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NEGOCIACIN

La negociacin es un esfuerzo de interaccin orientado a generar beneficios,


cuyos objetivos pueden ser resolver puntos de diferencia, ganar ventajas para una
persona o grupo, disear resultados para satisfacer varios intereses, mejorar
situaciones actuales, resolver conflictos o llegar a un punto neutral de la
informacin 1
La palabra "negociacin" ha sido muy utilizada a lo largo de la historia, para
resolver conflictos o para establecer alianzas mediadoras entre pases. Sin
embargo, qu significado adquiere este trmino en el mbito empresarial? A
continuacin te brindamos algunas claves para que puedas negociar con xito.
En el tema gerencial, podemos decir que la negociacin es el proceso mediante el
cual dos, o ms partes, se renen para discutir o establecer un contrato, definir las
pautas de una relacin laboral, comprar o vender un producto o servicio, resolver
diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un
cronograma, entre otras actividades.
Tambin es la competencia que posee un lder para plantear soluciones y resolver
diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyndose en la suficiente
autoridad y justicia, centrndose en los intereses comunes, tratando de conciliar y
mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulacin y la
parcialidad de los intereses personales.
1. PROPSITOS, METODOLOGA Y PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIN.
1.1 Propsitos de negociacin.- Para conocer los distintos propsitos de la
negociacin es importante considerar los aspectos de consecuencias que
pueden durar toda la vida al realizar la negociacin:
1o. Ejercitar nuestras habilidades a travs de la prctica.
2o. Reafirmar el empleo de los principios de la negociacin exitosa.

11 Rafael Gonzlez Montes de Oca

3o. Identificar nuestros estilos y su aprovechamiento en los procesos de


negociacin.
Las reas de dominio requeridas en una negociacin exitosa son:
A. Habilidades interpersonales.
B. Conocimiento de la situacin.
C. Teora de la negociacin.
Todo con el propsito de llegar a un propsito que no sea desfavorable para los
distintos involucrados
1.2 Metodologa de negociacin.- Los mtodos son los pasos a seguir para
cumplir una meta y en ese sentido en el esquema de negociacin podemos hablar
diferentes tipos de mtodos entre los que se destacan:

Mtodo por posiciones

Mtodo por intereses

Mtodo colaborativo

A continuacin los veremos con ms detenimiento.


1. Mtodo por posiciones
En este mtodo se establece desde un principio una posicin en la cual
efectuar su esquema de negociacin y con base en ella tratar de obtener sus
metas.
Las dos posiciones son:
a) Dura y poco transigente: En esta posicin no se tiene capacidad de escuchar
muchos argumentos.

b) Flexible y condescendiente: En la cual argumentar y dejar que la contraparte


argumente.
2. Mtodo por intereses
Trabajar por intereses es muy complejo, ya que como bien se menciona, cada vez
que se tocan diversos intereses de las partes se pueden endurecer las posturas y
luchar ms por obtener una victoria que solucionar realmente el problema que es
el motivo real de la negociacin.
Se basa en el manejo de cuatro principios durante el proceso de negociacin:
1. Mantener separadas a las personas de los problemas (las personas son
tratadas con respeto, los problemas con dureza).
2. Concentrarse en los intereses o necesidades planteadas y no en las posiciones
dogmticas de las partes.
3. Dedicarse a generar de manera conjunta varias soluciones creativas que
generen mejores beneficios para las partes.
4. Realizar evaluaciones basadas en criterios y objetivos establecidos.
Aunque difcil de asimilar, esta metodologa es muy til si logramos quitarnos
mscaras de intereses personales.
3. Mtodo colaborativo
Existe un esquema desarrollado por la escuela de Harvard en el cual se plantea la
necesidad de manejar tanto alternativas para la negociacin como alternativas que
mejoren los acuerdos negociados.
Este modelo presenta los siguientes puntos:
1) Posiciones: Establecer el tipo de posicin a seguir de parte de nuestra
contraparte y la posicin que estableceremos nosotros, el modelo de Harvard
plantea de manera ideal el tratar de eliminar las posiciones de tal forma que se
pueda trabajar con mayor libertad.
2) Intereses: Determinar los diversos tipos de intereses que se encuentran
inmersos en la negociacin tanto en la contraparte como de nuestro lado.

3) Opciones: Establecer las posibles opciones para resolver de manera real la


problemtica.
4) Criterios objetivos: Determinar los valores y criterios con base a datos reales y
perfectamente establecidos (de ser posible con valores numricos) para
determinar si la negociacin es o no exitosa.
5) Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MANN): Establecer alternativas
completamente ajenas a la negociacin pero que resuelvan la problemtica que
gener dicha negociacin y que establezcan claramente los beneficios para poder
ser comparados con las opciones generadas en la negociacin..
6) Propuestas: Las propuestas generadas en la negociacin debern de ser
mejores que las MANN.
1.3.
1.4.

Principios de la negociacin

Estos son los cuatro principios bsicos de la escuela de Harvard en una


negociacin
1

Principio:

Separa

las

personas

del

problema.

Recuerda que tu contra parte tambin es una persona, con sentimientos y


emociones y deseos, pero no confundas la relacin con el problema.
2

Principio:

Concntrate

en

los

intereses

no

en

las

posiciones.

Cuando se pelea la posicin, es como dos nios peleando un dulce (gana el mas
fuerte). Si discutes los inters de manera honesta, es bastante ms divertido: en
vez de "quiero ese cargo" (objeto o posicin), "quiero crecer profesionalmente"
abre un mundo de alternativas que la satisfacen, adems de ese cargo. Por otra
parte, frente a la resistencia de la otra parte puedes preguntar Tienes algo en
contra
3

de
Principio:

que

yo

Genera

crezca
la

profesionalmente?
mayor

cantidad

(Jaque
de

mate)

posibilidades.

Creme, si llegas con la solucin ya formada generars la mayor resistencia


posible en la otra parte. El ptimo es que la contraparte plantee la solucin que

satisfaga a ambas partes (El clsico "buena idea jefe"). Por otra parte tu
disposicin en una negociacin debe ser que no conoces la solucin y la vas a
descubrir
4

Principio:

en
El

resultado

se

basa

conjunto.
en

un

criterio

compartido.

Una negociacin que no termina con un compromiso real y medible por las partes,
no ha finalizado. ("Jefe, me sube el sueldo..." "Ningn problema, pero debe
autorizarlo el gerente" <-- eso no es un acuerdo)
2 INCONVENIENTES DE LA NEGOCIACIN TRADICIONAL
Negociacin tradicional
Tal vez la caracterstica ms generalizada de la negociacin tradicional es el
hecho de que los participantes reaccionan con prontitud, sin que exista entre la
accin y la reaccin un espacio de tiempo para el anlisis racional de la respuesta
ms apropiada. Cada una de las partes adopta entonces una posicin ofensiva o
defensiva.
Un observador externo podr dar cuenta del forcejeo, del tira y afloje, del regateo,
y del acuerdo final, en el que una de las partes resulta maltrecha. Un juego de
vencedores y perdedores, o un arreglo en que ambas partes apenas alcanzan una
porcin del pastel.

Inconvenientes de negociacin tradicional

1. Enfoque centrado en el poder

A diferencia de la negociacin por principios la negociacin tradicional se


caracteriza por su enfoque centrado en el poder y la influencia que una de las

partes pueda ejercer sobre la otra para salir victoriosa del encuentro. En este
caso se dan claras diferencias entre ganadores y perdedores.

2. Forcejeo para imponer una posicin

En la negociacin tradicional, cada uno de los participantes se aferra a una


posicin y concentra sus esfuerzos en imponerla sobre la quien se encuentra al
otro lado de la mesa, a quien considera su rival. En este proceso de forcejeo
no siempre hay ganadores o perdedores rotundos. En muchas ocasiones las
partes van cediendo parte de su territorio frente a la presin del otro, hasta
llegar a un acuerdo intermedio.

La determinacin del precio de un objeto ilustra bien esta caracterstica de la


negociacin tradicional. Al comienzo cada una de las partes se encuentra en
los extremos de un continuo de precios. El vendedor tratando de obtener el
mayor valor posible por el bien que entrega, y el vendedor buscando conseguir
el menor precio posible. A lo largo de un proceso de regateo, las partes van
aproximndose a un acuerdo que se encuentra en algn punto intermedio
entre los extremos.

3. No se generan mejores alternativas

En la negociacin tradicional cada parte defiende su propuesta de solucin


como la nica posible. Se trata finalmente de la eleccin entre dos propuestas.

No se da un esfuerzo consciente de las partes para desarrollar nuevas y


mejores alternativas a las presentadas por los negociadores.

Una de las razones por las cuales se adopta esta posicin consiste en el hecho
de que la negociacin es asociada con la metfora de la distribucin de un
pastel cuyo tamao es fijo. Cada quien trata de obtener una mayor porcin del
mismo.

4. Ausencia de criterios objetivos

Finalmente, la negociacin tradicional se caracteriza por la ausencia criterios


objetivos para evaluar la calidad de las soluciones sugeridas para resolver el
conflicto. Como quiera que cada una de las partes tiene una forma de ver el
mundo y de interpretar la situacin, tratar de imponer esta visin a la otra, por
todos los medios posibles.
3 NEGOCIACIN BAJO INCERTIDUMBRE

3.1.

Incertidumbre:

Se dice que hay incertidumbre cuando no se posee informacin suficiente


como para asignarle una distribucin de probabilidad.
3.2.

Decisiones con incertidumbre:

Un muchacho desea vender peridicos en la cafetera de la universidad y tiene


que decidir cuntos deber comprar. La experiencia dicta que la demanda
diaria varia entre 15, 20, 25 30 peridicos. (Para simplificar, se acepta que
cantidades intermedias no ocurrirn). Por lo tanto considera que tendr que
adquirir 15, 20, 25 30 peridicos. Debe pagar S/2.50 por cada diario para
venderlos en S/3.00 cada uno. Los peridicos que no son vendidos durante el
da se pierden. Determinar el nmero de diarios que el muchacho debe
encargar.
No podemos atribuir probabilidades cuando:
decisiones bajo ignorancia parcial: cuando podemos atribuir probabilidades

a algunos actos pero a otros no.


decisiones bajo incertidumbre estructurada

sabemos los estados del

sistema y sus consecuencias, pero no conocemos el estado del sistema en

cada momento.
Cuando las decisiones se toman bajo ignorancia total, el decisor no tiene
conocimiento de los resultados de ninguno de los estados de la naturaleza
y/o es costoso obtener la informacin necesaria. En tal caso, la decisin
depende meramente del tipo de personalidad que tenga el decisor.

4 NEGOCIACIN BAJO CERTIDUMBRE


4.1.

Certidumbre o certeza.-

Es en aquellas circunstancias donde se tiene un conocimiento seguro y claro


de los estados de la naturaleza posibles derivados de nuestras elecciones, es
decir, se puede predecir con certeza total las consecuencias de sus acciones.
La resolucin de un problema de este tipo es inmediata: basta elegir la

alternativa que proporcione un mejor resultado.


El problema de decisin se reduce, por tanto, a un problema de
optimizacin, ya que se trata de escoger la alternativa que conduzca a la
consecuencia con mayor valor numrico asociado.

4.2.

Decisiones con certidumbre

Un ejemplo es un papel de descuento: Supngase que se compra un ttulo del


Estado al 95% de su valor nominal y despus de 3 meses se vende por el
100% de su valor. Hay certeza absoluta de que a los noventa das, si compr
$950,000 en ese ttulo se recibir $1,000,000. Con esta informacin y dada una
tasa de descuento, se podrn establecer criterios de decisin sobre la bondad
de esa alternativa.

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