PLANIFICACIN ESTRATGICA

PLANIFICACIN EMPRESARIAL
Lo que se pretende desarrollar a continuacin es
formular un conjunto de conceptos de lo que es
la Planificacin Empresarial para luego poder
entrar a la Planificacin Estratgica.
La planificacin es el proceso de establecer
metas y elegir los medios para alcanzar dichas
metas.
QU ES LA PLANIFICACIN?

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos

pueden llevar desde el presente hasta un futuro
deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del
futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que
no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de
propsitos para actuar en consecuencia. La conviccin en torno a que el futuro
deseado es posible, permite la construccin de una comunidad de intereses entre
todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico
para alcanzar las metas propuestas.
El proceso de planificacin as entendido, debe comprometer a la mayora de los
miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de adhesin que
concite en el conjunto de los actores depender en gran
medida del nivel de participacin con que se
implemente.
POR QU PLANIFICAR?
Planificando conseguimos lo siguiente:
1. Establecer la direccin a seguir por la empresa y
sus unidades de negocio
2. Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes
alternativas posibles.
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3. La Planificacin facilita la posterior toma de decisiones

4. Supone mayores beneficios y menores riesgos
TIPOS DE PLANIFICACIN
Por lo general las empresas se administran d acuerdo con dos tipos de planes:

a.- Planificacin Estratgica: Son diseados por los gerentes de los niveles altos y
definen las metas generales de la empresa, generalmente son a largo plazo
(horizonte de tiempo). Estos planes afectan a una gran gama de actividades de la
empresa (alcance).
b.- Planificacin Operativa: Contienen los detalles para poner en prctica, o
implantar, los planes estratgicos en las actividades diarias, son a corto plazo
(horizonte de tiempo). Estos planes tienen un alcance mas estrecho y limitado
(alcance).

JERARQUA DE LOS PLANES DE LA EMPRESA

PLAN ESTRATGICO

ESTABLECIMIENTO
DE LA MISIN

ALTA
DIRECCIN

NIVEL
INTERMEDIO

PLAN OPERATIVO
NCLEO
OPERATIVO

El siguiente grfico, de la parte inferior, muestra la diferencia que existe entre los
planes estratgicos y los planes operativos, se toma como ejemplo la empresa SA, cuyo
plan estratgico se refiere a la Forma en que la empresa posicionara sus productos y

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servicios ante sus competidores. Es importante que tanto el plan estratgico y el plan
operativo son diseados con el propsito de alcanzar las metas empresariales.
DIFERENCIA ENTRE LOS PLANES ESTRATGICOS Y OPERATIVOS
PLAN ESTRATEGICO
DE LA EMPREA SA

LA FORMA EN QUE LA
EMPRESA POSICIONARA SUS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
ANTE SUS COMPETIDORES

PLAN OPERATIVO

CALENDARIOS PARA
EL MANTENIMIENTO
DE MAQUINARIAS

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CONTROL DE
CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS

COMPRA SEMANAL
DE INSUMOS

CONTRATAR
PERSONAL PARA EL
AREA DE
ABASTECIMIENTOS

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

s el proceso mediante el
cual
quienes
toman
decisiones
en
una
empresa obtienen procesan y
analizan informacin pertinente
interna y externa con el fin de
evaluar la situacin presente de
la empresa, as como su nivel de
competitividad con el propsito
de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la empresa
hacia el futuro.
El concepto de planificacin
estratgica est referido principalmente a la capacidad de observacin y anticipacin
frente a desafos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a
una organizacin, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son
dinmicas, este proceso es tambin dinmico.
Qu es la Planificacin Estratgica?
La Planificacin Estratgica es un proceso de
evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio,
definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y
localizando recursos para llevar a cabo dichas
estrategias.
La Planificacin Estratgica comienza dando respuesta
a estas tres preguntas:
Dnde estamos hoy?
Dnde queremos ir?
Cmo podemos llegar donde queremos ir?

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Dnde estamos hoy?

- Anlisis de la Situacin: (diagnostico estratgico)
- Anlisis del Entorno
- Anlisis Interno
Dnde queremos ir?
- Objetivos y Metas a largo plazo
Cmo podemos llegar a donde queremos ir?
- Comprender el Mercado
- Comprender la Competencia Negocio
- Disear las Estrategias apropiadas
La Planificacin Estratgica tambin es definida, considerando sus elementos, como el
proceso mediante el cual se examina el medio ambiente de la empresa, se determina su
finalidad, se fijan los objetivos y metas deseadas, se formula un plan operativo y se
elabora un plan de cartera (en caso de poseer ms de un negocio o lnea de productos).
La figura siguiente muestra los dos anlisis, tanto interno como externo, que se realiza
a la empresa; as como los valores de la empresa para luego formular la Visin, Misin,
objetivos y metas.
MEDIO AMBIENTE
INTERNO

VISION

VALORES DE LA
ORGANIZACIN

MISION
OBJETIVOS Y METAS

CULTURA
ORGANIZACIONAL
MEDIO AMBIENTE
EXTERNO

El xito de la Planificacin Estratgica est en la habilidad

de los que analizan los posibles riesgos y el modo de
neutralizarlos. As como aprovechar las oportunidades.
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De este modo, podemos comenzar a definir la planificacin estratgica como un proceso y

un instrumento.
En cuanto PROCESO se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los
miembros de la organizacin en la bsqueda de claridades respecto al quehacer y
estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto INSTRUMENTO, constituye
un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los
cambios que se hagan necesarios.
En ningn caso es un recetario, ni constituye la solucin a todos los problemas o
preocupaciones de una institucin. Sin embargo, podemos describir el proceso de
planificacin estratgica como el desarrollo de una visin para el futuro de la organizacin.

LA PLANIFICACION
TRANSFORMA LOS
RECURSOS EN
RESULTADOS

Humanos
De Capital
financiero
Naturales
Informacin
Conocimiento
Tiempo

PROCESO Y ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:

ANLISIS DEL MEDIO AMBIENTE
FORMULACI
ANLISIS
DEL MEDIO
EXTERNO
DE LA
EMPRESA

ANLISIS
DEL
MEDIO
INTERNO
DE LA
EMPRESA

OBJETIVOS

N DE LA

VISIN Y

METAS

MISIN
EMPRESARIAL

PLAN DE
ACCIN
ASIGNAR
ESTRATEGIAS

EJECUCIN

CONTROL

RECURSOS

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NIVELES Y JERARQUA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

DEFINICIN
DE LA
MISIN

NIVEL
CORPORATIVO

ESTABLECIMIENT
O DE LOS
OBJETIVOS Y
METAS

(ALTA DIRECCIN)

DISEO DE
LA CARTERA
DE NEGOCIOS

NIVEL DE LA UEN
COORDINACIN DE LAS
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
Estrategias para marketing,
finanzas, produccin, personal y
otras reas

DEL PRODUCTO Y DEL

MERCADO (NIVEL
FUNCIONAL)

EL PLAN ESTRATGICO CORPORATIVO

Este plan:

Define la visin y la misin corporativa

Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters (accionistas, clientes,
proveedores, distribuidores, empleados)
Establece las unidades Estratgicas de Negocios (UEN)
Le asigna recursos a las UENs
Planea nuevos negocios

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

DIAGNOSTICO ESTRATGICO
El presente capitulo nos permitir desarrollar el marco terico-prctico del diagnstico
empresarial, con el objeto de conocer las potencialidades y recursos que dispone la
empresa, contando con una informacin cuantitativa y cualitativa que garantice una
eficiente y eficaz toma de decisiones por parte de los niveles competentes de la
organizacin empresarial.

DEFINICIN:
Consiste en el anlisis de la situacin anterior y actual mediante la aplicacin de
investigaciones, para proyectar l pronostico que comprende problemas, causas y
soluciones.
El diagnostico estratgico permite conocer los puntos fuertes, dbiles, oportunidades y
amenazas que influirn en la determinacin de las polticas, objetivos, estrategias, etc. El
grafico siguiente nos permite observar lo mencionado anteriormente.

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

DIAGNOSTICO
ESTRATGICO

DEBILIDADES

AMENAZAS

El OBJETIVO del Diagnostico Estratgico es identificar la estrategia apropiada para cada

unidad de negocio.
El objetivo final de la Planificacin Estratgica es encontrar la posicin del mercado en la
cual la empresa pueda defenderse mejor de las fuerzas competitivas que influyen sobre
ella.
El grafico que se presenta a continuacin presenta lo que en realidad es el Diagnostico
estratgico. Primero analizando la situacin anterior de la empresa, luego se analiza la
situacin actual y por ltimo se pronostica las actividades a seguir para alcanzar lo
planificado.

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TIEMPO
1 Situacin
anterior
1993-1997

CAUSAS

PROCESO
DE
EMPRESARIAL:

Pronostico
(imagen-obje
tivo)
2005

2 Situacin
actual
1999

LA

PROBLEMA

PLANIFICACIN

ESTRATGICA

SOLUCIONES

EL

DIAGNOSTICO

Se plantea el esquema siguiente, en el que precisa las lneas del proceso de la planificacin
estratgica y los factores de evaluacin que comprende el Diagnostico Estratgico para
una mejor comprensin del presente capitulo.

Toda estrategia, plan o finalidad

referentes al futuro se inicia con
una evaluacin de la situacin de la
empresa. Un anlisis minucioso de la
situacin requiere prestar atencin
a
estas
pautas:
fortalezas
y
debilidades internas, oportunidades
y amenazas externas.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

DIAGNOSTICO EXTERNO
El Diagnostico Externo nos permite asegurar una visin ms clara del futuro y un
conocimiento preciso de lo que sucede fuera de la empresa, al exterior. Este anlisis
considera el estudio de las oportunidades y amenazas de la empresa. Estas no son
controlables por las instituciones, ya que son variables externas a las empresas.
El Anlisis Externo sirve para relacionar y amoldar a nuestra empresa con su entorno,
prosiguiendo luego a encontrar oportunidades y amenazas.
El objetivo fundamental de realizar el diagnostico del entorno es encontrar la lista priorizada
de oportunidades y amenazas.

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

El entorno es cambiante e influye en las empresas, por lo que se recomienda que

el anlisis del mismo sea realizado con el apoyo de especialistas ajenos a la
empresa; tambin se recomienda usar las fuentes secundarias de informacin
como datos estadsticos, investigaciones realizados por diversas instituciones,
revistas, peridicos y otros medios e instrumentos.

Una vez conocidos las amenazas, debemos

buscar la forma de neutralizarlos o
disminuir su efecto para que no pueda
afectar a la empresa.
El Diagnostico Externo tiene que ser analizado de dos maneras:
1. Diagnosticar a la empresa en su MEDIO GENERAL y
2. Diagnosticar a la empresa en su MEDIO ESPECIFICO.

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ANLISIS DEL MEDIO GENERAL

El medio general est compuesto por variables que afectan en forma general a todas las
empresas del medio o sector. Este medio est constituido por todas las empresas que
compiten a nivel nacional e internacional; cada factor afecta de manera equivalente a las
diferentes empresas, el grafico siguiente muestra que todas las empresas son afectados
por igual por los factores sociales, tecnolgicos, polticos, culturales, econmicos,
geogrficos, etc.

SECTOR EMPRESARIAL

FACTORES ECONMICOS
FACTORES SOCIALES

A TODAS LAS

FACTORES POLTICOS

EMPRESAS

FACTORES CULTURALES

LES AFECTAN

FACTORES TECNOLGICO

ESTOS

FACTORES GEOGRFICOS

FACTORES DE
IGUAL

El medio general lo conforman los siguientes factores:

MANERA.

FACTORES ECONMICOS: Son aquellos relacionados con el comportamiento

de la economa, tanto a nivel nacional como a nivel internacional: ndice de
Crecimiento, Inflacin, Devaluacin, Ingreso Percpita, PBI, Comportamiento de la
Economa Internacional, Tipo de Cambio, Flujo de Capitales y otros.
FACTORES POLTICOS: Los que se refieren al uso o asignacin del poder en
relacin con los gobiernos nacionales, regionales, locales, sistemas de gobiernos,
estabilidad, toma de decisiones.
FACTORES SOCIALES: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus
valores, educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, tradiciones,
formas de vivir, etc.
FACTORES TECNOLGICOS: Los relacionados con el desarrollo de mquinas,
herramientas, materiales (hardware), as como los procesos (software).
FACTORES GEOGRFICOS: Los relativos a la ubicacin, espacio, clima, plantas,
recursos animales y otros.
FACTORES COMPETITIVOS: Los determinados por los productos, el mercado,
la competencia, la calidad y el servicio.

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MEGATENDENCIAS:
Globalizacin, innovacin, creatividad, conocimientos,
capacidad gerencial, informacin, tecnologa, valor al ser humano, etc.
Existen muchos factores ms que necesariamente deben ser considerados segn la
necesidad de la empresa. Tales como el factor salud, educacin, fiscal, etc.
Hasta aqu lo que se debe hacer es relacionar y/o amoldar a la
empresa con todos estos factores y encontrar posibles oportunidades
y amenazas.
Para el desarrollo del Anlisis del medio general se pueden usar diferentes instrumentos,
esto segn el tipo de empresa y la profundidad del anlisis. A continuacin se describe uno
de los ms importantes y el ms usado, que es el Perfil de Capacidad Externa.

PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA

COMO HACERLO

1. Obtener informacin sobre cada uno de los factores Objeto de Anlisis (factor social,
econmico, etc.)
2. Identifique Oportunidades y Amenazas, con lluvias de ideas.
3. Agrupe las Oportunidades y amenazas en:

Factores econmicos.
Factores polticos.
Factores sociales.
Factores tecnolgicos.
Factores geogrficos.
Factores competitivos
Otros.

4. Califique y de prioridad a las oportunidades y amenazas en la escala: Alta, Media y

Baja.
5. Pondere el impacto de la Oportunidad y Amenaza en el xito del negocio.
6. Interprete y identifique las Oportunidades y Amenazas de acuerdo con su impacto en
el negocio.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

Finalizando este anlisis se debe agrupar, en un cuadro, las oportunidades y amenazas

encontradas resumidas de manera clara para su profundo anlisis. A continuacin se
presenta el cuadro resumen del anlisis externo, donde incluye la columna de impacto:
alto, medio o bajo. Cada factor, por ejemplo inflacin, va ha tener un impacto sobre la
empresa pude ser alto, medio o bajo.

CUADRO RESUMEN DEL ANLISIS EXTERNO Y LA IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

VARIABLES

ACTUAL FUTURO OPORTUNIDADES AMENAZAS

IMPACTO
A
M
B

1)ECONOMA
- Inflacin.
- PBI.
- Etc.
2)POLTICO
-Reeleccin.
-Privatizacin.
- Etc.

ANLISIS DEL MEDIO ESPECFICO

A diferencia del anlisis general, el anlisis del Medio Especifico consiste en relacionar a la
empresa con las fuerzas que influyen directamente con la empresa.
En esta parte del anlisis se diagnostica a la empresa considerando solo a su sector, mejor
dicho a las fuerzas que intervienen directamente con las actividades de la empresa. Estas
fuerzas pueden ser: los competidores, los clientes, los proveedores, los productos sustitutos
y las empresas que estn por crearse.
Generalmente se analiza a travs de:
1. LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER y
2. LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE UN SECTOR.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Porter dice que el gerente estratgico debe analizar las cinco fuerzas y proponer un
programa para influir o defenderse de ellas. El PROPSITO es encontrarle a la empresa
un NICHO LUCRATIVO Y DEFENDIBLE
A continuacin se presenta el esquema general de las cinco fuerzas genricas de porter;
esta figura es muy representada y utilizada por las diferentes empresas de nuestro medio,
consiste bsicamente en encontrar oportunidades y amenazas a travs del anlisis de sus
competidores, clientes, proveedores, productos sustitutos y aquellas competidores
potenciales (por iniciarse)
ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA:
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORESBARRERA DE
ENTRADA

1
5

PODER DE
LOS
PROVEEDORES

4
PODER DE
NEGOCIACI
N

PODER DE

INTENSIDAD DE
RIVALIDAD Y
COMPETENCIA
ACTUAL

NEGOCIACI
N

PODER DE LOS
COMPRADORES
- CLIENTES

Conclusin:___
_____________
_____________
__

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:

ANLISIS DE LA COMPETENCIA
El objetivo de este punto es analizar la naturaleza, caractersticas, tcticas y
estrategias de nuestros competidores. Cules son las capacidades y limitaciones de
nuestros competidores?, Cules son sus movimientos previsibles?

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

COMPONENTES DEL ANLISIS DE LA COMPETENCIA

Qu est haciendo y Qu puede hacer la Competencia

Objetivos
Estrategia Actual
Estn satisfechos con su posicin actual en el Mercado?
Dnde es la Competencia vulnerable?
Qu puede provocar de forma ms efectivo el debilitamiento de la competencia?

Debemos de analizar todos y cada uno de nuestros competidores ms significativos,

de forma individual, sin olvidarnos de:
Empresas que en estos momentos no compiten en nuestro mercado pero tienen
intencin de hacerlo.
Empresas que en estos momentos no compiten en nuestro mercado pero pueden
hacerlo
Empresas para las cules entrar en nuestro mercado es un destino obvio si
analizamos la posible extensin de su desarrollo corporativo
FACTORES A ANALIZAR DE LOS COMPETIDORES
Productos
Anlisis de los productos desde el punto de vista de los consumidores por
segmentos de mercado
Anchura y profundidad del mix y la lnea de productos
Capacidad para el desarrollo de nuevos productos
Etc.
Distribucin y Ventas

Cobertura
Calidad
Relacin con los Canales
Capacidad para dar servicio a los Canales
Puntos fuertes en el Marketing Mix de nuestros competidores
Habilidades y capacidad de formacin de su fuerza de ventas
Etc.

Produccin y Operaciones
Costes de Produccin, Economas de Escala, Curva de Experiencia,
antigedad de los equipos, etc.
Tecnologa
Know-How, patentes, etc.
Calidad
Ubicacin y su relacin con los costes de mano de obra, almacenaje, materias
primas, transporte, etc.
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PLANIFICACIN ESTRATGICA

Clima social y laboral, poder de los sindicatos, etc.

Capacidad y coste del acceso a materias primas
Grado de integracin vertical
Etc.

Investigacin y Desarrollo
Patentes y copyrights.
Laboratorios y Centros de Investigacin
Departamento de I+D (R&D): calidad, fortalezas, creatividad, resultados,
presupuestos, etc.
Acceso o colaboracin con Centros de Investigacin externos.
Fortalezas y Debilidades Financieras
Cash Flow.
Ratios
Capacidad de Negociacin, bsqueda de inversores, crditos, etc.
Direccin General

Habilidades de sus Directivos

Capacidad de Liderazgo
Capacidad de Motivacin
Coordinacin
Edad, formacin, experiencia, etc.
Flexibilidad y Adaptabilidad

Otros puntos a analizar son:

-

Quines son los competidores actuales?

Dnde estn ubicados?
Cul es aquella fortaleza de los competidores (tecnologa, ubicacin, producto,
etc.)?
Qu hace que mi empresa no venda ms?
Cules son aquellas fortalezas y debilidades de mi empresa?
Cul es la debilidad de la competencia?

En esta etapa se hace mencin a todos los competidores existentes en nuestro sector,
relacionndolos con nuestra empresa para encontrar oportunidades y amenazas.
2 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES:

En esta parte, lo que se debe realizar primero es:

-

Identificar quines pueden ser los posibles nuevos competidores? O qu

empresas van a tratar de incursionar al sector donde la empresa est trabajando?,
Cul es aquel factor que ellos van explotar para ingresar al sector?

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Luego se debe averiguar cules seran los posibles nuevos competidores, se tiene
que disear las BARRERAS DE ENTRADA, Para impedir el ingreso de estos.
Las Barreras de Entrada a tomar en cuenta son:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Crecimiento de la industria
Costos fijos (costos de almacenamiento, otros).
Diferenciacin del producto o servicio.
Identidad de la marca.
Diversidad de competidores.
Economa de escala.
Otros.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:

Qu productos se perfilan como sustitutos del producto de la empresa?

Encontrar el producto sustituto, sus ventajas fsicas y qumicas; A dems encontrar
oportunidades de este producto, as como amenazas.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES:

Cul es el poder de negociacin con nuestros clientes?
Enunciar quienes son los mejores clientes:

En el mbito de los quioscos.

En el mbito de los ambulantes.
En el mbito de los mercados.
En el mbito de los comerciantes.
En el mbito de las tiendas.

Clientes de categora A, B, C.
Por qu este cliente se encuentra satisfecho con el producto o servicio que le
brindamos?.
5

PODER DE NEGOCIACIN CON LOS PROVEEDORES:

Quin es o son los proveedores estratgicos?

Relacionar a la empresa con los proveedores y encontrar oportunidades y amenazas de esta

interrelacin.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

LUEGO DE ANALIZAR LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER, SE TIENE

QUE MENCIONAR A CADA UNA DE LAS CINCO FUERZAS SI SON ATRACTIVOS O NO
LO SON.
ATRACTIVO
RIVALIDAD

POCOS COMPETIDORES

NO ATRACTIVO
MUCHOS COMPETIDORES

NUEVOS
COMPETIDORES

POCOS

MUCHOS

PRODUCTOS
SUSTITUTOS

POCOS

MUCHOS

COMPRADOR

MUCHOS CLIENTES

POCOS CLIENTES

PROVEEDORES

MUCHOS

POCOS

PERFIL DEL ATRACTIVO DEL SECTOR

Este cuadro nos permitir mostrar que tan atractivo puede ser nuestra empresa en su sector
frente a las barreras de entrada, barrearas de salida, rivalidad, proveedores, sustitos,
clientes y las acciones del gobierno.
Anteriormente ya fueron analizadas las Cinco Fuerzas de Porter, pues, ahora se dar a
conocer que factores integran las barreras de entrada y salida.
BARRERAS DE ENTRADA. BARRERAS DE SALIDA
Las Barreras de Entrada son aquellos obstculos y dificultades para entrar en un negocio
o mercado.
Las Barreras de Salida son aquellos obstculos y dificultades para abandonar un negocio
o mercado.
Cuanto mayor sean las Barreras de Entrada mayor es el atractivo, porque dificulta la llegada
de nuevos competidores.
Cuanto mayor sean las Barreras de Salida, menos atractivo tiene el negocio o mercado,
porque si nos va mal, ms difcil y ms costoso ser abandonarlo: inversiones elevadas,
personal, etc.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

BARRERAS DE ENTRADA
Existen diferentes tipos de Barreras de Entrada que, como su nombre indica, dificultan
la introduccin en un determinado mercado. Por ejemplo:
1. Economas de Escala. Si conseguimos crear Economas de Escala
dificultaremos el posicionamiento en nuestro mercado de competidores que no
puedan conseguirlas y, por lo tantos, rechacen entrar en este mercado al no
poder competir en precios, debido a sus costes, ms elevados.
2. Diferenciacin de Productos. Un buen producto crea una Barrera de Entrada
ya que obliga a los competidores a realizar grandes inversiones para vencer la
fidelidad de marca.
3. Requisitos de Capital. La necesidad de fuertes cantidades de capital para
entrar en un mercado son una Barrera de Entrada. Cunto mayor sea la
inversin necesaria, mayor ser la Barrera y consecuentemente mayores sern
las dificultades de Entrada de nuevos competidores.
4. Acceso y Control de los Canales de Distribucin. Se puede crear una
Barrera de Entrada controlando los Canales. Las nuevas empresas que deseen
entrar en nuestro mercado necesitan acceder a estos Canales. En la medida
en la que seamos capaces de ejercer un control o presin sobre stos,
dispondremos de una Barrera mayor o menor.
5. Otras. En cada sector nos podemos encontrar con Barreras de Entradas
caractersticas del mismo, como, por ejemplo:

Tecnologa
Acceso a Materias Primas
Ubicacin privilegiada
Relacin con los Gobiernos
Experiencia
Poder de control sobre los legisladores
Relaciones con la banca
Relaciones con los Medios de Comunicacin
Etc.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

El siguiente cuadro muestra el Perfil del Atractivo del Sector, donde se seala si cada factor,
por ejemplo, la barrera de entrada actualmente es alto, medio o bajo; en el futuro ser alto,
medio o bajo y si representa una oportunidad o amenaza.
ACTUAL
A

FUTURO
B

AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES

Barrera de entrada

O:
A:

Barrera de salida

O:
A:

Rivalidad

O:
A:

Poder de los
compradores

O:
A:

Poder de los
proveedores

O:
A:

Disponibilidad de
sustitutos

O:
A:

Acciones del
gobierno

O:
A:

La Cruz de Porter es aplicada a un SECTOR, entonces

las barreras de entrada, barreras de salida, rivalidad,
etc. Son aplicadas a un medio especifico.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

DIAGNOSTICO INTERNO
Corresponde a la determinacin de los aspectos positivos (fortalezas) y de las deficiencias
(debilidades) al interior de la organizacin. El Diagnostico Interno comprende la evaluacin
de las DEBILIDADES Y LAS FORTALEZAS de la organizacin, los aspectos que la
caracterizan en un momento y que le dan mayor o menor xito en comparacin con
empresas similares, adems de saber si el entorno es similar para las mismas.
Las fortalezas son las habilidades o capacidades de la organizacin que la hacen destacar
sobre otras y contribuyen al logro de los objetivos institucionales, que se convierten en
ventaja competitiva cuando junto con las oportunidades que ofrece el entorno, se crea una
diferenciacin, es decir una ventaja competitiva.
Las debilidades son las desventajas o limitaciones internas que frenan el avance de la
empresa en el alcance de sus objetivos.
Las FORTALEZAS Y DEBILIDADES se presentan en las actividades o funciones
generales a nivel INTERNO de la empresa, estas actividades son: Logstica, Mercadeo y
ventas, Finanzas, Produccin, Investigacin y Desarrollo, Servicio Post Venta.

Produccin

Logstica

Marketing
y ventas

Finanzas

Investigacin
y Desarrollo

Servicio
Post
Venta

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

* El objetivo del diagnstico interno es aprovechar las FORTALEZAS y

reconocer las DEBILIDADES para corregirlas.
Para este anlisis interno se consideran los siguientes aspectos:
El personal

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

El estilo de conduccin
Las habilidades en los sistemas empresariales
Los sistemas informticos
Las estrategias, la planificacin, el seguimiento de los planes, la imagen
La estructura organizacional: relaciones verticales u horizontales
El anlisis al interior de la empresa debe considerar un gran nmero de variables, las
mencionadas arriba, por lo que se recomienda agruparlos en los siguientes grupos:

QUE COMPRENDE:
- La experiencia de los empleados.
- Su profesionalismo.
- La estabilidad.
EL PERSONAL

- Polticas de personal.
- La mstica y lealtad de los
trabajadores.
- Liderazgo empresarial.

EL ESTILO DE

- Eficiencia.

CONDUCCIN

- Control de productividad.
- Administracin general de la
empresa.

HABILIDADES EN
GESTIN EMPRESARIAL

- Administracin financiera de la
empresa.
- Tcnicas usadas para
administrar.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

- Marketing.
- Servicios.
- Para apoyo en la toma de
decisiones.
SISTEMAS DE
INFORMACIN

- Se cuenta con sistemas

computarizados.
- Nivel de la informacin.
- Planificacin Estratgica.
- Seguimiento de los planes.

ESTRATEGIAS

- Imagen institucional.
- Publicidad.
- Sus relaciones verticales.
- Sus relaciones horizontales.

ESTRUCTURA

- Nivel jerrquico.

EMPRESARIAL

- Coordinacin.
- El grado de burocracia.

Al igual que para el diagnstico externo existen herramientas para su desarrollo, el

diagnostico interno tambin tiene diversos instrumentos o herramientas que pueden ayudar
a elaborar mejores diagnsticos, Entre los principales tenemos:
1. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
2. LA CADENA DE VALOR
3. ANLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

P.C.I
El PCI es un medio para evaluar las Fortalezas y Debilidades (internas) de una empresa.
Es una manera de hacer el diagnostico estratgico de una organizacin involucrando en l
todos los factores que afectan su operacin corporativa.
El PCI examina cinco categoras a saber:
La Capacidad Directiva.
La Capacidad Competitiva (o de Mercadeo).
La Capacidad Financiera.
La Capacidad tecnolgica (produccin).
La Capacidad del talento Humano (Potencial Humano).
La Capacidad Administrativa.
La Capacidad de informacin de la Organizacin.
a) LA CAPACIDAD DIRECTIVA: En esta parte se analiza:
-

La CAPACIDAD TCNICA que debe tener el directivo.

El uso de los instrumentos de gestin

PLAN ESTRATGICO
ESTADOS FINANCIEROS
OTROS

CAPACIDAD DE REACCIN frente a los cambios.

Incidencia de la organizacin en LIDERAZGO, CULTURA Y TRABAJO EN

EQUIPO.

EJEMPLO: El no contar con estados financieros es una debilidad alta y el

tambin es alto.
-

impacto

Otros.

b) CAPACIDAD COMPETITIVA: Se analiza el producto, la imagen y marca del

producto, calidad precio, diferenciacin, etc. Todo elemento que le da competitividad
(diferenciacin) al producto.

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c) CAPACIDAD FINANCIERA: Se analizan los estados financieros, solvencia, liquidez,

etc. Y luego se determinarn si son fortalezas y/o debilidades.

d) CAPACIDAD DEL POTENCIAL HUMANO: Analizan la Cultura Organizacional de

sus trabajadores y dems miembros de la organizacin, y desde el punto de vista de
su Capacidad Tcnica.
e) CAPACIDAD ADMINISTRATIVA: Se analizan desde cuatro puntos de vista:
Planeacin, organizacin, direccin y control.

El siguiente cuadro muestra al Perfil de Capacidad interna, donde podemos encontrar el

grado de la debilidad o fortaleza que puede ser alta, media o baja. As como el impacto que
puede tener cada factor.

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

CALIFICACIN
CAPACIDAD
CAPACIDAD DIRECTIVA
CAPACIDAD COMPETITIVA
CAPACIDAD FINANCIERA
CAPACIDAD TECNOLGICA
CAP. DEL TALENTO HUMANO
CAP. ADMINISTRATIVA
CAP. INFORM. DE LA ORGAN.
-

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GRADO

GRADO

DEBILIDAD
A M
B

FORTALEZAS
A
M
B

IMPACTO
A

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CADENA DE VALOR
La CADENA DE VALOR de MICHAEL PORTER, descompone a la empresa en sus
actividades estratgicas relevantes. Cada empresa es un conjunto de actividades que se
desarrollan para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, toda
estas cadenas pueden ser representadas usando una CADENA DE VALOR.
La CADENA DE VALOR se utiliza en sus dos momentos:
1. Al interior de si mismo (de nuestra empresa).
2. Comparativa, de la cadena de valor de nuestra empresa con la cadena de valor de
la empresa lder o de la empresa nmero dos.

INSUMOS

INGRESA
S/. 10,000.00
(INVERSIN)

PROCESO

SALIDA

VENTA

SALIDA
S/. 10000,000.00
(GANANCIA)

CUAL ES EL OBJETIVO DEL ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR:

El realizar el anlisis de la estructura interna de una empresa va ha permitir responder las
siguientes preguntas cul es? o cul debe? ser la VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE. Por ello es necesario evaluar aquellas tareas relevantes que incluyan el
desarrollo del producto: Produccin, Distribucin, Marketing, Ventas, Servicio y otros.

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CADENA DE VALOR
MARGEN

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADE
S
DE APOYO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
TECNOLOGA
ABASTECIMIENTO / ADQUISICIONES

LOGSTICA OPERACIN
DE
O
ENTRADA TRANSFORMACIN

LOGSTICA MARKETING SERVICIOS

DE
Y
SALIDA
VENTAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

CADENA DE
VALOR

Nos brinda las formas

de crear mas valor
para el cliente

La Cadena de Valor es entendida como un mtodo donde clasifica las

actividades de una empresa en:
a) Actividades primarias.
b) Actividades de apoyo.

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ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son aquellas indicadas en el movimiento fsico de materias

primas y de productos terminados, en la produccin de bienes y servicios y en el proceso
de marketing ventas y servicios.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logstica
de
entrada

Operacin

Logstica
de
salida

Marketing
y ventas

Servicios

LOGSTICA DE ENTRADA : Recepcin, almacenamiento, manejo de materiales,

bodegaje, control de inventarios, devolucin a proveedores, control de calidad, etc.
OPERACIN : Transformacin de insumos en productos finales incluyendo
empaque, mantenimiento de operaciones de instalacin, control de calidad, etc.
LOGSTICA DE SALIDA : Distribucin del producto terminado ejemplo: recepcin
y almacenaje de bienes terminados, y distribucin fsica del producto a los
compradores, programacin de pedido, otros.
MARKETING Y VENTAS : Actividades asociadas a la venta y su induccin, inducir
y facilitar a los compradores el proceso de compra del producto. Ejemplo:
publicidad, promocin, fuerza de ventas, personal de ventas, cotizaciones,
seleccin de canales de distribucin, determinacin de precios, etc.
SERVICIOS : Aquellas actividades orientadas a mantener o incrementar el valor
del producto despus de la venta. Ejemplo: instalaciones, reparaciones,
entrenamiento, suministros de repuestos, ajustes del producto, etc.

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ACTIVIDADES DE APOYO:

ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGA

ABASTECIMIENTO / ADQUISICIONES

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA : Incluye actividades, sistemas y procesos

de gestin como: Administracin general, planeamiento, finanzas, contabilidad
asuntos legales, gestiones en general que apoya a la cadena completa y no ha
actividades individuales.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS : Consiste en las actividades de
bsqueda, seleccin, contraccin, promocin, entrenamiento, evaluacin y
recompensas de personal, as como las relaciones humanas entre trabajador y
jefes.
TECNOLOGA : Cada actividad de valor representa tecnologa, sean conocimientos
(know how). Conocimientos expertos, procedimientos e insumos tecnolgicos que
precisa cada actividad de la cadena de valor.
ABASTECIMIENTO : Se refiere a la funcin de comprar insumos, usados para la
generacin del producto final; dicha actividad se refleja en la cadena de valor de la
empresa.

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CADENA DE VALOR
La Cadena de Valor se realiza en dos momentos:
1 De la propia empresa.
2 Si nuestra empresa est en primer lugar, entonces se analiza la
Cadena del segundo.
Si existe otra empresa en primer lugar entonces se analiza de esta.

La cadena de valor sirve para detectar que operaciones no sirven para la

empresa y en CUAL DE ELLAS
tiene capacidad (tecnologa,
infraestructura).
En cada una de las Actividades Primarias se tiene que buscar el valor
agregado y si la empresa no cuenta con este, es una debilidad y entonces
se tiene que implantarla o desarrollarla.
La Cadena de Valor es COMPARATIVA, porque se comparan con otras
cadenas.
La Cadena de Valor se refiere a todo el proceso desde la entrada de
insumos hasta la salida de los productos.
PARA QUE SIRVE LA CADENA DE VALOR?
-

Para encontrar las caractersticas de todas las operaciones de una

empresa.
Sirve para encontrar los FCE (factores clave de xito).
Sirve tambin para encontrar puntos fuertes y dbiles, adems de
encontrar un valor agregado en cada una de las operaciones.

EL OBJETIVO DE LA CADENA DE VALOR ES ENCONTRAR LA VENTAJA COMPETITIVA (AL

COMPARAR AMBAS CADENAS DE VALOR) Y SABER SACAR PROVECHO PARA SACARLE
VENTAJA A LA COMPETENCIA.

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ESTADOS FINANCIEROS
Para realizar este anlisis se necesitan del: Balance General, Estado de Perdidas y
Ganancias, tanto de la empresa como de la competencia. Este anlisis es tambin
COMPARATIVO.

RATIOS

EMPRESA
X

EMPRESA
Y

Liquidez
Rentabilidad
Solvencia
Endeudamiento

NOTA: Solo son necesario los RATIOS que la empresa cree conveniente.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

FO

FA

DO

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DA

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MATRIZ DOFA
La Matriz DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) es un mtodo
complementario de los dos anlisis estudiados anteriormente: El Anlisis Interno y el
Anlisis Externo. El anlisis DOFA AYUDA A DETERMINAR SI LA EMPRESA ESTA EN
LA CAPACIDAD PARA DESEMPEARSE EN SU MEDIO.
El anlisis DOFA esta diseado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento
entre las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho anlisis
permitir a la empresa formular estrategias para que as sta pueda afrontar y aprovechar
sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y
anticiparse al efecto de las amenazas.

FORTALEZAS
1.2.3.4.0
OPORTUNIDADES
1.2.3.4.-

DEBILIDADES
1.2.3.4.-

(1,1) (2,1) (3,1).....

(1,2) (2,2) (3,2).....
(1,3) (2,3) (3,3).....
..............................
..............................
..

AMENAZAS
1.2.3.4.-

CADA PAR ORDENADO (X,Y) SON LAS OPCIONES ESTRATGICAS

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Matriz DOFA (D+F-A=O)

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Enuncie aqu los tems que a criterio del

consumidor y de la compaa la colocan en
una posicin ventajosa frente a la
competencia. Estas fortalezas pueden
encontrarse en una o varias reas de la
organizacin como: recursos humanos,
mercadeo, finanzas, ventas, servicio postventa, administracin de los recursos,
enfoque gerencial y tecnologa entre otras.

Son aquellas reas de la empresa que

permiten que el consumidor tome una
posicin a favor de la competencia,
colocando a la empresa en una posicin de
desventaja en el mercado. Deben
analizarse desde dos puntos de vista:
De la compaa: En cuanto a recursos:
humanos, financieros, de mercadeo,
administrativos.
De los productos: En cuanto a elementos
diferenciadores como precio, empaque,
estrategia de comunicacin, cobertura,
distribucin.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Es muy importante que usted identifique

dentro de su grupo objetivo necesidades
insatisfechas y desarrolle bienes y
servicios que les satisfagan estas,
generando as nuevos clientes.

Debe identificar las circunstancias que podran

traer repercusiones negativas a la empresa en
un futuro.
Las amenazas a una organizacin provienen
de dos lugares:

Considerando el entorno de su compaa,

identifique reas de mejoramiento en sus
productos o bienes actuales con el nimo
de fortalecer clientes ms leales, y ampliar
el universo de clientes. Lo anterior lo
llevar a obtener mayores niveles de
participacin en el mercado

Competencia. Equivalen a los movimientos y

acciones de la competencia. Por ejemplo, el
lanzamiento de una nueva lnea de productos,
nuevas
promociones,
adquisicin
de
tecnologa ms avanzada que la propia, y
alianzas entre competidores, entre otras.
Mercado: Son circunstancias del mercado que
no se pueden controlar, como cambios en los
hbitos de los consumidores, desarrollo de
tecnologas avanzadas y aspectos del
macroentorno (nuevas leyes).
Despus de identificadas deben priorizarse
conforme a los siguientes criterios:

Mayor probabilidad de ocurrencia.

Aquellas que causaran ms dao a la
organizacin.

Finalmente, prepare planes de contingencia,

para contrarrestarlas en caso de que ocurran

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FORTALEZAS
(F)

DEBILIDADES

(D)

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS FO
OPORTUNIDADES

(O)

AMENAZAS

(A)

Uso de fortalezas
para aprovechar
oportunidades
ESTRATEGIAS FR

Vencer las
debilidades
aprovechando las
oportunidades.
ESTRATEGIAS DR

Reducir a un mnimo
Usar fortalezas para
las debilidades y
evitar amenazas.
evitar riesgos.

Se debe considerar estas

preguntas porque son muy
importantes
ANLISIS DOFA - COMO REALIZARLO:
1.- ELABORACIN DE LA HOJA DE TRABAJO: En base al Anlisis Interno y Externo
realizar un cuadro donde se consigne solamente las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades claves de todos los mtodos usados en dichos anlisis.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Enumerar oportunidades

Enumerar amenazas

claves

claves

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Enumerar fortalezas

Enumerar debilidades

claves

claves

2.- REALIZACIN DOFA: Con base a la hoja de trabajo se realiza el anlisis DOFA que
consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,

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preguntndose cmo convertir una amenaza en oportunidad, como aprovechar una

fortaleza, como anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de la debilidad.
Este anlisis originara un primer
acercamiento a la formulacin de
Estrategias para la compaa. La
esquematizacin de la Matriz
DOFA se puede representar de la
siguiente manera:
Al confrontar cada uno de los
factores FO-FA-DO-DA, debern
aparecer las ESTRATEGIAS.

FO

FA

DO

DA

F + O = VENTAJA COMPETITIVA

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EL PRESENTE MATERIAL ES PROPIEDAD INTELECTUAL DE:

CAIRO HUARINGA JAVIER SANTIAGO
Editado en el 2008
Si te interesa la informacin puedes comunicarte con
el autor para obtener todo el libro completo.
Javicairo@hotmail.com

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