1

Organizao indivduo - grupo

O homem busca: - SER ACEITO - RESPEITO - AFETO
Na procura da satisfao de suas necessidades e aspiraes, o homem verificou que o grupo
seria uma boa oportunidade para satisfaz-las.
Quando as pessoas se renem em grupo, h trs tipos de foras que atuam dentro do grupo:
A - Foras originadas das caractersticas prprias de cada um
B Foras provenientes da interao entre as pessoas, ou seja, da influncia de cada
uma sobre as outras.
C Foras resultantes do grupo como um todo que atua sobre cada membro do grupo.
A interao e a transformao destas foras foi chamada de dinmica interna do grupo:
atmosfera do grupo, sentimento de ns, definio das funes e papis, liderana, padres de
comunicaes e controle social.

Atmosfera do grupo
o estado de esprito, o medo de sentir e agir que permeia o grupo
como um todo.
A atmosfera pode ser alegre, pesada, tensa, agressiva, onde todos lutam contra todos: pode
ser suspeita ou medo de ser ridicularizado ou rejeitado no gozar a confiana dos outros. A
atmosfera pode ser tambm acolhedora, amistosa oportunidade a todos de expressar
livremente suas opinies, participar, sentir-se vontade e cooperar.
O comportamento do indivduo fortemente influenciado pela atmosfera do grupo, como
tambm pela forma como o grupo reage sua pessoa: se um grupo manifesta a um elemento
novo que chega receptividade, este indivduo sente-se aceito.

Participao
o empenho pessoal e psicolgico dos indivduos nos negcios grupais. H participao
pblica atravs de debates, discusses, atos e uma participao mais sutil atravs de gestos,
atitudes, maneiras. A produtividade do indivduo e do grupo depende, em grande escala, das
oportunidades de participao que os membros do grupo tm na fixao dos objetivos, na
escolha dos meios e na tomada de decises, mesmo quando as opinies pessoais diferem da
deciso final.Quanto maior a participao, mais favorvel so as atitudes dos membros para
com o prprio grupo e maior a identidade com o grupo. A participao est muito ligada
forma de liderana adotada pelos superiores. Os membros que mais participam so os que
mais compreendem as finalidades e funes bsicas de grupo e no encontra no chefe um
empecilho aberto.

Controle social

So os meios que o grupo emprega para satisfazer a expectativa de seus membros. H dois tipos:
A recompensa (ou esforo), reconhecimento de trabalhos realizados, feitos de maneira pblica,
eleies para algum posto importante, etc. Estas recompensas so mais perceptveis. H
recompensas que aparecem menos, talvez tenham grande influncia: aceitao pelo grupo,
sensao de ser querido.
B Punies: perda de posio, de privilgio, censura, ser colocado em ridculo, ser deixado
de lado.
Em grande parte, o chefe responsvel pela dinmica de seu grupo, devido ao status que ele
tem no grupo. Assim, se ele no tem capacidade de distribuir tarefas, de coordenar os
trabalhos, incapaz de reforar um comportamento positivo e punir comportamentos
negativos; inseguro e autoritrio. Pode provocar uma atmosfera aptica ou agressiva e o
surgimento de papis individuais que prejudicam a produtividade do grupo.

- COMUNICAO
A comunicao humana compreende vrias formas, atravs das quais as pessoas emitem e
recebem expresses, impresses e imagens.
Quando pensamos em comunicao, pensamos, em linguagem, pois linguagem comunicao.
Cada palavra, cada gesto ao comunicativa, assim como combinao cada pgina de livro,
cada folha de jornal, cada som que recebemos do rdio, de imagem de TV, etc. Da a
importncia da comunicao nas relaes humanas; a aula do professor, a correspondncia ou
circular comercial, a carta de amor, o chamado telefnico, o comcio poltico, a reunio social, o
telegrama, o anuncio da propaganda, o jato de luz dos faris, o livro de oraes, tudo isto
comunicao.
Comunicao significa: - Ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de
mtodos e/ou processos convencionados, que atravs de linguagem falada ou escrita, que de
outros sinais, signos ou smbolos, quer de aparelhamento tcnico especializado sonoro e/ou
visual; - A capacidade de trocar ou discutir idias, de dialogar, de conversar, com vista ao bom
entendimento entre pessoas.
Um dos fatores decisivos na comunicao humana a compreenso.
Para que ela ocorra necessrio que os smbolos, os sons, tenham significao comum entre as
pessoas que esto se comunicando.

Elementos do Processo da Comunicao

- EMISSOR

MENSAGEM
o meio utilizado

RECEPTOR -

RECOMENDAES PARA A EFETIVIDADE DACOMUNICAO

A COMUNICAO DEVE SER SEMPRE INDIVIDUAL.
QUM DECIDE O GABARITO DA COMUNICAO E O RECEPTOR.
CABE AO EMISSOR SELECIONAR O MEIO E A FORMA DE PASSAR A
MENSAGEM.
A LINGUAGEM DEVE SER COMPARTILHADA.
AS IDIAS DEVEM SER ORGANIZADAS.

VOC SABE OUVIR?

01 Para ouvir voc mantm postura firme defronte de quem vai lhe falar
assegurando um ambiente favorvel?
( ) Geralmente
( ) s vezes
( ) Raramente
02 Ao escutar voc observa quem fala?
( ) Geralmente
( ) s vezes
( ) Raramente
03 - Decide. Julgando pela aparncia e maneira de falar do interlocutor se o que
ele tem a dizer vale a pena ou no escutar ?
( ) Geralmente
( ) s vezes
( )Raramente
04 - Escuta procurando principalmente as idias?
( ) Geralmente
( ) s vezes
( ) Raramente
05 Enquanto ouve voc se deixa levar por suas tendncias e as justifica perante o
que diz o outro?
( ) Geralmente
( ) s vezes
( ) Raramente
06 Voc presta ateno a quem lhe esta falando?
( ) Geralmente
( ) s vezes
( ) Raramente
07 Ouvindo uma opinio com a qual no concorda voc interrompe
imediatamente?
( ) Geralmente
( ) s vezes
( ) Raramente
08 Antes de emitir sua opinio sobre alguma coisa que ouvi, voc procura
certificar se de que compreendeu o que lhe foi dito?
( ) Geralmente
( ) s vezes
( ) Raramente
09 Sentindo que as suas convices esto sendo abaladas pelo que ouve voc
trata de se desligar?
( ) Geralmente
( ) s vezes
( ) Raramente
10 Voc procura avaliar o real significado da mensagem que ouve?
( ) Geralmente
( ) s vezes
( ) Raramente

CHAVE DE CORREO DO EXERCCIO

PERGUNTAS: 1, 2, 4, 6, 8 e 10
Geralmente....................................................10 pontos
s vezes....................................................... 05 pontos
Raramente.................................................... 0 ponto
PERGUNTAS:
3, 5, 7 e 9
Geralmente...................................................0 ponto
s vezes....................................................... 05 pontos
Raramente.................................................... 10 pontos
At 75 pontos
voc no sabe ouvir
De 80 a 85 pontos Voc ouve bem, mas
precisa melhorar
De 90 a 100 pontos Voc ouve bem

BARREIRA PARA UMA COMUNICAO EFICAZ

Uma comunicao pobre , muitas vezes, resultados de muitos
fatores.
Assinale com um X os cinco fatores, que no seu entender so as
mais srias barreiras para uma comunicao eficaz.
01 O emissor tem pouco conhecimento do assunto.
02 O emissor no acredita na mensagem ou na poltica que
est por trs dela.
03 O receptor tem pouco conhecimento do assunto ou est
Inadequadamente preparado.
04 O receptor no est interessado no assunto.
05 Tanto o emissor quanto o receptor esto
momentaneamente Preocupados.
06 Tanto o emissor quanto o receptor usam vocabulrios
diferentes.
07 Uma falha no intencional para dizem o que pensa.
08 As diferenas culturais entre os comunicadores.
09 As diferenas profissionais entre os comunicadores.
10 O status deferente entre os comunicadores.
11- Os comunicadores partem de diferentes suposies.
12 Um dos comunicadores tem reaes hostis ou negativas
um para com o outro.
13 Interferncias externas ou distraes.
14 Presso do tempo.
15 Palavras inadequadas para expressar conceitos difceis,
relacionamentos ou situaes.
16 Uso de um sistema inadequado de feedback
17 Tanto o emissor quanto o receptor so de subgrupos
diferentes.
18 As diferenas de idade entre as pessoas.

I
III

II
IV
DESCONHECIDO

II
EU CEGO

III

IV

A PESSOA NO SABE
MUITA COISA SOBRE SI
PRPRIA E O GRUPO
TAMBM NO A
CONHECE BEM.
MANTM UMA CAPA DE
PROTEO SUA
VOLTA ISOLANDO-SE
DOS DEMAIS
MANTM O NVEL DE
INTERAO EMITINDO
SUAS OPINIES, MAS
SOLICITANDO MUITO
POUCO AOS OUTROS.
NO D OUVIDOS AOS
COLEGAS DO GRUPO E
SENDO MAU OUVINTE O
GRUPO DEIXA DE
DAR-LHE O FEEDBACK

II

III
EU SECRETO

IV

I
EU ABERTO

III

II
IV

PESSOA DE
PARTICIPAO
QUESTIONADORA SOBRE
O GRUPO, SEM CONTUDO
MOSTRAR-SE OU DAR
INFORMAO SOBRE SI
PRPRIO. PROCURA A
POSIO DOS OUTROS
ANTES DE SE
COMPROMETER.

INDICA QUE GRANDE

PARTE DO
COMPORTAMENTO DA
PESSOA EST LIBERADO E
ABERTO AOS OUTROS.O
EU ABERTO CRESCE
MEDIDA QUE AUMENTA O
NVEL DE CONFIANA
DO GRUPO E NO FATO DA
PESSOA SE COLOCAR E
PEDIRA OPINIO DOS
OUTROS.

JANELA
IDEAL

ESTA A

JANELA DE JOHARI
PESQUISA DO
TRABALHO

RELACIONAMENTO

NO

AMBIENTE

DE

Instruo: Para cada item do questionrio voc deve indicar qual

das duas alternativas apresentadas descreve melhor a maneira pela
qual voc age frente a cada situao descrita. Tente responder como
voc normalmente agiria e no como voc pensa que deveria agir. Algumas alternativas podem ser igualmente caractersticas da sua
maneira de agir e, em outras ocasies, algumas podem no
corresponder a um comportamento tpico seu. Nestes casos, procure
decidir pela alternativa que, relativamente corresponderia melhor
escolha.
Para cada item, voc dever distribuir 5 (CINCO) pontos de
acordo com uma das seguintes possibilidades:

A/B
5/0

A/B
0/5

A/B
4/1

A/B
1/4

A/B
3/2

A/B
2/3

No existem respostas certas ou erradas. A tentativa de imaginar

uma resposta correta ou ideal vir somente distorcer o significado
de suas respostas e tornar o teste totalmente sem valor para voc.
Como membro de uma organizao, voc j notou que seu sucesso
no trabalho ser relacionado ao modo pelo qual voc se relaciona
com seus colegas. Se voc ocupa cargo de chefia o modo pelo qual
trata seus colaboradores afeta diretamente os resultados obtidos.
Abaixo, apresenta-se uma srie de possveis situaes dentro de um
ambiente de trabalho. Como voc agiria se estivesse envolvido
neles?
RELAO COM OS COLABORADORES
1 Se um subordinado meu tivesse um desentendimento com um outro gerente da organizao,
de cuja cooperao dependo para fazer o meu trabalho, eu:
(
)A Diria ao meu colaborador que, nesses casos, ambos tm uma parcela de
responsabilidade.
(
) B No tocaria no assunto, para evitar maiores complicaes, esperando que, com o
tempo, o bom senso prevalea.

8
2 Se um de meus colaboradores passasse a se mostrar pouco vontade diante de mim, como
conseqncia de uma discusso, eu:
(
)A Deixaria que a discusso casse no esquecimento, evitando agravar o problema com
qualquer observao a respeito.
(
)B Manifestar-lhe-ia minha impresso de que seu comportamento em
relao a mim foi afetado pelo incidente e procuraria descobri as razes dele.
3 Se um colaborador meu passasse a executar suas tarefas retraidamente, e a me evitar, eu:
(
)A Exporia seu comportamento e pediria que ele dissesse porque age assim.
( )B Adotaria um comportamento semelhante e manteria nossos contatos numa base
impessoal, j que assim parece desejar.
4 Se uma conversa sobre assunto de servio comeasse a cair num ponto que no domnio, eu:
(
)A Procuraria desviar a conversa, para que meu colaborador no percebesse meu
conhecimento, at que eu pudesse vir a dominar o ponto em questo.
(
)B Confessaria abertamente minha ignorncia, independentemente da sua reao, e
encorajaria a continuar a conversa.
5 Se um colaborador meu apontasse aes minhas, que julgasse afetar minha eficcia, eu:
(
)A Incentivaria a falar ou tecer consideraes sobre o que observou, sugerindo mudanas.
(
)B Procuraria mostrar-lhe as razes do meu comportamento.
6 Se um dos meus colaboradores aspirasse a um cargo que eu considerasse acima de suas
qualificaes, sendo aceito, em carter experimental, pelo gerente de outro departamento,
para tal cargo, eu:
(
)A No mencionaria minha posio, nem a um nem a outro, dando oportunidade que o
assunto fosse tratado por eles, sem interferncia minha.
(
)B Mostraria a ambos as minhas apreenses, deixando a eles a deciso final.
7 Se eu percebesse, sem que ningum tivesse dito, que um dos meus colaboradores estivesse
procedendo inadequadamente com seus colegas, eu:
(
)A Faria perguntas a vrios deles, para verificar se percebem a situao.
(
)B Esperaria que viessem falar a respeito
8 Se eu estivesse afetado por assuntos pessoais e um colaborador me dissesse que tenho
mostrado agressivo e irritado com relao a ele e aos outros, mesmo ao tratar coisas sem
importncia , eu:
(
)A Diria que estou preocupado e que, provavelmente, ainda ficaria assim durante algum
tempo.
(
)B Ouviria suas observaes, mas no daria explicaes.
9 Se eu ouvisse de algum colaborador comentrios a respeito de um rumor desagradvel sobre
outro deles, - sei que o feriria se ele ficasse sabendo , e se este me perguntasse o que sei a
seu respeito, eu:
(
)A - Alegaria que ignoro o assunto.
(
)B Diria a ele exatamente o que, quando e de quem ouvi o rumor.

9
10 Se um colaborador dissesse que tenho um desentendimento com o chefe de outro
departamento, de cuja cooperao ele depende para fazer o seu trabalho, eu:
(

)A No me prestaria a discutir o assunto, pois consideraria sua observao como

impertinente.
(
)B Discutiria abertamente com ele, a fim de descobrir como seu trabalho estaria sendo
afetado por essa situao.
11 Se minhas relaes com um dos meus colaboradores ficassem deterioradas por sucessivas
discusses em torno de um assunto importante para ns, eu:
(
)A Evitaria voltar no assunto e piorar ainda mais nossas relaes, esperando que, pouco
a pouco, as coisas voltem ao normal.
(
)B Evidenciaria os efeitos que a divergncia causara em nossas relaes e sugeriria que
conversssemos at resolver a questo.
12 Se, durante a comunicao dos resultados da avaliao de desempenho de um colaborador,
este repentinamente propusesse discutir tambm o meu desempenho; eu:
(
)A Argumentaria que eu estaria em melhores condies de avaliar meu desempenho,
encerrando o assunto.
(
)B Acolheria com satisfao a oportunidade de conhecer sua avaliao do meu trabalho e
encorajaria seus comentrios.
13 Se um colaborador confessasse que hostiliza um terceiro, que ele julga estar sendo
incorreto com os demais elementos da equipe, e eu concordasse inteiramente com ele, eu:
(
)A Ouviria sem externar minha opinio, porque ele poderia causar dificuldades, repetindo
coisas que conto em confiana.
(
)B - Ouviria e demonstraria compartilhar de sua opinio, a fim de que ele conhecesse a
minha opinio.;
14 Se eu suspeitasse de rumores desagradveis a meu respeito, em minha equipe, e soubesse
que um dos meus colaboradores estaria ciente, eu:
(
)A Simplesmente esperaria que ele me contasse tudo o que sabe, quando quisesse.
(
)B Arriscaria coloca-lo na fogueira, perguntando-lhe tudo o que sabe a respeito.
15 Se, nas relaes de um colaborador com o restante da equipe, eu conclusse que ele
estivesse fazendo uma srie de coisas que diminusse sua eficcia, eu:
(
)A No daria minha opinio, para no ser intruso.
(
)B Arriscaria passar minhas impresses.
16 Se, durante uma conversa minha com dois colaboradores, um deles mencionasse
inadvertidamente alguns planos deles, que poderiam afetar nosso departamento e dos
quais eu no estivesse a par, eu:
( )A Iria pressiona-lo para obter mais informaes sobre os planos e suas opinies a
respeito.
(
)B Deixaria a critrio deles falar ou no do assunto, permitindo que mudassem de assunto.

10
17 Se um colaborador parecesse preocupado a maior parte do tempo, rebelando-se contra
mim e irritando-se comigo e com coisas sem importncia, eu:
( )A No o incomodaria por algum tempo, presumindo que seus problemas so pessoais e
temporrios, que no da minha conta.
( )B Procuraria conversar com ele e mostrar que ele est perturbando os outros com seu
comportamento.

18 Se eu passasse a me aborrecer com um dos meus colaboradores, at o ponto de interferir

no nosso desempenho profissional, eu:
( )A No lhe diria nada abertamente, mas deixaria que ele percebesse meus sentimentos e
manteria nossas relaes em bases estritamente profissionais.
( )B Externaria inteiramente meus sentimentos e limparia a barra para criar condies
para continuar trabalhando juntos.
19 Ao comentar com colaboradores muito sensveis os resultados da avaliao do seu
desempenho, eu:
(
)A Evitaria enfatizar seus erro9s para no abater seu moral.
(
)B - Focalizaria primordialmente seus erros, para que ele possa prosseguir seu trabalho.
20 Se eu soubesse que estou sendo cotado para ocupar um cargo de alta gerncia e que as
atitudes dos meus colaboradores a meu respeito, no momento, so negativas, eu:
(
)A Discutiria com eles meus pontos de fracos como gerente, para identificar possveis
melhorias.
(
)B Procuraria avaliar sozinho meus pontos fracos como gerente, visando realizar um
melhor trabalho no futuro.

11

TABULAO DO QUESTIONRIO JANELA DE JOHARI

ABERTURA
QUESTES

01
04
06
09
11
13
15
17
18
19

ITENS
A
B
B
B
B
B
B
B
B
B

TOTAL

0
10
20
30
40
50

FEED-BACK

PONTOS
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)
)
)
)
)

10

QUESTES
02
03
05
07
08
10
12
14
16
20

ITENS
B
A
A
A
B
B
B
B
A
A

TOTAL

20

30

40

PONTOS
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)
)
)
)
)

50

12

MOTIVAO
A motivao um dos instrumentos mais importantes de que dispe um gerente ou lder para
obter resultados. Consistindo, normalmente, a atividade gerencial em conseguir resultados
atravs de pessoas - fazer fazer - evidente que ela ser muito mais eficaz com o grupo
motivado. Os resultados sero melhores do ponto-de-vista quantitativo e, sobretudo qualitativo.
Os efeitos da motivao so mais ntidos a mdio e longo prazo. Tudo isto to evidente que
no parece deixar mais dvidas atualmente. O que se discute em termos de psicologia do
trabalho sobre o que capaz de motivar mais o homem, quais so os principais fatores
motivacionais que o impelem a render o melhor de si mesmo.
Este tema hoje dos mais pesquisados e de maior interesse. Procedendo por etapas, Partiremos
primeiro de um conceito claro de motivao que nos permita depois abordar os principais
modelos sobre fatores motivacionais, para, ao final, apresentarmos uma estratgia de sua
aplicao.

1 - CONCEITO DE MOTIVAO
Em geral, na prtica, confunde-se o conceito de estimulo com o de motivao, embora sejam
correlatos. O estimulo ou incentivo, normalmente, extrnseco ao indivduo enquanto a
motivao interna. Ningum motiva ningum. o prprio indivduo que se motiva. O que
fazemos estimular. Se o estimulo apresentado for adequado, isto , se ele corresponder
necessidade interna, a.pessoa se motiva. Todo indivduo tem necessidades que tendem ao objeto
(estimulo) capaz de satisfaz-las. A necessidade quando ainda no satisfeita gera tenso que a
energia acumulada. A personalidade envolve energia, conforme principio aceito por
praticamente todas as escolas de psicologia. A tenso ou energia acumulada se converte no
impulso que leva o indivduo a buscar o objeto ou estimulo que satisfaz a sua necessidade.
Tomemos o exemplo de uma necessidade humana - a fome -, conforme a figura 1, abaixo. O
indivduo com fome est em tenso e se impulsiona para conseguir o alimento que o objeto
que a satisfaz. Ele est motivado para alimentar-se. O alimento o estimulo adequado.
Necessidade
(ex: fome)

( tenso impulso)

Estmulo
-(alimento)

A Hierarquia das Necessidades, segundo o Modelo

de Abraham Maslow (l)
Fg. 1Motivao
Maslow explica o comportamento do homem pelas necessidades que ele sente. Os sistemas de
necessidades constituem as fontes de motivao. A presena da necessidade, como vimos, gera
a tenso, criando situao de desconforto. O objetivo do comporta mento satisfazer a
necessidade, reduzindo a tenso ou desconforto. A necessidade satisfeita deixa de ser relevante.
Apenas as necessidades insatisfeitas permanecem como fontes principais de motivao. O
comportamento de um indivduo , normalmente, determinado pela necessidade mais intensa.
Qual a necessidade mais intensa?

Para melhor compreenso da fora das necessidades que causam a motivao e

determinam o comportamento, Maslow props um modelo hierrquico de cinco sistemas
bsicos de necessidades. O modelo hierrquico porque parte progressivamente desde
as necessidades mais primrias at s mais maduras. O indivduo s ascende ao sistema

13

de necessidades imediatamente superior quando satisfez, pelo menos em grau mnimo,

as necessidades do sistema inferior. Pode-se fazer a comparao com a subida dos
degraus de uma escada. Galgado o degrau inferior, tem-se condio de subir o prximo.
A privao prolongada e acentuada de determinada necessidade faz com que a pessoa
permanea preocupada com esse tipo de necessidade mesmo quando j a satisfez. Quem,
por exemplo, passou muita fome por certo perodo, tender a continuar voraz, mesmo
com abundncia de alimentos. Trata-se de impulsos reprimidos, incontrolveis.
AUTOREALIZAO
ECO-STATUS
ASSOCIATIVAS
SEGURANA
Fig. 3 - Hierarquia das Necessidades, segundo o modelo de A. Maslow.
BSICAS
Como na figura acima, o primeiro nvel de necessidades constitudo pelas
necessidades. Estas necessidades constituem a fora dominante do comportamento humano
quando no satisfeitas. "0 homem vive s em funo do po, se o po que lhe dado no
suficiente". Um exemplo tpico desta. realidades foram os campos de concentrao. Passando a
po e gua, com fatias de po em nmero insuficiente, o homem, fosse ele filsofo, mstico,
cientista ou poltico, era incapaz de pensar noutra coisa que no po. No trabalho, o empregado
que no tem suas necessidades bsicas atendidas , ser incapaz de motivar-se por outra coisa, se
no pelo dinheiro que garanta o seu atendimento. - Satisfeito o nvel bsico, o homem toma
conscincia das necessidades de segurana. Garantidas as carncias fisiolgicas imediatas, o
indivduo comea a preocupar-se com a sobrevivncia, mediante a satisfao duradoura de suas
necessidades. Alm do aqui e agora, existe a preocupao com o futuro. No trabalho, as
necessidades de segurana se manifestam atravs da preocupao com benefcios que lhe
garantam segurana e estabilidade, tais como.seguro hospitalar, plano de aposentadoria, etc. Atendidas as necessidades fisiolgicas e de segurana, aparece no homem conscincia do ser
social. o nvel das necessidades associativas. O homem tem necessidade de associar-se aos
outros, de relacionar-se de maneira significativa. Ele percebe que no completo sozinho.
Precisa interagir, ser aceito, pertencer a grupos, participar. No trabalho isto se reflete atravs da
necessidade do trabalho de equipe e de um bom ambiente de relaes humanas. - O quarto nvel
das necessidades de ego-status. Tendo realizado o desejo de participao, o indivduo comea a
preocupar-se por adquirir "status" no grupo, procura destacar-se, sente a necessidade da estima
prpria e dos outros, quer ser reconhecido. A necessidade do reconhecimento muito forte no
ser humano. A satisfao dessas necessidades provoca nele sentimentos de autoconfiana,
prestgio, poder e controle. Para conseguir o reconhecimento, ele tenta criar oportunidades a fim
de mostrar-se competentes e poder progredir. Quando no recebe o reconhecimento desejado, o
homem pode procur-lo atravs de meios imaturos, tentando chamar a ateno sobre si. O
vaidoso, por exemplo, uma pessoa carente, insegura. Deseja de todas as maneiras obter a
aprovao dos outros como uma tentativa de ele prprio acreditar em si mesmo. A motivao
gerada pela necessidade de ego-status considerada de nvel superior s anteriores. No
trabalho, essa necessidade motiva pessoa a dar o mximo de si para obter em troca
recompensas. As recompensas procuradas, quando de ordem material tais como altos salrios,
maior conforto, aparncias externas, no visam satisfazer necessidades bsicas mas simbolizar
"status", prestgio. - Uma vez que as necessidades de reconhecimento tenham sido
adequadamente satisfeitas, o homem supera a fase de busca do reconhecimento e de poder e
chega ao nvel mais alto da hierarquia das necessidades, o da auto-realizao . O indivduo que
atinge este nvel necessidades motivado pelo trabalho desafiante e significativo, no qual possa
usar sua criatividade e desenvolver suas potencialidades. Ao invs de compensaes

14
extrnsecas, o que move o homem na busca de auto-realizao so os mritos intrnsecos do
prprio trabalho. "0 que um homem capaz de ser, -deve ser", segundo Maslow. A sua
satisfao est no desafio da atividade e nos resultados conseguidos. Isto requer autonomia,
desejo e oportunidade de correr riscos, liberdade. O comportamento mais maduro e construtivo.
PERFIL DE MOTIVAO INDIVIDUAL
INSTRUCES:
Uma das reas de pesquisa mais complexa o estudo do comportamento
humano - seja dentro ou fora das organizaes. Entre as variveis causais
importantes do comportamento humano, destaca-se o nvel de motivao das
pessoas. - Abraham Maslow o psiclogo americano, foi o pioneiro a quem se
deve s pesquisas mais profundas que se conhece sobre a natureza da
motivao humana. - Cada um de ns dotado de um ndice significativo de
motivao - do Contrrio no estaramos aqui neste seminrio, e talvez nem
estivssemos ocupando o cargo que ora nos cabe na nossa organizao. Ser
vlido, contudo, conhecermos a natureza da motivao que existe
potencialmente em cada um de ns. Este , precisamente, o objetivo da nossa
prxima atividade. - Voc encontrar, nas pginas seguintes, 30 proposies
diferentes para ler e avaliar. Cada urna delas apresenta 2 alternativas possveis.
- Voc dever optar por uma das duas alternativas. Ambas so carretas e
vlidas. Portanto, voc dever optar por aquela que, melhor refletir a sua
realidade interna: aquela que mais se parecer com aquilo que voc faz ou
costuma fazer, ou acredita que faria naquelas circutncias.
Atribua 2 ou 3 pontos alternativa que voc escolheu como a mais significativa,
dependendo do grau de sua importncia comparada com a alternativa menos
cotada. Esta ir receber a nota O ou 1 dependendo dos pontos que voc atribuir
primeira, j que a pontuao das duas dever somar sempre 3.
Isto no um teste de conhecimento. No h alternativas boas ou ms, corretas
ou incorretas. Qualquer abordagem deste tipo comprometeria seriamente a
fidelidade do seu perfil. Insira nos Parnteses correspondentes os pontos que
voc atribuir

PERGUNTAS
01 - O que mais incentiva e estimula o meu desempenho :
V ( ) um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e
as
de minha famlia
Z ( ) a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e ter acesso aos meus
resultados.
02- Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que:
W ( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de
estabilidade, e assegurar-me privilgios mais amplos de assistncia mdicohospitalar.
Z ( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e
autoridade para inovar.
03- O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que:
V ( ) no valoriza as boas condies ambientais de trabalho que lhe so oferecidas
(instalaes fsicas confortveis, bem iluminadas, restaurante interno, etc.).
Y ( ) no me confere o devido respeito e considerao.
04 - Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando:
V ( ) recebo um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de
minha famlia

15
X ( ) mantenho um relacionamento cordial harmonioso com os meus colegas, meus
superiores e meus subordinados, bem como a convico de que sou aceito
por eles.
O5 - Se minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos darei
preferncia quele que :
W ( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas slidas garantias de
estabilidade, e assegurar-me privilgios mais amplos de assistncia
mdico-hospitalar
Y ( ) me conferir maior prestgio e poder.
06 - A minha produtividade pode ser prejudicada quando :
X ( ) me delegam responsabilidade que exige a minha dedicao pessoal, e fico
privado de compartilhar os meus problemas e as minhas idias com os meus
companheiros.
Z ( ) as minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio.
07 - O que mais incentiva e estimula o meu desempenho:
Y ( ) o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus
mritos.
W ( ) um supervisor imediato em quem eu possa confiar, condies de trabalho
bem organizadas e um ambienta de trabalho onde quase tudo j foi previsto
e planejado.
O8 - Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que :
X ( ) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm
excelente relaes entre os seus membros.
V ( ) me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e
limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com
comida saborosa.
09 - O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que
Y ( ) no me confere o devido respeito e considerao
Z ( ) resiste a colaborar comigo na experimentao de novas idias.
10 - Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando :
Z ( ) me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e tenho
acesso aos meus resultados
W ( ) tenho um superior imediato em que possa confiar, condies de trabalho bem
organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e
planejado.
11 - Se a minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei
preferncia quele que :
Y ( ) me conferir maior prestgio e poder.
V ( ) me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e
limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com
comida saborosa.
12- A minha produtividade pode ser prejudicada quando :
Z ( ) as minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio.
W ( ) sou excessivamente solicitado no exerccio de minhas atribuies a ponto de
ter que sacrificar sistematicamente o meu horrio de almoo e sada.
13- O que mais incentiva e estimula o meu desempenho:
V ( ) um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha
famlia.

16
W ( ) um superior imediata em que eu possa confiar, condies de trabalho bem
organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e
planejado.
14- Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquele que:
W ( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de
estabilidade, e assegurar-me privilgios mais amplos de assistncia mdicahospitalar
X ( ) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm
excelente relaes entre os seus membro.
15 - O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que :
X ( ) anti-social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com puxasaquismo
W ( ) no pensa no dia de amanh.
16 - Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando:
Y ( ) me conferem reconhecimento em funo dos mritos exclusivamente.
Z ( ) me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e tenho
acesso aos meus Resultados.
17 - Se a minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei
preferncia quele que:
W ( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de
estabilidade, e assegurar-me privilgios mais amplos de assistncia mdicahospitalar.
V ( ) me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e limpo,
com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com
comida saborosa.
18 - A minha produtividade pode ser prejudicada quando:
X ( ) me delegam responsabilidade que exige a minha dedicao pessoal, e fico
privado de compartilhar os meus problemas e as minhas idias com os meus
companheiros.
Y ( ) outro executivo, sem a qualificao que possuo, for promovido.por mero
favoritismo para o cargo que eu estou planejando assumir no futuro.
19 - O que mais me incentiva e estimula o meu desempenho :
Y ( ) o reconhecimento que conferem exclusivamente em funo dos meus mritos.
X ( ) o relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus
superiores e meus subordinados, bem como a convico que sou bem aceito
por
eles.
20 - Seu eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que:
Z ( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e
autoridade para inovar.
Y ( ) me oferecer um cargo que confira maior prestgio e poder.
21 - O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que :
V ( ) no valoriza as boas condies de trabalho que lhe so oferecidas
( instalaes Fsicas).(confortveis, bem iluminadas, restaurante interno, etc.).
X ( ) anti--social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com puxasaquismo.
22 - Desenvolvo minhas responsabilidade com maior entusiasmo e eficincia quando:
Z ( ) me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e
tenho acesso aos meus resultados.
X ( ) mantenho relacionamento cordial e harmoniosos com os meus colegas, meus
superiores e meus subordinado bem como a convico de que sou bem aceito
por eles.

17
23 - Se na minha prxima promoo me for dado entre dois cargos, darei preferncia
quele que:
V ( ) me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e
limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com
comida saborosa.
Z ( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e
autoridade para inovar.
24 - A minha produtividade pode ser prejudicada quando:
X ( ) outro executivo, sem as qualificaes que possuo, for promovido por mero
favoritismo para o cargo que eu estou planejando assumir no futuro prximo.
W ( ) perco a confiana no meu chefe, desconfio da estabilidade do meu cargo,
temo pela sobrevivncia da minha organizao.
25 - O que mais incentiva e estimula o meu desempenho :
V ( ) um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha
famlia.
Y ( ) o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus
mritos.
26 - Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que:
Y ( ) me oferecer um cargo que confira maior prestgio e poder.
X ( ) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm
excelentes relaes entre os seus membros.
27- O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que:
W ( ) no pensa no dia de amanh.
Z ( ) resiste a colaborar comigo na experimentao de novas idias.
28- Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando:
X ( ) mantenho relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus
superiores e meus subordinados, bem como a convico que sou bem aceito por
eles.
W ( ) Tenho um superior imediato em que eu possa confiar, condies de trabalho
bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e
planejado.
29 - Se a minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei
preferncia quele que:
Z ( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e
autoridade para inovar.
X ( ) me proporcionar oportunidade para integrar uma equipe de trabalho que
mantm excelentes relaes entre os seus membros.
30 - A produtividade pode ser prejudicada quando :
V ( ) sou excessivamente solicitado no exerccio de minhas atribuies a ponto de
ter que sacrificar sistematicamente o meu horrio de almoo ou o de sada.
W ( ) perco a confiana no meu chefe, desconfio da estabilidade do meu cargo,
temo pela sobrevivncia da minha organizao.

18

TABULAO DOS DADOS

Transfira para este mapa os pontos atribudos s
alternativas analisadas.
Item

01
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03
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06
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26
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29
30
So
ma

ATENO - Os 05 totais devero somar 90 pontos ao todo

19

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35
34
33
32
31
30
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28
27
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20
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15
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13
12
11
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08
07
06
05
04
03
02
01

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O GRID GERENCIAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard, da universidade Estadual de Ohio,
verificaram alguns anos atrs que se poderiam assumir duas dimenses para
enfocar a liderana: o envolvimento humano do lder com sues subordinados
a maior ou menor estruturao do trabalho pelo lder.
Hersye e blanchard criaram nesse sentido uma figura estabelecendo quatro
quadrantes para a liderana.

- Pequena estruturao do
trabalho; grande envolvimento
humano.

- Pequena estruturao do
trabalho; pouco envolvimento
humano

- Grande estruturao do
trabalho; grande envolvimento
humano.

- grande estruturao do
trabalho; pouco envolvimento
humano

Nestes quatro quadrantes da liderana, Robert Blake e janes S. Mouton

fundamentaram a GRADE GERENCIAL, estabelecendo tipos de liderana.
Blake e Mouton concluram que o melhor lder seria aquele que
demonstrasse ao mesmo tempo um alto interesse por pessoas e um alto
interesse por produo. Outros tipos bsicos de liderana foram igualmente
apontados por eles.

21

GERNCIA 1.9
Muita ateno s necessidades
das pessoas para um relacio namento bom. Ritmo de trabalho confortvel.

GERNCIA 9.9
A realizao do trabalho exige
um comprometimento com o
mesmo. A interdependncia do
fator humano e a produo
conduz a relacionamentos
apoiados na confiana
e respeito mutuo.

1.9

9.9

5.5

1.1
- GERNCIA 1.1
O mnimo de esforo para
que o trabalho seja reali do a condio apropriada
para manter a participao.

9.1
- GERNCIA 9.1
A eficincia operacional resulta de um arranjo tal, que nelas
os elementos humanos inter firam o mnimo.

GERNCIA 5.5 - O desempenho adequado possvel

equilibrando-se a necessidade de se obter produo com
a manuteno do moral das pessoas a nvel satisfatrio.

22

GRID GERENCIAL
Apresentamos abaixo seis conjuntos de frases que descrevem caractersticas
do comportamento GERENCIAL .Podemos considerar cada uma delas como
uma possvel descrio de ns mesmos.
Em cada conjunto, h cinco afirmaes. Em cada um dos conjuntos, coloque
um 5 ao lado da firmao que julgar mais parecido com o que voc , com a
sua forma de atuar (no com o que voc acha ideal). Coloque 4 na afirmao
que esteja em segundo lugar na semelhana com voc. Continue categorizar
as afirmaes, com 3 para o terceiro lugar, 2 para o quarto lugar e 1 para a
quinta colocao. Dessa forma, voc estar colocando a 1 ao lado da
afirmao que menos parecida com o que voc em sua maneira de atuar.
No pode haver empate.
Elemento 1 : DECISO Respostas

(notas)

- A1.Aceito a deciso tomada pelos outros..

- B1. Dou

alto valor a manter boas relaes.

Procuro decises passveis, embora

no perfeitas, da parte dos outros,
inclusive eu mesmo

- D1. Dou grande valor a obter decises

duradouras..

- E1. Dou grande valor a obter decises,

criativas que resultem em compreenso
e acordo

- C1.

Elemento: CONVICO
- A2 . Ou estou de acordo com as opinies,
atitudes e idias dos outros, ou evito
tomar qualquer partido
- B2. Prefiro aceitar opinies, atitudes e idias
dos outros, antes que impor as minhas

23

- C2. Quando surgem idias, opinies e atitudes

diferentes das minhas, assumo uma posio
intermediria.

-D2 Defendo minhas idias, opinies e atitudes

mesmo que com isso algumas vezes possa
pisar nos calos dos outros...

- E2. Ouo e procuro idias, opinies e atitudes

diferentes das minhas. Tenho convico
claras, mas reajo s boas idias mudando
meu modo de pensar ..

- A3. Deixo de ver coisas para poder viver

- B3. Apoio, encorajo e cumprimento os outros

pelo que desejam fazer

- C3. Ofereo sugestes positivas para manter as

coisas em frente.

- D3. Sei o que quero e fao presso para que os

outros aceitem

- E3. Dirijo todas as minhas energias para o que

estou fazendo e os outros reagem com
entusiasmo

Elemento 3 : ENTUSIAMO

Elemento4 : CONFLITO
- A4. Quando surge conflito, procuro manter-me
neutro ou fora dele
- B4. Procuro evitar gerar conflito, mas quando
ele surge, procuro apaziguar os sentimentos
e manter as pessoas unidas
- C4. Quando surge conflito, procuro ser justo mas

24

firme e obter uma soluo eqitativa.................

- D4. Quando surge conflito, tento elimina-lo ou

impor minha posio.

-E4. Quando surge conflito, procuro identificar

as razes e dar soluo s subjacentes...

- A5. Ficando neutro me sinto provocado......

- B5. Por causa das tenses que as pertubaes podem

produzir, reajo de modo clido e amistoso.......

Elemento 5 : TEMPERAMENTO

- C5. Sob tenso, sinto-me inseguro quanto ao que

devo fazer para evitar futuras presses....... .
- D5. Quando as coisas no vo bem, defendo-me, resis
to ou volto a carga contra-argumento.........
- E5. Quando provocado, contenho-me, embora minha im-.
pacincia seja visvel........
Elemento 6 : HUMOR
- A6. Meu humor considerado pelos outros como um
tanto sem graa........

- B6. Meu humor visa a manter as relaes amistosas, ou

quando surgem tenses, ele desvia a ateno do
lado srio

- C6. Meu humor tem inteno de ser persuasivo em obter

aceitao para mim ou para os meus pontos de vista

- D6. Meu humor causa impacto..

- E6.

Meu humor ajusta-se situao e lhe d perspectiva;

mantendo um senso de humor, mesmo sob presso

25

Tabulao das notas

Estilo do grid
______________________________________________________________
1.1
1.9
5.5
9.1
9.9
______________________________________________________________
1. DECISES
A1( ) B1( ) C1( ) D1( ) E1( )
______________________________________________________________
2. CONVICO
A2( ) B2( ) C2( ) D2( ) E2( )
______________________________________________________________
3. ENTUSIASMO
4.
/ENERGIA
A3( ) B3( ) C3( ) D3( ) E3( )
______________________________________________________________
4. CONFLITO
A4( ) B4( ) C4( ) D4( ) E4( )
______________________________________________________________
5. TEMPERAMENTO A5( ) B5( ) C5( ) D5( ) E5( )
______________________________________________________________
6. HUMOR
A6( ) B6( ) C6( ) D6( ) E6( )
______________________________________________________________
TOTAL
1.1( ) 1.9 ( ) 5.5 ( ) 9.1( )9.9( )