Nombre: Alejandra Ayala

NRC: 2562
Anlisis estratgico
Una vez establecido el diagnstico de la empresa, es necesario el anlisis de cada uno de los
factores y determinar si estos representan una oportunidad, de ser as elaborar una estrategia
que permita su aprovechamiento, y si es una amenaza preparar medidas preventivas que
impidan una afectacin grave en nuestro negocio; a este proceso se lo conoce como anlisis
estratgico.
1. Qu es?
Consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y evolucin de las factores
externos e internos que afectan a la empresa, es decir, del entorno y de los recursos y
capacidades de la organizacin. Este anlisis sirve para que la organizacin conozca en
cada momento su posicin ante su reto estratgico. 1Una vez recogida la informacin
necesaria no slo del movimiento de la empresa, sino tambin de los factores que causan
afectacin

directamente

es

necesario

establecer

estrategias

que

mejoren

el

posicionamiento del negocio.

1.1.

Matriz de accin FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las

oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran
1 http://educativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2771/html/42_anlisi
s_estratgico.html RECUPERADO EL 24/11/2016 a las 7:53 a.m.

en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias
y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de
DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO.
Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y
convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes,
tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. 2Aqu se unen dos factores
positivos, por una parte las fortalezas del negocio y cmo stas logran el aprovechamiento
de las oportunidades del ambiente.
1.2.

Matriz de accin DA

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotar dichos oportunidades.3En este punto podemos
determinar las debilidades que impiden aprovechar las oportunidades anteriormente
especificadas, y amenazas que pueden afectar gravemente a la empresa, que incluso
podran representar el quiebre de la misma.
1.3.

Matriz de accin FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las
amenazas del entorno externo.4Determinar las fortalezas que puedan mermar posibles
situaciones externas que causen repercusiones negativas en el negocio.
2 http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm
24/11/2016 a las 8:00 a.m.

RECUPERADO EL

3 http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm
24/11/2016 a las 8:09 a.m.

RECUPERADO EL

4 http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm
24/11/2016 a las 8:14 a.m.

RECUPERADO EL

1.4.

Matriz de accin DO

Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria.5
1.5.

Matriz de sntesis estratgica

Son representaciones que sintetizan algunos de los factores, parmetros o

caractersticas ms relevantes para seleccionar el tipo de estrategia mas apropiada en
funcin de los objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los recursos y
capacidades de la empresa.6Resumen los principales elementos que determinan la
estrategia ms factible que podra emplear la empresa.
Las matrices combinan factores internos del negocio con otros externos del negocio o
concernientes
Hay

al
dos

sector

industria
tipos

en

el

cual

de

opera.
matrices:

1- De posicionamiento: ofrecen una imagen de la posicin global de una organizacin o

de alguno de sus negocios con referencia al mercado o entorno en el cual opera.
2- Matrices de evaluacin: posicionando o no el negocio, ofrecen una valoracin de
algunos aspectos de la organizacin internos (F y D) o externos (O y A), que
proporcionan una orientacin acerca del tipo de accin estratgica ms acorde con esa
realidad apreciada, prevista o valorada.7 El primer mtodo es mucho ms general, ya

5 http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm RECUPERADO EL:

24/11/2016 a las 8:18 a.m.
6 http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisisestrategico.html RECUPERADO EL 24/11/2016 a las 8:25 a.m.
7 http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisisestrategico.html RECUPERADO EL 24/11/2016 a las 8:28 a.m.

que se enfrasca nicamente en el ambiente externo, mientras que el segundo especifica

aspectos internos y fuera de la empresa.
Las limitaciones de las matrices son:

Derivan del carcter sesgado, parcial, limitado y subjetivo de la informacin.

Los datos de la competencia son incompletos.
Los conocimientos del entorno son imperfectos.8

Las matrices son solo herramientas de diagnstico y nunca hay que considerarlas
criterios de decisin. Permiten elaborar pronsticos orientativos.
1.6.

Matriz de Evaluacin Interna (EFI)

La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas de
las empresas. Es una herramienta analtica de formulacin de estrategia qua resume y
evala las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas,
produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo.
Para desarrollar esa matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la apariencia de ser
un enfoque cientfico no debe creer que se trata de una herramienta todo poderosa.
Todas las herramientas analticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se
aplican indiscriminadamente.9Establecer la relacin entre los departamentos y cmo
afecta el desempeo de un rea, con respecto a la actividad de otra.

8 http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisisestrategico.html RECUPERADO EL 26/11/2016 A LAS 8:35 a.m.

9
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/polilibros/P_proceso/Planeacion_y_Control
_Estrategio_Lic_Enrique_Lopez_Berzunza/UMD/Unidad%20IV/44.htm RECUPERADO EL
26/11/2016 a las 8:46 a.m.

10

Por medio de esta matriz se determina en qu medida puede afectar al negocio una
debilidad o fortaleza.
1.7.

Matriz de Evaluacin Externa (EFE)

El objetivo de esta matriz es permitir a los estrategas resumir y evaluar informacin

econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica,
tecnolgica y competitiva de la empresa bajo estudio.
La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el
proceso de la auditoria externa. Abarque un total entre diez y veinte factores, incluyendo
tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta
lista primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico
posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el

10
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/polilibros/P_proceso/Planeacion_y
_Control_Estrategio_Lic_Enrique_Lopez_Berzunza/UMD/Unidad%20IV/44.htm
RECUPERADO EL 24/11/2016 a las 8:51 a.m.

xito. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su
vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito
con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la
media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en
la eficacia de las estrategias de la empresa.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin
ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organizacin.11
1.8.

Aplicacin de la Matriz BCG

Con el objetivo de analizar la posicin estratgica de un producto o una Unidad

Estratgica de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesora gerencial el Boston
Consulting Group, crea el modelo de anlisis de la cartera de negocios, tambin
conocida como anlisis de Portafolio12Esta matriz analiza la clase de productos que
posee una empresa y el posicionamiento de stos en el mercado, es decir de qu manera
captan los clientes la funcionalidad del bien o servicio.

11 https://sdad-uvm.wikispaces.com/file/view/MEFE%20y%20MEFI.pdf
RECUPERADO EL 24/11/2016 a las 8:54 a.m.
12 http://www.gestiopolis.com/matriz-bcg-o-de-crecimiento-participacion-casoaplicado/ RECUPERADO EL 26/11/2016 a las 8:57 a.m.

13

El proceso de esta matriz consiste en: el producto empieza como un signo de

interrogacin, es decir como recin es lanzado, no se puede determinar las reacciones de
los clientes ante el bien o servicio, de ah viene el producto estrella; donde el producto es
de alta inversin y alta participacin; el producto vaca es cuando el bien disminuye su
participacin en el mercado porque el tiempo ha pasado y la novedad del mismo tambin
ha disminuido; y por ltimo el producto perro donde existe baja participacin.
1.9.

Aplicacin de la Matriz General Electric

Se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve cuadrantes
distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce ms como el enfoque de
13 http://www.gestiopolis.com/matriz-bcg-o-de-crecimiento-participacion-casoaplicado/ RECUPERADO EL 26/11/2016 A LAS 9:03 a.m.

la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posicin competitiva de

la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Tcnicas de
Portafolio para el anlisis de la competencia.14
El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UENs se clasifican con respecto
a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que
las conforman, como se ver a continuacin:

15

Determina el posicionamiento del producto y lo que debera hacerse en caso de que su

participacin sea mnima.
1.10.

Matriz PEYEA

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se

ilustra a continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2.
Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la
14 http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc059.htm RECUPERADO: 24/11/2016
a las 9:15 a.m.
15 http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc059.htm RECUPERADO: 24/11/2016
a las 9:16 a.m.

matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja
competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de
la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de
la de la posicin estratgica de la organizacin.16

17

Esta matriz es diferente a las anteriormente mencionadas, estudia y analiza la naturaleza

de la estrategia, ya que una vez establecido los factores internos y externos se puede
identificar el tipo de plan que la empresa requiere.
En conclusin existen diferentes matrices, con distintos objetivos; pero cada herramienta
complementa otra, ya que para la realizacin de un plan estratgico adecuado; es

16 http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm RECUPERADO EL
26/11/2016 a las 9:21 a.m.
17 http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm RECUPERADO EL
26/11/2016 a las 9:22 a.m.

necesario considerar todos los elementos que conforman una empresa como: su
productos, ambiente interno, externo y su tipo de estrategia.