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Criatividade

Aplicada
Habilidades e tcnicas essenciais para a
criatividade, inovao e soluo de problemas

Jairo Siqueira

Criatividade Aplicada
Jairo Siqueira, fevereiro de 2012
3 edio

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Criatividade Aplicada
Habilidades e tcnicas essenciais para a
criatividade, inovao e soluo de problemas
roblemas

Jairo Siqueira
Engenheiro, com mais de 30 anos de
vivncia empresarial em cargos executivos
na USIMINAS, Vale, Sul Amrica Seguros
e Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear,
e como consultor em gesto estratgica,
gesto e melhoria da qualidade e inovao
de processos empresariais. Atuando como
consultor
tor e instrutor desde 1993 tem
participado em importantes projetos de
inovao e desenvolvimento organizacional
em setores diversos como alimentos,
energia,
logstica,
metal
metal-mecnica,
minerao, petrleo, sade e seguros.
Estes projetos incluem organizaes como a
ANVISA, Agncia Nacional de Petrleo,
Air BP do Brasil, ApexBrasil, EBSE
Solues de Engenharia, Eletronuclear, ECT, Embratel, Furnas,
Furnas, Hospital Samaritano
Samaritano,
Hypermarcas, INB Indstrias Nucleares do Brasil, Ministrio
Ministrio da Sade, Ministrio da
Justia, Ministrio do Planejamento, Perdigo, Sul Amrica Seguros e Kreditanstalt fr
Wiederaufbau - KfW.
Desenvolvimento de metodologias e treinamentos em Criatividade e Inovao,
Planejamento Estratgico, Gesto de Mudanas,
Mudanas, Gesto da Qualidade, Gesto e
Melhoria de Processos e Negociao. Certified Six Sigma Champion pelo Juran
Institute e Certified Quality Lead Assessor pelo STAT-A-Matrix
STAT
Institute.

Siqueira
Assessoria Empresarial

http://CriatividadeAplicada.com
siqueira@criatividadeaplicada.com

ndice
Introduo

Seo I - O Processo Criativo

O que a criatividade

O processo criativo

Bloqueios criatividade

12

As 10 atitudes das pessoas muito criativas

14

Criatividade e intuio

17

A arte das perguntas criativas e desafiadoras

19

Seo II - Ferramentas de Criatividade

24

Tcnicas de criatividade

25

Mapa Mental

27

Brainstorming

32

O Mtodo Delphi

39

Questionamento de Suposies

43

Desafio e Provocao

46

Analogia e Metfora

48

Leque Conceitual

51

SCAMPER

55

Anlise de Atributos

58

Nove Janelas

61

Pensamento Inventivo Sistematizado

65

Seo III Desenvolvimento e Seleo de Ideias

72

A Tragdia das Ideias Perdidas

73

Critrios para Avaliao de Solues Criativas

75

Matriz de Classificao de Ideias

76

PNI: Positivo, Negativo e Interessante

78

Anlise do Campo de Fora

80

Diagrama de Afinidades

82

Matriz Decisria

84

Seo IV - Soluo Criativa de Problemas

86

Soluo Criativa de Problemas - SCP

87

Preparao para o SCP

89

Entendimento do desafio

92

Gerao de ideias

97

Preparao para a ao

98

Anexo - Modelo para Planejamento da Implementao

101

Seo V Transformando Ideias em Aes

102

Como transformar ideias em aes

103

Definio do objetivo

104

O plano de ao

106

Viabilizando a mudana

108

O gerenciamento da execuo

110

Bibliografia

112

Introduo
Acredito que tornar-se um pensador mais criativo muito importante, como tambm
possvel para todas as pessoas, tanto para os jovens estudantes, como para os
profissionais dos diversos setores da atividade humana.
Tornar-se mais criativo significa ampliar e desenvolver as habilidades de soluo de
problemas e de aproveitar as oportunidades que surgem no dia a dia. Isto implica no
domnio de algumas tcnicas, ferramentas e estratgias que nos ajudam a entender os
desafios, a gerar ideias para lidar com estes desafios, a selecionar as melhores opes
e a planejar e implementar com sucesso as aes de melhoria ou inovao.
Nos ltimos sessenta anos, um grande nmero de estudiosos tem trabalhado na
criao de algumas dezenas de ferramentas de criatividade. H uma vasta gama de
recursos que refletem uma notvel diversidade de estilos e abordagens. Neste livro,
apresento uma seleo de ferramentas de criatividade que considero essenciais e
suficientes para a maioria das situaes relacionadas melhoria e inovao de
produtos, servios e processos. As ferramentas selecionadas tm sido usadas com
sucesso tanto na indstria, como tambm no comrcio, publicidade, governo,
educao, lazer e outros setores.
Estas ferramentas tm ajudado indivduos e equipes a gerarem uma grande variedade
de ideias interessantes, ou a elaborar e tornar as ideias mais ricas e completas. Elas
fornecem um meio estruturado para combinar intuio, imaginao, conhecimentos e
experincias na gerao de ideias inovadoras. Fornecem a matria prima para desafios
intelectuais mais complexos e para aes bem sucedidas na realizao de objetivos
diversos, como:

Melhorias radicais ou desenvolvimento de novos processos, produtos ou


servios.
Melhorias da qualidade e da produtividade.
Solues criativas de problemas crnicos como desperdcios, reclamaes
constantes de clientes, erros persistentes, etc.
Aes corajosas e inovadoras para tratar importantes questes sociais,
econmicas e ambientais ainda no equacionadas e causadoras de pobreza,
injustias, conflitos e insegurana.

Eu o convido a aplic-las e a compartilhar conosco suas experincias e resultados.


Jairo Siqueira
siqueira@criatividadeaplicada.com
http://CriatividadeAplicada.com

Seo I
O Processo Criativo

O que a Criatividade?
O que vem sua mente quando voc pensa sobre a criatividade? Muitos pensam em
pessoas muito especiais e que a criatividade envolve talentos extraordinrios. Associam
criatividade com as artes, com a cincia e grandes invenes. Pensam em Leonardo da
Vinci, Mozart, Einstein, Picasso, Santos Dumont, Henry Ford e Steve Jobs. Estas
pessoas certamente realizaram coisas notveis, com impactos profundos e duradouros
sobre nossas vidas. Mas h outras valiosas expresses de criatividade que se
incorporaram ao nosso cotidiano, mas que no so lembradas quando se fala em
criatividade. Muito do que voc hoje olha como trivial e corriqueiro, j foi considerado
uma notvel inveno na ocasio de sua introduo. Refiro-me a invenes simples,
mas que se tornaram indispensveis, como a tesoura, o lpis, o carrinho de
supermercado, etc. Da mesma forma, presenciamos diariamente valiosas expresses
de criatividade em todos os setores de atividade como artesanato, indstria, comrcio,
cinema, medicina, etc.
Esta diversidade de manifestaes criativas explica as dezenas de definies para o
termo criatividade. A criatividade tem significados distintos para diferentes pessoas e
pode ser definida segundo a perspectiva limitada de diferentes disciplinas como
negcios, cincias, msica, artes plsticas, teatro, dana e arquitetura.
Numa perspectiva bastante abrangente, a criatividade pode ser definida como o
processo mental de gerao de novas ideias por indivduos ou grupos. Uma nova ideia
pode ser um novo produto, uma nova pea de arte, um novo mtodo ou a soluo de
um problema. Esta definio tem uma implicao importante, pois, como processo, a
criatividade pode ser estudada, compreendida e aperfeioada. Ela tira da criatividade
aquela urea de um evento mgico, mstico e transcendental; um beijo de Deus na sua
testa.
Ser criativo ter a habilidade de gerar ideias originais e teis e solucionar os
problemas do dia a dia. olhar para as mesmas coisas como todo mundo, mas ver e
pensar algo diferente. O balo de ar quente foi inventado pelos irmos Joseph e
Etienne Montgolfier em 1783. A ideia teria ocorrido a Joseph ao ver a camisola de sua
mulher levitar, depois que ela a colocara diante do forno para secar. Da teria surgido a
ideia de construir um grande invlucro de papel e seda em forma de pra, com uma
abertura na base para ser inflado com a fumaa de palha queimada. Milhes de
pessoas j tinham visto este fenmeno, mas somente os irmos Montgolfier tiraram
proveito prtico desta observao. Eles viram muito mais do que uma camisola
flutuando isto criatividade.

Inovao e criatividade so a mesma coisa?


A resposta no. Criatividade pensar coisas novas, inovao fazer coisas novas e
valiosas. Inovao a implementao de um novo ou significativamente melhorado
produto (bem ou servio), processo de trabalho, ou prtica de relacionamento entre
pessoas, grupos ou organizaes. Os conceitos de produto, processo e prtica so
totalmente genricos, se aplicando a todos os campos da atividade humana, como
indstria, comrcio, governo, medicina, engenharia, artes, entretenimento, etc. O
termo implementao implica em ao: s h inovao quando a nova ideia julgada
valiosa e colocada em prtica. Os irmos Montgolfier transformaram a observao de
uma camisola flutuando num balo isto inovao.

Nem sempre a inovao o resultado da criao de algo totalmente novo, mas, com
muita frequncia, o resultado da combinao original de coisas j existentes. A
inveno do radar uma combinao de elementos conhecidos: ondas de rdio,
amplificadores e osciloscpios. Algumas importantes inovaes consistem na criao de
novos usos para objetos e tecnologias existentes. Um bom exemplo o uso da
Internet pelos bancos, permitindo aos clientes o acesso remoto aos servios bancrios.
Outro exemplo: o uso do telefone celular para monitoramento de portadores de
doenas cardacas.

Como as ideias surgem?


Muitos acreditam que as pessoas criativas tm algo de mgico e que suas ideias
surgem de repente e do nada, frutos de um momento misterioso e inexplicvel, ou de
um feliz acidente. Algumas ideias surgem de so frutos do acaso, mas esta no a
regra. Thomas Alva Edison, um dos maiores inventores de todos os tempos, tinha uma
viso totalmente diferente do processo criativo: O gnio 99% transpirao e 1%
inspirao. Eu nunca criei algo de valor acidentalmente, nem fiz nenhuma de minhas
invenes por acidente. Elas surgiram do trabalho. Pablo Picasso tambm tem idntica
opinio: A inspirao existe, mas ela deve encontr-lo trabalhando.

Basta olhar para a biografia dos gnios para ver que genialidade uma
qualidade desenvolvida com esforo, disciplina e rigor.
Gnios
descobrem sua habilidade natural e trabalham duro, durante longos
anos, para desenvolver o que h de melhor nessa sua habilidade. Foi
isso que levou Michelangelo a dizer que, se as pessoas soubessem o
esforo necessrio para lev-lo aonde ele chegou, no o chamariam de
gnio. Jacob Ptry, filsofo.
O que vale para os gnios vale para todos que querem desenvolver suas habilidades
criativas. O primeiro passo entender que as ideias criativas no surgem por passes
de mgica, por uma centelha mental ou por acidente; isto pode acontecer, mas como
exceo e no como regra geral. O processo criativo exige esforo e nem sempre as
ideias nascem prontas, perfeitas e acabadas; muitas vezes elas surgem de ideias
simples e incompletas, simples esboos que precisam ser elaborados, combinados e
melhorados. Grandes ou simples, as ideias nascem de um processo que pode ser
estudado, aperfeioado, ensinado e replicado.
Uma pergunta que surge naturalmente neste ponto: Todos ns podemos usufruir do
conhecimento deste processo criativo, ou somente algumas mentes privilegiadas?
Hoje, h uma ampla concordncia sobre a resposta a esta pergunta: Sim, todos
podemos usufruir do conhecimento e domnio do processo criativo e desenvolver nossa
capacidade de gerar ideias originais e inovadoras. Para entender melhor esta
afirmao, faz-se necessrio refletir um pouco sobre como nossa criatividade natural
tem sido submetida a um processo de inibio ao longo de nossas vidas.

O declnio da criatividade natural


Desde o momento em que ensaiamos nossos primeiros passos, tem incio um sutil e
inconsciente movimento de inibio de nossa criatividade natural. Primeiro em casa,
depois na escola e no trabalho somos instados a andar em terreno j conhecido, seguir
a tradio e no fazer marolas.

Este processo tem seu lado positivo, pois a vida em sociedade requer a observao de
certas regras e costumes. No entanto, traz um efeito secundrio pernicioso: o lento,
mas inexorvel, bloqueio de nossa curiosidade, imaginao e engenhosidade.
No livro Ponto de Ruptura e Transformao, George Land e Beth Jarman relatam os
resultados de testes realizados com um grupo de 1.600 crianas nos EUA. O estudo se
baseou nos testes usados pela NASA para seleo de cientistas e engenheiros
inovadores. No primeiro teste as crianas tinham entre 3 e 5 anos e 98%
apresentaram alta criatividade; o mesmo grupo foi testado aos 10 anos e este
percentual caiu para 30%; aos 15 anos, somente 12% mantiveram um alto ndice de
criatividade. Teste similar foi aplicado a 280.000 adultos e somente 2% se mostraram
altamente criativos.
George Land e sua parceira Beth Jarman concluram que aprendemos a ser nocriativos. O declnio da criatividade no devido idade, mas aos bloqueios mentais
criados ao longo de nossa vida. A famlia, a escola e as empresas tm tido sucesso em
inibir o pensamento criativo. Esta a m notcia. A boa notcia que as pesquisas e a
prtica mostram que este processo pode ser revertido; podemos recuperar boa parte
de nossas habilidades criativas. Melhor ainda, ns podemos impedir este processo de
robotizao.
O desenvolvimento da criatividade requer que abandonemos nossa zona de conforto e
nos libertemos dos bloqueios que impedem o pleno uso de nossa capacidade mental.
Nas palavras do poeta Guillaume Apollinaire, temos de perder o medo de voar:

Cheguem at a borda, ele disse.


Eles responderam: Temos medo.
Cheguem at a borda, ele repetiu.
Eles chegaram.
Ele os empurrou... e eles voaram.
claro que alguns mais talentosos tero mais facilidade em dominar o processo
criativo e gerar ideias extraordinrias, mas a humanidade no carece somente de
grandes ideias. Nosso dia a dia se tornou mais agradvel, produtivo e seguro graas a
uma mirade de pequenas, mas indispensveis invenes, como o parafuso, a chave de
fenda, a escova de dentes, a escada e muitos outras, sem as quais a vida moderna
seria menos confortvel e produtiva.

O desenvolvimento da criatividade
Assumindo, ento, que ns nascemos com o dom natural da criatividade, surgem
algumas perguntas prticas: Como podemos desenvolv-la? O que este processo
criativo e como domin-lo?
O desenvolvimento da criatividade individual envolve os seguintes elementos:

Compreenso do processo criativo.


Identificao dos bloqueios criatividade e das habilidades e atitudes para
superar estes bloqueios.
Domnio de tcnicas e ferramentas usadas para apoiar a gerao de ideias e de
solues originais e inovadoras.

Nas pginas seguintes, apresentaremos estes elementos numa sequncia que facilita a
compreenso de suas interligaes e como podem ser utilizados para o aprimoramento
das habilidades criativas.

O processo criativo
Algumas pessoas veem a criatividade como uma atividade relativamente no
estruturada de pular em torno de ideias at se deparar com a ideia certa. Embora isto
funcione para algumas pessoas, muitas situaes da vida real requerem uma
abordagem mais estruturada. A liberdade para experimentar essencial para a
criatividade, como tambm alguma disciplina para assegurar objetividade e
consistncia.
Seja qual for o nvel de estruturao adotado, o processo criativo se fundamenta em
trs princpios: ateno, fuga e movimento. O primeiro princpio nos diz: concentrese na situao, oportunidade ou problema; o segundo: escape do pensamento
convencional; o terceiro: d asas sua imaginao. Estas trs aes mentais formam
uma estrutura integrada em que se baseiam todos os mtodos de pensamento criativo.
As diferenas entre os diversos mtodos encontrados na literatura especializada esto
na nfase dada a cada um destes princpios e nas ferramentas usadas.
Ateno: O processo criativo comea pela percepo de que h uma oportunidade de
se criar algo novo e valioso ou pelo sentimento de que h um problema a ser
resolvido. Ao concentrarmos nossa ateno no problema ou oportunidade, preparamos
nossa mente para romper com a realidade existente e se abrir para a percepo de
possibilidades e conexes que normalmente no enxergamos. Ateno a mais
poderosa das ferramentas de nossa mente; a originalidade de nossa ideias depende de
como usamos nossa ateno e da extenso em que nos envolvemos emotiva e
racionalmente com o desafio em questo.
Se estivermos explorando oportunidades, voltamos nossa ateno para o que no
funciona ou pode ser aperfeioado:
O que difcil e complicado e pode se tornar fcil e simples?
O que lento e pode se tornar rpido, ou vice-versa?
O que pesado e pode se tornar leve e porttil?
O que instvel e pode se tornar estvel e confivel?
O que oneroso e pode se tornar mais econmico?
O que nocivo e perigoso e deve ser eliminado ou neutralizado?
O que est separado e pode ser combinado e unificado, ou vice-versa?
Muitas outras possibilidades em que usualmente no prestamos ateno.
At 1980, a indstria de computadores dirigia sua ateno para a mquina, como
torn-la mais potente. Apple e Microsoft focaram sua ateno no usurio, em como
tornar o computador mais acessvel e mais amigvel, revolucionando toda a indstria
de informtica.
A inovao implica encontrar solues criativas para as oportunidades que surgem de
se fazer algo diferente e melhor, criando vantagens sobre os concorrentes. Peter
Drucker identificou sete fontes de oportunidades de inovao a que devemos estar
atentos:

1. O inesperado: um sucesso inesperado, um fracasso inesperado ou um evento


inesperado podem sinalizar a existncia de uma oportunidade especial.
2. A incongruncia: uma discrepncia entre a realidade e o que todos assumem o
que pode ser, ou entre o que e o que deveria ser, pode criar uma oportunidade
de inovao.
3. As necessidades do processo: quando evidente um link fraco num
determinado processo, mas as pessoas se acomodam ao invs de fazer alguma
coisa, uma oportunidade se torna disponvel para a pessoa ou organizao que
desejar fornecer o link ausente.
4. Mudanas na indstria ou no mercado: a oportunidade para um produto,
servio ou abordagem inovadora ocorre quando as premissas bsicas da indstria
ou do mercado mudam, como as preferncias e gostos dos consumidores.
5. Demografia: mudanas no tamanho da populao, na distribuio das faixas
etrias, na composio da sociedade e nos nveis de emprego, educao e
rendimentos podem criar oportunidades de inovao.
6. Mudanas nas percepes, disposio e crenas: oportunidades de inovao
podem surgir quando as crenas, atitudes e percepes da sociedade mudam. Um
exemplo atual a crescente preocupao com a sustentabilidade e com a proteo
ao meio ambiente.
7. Novos conhecimentos: avanos no conhecimento cientfico e no cientfico
podem criar novos produtos e novos servios.
Se estivermos analisando um problema, concentramos nossa ateno para
compreender melhor a situao, suas diferenas e similaridades com outras situaes
conhecidas, as peculiaridades do problema analisado e suas possveis causas.
Procuramos entender a situao explorando respostas para as seguintes questes: O
que est acontecendo? Onde? Como? Quando? Por qu? Quem est envolvido?
Tanto no caso de explorao de oportunidades, quanto no caso de soluo de
problemas, devemos ficar atentos aos paradigmas, aos sentimentos e s suposies
que podem estar atuando sobre nossa percepo e entendimento da situao. A
verdadeira viagem do descobrimento no consiste na procura de novas paisagens, mas
em ter novos olhos Marcel Proust.
Fuga: Tendo concentrado nossa ateno na maneira como as coisas so feitas
atualmente, o segundo princpio do processo criativo nos chama a escapar
mentalmente dos nossos atuais modelos de pensamento. a hora de refletir sobre os
bloqueios mentais e derrubar as paredes que limitam nossa imaginao ao que sempre
fizemos e ao que confortvel e aparentemente seguro. Mesmo com a sobrevivncia
ameaada, muitas organizaes se apegam a prticas e modelos obsoletos, como
ilustrado no caso a seguir.
At o incio da dcada de 1970, as seguradoras no usavam a cobrana bancria para
receber os pagamentos dos segurados. A cobrana era feita pelos corretores que
visitavam mensalmente os segurados, recebiam os valores e os remetiam
seguradora. Como os corretores atrasavam as visitas, ou mesmo a remessa matriz,
os prazos de recebimento podiam chegar a alguns meses.
Com a inflao superando os 20% ao ms, este esquema se tornou insustentvel e a
cobrana bancria inevitvel. No entanto, apesar dos enormes prejuzos do modelo de

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cobrana via corretores, uma parcela significativa de dirigentes se posicionou contra a


cobrana bancria. Alegavam que, sem a visita mensal dos corretores, os segurados
no iriam ao banco para fazer os pagamentos e o seguro acabaria cancelado.
Sustentavam ainda que, sem o contato humano peridico, os segurados perderiam o
interesse em manter e renovar o seguro. Nenhuma destas suposies se confirmou.
A verdade que os hbitos, mais do que nossas habilidades, predominam na escolha
de nossos caminhos. Tendemos a trilhar sempre o mesmo vale que se torna cada vez
mais profundo e mais difcil de escapar. Voc no pode resolver um problema com a
mesma atitude mental que o criou - Albert Einstein.
Movimento: Simplesmente prestar ateno e escapar do modelo de pensamento
atual no sempre suficiente para gerar ideias criativas. Movimento, o terceiro
princpio nos leva a continuar a explorao e combinao de novas ideias. o
momento de dar asas imaginao e gerar novas opes, sem perder de vista os
propsitos do processo criativo. o momento de fazer conexes inslitas, de ver
analogias e relaes entre ideias e objetos que no eram anteriormente relacionados.
O conhecimento dos trs princpios do processo criativo abre o caminho para o
entendimento dos diversos mtodos e tcnicas de criatividade encontradas nos livros
dedicados ao tema. As tcnicas existentes tm a finalidade de nos auxiliar em pelo
menos um dos trs princpios. Diferentes mtodos resultam das diferentes
combinaes destas tcnicas. Dominando os trs princpios, Ateno, Fuga e
Movimento, voc pode criar o seu prprio mtodo, selecionando, combinando, ou
mesmo criando as tcnicas e ferramentas que mais se adaptam sua personalidade e
preferncias. Voc tambm pode adequar mtodos e tcnicas ao problema especfico
que est enfrentando.
A figura a seguir resume os trs princpios e apresenta um checklist do que voc deve
considerar na escolha de suas ferramentas de criatividade.

Ateno

Fuga

Movimento

A que?

De que?

Em que sentido?

Elementos da situao
atual.
Caractersticas, atributos e
categorias.
Diferenas e similaridades.
Suposies, padres e
paradigmas.
O que funciona e o que no
funciona.
Coisas em que no temos
prestado ateno.

Ideias dominantes.
Pensamento convencional.
Restries mentais atuais.
Julgamentos prematuros.
Barreiras e regras.
Suposies.
Experincias passadas.
Tempo e lugar.

No tempo e no espao.
A outro ponto de vista.
Do geral para o particular e
vice-versa.
Livre associao de ideias.
Explorar conexes entre
conceitos, tecnologias e
objetos.

Adaptado de Paul E. Plsek - Creativity, Innovation and Quality, ASQ Quality Press, 1997

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Bloqueios mentais
Bloqueios mentais so obstculos que nos impedem de
perceber corretamente o problema ou conceber uma
soluo. Pela ao destes bloqueios,
bloqueios nos sentimos
incapazes de pensar algo diferente, mesmo quando
nossas respostas usuais no funcionam mais. Alguns
bloqueios so criados por ns
ns mesmos: temores,
percepes, preconceitos, experincias, emoes, etc.
Outros so criados pelo ambiente: tradio, valores,
regras, falta de apoio, conformismo, entre outros.
Os bloqueios mentais podem ser classificados em cinco categorias:
Bloqueios culturais:: Barreiras que impomos a ns mesmos, geradas por presses da
sociedade, cultura ou grupo a que pertencemos. Eles nos levam rejeio do modo de
pensar de pessoas ou grupos diferentes. Alguns destes bloqueios:

Ns no pensamos ou agimos deste jeito


j
aqui.
Nosso jeito o certo.
Respeitamos nossas tradies.
No se mexe em time que est ganhando.

Bloqueios ambientais e organizacionais


organizacionais:: Resultantes das condies e do
ambiente de trabalho (fsico e cultural):
Distraes no ambiente de trabalho, reais ou imaginrias (interrupes, rudos,
telefone, e-mail).
Ambiente de trabalho opressivo, inseguro, desagradvel.
Atitudes inibidoras expresso de sentimentos, emoes, humor e fantasia.
Autoritarismo, estilos gerenciais inibidores.
Falta de apoio, cooperao e confiana.
Rotina estressante e inibidora.
Bloqueios intelectuais e de comunicao:
comunicao: Inabilidade para formular e expressar
com clareza problemas e ideias.
ias. Podem resultar de vrios fatores:
Falta de informao e pouco conhecimento sobre o problema
problema ou situao
analisada.
Informao incorreta ou incompleta.
Fixao profissional ou funcional, isto , procurar solues unicamente dentro
dos limites de sua especializao ou campo de atividade.
Crena de que para todo problema s h uma nica soluo vlida.
Uso inadequado ou inflexvel de mtodos para soluo de problemas.
Inabilidade para formular e expressar
expre
com clareza problemas e ideias.
ias.
Bloqueios emocionais:: Resultantes do desconforto em explorar e manipular ideias.
Eles nos impedem de comunicar
comunicar nossas ideias a outras pessoas. Alguns exemplos:
Medo de correr riscos; desde criana somos ensinados a ser cautelosos e no
falhar nunca.
Receio de parecer tolo ou ridculo.

Dificuldade em isolar o problema.


Desconforto com incertezas e ambiguidades.
Negativismo: procura prematura de razes para o fracasso, por que no vai dar
certo.
Inabilidade para distinguir entre realidade e fantasia.
Bloqueios de percepo: Obstculos que nos impedem de perceber claramente o
problema ou a informao necessria para resolv-lo. Inabilidade para ver o problema
sob diversos pontos de vista. Exemplos:
Esteretipos: ignorar que um objeto pode ter outras aplicaes alm de sua
funo usual. Gutenberg adaptou a prensa de uvas para imprimir livros; Santos
Dumont usou a corda de piano para substituir as pesadas e grossas cordas
usadas nos bales.
Fronteiras imaginrias: projetamos fronteiras no problema ou na soluo que
no existem na realidade.
Sobrecarga de informao: excesso de informaes e de detalhes que
restringem a soluo que pode ser considerada.
Os bloqueios so paredes invisveis que nos impedem de sair dos estreitos limites do
cubculo que construmos ao longo dos anos. Os tijolos desta parede so feitos de
nossos medos, frustraes, ansiedades e imposies da sociedade, famlia, colegas e
superiores. Quando de sentir paralisado e incapaz de pensar diferente, relaxe e
procure enxergar estes tijolos. A conscincia dos bloqueios mentais j meio caminho
andado no desenvolvimento de suas habilidades criativas.
Em muitas situaes, a inovao se constitui no abandono de alguns conceitos
arraigados e na procura de novas regras para o negcio. No questionamento de regras
intocveis esto as grandes oportunidades de inovao de processos e produtos. O
setor de transporte areo oferece alguns belos exemplos de rompimento com
suposies ultrapassadas e quebra de regras tradicionais:
a) As companhias areas abandonaram o paradigma de um preo nico e fixo
para um determinado trecho. J h algum tempo, as tabelas de tarifas areas
oferecem preos variados conforme o dia da semana, o horrio da viagem e a
ordem de reserva.
b) O bilhete de passagem area era um documento imprescindvel. Se fosse
perdido, a viagem estava comprometida. Hoje, basta apresentar a carteira de
identidade.
Hoje, pode parecer que so mudanas triviais, mas, na verdade, exigiram o
rompimento com regras vigentes h quase 100 anos. Essas regras tinham sido
estabelecidas com base em suposies que se tornaram inadequadas com o tempo por
uma ou vrias razes: inovaes tecnolgicas, mudanas de hbitos, mudanas na
legislao, presso da concorrncia, etc.

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As 10 atitudes das pessoas muito criativas


Nada pode impedir uma pessoa com a atitude mental correta de realizar seu objetivo;
nada na terra pode ajudar uma pessoa com a atitude mental errada. Thomas
Jefferson.
Criatividade no meramente uma questo de tcnicas e habilidades, mas sobretudo
de uma atitude mental no trato de problemas e de ideias. Mesmo para algum versado
nas tcnicas de criatividade, sem uma atitude mental correta estas tcnicas no
produziro resultados. Para serem eficazes, as tcnicas de criatividade precisam ser
acompanhadas de atitudes que nos levem a ver o mundo sob diferentes perspectivas a
vencer os bloqueios mentais e a trilhar caminhos nunca antes tentados. Algumas
atitudes mentais essenciais para o pensamento criativo so apresentadas a seguir.
1. Curiosidade
Criatividade requer uma disposio permanente para investigar, procurar entender e
obter novas informaes sobre as coisas que nos cercam. Para se tornar uma pessoa
mais criativa voc deve aprender a perguntar por que? e e se...? e incorporar estas
perguntas ao seu modo de vida. Infelizmente, com a maturidade perdemos aquela
atitude inquisitiva da infncia, quando no dvamos trgua aos nossos pais, querendo
saber o porqu sobre tudo. Faz-se necessrio estimular a volta desta curiosidade
natural, anulada pela escola, pela famlia e pelas empresas.
2. Confrontando desafios
As pessoas criativas no fogem dos desafios, mas os enfrentam perguntando como eu
posso superar isto?. Elas tm uma atitude positiva e veem em cada problema uma
oportunidade de exercitar a criatividade e conceber algo novo e valioso.
3. Descontentamento construtivo
As pessoas criativas tm uma percepo aguda do que est errado no ambiente em
volta delas. Contudo, elas tm uma atitude positiva a respeito desta percepo e no
se deixam abater pelas coisas erradas. Ao contrrio, elas transformam este
descontentamento em motivao para fazer algo construtivo. Santos Dumont era um
entusiasta dos bales, mas no estava satisfeito com suas limitaes e no descansou
at inventar uma aeronave dirigvel.
4. Mente aberta
Criatividade requer uma mente receptiva e disposta a examinar novas ideias e fatos.
As pessoas criativas tm conscincia e procuram se livrar dos preconceitos, suposies
e outros bloqueios mentais que podem limitar o raciocnio. Certamente no podemos
quebrar todas as regras, mas na soluo de problemas e na inovao importante
questionar as regras, especialmente quando elas aprisionam nossa mente a velhos
hbitos e modos de pensar. Muitas vezes, para seguir adiante necessrio abandonar
a estrada principal e tentar caminhos nunca percorridos

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5. Flexibilidade
As pessoas muito criativas so hbeis em adotar diferentes abordagens na soluo de
um problema. Elas sabem combinar ideias, estabelecer conexes inusitadas e gerar
muitas solues potenciais. Elas adoram olhar as coisas sob diferentes perspectivas e
gerar muitas ideias.
6. Suspenso do julgamento
O julgamento prematuro o caminho certo para bloquear a criatividade. Imaginar e
criticar ao mesmo tempo, como dirigir com o p no freio. As pessoas criativas sabem
que h um tempo para desenvolver ideias e outro para julg-las. Elas tm conscincia
que toda ideia nasce frgil e precisa de tempo para maturar e revelar seu valor e
utilidade antes de ser submetida ao julgamento. No trabalho em equipe, deve-se ficar
atento e combater vigorosamente os comportamentos que inibem a criatividade,
desencorajam as contribuies dos participantes e minam o esprito de equipe.
7. Sntese
Olhe as rvores, sem perder a viso da floresta. A capacidade de se concentrar nos
detalhes sem perder de vista o todo uma habilidade fundamental das pessoas
criativas. A viso do todo lhe d os caminhos para estabelecer conexes entre
informaes e ideias aparentemente desconexas.
8. Otimismo
Henry Ford resumiu bem as consequncias de nossas atitudes: Seja acreditando que
voc pode, seja que no pode, voc estar provavelmente certo. Pessoas que
acreditam que um problema pode ser resolvido acabam por encontrar uma soluo.
Para elas nenhum desafio to grande que no possa ser enfrentado e nenhum
problema to difcil que no possa ser solucionado.
9. Perseverana
Experimentar e ter alguns fracassos faz parte do processo de inovao. As pessoas
muito criativas no desistem facilmente de seus objetivos e persistem na busca de
solues, mesmo quando o caminho se mostra longo e os obstculos parecem
intransponveis. Com muita frequncia, a procura de uma soluo criativa requer
determinao e pacincia. Ouamos o Professor Sir Harold Kroto, prmio Nobel de
Qumica: Nove entre dez de meus experimentos falham, e isto considerado um
resultado muito bom entre os cientistas.
oportuno lembrar tambm as palavras do historiador grego Herdoto que viveu no
sculo V AC: Alguns desistem de seus projetos quando esto quase atingindo seus
objetivos; enquanto outros, pelo contrrio, obtm a vitria empregando, no ltimo
momento, esforos mais vigorosos do que antes.
10. Eterno aprendiz
Frequentemente, a soluo criativa nasce de combinaes inusitadas, estabelecendo
analogias e conexes entre ideias e objetos que no pareciam ter qualquer relao
entre si. A matria prima para estas analogias e conexes so os fatos observados e os

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conhecimentos e experincias anteriores que a pessoa traz consigo. atravs de seu


patrimnio cultural que cada pessoa pode dar seu toque de originalidade. Este
patrimnio cultural nasce e se alimenta de uma atitude de insacivel curiosidade e de
prazer em aprender coisas novas.
Quais destas atitudes mentais caracterizam sua maneira de lidar com seus desafios?
Quais so seus pontos fortes? Quais atitudes voc precisa desenvolver para fortalecer
sua criatividade? Focalize naquelas que voc considera essenciais para o
aprimoramento de sua criatividade e prepare um plano de ao. Mas tenha sempre em
mente que atitudes no so mudadas de um dia para outro. Isto requer disciplina,
pacincia e perseverana. Pode ser difcil, mas o prmio alto.

16

Criatividade e intuio
Em muitas situaes, nem sempre dispomos de informaes suficientes para a tomada
de deciso, seja pela dificuldade, seja pelos altos custos envolvidos na obteno de
dados. H tambm situaes em que as informaes disponveis apontam para vrios
caminhos, todos considerados vlidos, tornando a deciso muito difcil. Em outras
ocasies, a situao exige decises muito rpidas, sem tempo para anlises mais
profundas e estruturadas. Nestas situaes, temos de agir com base em nossa
experincia e numa voz interior que nos diz o que deve ser feito, qual o melhor
caminho a seguir.
Esta voz interior chamada de intuio, frequentemente mal compreendida e
confundida com magia e paranormalidade; s vezes renegada e outras vezes usada
temerariamente. Assim sendo, antes de prosseguirmos prudente deixar claro qual o
significado de intuio adotado aqui:
Intuio: 1. Julgamento feito com base em informaes incompletas;
conhecimento ou sentimento resultante de processos mentais ou sensoriais
inconscientes. 2. Ato de ver, perceber, discernir; percepo clara ou imediata;
discernimento. 3. Ato ou capacidade de pressentir, pressentimento.
Sem nenhuma dvida, a intuio tem um papel importante no processo de deciso e
no avano do conhecimento. Como explicar, por exemplo, que o filsofo grego
Demcrito, que viveu de 460 AC a 370 AC, tenha concebido a teoria atmica, segundo
a qual tudo o que existe composto por elementos indivisveis chamados tomos, mais
de vinte sculos antes da inveno dos recursos tecnolgicos que permitiram estudar a
estrutura da matria.

Intuio e anlise: o par perfeito


Descobertas recentes de como a mente trabalha derrubaram a velha concepo de que
anlise e intuio so duas funes separadas que ocorrem em duas diferentes partes
do crebro. Na nova viso, anlise e intuio so to entrelaadas que impossvel
separ-las. Elas esto juntas em todas as situaes. No h boa anlise sem intuio,
e nem boa intuio sem anlise. Alguns cientistas denominam o novo modelo do
crebro de memria inteligente, onde a anlise coloca elementos em seu crebro e a
intuio os retira e os combina para criar algo novo ou tomar uma deciso. Fonte:
Coup DOeil: Strategic Intuition in Army Planning, William Duggan, Columbia Business
School.
Memria inteligente o processo de raciocnio geralmente inconsciente e instantneo
que conecta fragmentos de memria e de conhecimento a fim de gerar novas ideias.
a memria que nos ajuda a tomar as decises do dia a dia, que nos traz a lembrana
de uma boa piada e que nos d aquela ideia brilhante para a soluo de um problema.
A memria inteligente atua fazendo as conexes entre as experincias individuais e as
informaes armazenadas no nosso crebro. medida que amadurecemos, e
agregamos mais experincias e conhecimento, a memria inteligente se torna mais
forte e mais rpida; a nossa intuio se torna mais refinada, mais verstil e mais
confivel.

17

Foras e fraquezas da intuio


A intuio tem tido um papel extraordinrio no desenvolvimento das artes, cincia e
tecnologia. Sua importncia tem sido reconhecida por cientistas, filsofos, artistas,
homens de negcio e atletas, entre outros. Contudo, ela no perfeita e infalvel,
como alguns acreditam e apregoam. A confiana exagerada na nossa intuio pode
nos levar ao desastre. O melhor conselho sobre intuio: confie, mas verifique. Voc
no deve enganar a si prprio e adote sempre a premissa de que voc a pessoa mais
fcil de ser enganada.
Outro conselho: eduque sua intuio. Sim, ela pode ser educada. Quanto mais
conhecimento e experincia voc acumular, mais rica a sua bagagem cultural e mais
poderosa e confivel a sua intuio. Ao contrrio do que alguns pensam, a intuio no
o substituto para a ignorncia e desconhecimento dos fatos. Nestes casos, a
designao mais certa palpite irresponsvel.
Concluso: a intuio tem um papel fundamental no processo criativo. a intuio que
faz a conexo entre as informaes resultantes da anlise do problema com as
experincias e conhecimentos armazenados no nosso crebro. esta conexo que
resulta naquele toque pessoal de originalidade na soluo de problemas. A intuio
tambm nos permite superar as lacunas de informao que possam ocorrer na fase
analtica.

18

A arte das perguntas criativas e desafiadoras


Somos criaturas de hbitos e tendemos frequentemente a ignorar os sinais de
mudana e permanecer na nossa zona de conforto. Por comodidade, arrogncia ou
receio, fechamos os olhos para as incongruncias em nossos mtodos de trabalho,
falhamos em ver oportunidades e rejeitamos ideias que depois nossos competidores
exploram com sucesso. Surpreendidos por nossa ingenuidade e falta de viso, s nos
resta perguntar: Por que no pensamos nisso? Mas, em seguida voltamos a nossa
zona de conforto e aos modelos habituais de pensamento, repetindo as ideias de
sempre.
Hoje em dia, quando a inovao permanente se tornou um dos fatores essenciais para
o sucesso e sobrevivncia das organizaes, a expresso pensar fora da caixa
(thinking outside the box) se tornou o mantra de muitos profissionais dedicados
criatividade e inovao. Pensar fora da caixa significa pensar diferente, de forma no
convencional, romper com os paradigmas e ideias dominantes.
Mas como escapar da caixa? Como levar nosso raciocnio para outro nvel de
pensamento? A resposta est nas perguntas que fazemos, no modo como formulamos
nossos desafios. Para escapar da caixa precisamos de perguntas vigorosas que
somente podem ser respondidas fora dos paradigmas dominantes, muito alm das
restries impostas pela maneira atual de pensar. Perguntas cujas respostas explorem
novos caminhos e possibilidades, e no que justifiquem as suposies e limitaes da
situao vigente. Perguntas tmidas fornecem respostas dentro da caixa, perguntas
vigorosas libertam nossa imaginao.

Por que no fazemos boas perguntas?


Nossas habilidades criativas dependem de nossa capacidade de pensar, que por sua
vez depende de nossa habilidade de questionar no somente nossas prticas, mas
tambm nossas crenas e suposies. Devemos aprender a questionar os limites de
nosso pensamento; precisamos repensar nossa maneira de pensar. Resumindo, a
qualidade de nossas perguntas determina a qualidade de nossa criatividade. No h
respostas boas e inovadoras para perguntas fracas e tmidas.
Se fazer boas perguntas essencial, porque no dedicamos mais tempo e energia na
criao de perguntas criativas e desafiadoras? As principais razes esto na nossa
educao e nas prticas gerenciais de muitas organizaes.
A cultura que orienta nossa educao focaliza mais o aprender a resposta certa,
atravs da memorizao de respostas prontas, ao invs de valorizar a arte de formular
a pergunta certa. Testes, exames e concursos reforam o valor de ter a resposta
certa. Professores dogmticos se preocupam mais em disseminar suas convices do
que desenvolver as habilidades de raciocinar e questionar em seus alunos. Algum j
disse: No a resposta que nos ensina, mas a pergunta.
As prticas gerenciais nas organizaes no mostram muita tolerncia para as mentes
criativas e questionadoras. Essas prticas valorizam mais aqueles que agem rpido e
dentro das regras estabelecidas, mesmo que as causas dos problemas permaneam
intocadas e as solues tenham efeitos transitrios. O ritmo rpido dos negcios
reduz o tempo disponvel para explorar novas possibilidades e oportunidades de
inovao. O futuro acaba sacrificado pela correria do dia a dia, as urgncias no

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deixam espao para as coisas importantes e as perguntas inovadoras no so


formuladas.

O que faz uma pergunta vigorosa e desafiadora?


As boas perguntas so aquelas que nos dirigem para fora da caixa e nos levam a
explorar novos caminhos, a dar asas a nossa imaginao e procurar respostas no
convencionais. Uma pergunta vigorosa:

Desperta a curiosidade.
Estimula a reflexo e a criatividade.
Revela e desafia as suposies e crenas da situao vigente.
Abre novas perspectivas e possibilidades.
Gera energia e movimento.
Canaliza a ateno e promove a investigao.
Promove novas abordagens e a cooperao entre pessoas e equipes.
D origem a mais perguntas.

A arquitetura das perguntas vigorosas


As perguntas vigorosas podem aumentar significativamente a qualidade da reflexo, da
inovao e ao em nossas organizaes, no nosso trabalho e em nossas vidas. Elas
tm o poder de se espalharem por toda a organizao e de provocar mudanas
profundas e em larga escala.
Assim sendo, o conhecimento da estrutura bsica de formulao de uma pergunta
vigorosa uma habilidade essencial para se explorar todo o seu potencial. De acordo
com os estudos de Eric E. Vogt e sua equipe, as perguntas vigorosas tm trs
dimenses bsicas: construo, escopo e suposies. Outros critrios que devem ser
observados na formulao de uma boa pergunta so: singularidade de objetivos,
posicionamento e ausncia de critrios avaliativos. Estas dimenses e critrios
contribuem para a qualidade das ideias, do aprendizado e do conhecimento que
surgem da pergunta vigorosa e desafiadora.
1. A construo da pergunta
O modo como a pergunta construda pode fazer
uma diferena enorme na abertura ou
fechamento de nossas mentes na considerao
de novas possibilidades. Uma pergunta pode ser
fechada, levando a somente duas opes, sim ou
no, ou pode ser aberta, abrindo uma ampla
janela para uma grande variedade de respostas.
A figura ao lado mostra as formas mais usuais de
palavras interrogativas que podemos utilizar na
construo de uma pergunta.
As perguntas menos vigorosas esto na base da
pirmide e se tornam mais vigorosas medida
que caminhamos para o topo.
Pra ilustrar, considere a seguinte sequncia de
perguntas:

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Voc est satisfeito com nossos servios?


Quando voc teve a maior satisfao com nossos servios?
O que em nossos servios voc considera mais satisfatrio?
Por que ser que nossos servios tm seus altos e baixos?
Como podemos melhorar nossos servios aos clientes?

medida que nos movemos da pergunta sim/no para perguntas cada vez mais
abertas e vigorosas, as questes tendem a estimular pensamentos mais reflexivos e
instigantes. As questes baseadas nas perguntas mais vigorosas provocam
pensamentos mais criativos e profundos. Um modo usual de formular uma pergunta
vigorosa e desafiadora inici-la com as seguintes expresses seguidas de um verbo
de ao (realizar, melhorar, aumentar, reduzir, ampliar, atrair, criar, etc.) e do objetivo
a ser alcanado.
Como podemos ...?;
De que maneira podemos...?
Como...?
Uma nota de precauo: o uso do interrogativo por que deve ser feito com cuidado
para evitar posies defensivas por parte dos respondentes. A pergunta deve ser
estruturada de forma a gerar curiosidade e o desejo de esclarecer as causas do
problema analisado, ou de explorar possibilidades ainda no pensadas. Uma variao
til o por que no?
2. O escopo da pergunta
Alm dos cuidados na escolha das palavras na formulao pergunta, tambm muito
importante a adequao do escopo da questo s nossas necessidades e intenes.
Considere as trs perguntas a seguir:
Como podemos melhorar a qualidade do produto X?
Como podemos melhorar a qualidade de nosso departamento?
Como podemos melhorar a qualidade de nossa empresa?
Neste exemplo, as perguntas ampliam progressivamente o escopo do desafio,
considerando sistemas cada vez mais abrangentes. Para tornar as perguntas vigorosas
e objetivas, defina o escopo do modo mais preciso possvel para mant-lo dentro de
limites realistas e conforme as necessidades da situao em que esteja trabalhando.
No v alm e nem fique aqum do necessrio.
3. As suposies embutidas na pergunta
Quase todas as perguntas que fazemos trazem embutidas, de forma explicita ou
implcita, suposies que podem ou no ser compartilhadas pelo grupo envolvido na
explorao de novas ideias. Por exemplo, a pergunta Como reduzir os preos de
nossos produtos para torn-los mais competitivos? assume que preos altos so a
causa da falta de competitividade. Esta suposio pode no ser compartilhada por
todas as pessoas do grupo de estudo, criando decepes, desmotivao e outras
atitudes negativas. Como formulada, a pergunta direciona a soluo e restringe a
explorao de alternativas, deixando de fora ideias relacionadas qualidade,
produtividade, aes de marketing, canais de distribuio, servios, etc., que podem
ser tambm exploradas.

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Para formular perguntas vigorosas, importante estar ciente das suposies e us-las
adequadamente. sempre aconselhvel examinar a pergunta e identificar as
suposies e crenas embutidas e como elas podem ajudar ou dificultar a explorao
de novos caminhos de pensamento. As boas perguntas:
Ampliam as perspectivas e estimulam a cooperao entre os envolvidos.
No incluem solues e nem direcionam ou limitam a explorao de
alternativas.
No incluem suposies ou suspeitas de erros e culpas e evitam atitudes
defensivas.
Esclarecendo ou alterando as suposies, podemos mudar o contexto da pergunta e
criar novas oportunidades de inovao.
4. Singularidade de objetivos
Cada desafio deve ter apenas um objetivo. Mltiplos objetivos podem tornar o desafio
difcil e criar conflitos sobre suas prioridades. Considere este exemplo de desafio:
Como podemos nos diferenciar de nossos competidores e aumentar radicalmente o
consumo de nossos produtos? Ele tem dois objetivos que devem ser separados. Uma
formulao mais adequada poderia ser:
Como nos diferenciar de nossos competidores?
Como podemos aumentar o consumo de nossos produtos?
Neste caso, uma deciso deve ser tomada sobre a escolha do objetivo principal e do
objetivo secundrio.
5. Posicionamento
O posicionamento um tipo de orientao aplicada na definio do escopo do desafio
primrio, de modo a enriquecer o debate e a gerao de ideias. Compare as duas
perguntas seguintes:
Como podemos nos tornar o melhor departamento da empresa?
Como podemos nos tornar o melhor departamento para a empresa?
Uma pequena mudana altera totalmente as regras do debate. A primeira pergunta
isola o debate dentro dos limites do departamento. A segunda pergunta permite
ampliar o debate e trazer contribuies de todos os outros departamentos da empresa
e de pessoas de fora.
6. Ausncia de critrios avaliativos
A incluso de critrios de avaliao das respostas nos desafios de inovao um erro
muito comum. Misturar as etapas de gerao de ideias com o julgamento das mesmas
uma falha grave que inibe a criatividade. Alm de inibir a criatividade, o julgamento
prematuro gera o descarte de ideias que poderiam ser melhoradas ou servir de gatilho
para novas e melhores ideias. Um exemplo de desafio que inclui critrios avaliativos:
Como podemos reduzir o tempo de processamento dos pedidos dos clientes e, ao
mesmo tempo, aumentar significativamente a satisfao dos clientes e dobrar as
receitas geradas por estes servios.

22

A boa prtica recomenda isolar os critrios avaliativos e us-los somente na fase de


julgamento das ideias. Assim teramos:
Desafio reformulado: Como podemos reduzir o tempo de processamento dos
pedidos dos clientes?
Critrios de avaliao: (1) melhoria da satisfao dos clientes e (2) aumento de
receitas.
Pelo entendimento e considerao consciente das trs dimenses e dos trs critrios,
podemos aumentar o poder desafiador de nossas perguntas e, como resultado,
melhorar e aumentar nossa habilidade de gerar ideias criativas e inovadoras. Boas
perguntas nos ajudam a romper os bloqueios mentais, incentivam a criatividade,
promovem a cooperao, nos levam a mltiplas respostas e criam variadas
alternativas. Perguntas fracas e tmidas nos mantm prisioneiros das formas
tradicionais de pensar e fornecem respostas convencionais e bvias.

23

Seo II
Ferramentas de Criatividade

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Tcnicas de criatividade
As tcnicas de criatividade fornecem mtodos que nos ajudam a examinar um
problema ou oportunidade sob diferentes perspectivas, a escapar dos bloqueios
mentais, a expandir a nossa imaginao e combinar ideias de maneiras que
normalmente no nos ocorreriam.
A literatura especializada apresenta uma vasta gama de tcnicas e ferramentas para
apoiar a gerao de ideias, desde mtodos altamente estruturados, at outros
totalmente desestruturados. Estas abordagens podem ser classificadas em trs
categorias, reunindo algumas dezenas de ferramentas de criatividade:
1. Estmulos psicolgicos: ferramentas que tm o propsito de provocar sua
mente e libert-la dos bloqueios mentais que obstruem sua imaginao. A
mente age de forma livre e aleatria, procurando uma grande quantidade de
ideias, sem muita preocupao com a qualidade e relevncia das mesmas. A
qualidade e relevncia so examinadas posteriormente, na fase de triagem e
seleo. Incluo neste grupo o Brainstorming, o Questionamento de Suposies,
Analogia e Metfora, Desafio Criativo e Provocao.
2. Orientao do raciocnio: ferramentas que ajudam a orientar o pensamento
criativo oferecendo conceitos e direes para gerao de novas ideias. So
mtodos medianamente estruturados, com plena liberdade de imaginao, mas
seguindo orientaes genricas para assegurar um nvel razovel de relevncia.
Esta categoria inclui tambm ferramentas que ajudam a organizar e relacionar
as informaes obtidas e as ideias geradas. Incluo nesta categoria: O Mapa
Mental, o SCAMPER, a Anlise de Atributos e o Leque Conceitual.
3. Pensamento Inventivo Sistematizado: tcnicas que utilizam a base de
conhecimentos derivada das experincias inovadoras em diversos campos da
atividade humana. As tcnicas deste grupo se baseiam nos princpios inventivos
identificados pelo engenheiro russo Genrich Altshuller, mediante o exame de
mais de duzentas mil patentes de inventos. Atravs destes princpios, o
pensamento criativo pode seguir as trilhas j percorridas por milhares de
inventores e solucionadores de problemas e se inspirar nas suas ideias e nas
solues de problemas similares ao seu. Na sua origem, estas tcnicas foram
criadas para apoiar a soluo de problemas tcnicos mais complexos,
especialmente no desenvolvimento de novos produtos, sistemas e tecnologias.
Nos ltimos anos, vimos a ampliao da aplicao destas tcnicas na soluo
de problemas gerenciais e sociais. Este grupo inclui: TRIZ - Teoria da Soluo
Inventiva de Problemas, ASIT (Advanced Systematic Inventive Thinking) e USIT
(Unified Structured Inventive Thinking).
Estes trs grupos no so excludentes. Voc pode combinar as ferramentas dos trs
grupos, de acordo com seu estilo e suas necessidades. Por exemplo, O Brainstorming
pode ser combinado com o SCAMPER, com o Mapa Mental, com a Listagem de
Atributos e outros.
Por que tantas ferramentas? No bastariam duas ou trs? Poderiam bastar em
algumas situaes, mas a criatividade um processo complexo onde tentamos agir
sobre os bloqueios mentais, ou seja, no subconsciente. Temos de considerar que:

25

As ferramentas que funcionam para voc podem no servir para outras


pessoas.
Cada ferramenta fornece um distinto tipo de estmulo ou orientao, levando a
ideias diferentes.
Algumas ferramentas so mais apropriadas para certos tipos de problemas e
situaes.
Algumas ferramentas so mais apropriadas para certas culturas organizacionais.
Sua mente pode ficar acostumada com uma ferramenta particular, tornando-a
menos eficaz.
Nas pginas seguintes desta seo, apresentamos uma seleo das ferramentas
disponveis. Use aquelas que mais se ajustam ao seu estilo de raciocnio e aos
problemas que deseja solucionar. Vrias delas podem ser combinadas, especialmente o
Brainstorming, cujos resultados podem ser enriquecidos pela associao com as outras
ferramentas.

Nota importante.
Qualquer que seja a ferramenta escolhida, a qualidade das ideias geradas depender
essencialmente da forma como o desafio formulado. Este importante passo na
gerao de ideias criativas est apresentado na seo anterior no captulo A arte das
perguntas criativas e desafiadoras.
A pergunta certa a centelha que dar partida ao processo criativo. Seja persistente,
pois em algumas situaes a resposta certa poder demorar, mas, se a pergunta for
bem feita, a resposta acabar surgindo. Lembre-se tambm, que no existe resposta
certa para pergunta errada.

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Mapa Mental
1. O que
Mapa Mental (Mind Map), criado por Tony Buzan, um diagrama usado para
representar palavras, ideias, tarefas ou outros itens ligados a um conceito central e
dispostos radialmente em volta deste conceito. um diagrama que representa
conexes entre pores de informao sobre um tema ou tarefa. Os elementos so
arranjados intuitivamente de acordo com a importncia dos conceitos. Eles so
organizados em grupos, ramificaes ou reas.

Pela representao das informaes e suas conexes de uma maneira grfica, radial e
no linear, o Mapa Mental estimula a imaginao e o fluxo natural de ideias livre da
rigidez das anotaes lineares (listagens). O Mapa Mental explora o fato de que nosso
crebro:
No trabalha de forma linear, mas pula de uma ideia para outra, de forma
aleatria, seguindo as associaes que vai descobrindo.
Processa melhor, memoriza e relembra mais facilmente informaes que
combinam palavras, nmeros, ordem e sequncia com cores, imagens,
dimenses, smbolos e ritmo visual.

2. Quando usar
O Mapa Mental usado para gerar, visualizar, estruturar, e classificar ideias e como
uma ajuda na pesquisa e organizao de informaes; planejamento de projetos,
campanhas, cursos, livros, artigos e outras tarefas; soluo de problemas e tomada de
deciso, etc. Apresenta muitas vantagens sobre as anotaes na forma de listas:

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A ideia principal definida com mais clareza. Ela colocada no centro do


grfico.
A importncia relativa de cada ideia claramente indicada; quanto mais perto
do centro, mais importante.
As conexes entre conceitos so imediatamente reconhecidas.
As revises so mais efetivas e mais rpidas.
Fcil incluso de novas informaes.
A natureza aberta do grfico estimula o crebro a fazer novas conexes.

3. Como usar
O Mapa Mental pode ser usado tanto individualmente como por grupos de pessoas.
Pode tambm ser combinado com outras ferramentas de criatividade, como
Brainstorming, o SCAMPER e o Leque Conceitual.

3.1. O Mapa Mental em seis passos


1. Comece pelo centro. Pegue uma folha de papel e desenhe no seu centro uma
palavra ou imagem que represente o assunto sobre o qual voc ir pensar.

2. Em volta do assunto central coloque os principais temas ligados ao tema central.


Estes temas podem ser comparados aos ttulos dos captulos de um livro. So as
ideias ordenadoras que definem os focos do Mapa Mental.

3. Use linhas para ligar estes temas ao assunto central.


4. Desdobre cada um destes temas principais em temas secundrios e os conecte ao
tema central.

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5. Se necessrio, desdobre estes temas secundrios em novos temas e os conecte


ao tema de origem.

6. Prossiga com os desdobramentos at atingir o nvel de detalhamento necessrio.

3.2. As regras e tcnicas do Mapa Mental


a. Enfatize e evidencie

Sempre use uma imagem central.


Use cores variadas.
Use imagens, smbolos, formas, texturas, etc.
Use variaes de tamanho das letras, linhas e imagens.
Mostre a hierarquia entre os diversos nveis de informao.

b. No interrompa o fluxo de ideias


Anote as ideias imediatamente, como ocorrem.
No pare para fazer julgamentos, continue pensando.
Deixe para mais tarde os julgamentos, modificaes e melhorias.
c. Mostre as associaes
Use setas para mostrar conexes dentro e entre ramificaes.
Use cores.

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Use smbolos.
Use formas como tringulos, crculos, retngulos, etc.
d. Seja claro

Organize o espao e deixe reas em branco para futuras inseres.


Somente uma palavra chave por linha.
Use letras de frma, pois so mais fceis de ler e lembrar.
Escreva as palavras ao longo das linhas.
Comprimento da linha igual ao comprimento da palavra ou imagem.
Linhas centrais mais grossas; a espessura diminui medida que se afastam do
centro.

e. Desenvolva um estilo prprio

Defina um layout personalizado.


No uso de recursos grficos para mostrar hierarquia, semelhanas e conexes.
Na combinao prpria de cores, imagens, formas, dimenses, etc.
Use sua criatividade e torne seus mapas mais alegres, coloridos e artsticos.

3.3 Recursos usados


Setas: podem ser usadas para mostrar como conceitos que aparecem
em diferentes partes esto conectados. As setas podem ser simples ou
com ramificaes e podem apontar em qualquer direo.
Pontuao e smbolos: asteriscos, pontos de exclamao e de
interrogao, cruzes e muitos outros smbolos podem ser agregados s
palavras para mostrar conexes ou evidenciar alguma informao.
Formas geomtricas: tringulos, crculos, elipses, retngulos, etc.
podem ser usados para marcar reas ou palavras que tm alguma
semelhana. Por exemplo: tringulos podem ser usados para mostrar
reas de possveis solues para o problema analisado.
Objetos tridimensionais: cubos, cilindros, esferas, pirmides, etc.
para destacar alguma ideia ou informao.

Imagens criativas: para ressaltar a natureza ou especificidade de um


tpico. Use as imagens disponveis em seu micro ou na internet. Melhor,
crie voc mesmo as suas prprias imagens.
Cores: as cores so particularmente teis para ajudar a memria e a
criatividade. Podem ser usadas, como as setas, para mostrar como
conceitos localizados em diferentes partes do grfico se conectam ou se
relacionam. Elas tambm podem ser usadas para delimitar as fronteiras
entre as grandes reas do grfico.

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4. Alguns exemplos
H inmeros modelos de Mapas Mentais, refletindo a grande variedade de estilos. A
seguir uma pequena amostra de modelos.
model

Brainstorming
1. O que
Brainstorming, criado por Alex F. Osborn, uma ferramenta para gerao de novas
ideias, conceitos ou solues relacionadas a um tema especfico num ambiente livre de
crticas e de restries imaginao. Tem a finalidade de reunir uma srie de ideias
que possam servir de orientao para a soluo de um problema ou desenvolvimento
de uma oportunidade. A livre expresso de ideias uma condio importante para
potencializar a atitude criadora individual e coletiva. A palavra Brainstorming pode ser
traduzida como Tempestade Cerebral ou Tempestade de Ideias.

2. Quando usar
O Brainstorming til quando se deseja gerar em curto prazo uma grande quantidade
de ideias sobre um assunto a ser analisado ou resolvido. Aps a fase de gerao, estas
ideias podem ser avaliadas, combinadas e melhoradas. O Brainstorming tem sido para
gerar ou identificar:

Ideias
Solues
Riscos
Temas

Sugestes
Obstculos
Propostas
Oportunidades

Recomendaes
Causas do problema
Tarefas a executar
Aes

3. Estilo e regras
Gerao livre de ideias por uma equipe especialmente formada para estudar solues
para um problema ou analisar uma oportunidade, num espao de tempo entre 30 e 60
minutos. Pode durar mais ou menos, dependendo da complexidade do assunto e da
motivao da equipe. O tamanho ideal da equipe varia entre 6 e 12 pessoas; em certas
situaes especiais, este nmero pode ser maior. No entanto, equipes muito grandes
so difceis de serem administradas. Algumas pessoas podem ficar fora das discusses
e se tornarem apticas e negativas.
Uma sesso de Brainstorming tem o propsito de gerar grande nmero de ideias e
deve ser uma ocasio segura e livre para se ter ideias incomuns, mesmo que
extremadas, absurdas ou revolucionrias, sem crticas e sem necessidade de fornecer
justificativas ou explicaes enquanto durar a fase de gerao de ideias. Para
assegurar quantidade, diversidade e originalidade, as sesses de Braisntorming devem
seguir estritamente cinco regras:
1. Suspenso do julgamento: separe o estgio de gerao de ideias do estgio de
avaliao. Durante o estgio de gerao, esto proibidos os debates e as
crticas s ideias apresentadas, pois causam inibies e dificultam a
concentrao. Sem medo de crticas e sem a necessidade de dar explicaes,
as pessoas se sentem mais vontade para compartilhar seus pensamentos.
Todas as ideias so consideradas potencialmente valiosas e devem ser
preservadas para a fase de avaliao ao final da sesso.
2. Quantidade importante: quanto mais, melhor. Quanto maior a quantidade de
ideias ao final da sesso, maior a chance de encontrar uma ideia realmente
boa. Um grande nmero de ideias oferece mais oportunidades de combinar
ideias e gerar ideias mais valiosas.

32

3. Liberdade total: d asas imaginao; nenhuma ideia suficientemente


esdrxula para ser desprezada. Pode ser que ela sirva de ponte para ideias
originais e inovadoras. Ideias que inicialmente parecem impraticveis podem
ser modificadas e tornadas viveis e valiosas.
4. Mudar e combinar: em qualquer momento, permitido que algum apresente
uma ideia que seja uma modificao ou combinao de ideias j apresentadas
por outras pessoas do grupo. Contudo, as ideias originais devem ser mantidas.
5. Igualdade de oportunidade: assegure-se de que todos tenham a chance de
apresentar suas ideias. A diversidade importante, pois cada pessoa traz para
a sesso seus conhecimentos, suas experincias e sua viso particular da
situao examinada e das possveis aes.

4. Como usar
O sucesso de uma sesso de Brainstorming depende, fundamentalmente, de que cada
pessoa envolvida compreenda o processo, seu papel e responsabilidades. Este
processo formado pelos seguintes passos:

4.1. Identificao da necessidade do Brainstorming


O primeiro passo do processo de Brainstorming assegurar que h uma necessidade
especfica de sua necessidade. necessrio que voc tenha um assunto especfico
para tratar, e deve avaliar se o Brainstorming a abordagem indicada. A sesso de
Brainstorming deve ter um propsito definido bem como uma clara percepo dos
benefcios gerados pelas ideias e solues resultantes.

4.2. Seleo da equipe


O prximo passo a deciso sobre quem vai participar da equipe que realizar a
sesso de Brainstorming. O assunto e o propsito so os critrios mais importantes
para esta seleo. As seguintes questes devem ser consideradas:

Quem so os especialistas?
Quem so as pessoas impactadas/interessadas?
Quem so as pessoas criativas que podem contribuir?
Quem tomar uma abordagem equilibrada e prtica?
Quem tem as informaes relacionadas ao assunto?
As pessoas certas esto disponveis?
Quais so as restries de tempo?
Quem ser o facilitador?

Ateno especial deve ser dada escolha do facilitador, responsvel por importantes
atividades antes, durante e depois da sesso de Brainstorming. Estas responsabilidades
incluem:
Assegurar que as regras do Brainstorming sejam seguidas.
Manter as atividades dentro do escopo definido.
Encorajar a efetiva participao de todos os membros da equipe.
Preparar uma lista de perguntas orientadoras para enfrentar eventuais quedas
na produo de ideias. Alguns exemplos: Podemos combinar estas ideias? Que
tal olhar este problema sob outra perspectiva?
Manter o fluxo de ideias e no permitir que a energia criativa decaia.

33

Assegurar que todas as ideias sejam devidamente anotadas.

4.3. Preparao da sesso de Brainstorming


O segredo de uma boa sesso de Brainstorming est na sua preparao, tomando
alguns cuidados bsicos:
Acertos sobre o propsito e o escopo da sesso.
Acertos sobre a abordagem, papis e responsabilidades.
Acertos sobre o local, a data e a durao.
Assegurar os recursos necessrios, como logstica, instalaes e servios de
apoio.
Atravs de um memorando, comunicar antecipadamente aos participantes o
problema ou assunto a ser estudado, a data, a durao e o local da reunio.
Solicitar aos participantes que pensem antecipadamente sobre o tema da
sesso e coletem fatos, impresses, pesquisas, opinies, etc.

Alm dos acertos sobre propsitos, escopo, papis, responsabilidades e tempo,


importante considerar as instalaes e recursos necessrios. fundamental que a
sesso de Brainstorming seja realizada num ambiente propcio criatividade (calmo,
confortvel e distante do ambiente de trabalho) e que todos os recursos requeridos
estejam disponveis no local e hora certos.

4.4. Gerao de ideias


Dedique o tempo suficiente e necessrio para esclarecer os propsitos da sesso de
Brainstorming, os papis de cada participante e as cinco regras que devem ser
seguidas durante a fase de gerao de ideias.
A clara definio do problema e, consequentemente, do propsito da sesso de
Brainstorming, um dos pontos mais importantes e, frequentemente, um dos mais
negligenciados. Descreva o problema ou assunto para o qual esto procurando ideias e
assegure que todos o tenham compreendido. Evite que o grupo tome caminhos
errados e desperdice tempo tratando de temas fora do escopo da sesso. Uma boa
medida escrever a definio em uma folha de flipchart e coloc-la na parede.
Nesta etapa, as ideias so criadas e anotadas. Siga os seguintes passos:
1. Estabelea o tempo mximo de durao da sesso de gerao de ideias.
Designe algum para controlar o tempo.
2. Comunique o tpico a ser analisado na forma de uma pergunta. Assegure-se de
que todos o entendam.
3. Conceda alguns minutos para que todos pensem sobre a pergunta e pea que
apresentem suas ideias. Defina se as ideias sero solicitadas de forma
estruturada ou no estruturada:
Estruturada: o facilitador define uma rotao de maneira que cada
pessoa contribua com uma ideia em cada turno. Se a pessoa no tem
uma ideia, passa a vez.
No estruturada: as pessoas apresentam suas ideias medida que vo
surgindo. Este mtodo requer que o facilitador monitore de perto o
processo para assegurar que as regras sejam seguidas e que todas as
pessoas tenham a chance de participar.

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4. Anote as ideias numa folha de flipchart, ou outro recurso equivalente, e


disponha-as de forma que todos possam v-las. Isto evita duplicidades, mal
entendidos e ajuda a estimular o pensamento criativo no grupo.
Anote as ideias exatamente como foram faladas. No as interprete.
Tente obter uma lista mais longa possvel. Faa o Brainstorming at que
todos os participantes tenham esgotado suas ideias ou que o tempo
tenha expirado.
5. Planeje algumas paradas para que as pessoas possam descansar, tomar um
caf e conversar livremente com seus colegas de grupo.
6. Terminada o estgio de gerao, esclarea o significado de todas as ideias
apresentadas, para assegurar que todos tenham o mesmo entendimento.
Aponte cada ideia e pergunte se algum tem perguntas sobre seu significado.
Voc pode pedir ao autor da ideia que a explique melhor.
7. Elimine as duplicidades. Se duas ou mais ideias parecem ser a mesma coisa,
voc deve combin-las ou eliminar as duplicatas. Para isto, necessrio obter
a concordncia de seus autores de que elas tm o mesmo significado. Se no
concordarem, mantenha as ideias intactas e separadas.

4.5. Desenvolver e agrupar as ideias


Terminada a etapa inicial de gerao de ideias,
desenvolv-las e agrup-las para facilitar a anlise.
Brainstorming identificar oportunidades de acrescentar
novos caminhos de pensamento. O processo criativo no
de ideias.

o momento de revis-las,
Isto permite equipe de
novas ideias e de explorar
se limita etapa de gerao

O agrupamento de ideias consiste em identificar alguns conceitos que so comuns a


algumas ideias e criar categorias para reunir as ideias relacionadas a cada conceito.
Para exemplificar, consideremos as ideias criadas para melhorar o projeto de um carro.
Analisando as ideias, a equipe concluiu que os seguintes conceitos podem ser
identificados nas dezenas de ideias geradas: Desempenho, Visual, Custo,
Convenincias, Meio Ambiente e Segurana. O quadro a seguir mostra o agrupamento
das ideias geradas:
Categorias
Desempenho
Visual
Custo
Convenincias
Meio Ambiente
Segurana

Ideias
Estacionamento automtico, controles ativados por ondas neurais,
modo anfbio, modo helicptero.
Mais opes de cores, pintura assinada por estilistas famosos.
Polmeros leves para reduo de peso e consumo.
Interior autolimpante, pintura autolimpante, vidro fotocromtico,
compactador de lixo, cesto de lixo, eliminador automtico de
odores, portas automticas.
Carro totalmente reciclvel, compactador de lixo.
Luzes de neblina automticas, airbag para proteger pedestres,
inibidor de velocidade automtico, trava acionada por impresso
digital.

O agrupamento de ideias um passo muito importante para o desenvolvimento e


melhoria da qualidade das ideias geradas. O agrupamento facilita a anlise das

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mesmas, a identificao de ideias similares e de ideias que podem ser combinadas.


Permite ainda direcionar novos esforos de criao de ideias para categorias que foram
pouco exploradas na etapa inicial ou que se mostram muito promissoras. Note que
algumas ideias podem ser classificadas em mais de uma categoria. Use o Diagrama de
Afinidades (Seo III - Desenvolvimento e Seleo de Ideias) para realizar o
agrupamento de ideias de forma sistemtica e ordenada.
Terminada esta etapa, voc dispe de uma longa lista de ideias. Procure classific-las
em quatro grupos considerando o estgio de desenvolvimento da ideia:
Prontas para usar

Ideias que podem ser implementadas rapidamente.


Necessitam somente de alguns pequenos ajustes.

Conceitos
promissores

Conceito utilizvel, mas a ideia necessita de mudanas para


ser usada. A ideia bsica necessita de mais estudos e
desenvolvimento antes de ser utilizada.

Conceitos
interessantes

Um conceito genrico til, mas no suficientemente


desenvolvido para ser avaliado agora. Deve ser estudado
depois para gerao de ideia mais especfica.

Muito verdes

Ideias sem condies de serem usadas neste momento.


Talvez algum dia, mas no to cedo.

4.6. Priorizar e selecionar


Tendo agrupado e classificado as ideias, importante reduzir o nmero de ideias com
que ir trabalhar, de tal modo que os recursos limitados sejam canalizados para as
mais valiosas e viveis. O benefcio potencial de cada ideia considerada til e vivel
variar, dependendo do assunto que est sendo discutido. importante que sejam
estabelecidos critrios consistentes para a atividade de priorizao e seleo.
H vrios fatores que podem ser adotados na priorizao de ideias, variando do
simples uso do bom senso e conhecimento coletivo do grupo, at o uso de anlises
baseadas em critrios objetivos, qualitativos e quantitativos. Alguns critrios objetivos
que podem ser usados:
Custo para desenvolver e testar
Valor percebido pelos clientes
Disponibilidade
de
pessoal
qualificado

Tempo requerido para produzir


Nvel de risco tcnico
Disponibilidade de equipamentos

A Matriz Decisria (Seo III Desenvolvimento e Seleo de Ideias) fornece um


mtodo estruturado para a priorizao e seleo ideias.
Terminada a aplicao dos critrios de priorizao, recomendvel fazer uma reflexo
e avaliar se as concluses fazem sentido para voc e se so consistentes com o
propsito do processo criativo. O que diz sua intuio?

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Para finalizar, mostre equipe de Brainstorming como suas contribuies foram


valiosas e mantenha-a informada sobre as aes seguintes de implementao das
ideias e dos resultados obtidos.

5. Variaes do Brainstorming tradicional


O Brainstorming tradicional uma tcnica consagrada e amplamente usada para
gerao de ideias e solues. Contudo, o mtodo tradicional pode apresentar algumas
falhas e no funcionar a contento em algumas situaes. Algumas variaes tm sido
usadas para contornar essas dificuldades.

5.1. Brainstorming avanado


Pressupe-se que o Brainstorming tradicional leva as pessoas a se libertarem de suas
inibies naturais e produzirem uma grande quantidade de ideias originais, mas s
vezes isto no acontece. Este problema pode ter as seguintes causas, entre outras:
As pessoas vm de uma mesma cultura organizacional e so todas
condicionadas pelos mesmos paradigmas, crenas e preconceitos.
Muitas pessoas no acreditam que possam ser criativas.
Os participantes no conhecem as tcnicas de criatividade.
So prisioneiros de suas especialidades (rigidez funcional).
So dominados pela crena de uma nica resposta certa.
So dominados pelo medo de errar e parecerem ridculos.
No se sentem vontade para lidar com incertezas e ambiguidades.
Nestes casos, as pessoas precisam de uma orientao para escaparam das solues
bvias e trilharem novos caminhos. O Brainstorming avanado um processo que
combina o Brainstorming tradicional com outras tcnicas de criatividade que ajudam a
equipe a superar suas inibies e a aumentar o nmero e a diversidade de novas
ideias. Entre as vrias tcnicas de criatividade que podem ser associadas ao
Brainstorming podemos citar: Mapa Mental, SCAMPER, Anlise de Atributos,
Questionamento de Suposies, Leque Conceitual, Nove Janelas e Pensamento
Inventivo Sistematizado.

5.2. Brainwriting
As ideias so anotadas em tiras de papel e passadas ao facilitador que as anota numa
folha de flipchart, sem identificar os autores. Pode-se tambm usar post-its que so
colocados na parede ou quadro.
Esta variao pode tambm usar os recursos eletrnicos como o email e o wiki. O
facilitador envia por email ou disponibiliza a pergunta em uma pgina na web criada
para esta finalidade. As pessoas enviam ao facilitador as suas ideias por email ou as
escrevem na pgina do wiki. O facilitador compila as ideias e as envia de volta ao
grupo para posterior avaliao e desenvolvimento. As ferramentas eletrnicas
permitem a utilizao de grupos muito grandes, o que seria impraticvel no mtodo
tradicional.

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5.3. Brainwriting 6-3-5


O nome desta variante vem do processo de ter 6 pessoas escrevendo 3 ideias em 5
minutos. Cada pessoa tem uma ficha 6-3-5, como mostrado a seguir:
Descrio do problema: Como .............................................................................?
N

Ideia 1

Ideia 2

Ideia 3

1
2
3
4
5
6
Cada pessoa escreve a descrio do problema no topo da ficha. Em seguida, escreve
trs ideias na linha de cima (linha nmero 1) em 5 minutos, numa sentena concisa e
completa. Ao final dos 5 minutos, ou quando todos tiveram completado a primeira
rodada, passa sua ficha para a pessoa sua direita. Em seguida, adiciona trs novas
ideias na linha 2 da ficha que acabou de receber da pessoa ao lado. O processo
continua at que as seis linhas da ficha sejam preenchidas.
Ao final, haver um total de 108 ideias nas seis fichas.

5.4. Brainstorming individual


Algumas pessoas pensam melhor quando trabalham sozinhas. Neste caso, elas podem
usar as regras do Brainstorming para apoiar a gerao de ideias.

5.5. Brainstorming hbrido


Este tipo de Brainstorming combina a criao individual com a criao coletiva. Para
iniciar, a equipe reunida e apresentada ao problema ou tema para a qual dever
apresentar ideias ou solues.
Cada pessoa recebe a incumbncia de apresentar certo nmero de ideias num prazo
determinado. Terminado o prazo, o grupo se rene para a apresentao das ideias.
Estas ideias so analisadas para serem desenvolvidas, combinadas, classificadas e
aprimoradas. Novas ideias podem surgir a partir das ideias originais. Esta variao
permite tambm a utilizao de recursos da internet, como o email e wiki.

5.6. Brainstorming e a tecnologia da informao


Vrios recursos tecnolgicos, como notebooks, tablets e wikis, podem ser empregados
para facilitar a interao entre pessoas distantes ou para registrar e analisar as ideias
geradas. Contudo devemos sempre ter em mente que a tecnologia no elimina a
necessidade de uma boa liderana e que, por melhor que seja, a tecnologia no pode
tornar boa uma sesso mal planejada.

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O Mtodo Delphi
1. O que
O Mtodo Delphi uma tcnica de trabalho em grupo usada para obter a opinio de
pessoas selecionadas sobre o determinado assunto mediante uma srie de consultas
(rodadas). A partir da segunda rodada, cada participante recebe feedback sobre os
resultados da rodada anterior. Assim, aps a primeira rodada os participantes sofrem a
influncia das opinies de seus colegas. O processo conduzido por um coordenador
que centraliza as comunicaes de modo a manter o anonimato entre os participantes
e tambm evitar rudos causados por materiais irrelevantes ou redundantes oferecidos
por alguns participantes. O objetivo , progressivamente, esclarecer e expandir as
opinies sobre um tema, identificar pontos de concordncia ou discordncia e
estabelecer prioridades.

2. Quando usar
Esta tcnica til quando se necessita das opinies e julgamentos de um grupo de
pessoas selecionadas e o tempo, a distncia, os custos e outros fatores tornam
impraticvel reuni-los num mesmo local. Pode tambm ser usada quando se deseja
manter os participantes isolados para manter a privacidade e o anonimato, ou evitar
constrangimentos e influncia indevida de indivduos dominadores. Outro objetivo
reduzir as presses para forar a conformidade, comportamento muito comum em
alguns grupos.
O Mtodo Delphi pode ser usado com grupos pequenos ou com grupos formados por
centenas de pessoas.
Esta tcnica tem sido aplicada com variados objetivos, como:

Obter e avaliar ideias para soluo de problemas complexos.


Avaliar possveis planos de ao e estabelecer prioridades.
Definir prs e contras de uma lista de polticas ou aes alternativas.
Obter opinies de especialistas sobre assuntos diversos como previses sobre
tendncias sociais, polticas, econmicas, tecnolgicas, etc.

No presente caso, apresentaremos uma adaptao do Mtodo Delphi para obteno e


avaliao de ideias para a soluo criativa de problemas complexos.

3. Como usar
O Mtodo Delphi usa uma abordagem altamente estruturada e focada de modo a
obter uma diversificada e grande quantidade de opinies de participantes que esto
dispersos em vrios locais. Neste processo de interao remota, podem ser usados os
diversos recursos da tecnologia da informao como a intranet e a internet.
O Mtodo Delphi, por definio, um processo de explorao de um tema especfico
envolvendo a interao entre o coordenador e um grupo de especialistas e
interessados no tema, usualmente mediante uso de uma srie de questionrios.

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Os passos bsicos para aplicao do mtodo so descritos a seguir. A sequncia de


passos pode ser alterada para atender as necessidades especficas de cada situao.
Algumas situaes podem requerer a repetio da alguns passos de modo a
aprofundar alguns tpicos ou esclarecer pontos especficos.
1. Defina o problema: identifique o problema em que deseja trabalhar,
descrevendo-o de forma clara de modo a facilitar sua compreenso. Isto pode ser feito
de vrias formas, desde um questionrio at uma pergunta ampla e aberta. muito
importante assegurar o perfeito entendimento do propsito do exerccio Delphi por
todos os participantes. De outro modo os participantes podero responder
inadequadamente ou ficarem frustrados e desmotivados.
O desafio deve ser colocado de uma forma vigorosa que estimule o grupo a fugir das
respostas bvias e a explorar solues originais.
Pode-se trabalhar num nico problema ou em vrios problemas ao mesmo tempo. As
limitaes dependem da amplitude dos conhecimentos e experincia dos participantes.
2. Defina os critrios de avaliao: importante que sejam estabelecidos critrios
consistentes para a avaliao das ideias apresentadas pelo grupo. H vrios fatores
que podem ser adotados na priorizao de ideias, variando do simples uso do bom
senso e do conhecimento coletivo do grupo, at o uso de anlises baseadas em
critrios objetivos, qualitativos e quantitativos. Alguns critrios objetivos que podem
ser usados:
Praticabilidade: o que tcnica e funcionalmente possvel de imediato ou num
futuro prximo.
Viabilidade: o que pode se tornar economicamente sustentvel.
Aceitabilidade: o que considerado til e necessrio e faz sentido para as
pessoas.
Consulte Critrios para Avaliao de Solues Criativas (Seo III Desenvolvimento e
Seleo de Ideias), que oferece orientaes sobre a seleo de critrios.
Escolha os critrios a serem utilizados e monte uma planilha de avaliao
estabelecendo uma escala de pontuao e o significado de cada valor numrico.
Exemplos:
Pontos

Exemplos de descrio dos nveis de pontuao

Muito insatisfatrio

Fraco

Discordo totalmente

Insatisfatrio

Insuficiente

Discordo

Satisfatrio

Bom

Concordo

Muito insatisfatrio

timo

Concordo totalmente

3. Selecione os participantes: recrute as pessoas que participaro no grupo Delphi.


Isto inclui qualquer um que possa contribuir com ideias para o tema abordado,
especialistas no assunto ou no. Explique claramente a finalidade do projeto, o

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funcionamento de um grupo Delphi e suas diversas etapas, o significado do problema


que ser estudado, as contribuies esperadas por parte do grupo e os critrios
adotados para avaliao das ideias apresentadas. Assegure-se de que todas as dvidas
sejam esclarecidas.
4. Primeira rodada: envie o problema para o grupo e pea que apresentem suas
contribuies sob a forma de ideias para resolv-lo. Compile as ideias e organize-as
para facilitar a anlise e considere a opo de agrup-las. O agrupamento de ideias
consiste em identificar alguns conceitos que so comuns a algumas ideias e criar
categorias para reunir as ideias relacionadas a cada conceito. Isto permitir ao grupo
identificar oportunidades de acrescentar novas ideias e explorar novos caminhos de
pensamento.
Deve-se tomar todo cuidado no agrupamento das ideias, evitando-se a imposio de
preconceitos e influncias indevidas por parte do coordenador.
5. Segunda rodada: submeta a lista de ideias recebidas na primeira rodada nova
anlise do grupo, informando que podem acrescentar novas ideias e, principalmente,
desenvolver algumas ideias genricas em ideias mais concretas e especficas.
Considere a opo de assinalar ou no as ideias genricas que precisam ser
detalhadas. A lista enviada no pode identificar os autores das ideias recebidas.
Compile as novas contribuies, analise e reagrupe as ideias conforme procedimento
adotado na primeira rodada.
6. Terceira rodada: prepare o questionrio para avaliao e classificao das ideias
usando os critrios de avaliao escolhidos. Envie o questionrio aos participantes e
solicite que realizem a pontuao de cada ideia, conforme a escala adotada. Organize
as avaliaes recebidas e elabore uma planilha consolidando as pontuaes de cada
ideia, como ilustrado no quadro a seguir, em que o coordenador apresenta a mdia
das pontuaes em cada critrio adotado (P=Praticabilidade, V=Viabilidade,
A=Aceitabilidade).
Ideias apresentadas
Ideia X
Ideia Y
Ideia Z

P
3,7
2,1
3,8

V
2,3
2,7
3,5

A
3,9
1,8
2,6

7. Quarta rodada: envie a planilha de consolidao das pontuaes solicitando que


analisem as pontuaes e confirmem ou alterem suas avaliaes anteriores. Aqueles
que fizerem alteraes muito radicais devero esclarecer as razes da mudana de
pontuao. As alteraes podem ser assinaladas em cpia do questionrio de avaliao
original. Neste caso, a nova pontuao dever vir entre parnteses, conforme
mostrado a seguir:
Ideias apresentadas
Ideia X
Ideia Y
Ideia Z

P
2
1 (2)
3

V
4 (2)
3
3

A
3
2 (3)
4

Consolide as alteraes e divulgue o resultado final do consenso do grupo.

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4. Pontos fortes do Mtodo Delphi


Esta tcnica vantajosa quando outros mtodos no se mostram adequados para se
obter contribuies de um grande grupo de pessoas. particularmente til quando:
1. A necessidade de um grande nmero de participantes torna a interao direta
impraticvel ou ineficaz.
2. A durao e os custos tornam impraticvel a realizao de reunies.
3. O problema no requer o uso de tcnicas analticas precisas e pode se
beneficiar de julgamentos coletivos subjetivos.
4. A heterogeneidade de pontos de vista dos participantes deve ser preservada
para assegurar a validade dos resultados.
5. A severidade de divergncias entre participantes ou a existncia de falhas
graves nas comunicaes entre indivduos recomendam a preservao do
anonimato.

5. Limitaes do Mtodo Delphi


Este mtodo tem suas limitaes. O consenso atingido pode no ser um consenso
verdadeiro devido a falhas na conduo do processo. As razes mais comuns para os
fracassos do mtodo:
1. Suposio de que o Mtodo Delphi pode ser o substituto para todos os
processos de comunicao humana numa dada situao.
2. Imposio dos pontos de vista e preconceitos do coordenador. Isto pode
acontecer pela formulao tendenciosa das perguntas ou por manipulaes na
compilao das respostas.
3. M formulao das perguntas submetidas aos participantes.
4. M escolha dos critrios de avaliao e classificao das respostas.
5. Tcnicas medocres para compilao, agrupamento e apresentao das
respostas do grupo.

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Questionamento de Suposies
1. O que
Processo de questionar a validade de regras, procedimentos, situaes, informaes ou
comportamentos assumidos como verdadeiros e incontestveis. Ns estamos cercados
de suposies a respeito de porque certas coisas existem e de como funcionam.
Acostumamo-nos a aceitar e a no questionar estas suposies. Na verdade, temos
grande dificuldade de enxergar e reconhecer estas suposies. Com muita frequncia,
estas suposies so invocadas como razes e justificativas para que as coisas sejam
mantidas como esto, imutveis.
Os paradigmas que dominaram a indstria automotiva americana nos anos 70 do
sculo XX so um exemplo clssico de suposies errneas que levaram a General
Motors e outras a perderem mercado para as montadoras japonesas:
1. A GM est no negcio de fazer dinheiro, no carros.
2. O xito no vem de liderana tecnolgica, mas da posse de recursos para
adotar rapidamente as inovaes introduzidas com xito por outros.
3. O carro , antes de tudo, um smbolo de status. Portanto, o estilo mais
importante do que a qualidade para os compradores que, afinal, vo trocar de
carro de dois em dois anos.
4. O mercado automobilstico americano est isolado do resto do mundo. Os
concorrentes estrangeiros jamais conquistaro mais de 15% de nosso mercado
interno.
5. A energia ser sempre barata e abundante.
6. Os trabalhadores no tero grande impacto sobre a produtividade ou a
qualidade do produto.
7. A mudana de preferncia dos consumidores no representa a preocupao de
parte significativa do pblico americano.
8. O governo um inimigo. Devemos lutar contra ele com unhas e dentes a cada
centmetro do caminho.
9. Controles rgidos e centralizados so o segredo da boa administrao.
10. Os gerentes devem ser desenvolvidos internamente.
Citado por Ralph H. Kilman em Gerenciando sem recorrer a solues paliativas,
Qualitymark Editora.

2. Quando usar
O Questionamento de Suposies pode ser usado em muitas situaes.
especialmente eficaz quando nos sentimos paralisados por paradigmas de pensamento
ou vazios de ideias. tambm muito bom para revitalizar uma reunio improdutiva.

3. Estilo
Abordagem lgica, de curta durao; pode ser usada tanto individualmente ou como
base para uma sesso de Brainstorming.

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4. Como usar
4.1. Liste as suposies
Examine a situao estudada com uma mente aberta. Quais so as suposies que ns
fizemos a respeito deste assunto (negcio, produto, mercado, etc.)? O que nos parece
to bvio que normalmente no pensaramos em question-lo?
Se no conseguir encontrar as suposies por que voc est assumindo que elas no
existem; esta a primeira suposio a ser rompida.
Algumas suposies tpicas:
Que impossvel fazer certas coisas, particularmente dentro de determinados
limites de tempo e custo.
Que os clientes preferem (ou no gostam) de certas cores, sabores, formas,
dimenses, modelos, locais, horrios, etc.
Que alguma coisa funciona por causa de certas regras ou condies.
Que as pessoas acreditam, pensam ou necessitam de certas coisas.
Lembre-se que toda situao, atividade, processo de trabalho, produto ou servio se
baseia em algumas suposies. Por exemplo, a empresa pode ter assumido que as
entregas requerem um mnimo de trs dias e que isto no um problema para os
clientes. Isto verdade?
Em outro caso, a deciso de centralizar as operaes de uma empresa pode ter sido
baseada na suposio de que elas se tornariam mais geis, mais econmicas, mais
eficazes e resultando em clientes mais satisfeitos. Estes desejos foram concretizados?

4.2. Desafie as suposies


Altere sua base de suposies, Assuma que todas podem ser desafiadas e superadas.
Faa perguntas que coloquem em dvida ou que desafiem as suposies. Por exemplo:
Pergunte:
Pergunte:
Pergunte:
Pergunte:

Como seria se isto no fosse verdade? Se fosse diferente?


E se fizssemos isto na metade do tempo?
E se invertssemos a ordem?
E se fizssemos isto em outro local? Em outra cidade? Em outro pas?

Certamente, neste processo voc encontrar novas suposies; responda estas


suposies com novos desafios.

4.3. Encontre meios de tornar realidade os desafios


fcil imaginar desafios numa sesso de criatividade, o desafio real faz-los
acontecer. Use o mesmo princpio para superar os obstculos, que so geralmente
criados por suposies, hbitos e paradigmas. Voc ter de questionar e desafiar:
Conceitos e teorias que moldam nossa maneira de pensar.

44

Suposies e crenas que no so questionadas.


Compromissos que voc supe que devam acontecer.
Limitaes: fronteiras e limites que ainda no foram cruzados.
Operaes e processos por meio dos quais certas coisas so feitas.
Impossveis: coisas que supostamente no podem acontecer ou serem feitas.
Essenciais: coisas que supostamente so indispensveis.
Modelos e padres de organizao, comportamento, aparncia, etc.
Funes: o modo como as coisas funcionam.
Paradigmas: ideias dominantes que guiam ou restringem o pensamento.
Tendncias polarizadoras que empurram as pessoas para os extremos.
Vacas sagradas: coisas que no podem ser tocadas.

AS VACAS SAGRADAS DO OS MELHORES BIFES


Grafite em um muro em Paris na dcada de 1960.

45

Desafio e Provocao
O Desafio Criativo e a Provocao so duas tcnicas que tm o propsito de estimular
nossa mente a escapar dos modelos de pensamento estabelecidos e se abrir a novas
possibilidades em todas as direes de pensamento.

O Desafio Criativo
O Desafio Criativo tem a finalidade de criar uma insatisfao criativa com relao a
situao atual. No importa que isto seja excelente ou funcione, a nica maneira de
faz-lo? Por que tem de ser feito desta maneira? Existem outras maneiras de faz-lo?
O desafio criativo assume duas atitudes questionadoras:
H sempre uma maneira melhor de fazer as coisas.
Uma coisa feita de certa maneira por razes que existiam antes e que podem
ou no ainda existir.
importante que o desafio criativo no seja encarado como uma crtica, pois limitaria
seriamente a criatividade pela atitude de defesa que a crtica gera. Ele no um
julgamento do desempenho atual, mas uma explorao de novas possibilidades, que
podero ou no se mostrarem melhores que os mtodos atuais. Este perigo de ser
visto como uma crtica pode ser evitado pela colocao do desafio sob a forma de um
objetivo especfico e ambicioso - O que poderamos fazer para reduzir o tempo de
atendimento aos clientes de 8 para 2 dias? De que maneira diferente temos que olhar
para este processo? Quais so os conceitos dominantes, suposies, regras e limites
que esto restringindo a nossa imaginao? So realmente necessrios, imutveis ou
indispensveis?

Provocao
Com a provocao formulamos declaraes para fazer com que a nossa mente reaja e
se ponha em movimento. Uma provocao pode ser uma declarao razovel, mas
tambm pode ser algo que parea ser, ou realmente seja, impossvel, contraditrio,
ilgico ou estpido. Esta tcnica tem o objetivo de questionar os mtodos dados como
certos e perturbar os procedimentos consagrados, tidos como imutveis.
Assim que fazemos a provocao, nosso julgamento suspenso e a provocao
usada para gerar ideias. Provocaes fornecem pontos de partida originais para o
pensamento criativo
Imagine por exemplo a seguinte provocao: As casas no devem ter paredes.
Normalmente, est no uma boa ideia. Contudo ela nos leva a pensar em casas com
tipos de paredes diferentes do convencional, como por exemplo:
Paredes mveis que permitem abrir a sala e outros cmodos para o jardim no
vero.
Paredes mveis que permitem integrar vrios cmodos para realizao de uma
festa.
Paredes de vidro que permitem a viso de dentro para fora sem devassar seu
interior.

46

A provocao pode atingir o objeto ou a tarefa em si, a sua existncia, a sua


sequncia, a sua posio no fluxo geral, o seu momento, a sua durao e sua
execuo. As provocaes podem assumir diversas formas:
Excluso: efetuada negando o objeto ou a tarefa, cancelando-a, deixando-a de lado
ou simplesmente prosseguindo sem ela.
Inverso: o fluxo normal revertido e as aes passam a ser executadas no sentido
contrrio.
Exagero: as medidas ou dimenses normais (nmero, tamanho, peso, frequncia) so
exageradas para cima ou para baixo (excetuando-se o zero).
Distoro: a relao normal entre as partes envolvidas ou a sequncia normal dos
eventos alterada de forma arbitrria, para criar uma distoro da situao.
Fantasia: a expresso de um desejo fantasioso que voc sabe que no possvel No seria timo entregar as pizzas antes dos clientes as pedirem?
Feita a provocao, use a lista de verificao a seguir para examinar todos os seus
aspectos:

As consequncias da provocao.
Que benefcios que ela pode trazer.
Que circunstncias especiais podem torn-la uma soluo razovel.
Os princpios necessrios para torn-la operacional.
Como funcionar momento a momento.
Que acontecer se a sequncia dos eventos for alterada.
Etc.

47

Analogia e Metfora
1. O que
Seja ensinando algum algo novo ou tentando aprender algo ou resolvendo um
problema, uma das melhores maneiras de fazer isto comparar o que no familiar,
desconhecido, ou problemtico com algo que nos seja familiar ou compreensvel. Este
o mtodo da analogia: usar uma coisa ou processo que se parece de alguma forma
similar com o assunto ou problema a ser esclarecido ou resolvido.
Analogia: Relao ou ponto de semelhana, criado mentalmente, entre coisas ou
seres diferentes.
Metfora: Figura de linguagem que consiste em estabelecer uma analogia de
significados entre duas palavras ou expresses, empregando uma pela outra.
Exemplos: ele deu asas imaginao; astuto como uma raposa; a necessidade a
me da inveno.
No pensamento criativo, as analogias e metforas so usadas por suas qualidades
sugestivas, para ver que ideias podem revelar, e especialmente para ajudar no exame
do problema. Pela procura de diversos pontos de semelhana entre a analogia e o
problema, novos aspectos do problema podem ser revelados e novas abordagens
podem surgir. Na soluo de problemas, as analogias e metforas podem ser usadas
para romper com vises estereotipadas ou bvias.
A ideia comparar uma situao com algo que, na superfcie, pode parecer ter pouco
em comum, mas permite examinar um problema em um contexto completamente
diferente, porm anlogo. O estudo das similaridades e diferenas de circunstncias
anlogas nos ajuda a sermos mais objetivos e a entender melhor um problema.
Um exemplo de uso desta tcnica a comparao de uma organizao empresarial
com uma famlia, com um time de futebol, com um formigueiro, com uma colmia de
abelhas ou qualquer outro tipo de comunidade ou sistema organizado. Estas
comparaes podem incluir os seguintes tpicos, entre outros:

A estrutura organizacional.
As diversas habilidades e conhecimentos dos membros destas organizaes.
Como estas habilidades e conhecimentos so combinados e harmonizados.
Liderana, autoridade e tomada de deciso.
As demandas e caractersticas das lideranas.
Padres de comunicao, relacionamentos, coordenao e apoio.

2. Quando usar
Esta tcnica deve ser usada quando sentimos dificuldades de olhar um desafio sob
novas perspectivas e no conseguimos ir ale das ideias bvias. O uso de analogias e
metforas possibilita olhar o problema sob uma perspectiva totalmente diferente e
pode nos ajudar a entender as situaes problemticas que normalmente no
entendemos atravs da lente das situaes reais.

48

3. Como escolher uma boa analogia


Quanto mais estranha a analogia, ou seja, quanto maior a distncia entre a fonte de
analogia e o problema ou desafio, maior a probabilidade de gerar ideias incomuns. No
entanto, os seguintes pontos devem ser observados na escolha de uma analogia:
Similaridade: a fonte de analogia e o problema ou processo estudado devem
compartilhar algumas propriedades comuns. No exemplo acima, uma organizao
empresarial tem em comum com as fontes de analogia consideradas as seguintes
propriedades, entre outras: uma estrutura organizacional, liderana, membros, padres
de comunicao, etc.
Estrutura: cada elemento da fonte de analogia deve corresponder a um elemento da
situao analisada, e deve haver uma correspondncia geral na estrutura.
Propsito: a criao de analogias deve ser orientada pelos objetivos do solucionador
de problemas. No exemplo citado, a escolha de uma analogia para uma organizao
empresarial depende da natureza do problema a ser resolvido como liderana fraca,
falta de planejamento, fraco esprito de equipe, comunicaes deficientes, m
qualidade, baixa produtividade, etc. Se a analogia escolhida se mostrar inadequada e
no levar a abordagens inovadoras, tente outra.

4. Como usar
O processo bsico para o uso da tcnica de analogias e metforas:
a. Defina o desafio ou problema a ser solucionado.
b. Escolha a fonte de analogias seguindo as orientaes recomendaes do item 3
acima.
c. Escolha as propriedades da fonte de analogias relacionadas com o desafio ou
problema.
d. Procure por similaridades e conexes entre a fonte de analogias e o desafio ou
problema. No procure tornar esta etapa muito rdua, deixe sua mente
explorar livremente as conexes com e as ideias surgirem naturalmente.

5. Biomimtica A natureza como fonte de analogias


Biomimtica (imitao da vida) o novo ramo da cincia dedicado a entender os
princpios usados pela natureza e us-los como estmulos para inovaes. As inovaes
da natureza, que tm sido desenvolvidas a aperfeioadas continuamente por milhes
de anos, fornecem um estoque inesgotvel de ideias e solues engenhosas. Alm das
contribuies s inovaes tecnolgicas, estas idias tm contribudo tambm para a
causa de proteo ambiental.
Muitos dos conceitos inovadores que os engenheiros e cientistas esto adotando da
natureza correspondem ao princpio da sustentabilidade. A natureza sempre alcana
seus objetivos com economia, com um mnimo de energia, conserva seus recursos e
recicla completamente seus resduos. Pesquisadores de diversas reas esto estudando
as solues encontradas pela natureza e procurando adapt-las na soluo de seus
problemas e na inovao de seus produtos.

49

Dois exemplos clssicos de inovaes baseadas nas lies da natureza so as


invenes do velcro e da mquina de descaroar algodo.
O Velcro foi criado George de Mestral (1907-1990), inventor suo. Num dia de vero
de 1948, Mestral fez um passeio pelo campo com seu co. Os dois retornaram para
casa cobertos de carrapicho, uma semente de arbustos que se prende no plo de
animais e na roupa. Curioso, Mestral examinou ao microscpio as sementes presas
sua cala para ver como elas se prendiam to firmemente ao tecido. Ele viu que
pequenos ganchos da semente se entrelaavam com pequenos laos no tecido.
Desta observao Mestral teve a ideia de desenvolver um prendedor formado de duas
partes: uma superfcie com pequenos ganchos rgidos, como o carrapicho, e outra com
pequenos laos flexveis, como o tecido de sua cala. Assim nasceu o Velcro, para
competir com o zipper. Com o tempo, esta inveno foi aperfeioada, suas aplicaes
diversificadas e, hoje, a Velcro Industries fatura milhes de dlares por ano.
O que Mestral fez foi identificar o princpio em que se baseia o carrapicho para
espalhar suas sementes: pequenos ganchos firmemente entrelaados com pequenos
laos. Em seguida procurou reproduzir este princpio, inventando o Velcro.
A inveno da descaroadora de algodo por Eli Whitney (1765-1825) revolucionou a
indstria de algodo. A descaroadora de Whitney uma mquina que automatiza a
separao da semente e da fibra de algodo, resultando numa extraordinria reduo
de custo. At a inveno de Whitney, a separao das sementes era manual,
requerendo o uso intensivo de mo de obra. Whitney teve a ideia de sua mquina
vendo um gato retirar penas de dentro de uma gaiola com sua pata.
Whitney tambm usou o mesmo mtodo. Na ao do gato, ele identificou um princpio:
pequenas garras para prender e retirar um objeto. Usou sua engenhosidade para
reproduzir este princpio na retirada de sementes de algodo.
Outras interessantes pesquisas realizadas para estudar as solues da Me Natureza e
adaptar seus princpios na melhoria de produtos e mtodos:
O nariz dos golfinhos o modelo para uma protuberncia em forma de pra na
proa do navio, que possibilita cruzar os oceanos com menor resistncia da gua
e reduo do consumo de combustvel.
Os engenheiros do Airbus copiaram a spera pele do tubaro para
desenvolverem uma lamina que cobre a asa do avio, resultando uma reduo
superior a seis por cento na frico e considervel economia de combustvel.
Superfcies autolimpantes baseadas nas folhas do ltus.

50

O Leque Conceitual
1. O que
O Leque Conceitual, criado por Edward De Bono, uma forma estruturada de busca de
ideias alternativas atravs de abordagens ou rotas fornecidas por conceitos.
Estabelecido o desafio, que pode ser um objetivo de inovao ou melhoria, procuramos
responder pergunta: Como chegaremos l? O caminho procurado atravs do
processo em cascata:: a partir do desafio, primeiro procuramos as diretrizes, depois os
conceitos e finalmente as ideias. Esta sequncia representada no diagrama a seguir.

Diagrama Leque Conceitual


Desafio: o objetivo de inovao ou melhoria desejado, ambicioso e desafiador em
relao a situao atual. Exemplo: Reduzir o tempo de atualizao dos manuais
tcnicos de trinta para cinco dias.
Diretrizes: So conceitos muito amplos que definem as direes gerais
gerais a serem
exploradas. So as respostas mais amplas pergunta como? Exemplo: Simplificao da
sequncia principal.
Conceitos: So mtodos ou maneiras gerais de fazer algo. So as respostas ainda
genricas s perguntas como? formuladas a partir das diretrizes. Exemplo:
Pergunta: Como simplificar a sequncia principal?
Resposta 1 (conceito): Eliminao de duplicidades.
Resposta 2 (conceito): Eliminao de retrabalhos.

Ideias: Maneiras concretas ou especficas de se colocar um conceito em


funcionamento. As ideias so as respostas prticas, que podem ser colocadas
diretamente em ao. Exemplo:
Pergunta: Como eliminar retrabalhos?
Resposta 1: Treinar os responsveis pela reviso do manual nas tcnicas de redao e
diagramao.
Reposta 2: Manter atualizado o banco de dados sobre legislao e normas tcnicas
aplicveis.

2. Quando usar
Quando se deseja escapar de solues bvias e encontrar abordagens diferentes para
explorar uma oportunidade de inovao ou resolver um problema.

3. Como usar
3.1. A construo do Leque Conceitual
O Diagrama Leque Conceitual uma maneira ordenada de representar a gerao de
novas ideias a partir do desafio. O seu desenvolvimento feito procurando-se as
respostas pergunta como? de forma progressiva, passando por trs estgios:
diretrizes, conceitos e ideias. As diretrizes e os conceitos servem como uma espcie de
ponte para as ideias inovadoras. As diretrizes e os conceitos podem ser determinados
pelo exame crtico da situao atual e dos obstculos que bloqueiam a realizao do
desafio.
Se desejar, use o Mapa Mental para construir o Leque Conceitual. Neste caso, coloque
o seu desafio no centro da pgina e siga os passos descritos a seguir:
Passo 1: Escreva o seu desafio, que pode ser uma oportunidade de inovao ou um
problema.
Passo 2: Repita vrias vezes a pergunta como e anote no grficos as respostas, que
so as diretrizes que fornecem as grandes direes a serem seguidas.
Passo 3: Repita a pergunta como vrias vezes para cada uma das diretrizes e anote no
grfico as respostas, que so os conceitos que fornecem os caminhos a serem
seguidos.
Passo 4: Repita a pergunta como vrias vezes para cada uma dos conceitos e anote no
grfico as respostas, que so as ideias para a soluo do desafio.
Passo 5: Finalmente, trabalhe no desenvolvimento e na seleo das ideias mais
promissoras.
Porque se preocupar em desenvolver diretrizes e conceitos? Porque no partir direto
para a gerao das ideias? A inovao , primordialmente, uma fuga dos conceitos
dominantes que agem como uma espcie de filtro das ideias e informaes,
desconsiderando aquelas que so irrelevantes ou absurdas sob a tica dos paradigmas
vigentes. Assim, quando analisamos o desafio somente podemos encontrar as ideias
que j temos. Os novos conceitos trazem tona novas perspectivas e ideias que, de
outra forma, no seriam consideradas relevantes.

52

Em alguns casos, a inovao ou a melhoria podem incluir tambm o desenvolvimento


de novas ideias a partir de alguns dos conceitos vigentes, mas que foram colocado
colocados
em prtica atravs de ideias fracas ou que se tornaram obsoletas. Os conceitos criam
uma agenda de trabalho, um foco para direcionar o esforo criativo; a aceitao de um
conceito coloca as pessoas do mesmo lado da questo, facilitando a gerao e
aceitao
o de ideias inovadoras.
3.2. Seguindo o caminho inverso
Idealmente, o Leque Conceitual desenvolvido na seguinte sequncia:
Desafio Diretrizes Conceitos Ideias
Contudo, sabemos que nosso crebro no gosta de se comportar de maneira to
disciplinada. Com muita frequncia, o crebro salta direto do desafio para as ideias.
Nestes casos, aps registr-las
las e, mesmo parecendo impraticveis, deve-se
deve se investigar
quais os conceitos e diretrizes esto atrs das mesmas. As diretrizes e conceitos
encontrados podero ser usados como pontes para gerar novas ideias, ampliando o
leque de alternativas, como ilustrado na figura a seguir.

Para encontrar o conceito a partir da ideia


ide pergunte Como esta ideia ajuda?
Para encontrar a diretriz a partir do conceito encontrado pergunte Como este conceito
ajuda?
Tomemos como exemplo a construo de um Leque Conceitual para obter ideias para
reduzir o congestionamento de trfego em grandes
grandes cidades. Uma ideia que surge
imediatamente Transporte solidrio. Para obter o conceito associado pergunte:
Como esta ideia ajudaria a reduzir o congestionamento de trfego? A resposta seria:
Aumentando a densidade de pessoas por veculo. Este o con
conceito
ceito que nasce da ideia
original. Para obter a diretriz associada a este conceito pergunte: Como este conceito
ajudaria? A resposta poderia ser: Reduzindo o nmero de veculos. A diretriz (Reduzir o
nmero de veculos) e o conceito (Aumentar a densidade de
de pessoas por veculo)
encontrados podem dar origem a novos conceitos e ideias pela aplicao da pergunta
como?

4. Alguns conceitos que podem ser usados na melhoria e inovao


A lista a seguir apresenta alguns conceitos que podem ser usados na inovao o
ou
melhoria de processos, produtos ou servios:
Centralizar
Descentralizar

Integrar funes
Tornar porttil, mais leve

Simplificar (reduo da complexidade)


Padronizar
Delegar
Prevenir
Melhorar formato, aparncia, estilo
Aumentar ou diminuir
Tornar mais elegante
Dividir ou multiplicar
Inverter a ordem ou o fluxo
Combinar, estabelecer conexes

Tornar fcil de usar


Tornar mais durvel
Tornar mais gil, rpido
Tornar mais flexvel, verstil
Tornar mais seguro
Melhorar o apelo sensorial (sabor,
tato, cheiro, som, etc.)
Melhorar o apelo emocional
(agradvel, alegre, amigvel,
corts, etc.)
Substituir ou modificar materiais,
formas, espao ou outros atributos

54

SCAMPER
1. O que
SCAMPER, criado por Alex F. Osborn e Robert Eberle, um conjunto de sete
operadores (verbos manipuladores) que possibilitam a explorao de diferentes
maneiras de transformar um objeto, sistema ou processo. O nome desta ferramenta
vem das iniciais dos sete operadores: Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar,
Procurar outros usos, Eliminar e Rearrumar.
Na essncia, o SCAMPER uma lista de perguntas estimuladoras da criatividade,
baseada na noo de que muitas coisas novas resultam de modificaes ou
combinaes de coisas j existentes.

2. Quando usar
Use o SCAMPER para realizar melhorias ou mesmo recriar objetos, sistemas ou
processos a partir dos j existentes. Pode ser usado para resolver problemas ou
desafios pessoais ou no trabalho; ou mesmo a melhoria de processos, produtos e
servios.

3. Estilo
O SCAMPER combina a abordagem de estmulos psicolgicos com o pensamento
criativo orientado; a imaginao canalizada atravs dos operadores de modo a
explorar caminhos definidos. Os sete operadores funcionam como possveis solues
genricas, a partir das quais as pessoas so instadas a imaginar solues mais
especficas. Exemplo:
Problema: como reduzir os acidentes domsticos com crianas?
Ideia genrica: combinar as aes de mdicos e assistentes sociais.
Soluo especfica: aproveitar as sesses de orientao s gestantes para ensinar a
preveno de acidentes domsticos.

4. Como usar
O SCAMPER pode ser usado tanto individualmente como por grupos de pessoas. Pode
tambm ser combinado com outras ferramentas de criatividade, como Brainstorming e
o Mapa Mental.

4.1. Defina o problema


A clara definio do problema um dos pontos mais importantes e, frequentemente,
um dos mais negligenciados. Descreva o problema ou assunto para o qual est
procurando ideias e assegure que todos tenham compreendido os propsitos do
trabalho.

4.2. Apresente o SCAMPER


O SCAMPER uma tcnica que usa um conjunto de perguntas direcionadas a respeito
de um problema, desafio ou oportunidade com o propsito de gerar novas ideias, que
normalmente no ocorreriam.

55

A seguir so apresentados os sete operadores e algumas perguntas tpicas que


servem de gatilhos para estimular o pensamento criativo.

SCAMPER
Operador

Substituir

Pense sobre
Substituio de parte do produto ou
processo por outra coisa.
Considere a substituio de materiais,
formas, espao, cor, local e outros
atributos.

Perguntas tpicas
O que posso substituir para obter
uma melhoria? Que acontecer se
substituir isto por aquilo? Posso
trocar de lugar, tempo, material ou
pessoas? Posso usar outros
materiais? Posso trocar uma parte
por outra?

Combinar

Combinao de uma ou mais partes ou


atributos para obter um novo produto
ou processo. Fuso, mistura ou
conexo de objetos ou sistemas.

Que materiais, caractersticas,


tarefas, pessoas, produtos,
processos ou componentes posso
combinar? Como posso aumentar a
sinergia?

Adaptar

Que partes ou caractersticas do


produto ou processo podem ser
adaptadas para resolver o problema.
Que ideias ou solues de outras
indstrias podem ser adaptadas.

Que ideias posso copiar, adaptar ou


incorporar? Que processos de
outras indstrias podemos adaptar?
Que lies podemos tirar de
situaes similares?

Aumento, diminuio ou alterao de


parte ou de toda a situao atual.
Considere a modificao da forma,
dimenses, peso, tempo, frequncia,
velocidade, etc.

O que aconteceria se eu
aumentasse, diminusse,
deformasse uma caracterstica ou
componente do produto ou
processo? Multiplicar? Dividir o
objeto ou processo em diversas
partes?

Como voc poderia arrumar outros


usos para seu produto ou processo.
Achar outro mercado para seu
produto. Ou como voc poderia
reutilizar alguma outra coisa para
resolver o seu problema.

Em que outro mercado eu poderia


vender este produto? Que outros
usos podemos pensar para este
produto? Quem mais poderia se
interessar por este produto ou
servio?

O que aconteceria se voc eliminasse


vrias partes ou caractersticas de um
produto ou processo, e o que faria
nesta situao.

Como simplificar isto? Que partes


podem ser removidas sem afetar a
funo? O que desnecessrio ou
dispensvel? Que caracterstica
pode ser omitida?

Inverso da sequncia em que as


tarefas so feitas, ou as partes do
produto so arrumadas. Procure ver a
situao de diferentes ngulos.
Explore novas arrumaes no tempo e
no espao.

Que tal fazer ou usar isto na ordem


inversa? Que tal inverter a ordem
em que so arrumadas? Como
posso obter o efeito oposto? Posso
virar ou girar?

Modificar

Procurar
outro uso

Eliminar

Rearrumar

56

Nota: as perguntas acima no se aplicam a todas as situaes. necessrio que voc


extraia o sentido das perguntas genricas e desenvolva as suas prprias e que sejam
relevantes para sua situao particular.

4.3. Defina sua estratgia


Decida se o grupo vai trabalhar com alguns operadores ou com todos os sete. O grupo
pode ser dividido e cada subgrupo trabalhar com um ou mais dos operadores
selecionados. Pode-se tambm fazer um rodzio de operadores entre os subgrupos. Ao
final, apresente as ideias de cada subgrupo e d mais um tempo para que novas ideias
sejam construdas a partir das ideias apresentadas.

4.4. Exemplos de usos dos sete operadores


Operador

S
C
A

Exemplos

Substituir

Cirurgies usam adesivos para fechar as incises no lugar de fios de


sutura.

Combinar

Telefones celulares combinando telefonia com msica, GPS, SMS,


internet, relgio, despertador, fotografia, etc.

Adaptar

Uso das redes sociais, como Facebook e Twitter, para marketing de


produtos e servios.
Reduo de dimenses e peso de celulares e notebooks.

M
P

Modificar

Procurar
outro uso

Multiplicao de pontos de atendimento bancrio pelo uso de casas


lotricas e correios.
Pneus usados para produo de sapatos ou como componente de
asfalto.
Telefone sem fio.

E
R

Eliminar

Ckeck in pela internet ou celular dispensa o atendimento no balco.


Carto de dbito elimina o uso de cheques.

Rearrumar

Restaurantes em que o cliente escolhe e paga a refeio no caixa,


antes de se dirigir mesa.

57

Anlise de Atributos
1. O que
Listagem de Atributos o processo de desmembrar uma entidade, que pode ser um
objeto, sistema, projeto, ideia, etc., em seus atributos ou componentes e ento pensar
sobre seus atributos ao invs da entidade em si. O processo completo consiste em
identificar e caracterizar os atributos de uma entidade e gerar ideias para:
Encontrar novos usos para um objeto com base na explorao das
propriedades de seus atributos.
Encontrar novas formas para um objeto, sistema ou projeto pelas combinaes
dos diversos valores que seus atributos podem apresentar.
Encontrar solues para um problema complexo pela explorao de solues
para os diversos componentes da situao problemtica.
Atributo uma caracterstica ou propriedade de uma entidade (objeto, sistema,
projeto, etc.). qualquer detalhe que serve para identificar, qualificar, classificar,
quantificar ou expressar o estado de uma entidade. Os atributos de um carro podem
ser: o fabricante, o modelo, a cor, etc. Os atributos de uma novela podem ser: os
personagens, o tema (drama, comdia, etc.), o enredo, o local, a poca (passado,
presente ou futuro), o clima, etc. Os atributos de uma estratgia empresarial podem
ser: os mercados visados, os produtos ofertados, os preos praticados, os canais de
distribuio, as competncias disponveis, etc.
Uma entidade pode ser descrita pelos valores de seus atributos. Por exemplo, um
lpis: pela madeira de que feito, pelo formato (cilndrico, sextavado, etc.), pela cor
do acabamento, pela dureza da grafite (HB, 2H, 3H, etc.), pela cor da grafite (preto,
vermelho, azul, etc.) e outros detalhes que servem para diferenci-lo. Os diversos
valores que podem ser assumidos por esses atributos podem ser combinados de
diversas maneiras, gerando diferentes tipos de lpis.
A identificao de atributos pode ser facilitada pelo uso de checklists. Por exemplo:
Fsico: material, forma, cor, peso, odor, tamanho, estrutura, sabor, velocidade,
flexibilidade, resistncia, temperatura, magnetismo, propriedades qumicas.
Psicolgico: aparncia, simbolismo, sentimentos, emoes.
Funcional: uso pretendido, aplicaes, funes.
Pessoas: quem est envolvido, afetado, interessado; poder aquisitivo, nvel de
instruo.
Diversos: custo, preo, reputao, origem, classe a que pertence.

2. Quando usar
Use quando tiver uma situao que possa ser decomposta em atributos. Esta
ferramenta indicada quando se quer criar ou melhorar um produto, servio, sistema,
processo ou projeto, ou solucionar um problema complexo atravs de seus
componentes.

58

3. Estilo
Altamente racional e adequada para tratar de problemas de engenharia e para pessoas
que preferem abordagens analticas.

4. Como usar
4.1. Novos usos para um objeto
Para usar esta tcnica com finalidade de encontrar novos usos para um objeto:
Primeiro, liste os atributos do objeto.
Focalize cada atributo e faa perguntas explorando novos usos baseados nas
caractersticas do atributo.
Por exemplo, por defeitos na linha de produo, um fabricante de rolamentos tem 500
mil esferas de ao inoxidvel com dimetro ligeiramente acima das especificaes. Se
perguntar, O que posso fazer com 500.000 esferas fora da bitola?, ele ter umas
poucas respostas, como bolinha de gude. Mas ele pode listar os diversos atributos das
esferas, como esfericidade, pesadas, metlicas, brilhantes, duras, lisas e magnetizveis
e explorar novos usos baseados nestes atributos. Ele pode perguntar, O que posso
fazer com 500.000 coisas pesadas? ou O que posso fazer com 500.000 coisas
brilhantes?. Repetindo estas perguntas para cada atributo, certamente ter um
nmero muito maior de possveis usos. Algumas respostas para a pergunta sobre o uso
de coisas pesadas: contrapeso para tratores e guindastes, lastro para navios, peso
para papis, pesos de balanas, etc.
4.2. Encontrar novas formas
Para usar esta tcnica com finalidade de encontrar novas formas para um objeto,
sistema ou projeto:
Primeiro, liste os atributos do objeto.
Construa uma tabela designando uma coluna para cada atributo.
Em cada linha da coluna, escreva os diferentes valores que o respectivo
atributo possa assumir. A ferramenta Brainstorming poder ser til nesta etapa.
Quando terminado este exerccio, a tabela mostrar as possveis variaes de
cada atributo.
Selecione uma entrada numa coluna e combine-a com as entradas de outras
colunas. Para cada combinao voc ter um produto distinto.
Finalmente, selecione e examine as combinaes que lhe parecerem mais
promissoras. Analise e melhore as que se mostrarem mais viveis e valiosas.
Por exemplo, imagine que voc quer criar uma nova luminria. O primeiro passo a
identificao das caractersticas de uma luminria, que podem ser: a fonte de energia,
tipo de bulbo, intensidade da luz, tamanho, acabamento, estilo, acabamento e
material. Em seguida coloque estes atributos como cabealho das colunas de uma
tabela e, em seguida, imagine as possveis variaes em cada coluna.

59

Fonte de
energia

Tipo de
bulbo

Intensidade Tamanho
da luz

Bateria

Halgeno

Baixa

Muito grande

Moderno

Preto

Metal

Rede eltrica

Bulbo

Mdia

Grande

Romano

Branco

Cermica

Solar

Colorido

Alta

Mdio

Art Nouveau

Metlico

Concreto

Gerador

Luz natural

Varivel

Pequeno

Industrial

Terracota

Osso

Porttil

Clssico

Esmaltado

Vidro

Medieval

Natural

Madeira

Tecido

Pedra

lcool
Gs

Estilo

leo

Acabamento

Material

Plstico

Use a tabela para selecionar ao acaso um item em cada coluna e combin-los. Ou para
selecionar combinaes que paream interessantes e promissoras.
Algumas combinaes que podem ser interessantes:
Uma luminria de cermica a leo em estilo romano para ser usada em
restaurantes temticos, lembrando as lmpadas a azeite usadas na antiguidade.
Uma luminria de mesa normal projetada para ser pintada ou coberta com
tecido de forma a combinar com a decorao do ambiente.
Exercite sua criatividade fazendo combinaes para serem usadas em ambientes como
uma adega, uma casa colonial, um barco, uma casa na serra, uma loja de produtos
orgnicos, etc.
Muitas combinaes podem se mostrar inovadoras e prticas, outras no. aqui que
entra a experincia do fabricante e seu conhecimento do mercado para selecionar as
mais valiosas.
4.3. Solucionar problemas complexos
O uso desta tcnica com finalidade de analisar e solucionar problemas complexos
consiste em desmembrar um problema geral e abstrato em problemas mais especficos
e concretos. Frequentemente, a anlise de atributos uma forma de reconhecer que
um problema complexo formado pela combinao de problemas menores. um meio
de isolar as variveis que do forma a uma situao problemtica e possibilitar
mudanas em uma ou mais destas variveis e melhorar o todo.
Por exemplo, considere o problema da pobreza e analise quais so seus atributos.
Algumas respostas: pessoas, m alimentao, analfabetismo, desemprego,
desmotivao, baixa auto-estima, falta de transporte, famlias grandes, assistncia a
sade de baixa qualidade, m qualidade das moradias. Em seguida, cada um destes
atributos pode ser estudado no sentido de desenvolver solues especificas e
concretas. Alguns destes atributos devero ser desmembrados em problemas menores
para serem analisados e solucionados adequadamente.

60

Nove Janelas
1. O que
Um obstculo comum inovao e soluo de problemas a dificuldade de definir o
problema devido complexidade da situao. Problemas complexos precisam ser
analisados sob distintas perspectivas para serem adequadamente entendidos e
definidos. A tcnica Nove Janelas pode ajudar a desvendar a complexidade, de forma
que o problema se torne mais claro. uma ferramenta visual que permite analisar a
situao sob diferentes perspectivas, especialmente em pensar sobre o problema a
resolver em termos de Tempo e Escala.
A dimenso Tempo tipicamente representada em termos de passado, presente e
futuro. A dimenso Escala usa os conceitos de hierarquia de sistemas: macro sistema,
sistema e subsistema. O princpio bsico desta tcnica consiste em dividir o universo
do problema em nove segmentos, conforme mostrado na figura 1.

O Subsistema consiste das partes que formam o Sistema; o Macro sistema o


ambiente onde o sistema existe e funciona.
O conceito Passado est comumente associado Preveno: o que pode ou poderia
ser feito para prevenir a ocorrncia de determinado evento ou problema. O conceito de
Futuro est comumente associado Correo: que ao corretiva poder ser tomada
no caso de ocorrncia de determinado evento ou problema.
No uso da tcnica das Nove Janelas, o conceito de futuro bastante elstico, tanto
pode ser no minuto seguinte, como no prximo dia, semana, ms, ano ou sculo. O
mesmo com o conceito de passado.

61

2. Quando usar
A tcnica das Nove Janelas pode ser usada nas diversas etapas do processo de anlise
e soluo de problemas complexos: entendimento da situao, definio do problema,
coleta de dados, anlise das causas, gerao de ideias, seleo e avaliao de
solues.
Esta ferramenta nos fora a procurar as causas do problema e suas solues em todas
as nove janelas. um excelente recurso para entender, sumarizar e comunicar uma
situao complexa.

3. Estilo
Altamente racional e adequada para tratar de problemas complexos e para pessoas
que preferem abordagens analticas. Usada tanto para estudos individuais como em
grupo.
Cada janela da matriz est relacionada a uma parte especfica da situao geral. Pela
diviso da situao deste modo temos trs importantes benefcios:
a) amplia nossa perspectiva e nos encoraja a considerar todos os aspectos da
situao;
b) permite-nos focar cada janela, confiantes de que no deixaremos de considerar
as outras janelas;
c) possibilita combinar sem conflitos os dois benefcios acima, ou seja, concentrar
nos detalhes sem perder a viso do todo.

4. Como usar
A maior dificuldade no uso desta tcnica pode ocorrer na identificao do Sistema, do
Subsistema e do Macro sistema. O quadro a seguir mostra alguns exemplos destes trs
conceitos e suas relaes.

Exemplo 1
Macro
sistema

Transporte

Sistema

Automvel

Subsistema Motor
Freios
Carroceria
Direo
Chassis

Exemplo 2
Sociedade
Sistema virio
Transporte
rodovirio
Automveis
Caminhes
nibus
Estradas

Exemplo 3

Exemplo 4

Editora
Livrarias

Prdio
Condomnio
Bairro

Livro

Apartamento

Pginas
Palavras
Conceitos
Imagens

Paredes
Telefonia
Hidrulica
Portas
Piso

A figura 2 mostra o exemplo do projeto de uma caneta para ilustrar alguns dos vrios
aspectos relativos ao tempo e escala que devemos considerar quando pensarmos de
maneira mais completa a respeito do projeto de um novo produto ou na soluo de um
problema.

62

A janela central, Sistema-Presente, onde automaticamente nosso crebro se


concentra toda vez que confrontados com uma situao ou problema a solucionar. Em
outras palavras, se formos solicitados a pensar sobre o projeto de uma caneta melhor,
o nosso crebro imediatamente forma a imagem de uma caneta (o sistema) sendo
usada para escrever (o presente). A tcnica das Nove Janelas abre outras perspectivas
e nos leva a pensar sobre a caneta:
num contexto maior (o macro sistema) incluindo a pessoa segurando a caneta,
o papel usado, a mesa, etc.;
num contexto menor (o subsistema): os componentes da caneta como a pena,
a tampa, a tinta, etc.;
no passado: projeto, fabricao, empacotamento, transporte, preparao para
escrever, etc.;
no futuro: o que acontece com a caneta imediatamente aps terminarmos de
escrever, seu descarte ao final de sua vida til, etc.

A tcnica das Nove Janelas nos ajuda a superar a inrcia mental que nos prende ao
tempo presente e ao nvel do sistema. Esta tcnica nos encoraja a pensar de uma
forma mais holstica, pois o projeto de uma caneta no diz respeito somente ao que
acontece quando a caneta est escrevendo, mas a muitos outros aspectos, dos quais
alguns poucos so mostrados na figura 2.
Em resumo, ao pensarmos sobre a melhoria do projeto de um produto, ou na soluo
de um problema, podemos enfocar o problema sob nove diferentes perspectivas,
combinando os enfoques temporais (passado, presente e futuro) com os espaciais
(subsistema, sistema e macro sistema). Por exemplo, uma cadeia de hotis na Sucia
projetou os mveis de seus apartamentos pensando no somente nos custos atuais e

63

no conforto de seus hspedes, mas tambm nos custos futuros de descarte dos
mesmos e nas possibilidades de reciclagem e reaproveitamento.
H diversas maneiras de se usar os conceitos de passado, presente e futuro para
analisar e solucionar um problema. Um mtodo simples compreende a formulao das
seguintes perguntas em cada uma das nove janelas:
Passado: Se eu pudesse retornar no tempo e fazer algo para prevenir este
problema, o que eu faria?
Presente: Se eu pudesse fazer algo diferente neste momento para evitar a
ocorrncia deste problema, o que eu faria?
Futuro: O problema est acontecendo e eu no fui capaz de evit-lo. Como
resolv-lo?
A tcnica das Nove Janelas fornece at nove perspectivas para olhar o problema. Ela
nos ajuda a olhar o problema sob uma perspectiva mais ampla, a viso da floresta,
como tambm sob uma perspectiva mais voltada para os detalhes, a viso das rvores.
Algumas vezes voc conseguir responder a todas as nove perguntas, outras vezes
somente algumas. De qualquer forma, esta tcnica abre novos e amplos caminhos
para sua criatividade, tanto na inovao de produtos, servios e processos, como na
soluo de problemas complexos.

64

Pensamento Inventivo Sistematizado


1. Introduo
As ferramentas de criatividade apresentadas nas sees anteriores, como o
Brainstorming, SCAMPER e Questionamento de Suposies, so todas baseadas em
estmulos psicolgicos, ou seja, procuram promover mudanas nas atitudes e nos
modelos de pensamento existentes dentro do grupo, numa tentativa de gerar ideias
que no eram observadas nos indivduos que formam o grupo. Essas tcnicas tm uma
limitao, pois no introduzem novos conhecimentos e trabalham com os
conhecimentos e experincias j existentes e trazidos para a sesso pelos membros do
grupo.
A tcnica Pensamento Inventivo Sistematizado (PIS) se baseia nos Princpios
Inventivos do TRIZ (Teoria da Soluo Inventiva de Problemas) desenvolvidos por
Genrich Altshuller, e que sintetizam a base de conhecimentos derivada das
experincias inovadoras em diversos campos da atividade humana. Atravs destes
princpios, o pensamento criativo pode seguir as trilhas j percorridas por milhares de
inventores e solucionadores de problemas e se inspirar nas suas ideias e nas solues
de problemas similares ao seu.
O Pensamento Inventivo Sistematizado (PIS) consiste numa livre adaptao desses
princpios para aplicao na soluo criativa de problemas tcnicos de baixa e mdia
complexidade, problemas operacionais e gerenciais, na inovao de processos
empresariais e na melhoria da qualidade e produtividade. Para problemas tcnicos
mais complexos use os princpios e as ferramentas da metodologia TRIZ.
A metodologia apresentada a seguir se inspira no modelo ASIT (Advanced Systematic
Inventive Thinking) desenvolvido por Roni Horowitz e nas melhorias propostas por
Toshio Takahara.

2. Definies
Objeto: uma entidade definida no tempo e no espao com caractersticas que o
diferenciam do seu ambiente. Um objeto pode interagir com outros objetos para
modificar ou mesmo evitar a modificao de seus atributos. Exemplos de objetos: uma
bola, um motor, um parafuso, a gua, um gs, um animal, uma informao.
Atributo: propriedade que caracteriza ou distingue um objeto. Exemplos de atributos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Relacionados massa: peso, densidade, distribuio da massa, etc.


Relacionados dimenso e forma: comprimento, rea, volume, forma, etc.
Relacionados superfcie, estrutura e estrutura interna do objeto.
Relacionados s propriedades mecnicas: flexibilidade, dureza, resistncia,
ressonncia, etc.
Relacionados s propriedades ticas: cor, transparncia, ndice de refrao, etc.
Relacionados s propriedades eltricas: condutividade eltrica, capacitncia
eltrica, carga eltrica, voltagem, etc.
Relacionados s propriedades trmicas: temperatura, condutividade trmica,
ponto de fuso/evaporao, etc.
Relacionados s propriedades magnticas e eletromagnticas: magnetismo,
susceptibilidade magntica, etc.

65

i)

Relacionados s propriedades qumicas: composio qumica, concentrao,


reatividade qumica, pH, etc.
j) Relacionados s propriedades operacionais: operacionalidade, flexibilidade,
facilidade de fabricao/manuteno/controle, etc.
Fator agravante: um fator que complica a situao e a torna mais difcil.
Fator benfico: um fator que muda a situao para melhor.
Fator neutro: um fator que no afeta a situao problemtica.
Funo: ao que modifica ou impede a modificao de atributos. Exemplos de
funes: mudar a elevao, modificar constantes, fixar uma posio, reagir a uma
fora, alterar a cor, aumentar o calor, etc.
Funo til: qualquer coisa relacionada a um sistema que benfica: atividades,
aes, processos, sadas, etc.
Funo nociva: fator indesejvel associado ao sistema: custo de projetar o sistema, o
espao que ocupa, o barulho que emite, a energia que consome, recursos para mantlo, etc.
Fixao funcional: um fenmeno mental que nos impede de perceber a habilidade
de um objeto de assumir uma funo que diferente de sua funo normal.
Recurso: qualquer coisa que existe em um sistema e na sua vizinhana e que pode
contribuir para a soluo de um problema. Inclui tempo livre, espao livre, energia,
informao, conexes, materiais, pessoas (conhecimentos, habilidades, atitudes e
relacionamentos), etc.
Sistema ideal: aquele que desempenha uma funo sem realmente existir; no
ocupa espao, no tem peso, no requer trabalho e nem manuteno. Produz
benefcios sem custos ou efeitos nocivos.
Universo do problema: consiste do ambiente onde ocorre o problema, ou seja, os
limites onde esto localizados os objetos (ou objeto) que causam o problema, ou
contribuem com o mesmo, objetos afetados pelo problema (vtimas) e outros objetos
relacionados com os objetos causadores ou vtimas.

3. A metodologia do Pensamento Inventivo Sistematizado - PIS


A metodologia do PIS se baseia em duas condies (regras) e em oito ferramentas
provocadoras de ideias.

3.1.

As duas condicionantes

As duas regras que orientam a soluo criativa de problemas so o Princpio do


Ambiente Fechado e o Princpio da Mudana Qualitativa.
Princpio do Ambiente Fechado: a soluo criativa de um problema se fundamenta
principalmente nos componentes naturais contidos no universo do problema ou em
sua vizinhana. A soluo inventiva no adiciona novos recursos ao sistema, ou no
introduz novos tipos de objetos e diferentes dos que esto presentes no universo do
problema. Este princpio considera que muitos problemas podem ser resolvidos
manipulando as propriedades de um dos componentes do sistema, como dimenso,
cor, forma, temperatura, localizao, sequncia, ordem, etc.

66

Os objetos existentes no universo de problema podem ser:


Objetos problema: objetos que criam o problema; os objetos que transferem o
problema e aqueles que so afetados pelo problema (vtimas).
Objetos ambientais: objetos que esto na rea do problema, mas que no
contribuem para o problema ou no so afetados por ele. Podem contribuir
para a soluo.
O propsito desta condio forar a procura de soluo que use preferencialmente os
recursos disponveis e no torne o sistema mais complicado e oneroso.
Condio de Mudana Qualitativa: ao menos um fator agravante no universo do
problema mudar para um fator benfico ou neutro. Em outras palavras, procure por
solues em que o principal fator causador do problema (fator agravante) seja
eliminado, neutralizado ou revertido.
O propsito de desta condio forar a procura de ideias que no envolvam solues
de compromisso, isto , a eliminao ou reduo de um fator agravante pela
introduo ou aumento de outro fator agravante, ou ainda pela reduo de um fator
benfico. Exemplo: aumento da resistncia de um cabo pelo aumento de sua
espessura e peso. O aumento da espessura e do peso um aumento de fatores
agravantes. Uma soluo ideal seria aumentar a resistncia sem aumentar a espessura
e o peso do cabo.

3.2.

As oito ferramentas

Para obter a soluo de um problema, podemos operar sobre objetos, estrutura,


funo e atributos:

Um objeto pode ser adicionado, removido ou alterado.


A estrutura, uma relao entre objetos, pode ser alterada.
Uma funo pode ser adicionada ou removida.
Um atributo pode ser adicionado, ativado, removido, desativado ou alterado.

As oito ferramentas provocadoras de ideias so classificadas em trs categorias de


aes transformadoras, adio, remoo e alterao, conforme mostrado no quadro a
seguir.
Classificao

Adio

Remoo

Ferramenta

Como resolve o problema (a)

Adicionar
objeto

Multiplicao

Introduzindo uma rplica ou cpia


modificada de um objeto existente no
atual sistema ou processo (b)

Adicionar
funo

Unificao

Atribuindo uma nova funo para um


objeto ou componente existente.

Remover
objeto

Remoo de objeto

Removendo um objeto do sistema ou


processo e atribuindo sua funo a
outro objeto existente.

67

Remover
funo

Alterao

Remoo de
funo

Mudar
estrutura

Diviso

Trocar
objeto

Troca de objeto

Alterar
atributo

Removendo uma funo de um objeto


do sistema ou processo.
Dividindo o objeto e reconfigurando
ou reorganizando as suas partes (c)
Reorganizar pode significar quebrar
ou criar novas conexes.
Trocando ou substituindo um objeto
existente por outro objeto obtido por
multiplicao.

Alterao uniforme
Mudando o atributo uniformemente.
de atributo
Quebra de simetria

Mudar uma situao simtrica por


uma situao assimtrica (d).

Notas:
a) tambm possvel combinar duas ou mais ferramentas para se obter uma
soluo. Exemplo: remover um objeto e depois preencher sua funo pela
Unificao.
b) Algumas orientaes/possibilidades para a Multiplicao:
Multiplique o objeto e use a cpia, com suas propriedades modificadas ou
no, para executar algumas funes do sistema.
Multiplique o objeto e modifique as propriedades dos objetos (original e
cpias), e use-os juntos no sistema.
Multiplique o objeto, modifique as propriedades das cpias e combine-as
num objeto complexo para obter novas propriedades e funcionalidades.
c) Algumas orientaes/possibilidades para a Diviso:
Divida em partes mutuamente independentes, de tal modo que cada parte
desempenhe melhor a sua prpria funo.
Divida em partes, de modo que as partes especficas sejam fceis de trocar
ou reparar no caso de serem quebradas, danificadas, etc.
Divida em partes que sejam mveis em relao umas s outras.
Divida em partes de modo que o objeto (ou sistema) se torne flexvel.
Se algumas partes do objeto tm propriedades indesejveis, divida o objeto
em mltiplas partes separadas de modo a eliminar a interferncia e
permitir s partes terem suas prprias propriedades e funcionalidades
desejadas.
Divida em mltiplas partes, de modo que as partes se tornem fceis de
operar ou transferir.
Divida em mltiplas partes, de modo a aumentar a rea da superfcie e
aumentar a interao entre as partes ou com outros objetos.
d) A assimetria pode ocorrer em trs situaes:
Assimetria espacial: em diferentes reas do objeto haver diferentes
valores da varivel selecionada.

68

Assimetria temporal: em ocasies diferentes haver diferentes valores da


varivel selecionada para o objeto selecionado.
Assimetria grupal: para cada objeto do grupo haver diferentes valores
para a varivel selecionada.

3.3.

Esquema bsico de soluo de problemas

Ao invs de procurar diretamente uma soluo especfica para o problema especfico, o


procedimento comum de soluo de problemas adotado em todas as variantes do
Pensamento Inventivo Sistematizado (TRIZ, USIT, ASIT, PIS, etc.) o de explorar
solues genricas para um problema genrico formulado a partir do problema
especfico. Este esquema est representado na figura a seguir.

(b)

Problema
genrico

Soluo
genrica

(c)

Concretizao

Abstrao

(a)

Soluo

Problema
especfico

Soluo
especfica

(d)

Neste esquema, primeiro passamos do problema especfico (a) para um nvel abstrato,
ou seja, um problema genrico (b), onde a essncia do problema original (a)
extrada pelo descarte de partes no essenciais. Em seguida, pela aplicao de uma
das ferramentas provocadoras de ideias, desenvolvida a soluo genrica (c) para o
problema genrico (b). Finalmente, usando-se a soluo genrica como ponte,
desenvolvida a soluo especfica (d) aplicvel ao problema especfico (a). Avalie a
soluo especfica resultante e, se for o caso, repita o procedimento pela seleo de
outra ferramenta da metodologia, at encontrar uma soluo satisfatria.
A vantagem deste esquema permitir a explorao de solues conceituais (solues
genricas) sem a necessidade de examinar imediatamente a viabilidade e as
dificuldades de implementao. Sem os filtros do mundo real, nossa mente fica livre
para explorar solues ideais que serviro de sementes para a soluo especfica do
problema real.

4. Como usar
A metodologia do Pensamento Inventivo Sistematizado usada tanto para a soluo
de problemas, como tambm para a criao e desenvolvimento de novos produtos e
servios.
Na aplicao da metodologia para a soluo criativa de problemas, os seguintes passos
devem ser observados:
1. Definir o universo
do problema

Estabelecer os limites do ambiente onde ocorre o problema


e identificar os objetos existentes neste ambiente.

69

2. Identificar o fator
agravante

Fator que torna a situao problemtica e complicada. A


causa do problema que deve ser removida ou anulada.

3. Determinar a ao
desejada

Escolher o objeto, atributo, funo ou estrutura que ser


adicionado, removido ou alterado.

4. Gerar a soluo
genrica

Aplicar a ferramenta selecionada e gerar ideias para a


soluo do problema.

5. Desenvolver a
soluo especfica

Adaptar a soluo genrica s condicionantes do mundo


real.
Definir as condies necessrias para que a soluo
funcione.

5. Exemplos
A seguir alguns exemplos de uso das oito ferramentas provocadoras de ideias e das
condicionantes de Ambiente Fechado e Mudana Qualitativa.

5.1. O caso da tubulao curva


Este exemplo demonstra a aplicao da ferramenta de
Unificao.
Uma instalao de processamento de gros usa uma
tubulao curva para transportar os gros
movimentados pelo ar sob presso. O problema a
eroso causada na superfcie da curva pelo choque de
gros em alta velocidade, como mostrado na figura ao
lado. Os componentes do Universo do Problema so a
tubulao, os gros e o ar.
A soluo usar os prprios gros na proteo da
superfcie da curva pela modificao da tubulao. Foi
criada uma zona de acumulo de gros na curva, de
modo que os gros acumulados na curva absorvam o
impacto dos gros em movimento, como mostrado na
figura ao lado. Foi atribuda aos gros a funo de
proteger a superfcie da tubulao (ferramenta
Unificao). A soluo usa um dos componentes do
Universo do Problema sem introduzir novos objetos,
satisfazendo a condicionante de Ambiente Fechado. O
fator agravante, gros em movimento, foi neutralizado,
satisfazendo a condio de Mudana Qualitativa.

5.2. O caso da coleta de lixo


Numa vila, os trabalhadores que realizavam o recolhimento do lixo deviam repetir, para
cada casa, o seguinte procedimento:

70

a) contornar a habitao e entrar no seu jardim para pegar o coletor de lixo (um
container padro munido de rodinhas);
b) empurrar o container at o caminho de coleta;
c) esvazi-lo e traz-lo de volta ao lugar previsto, e
d) partir com o caminho at a prxima casa e repetir o procedimento.
Neste caso, os objetos do Universo do Problema so o caminho, os containeres, o
lixo, o trabalhador, o motorista e as casas.
A ideia imaginada por um dos trabalhadores para reduzir a carga de trabalho: em vez
de realizar duas idas e retornos por habitao, teve a ideia de comear a coleta com
um container vazio, coloc-lo na primeira casa e retornar at o caminho com o
container cheio para esvazi-lo e lev-lo para a casa seguinte. Esse novo
procedimento, repetido para cada casa, permitiu reduzir pela metade o nmero de idas
e vindas na coleta de lixo. Este caso ilustra o uso da ferramenta Multiplicao: a
introduo de uma cpia do modelo de container usado. A soluo atende a
condicionante Ambiente Fechado, pois no introduz nenhum tipo novo de objeto, mas
a cpia de um objeto existente. O fator agravante, movimentao excessiva, foi
reduzido, satisfazendo tambm a condicionante Mudana Qualitativa.

5.3. Outros exemplos


Ferramenta

Exemplos de aplicao

Multiplicao

Uso de reprodutores estreis (espcies modificadas produzidas em


laboratrio) para impedir a proliferao de insetos nocivos s lavouras.

Unificao

Smartphones desempenham diferentes funes como email, GPS,


agenda, acesso a internet, MP3, fotografia, calculadora, etc.
Casas lotricas desempenham funes bancrias como o recebimento
de contas.

Restaurantes self service: remoo do garom e atribuio de suas


Remoo de funes ao cliente.
Condicionador de ar split: o compressor separado e colocado fora do
objeto
ambiente.
Remoo de
funo

Supermercado: a funo de pegar as mercadorias nas prateleiras foi


removida dos funcionrios e atribuda aos clientes. Os funcionrios
permanecem com as atribuies de arrumao das mercadorias e
operao das caixas registradoras.

Diviso

As funes das agncias bancrias foram segmentadas e algumas


(saques, depsitos, pagamentos, transferncias e consultas) so
tambm desempenhadas atravs de caixas eletrnicos ou de
computadores online.
Mveis modulados. Engates rpidos.

Quebra
simetria

de

Tratores agrcolas: as rodas traseiras so maiores e mais largas para


distribuir a presso sob o solo e diminuir sua compactao.
Lentes bi-focais.

71

Seo III
Desenvolvimento e Seleo de Ideias

72

A Tragdia das Ideias Perdidas


Voc j deve ter presenciado esta cena vrias vezes: algum apresenta uma nova
ideia, cheio de entusiasmo, e as cabeas comeam a balanar negativamente,
murmurando No! No! No!. Mais uma ideia liquidada, sem maiores preocupaes
em examinar seus mritos. Ela simplesmente fuzilada por causa de um aspecto que a
torna impraticvel na opinio dos avaliadores Nenhuma tentativa feita para trabalhar
a ideia, explorar seus pontos positivos e neutralizar seus pontos negativos. Esta uma
situao muito comum em todas as organizaes; diariamente milhares de ideias so
jogadas fora sem a considerao de suas possibilidades. O aspecto mais trgico desta
atitude que ela acaba por inibir as cabeas pensantes da empresa. Para cada ideia
criativa descartada, h um criador de ideias imaginando se vai se arriscar a oferecer
outras.
Em situaes semelhantes, voc pode agir como um coveiro ou como um jardineiro. O
coveiro trata de enterrar a nova ideia o mais fundo possvel, de forma que ela no
volte a incomod-lo. O coveiro de ideias tem o hbito de examin-las com base na sua
viabilidade imediata e descartar todas as que apresentem qualquer indcio de
dificuldades na sua adoo.
O jardineiro sabe que a semente de toda inovao uma ideia altamente especulativa,
e inacabada, que precisa ser trabalhada par se tornar vivel e prtica. Pela sua prpria
natureza, quanto mais ambiciosa a ideia, mais frgil ela se apresentar, mais falhas
tero que ser corrigidas. importante reconhecer que na medida em que voc afasta
os obstculos, isto , constri a viabilidade da ideia, voc est modificando-a, ou
mesmo transformando-a. O resultado final pode ser bem diferente da ideia original.
Isto a verdadeira natureza do desenvolvimento de ideias. No h nada de errado
neste processo, desde que o produto final seja reconhecido como valioso, til e vivel.
Neste caso, o valor da ideia original est no seu papel de gatilho do processo de
inovao.
A beleza desta abordagem que ela permite que voc comece com uma ideia muito
nova e fresca e no se deixe cegar pelos seus inevitveis defeitos. Como voc tem os
meios de construir sua viabilidade de forma sistemtica, h mais liberdade em usar sua
imaginao para melhor-la ou mesmo transform-la. Neste processo de
desenvolvimento de ideias, o jardineiro percorre uma trilha de cinco etapas.

Avaliao e desenvolvimento de ideias com mente aberta


Etapa 1: Diga simplesmente talvez
Segure o primeiro impulso de dizer no. A negativa corta todo um mundo de
possibilidades. Nesta etapa voc deve dizer a si mesmo que, dada nova ideia uma
ateno construtiva, ela pode mostrar seus mritos e se tornar muito valiosa.
Etapa 2: Encontre os positivos
Articule aqueles aspectos e caractersticas da ideia que so positivos, mesmo que voc
no a aprove na sua totalidade. Tente ser especfico sobre os pontos positivos. Esta
uma etapa importante, pois estabelece uma atitude mental diferente da atitude tpica
da resposta aqui est o que esta ideia tem de errado. Esta atitude construtiva cria

73

uma chance da nova ideia viver um pouco mais e revelar um surpreendente nmero de
caractersticas positivas que, de outro modo, no seriam percebidas.
Etapa 3: Identifique os problemas a solucionar
Considere que os aspectos negativos so obstculos a serem superados, e no razes
para descartar a nova ideia. Tenha em mente que, no ciclo da vida de uma nova ideia,
este o momento mais vulnervel e uma abordagem negativa certamente a matar
prematuramente. No se trata de negligenciar os aspectos negativos associados
ideia, mas sim de mant-la viva pela clara identificao de medidas a serem tomadas
para neutralizar estes aspectos negativos. Por exemplo:

muito caro. No podemos fazer isto dentro do nosso oramento.


Torna-se em:

Vamos ver se podemos faz-lo a um custo menor.


Todas as duas declaraes tocam a questo dos custos. A primeira fecha as portas, a
segunda a deixa aberta e convida os solucionadores de problemas a continuar seu
trabalho.
Etapa 4: Gere ideias para remover os obstculos
Concentre-se primeiro no problema mais difcil e gere ideias especficas para removlo. Comece pelo obstculo mais desafiador, pois, com muita frequncia, os outros so
derivados deste problema maior; resolvendo o maior, voc estar resolvendo os outros
tambm. Continue removendo os obstculos remanescentes, at que voc tenha
desenvolvido um conceito que possa ser considerado vivel e valioso.
Etapa 5: Crie um plano de ao
Articule o novo conceito que voc desenvolveu, certificando-se de ele inclui todos os
elementos que voc incorporou para torn-lo vivel e acionvel. Liste as medidas
necessrias para realizar a implementao.
Numa cultura organizacional que no sabe como ser receptiva ao pensamento criativo,
no se perde somente ideias, mas os criadores de ideias tambm. A boa receptividade
ao pensamento criativo no se resume fase de gerao de ideias, mas abrange
tambm ao tratamento que se d s ideias apresentadas. fundamental dispor de
uma metodologia robusta para avaliao, desenvolvimento e seleo de ideias. Isto
traz duas vantagens:
a) assegura que todas as ideias sejam adequadamente consideradas e nenhuma
ideia ou conceito promissor seja perdido por negligncia na sua avaliao;
b) assegura aos colaboradores que suas contribuies tero um tratamento
profissional e avaliadas segundo critrios objetivos e transparentes.
Nesta seo apresentamos algumas ferramentas que ajudam a comparar, classificar,
selecionar e desenvolver ideias de modo a se obter o melhor proveito de fase de
gerao de solues. As ferramentas apresentadas podem ser usadas isoladamente ou
ento combinadas. Use-as na forma que melhor atenda s suas necessidades.

74

Critrios para Avaliao de Solues Criativas


O valor ou mrito de uma ideia (ou a soluo de um problema) pode ser determinado
pelo grau em que ela cumpre requisitos pr-estabelecidos para a soluo do problema.
Estes requisitos so determinados pela natureza de cada problema e constituem o
conjunto de critrios adotados para avaliar as possveis solues e prioriz-las.
Apresentamos alguns dos critrios frequentemente usados na avaliao de ideias.
Quais usar depende da natureza de cada problema; escolha os critrios adequados e
complemente-os com critrios especficos do problema a resolver.

Eficcia
Efetiva: resolve o problema efetivamente, a soluo atinge os objetivos desejados.
Muitas solues so somente parciais e o grau em que a soluo funciona uma
medida importante para comparar vrias solues e determinar a superioridade
relativa. Efeitos colaterais negativos, como impactos ambientais, reao hostil dos
consumidores, alto consumo de energia, etc., devem ser considerados.
Atendimento s restries: a soluo funciona dentro das restries estabelecidas
para o problema, ou as contorna ou supera de um modo aceitvel. Restries podem
se relacionar s especificaes, ao prazo, ao oramento, etc.
Aceitao: a soluo agrada queles que devem implement-la, aos consumidores,
sociedade e queles que so afetados por ela. Seus efeitos colaterais negativos
inexistem ou so insignificantes. Ela no tecnicamente brilhante, mas socialmente
estpida.

Eficincia
Relao custo/benefcio: a soluo econmica, com uma alta relao
preo/desempenho. Ela vale o esforo e os recursos financeiros aplicados.
Praticidade: a soluo lgica, prtica e de fcil compreenso, implementao,
operao e uso.
Confiabilidade: a soluo continuar a funcionar ao longo do tempo com
confiabilidade, consistncia e eficcia.

Novidade
Originalidade: a soluo inovadora, surpreendente. Vai alm das linhas usuais de
pensamento.
Esttica: a soluo refinada, bela, elegante, atrativa.
Seminal: a soluo cria as bases para solues similares, abre novas perspectivas
para desenvolvimentos posteriores. Ela representa o inicio de novos questionamentos,
de ideias promissoras.
Alguns destes critrios podem no se relevantes para uma dada situao, faa sua
escolha com todo cuidado e complemente-os com critrios os especficos aplicveis.

75

Matriz de Classificao de Ideias


1. Por que classificar?
Gerar ideias uma fase crucial do processo criativo, mas no a nica e nem a parte
final, como alguns podem pensar. Decidir o que fazer com as ideias geradas, quais
aproveitar e quais colocar de lado, tambm uma atividade importante e crtica no
processo de soluo de problemas. Uma colheita descuidada pode por a perder os
frutos de uma boa safra.
Terminada a fase criativa, podemos ter algumas dezenas de ideias para examinar e
selecionar. Neste ponto, a tendncia natural fazermos uma comparao entre essas
ideias, usando-se critrios de viabilidade tcnica, econmica, poltica, etc. Isto nos
conduz a um processo de eliminaes sucessivas, at restar uma nica ideia. Pode ser
um grande erro, pois estaremos usando um critrio nico para comparar coisas
diferentes. Este erro pode nos levar a transformar uma riqueza de ideias numa pobreza
de opes constituda somente pelas ideias mais triviais e conservadoras, ou por ideias
muito visionrias e impraticveis.
Antes de comparar, classifique as ideias, agrupando-as segundo o grau de inovao.
Em seguida, compare entre si as ideias de uma mesma classe, selecionado as
melhores de cada grupo. Ao final voc ter um conjunto de boas ideias representando
diversos estgios de inovao, desde as mais triviais s mais visionrias. Voc estar
mais bem preparado para decidir sobre a estratgia de inovao mais adequada, ou
seja, quais ideias podem ser implantadas imediatamente, quais necessitam ajustes e
melhorias, quais as de mdio prazo e quais podero ser retomadas no futuro.

2. Coloque cor em suas ideias


A Matriz de Classificao de Ideias uma ferramenta que nos ajuda a agrupar as
ideias de mesma natureza. A matriz baseada em dois conceitos, inovao e
viabilidade, formando quatro classes de ideias representadas por quatro cores: azul,
verde, vermelho e amarelo.
Classe de
ideias

Cor das
ideias

Prontas para
usar

Azul

Inovaes

Verde

Conceitos
interessantes
e promissores

Laranja

Muito
arrojadas

Amarelo

Descrio
Melhorias incrementais ou pequenas inovaes que podem ser
implementadas com base na tecnologia e nos conhecimentos,
habilidades e atitudes existentes. Necessitam somente de
pequenos ajustes.
Mudanas profundas, uma ruptura com a maneira tradicional de
fazer as coisas; introduo de novos conceitos e novas
tecnologias; requer novos conhecimentos, habilidades e atitudes.
Conceitos so ideias genricas promissoras, mas ainda no
suficientemente desenvolvidas para serem usadas. Servem como
gatilhos para gerao de ideias mais especficas.
Ideias sem condies de serem usadas neste momento. Talvez
algum dia, mas no to cedo.

76

3. Como usar a Matriz de Classificao de Ideias


1. Liste e numere as ideias.
2. Fornea a lista para cada participante ou afixe-a na parede.
3. Entregue a cada participante quatro cartes coloridos: azul, verde, vermelho e
amarelo.
4. Instrua cada participante a selecionar um determinado nmero de ideias para
cada classe. Este nmero, igual para todos os participantes, ser escolhido pelo
coordenador, dependendo do nmero total de ideias a serem classificadas,
conforme sugerido no quadro a seguir:
Nmero total de ideias
Acima de 30
21 a 30
11 a 20
At a 10

Votos por carto (cor)


At 10
At 7
At 4
1a3

5. Cada participante anota o nmero da ideia no respectivo carto colorido at


completar o nmero de votos permitidos em cada cor. obrigatrio que cada
participante use o nmero total de votos por carto.
6. Conte o nmero de cores por ideia. Cada ideia ser classificada pela cor
dominante, ou seja, a cor mais votada.
7. As ideias no votadas, sem cor, sero colocadas de lado.
Ao final, voc ter as ideias de mesma natureza agrupadas e poder dar a cada
grupo o tratamento mais adequado situao e aos seus objetivos.

4. Prudncia ou audcia?
As ideias de cor laranja (conceitos interessantes e promissores) so solues
genricas que podem fornecer direes para ideias mais prticas e objetivas,
merecendo uma anlise mais cuidadosa. Veja a ferramenta Leque Conceitual que
pode ajudar no desenvolvimento destes conceitos e na extrao de ideias
implementveis.
Com qual grupo de ideias devo trabalhar? A resposta : depende. Depende do grau
de inovao que voc necessita para resolver seu problema. Basta uma simples
melhoria incremental ou necessria uma mudana radical de mtodos? Basta
passar de carroa para caminho, ou voc precisa de um trem bala? O que seus
competidores andam fazendo? A que distncia voc est deles?
Algumas vezes, uma boa estratgia implantar de imediato as melhorias mais
simples e se preparar para as mudanas mais radicais. Prudncia ou audcia,
pequenos passos ou grandes saltos? Cada um sabe onde o sapato lhe aperta,
como tambm o comprimento de suas pernas.

77

PNI: Positivo, Negativo e Interessante


1. O que
PNI uma ferramenta que tem como objetivo explorar e desenvolver uma ideia pela
anlise de seus pontos fortes, fracos e interessantes.
Positivo: as boas coisas, o que voc gosta na ideia.
Negativo: as coisas ruins, o que voc no gosta.
Interessante: o que voc acha interessante e que merece uma reflexo.
Ao invs de dizer simplesmente que gosta ou no gosta de uma ideia, use o PNI para
explorar melhor seus diversos aspectos, antes de fazer seu julgamento.

2. Qual o propsito?
O PNI nos ajuda a:

Ver os dois lados de um argumento


Ver as coisas sob diferentes perspectivas
Ampliar sua viso sobre um assunto
Explorar ideias antes de fazer o julgamento
Fundamentar melhor as decises

3. Como usar o PNI:


Analise os diversos aspectos da ideia e os classifique usando um quadro como este:

POSITIVO

Do que eu gosto

NEGATIVO

Do que eu no gosto

INTERESSANTE
O que me parece
interessante

Usar o PNI no simplesmente fazer uma listagem dos pontos positivos, negativos e
interessantes, mas olhar cuidadosamente para cada um destes aspectos e explorar
como a ideia pode ser enriquecida em cada uma destas trs direes.
Na direo do Positivo, como os pontos fortes podem ser aprimorados ou usados
como pontes para novos conceitos.

78

Na direo do Negativo, como os pontos fracos podem neutralizados ou minimizados.


Na direo do Interessante, a explorao do que est alm da aceitao ou rejeio
da ideia. Os pontos interessantes podem levar percepo de conceitos que revelam
novas perspectivas e a explorao de opes no consideradas antes. Use a
ferramenta Leque Conceitual para desenvolver novas ideias a partir do conceito
promissor identificado na ideia.
Alguns critrios que podem ser usados para avaliar os pontos positivos ou negativos da
ideia e, se for o caso, reformul-la:
Utilidade

A ideia resolve o problema? Completamente ou parcialmente?


Cria novos problemas? Como evitar ou reduzir seus efeitos
colaterais?

Factibilidade

Pode ser colocada em prtica? Temos os meios e recursos para


implement-la? O que podemos fazer para viabilizar sua
implementao?

Aceitabilidade

Quais as resistncias para a sua adoo? Quem teremos de


convencer? Como torn-la mais aceitvel?

Sustentabilidade

Os benefcios compensam os custos? Os custos podem ser


reduzidos? Os benefcios podem ser ampliados?

Ao final deste processo exploratrio ter-se-:


uma melhor compreenso da ideia e bases mais slidas para uma tomada de
deciso, ou,
se for o caso, uma reformulao da ideia original, com o fortalecimento de seus
aspectos positivos, minimizao dos negativos ou a explorao de seus pontos
interessantes.

4. Exerccio
Elabore o quadro PNI para as seguintes ideias:
a) No futuro todos usaro um bracelete que, alm do celular, ter dispositivos de
identificao da identidade, do posicionamento da pessoa (GPS) em tempo real
e informaes sobre seu tipo sanguneo e histrico de sua sade.
b) Todo adulto dever servir uma semana por ano na fora policial.
c) Os carros particulares devem ser banidos dos centros das grandes cidades.
d) Os meses no sero mais divididos em semanas, mas em perodos de dez dias,
com sete dias seguidos de trabalho e trs de descanso.

79

Anlise do Campo de Foras


1. O que
A Anlise do campo de Fora uma tcnica utilizada para examinar todas as foras
favorveis e contrrias a uma ideia ou deciso.

2. Quando usar
Use esta ferramenta para identificar e avaliar as foras favorveis e as resistncias
aceitao de uma ideia ou projeto de mudana. A comparao entre prs e contras
fornece orientao para delineamento da estratgia de mudana, de forma a
compensar as foras contrrias e fortalecer as favorveis, melhorando a viabilidade e
aceitao da ideia.

3. Como usar
1. Prepare o Diagrama Analise do Campo de Foras como mostrado no exemplo
abaixo. Escreva no topo do diagrama a soluo ou ao analisada.
O lado direito est reservado para as foras favorveis mudana.
O lado esquerdo est reservado para as foras contrrias mudana.
Para cada fora identificada, use uma seta, cujo tamanho proporcional a
magnitude da respectiva fora.
2. Use uma escala para expressar a magnitude das foras. Exemplo:
1.
2.
3.
4.
5.

Muito fraca
Fraca
Moderada
Forte
Muito forte

3. Realize uma sesso de Brainstorming para identificar as foras favorveis e


contrrias.
4. Terminada a listagem, avalie a magnitude de cada fora usando a escala acima.
5. Transfira as concluses do Brainstorming para o diagrama, como exemplificado a
seguir.

80

6. Analise as foras e verifique quais tm alguma flexibilidade para mudanas ou que


podem ser influenciadas. Decida se vale ou no a pena insistir na implementao da
ideia.
7. Se positivo, crie uma estratgia para fortalecer as foras favorveis ou enfraquecer
as contrrias, ou ambas.
8. Defina as aes prioritrias. Que aes podem ser tomadas para melhorar a
viabilidade e a aceitao da ideia e aumentar as suas chances de sucesso?

Diagrama de Afinidades
1. O que
O Diagrama de Afinidades uma tcnica que nos ajuda a organizar ideias ou
informaes similares em grupos. Afinidade significa semelhana e o uso desta tcnica
consiste na identificao de temas num grande conjunto de ideias e agrup-las
segundo estes temas (categorias).

2. Quando usar
Use o Diagrama de Afinidades quando voc tem uma grande quantidade de ideias ou
informaes e fica difcil tomar uma deciso sem antes fazer uma organizao de
material aparentemente desconexo. Esta tcnica nos ajuda a:
Extrair temas comuns de uma grande quantidade de ideias ou informaes.
Descobrir conexes no previamente percebidas entre vrias ideias ou
informaes.
Investigar as causas e solues para um problema.

3. Como usar
A seguir apresentamos o processo de elaborao do Diagrama de Afinidades passo a
passo:
1. Descreva o problema ou assunto estudado.
2. Usando o Brainstorming ou outra ferramenta de criatividade, gere as ideias para
soluo do problema. Elimine as duplicidades.
3. Escreva cada ideia em um Post-t ou pequeno carto de forma que seja legvel
para todas as pessoas da equipe. Uma ideia por carto, um carto para cada ideia.
4. Usando flip-chart, quadro ou parede, pegue algumas folhas de flip-chart e as divida
verticalmente em colunas. O numero de colunas depender da quantidade de
ideias geradas; 200 itens podero requerer at 15 colunas. Use letras maisculas
colocadas no topo de cada coluna para identific-la.
5. Explique o processo para a equipe e esclarea que devero responder as seguintes
questes:
Quais ideias so similares?
Que ideias so conectadas umas s outras?
Que ideias levam a aes semelhantes?
6. Peque o primeiro carto e coloque-o na coluna do meio.
7. Peque o segundo carto e pergunte se a ideia deste carto similar primeira
ideia. Se for, coloque-a na mesma coluna do primeiro carto. Se negativo, coloquea em outra coluna. Se houver uma pequena semelhana coloque a nova ideia
numa coluna prxima.
8. Repita o processo com os demais cartes, colocando-os nas colunas de ideias
similares, ou usando novas colunas para as ideias sem similaridade com as ideias j

82

examinadas. Se uma ideia apresentar similaridade com mais de uma ideia, duplique
o seu carto e coloque suas duplicatas nas outras colunas. Reexamine a
classificao para evitar excesso de duplicatas.
9. Terminados os cartes, examine o tamanho dos grupos (colunas):
Se um grupo tem somente um ou dois cartes, pergunte se devem ser
movidos para outro grupo.
Se um grupo for muito maior do que os demais, pergunte se no deve ser
dividido em dois ou mais grupos.
10. Este o momento de dar nomes aos grupos (colunas). Pergunte a equipe: Que
frase ou palavra chave resume o tema central ou a essncia deste grupo? Use
ttulos pequenos para nomear cada grupo, no mximo trs palavras.
11. Em alguns casos, grupos semelhantes podem ser reunidos em super grupos,
evidenciando conexes e similaridades num nvel mais elevado.
Nota: no caso de um grande nmero de participantes, aconselhvel dividir a equipe
em grupos menores (3 ou 4 pessoas). Cada grupo trabalha isoladamente no
agrupamento das ideias similares, evitando interferncias entre grupos. Realizada o
agrupamento preliminar, a equipe se rene para obter o consenso, seguindo os passos
6 a 11 acima.

83

Matriz Decisria
1. O que
Uma Matriz Decisria permite a comparao e priorizao de solues para um
problema e escolha da melhor opo, mediante:
a) Especificao e graduao de critrios de avaliao com base nas necessidades
dos tomadores de deciso.
b) Avaliao, classificao e comparao de diferentes solues

2. Quando usar
Use a Matriz Decisria quando tiver de tomar uma deciso entre diversas ideias
alternativas que podem ser comparadas atravs de um conjunto de critrios que
expressam os requisitos que devem ser considerados na soluo do problema.

3. Como usar
A estruturao da matriz comea pela deciso sobre as informaes necessrias para a
tomada de deciso:
Critrios: escolha os conceitos que expressam os requisitos adotados para a
comparao das ideias/solues geradas. Este um passo fundamental e a escolha
depende da natureza do problema a ser resolvido. Comece perguntando: Que
requisitos devem ser atendidos para assegurar a eficcia na soluo deste problema?
Alguns critrios muito usados: originalidade, utilidade, aceitabilidade, sustentabilidade,
praticidade, valor do investimento, benefcios, etc. Esta lista um mero exemplo e no
se trata de uma recomendao genrica. Consulte Critrios para Avaliao de
Solues Criativas nesta seo.
Peso: defina um peso para cada critrio baseado em sua importncia na deciso final.
Este peso um nmero inteiro escolhido numa escala previamente definida (1 a 3, ou
1 a 5, ou 1 a 10, etc.). Atribua o peso maior para os critrios mais importantes, o peso
menor para os menos importantes, e os valores intermedirios para os demais
critrios.
Opes: so as diversas ideias ou solues a serem avaliadas e comparadas.
Pontos: defina a escala de pontuao para avaliar a extenso em que cada opo
atende cada um dos critrios adotados. Por exemplo, numa escala de 1 a 5, a
pontuao menor (1) significa que a opo avaliada atende fracamente o critrio e a
pontuao maior (5) atende totalmente. Os pontos de valor 2, 3 e 4 so usados para
indicar os estgios intermedirios de atendimento.
Alguns critrios como custos e riscos so pontuados de forma invertida, ou seja, peso
1 para os custos e riscos elevados e peso mximo para custos e riscos baixos.

84

Avaliao: o resultado da multiplicao do nmero de pontos atribudos a uma opo


em determinado critrio pelo peso deste critrio. Para cada opo some os resultados
das multiplicaes para obter a pontuao total e a graduao de cada opo.
O exemplo abaixo ilustra a estruturao e aplicao da Matriz Decisria:

Critrios
Critrio
Critrio
Critrio
Critrio
Total

C1
C2
C3
C4

Peso
1
2
2
3

Opo A
Opo B
Opo C
Pontos Avaliao Pontos Avaliao Pontos Avaliao
3
3
5
5
2
2
2
4
2
4
4
8
1
2
3
6
1
2
1
3
2
6
1
3
12
21
15

Neste exemplo, a opo B se apresenta como a melhor soluo.


Um conselho final: seja sempre cauteloso na interpretao dos resultados da aplicao
da Matriz Decisria ou qualquer outra ferramenta semelhante. prudente questionar a
validade do caminho tomado para chegar concluso obtida. A concluso faz sentido?
O que dizem seus sentimentos e sua intuio? Voc est confortvel com esta
concluso?

85

Seo IV
Soluo Criativa de Problemas

86

Soluo Criativa de Problemas - SCP


O SCP, criado por Alex F. Osborn e Sid Parnes, um conjunto de processos que
formam uma metodologia eficaz para analisar e solucionar problemas; identificar e
realizar oportunidades; estabelecer e realizar objetivos. O uso do SCP possibilita a
indivduos e organizaes serem mais criativos, inovadores e ter xito na soluo de
problemas complexos e na efetivao de oportunidades de melhoria e inovao de
processos, produtos e servios.
Problema: uma discrepncia entre o resultado obtido e o resultado esperado
(objetivo, padro, meta, especificao, norma, etc.). Pode ser um conflito, gargalo,
defeito, atraso, desperdcio e tudo o mais que causa reclamaes, insatisfao e
prejuzos. Numa perspectiva positiva, um problema pode ser visto como uma
oportunidade de se fazer algo diferente e de se criar vantagens competitivas.
Oportunidade: uma combinao favorvel de circunstncias que oferecem a
possibilidade de se obter benefcios ou vantagens mediante aes gerenciais
apropriadas e oportunas. No contexto da metodologia de soluo criativa de
problemas, uma oportunidade pode ser tratada como um problema positivo. A
realizao de uma oportunidade demanda a remoo de obstculos e a criao de
condies que, de modo geral, requerem aes similares quelas presentes na soluo
de problemas negativos. Assim sendo, na descrio dos estgios e passos do SCP, o
termo problema se aplica tambm a oportunidade, e vice versa.

Os trs estgios da Soluo Criativa de Problemas


O SCP constitudo de trs estgios, divididos em seis passos, mostrados a seguir:

87

Os seis passos guiam o processo criativo estabelecendo uma valiosa metodologia para
analisar e entender o desafio (problema ou oportunidade), gerar e selecionar solues
e planejar as aes necessrias para implementar a soluo selecionada. Cada passo
formado de duas fases:
Pensamento divergente: fase de gerao de muitas opes e possibilidades que,
conforme o estgio, podem ser dados, definies do problema, ideias, critrios de
avaliao ou estratgias de implementao. uma fase em que todo julgamento
suspenso, com ampla liberdade para imaginar opes. Representada pelas setas azuis.
Pensamento convergente: fase para avaliar e fazer escolhas entre as vrias opes
e possibilidades imaginadas na fase divergente. Nesta fase feita a seleo dos dados
mais relevantes, das ideias mais promissoras, dos critrios e estratgias mais
adequadas e viveis. Representada pelas setas alaranjadas.
Em resumo, os trs estgios e os seis passos do SCP podem ser descritos como se
segue:
Entendimento do desafio. Assegure-se de estar trabalhando nos objetivos,
oportunidades e desafios certos fazendo as perguntas corretas ou descrevendo o
problema de um modo que o ajudar a encontrar algumas respostas produtivas. Os
trs passos deste estgio so:
Identificao do desafio: identificao e seleo de
oportunidade ou problema que representa um desafio.

um objetivo,

Explorao de dados: esforo para identificar todos os fatos conhecidos


relacionados situao. Organizar as informaes de acordo com sua
importncia e relevncia. Identificar os fatos mais importantes a respeito da
situao.
Formulao do problema: considerar as diferentes formas de descrever o
problema ou a oportunidade, abordando a situao sob diferentes pontos de
vista. Definir qual destas diferentes vises descreve melhor a situao geral.
Gerao de ideias. Um esforo para identificar as possveis solues do problema:
Fase Divergente: procurar ideias para a soluo do problema considerando
diferentes abordagens e pontos de vista.
Fase convergente: analise preliminar das ideias para estabelecer quais
apresentam solues potenciais para o problema. Selecionar as melhores ideias
para exame posterior.
Preparao para a ao. Neste estgio, as ideias promissoras so analisadas,
comparadas e aprimoradas. As ideias selecionadas so desenvolvidas em solues
teis e em aes especficas. Este estgio formado de dois passos:
Desenvolvimento de solues: examinar cuidadosamente as ideias mais
promissoras e format-las em solues potenciais. Usando critrios prestabelecidos, selecionar a melhor ou as melhores solues.
Viabilizao da mudana: elaborao de um plano de ao para
implementar a soluo selecionada. Construir alianas e procurar por apoios e
meios para vencer as resistncias e assegurar o sucesso da implementao.

88

Preparao para o SCP


Embora o SCP se constitua numa metodologia bastante flexvel, no pode ser
considerado como uma panacia, uma ferramenta para todas as situaes. H muitas
situaes em que o SCP adequado, mas existem outras em que no .
O sucesso no uso da metodologia de Soluo Criativa de Problemas requer uma
cuidadosa ateno a alguns aspectos importantes da situao:
Os resultados desejados.
As pessoas envolvidas nos diferentes estgios da metodologia.
A natureza do problema a ser resolvido.

Identifique os resultados desejados


O esclarecimento das caractersticas do resultado desejado determinar a adequao
do SCP a cada situao. Por exemplo, se no houver necessidade de algo novo ou
diferente, o SCP pode no ser necessrio ou pode ser usado com enfoque maior nos
estgios de Entendimento do desafio e Preparao para a ao, minimizando o tempo
dedicado ao estgio Gerao de ideias.

Considere as pessoas envolvidas


Identifique e conhea as pessoas envolvidas nas tarefas de desenvolvimento e
implementao da soluo do problema. At que ponto as pessoas chaves esto
realmente comprometidas e engajadas no desafio? Levante informaes sobre a
natureza das relaes entre as pessoas e unidades envolvidas e sobre a existncia de
conflitos que possam criar obstculos e comprometer a cooperao entre elas.

Considere a natureza do problema


Numa viso bem ampla, os problemas encontrados nas organizaes podem ser
classificados em dois tipos:
Problemas bem estruturados: problemas em que a relao efeitocausasoluo
relativamente bem conhecida ou pode ser determinada pelo uso de tcnicas de
anlise apropriadas. As variveis relevantes so conhecidas ou facilmente
identificveis. So problemas comuns nas reas de engenharia, mecnica, finanas,
gesto da produo e outras. Exemplos: uma vlvula com vazamentos, erros na
entrega de uma mercadoria, presena de impurezas na preparao de alimentos. Estes
problemas tm solues objetivas e mtodos de anlise e resoluo conhecidos e
confiveis, como o MASP Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas.
Nestes casos, a soluo decorre da correta formulao do problema e da anlise
sistematizada dos dados coletados. Se a definio do problema e a anlise dos dados
forem bem feitas, as causas so identificadas e a soluo correta torna-se bvia.
Nem sempre, a soluo deste tipo de problema requer criatividade e imaginao. O
essencial para uma boa soluo a expertise no assunto, a correta definio do
problema e o cuidado na coleta, organizao e anlise de dados. Se houver mais do
que uma soluo, podem ser usados critrios objetivos para a deciso sobre as opes.

89

Problemas mau estruturados: so problemas ambguos e comumente complexos,


sem uma definio muito clara dos caminhos a seguir para sua resoluo. Podem ter
vrias opes de soluo com diferentes graus de eficcia e de aceitao pelas partes
envolvidas. So problemas que requerem uma abordagem especulativa e a explorao
de ideias sob diversas perspectivas. Exemplos deste tipo de problema: Como melhorar
os servios aos clientes? Como aumentar a competitividade do produto X? Como
enfrentar a concorrncia estrangeira? Como reduzir a poluio ambiental?
Alm de complexidades tcnicas, este tipo de problema pode envolver outras
dificuldades, como conflitos de interesses, incertezas sobre as premissas adotadas na
sua formulao e soluo, restries econmicas, sociais e ambientais, entre outras.
Tipicamente, a avaliao e comparao das opes de resoluo se baseiam em
critrios subjetivos.
Alm de expertise e de dados sobre a situao, este tipo de problema requer
criatividade, intuio e habilidade para lidar com ambiguidades, dilemas e conflitos de
interesses.
Entre estes dois tipos extremos, podemos encontrar uma vasta gama de problemas
que apresentam uma combinao das caractersticas dos dois tipos em graus variados.

Determine a abordagem adequada


Compreendendo o resultado desejado, as pessoas envolvidas e a natureza do
problema, voc est em condies de determinar a abordagem mais adequada para
aplicar a metodologia SCP. Isto inclui a definio de estratgias e ferramentas e a
escolha da equipe.
Estratgias e ferramentas. Nem sempre ser necessrio que voc use todos os seis
passos da metodologia ou que aplique talento e tempo de uma forma uniforme. Alguns
problemas exigiro enfoque especial no estgio de Entendimento do desafio, outros
mais no estgio de Gerao de ideias ou no estgio de Preparao para a ao. Esta
flexibilidade est representada na figura a seguir.

90

Enquanto a figura apresentada na pgina 87 se mostra mais sequencial, dando uma


ideia de inflexibilidade, esta figura evidencia a flexibilidade no uso da metodologia e a
necessidade de planejar sua utilizao conforme a natureza e complexidade de cada
desafio. O losango usado na representao dos passos evidencia as fases de
pensamento divergente e convergente presentes em cada passo da metodologia.
A definio do enfoque adequado nos trs estgios determinar e escolha das
ferramentas de anlise do problema, de gerao de ideias e de planejamento da ao.
Escolha da equipe. Esta uma deciso crucial para o sucesso do projeto. Procure
selecionar pessoas que tragam para a equipe competncias e contribuies
diferenciadas e que se complementem. Na formao da equipe considere:
Os conhecimentos e as informaes necessrias para entender o problema ou a
oportunidade analisada.
As pessoas que sero beneficiadas e tm interesse no sucesso do projeto.
As pessoas criativas e questionadoras, que podem trazer uma perspectiva
diferente e inovadora.
Objetividade na conduo dos estgios do SCP.
Bom relacionamento e trnsito fcil pelas unidades envolvidas.
Muitos membros da equipe tero de conciliar suas atividades normais com as
atividades extras do projeto. Procure assegurar de que elas tero tempo disponvel
para atender suas responsabilidades no projeto.

91

Entendimento do desafio
Indagado o que faria se tivesse apenas uma hora para salvar o mundo, Albert Einstein
respondeu: "Eu gastaria 55 minutos para definir o problema e 5 minutos para resolvlo".
A definio do problema reconhecida como um dos mais importantes passos para
uma boa soluo. Uma m definio pode nos levar a solucionar problemas errados,
ocasionando mais perdas de tempo e dinheiro. Os melhores solucionadores de
problemas so aqueles que so capazes de olhar os problemas sob diferentes
perspectivas e perceber suas distintas peculiaridades.
Frequentemente, a definio correta do problema se mostra to difcil como sua
soluo. Alm da habilidade de anlise, a definio de problemas complexos requer
algumas habilidades adicionais como a sensibilidade para perceber e entender
problemas e oportunidades, a coleta e interpretao de dados, a criao e avaliao de
diversas opes.

Distores na definio de problemas


Tomadores de deciso, como todos os seres humanos, esto sujeitos a erros
sistemticos de julgamento na anlise de problemas. Vejamos algumas das mais
relevantes fontes de comportamentos tendenciosos na definio de problemas:
Vis de percepo. As pessoas, conscientemente ou no, filtram
seletivamente as informaes que recebem. O modo como as pessoas
interpretam as informaes depende de muitos fatores: suas crenas, valores
pessoais, o estado psicolgico, nvel de educao, experincias anteriores,
expectativas atuais, situao financeira, o grau de suscetibilidade a opinies
alheias, tendncia a estereotipar, insegurana e outros.
Vis informacional. O modo como a informao disponibilizada pode
enganar o tomador de deciso. O que dito e omitido, como apresentado,
quem apresenta a confiabilidade das fontes de informao e dos procedimentos
de coleta, o grau de incerteza da informao coletada e o nvel de distoro
sofrido pela informao quando resumida para o relatrio, ilustram possveis
modos de introduzir distores.
Distoro de informao. No incomum as pessoas distorcerem, s vezes
conscientemente, as informaes que recebem e repassam por uma variedade
de razes. Estas razes incluem inclinaes para somente informar boas
noticias e evitar as ms, mecanismos de defesa psicolgica, defesa de
interesses pessoais, rivalidades, luta pelo poder, ou simplesmente falta de
tica.
Estereotipagem. Formar opinies simplistas a respeito de pessoas ou
situaes por julgamentos superficiais. Atribuir qualidades, defeitos,
caractersticas a algo ou algum de acordo com conceitos preconcebidos, ou
classificaes esquemticas fixas, generalizaes inexatas ou inadequadas.
Falsa representatividade. Tendncia de fazer julgamentos rpidos baseados
em experincias anteriores em situaes similares e ignorando diferenas
importantes. Tendncia de se deixar influenciar por eventos mais recentes e
minimizar o significado de eventos mais distantes no tempo.

92

Pensamento de grupo. A tendncia observada em grupos de procurar


consenso a respeito de um assunto em detrimento de uma avaliao realista da
situao. Gerentes dogmticos costumam agravar os efeitos do pensamento de
grupo.
O modo como definimos nossos objetivos e vemos o problema afeta fortemente o
modo como abordamos a situao e os resultados que obtemos. Frequentemente, a
definio adotada determina totalmente as aes para a soluo. Os trs passos do
estgio Entendimento do desafio tm o propsito de evitar o desperdcio de energia,
tempo e dinheiro na procura de soluo do problema errado. Um problema bem
definido metade da batalha, e pode tornar sua soluo bvia.

Identificao do desafio - Passo 1


O processo se inicia com o reconhecimento de uma oportunidade, ou de uma situao
problemtica, ou algum resultado insatisfatrio. Geralmente, as oportunidades e os
problemas reais so apresentados de uma forma muito ampla e imprecisa, e
necessitam de clareza para serem trabalhados e solucionados. Tempo e energia devem
ser aplicados para prepar-los para a resoluo. Os esforos nesta etapa ajudaro a
esclarecer e a descrever melhor a oportunidade ou problema de forma a direcionar
corretamente as aes para a sua resoluo.
Para ajud-lo a identificar possveis objetivos ou direes para os passos seguintes,
considere as seguintes diretrizes para a formulao do desafio:
Ampla. Mantenha a formulao do desafio ampla para no limitar
prematuramente seu pensamento e perder oportunidades de enfoques mais
criativos.
Breve. Seja sucinto, simples e claro.
Construtiva. Expresse o desafio de uma maneira positiva ou afirmativa. Diga
o que voc quer conseguir, obter ou realizar, no o que voc no quer. Use
verbos de ao como: melhorar, aumentar, reduzir, eliminar, promover,
desenvolver, expandir, estimular, fortalecer, produzir, mudar, etc.
Tenha sempre em considerao que a descrio do desafio no a formulao do
problema; ela uma descrio preliminar e ainda ampla do problema ou oportunidade.
Ela ainda no oferece uma descrio especfica, precisa ou detalhada do problema ou
oportunidade em que voc deseja ou necessita trabalhar.
Seleo de oportunidades
Quando tiver vrias oportunidades ou problemas a resolver, adote os seguintes
critrios para estabelecer suas prioridades:
Influncia. Voc pode fazer alguma coisa? At que ponto? Tem autoridade
para tomar decises ou pode obter a cooperao e/ou os poderes necessrios
para resolver o problema?
Gravidade. realmente importante resolver este
consequncias que so crticas para voc e outras pessoas?

problema?

Tem

Urgncia. Necessita de soluo imediata?

93

Tendncia. Se no trabalhar neste problema agora, o que acontecer? A


situao se deteriorar ou permanecer igual?
Use estes critrios para decidir que oportunidade ou problema, entre os muitos que se
apresentam, representa a melhor escolha para ser trabalhada no momento.
Terminada a identificao e formulao do desafio, voc pode ir para a etapa de
Explorao de dados ou considerar outra etapa da metodologia SCP.

Explorao de dados - Passo 2


Este passo a ponte entre o reconhecimento do problema, abordado no passo
anterior, e sua clara definio, abordado no passo seguinte Formulao do problema.
Nesta etapa, deve-se explorar todas as possveis fontes de informao sobre a situao
problemtica: impresses, percepes, registros, relatrios, notcias, artigos, opinies
dos trabalhadores, gerentes, clientes e fornecedores, etc.
A correta definio do problema requer uma cuidadosa explorao de informaes
sobre a situao. Somente assim podemos perceber, entender e focalizar os aspectos
relevantes para a soluo efetiva do problema. importante que a situao seja
examinada de diferentes pontos de vista, colhendo informaes, impresses,
percepes e sentimentos. Com isto, pode-se determinar que dados so mais
importantes para a compreender a situao e definir o problema corretamente. Muitas
vezes, a percepo do verdadeiro problema vem de fontes inesperadas ou usualmente
ignoradas.

A explorao de dados deve considerar:


Base de Conhecimento e Informao: conhecimento especfico sobre
eventos, pessoas, lugares ou situaes; o que conhecido e pode ser
percebido, medido, calculado, verificado, descoberto, concludo ou inferido; a
informao que voc pode lembrar e usar.

94

Impresses: o que seu "sexto sentido" diz sobre a situao, imagens de


experincias passadas, intuio e pressentimentos.
Observaes: o que voc v, ouve, toca ou sente. Examine cuidadosamente
a situao e registre as informaes que voc recebe atravs dos sentidos.
Sentimentos: o impacto da situao sobre as pessoas; sua sensibilidade a
sentimentos ou a reaes emocionais e afetivas; suas preocupaes com
harmonia e relacionamentos.
Questionamentos: aspectos sobre as quais voc se sente inseguro, confuso
ou mal informado; sua curiosidade, os paradoxos ou sentimentos de
perplexidade sobre a situao.
Em resumo, ao explorar os dados, voc deve examinar a situao sob diferentes
pontos de vista (fase divergente) para determinar quais dados so mais importantes
(fase convergente) para o completo entendimento da situao e a correta descrio do
problema.
Terminada a fase de prospeco de dados, parte-se para a seleo dos dados
realmente relevantes que sero analisados no passo seguinte.

Formulao do problema - Passo 3


Este passo a conexo entre a obteno de dados e a gerao de possveis solues.
Tendo formado uma boa noo dos fatos relevantes, neste passo procura-se
aperfeioar a definio inicial do problema formulada no passo 1. Isto pode parecer
simples, mas no ; uma das causas de fracassos na soluo de problemas a falha
em definir claramente o problema real a ser resolvido. Muitas vezes, a definio inicial
resulta de uma viso limitada ou deturpada da situao, ou mesmo de confuso entre
o problema real e seus sintomas.
Alguns aspectos comportamentais que interferem na definio de problemas
Algumas deficincias comportamentais interferem na anlise dos problemas e
frequentemente resultam no tratamento equivocado dos mesmos. So:
Confundir o problema com seus sintomas.
Confundir suposies com fatos.
Avaliar antes de investigar.
Agir rapidamente, antes de pensar.
Equiparar novas e velhas experincias, deixando de perceber as especificidades
da nova situao.
Ficar na superfcie e deixar de levantar questes que vo alm dos aspectos
mais bvios.
Limitar a anlise do problema ao seu campo de especializao profissional.
Orientar decises para um nico objetivo, ignorando que muitos problemas
apresentam mltiplos aspectos que devem ser tratados simultaneamente.

Questionar a definio inicial um importante passo, e os dados obtidos na etapa


anterior o ajudaro a definir adequadamente o problema real, ou seja, elaborar uma
definio especfica, clara, objetiva e que estimule a procura de vrias possibilidades e

95

opes. Para isto, no formule o problema de forma negativa, como por exemplo: O
problema que no temos recursos (ou tempo, ou apoio) suficientes para realizar o
trabalho. Este tipo de formulao desencorajador e fornece razes para no agir, ao
invs de reagir.
Uma boa formulao do problema positiva, construtiva e desafia a nossa imaginao
e nossas habilidades criativas. A boa formulao do problema deve atender aos
seguintes critrios:
Forma de pergunta: uma boa formulao deve perguntar o que fazer para se
obter a soluo de uma situao indesejada ou para converter uma
oportunidade em um benefcio ou vantagem.
Estimula a criatividade: uma boa formulao convida-o a usar sua
imaginao e a gerar muitas ideias e opes.
Livre de limitaes: Uma boa formulao deve ser ampla e aberta o mximo
possvel para promover a gerao de muitas ideias, incluindo algumas
diferentes e incomuns. Ela no deve impor limitaes, restries ou critrios
que restrinjam a criatividade.
Concisa: uma boa formulao do problema deve ser breve e direta ao ponto,
de tal forma que seja facilmente entendida e que leve a ao imediata.
Clara e objetiva: a formulao do problema deve deixar bem claros o objetivo
e a ao a ser tomada. O verbo da ao deve ser construtivo e ativo
(aumentar, melhorar, reduzir, garantir, etc.); o objetivo deve declarar de forma
clara e concisa para que queremos gerar ideias (o que queremos aumentar, ou
melhorar, ou reduzir, etc.).
Os seguintes modelos de formulao de problema atendem os critrios acima:
De que maneira podemos...?
Como podemos...?
Como...?
Exemplos de formulaes de problemas:
De que maneira podemos aumentar nossas exportaes para o mercado
asitico?
Como podemos reduzir em 10% os custos de fabricao do produto ABC?
Como melhorar o atendimento aos clientes?
Como promover a cooperao entre os departamentos de engenharia e
produo?
Em muitas situaes, voc pode encontrar vrias opes para a formulao do
problema e a escolha da melhor formulao requer a considerao das seguintes
questes:
Qual a essncia de meus objetivos, metas e desejos?
Que formulao sugere as direes mais teis?
Que formulao gerar as ideias mais valiosas?
Algumas formulaes abordam temas ou preocupaes semelhantes? Podem
ser combinadas?
Com qual formulao devo comear a trabalhar?

Para uma melhor orientao na formulao do desafio consulte o captulo A arte


das perguntas criativas e desafiadoras na Seo I.

96

Gerao de ideias
Gerao de ideias Passo 4
Assim que o problema esteja claramente definido, uma grande quantidade de possveis
solues pode ser gerada, usando-se tcnicas de criatividade previamente
selecionadas. Nesta etapa, com a ajuda de ferramentas de criatividade mais
apropriadas situao, a mente trabalha livremente para gerar ideias que sero
posteriormente avaliadas, comparadas, melhoradas ou combinadas. Para selecionar as
ferramentas consulte a Seo II Ferramentas de Criatividade.
As ferramentas so recursos valiosos para ajudar na superao dos bloqueios
criatividade discutidos na Seo I O Processo Criativo, mas no so suficientes.
fundamental que a equipe responsvel pela soluo do problema tenha e cultive
atitudes que fomentem a criatividade e libertem a imaginao.

As atitudes das pessoas altamente criativas


Criatividade no meramente uma questo de tcnicas e habilidades, mas, sobretudo,
de uma atitude mental no trato de problemas, oportunidades e ideias. Mesmo para
algum versado nas tcnicas de criatividade, sem uma atitude mental correta, estas
tcnicas no produziro resultados. Para serem eficazes, as tcnicas de criatividade
precisam ser acompanhadas de atitudes que nos levem a ver a situao sob diferentes
perspectivas e a trilhar caminhos nunca antes tentados. Algumas atitudes mentais
essenciais para o pensamento criativo so apresentadas na Seo I O Processo
Criativo.

Pr-seleo de ideias
Depois de gerar as ideias, a hora de realizar uma anlise e decidir quais so as mais
promissoras e que valem a pena ser levadas para a etapa seguinte e serem utilizadas
no desenvolvimento de solues. Esta classificao pode ser realizada utilizando-se as
ferramentas da Seo III Desenvolvimento e Seleo de Ideias.
Neste processo de pr-seleo, procure identificar as ideias mais promissoras e
atraentes, que oferecem as melhores chances de se fazer algo novo e diferente ou que
agreguem valor ao que j existe. Verifique se h ideias que podem combinadas.

97

Preparao para a ao
Desenvolvimento da soluo - Passo 5
Neste passo, as ideias consideradas valiosas e promissoras so avaliadas segundo
critrios previamente definidos para comparar os benefcios, custos, prazos e aspectos
organizacionais, humanos, polticos, etc. Desta etapa nasce uma recomendao de
ao especfica para resolver o problema.
Explorando as ideias promissoras
Esta etapa fornece a oportunidade de examinar mais atentamente as ideias
consideradas promissoras na etapa anterior. Esta no uma etapa para simplesmente
julgar as ideias promissoras e fazer uma escolha. Uma parte importante desta etapa
a analise criteriosa dos pontos fortes e fracos de cada ideia no sentido de estudar
como cada ideia promissora pode ser melhorada, de como seus pontos fortes podem
ser reforados, de como os pontos fracos podem ser neutralizados e de como os
obstculos a sua utilizao podem ser contornados ou removidos. Nesta etapa lembrese de que:
Ideias no so simplesmente boas ou ms; todas as ideias tm pontos fortes e
fracos.
Seu objetivo no simplesmente encontrar uma nica ideia vencedora, mas
identificar todas as possibilidades que o ajudem a caminhar na direo de uma
soluo.
Comparao e seleo
Se voc tem muitas opes, torna-se necessria a avaliao cuidadosa para a seleo
da melhor ideia. Neste ponto, seus esforos para o desenvolvimento de uma soluo
envolvem a gerao, seleo e aplicao de critrios especficos para a avaliao e
priorizao das opes disponveis. Nesta etapa, podemos nos encontrar numa
situao de ter de fazer uma escolha entre umas poucas ou muitas opes.
Trabalhando com poucas opes: mesmo tendo um pequeno nmero de opes,
importante que faa uma avaliao criteriosa e explore de forma sistemtica as
possibilidades de cada opo antes de tomar uma deciso. Neste caso, voc pode usar
uma tcnica mais simples baseada nas Vantagens, Potenciais e Limitaes de cada
opo.
Vantagens: liste as boas caractersticas, pontos fortes e vantagens de cada
ideia. importante comear ressaltando os aspectos positivos e estabelecer
uma abordagem construtiva ou afirmativa.
Potenciais: estes so os benefcios de longo prazo, as boas coisas que podem
se tornar possveis como resultados da escolha da ideia.
Limitaes: as fraquezas potenciais ou limitaes que devem ser consideradas
antes de decidir pela opo. Explore as maneiras de como estas limitaes
podero ser contornadas.

98

Trabalhando com muitas opes: neste caso voc necessitar de uma Matriz
Decisria (vide Seo III Desenvolvimento e Seleo de Ideias) para examinar e
comparar as opes usando os critrios desenvolvidos para avaliar e priorizar as
diferentes opes.
Quando tiver aplicado todos os critrios a todas as opes, analise os resultados para
determinar os prximos passos. Lembre-se de que este procedimento no tem de
resultar na seleo de uma nica opo. Voc pode identificar vrias opes para
serem usadas imediatamente, algumas para serem modificadas ou combinadas e
outras para serem usadas mais tarde.

Viabilizao da mudana - Passo 6


Este o importante estgio em que voc far todos os esforos para assegurar que
suas ideias sejam aceitas e se tornem em solues uteis. Investigue todos os meios
para obter apoio e para minimizar as possveis resistncias. Finalmente, planeje os
passos especficos, no longo e no curto prazos, para assegurar os recursos, realizar as
atividades e avaliar seus progressos.
Neste passo, um plano de ao criado, identificando o que ser feito, por quem,
quando, onde e como. Este plano deve ser apresentado e explicado a todas as pessoas
envolvidas na sua implementao, bem como as que sero afetadas pelas mudanas.
Identifique os provveis apoiadores pessoas, recursos e condies:
Quem:
O qu?
Quando?
Onde?
Por qu?

Pessoas prestativas e/ou beneficiadas pelas mudanas.


Os recursos essenciais necessrios.
A poca mais favorvel.
O lugar mais adequado.
As melhores e mais fortes justificativas para as suas ideias.

Identifique as possveis resistncias pessoas, recursos e condies:


Quem?
O qu?
Quando?
Onde?
Por qu?

Crticos e oponentes. Quem tem algo a perder? Quem ser


incomodado?
Os recursos que podem faltar, serem perdidos ou negligenciados.
A poca menos favorvel.
O lugar menos adequado.
As justificativas mais frgeis para suas ideias.

Este o momento de colocar em ao toda sua capacidade de persuaso e suas


habilidades de lidar com indiferena, desconfiana, argumentos infundados e objees
sinceras.
Finalmente, os instrumentos de monitoramento so definidos para avaliao dos
resultados obtidos e da eficcia do plano de ao, bem como para identificao da
necessidade de eventuais medidas corretivas.
Use o formulrio anexo Modelo para Planejamento da Implementao - para
consolidar as informaes obtidas na etapa de viabilizao de mudana.

99

Implementao da soluo
Neste passo, o plano de ao acionado para a efetivao das mudanas aprovadas e
os resultados so monitorados para se avaliar a eficcia destas mudanas. A equipe
responsvel pelas mudanas deve permanecer atenta para identificar eventuais falhas
e agir prontamente para corrigi-las e fazer os ajustes necessrios. Sempre que
possvel, testar as mudanas num projeto piloto, identificar e corrigir as falhas antes de
implementar as mudanas em todo o sistema.
Na Seo V Transformando Ideias em Aes apresentamos com mais profundidade
algumas tcnicas e boas prticas gerenciais empregadas para assegurar o sucesso no
planejamento, execuo e monitoramento da implementao das aes de melhoria e
inovao.

100

Anexo - Modelo para Planejamento da Implementao


Propsito:

Criar um roteiro para seus esforos de melhoria e para apoiar a


implementao.

Diretrizes:

1. Use este formulrio para consolidar as informaes obtidas na etapa


de viabilizao de mudana e que serviro de base para a
elaborao de seu Plano de Ao.
2. Adapte este modelo a suas necessidades especficas.

Objetivo:
Resultados:

Etapas

O que ser
feito?

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Etapa 6

Etapa 7

Responsveis
Quem o far?

Prazo

Quando?
(Dia/Ms)

Recursos

A. Disponveis
B. Necessrios
(financeiros,
humanos,
polticos, etc.)

Barreiras
potenciais

A. Indivduos ou

organizaes que
podero resistir.
B. Como?

A.

A.

B.

B.

A.

A.

B.

B.

A.

A.

B.

B.

A.

A.

B.

B.

A.

A.

B.

B.

A.

A.

B.

B.

A.

A.

B.

B.

Plano de
Comunicao

Quem est
envolvido? Com
que frequncia?

Evidncia de progressos - Como saberemos se estamos progredindo?


Processo de avaliao - Que indicadores usaremos para avaliar se o objetivo foi atingido?

101

Seo V
Transformando Ideias em Aes

102

Como transformar ideias em aes


Por que muitos projetos de inovao ficam somente em ideias e no conseguem se
transformar em aes? Mesmo quando se coloca as melhores pessoas no projeto, as
aes empacam e o projeto de inovao acaba abandonado, e mais uma ideia criativa
e inovadora vai para a lista de boas intenes fracassadas.
A dura realidade que ser criativo importante, mas no suficiente. A transformao
de uma ideia em ao requer planejamento, e isto exige uma cuidadosa avaliao da
situao e dos recursos humanos, materiais e financeiros necessrios, bem como do
tempo requerido para a execuo de cada etapa do processo de execuo. Requer
tambm o monitoramento da execuo passo a passo, identificar os desvios e agir
prontamente para corrigir as falhas e manter a execuo no rumo certo.
A execuo bem sucedida de projetos de inovao no to difcil como pode parecer,
desde que sejam planejados e conduzidos da maneira correta. Isto implica na
cuidadosa ateno a quatro etapas:
1. Definio do objetivo
2. Elaborao do Plano de Ao: atividades, responsabilidades, prazos e recursos
3. Viabilizao da mudana
4. Gerenciamento da execuo

103

Definio do objetivo
O primeiro passo estabelecer e comunicar com clareza a soluo proposta e o
resultado desejado, bem como o prazo para concluir o processo de mudana. Os
propsitos da definio do objetivo so:
a) Servir como motivador e catalisador.
b) Assegurar o foco nos resultados desejados.
c) Alinhar os esforos da equipe.
d) Fornecer o caminho a ser seguido.
e) Permitir a avaliao dos progressos.
f) Identificar prontamente a necessidade de ajustes e correes.
Para conseguir estes propsitos, o objetivo deve ser especfico, mensurvel, atingvel,
realista e ter um prazo definido para sua realizao.

Seu objetivo deve ser especfico


Um objetivo especfico aquele definido de tal forma que qualquer pessoa entenda
claramente que resultado se pretende atingir e em que prazo. Quanto melhor as
pessoas envolvidas compreenderem o objetivo, mais fcil se torna obter o
engajamento, a motivao e o alinhamento. Para assegurar a clareza, o objetivo deve
ser formulado da seguinte maneira:
Verbo de ao + Objeto + Quantidade + Prazo
Exemplo: Aumentar nossa atual participao no mercado regional em 20% at
dezembro de 2011.

Se o objetivo for mensurvel, pode ser gerenciado


A incluso de quantidade e de prazo na definio do objetivo estabelece critrios
concretos para monitoramento e avaliao dos progressos. Permitem identificar os
desvios e a pronta tomada de aes corretivas ou de ajustes no plano de ao.
Selecione indicadores que permitam verificar exatamente o quanto o plano de ao j
progrediu em relao ao ponto de partida e quanto ainda falta para completar seu
objetivo.
Se for um objetivo de mdio ou longo prazo, estabelea marcos e metas intermedirias
para facilitar o monitoramento e a avaliao dos progressos. Se no tomar este
cuidado, voc se arrisca a somente tomar conhecimento dos desvios quando j for
muito tarde para salvar o projeto.

Seu objetivo deve ser atingvel para compensar seus esforos


Ter objetivos desafiadores e relevantes muito importante, mas os resultados
almejados devem ser compatveis com os recursos humanos, materiais e financeiros
necessrios. Considere as opinies de outras pessoas interessadas no objetivo e
envolvidas na sua realizao sobre a viabilidade dos resultados desejados e dos prazos
para obt-los. Se o objetivo for considerado extremamente ambicioso, examine a

104

possibilidade de realiz-lo por etapas, ou mesmo de reformul-lo e adequar a relao


entre custos e benefcios. Prazos considerados inviveis so tambm fortemente
desmotivadores.

Seu objetivo deve passar pelo filtro da realidade


Alm da disponibilidade de recursos, examine a viabilidade do objetivo sob a
perspectiva da maturidade gerencial da organizao e de sua experincia em lidar com
desafios de igual complexidade. Os conhecimentos, habilidades e atitudes so
compatveis e adequados? O que deve ser feito para se obter as competncias
necessrias? H barreiras estruturais (burocracia, conflitos internos, sistemas falhos,
etc.) que podem obstruir a realizao do objetivo? Como remover ou contornar estas
barreiras?
Estas questes parecem desanimadoras, mas so necessrias para se formar um bom
conhecimento do terreno onde vai andar, preparar-se para enfrentar os obstculos e
traar o caminho para atingir seu objetivo.

Se o objetivo no tiver um prazo, nunca ser concludo


Ao estabelecer uma data final para a realizao do objetivo, voc est
verdadeiramente definindo um alvo e assumindo um compromisso consigo mesmo e
com sua equipe. Objetivo sem prazo no passa de um sonho vago e destinado ao
esquecimento. Sem prazo definido, no h como avaliar os progressos e o entusiasmo
inicial logo desvanece.
Contudo, no suficiente ter somente um prazo final. necessrio definir os prazos
iniciais e de concluso de cada atividade, estabelecendo marcos e pontos de
verificao dos progressos ao longo da execuo do projeto.

105

O plano de ao
Com o objetivo definido, o prximo passo a elaborao do plano de ao para a
realizao deste objetivo.
Qualquer que seja seu objetivo, voc no ter sucesso, a menos que tenha uma
estratgia e um plano detalhando o caminho a tomar para atingir seu objetivo. Este
plano define o que precisa ser feito, quando precisa ser feito, por quem ser feito e
que recursos sero necessrios. O plano de ao o processo de operacionalizao do
objetivo, e deve explicitar claramente:
a) O objetivo que deve se alcanado.
b) Os passos que devem ser seguidos para atingir este objetivo, ou seja, as
atividades que devem ser executadas.
c) A sequncia lgica em que estas atividades devem ser executadas.
d) As datas para incio e trmino de cada atividade.
e) O responsvel pela execuo de cada atividade.
f) Os recursos necessrios para a execuo de cada atividade
g) Os resultados intermedirios (metas) a serem atingidos ao final de cada
atividade.
h) Os indicadores que serviro par avaliar se as atividades foram executadas a
contento.

Quem deve ser envolvido no planejamento?


Ao elaborar o planejamento, tome cuidado para prevenir algumas falhas que podem
comprometer o seu plano de ao:
Pretender a realizao de muito trabalho em curto espao de tempo.
No considerar adequadamente as necessidades de recursos humanos
(disponibilidade de tempo, competncias, etc.).
Mau dimensionamento de recursos materiais, instalaes, logstica, etc.
Omitir algum passo importante.
No detalhar suficientemente as atividades.
Ignorar dependncias entre atividades e no sequenci-las corretamente.
No esclarecer corretamente quem tem responsabilidade e autoridade para
cada atividade a ser executada.
Assim, para assegurar o sucesso, isto , que as atividades aconteam na forma e no
momento em que foram planejadas, imprescindvel que todas as unidades e pessoas
envolvidas na execuo participem no planejamento. Isto inclui as pessoas diretamente
responsveis pela execuo, bem como os gerentes das unidades responsveis por
atividades de apoio, fornecimento de recursos, logstica, etc.

Planejando as atividades: o passo a passo numa sequncia lgica


As atividades so os passos que voc necessita executar para obter os resultados
intermedirios que contribuiro para a realizao do objetivo final.

106

Assim, o ponto inicial o objetivo desejado, que desmembrado nos resultados


intermedirios e nos passos requeridos para atingi-los. Estes passos devem ser
ordenados numa sequncia lgica, e algum deve assumir a responsabilidade de fazlos acontecer.
Antes de detalhar cada passo, necessrio definir uma estratgia de como chegar ao
resultado final. A melhor maneira de fazer isto realizar uma reunio para identificar
as possveis opes e decidir qual faz mais sentido, considerando os critrios
apropriados, como recursos humanos disponveis, custo, tempo e outros.

Quando as atividades devem acontecer?


Quando chega o momento de planejar o tempo necessrio, a chave do sucesso est no
sequenciamento, isto , fazer as coisas na ordem certa e assegurar que no haja
interrupes e esperas causadas por uma atividade que j devia ter sido feita e ainda
no foi. A definio de quando cada atividade deve ser realizada requer:
a) Estabelecer quando o resultado final deve ser atingido.
b) Identificar as dependncias entre atividades, ou seja, que atividades s podem
ser iniciadas aps a concluso de determinadas atividades.
c) Identificar as atividades que podem ser total ou parcialmente simultneas
(paralelas).
d) Estabelecer uma data realista para o incio de cada atividade.
e) Calcular a durao de cada atividade.
Cumpridas as etapas acima, represente graficamente o planejamento de execuo
usando um cronograma. Assim, ficar mais fcil verificar se h conflitos ou
incoerncias que possam prejudicar o bom andamento da execuo.

Quem ser responsvel pela execuo?


A menos que a responsabilidade pela execuo de cada atividade seja claramente
estabelecida, certo que nada acontecer e o plano de ao no passar de um
sonho. A responsabilidade dever ser acompanhada por um nvel equivalente de
autoridade para resolver prontamente os problemas do dia a dia.
Ao decidir sobre quem dever ser responsvel por determinada atividade, deve-se
considerar:
A experincia, conhecimentos e habilidades exigidas pela tarefa.
Quem est disposto a aprender, enfrentar desafios e fazer algo diferente e
novo.
Quem tem disponibilidade para realizar a tarefa na ocasio programada
para sua execuo.
Se no houver ningum capacitado, disponvel e disposto, torna-se necessria a
capacitao de algumas pessoas, ou mesmo a contratao de uma equipe em carter
temporrio. Isto poder requerer ajustes no cronograma de execuo.

107

Viabilizando a mudana
Quando conclumos uma ideia, uma proposta ou um plano em que acreditamos muito,
temos a tendncia de presumir que sua aprovao ser tranquila. Se estivermos
entusiasmados, tendemos a assumir que todos tambm se entusiasmaro. Mas este
um risco que deve ser evitado. Fuja da armadilha do mito do heri inovador, a crena
de que se voc chegar com uma ideia brilhante, a organizao o receber como o
heri salvador. Na verdade, certas organizaes costumam imolar o heri inovador no
altar do comodismo e dos interesses e privilgios contrariados.
Quando necessitar de aprovao, lembre-se sempre de que o sucesso de sua
empreitada depende no s da qualidade de sua ideia e de seu plano de ao, mas
tambm da sua habilidade de convencer as pessoas de seus benefcios, de seus
mritos e de sua viabilidade.
H quatro coisas que voc pode fazer para aumentar suas chances de sucesso:
1. Construa alianas: procure as pessoas chaves na aprovao de sua proposta
e tente obter seu interesse e aprovao prvia. No v para a reunio de
apresentao sem uma boa rede de alianas.
2. Identifique os provveis opositores: quem poder ter algo a perder se a
ideia tiver sucesso, ou algo a ganhar se a ideia falhar? Quem se sentir
ameaado ou desconfortvel em lidar com as mudanas? Prepare-se para as
criticas e objees e as responda com objetividade e com respeito pelas
pessoas com pontos de vista diferentes.
3. Simplicidade: no sobrecarregue sua proposta com toneladas de dados e
anlises, limite-se ao mnimo necessrio. Seja direto e conciso, muitos detalhes
podem distrair a audincia, ou oferecer oportunidades para a discusso se
afastar dos aspectos relevantes de sua proposta.
4. Destaque os benefcios: as pessoas querem saber o que tm a ganhar.
Assegure-se de posicionar a ideia em termos dos benefcios gerados.

A arte de vender suas ideias


Vender ideias no uma tarefa fcil; diferente de um produto, uma ideia no pode ser
apalpada, cheirada ou medida. A fora de venda de suas ideias est na sua capacidade
de persuaso sobre as suas vantagens, benefcios e viabilidade.
O ponto crucial de todo processo de mudana o momento em que suas propostas
sero julgadas por quem tem a autoridade e poder de deciso. Suas ideias passaro
no s por avaliaes segundo critrios objetivos de viabilidade operacional, tcnica e
econmica, mas tambm pelo crivo de interesses variados e por vises e enfoques
diferentes dos seus. Pouco importa se estes interesses so legtimos ou no, ou se os
enfoques so ou no pertinentes, eles estaro presentes e no podem ser ignorados.
Este o momento em que so colocadas prova suas habilidades de persuaso e
negociao. Todo cuidado pouco e nenhuma preparao exagerada. Depois de
vrios anos lidando com estas situaes, aprendi algumas coisas que tm me ajudado
a enfrentar com sucesso este desafio:

108

1. Verificao prvia: neste momento voc a pessoa menos indicada para julgar
sua proposta. Voc estar encantado com suas ideias e isto poder turvar sua
capacidade de discernimento. Apresente sua proposta a um grupo de amigos e pea
que faam uma anlise crtica. Em vez de discutir com eles, pea que esclaream suas
opinies e estude-as cuidadosamente. Um pouco de humildade agora poder pouparlhe de embaraos mais tarde. Trabalhe os pontos fracos e prepara-se para responder
sobre eles.
2. Pblico alvo: conhea as pessoas que decidiro sobre sua proposta, seus
interesses, preocupaes, valores e linguagem. Quem a pessoa chave na tomada de
deciso; com quem voc poder contar na defesa de suas ideias; quais sero os
grandes opositores. Procure expressar as vantagens de sua ideia na linguagem destas
pessoas.
3. Empatia: coloque-se no lugar de cada uma destas pessoas e procure compreender
como elas entendem a situao e sero afetadas pelas mudanas. No se trata de
concordar com todos, mas sim de entender porque e como reagiro. Com este
conhecimento, voc poder tratar suas objees e preocupaes de uma forma
sincera, amistosa e leal. Seja firme na defesa de suas ideias, mas no se omita em
relao s preocupaes daqueles que discordam de voc. Se vitorioso, voc precisar
do apoio de todos na implementao de suas ideias.
4. Credibilidade: durante sua apresentao, as pessoas estaro se perguntando
sobre seu domnio do assunto e sobre a veracidade de suas afirmaes e dados. Elas
podem ouvi-lo educadamente, mas somente agiro se acreditarem. Algumas dicas para
assegurar sua credibilidade:
Seja prudente e nunca assuma que acreditaro piamente em voc.
Cheque cuidadosamente seus dados e suas fontes de informao.
Diga a verdade, mesmo que ela fira, mas use de todo o seu tato.
No exagere e no passe do ponto de credibilidade dos ouvintes. Como diz o
provrbio: Quem quer provar muito, no prova nada.
Aponte as desvantagens e isto far que todo o resto se torne mais verossmil.

109

O gerenciamento da execuo
Tendo definido os objetivos de inovao e planejado as aes para realiz-los, bem
como asseguradas a sua aceitao e aprovao, s falta agora esperar para colher os
benefcios de sua brilhante ideia. Certo? Infelizmente no, pois h um longo e
trabalhoso caminho a percorrer. Se acreditar que o sucesso j est garantido, voc
pode estar totalmente errado, vtima de excesso de confiana e falta de cuidado na
fase mais crtica de todo processo de mudana, a execuo.
Em grande parte das organizaes, os bons executores no costumam receber as
mesmas deferncias dos criadores e planejadores. Estes costumam ser vistos como
portadores de dotes intelectuais; os executores so tambm valorizados, mas mais
vistos como capatazes diligentes, persistentes, disciplinados e disciplinadores. Uma
viso simplista e, geralmente, equivocada e injusta.
A execuo requer muito mais do que as habilidades e energia de um capataz. Um
bom executor rene as habilidades de liderana, conhecimentos e experincia no
gerenciamento de projetos e a habilidade de perceber problemas e de solucion-los
com rapidez e eficcia.

As chaves da execuo eficaz


A execuo bem sucedida se fundamenta em boa comunicao, indicadores para
avaliar os progressos, a rpida soluo de problemas e a realizao peridica de
avaliaes do plano de ao.
Comunicao: Antes do incio das atividades, o gerente do projeto deve assegurar
que todos os envolvidos entendam claramente os seus objetivos, o plano de ao e as
responsabilidades e autoridade de cada pessoa. responsabilidade do gerente criar e
manter os canais de comunicao para garantir que todas as informaes fluam com
rapidez e clareza, e que os problemas que surjam sejam prontamente relatados e
resolvidos.
Indicadores: Especialmente para os projetos de mdia e longa durao, alm dos
indicadores para medir a realizao dos objetivos finais, so imprescindveis
indicadores para avaliar a execuo das atividades mais crticas. Estes indicadores
devem fornecer alertas sobre problemas que possam ocorrer e afetar a realizao dos
objetivos finais. Os indicadores devem ser simples, fceis de obter e de relatar, e na
quantidade mnima e suficiente para monitorar as atividades crticas. Para definir os
indicadores de alerta, procure responder as seguintes perguntas:
Que atividades crticas podem impactar a realizao dos objetivos finais se no
forem executadas exatamente como planejadas (qualidade, prazos e custos)?
Quais os prazos de incio e concluso destas atividades crticas?
Que resultados - qualidade, prazos e custos - devem ser obtidos na concluso
destas atividades crticas?
Como medir e avaliar estes resultados?
Soluo de problemas: a definio de responsabilidade e de autoridade deve
enfatizar a urgncia em resolver os problemas de forma eficaz e, sempre que possvel,
pelas prprias pessoas que os identificaram. Para isto, recomendvel que seja

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acordada uma metodologia comum para analisar o problema, identificar e remover


suas verdadeiras causas.
Avaliaes formais: so nulas as chances de sucesso de um plano de ao que no
avaliado frequentemente e revisado quando necessrio. A frequncia das avaliaes
depende da durao e complexidade do plano, variando de uma a quatro reunies por
ms. As reunies de avaliao e reviso do plano devem ser organizadas de forma a
oferecer oportunidades e meios para:
Avaliar os progressos das atividades e do plano em geral.
Apresentao de problemas, obstculos e preocupaes quanto aos
progressos do plano.
Esclarecimentos sobre os objetivos, atividades, prazos, responsabilidades e
autoridades.
Recomendaes sobre alteraes e ajustes no plano original.
Tudo o mais que seja julgado relevante para o sucesso do plano.
Um bom executor de projetos jamais se esquece da Primeira Lei de Murphy: Se
alguma coisa pode dar errado, dar. E mais, dar errado da pior maneira, no pior
momento e de modo que cause o maior dano possvel.

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publicao, no todo ou em parte,
constitui violao de direitos
autorais (Lei 9610/98).
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nenhuma forma.

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