Empowerment y poder

Los diccionarios trasladan al castellano dos ncleos diferentes de significado de

empowerment. Uno, dar poder, autoridad o capacidad, es decir, empoderar.
Dos, apoderarse de, tomar el poder, acepcin ms moderna, como
apoderamiento. La palabra empoderamiento, parece ms consonante con la
idea general de adquirir poder, mientras que apoderamiento es ms parcial, y
refleja sobre todo el segundo significado. La distincin semntica de las dos
concepciones posibles del empowerment, y los dos modelos prcticos ligados a
ellas: 1) algo que unos transmiten a otros (empoderamiento); 2) algo de lo q
hay que apoderarse, porque el otro no lo sedera sin mas (aspoderamiento).
Uso aqu la palabra empoderamiento como reflejo ms amplio y neutral del
empowerment, sobreentendido que la apropiacin puede ser parte del proceso.
Componentes
Se identifica tres componentes en el empoderamiento: acceso a los recursos
sociales. Participacin social conjunta y comprensin critica del contexto.
Acceso a los recursos sociales que, a nivel individual (trabajo, salud,
autoestima, dinero, etc.) o comunitario (sentimiento de comunidad,
financiacin pblica, disponibilidad de empleos, redes de comunicacin.
Etc.) pueden satisfacer necesidades y deseos humanos.
Participacin social de los desfavorecidos creando una causa comn y
una conciencia de grupo oprimido de los lleve a buscar colectivamente
el cambio global en pos de la justicia social.
Compresin critica (concientizacin) del contexto sociopoltico que
llevara a rechazar el estado injusto de las cosas y a buscar una
liberacin de la opresin
Niveles de anlisis y actuacin
Aunque se ha considerado que el empowerment es a nivel individual, tambin
existen otros niveles.
Nivel individual: El empowerment a nivel individual se refiere a la
potenciacin psicolgica. La potenciacin psicolgica (PP) incluye tres
componentes bsicos:
- Las creencias sobre la propia competencia.
- La comprensin del entorno sociopoltico.
- Los esfuerzos por ejercer un control sobre el entorno.
Cada uno de estos tres componentes remite a su vez a tres
dimensiones diferentes: intrapersonal (en relacin con las creencias
acerca de la propia competencia), interaccional (para la comprensin
del entorno sociopoltico al entender que se trata de saber utilizar

correctamente las habilidades analticas para influir en el entorno) y

conductual (relacionada con el desarrollo de acciones especficas
para conseguir determinados objetivos).
Nivel organizacional: El empowerment a nivel organizacional implica
centrarse en un tipo concreto de organizacin: las organizaciones
ciudadanas o sociales, que incluyen tanto organizaciones polticas como
apolticas al menos en sus criterios fundamentales. Estas ltimas
organizaciones (objeto de inters de la teora del empowerment)
comprenden a su vez a organizaciones de defensa de los derechos de los
trabajadores (sindicatos) y a organizaciones de promocin de los
intereses ciudadanos. El amplio abanico de organizaciones dirigidas a la
defensa de los intereses de los ciudadanos agrupa desde aquellos
sistemas sociales cuyos niveles de actuacin son muy generales
(asociacin de usuarios y consumidores, organizaciones para la defensa
del medio ambiente) como a aquellos cuyo campo de actuacin opera en
un tema concreto o especfico (asociacin de familiares de enfermos
mentales, por ejemplo). El estudio del empowerment en las
organizaciones
sociales
implica
plantearse
dos
cuestiones
fundamentales:
- Qu proporciona la organizacin (la comunidad) a sus miembros.
- Qu consigue la organizacin en la comunidad.
Nivel comunitario: Como hemos sealado anteriormente, una
comunidad potenciadora acta segn los mismos principios que una
organizacin potenciadora, en el sentido de promover un espacio real de
encuentro para que sus miembros puedan participar en los asuntos que
les interesan o afectan. Ahora bien, cundo se considera que una
comunidad est fortalecida? Una comunidad est fortalecida cuando:
- Sus miembros tienen las aptitudes, la motivacin y los recursos
suficientes para realizar acciones que mejoran la vida de la
comunidad - comunidad competente- .
- Identifica eficazmente sus necesidades, y tiene la capacidad de
desarrollar estrategias adecuadas para la resolucin de sus
problemas.
- Hace esfuerzos por mejorar la comunidad, proporciona oportunidades
para la participacin ciudadana, tiene capacidad de accin ante
situaciones que considera injustas o ilegtimas.
Defensores del empowerment
El comportamiento humano es contagioso y propenso a las imitaciones. Para
que el empoerment se acepte por toda la empresa los altos directivos deben de
actual como modelos y mostrar los principios del empowerment en sus
interacciones diarias con los empleados de la empresa. Deben demostrar que
la empresa es ms abierta y no guarda secretos, que ha aumentado la
comunicacin, que es ms libertad y que las personas pueden tomar ms

responsabilidades y llevar a cabo funciones ms estimulantes. Este proceso

creara nuevos defensores y mediante la influencia de otros factores
desarrollara de manera gradual el empowerment por toda la empresa.
Directivos reacios a ceder el poder.
La sesin del poder por parte de los directivos y subalternos es un tema central
en empowerment. Sin embargo algunos directivos son incapaces de delegar en
otras personas. Son muy competitivos y luchan por incrementar ese poder
obteniendo presupuestos, mayores recursos y ms gente bajo su control. Estos
directivos en general mucho xito y pueden llegar a ocupar puestos muy
influyentes dentro de la empresa. Pueden apoyar el empowerment
abiertamiente, pero dirigen y se comportan de manera contraria. El salario de
los directivos esta determinada por la consecucin de una serie de objetivos
personales por los que deben competir con otras personas y que les obliga a
utilizar un estilo de control autocrtico. Su comportamiento es totalmente
opuesto al que se requiere en una cultura de empowerment. La consecucin
del objetivo individual es el principal acenso en la jerarqua de una empresa.
El empowerment requiere el tipo de directivos que sean capaces y estn
dispuestos a limitar esa fuerza conductora dirigida hacia la consecucin del
poder y su individualismo, por una relacin ms emptica del trabajo en
equipo. Cualquier directivo que no pueda adaptar un estilo de comportamiento
apropiado al empowerment deber abandonar la empresa o saboteara y
bloqueara el desarrollo de la nueva cultura.
Receptividad
La receptividad que supone el empowerment para individuos y empresas
puede enmascarar muchos de los factores que impiden o ayudan su
introduccin afectiva en las empresas. Es importante hacer mencin que los
beneficios del empowerment son tan importantes que las
personas se
convertirn de inmediato en discpulos y se dedicarn al movimiento. Sin
embargo, cualquier empresa que considere seriamente introducir al
empowerment deber considerar ese supuesto y evaluar los factores que
afectarn su efectiva introduccin.
Es necesario mencionar que las empresas son entidades dinmicas en
constante proceso de cambio que atraviesan numerosas fases.

La receptividad que una empresa muestre cara al empowerment depende de

su situacin en el eje temporal. Es importante decir, que una empresa de
estructura jerrquica no ha adoptado empowerment en ninguna de sus fases.
a. En la primera fase de adaptacin, la empresa tendra solo una
probabilidad media o baja de iniciar el empowerment en los niveles 1 y
2. Sin embargo, si un alto directivo muy poderoso llegase a ser el
defensor de una filosofa de empowerment a lo ancho y a lo largo de la
empresa, este tendra muchas ms garantas de xito.
b. La siguiente fase organizativa sera el incremento de nmeros de
empleados. El liderazgo y la direccin son estables. Dada estas dos
circunstancias podramos decir que el empowerment tendra una
posibilidad media o baja de tener algn tipo de significancia y poder ser
introducido en la empresa, principalmente porque la direccin no vera
ningn necesidad de cambio. Es ms, en esta fase los directivos
emplean todo su tiempo en la implementacin de planes de crecimiento.
Esta situacin podra cambiar en un momento si los lderes de la
empresa adoptasen la filosofa del empowerment.
c. A continuacin se encuentra la fase de consolidacin, que podra tener
lugar despus de un periodo de crecimiento importante, cuando los
lderes de la empresa quisieran adaptarse a los cambios que habra
tenido lugar. Las empresas pueden estar sujetas a un nmero
importante de cambios. Este periodo puede llevar mucho tiempo, incluso
meses o aos, para que los equipos y los sistemas estn totalmente
puestos en marcha y funcionen a su mxima capacidad. Los periodos de
formacin necesarios para que las personas trabajen con las nuevas
tecnologas tambin pueden ser largos.
d. Muchas empresas atraviesan un periodo de declive y tienen que
empezar a introducir cambios costes de estructura y personal de manera
drstica para poder sobrevivir. Un declive puede darse por diversas
circunstancias: incremento de la competencia, un revs econmico, etc.

En este periodo no es probable que las personas sean innovadoras, ya

que tendrn miedo a cometer algn fallo y ser vctima de la siguiente
purga de redundancia. La prioridad de los empleados es mantener su
puesto de trabajo. Con lo cual no sern receptivos al periodo del
empowerment, debido al miedo que les produce ser despedidos.
Es durante estos periodos de declive cuando la direccin puede ver el
empowerment como un medio de movilizar el talento de los empleados
para incrementar la eficacia y la productividad.
En definitiva; un periodo de recesin no es el mejor momento para
embarcarse en la introduccin de un programa de empowerment, y tiene
pocas posibilidades de tener xito.Una empresa en estado de
supervivencia y luchando por su existencia cumple a menudo muchas de
las condiciones necesarias para el empowerment de los empleados. En
periodos de crisis la gente est dispuesta a abandonar viejas prcticas.
Existe una nueva energa que impregna la empresa e infecta a todos los
empleados. Con unas directrices claras y un liderazgo fuerte, los
empleados abandonarn los mtodos tradicionales que solo utilizan una
pequea proporcin de sus habilidades y talentos. El cambio de
actitudes y de comportamiento no es algo que ocurra inmediatamente
que la empresa se d cuenta que est en crisis.

Ambiente en la
empresa

Adaptarse

Crecimiento

Adaptacin tanto para

trabajador como para la
empresa.

Liderazgo y direccin son

estables.

Baja

Empowerment en
los
trabajadores

Empowerment en
la empresa
de

Probabilidad
empowerment.
Poca

de

Probabilidad
empowerment.
Poca

de

Consolidacin

Perido de cambios en la
empresa.

Declinacin

Reduccin de cotes y de
personal
para
poder
sobrevivir.

Probabilidad
No son totalmente receptivos
al empowerment.

Supervivencia

Directrices claras y
liderazgo fuerte.

No son totalmente receptivos

al empowerment.

Baja

Probabilidad
de
empowerment.
-Baja
o
media
Probabilidad
de
empowerment
-Tiempo empleado en
implantar planes de
crecimiento.
Poca
Probabilidad
de
empowerment.
Escasas posibilidades de
empowerment.
No

son
totalmente
receptivos
al

Reconstruccin

Reconstruccin de una
empresa flexible. Se ha
conseguido sobrevivir.

Adoptar el
empowerment.

Adoptar el
empowerment.

Niveles de empowerment
La empresa que quiera delegar en su gente se enfrenta con un problema de
saber por donde empezar. El punto de partida se ver determinado por un
cierto nmero de factores. Se considera que el factor ms importante es la
visin que se tiene de la compaa. Una empresa u organizacin puede
centrarse en los individuos y en los trabajos que estos llevan a cabo, con esto,
se aumenta el rol del individuo fomentando una mayor responsabilidad y
libertad para la toma de decisiones, con la finalidad de ampliar las habilidades
y la utilizacin del potencial latente. A travs de este proceso, el individuo
desarrolla un mayor sentido de autoestima con la finalidad de una mayor
integracin del individuo en la organizacin.
Existe un eje horizontal, que representa hasta donde esta preparada una
empresa para involucrar a sus empleados en el proceso de empowerment. Una
organizacin puede decidir formar completamente y desarrollar a sus
empleados para que sean competentes y estn altamente cualificados para
desarrollar su trabajo.
Esta poltica facilitara que los empleados ganasen en habilidades,
conocimiento, y cualificaciones para acceder rpidamente hacia la jerarqua
directiva.
Tambin existe un eje vertical, que representa el nivel de cambio al que se
aspira en los trabajos ms sencillos existir el objetivo del cambio. Se
reestructurarn todos los trabajos basndose en el principio del empowerment,
lo que conlleva que los trabajos sean ms flexibles, responsables y
estimulantes.
El nivel superior del eje, muestra que el objetivo para el cambio es toda la
empresa. El cambio tiene que tener lugar en la cultura, la estructura, la
direccin o los sistemas, pero debern afectar a toda la organizacin y tendr
efectos en cada uno de sus empleados.
Existen cuatro niveles fundamentales del empowerment:
a. Nivel 1: El puesto de trabajo.
El empowerment iniciado a nivel del puesto de trabajo cambia la
estructura y el contexto de trabajo de una persona. Aunque el contexto
sea el mismo las tareas que se aaden dan ms significado y control al
individuo.

El proceso de empowerment tambin requiere la supresin de los

controles directivos jerrquicos y la introduccin de un grado de
autodireccin. Las personas empezarn a pensar por ellas mismas, sern
responsables, y se encargarn de que en su trabajo, todo vaya bien, y de
solucionar cualquier posible problema. Antes del empowerment estos
factores hubieran sido responsabilidad del supervisor o del directivo.
Uno de los mayores cambios que tienen lugar en el proceso de
empowerment de un trabajo es la nueva atencin que se le da a la
mejora. El hecho de estar constantemente buscando la manera de
mejorar sus tareas puede hacer innovadores a los empleados y obtener
la satisfaccin laboral que es la piedra angular del empowerment. A
medida que la libertad del trabajo aumenta se produce un desarrollo de
las habilidades y conocimientos del individuo en diversas reas. Se
aprendern nuevas tcnicas de trabajo.
b. Nivel 2: El lugar de trabajo.
El lugar de trabajo puede definirse como el entorno y circunstancias en
las que se producen los productos o servicios.
Cada organizacin debe tener las ideas claras sobre el nivel de
empowerment que quiere alcanzar.
La estrategia consiste en pensar al ms alto nivel de la organizacin y
tiene en cuenta el entorno presente y futuro en el que sta va a
moverse, los puntos fuertes y dbiles, el cambio tecnolgico, poltico y
social. De hecho, debern reconocer y tener en cuenta cualquier cosa
que pueda afectar a la organizacin
En cuanto a la creacin de una poltica interna se destaca que la poltica
emana de las estrategias considerando que cada aspecto del
funcionamiento de una organizacin, est influenciado por algn tipo
concreto de poltica social, ya sea la toma de decisiones, asignacin de
presupuesto o decisiones de marketing.
Haciendo referencia a la planificacin, se considera que es la funcin de
una organizacin que convierte la poltica en programas viables y
efectivos. La poltica marca la direccin y define las directrices que
deben seguirse. La planificacin deber ser tambin una actividad
multidisciplinar que permita que todas las partes interesadas contribuya
a la planificacin y la modifiquen de acuerdo con sus necesidades y se
asegura, de ese modo, que sea implementada con xito.
La parte activa de una planificacin est en la funcin de organizar,
coordinar y controlar.
Se destaca que la funcin mas importante es la de operacin, pero si
una organizacin tuviese que concentrarse tan solo en ella dejara de
actuar de manera efectiva.
Las funciones de la organizacin estn pues relacionadas con los 4
niveles del empowerment. La caracterstica ms importante de las
funciones es que deben llevarse a cabo de manera eficaz si una empresa
quiere sobrevivir.

c. Nivel 3: La unidad.
El empowerment en el nivel de unidad conlleva la participacin en la
direccin y gestin de una unidad concreta dentro de una empresa
mayor.
El empowerment en la unidad requiere una estructura plana, no
jerrquica y no burocrtica, quizs un nivel entre el director de unidad y
los operarios operativos. Una estructura que empujara hacia abajo la
toma de decisiones y habra lneas de comunicacin, por lo que habra
un flujo de informacin ms rpido, de arriba a abajo, dentro de la
empresa. Cada sesin de la unidad tendra un grupo de enlace que
gestionara los temas que les afectasen y otros temas de poltica de la
unidad. El grupo de enlace tambin recibira informacin sobre temas
que afectasen al toral de la empresa. Este procedimiento junto con los
procesos formas e informales de comunicacin y toma de decisiones
posibilitara que todos los empleados compartiesen la gestin de su
unidad y fuesen conscientes de su contribucin a la empresa en sentido
ms amplio.
d. Nivel 4: La empresa.
El empowerment en el nivel 4 es una extensin del empowerment a nivel
3. Los empleados estn involucrados en la tomas de decisiones de su
unidad y de la empresa de la que forman parte.
El empowerment organizacional decreta que las personas de las
unidades afectadas por este cambio puedan dar su opinin al respecto.
Se destaca una comunicacin abierta y frecuente que posibilita que el
individuo entienda hacia donde se dirige la empresa, como esta est
actuando y que cambios van a tener lugar en el futuro.
El empowerment al nivel ms alto de la empresa significa que los
empleados del nivel de base estn totalmente implicados en la marcha
de toda la empresa, en las cinco funciones desde el desarrollo de la
estrategia hasta organizar la puesta e funcionamiento. Para que este
proceso funcione tiene que haber una dispersin del poder a los
empleados, la casi total eliminacin de la jerarqua y la introduccin de
la autogestin por parte de los individuos y equipos, todos estos dentro
de una nica filosofa de empresa. Es preciso mencionar que no es
probable que la organizacin convencional de estructura jerrquica
pueda llegar a conseguir este tipo de empowerment.

Nivel 1:
Puesto de
trabajo.

Cambios de estructura y contexto del trabajo de las personas.

Supresin de controles directivos y ms autonoma.
Importancia a la mejora.
Mayor libertad, mayor aprendizaje.
Menor frustracin y ms calidad de vida laboral.

Nivel 2: Lugar
de trabajo.

Nivel 3: Unidad.

Nivel
4:
Empresa.

Tener en cuenta la poltica de la organizacin.

Produccin de productos o servicios.
Entorno fsico, trabajo en equipo, interaccin con el grupo.
Cambio fundamental del papel de los directivos.
Participacin de la direccin y gestin de una unidad concreta de la empresa.
Estructura plana. No jerarqua. Minimizar la burocratizacin y participacin en la
toma de decisiones
Participacin en la toma de decisiones por parte de los empleados.
Estructura horizontal en la toma de decisiones.
Implicacin por parte de los empleados en el desarrollo de la empresa.
Necesidad de dispersin del poder a los empelados.
Eliminacin tota de la jerarqua.
Introduccin de la autogestin por parte de los empleados.
Una nica filosofa dentro de la empresa.

Modelos de empowerment
La pregunta inicial de si el psiclogo puede generar poder en otros,
empoderarlos o siendo ms humildes y realistas, ayudarlos a que se
empoderen a s mismos, tendra como respuestas posibles dos modelos
sociales de empoderamiento como son el modelo cooperativo y el modelo
competitivo y se aade un tercero como es el modelo de recursos.
a. Modelo cooperativo: se ayuda a generar condiciones personales y
relaciones sociales cooperativas en que, manteniendo la comunidad y
pertenencia, se adquiere y comparte relacional y colectivamente el
poder, que se asume ilimitado y compartible
b. Modelo competitivo, de conflicto: se ayuda a la organizacin social de los
ms dbiles para que puedan defender sus intereses por s mismos y se
apoderen proporcionalmente segn sus carencias del poder, que, como
recurso escaso, precisa ser redistribuido a un nivel comunitario o
superior, como defienden por ejemplo Laue y Cormick (1978).
Hay que tener en cuenta, en todo caso que la respuesta negativa a la
respuesta de que si se puede ayudar al empoderamiento de los ms
dbiles o desfavorecidos conduce bien a la revolucin (harto improbable
hoy en da), o bien a la pasividad y la inaccin. El ambiente social actual
favorece claramente este modelo, que es , as ms realista per tambin
ms desintegrador, en tanto que desde una perspectiva comunitaria
primaramos el modelo cooperativo, que pueden ser menos realista
(quizs en algunos casos inviables) pero es a la vez ms integrador y
coherente con una filosofa de la PC.
c. Modelo de recursos: espacios sociales y generacin de poder. La
pregunta puede tener una respuesta diferente si se adopta un enfoque
social de recursos (Snchez Vidal, 2002), segn el cual la constitucin
de cualquier espacio o agrupacin social (grupo, institucin, empresa,
equipo de trabajo, asamblea vecinal, comisin) genera poder y otros

recursos sociales ligados al tipo de espacio social creado y a los

elementos comunes puestos en marcha para dirigirlo y mantenerlo:
prestigio, evaluacin social, poder poltico, medios econmicos,
capacidad de influencia social y creacin de opinin, etc. Esta
concepcin de recursos sociales salvara de algn modo la bifurcacin
analtica, transformndola en un proceso dinmico: el poder es un
recurso indefinido en la medida en que se van creando espacios sociales
en una comunidad o sociedad y hasta ese momento; pero una vez
creados esos espacios institucionales, el poder queda limitado y slo
puede ser redistribuido, hasta que se reconstruya o desarrolle el espacio
social o se creen otros nuevos espacios que generen recursos
adicionales.
Es preciso mencionar que se establecen unas reglas del
empoderamiento comunitario entendido en el nivel social medio, a tenor
de lo ya considerado, sera:
- Privilegiar el nivel intermedio o psicosocial (poder psicolgico,
interaccin, y asociacin social) asociado a, pero distinto de, el nivel
macrosocial, como propio de la accin comunitaria, reconocer sus
potencialidades, teniendo en cuenta sus lmites.
- Distinguir y manejar juiciosamente el sentimiento de poder, del poder
real: la percepcin o conciencia de potencia en general condicin
necesaria pero no suficiente para la adquisicin de poder, que
precisa, adems, de una accin social eficaz y generalmente
colectiva.
Resumiendo, en PC, el empoderamiento o empowerment se ha
convertido en un referente operativo imprescindible que articula y da
forma a una vasta rea de actuacin ligada a dinamizacin
(organizacin, activacin, etc.) social. En la prctica, el empoderamiento
es un enfoque interventivo orientado hacia el desarrollo del poder de
decisin y actuacin de los grupos sociales ms indefensos o
desfavorecidos alcanzando a travs de la participacin social y la
organizacin colectiva en que el interventor acta como dinamizador o
activador y recurso tcnico, pero no marca los objetivos de la accin.