Você está na página 1de 25

1

1 Org aniza ção – indivíduo - g ru po O homem busca: - SER ACEITO

Organização – indivíduo - grupo

O homem busca: - SER ACEITO - RESPEITO - AFETO

Na procura da satisfação de suas necessidades e aspirações, o homem verificou que o grupo seria uma boa oportunidade para satisfazê-las. Quando as pessoas se reúnem em grupo, há três tipos de forças que atuam dentro do grupo:

A - Forças originadas das características próprias de cada um

B – Forças provenientes da interação entre as pessoas, ou seja, da influência de cada

uma sobre as outras.

C – Forças resultantes do grupo como um todo que atua sobre cada membro do grupo.

A interação e a transformação destas forças foi chamada de dinâmica interna do grupo:

atmosfera do grupo, sentimento de nós, definição das funções e papéis, liderança, padrões de comunicações e controle social.

Atmosfera do grupo
Atmosfera do grupo

É o estado de espírito, o medo de sentir e agir que permeia o grupo como um todo.

A atmosfera pode ser alegre, pesada, tensa, agressiva, onde todos lutam contra todos: pode

ser suspeita ou medo de ser ridicularizado ou rejeitado – não gozar a confiança dos outros. A atmosfera pode ser também acolhedora, amistosa – oportunidade a todos de expressar

livremente suas opiniões, participar, sentir-se à vontade e cooperar.

O comportamento do indivíduo é fortemente influenciado pela atmosfera do grupo, como

também pela forma como o grupo reage à sua pessoa: se um grupo manifesta a um elemento novo que chega receptividade, este indivíduo sente-se aceito.

Participação
Participação

É o empenho pessoal e psicológico dos indivíduos nos negócios grupais. Há participação pública através de debates, discussões, atos e uma participação mais sutil através de gestos, atitudes, maneiras. A produtividade do indivíduo e do grupo depende, em grande escala, das oportunidades de participação que os membros do grupo têm na fixação dos objetivos, na escolha dos meios e na tomada de decisões, mesmo quando as opiniões pessoais diferem da decisão final.Quanto maior a participação, mais favorável são as atitudes dos membros para com o próprio grupo e maior a identidade com o grupo. A participação está muito ligada à forma de liderança adotada pelos superiores. Os membros que mais participam são os que mais compreendem as finalidades e funções básicas de grupo e não encontra no chefe um empecilho aberto.

Controle social
Controle social

2

São os meios que o grupo emprega para satisfazer a expectativa de seus membros. Há dois tipos:

A – recompensa (ou esforço), reconhecimento de trabalhos realizados, feitos de maneira pública, eleições para algum posto importante, etc. Estas recompensas são mais perceptíveis. Há recompensas que aparecem menos, talvez tenham grande influência: aceitação pelo grupo, sensação de ser querido. B – Punições: perda de posição, de privilégio, censura, ser colocado em ridículo, ser deixado de lado. Em grande parte, o chefe é responsável pela dinâmica de seu grupo, devido ao status que ele tem no grupo. Assim, se ele não tem capacidade de distribuir tarefas, de coordenar os trabalhos, é incapaz de reforçar um comportamento positivo e punir comportamentos negativos; é inseguro e autoritário. Pode provocar uma atmosfera apática ou agressiva e o surgimento de papéis individuais que prejudicam a produtividade do grupo.

papéis individuais que prejudicam a produtividade do grupo. - COMUNICA ÇÃO A comunicação humana compreende várias

- COMUNICAÇÃO

A comunicação humana compreende várias formas, através das quais as pessoas emitem e recebem expressões, impressões e imagens. Quando pensamos em comunicação, pensamos, em linguagem, pois linguagem é comunicação. Cada palavra, cada gesto é ação comunicativa, assim como é combinação cada página de livro, cada folha de jornal, cada som que recebemos do rádio, de imagem de TV, etc. Daí a importância da comunicação nas relações humanas; a aula do professor, a correspondência ou circular comercial, a carta de amor, o chamado telefônico, o comício político, a reunião social, o telegrama, o anuncio da propaganda, o jato de luz dos faróis, o livro de orações, tudo isto é comunicação. Comunicação significa: “- Ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de métodos e/ou processos convencionados, que através de linguagem falada ou escrita, que de outros sinais, signos ou símbolos, quer de aparelhamento técnico especializado sonoro e/ou visual; - A capacidade de trocar ou discutir idéias, de dialogar, de conversar, com vista ao bom entendimento entre pessoas”. Um dos fatores decisivos na comunicação humana é a compreensão. Para que ela ocorra é necessário que os símbolos, os sons, tenham significação comum entre as pessoas que estão se comunicando.

Elementos do Processo da Comunicação - EMISSOR MENSAGEM o meio utilizado RECEPTOR -
Elementos do Processo da Comunicação
- EMISSOR
MENSAGEM
o meio utilizado
RECEPTOR -

RECOMENDAÇÕES PARA A EFETIVIDADE DACOMUNICAÇÃO

A COMUNICAÇÃO DEVE SER SEMPRE INDIVIDUAL. QUÉM DECIDE O GABARITO DA COMUNICAÇÃO E O RECEPTOR. CABE AO EMISSOR SELECIONAR O MEIO E A FORMA DE PASSAR A MENSAGEM. A LINGUAGEM DEVE SER COMPARTILHADA. AS IDÉIAS DEVEM SER ORGANIZADAS.

3

VOCÊ SABE OUVIR?
VOCÊ SABE OUVIR?

01

– Para ouvir você mantém postura firme defronte de quem vai lhe falar assegurando um ambiente favorável?

(

) Geralmente

(

) Às vezes

(

) Raramente

02

– Ao escutar você observa quem fala?

 

(

) Geralmente

(

) Às vezes

(

) Raramente

03

- Decide. Julgando pela aparência e maneira de falar do interlocutor se o que

 

ele

tem a dizer vale a pena ou não escutar ?

 

(

) Geralmente

(

) Às vezes

(

)Raramente

04

- Escuta procurando principalmente as idéias?

 

(

) Geralmente

(

) Às vezes

(

) Raramente

05

– Enquanto ouve você se deixa levar por suas tendências e as justifica perante o

 

que diz o outro?

(

) Geralmente

(

) Às vezes

(

) Raramente

06

– Você presta atenção a quem lhe esta falando?

 

(

) Geralmente

(

) Às vezes

(

) Raramente

07

– Ouvindo uma opinião com a qual não concorda você interrompe

 

imediatamente?

(

) Geralmente

(

) Às vezes

(

) Raramente

08

– Antes de emitir sua opinião sobre alguma coisa que ouvi, você procura certificar – se de que compreendeu o que lhe foi dito?

(

) Geralmente

(

) Às vezes

(

) Raramente

09

– Sentindo que as suas convicções estão sendo abaladas pelo que ouve você trata de se desligar?

(

) Geralmente

(

) Às vezes

(

) Raramente

10

– Você procura avaliar o real significado da mensagem que ouve?

(

) Geralmente

(

) Às vezes

(

) Raramente

CHAVE DE CORREÇÃO DO EXERCÍCIO

PERGUNTAS:

1,

2, 4, 6, 8 e 10

Geralmente Às vezes Raramente PERGUNTAS:

 

10

pontos

05 pontos

0 ponto

3, 5, 7 e 9

 

0

ponto

Geralmente Às vezes Raramente Até 75 pontos De 80 a 85 pontos

05 pontos 10 pontos – você não sabe ouvir

– Você ouve bem, mas

precisa melhorar De 90 a 100 pontos – Você ouve bem

4

BARREIRA PARA UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ
BARREIRA PARA UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ
4 BARREIRA PARA UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ

Uma comunicação pobre é, muitas vezes, resultados de muitos fatores. Assinale com um X os cinco fatores, que no seu entender são as mais sérias barreiras para uma comunicação eficaz.

01 – O emissor tem pouco conhecimento do assunto.

02 – O emissor não acredita na mensagem ou na política que está por trás dela.

03 – O receptor tem pouco conhecimento do assunto ou está Inadequadamente preparado.

04 – O receptor não está interessado no assunto.

05 – Tanto o emissor quanto o receptor estão momentaneamente Preocupados.

06 – Tanto o emissor quanto o receptor usam vocabulários diferentes.

07 – Uma falha não intencional para dizem o que pensa.

08 – As diferenças culturais entre os comunicadores.

09 – As diferenças profissionais entre os comunicadores.

10 – O status deferente entre os comunicadores.

11- Os comunicadores partem de diferentes suposições.

12 – Um dos comunicadores tem reações hostis ou negativas um para com o outro.

13 – Interferências externas ou distrações.

14 – Pressão do tempo.

15 – Palavras inadequadas para expressar conceitos difíceis, relacionamentos ou situações.

16 – Uso de um sistema inadequado de feedback

17 – Tanto o emissor quanto o receptor são de subgrupos diferentes.

18 – As diferenças de idade entre as pessoas.

5

5 I II III IV DESCONHECIDO A PESSOA NÃO SABE MUITA COISA SOBRE SI PRÓPRIA E
5 I II III IV DESCONHECIDO A PESSOA NÃO SABE MUITA COISA SOBRE SI PRÓPRIA E

I

II

5 I II III IV DESCONHECIDO A PESSOA NÃO SABE MUITA COISA SOBRE SI PRÓPRIA E

III

IV

DESCONHECIDO

5 I II III IV DESCONHECIDO A PESSOA NÃO SABE MUITA COISA SOBRE SI PRÓPRIA E

A PESSOA NÃO SABE MUITA COISA SOBRE SI PRÓPRIA E O GRUPO TAMBÉM NÃO A CONHECE BEM. MANTÉM UMA CAPA DE PROTEÇÃO À SUA VOLTA ISOLANDO-SE DOS DEMAIS

CAPA DE PROTEÇÃO À SUA VOLTA ISOLANDO-SE DOS DEMAIS I II EU CEGO III IV MANTÉM

I

II

EU CEGO

À SUA VOLTA ISOLANDO-SE DOS DEMAIS I II EU CEGO III IV MANTÉM O NÍVEL DE

III

IV

À SUA VOLTA ISOLANDO-SE DOS DEMAIS I II EU CEGO III IV MANTÉM O NÍVEL DE

MANTÉM O NÍVEL DE INTERAÇÃO EMITINDO SUAS OPINIÕES, MAS SOLICITANDO MUITO POUCO AOS OUTROS. NÃO DÁ OUVIDOS AOS COLEGAS DO GRUPO E SENDO MAU OUVINTE O GRUPO DEIXA DE DAR-LHE O FEEDBACK

6

6 I II III EU SECRETO IV I EU ABERTO II III IV PESSOA DE PARTICIPAÇÃO

I

II

6 I II III EU SECRETO IV I EU ABERTO II III IV PESSOA DE PARTICIPAÇÃO

III

EU SECRETO

IV

6 I II III EU SECRETO IV I EU ABERTO II III IV PESSOA DE PARTICIPAÇÃO
6 I II III EU SECRETO IV I EU ABERTO II III IV PESSOA DE PARTICIPAÇÃO

I

EU ABERTO

II

6 I II III EU SECRETO IV I EU ABERTO II III IV PESSOA DE PARTICIPAÇÃO

III

IV

6 I II III EU SECRETO IV I EU ABERTO II III IV PESSOA DE PARTICIPAÇÃO

PESSOA DE PARTICIPAÇÃO QUESTIONADORA SOBRE O GRUPO, SEM CONTUDO MOSTRAR-SE OU DAR INFORMAÇÃO SOBRE SI PRÓPRIO. PROCURA A POSIÇÃO DOS OUTROS ANTES DE SE COMPROMETER.

INDICA QUE GRANDE PARTE DO COMPORTAMENTO DA PESSOA ESTÁ LIBERADO E ABERTO AOS OUTROS.O

EU ABERTO CRESCE À MEDIDA QUE AUMENTA O

NÍVEL DE CONFIANÇA

DO GRUPO E NO FATO DA PESSOA SE COLOCAR E PEDIRA OPINIÃO DOS OUTROS.

ESTA É A JANELA IDEAL

7

JANELA DE JOHARI

PESQUISA

TRABALHO

Instrução: Para cada item do questionário você deve indicar qual das duas alternativas apresentadas descreve melhor a maneira pela qual você age frente a cada situação descrita. Tente responder como você normalmente agiria e não como você pensa que deveria agir. - Algumas alternativas podem ser igualmente características da sua maneira de agir e, em outras ocasiões, algumas podem não corresponder a um comportamento típico seu. Nestes casos, procure decidir pela alternativa que, relativamente corresponderia à melhor escolha. Para cada item, você deverá distribuir 5 (CINCO) pontos de acordo com uma das seguintes possibilidades:

DE

DO

RELACIONAMENTO

NO

AMBIENTE

A/B A/B A/B A/B A/B A/B 5/0 0/5 4/1 1/4 3/2 2/3
A/B
A/B
A/B
A/B
A/B
A/B
5/0
0/5
4/1
1/4
3/2
2/3

Não existem respostas certas ou erradas. A tentativa de imaginar uma resposta correta ou ideal virá somente distorcer o significado de suas respostas e tornar o teste totalmente sem valor para você. Como membro de uma organização, você já notou que seu sucesso no trabalho será relacionado ao modo pelo qual você se relaciona com seus colegas. Se você ocupa cargo de chefia o modo pelo qual trata seus colaboradores afeta diretamente os resultados obtidos. Abaixo, apresenta-se uma série de possíveis situações dentro de um ambiente de trabalho. Como você agiria se estivesse envolvido neles?

RELAÇÃO COM OS COLABORADORES

1 – Se um subordinado meu tivesse um desentendimento com um outro gerente da organização, de cuja cooperação dependo para fazer o meu trabalho, eu:

( )A – Diria ao meu colaborador que, nesses casos, ambos têm uma parcela de responsabilidade.

8

2

– Se um de meus colaboradores passasse a se mostrar pouco à vontade diante de mim, como conseqüência de uma discussão, eu:

(

)A – Deixaria que a discussão caísse no esquecimento, evitando agravar o problema com qualquer observação a respeito.

(

)B – Manifestar-lhe-ia minha impressão de que seu comportamento em relação a mim foi afetado pelo incidente e procuraria descobri as razões dele.

3

– Se um colaborador meu passasse a executar suas tarefas retraidamente, e a me evitar, eu:

(

)A – Exporia seu comportamento e pediria que ele dissesse porque age assim.

(

)B – Adotaria um comportamento semelhante e manteria nossos contatos numa base impessoal, já que assim parece desejar.

4

– Se uma conversa sobre assunto de serviço começasse a cair num ponto que não domínio, eu:

(

)A – Procuraria desviar a conversa, para que meu colaborador não percebesse meu conhecimento, até que eu pudesse vir a dominar o ponto em questão.

(

)B – Confessaria abertamente minha ignorância, independentemente da sua reação, e encorajaria a continuar a conversa.

5

– Se um colaborador meu apontasse ações minhas, que julgasse afetar minha eficácia, eu:

(

)A – Incentivaria a falar ou tecer considerações sobre o que observou, sugerindo mudanças.

(

)B – Procuraria mostrar-lhe as razões do meu comportamento.

6

– Se um dos meus colaboradores aspirasse a um cargo que eu considerasse acima de suas qualificações, sendo aceito, em caráter experimental, pelo gerente de outro departamento,

para

tal cargo, eu:

(

)A – Não mencionaria minha posição, nem a um nem a outro, dando oportunidade que o assunto fosse tratado por eles, sem interferência minha.

(

)B – Mostraria a ambos as minhas apreensões, deixando a eles a decisão final.

7

– Se eu percebesse, sem que ninguém tivesse dito, que um dos meus colaboradores estivesse procedendo inadequadamente com seus colegas, eu:

(

)A – Faria perguntas a vários deles, para verificar se percebem a situação.

(

)B – Esperaria que viessem falar a respeito

8

– Se eu estivesse afetado por assuntos pessoais e um colaborador me dissesse que tenho mostrado agressivo e irritado com relação a ele e aos outros, mesmo ao tratar coisas sem importância , eu:

(

)A – Diria que estou preocupado e que, provavelmente, ainda ficaria assim durante algum tempo.

(

)B– Ouviria suas observações, mas não daria explicações.

9

– Se eu ouvisse de algum colaborador comentários a respeito de um rumor desagradável sobre outro deles, - sei que o feriria se ele ficasse sabendo –, e se este me perguntasse o que sei a seu respeito, eu:

(

)A - Alegaria que ignoro o assunto.

9

10

– Se um colaborador dissesse que tenho um desentendimento com o chefe de outro departamento, de cuja cooperação ele depende para fazer o seu trabalho, eu:

(

)A – Não me prestaria a discutir o assunto, pois consideraria sua observação como impertinente.

(

)B – Discutiria abertamente com ele, a fim de descobrir como seu trabalho estaria sendo afetado por essa situação.

11

– Se minhas relações com um dos meus colaboradores ficassem deterioradas por sucessivas discussões em torno de um assunto importante para nós, eu:

(

)A – Evitaria voltar no assunto e piorar ainda mais nossas relações, esperando que, pouco a pouco, as coisas voltem ao normal.

(

)B – Evidenciaria os efeitos que a divergência causara em nossas relações e sugeriria que conversássemos até resolver a questão.

12

– Se, durante a comunicação dos resultados da avaliação de desempenho de um colaborador, este repentinamente propusesse discutir também o meu desempenho; eu:

(

)A – Argumentaria que eu estaria em melhores condições de avaliar meu desempenho, encerrando o assunto.

(

)B – Acolheria com satisfação a oportunidade de conhecer sua avaliação do meu trabalho e encorajaria seus comentários.

13

– Se um colaborador confessasse que hostiliza um terceiro, que ele julga estar sendo incorreto com os demais elementos da equipe, e eu concordasse inteiramente com ele, eu:

(

)A – Ouviria sem externar minha opinião, porque ele poderia causar dificuldades, repetindo coisas que conto em confiança.

(

)B - Ouviria e demonstraria compartilhar de sua opinião, a fim de que ele conhecesse a minha opinião.;

14

– Se eu suspeitasse de rumores desagradáveis a meu respeito, em minha equipe, e soubesse que um dos meus colaboradores estaria ciente, eu:

(

)A – Simplesmente esperaria que ele me contasse tudo o que sabe, quando quisesse.

(

)B – Arriscaria coloca-lo na fogueira, perguntando-lhe tudo o que sabe a respeito.

15

– Se, nas relações de um colaborador com o restante da equipe, eu concluísse que ele estivesse fazendo uma série de coisas que diminuísse sua eficácia, eu:

(

)A – Não daria minha opinião, para não ser intruso.

(

)B – Arriscaria passar minhas impressões.

16

– Se, durante uma conversa minha com dois colaboradores, um deles mencionasse inadvertidamente alguns planos deles, que poderiam afetar nosso departamento e dos quais eu não estivesse a par, eu:

(

)A – Iria pressiona-lo para obter mais informações sobre os planos e suas opiniões a respeito.

10

17

– Se um colaborador parecesse preocupado a maior parte do tempo, rebelando-se contra mim e irritando-se comigo e com coisas sem importância, eu:

(

)A – Não o incomodaria por algum tempo, presumindo que seus problemas são pessoais e temporários, que não é da minha conta.

(

)B – Procuraria conversar com ele e mostrar que ele está perturbando os outros com seu comportamento.

18

– Se eu passasse a me aborrecer com um dos meus colaboradores, até o ponto de interferir

no

nosso desempenho profissional, eu:

(

)A – Não lhe diria nada abertamente, mas deixaria que ele percebesse meus sentimentos e manteria nossas relações em bases estritamente profissionais.

(

)B – Externaria inteiramente meus sentimentos e “limparia a barra” para criar condições para continuar trabalhando juntos.

19

– Ao comentar com colaboradores muito “sensíveis” os resultados da avaliação do seu desempenho, eu:

(

)A – Evitaria enfatizar seus erro9s para não abater seu moral.

(

)B - Focalizaria primordialmente seus erros, para que ele possa prosseguir seu trabalho.

20

– Se eu soubesse que estou sendo cotado para ocupar um cargo de alta gerência e que as atitudes dos meus colaboradores a meu respeito, no momento, são negativas, eu:

(

)A – Discutiria com eles meus pontos de fracos como gerente, para identificar possíveis melhorias.

(

)B – Procuraria avaliar sozinho meus pontos fracos como gerente, visando realizar um melhor trabalho no futuro.

11

TABULAÇÃO DO QUESTIONÁRIO JANELA DE JOHARI

QUESTÕES

ABERTURA

ITENS

PONTOS

QUESTÕES

FEED-BACK

ITENS

PONTOS

01

A

(

)

02

B

(

)

04

B

(

)

03

A

(

)

06

B

(

)

05

A

(

)

09

B

(

)

07

A

(

)

11

B

(

)

08

B

(

)

13

B

(

)

10

B

(

)

15

B

(

)

12

B

(

)

17

B

(

)

14

B

(

)

18

B

(

)

16

A

(

)

19

B

(

)

20

A

(

)

TOTAL

(

)

TOTAL

(

)

0

10 20 30 40
10
20
30
40

50

10

20

30

40

50

12

MOTIVAÇÃO

12 MOTIVAÇÃO A motivação um dos instrumentos mais importantes de que dispõe um gerente ou líder

A motivação um dos instrumentos mais importantes de que dispõe um gerente ou líder para

obter resultados. Consistindo, normalmente, a atividade gerencial em conseguir resultados através de pessoas - fazer fazer - é evidente que ela será muito mais eficaz com o grupo motivado. Os resultados serão melhores do ponto-de-vista quantitativo e, sobretudo qualitativo. Os efeitos da motivação são mais nítidos a médio e longo prazo. Tudo isto é tão evidente que não parece deixar mais dúvidas atualmente. O que se discute em termos de psicologia do trabalho é sobre o que é capaz de motivar mais o homem, quais são os principais fatores motivacionais que o impelem a render o melhor de si mesmo. Este tema é hoje dos mais pesquisados e de maior interesse. Procedendo por etapas, Partiremos primeiro de um conceito claro de motivação que nos permita depois abordar os principais modelos sobre fatores motivacionais, para, ao final, apresentarmos uma estratégia de sua aplicação.

1 - CONCEITO DE MOTIVAÇÃO

Em geral, na prática, confunde-se o conceito de estimulo com o de motivação, embora sejam correlatos. O estimulo ou incentivo, normalmente, é extrínseco ao indivíduo enquanto a motivação é interna. Ninguém motiva ninguém. É o próprio indivíduo que se motiva. O que fazemos é estimular. Se o estimulo apresentado for adequado, isto é, se ele corresponder à necessidade interna, a.pessoa se motiva. Todo indivíduo tem necessidades que tendem ao objeto (estimulo) capaz de satisfazê-las. A necessidade quando ainda não satisfeita gera tensão que é a energia acumulada. A personalidade envolve energia, conforme principio aceito por praticamente todas as escolas de psicologia. A tensão ou energia acumulada se converte no impulso que leva o indivíduo a buscar o objeto ou estimulo que satisfaz a sua necessidade. Tomemos o exemplo de uma necessidade humana - a fome -, conforme a figura 1, abaixo. O indivíduo com fome está em tensão e se impulsiona para conseguir o alimento que é o objeto que a satisfaz. Ele está motivado para alimentar-se. O alimento é o estimulo adequado.

Necessidade ( tensão………………… impulso) Estímulo (ex: fome) -(alimento) A Hierarquia das Necessidades,
Necessidade
( tensão………………… impulso)
Estímulo
(ex: fome)
-(alimento)
A Hierarquia das Necessidades, segundo o Modelo
de Abraham Maslow (l)
Fíg. 1-
Motivação

Maslow explica o comportamento do homem pelas necessidades que ele sente. Os sistemas de

necessidades constituem as fontes de motivação. A presença da necessidade, como vimos, gera

a tensão, criando situação de desconforto. O objetivo do comporta mento é satisfazer a

necessidade, reduzindo a tensão ou desconforto. A necessidade satisfeita deixa de ser relevante. Apenas as necessidades insatisfeitas permanecem como fontes principais de motivação. O

comportamento de um indivíduo é, normalmente, determinado pela necessidade mais intensa. Qual a necessidade mais intensa?

Para melhor compreensão da força das necessidades que causam a motivação e determinam o comportamento, Maslow propôs um modelo hierárquico de cinco sistemas básicos de necessidades. O modelo é hierárquico porque parte progressivamente desde as necessidades mais primárias até às mais maduras. O indivíduo só ascende ao sistema

13

de necessidades imediatamente superior quando satisfez, pelo menos em grau mínimo,

as necessidades do sistema inferior. Pode-se fazer a comparação com a subida dos

degraus de uma escada. Galgado o degrau inferior, tem-se condição de subir o próximo.

A privação prolongada e acentuada de determinada necessidade faz com que a pessoa

permaneça preocupada com esse tipo de necessidade mesmo quando já a satisfez. Quem, por exemplo, passou muita fome por certo período, tenderá a continuar voraz, mesmo com abundância de alimentos. Trata-se de impulsos reprimidos, incontroláveis.

AUTO-

REALIZAÇÃO

ECO-STATUS ASSOCIATIVAS SEGURANÇA
ECO-STATUS
ASSOCIATIVAS
SEGURANÇA

BÁSICAS

Fig. 3 - Hierarquia das Necessidades, segundo o modelo de A. Maslow.

Como na figura acima, o primeiro nível de necessidades é constituído pelas necessidades. Estas necessidades constituem a força dominante do comportamento humano quando não satisfeitas. "0 homem vive só em função do pão, se o pão que lhe é dado não é suficiente". Um exemplo típico desta. realidades foram os campos de concentração. Passando a pão e água, com fatias de pão em número insuficiente, o homem, fosse ele filósofo, místico, cientista ou político, era incapaz de pensar noutra coisa que no pão. No trabalho, o empregado que não tem suas necessidades básicas atendidas , será incapaz de motivar-se por outra coisa, se não pelo dinheiro que garanta o seu atendimento. - Satisfeito o nível básico, o homem toma consciência das necessidades de segurança. Garantidas as carências fisiológicas imediatas, o indivíduo começa a preocupar-se com a sobrevivência, mediante a satisfação duradoura de suas necessidades. Além do aqui e agora, existe a preocupação com o futuro. No trabalho, as necessidades de segurança se manifestam através da preocupação com benefícios que lhe garantam segurança e estabilidade, tais como.seguro hospitalar, plano de aposentadoria, etc. - Atendidas as necessidades fisiológicas e de segurança, aparece no homem à consciência do ser social. É o nível das necessidades associativas. O homem tem necessidade de associar-se aos outros, de relacionar-se de maneira significativa. Ele percebe que não é completo sozinho. Precisa interagir, ser aceito, pertencer a grupos, participar. No trabalho isto se reflete através da necessidade do trabalho de equipe e de um bom ambiente de relações humanas. - O quarto nível das necessidades de ego-status. Tendo realizado o desejo de participação, o indivíduo começa a preocupar-se por adquirir "status" no grupo, procura destacar-se, sente a necessidade da estima própria e dos outros, quer ser reconhecido. A necessidade do reconhecimento é muito forte no ser humano. A satisfação dessas necessidades provoca nele sentimentos de autoconfiança, prestígio, poder e controle. Para conseguir o reconhecimento, ele tenta criar oportunidades a fim de mostrar-se competentes e poder progredir. Quando não recebe o reconhecimento desejado, o homem pode procurá-lo através de meios imaturos, tentando chamar a atenção sobre si. O vaidoso, por exemplo, é uma pessoa carente, insegura. Deseja de todas as maneiras obter a aprovação dos outros como uma tentativa de ele próprio acreditar em si mesmo. A motivação gerada pela necessidade de ego-status é considerada de nível superior às anteriores. No trabalho, essa necessidade motiva à pessoa a dar o máximo de si para obter em troca recompensas. As recompensas procuradas, quando de ordem material tais como altos salários, maior conforto, aparências externas, não visam satisfazer necessidades básicas mas simbolizar "status", prestígio. - Uma vez que as necessidades de reconhecimento tenham sido adequadamente satisfeitas, o homem supera a fase de busca do reconhecimento e de poder e chega ao nível mais alto da hierarquia das necessidades, o da auto-realização . O indivíduo que atinge este nível necessidades é motivado pelo trabalho desafiante e significativo, no qual possa usar sua criatividade e desenvolver suas potencialidades. Ao invés de compensações

14

extrínsecas, o que move o homem na busca de auto-realização são os méritos intrínsecos do próprio trabalho. "0 que um homem é capaz de ser, -deve ser", segundo Maslow. A sua satisfação está no desafio da atividade e nos resultados conseguidos. Isto requer autonomia, desejo e oportunidade de correr riscos, liberdade. O comportamento mais maduro e construtivo.

PERFIL DE MOTIVAÇÃO INDIVIDUAL
PERFIL DE MOTIVAÇÃO INDIVIDUAL

INSTRUCÕES:

Uma das áreas de pesquisa mais complexa é o estudo do comportamento humano - seja dentro ou fora das organizações. Entre as variáveis causais importantes do comportamento humano, destaca-se o nível de motivação das pessoas. - Abraham Maslow o psicólogo americano, foi o pioneiro a quem se deve às pesquisas mais profundas que se conhece sobre a natureza da motivação humana. - Cada um de nós é dotado de um índice significativo de motivação - do Contrário não estaríamos aqui neste seminário, e talvez nem estivéssemos ocupando o cargo que ora nos cabe na nossa organização. Será válido, contudo, conhecermos a natureza da motivação que existe potencialmente em cada um de nós. Este é, precisamente, o objetivo da nossa próxima atividade. - Você encontrará, nas páginas seguintes, 30 proposições diferentes para ler e avaliar. Cada urna delas apresenta 2 alternativas possíveis. - Você deverá optar por uma das duas alternativas. Ambas são carretas e válidas. Portanto, você deverá optar por aquela que, melhor refletir a sua realidade interna: aquela que mais se parecer com aquilo que você faz ou costuma fazer, ou acredita que faria naquelas circutâncias. Atribua 2 ou 3 pontos à alternativa que você escolheu como a mais significativa, dependendo do grau de sua importância comparada com a alternativa menos cotada. Esta irá receber a nota O ou 1 dependendo dos pontos que você atribuir à primeira, já que a pontuação das duas deverá somar sempre 3. Isto não é um teste de conhecimento. Não há alternativas boas ou más, corretas ou incorretas. Qualquer abordagem deste tipo comprometeria seriamente a fidelidade do seu perfil. Insira nos Parênteses correspondentes os pontos que você atribuir

PERGUNTAS

01

- O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é :

 

V (

) um salário compatível com as minhas necessidades básicas e

)

as

Z (

de minha família a oportunidade de testar a minha própria capacidade e ter acesso aos meus resultados.

02-

Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que:

W ( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de estabilidade, e assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médico- hospitalar.

Z (

) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar.

03- O tipo de subordinado que mais me irrita é aquele que:

V

( ) não valoriza as boas condições ambientais de trabalho que lhe são oferecidas (instalações físicas confortáveis, bem iluminadas, restaurante interno, etc.).

Y

(

) não me confere o devido respeito e consideração.

04 - Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando:

15

X (

) mantenho um relacionamento cordial harmonioso com os meus colegas, meus

superiores e meus subordinados, bem como a

convicção de que sou aceito

por eles. O5 - Se minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos darei preferência àquele que :

W (

Y (

) me oferecer normas de trabalho claramente definidas sólidas garantias de estabilidade, e assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médico-hospitalar

) me conferir maior prestígio e poder.

06 - A minha produtividade pode ser prejudicada quando :

X (

Z (

) me delegam responsabilidade que exige a minha dedicação pessoal, e fico privado de compartilhar os meus problemas e as minhas idéias com os meus companheiros. ) as minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio.

·07 - O que mais incentiva e estimula o meu desempenho:

Y (

W (

) o reconhecimento que me conferem exclusivamente em função dos meus méritos. ) um supervisor imediato em quem eu possa confiar, condições de trabalho

bem organizadas e um ambienta de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado. O8 - Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que :

X

(

) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantém excelente relações entre os seus membros.

V

(

) me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e

limpo, com boa iluminação e temperatura agradável, restaurante interno com comida saborosa.

09 - O tipo de subordinado que mais me irrita é aquele que

Y ) não me confere o devido respeito e consideração

Z ) resiste a colaborar comigo na experimentação de novas idéias.

(

(

10 - Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando :

Z (

W (

) me proporcionam a oportunidade de testar a minha própria capacidade e tenho acesso aos meus resultados

) tenho um superior imediato em que possa confiar, condições de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado.

11 - Se a minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei preferência àquele que :

Y

(

) me conferir maior prestígio e poder.

V

(

) me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com boa iluminação e temperatura agradável, restaurante interno com comida saborosa.

12- A minha produtividade pode ser prejudicada quando :

Z (

W (

) as minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio. ) sou excessivamente solicitado no exercício de minhas atribuições a ponto de

ter que sacrificar sistematicamente o meu horário de almoço e saída.

13- O que mais incentiva e estimula o meu desempenho:

16

W

(

) um superior imediata em que eu possa confiar, condições de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado.

14- Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquele que:

W (

) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de

X (

estabilidade, e assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médica- hospitalar ) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantém excelente relações entre os seus membro.

15 - O tipo de subordinado que mais me irrita é aquele que :

X (

W (

) é anti-social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com “puxa- saquismo” ) não pensa no dia de amanhã.

16 - Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando:

Y ) me conferem reconhecimento em função dos méritos exclusivamente.

Z ) me proporcionam a oportunidade de testar a minha própria capacidade e tenho acesso aos meus Resultados.

(

(

17 - Se a minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei preferência àquele que:

W (

V (

) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de estabilidade, e assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médica- hospitalar.

) me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com boa iluminação e temperatura agradável, restaurante interno com

comida saborosa.

18 - A minha produtividade pode ser prejudicada quando:

X ) me delegam responsabilidade que exige a minha dedicação pessoal, e fico privado de compartilhar os meus problemas e as minhas idéias com os meus companheiros.

Y ) outro executivo, sem a qualificação que possuo, for promovido.por mero favoritismo para o cargo que eu estou planejando assumir no futuro.

(

(

19 - O que mais me incentiva e estimula o meu desempenho é :

Y (

X ( ) o relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e meus subordinados, bem como a convicção que sou bem aceito

) o reconhecimento que conferem exclusivamente em função dos meus méritos.

por

eles.

20 - Seu eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que:

Z

( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e

 

autoridade para

inovar.

Y

(

) me oferecer um cargo que confira maior prestígio e poder.

21 - O tipo de subordinado que mais me irrita é aquele que :

) não valoriza as boas condições de trabalho que lhe são oferecidas ( instalações Físicas).(confortáveis, bem iluminadas, restaurante interno, etc.). ) é anti--social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com “puxa- saquismo”.

V (

X (

22 - Desenvolvo minhas responsabilidade com maior entusiasmo e eficiência quando:

Z (

) me proporcionam a oportunidade de testar a minha própria capacidade e tenho acesso aos meus resultados.

17

23 - Se na minha próxima promoção me for dado entre dois cargos, darei preferência àquele que:

V

(

) me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com boa iluminação e temperatura agradável, restaurante interno com comida saborosa.

Z

(

) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar.

24 - A minha produtividade pode ser prejudicada quando:

X (

W (

) outro executivo, sem as qualificações que possuo, for promovido por mero

favoritismo para o cargo que eu estou planejando assumir no futuro próximo. ) perco a confiança no meu chefe, desconfio da estabilidade do meu cargo, temo pela sobrevivência da minha organização.

25 - O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é :

V

Y

(

(

) um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha

família.

) o reconhecimento que me conferem exclusivamente em função dos meus méritos.

26 - Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que:

Y

(

) me oferecer um cargo que confira maior prestígio e poder.

X

(

) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantém excelentes relações entre os seus membros.

27- O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que:

W (

Z (

) não pensa no dia de amanhã.

) resiste a colaborar comigo na experimentação de novas idéias.

28- Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando:

X (

) mantenho relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus

W (

superiores e meus subordinados, bem como a convicção que sou bem aceito por eles. ) Tenho um superior imediato em que eu possa confiar, condições de trabalho

bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado.

29 - Se a minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei preferência àquele que:

Z

(

) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e

 

autoridade

para inovar.

X

(

) me proporcionar oportunidade para integrar uma equipe de trabalho que mantém excelentes relações entre os seus membros.

30 - A produtividade pode ser prejudicada quando :

V (

W (

) sou excessivamente solicitado no exercício de minhas atribuições a ponto de

ter que sacrificar sistematicamente o meu horário de almoço ou o de saída. ) perco a confiança no meu chefe, desconfio da estabilidade do meu cargo, temo pela sobrevivência da minha organização.

18

TABULAÇÃO DOS DADOS

Transfira para este mapa os pontos atribuídos às alternativas analisadas.

Item

V

W

X

Y

Z

01

         

02

         

03

         

04

         

05

         

06

         

07

         

08

         

09

         

10

         

11

         

12

         

13

         

14

         

15

         

16

         

17

         

18

         

19

         

20

         

21

         

22

         

23

         

24

         

25

         

26

         

27

         

28

         

29

         

30

         

So

         

ma

 

V

W

X

Y

Z

ATENÇÃO - Os 05 totais deverão somar 90 pontos ao todo

19

19 36   . . . . . . .   . . . . .

36

 

.

.

.

.

.

.

.

 

.

.

.

.

.

.

.

 

.

.

.

.

.

.

 

.

.

.

.

.

.

 

.

.

.

35

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

34

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

33

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

32

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

31

.

.

.

.

.

.

.

 

.

.

.

.

.

.

.

 

.

.

.

.

.

.

 

.

.

.

.

.

.

 

.

.

.

30

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

29

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

28

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

27

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

26

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

25

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

24

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

23

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

22

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

21

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

20

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

19

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

18

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

17

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

16

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

15

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

 

.

.

.

14

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

13

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

12

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

11

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

10

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

09

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

08

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

07

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

06

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

05

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

04

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

03

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

02

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

01

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.