FACULTAD DE NEGOCIOS

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

REA DE RECURSOS HUMANOS DE LA MUNICIPALIDAD SAN

MARTIN DE PORRES
Autores:

CARHUAS RIVERA, Maria Magdalena

ORTEGA UGARTE, Jenny Soledad
SAINT PERE SULCA, Karoline Gladys
VELANDO ARAUJO, Mari Luz
VILLALBA LOPEZ, Milagros Julia

ASIGNATURA:

DOCENTE:

CICLO:

Gestin de Recursos Humanos

CRUZADO PEREZ, William Moiss

4to ciclo

2016

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Dedicamos este trabajo en primer lugar a

Dios por darnos la vida y bendecirnos
siempre. Asimismo, a nuestros padres y
profesores, por su apoyo incondicional
dndonos
a conocer
Agradecemos
a sus
la aprendizajes
Municipalidad y del
enseanzas.
distrito de San Martin de Porres, por
permitirnos ingresar a sus instalaciones y
recopilar

la

informacin

necesaria.

Asimismo, agradecemos a las personas

Pgina
que laboran en esta institucin
por| 2la
buena atencin que nos brindaron al
realizar la entrevista.

NDICE
Pag.
I.

INTRODUCCIN........................................................................................ 5

II.

RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA.......................................................6

Descripcin la municipalidad del Distrito de San Martin de Porres...............7

III.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO................................................................9
Misin....................................................................................................... 9
Visin....................................................................................................... 9
Objetivos.................................................................................................. 9
FODA...................................................................................................... 11

IV.

ORGANIGRAMA GENERAL......................................................................12

V.

ORGANIGRAMA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.......................13

VI.

FUNCIONES ESPECFICAS DEL REA DE GERENCIA DE RECURSOS

HUMANOS.............................................................................................. 14
Cargo: Sub Gerente.................................................................................15
Cargo: Especialista Administrativo I.........................................................16
Cargo: Asistente Social I..........................................................................16
Cargo: Tcnico Administrativo I...............................................................17
Cargo: secretaria I...................................................................................18

VII.

SELECCIN DEL TALENTO HUMANO.......................................................20

VIII.

INDUCCIN DEL PERSONAL...................................................................21

IX.

ROTACION DEL PERSONAL.....................................................................21

X.

CONCLUCIONES..................................................................................... 22

XI.

RECOMENDACIONES.............................................................................. 23

XII.

ANEXOS................................................................................................. 24

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INTRODUCCIN
Actualmente en nuestro pas existen una gran diversificacin de empresas entre pblicas
y privadas dedicadas a un sinfn de actividades. La primera en tanto al rea de recursos
humanos se rige a la ley servir y la segunda respeta derechos del trabajador, pero la
administracin de tal rea es propia y se acomoda segn las necesidades de la empresa.
Sin embargo, todas tienen cosas en comn, estas estn conformadas por un variado
nmero de colaboradores. Segn (Gestin, 2016) Los procesos de gestin realizados en
capital humano, impactan significativamente en el logro de objetivos y metas
organizacionales. En otras palabras, son los trabajadores el eslabn clave y piedra
angular para el alcance de resultados efectivos, por lo cual, deben ser gestionados y
potenciados estratgicamente, seal la consultora Impacto Real. Por tal motivo, para
lograr mayor productividad en las labores, las empresas estn optando por invertir en
mejorar la calidad de vida del trabajador. Es por ello que algunos han optado por darle
mucho ms valor al rea de Recursos Humanos, quien se encarga en el bienestar del
trabajador, reclutar a los colaboradores ms capaces de lograr los objetivos de la
empresa, incentivar a los colaboradores de diversas formas, etc.
En el siguiente informe lograremos recolectar toda la informacin posible para realizar un
anlisis del rea de Recurso Humanos de la Municipalidad San Martin de Porres, como
maneja esta rea las funciones principales que debe realizar como; el reclutamiento de
personal, que tipo de enfoque utiliza para evaluar a su personal, compensaciones. As
mismo, el proceso de capacitacin a su personal. De qu manera realiza el monitoreo,
tambin, de qu manera la institucin est haciendo frente a la macro tendencia de la
Gestin del Talento Humano, etc.

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RESEA HISTRICA DE LA INSTITUCIN

En 1945, durante el gobierno del Dr. Jos Luis Bustamante y Rivero, se produjo la
primera invasin en la zona de Pionate. Este proceso se prolong hasta 1947.
Entre 1945 y 1948, se produjeron sucesivas invasiones en las tierras que colindan con la
actual Av. Per. Fueron 3 millones de metros cuadrados de la testamentara Aparicio que
beneficiaron a 8 mil familias invasoras.
El futuro distrito perteneca en aquel entonces al distrito de Carabayllo, en donde una de
sus agencias municipales serva deficientemente en esta zona.
Es entonces que el 25 de noviembre de 1949, en ceremonia cvica y en presencia del
burgomaestre de Lima, la poblacin se pronuncia por su independencia.
Durante el gobierno del general Manuel Odria se promulga el D.L. N 11369, el cual crea
el Distrito Obrero Industrial 27 de octubre. Era el 22 de mayo de 1950, por ello, esta
fecha marca nuestro nacimiento como distrito y es el da festivo del Aniversario.
El territorio de S.M.P. en sus inicios estuvo conformado por las haciendas: Chuquitanta,
Pro, Naranjal, Infantas, Santa Rosa, Garagay Alto, G. Bajo, Chavarra, Mulera, Aliaga,
Condevilla, San Jos, Palao y la Huerta Sol. As cono tambin las haciendas Oquendo,
Taboada, Bocanegra y San Agustn, las cuales pasaron al Callao el 02 de enero de 1956.
Otra de las formas como se ha dado el poblamiento es a travs de las Asociaciones Pro
Vivienda, Cooperativas y de Inmobiliarias dando lugar a grandes urbanizaciones sin
descuidar las reas verdes.
Nuestro distrito ha sido construido por la pujanza de su poblacin. Hasta nuestros das ha
llegado esa tradicin. 1962; luego de la canonizacin del Santo se expide el D.S.N 382 A
M modificndose el nombre "San Martn de Porres" que ostenta en la actualidad (Mayo
6). Investigaciones de historiadores han demostrado que el verdadero apellido del Santo
fue Porras; pero el distrito no ha vuelto a modificar el nombre.

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Pgina | 6

Descripcin la municipalidad del Distrito de San Martin de Porres

Ubicacin
Est situado al Nor Oeste del Centro de Lima, entre el margen derecha del ro Rmac y la
izquierda del ro Chilln. Su latitud respecto al Ecuador es de 12 grados, 01 minuto y 40
segundos y su longitud es de 77 grados, 02 minutos y 36 segundos Oeste del Meridiano
de Greenwich. Este dato corresponde a su Capital que es el Barrio Obrero del Puente del
Ejrcito.

Limites
Al Norte: Ventanilla, Puente Piedra y Los Olivos; al Sur: El Cercado de Lima y Carmen de
la Legua y Reynoso; al Este Rmac, Independencia y Comas; al Oeste: El Callao.

Geologa
Litolgicamente, el subsuelo se encuentra constituido por conglomerados de gravas y
arenas mediante compactos con algunos lentes arenosos. La porosidad y permeabilidad
de algunos niveles permite la existencia de mapas acuferos (aguas subterrneas que
son extradas mediante pozos).

Altitud
Es de 132 m.s.n.m. El clima es templado y hmedo, al igual que el de Lima
Metropolitana.

Extensin
Su extensin es de 45 Km2.

Creacin y nombre
El distrito fue creado por Decreto Ley N 11369 el 22 de Mayo de 1950 bajo el nombre de
Distrito Obrero Industrial 27 de Octubre. Pero el 25 de octubre de 1956, por Ley N
12662, modifica su denominacin a Fray Martn de Porres. Finalmente, con la
canonizacin de nuestro santo peruano el 06 de mayo de 1962 por el Papa Juan XXIII, es
que se llamara hasta nuestros das San Martn de Porres (Decreto Supremo N 382AM).
Investigaciones de historiadores han demostrado que el verdadero apellido del Santo fue
Porras; pero el distrito no ha vuelto a modificar el nombre.
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Poblacin
Actualmente, el distrito cuenta con ms de 580 mil personas segn las proyecciones

realizadas por el propio Concejo Distrital y el Instituto Nacional de Estadsticas e

Informtica (INEI).
Mapa

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PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Misin
Conducir la gestin pblica local, con honradez, transparencia, eficiencia, inclusin y
participacin democrtica de sus vecinos, para contribuir al desarrollo sostenible de sus
distritos.

Visin
Conducir la gestin pblica local con honradez y transparencia y proponiendo la
excelencia en la prestacin de sus servicios y en la ejecucin de sus programas y
proyectos de desarrollo; trabajando con eficiencia en la administracin de sus recursos y
con eficacia para la consecucin de sus objetivos y metas. Promoviendo dentro de su
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organizacin y comunidad, el compromiso y trabajo en equipo, la participacin y la

concertacin y la justicia e inclusin social

Valores
Honradez

Justicia

Solidaridad

Respeto

Puntualidad

Objetivos
La municipalidad de San Martin de Porres plasma sus Objetivos Estrategicos para el POI
2015 en base al Plan Estrategico Institucional al 2017 del modo siguiente:
1. A nivel de Desarrollo Humano:
Contribuir a la mejora de la calidad y cobertura de la educacin y salud de

la poblacin distrital y de los servicios y programas sociales municipales.

Consolidar a posesionar los sitios arqueolgicos del distrito dentro de la
provincia de Lima e incrementar la infraestructura municipal para

actividades culturales, deportivas y recreativas.

2. A nivel de desarrollo seguridad ciudadana:
Contribuir a la mejora del ambiente y sensacin de seguridad ciudadana y
la reduccin de los actos delictivos en el distrito.
3. A nivel de desarrollo econmico:
Promover el aumento del volumen y calidad de los bienes y servicios que
se generan en el distrito, con especial nfasis en aquellos que brindan las

MYPES.
Fortalecer la oferta turstica del distrito y el desarrollo de una cultura

turstica vecinal.
Promover una participacin de la inversin privada en el distrito.

4. A nivel de desarrollo urbano:

Lograr avances significativos en el proceso de consolidacin y delimitacin

territorial del distrito.

Lograr la implementacin total del sistema de catastro urbano distrital y el
incremento significativo del nmero de inmuebles saneados fsico-

legalmente y de obras en infraestructura urbana.

Contribuir a la mejora de la calidad de las viviendas del distrito y a la
reduccin de sus niveles de vulnerabilidad ante ocurrencia de fenmenos
ssmicos.
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Contribuir a la mejora de la percepcin de seguridad vial entre la poblacin

distrital a la reduccin del nivel de vulnerabilidad peatonal.

5. A nivel de desarrollo ambiental:

Contribuir a la reduccin de los niveles de contaminacin ambiental del
distrito a travs del incremento de las reas verdes, la ampliacin de la
cobertura de los servicios de Limpieza y del tratamiento de residuos
slidos y la promocin de una cultura ambiental.
6. A nivel de desarrollo institucional:
Fortalecer la gestin municipal a travs de la mejora de la organizacin,
funciones, infraestructura, sistemas, y procedimientos administrativos, y la
aplicacin de mecanismos de transparencia y anticorrupcin.
7. A nivel de recaudacin tributaria:
Incrementar de manera significativa los niveles de cobertura y de
recaudacin tributaria municipal.
8. A nivel participacin ciudadana:

Incrementar de manera significativa los niveles, instancias, y mecanismos

de la participacin ciudadana en el planeamiento y gestin municipal.

FODA
FORTALEZAS

DEBILIDADES

Los funcionarios y el personal de la Existencia

MDSMP (CAS,
obreros
y
de reas
organizacionales
ubicadas en inadecuados
empleados) presentan perfiles ocupacionales
adecuados
para
ejercer
ambientes
fsicos
(espacios
reducidos
y/o
deteriorados, y de mala
OPORTUNIDADES
los cargos existentes y adems, se encuentran
comprometidos con la
ubicacin).
gestin institucional.

Oferta de estudios en gestin municipal en el mercado acadmico del

AMENAZAS
Escasez de equipos informticos y obsolescencia de los mismos en
pas
y del de
exterior,
modalidades
presencial,
semi
presencial que
y

Existencia
nuevasenagencias
y ambientes
fsicos
municipales
algunas
reas
de la institucin.
virtual.
permiten mejorar la atencin a los vecinos,
y realizardel
el marco
trabajonormativo
de

Existencia
nacional que limita la incorporacin

Limitado
nmero
de vehculos
en algunas
reas organizaciones
y
algunas reas organizacionales en forma
desconcentrada.
formal
de
profesionales,
as
como
de restricciones
en las normas

Existencia de programas o incentivos impulsados y otorgados por el

existencia
de
vehculos
antiguos
que
se
encuentran
en
mal
estado.
presupuestales
no permiten mejorar la escala salarial.
gobierno
nacional,
as como lneas
de cooperacin,
quemejoras
seque
pueden

Incremento
en la recaudacin
de ingresos
propios por
en la
utilizar
la modernizacin de infraestructura,
de equipamiento,
Procesamiento
informacin
en que
algunas
de la
gestin para
tributaria.
Existencia delmanual
marco de
normativo
nacional
limtalareas
adquisicin,
vehculos, y del mobiliario municipal.
institucin,
as
mismo
no
se
adaptan
adecuadamente
a
su
funcin
constitucin, ampliacin y /o mejoramiento de la infraestructura

Existencia de documentos debidamente aprobados

para una eficiente
organizativa.
de la yentidad
pblica (restricciones en las normas

Existencia de fuentes econmicas y lneas deinstitucional

gobierno nacional
de
y eficaz gestin municipal (ROF, TUPA, MAPRO,
entre
otros).y del SNIP).
presupuestales
cooperacin internacional para el funcionamiento
de proyecto
de
desarrollo municipal.

Altos riesgos de embargos por procesos judiciales entabladas por

proveedores
trabajadores por deudas contradas en gestiones
Existencia del marco normativo que permite
realizary ex
cambios
municipales
organizacionales y funcionales que mejor se
adecuen aanteriores.
la gestin
municipal.

Existencia de mejores ofertas laborales

en otras
entidades originan
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| 11
migracin de profesionales y tcnicos.

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ORGANIGRAMA GENERAL

ORGAN
IGRAMA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

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FUNCIONES ESPECFICAS DEL REA DE GERENCIA DE RECURSOS

HUMANOS
El rea de recursos humanos es el responsable de la gestin de los recursos humanos
de la organizacin, es decir se encargan de seleccionar y formar a las personas que la
institucin necesita, brindar a los trabajadores los medios necesarios para ejecutar su
trabajo. Las funciones principales del rea son:
Reclutamiento: es la agrupacin de procesos que tiene como objetivo reclutar a
candidatos para un puesto en la institucin. Este proceso se realiza con personas que no
trabajan en la municipalidad y las personas que s.
Seleccin:

en este proceso de reclutar personal es muy importante, pues se debe

evaluar lo que el candidato aporta a la institucin y a su puesto de trabajo.

Formacin: los trabajadores deben recibir una formacin tecnolgica, etc. Para que estos
se adapten de manera ms rpido a los cambios.
Organizacin y planificacin del personal: planificar y disear lo puestos de trabajo,
definiendo las funciones y responsabilidades de cada trabajador.
Evaluacin del desempeo y control del personal: esta funcin consiste es verificar y
controlar la ausencia, abandono. Etc. Las horas extraordinarias del empleador, los
movimientos en planilla, a las horas de trabajo etc. Adems, verificar si el trabajador
cumple con las exigencias del puesto.
Clima y satisfaccin laboral: el rea se encarga de comprobar si el trabajador est
satisfecho dentro de la organizacin, en caso de su descontento cules son sus motivos.
Con el fin de aplicar medidas correctivas.
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Administracin del personal: gestionar los tramites jurdico administrativo de personal

como la formalizacin de contratos, tramitacin de nminas y seguros sociales y control
de los derechos y deberes del trabajador.
Relaciones laborales: promueve la comunicacin entre la institucin y sus trabajadores.
Prevencin de riesgos laborales: se encarga tomar medidas de prevencin de riesgos
laborales, con el fin de preservas la salud de las personas de la institucin.

Funciones especficas del rea de Gerencia de Recursos Humanos por rea

Cargo: Sub Gerente
Supervisado por:
Gerente de Administracin y Finanzas
Supervisa a:
068-069
070

Asistenta Social I

071-074
075

Especialista Administrativo I

Tcnico Administrativo I

Secretaria I

Funciones especificas
Supervisar y conducir el sistema de personal y normar su proceso.
Supervisar el cumplimiento de funciones del personal a su cargo.
Ejecutar el desplazamiento del personal, evaluacin del desempeo,
induccin y liquidacin de beneficios sociales.
Ejecutar el Plan Anual de Capacitacin.
Supervisar y velar por el cumplimiento del Reglamento Interno de Trabajo
y dems disposiciones internas establecidas.
Supervisar la elaboracin de planillas de remuneraciones, pensionistas y
otros. As como disponer la elaboracin de boletas de pago.
Supervisar el mantenimiento, actualizacin y archivo de los legajos del
personal.
Elaborar proyectos de directivas e instrumentos de gestin en el mbito de
su competencia.
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Elaborar los instrumentos de gestin (PAP y PNP).

Supervisar la ejecucin del programa de prcticas pre profesionales.
Evaluar el desempeo del personal.
Participar en el proceso de negociacin colectiva con organizaciones

sindicales y administrar las relaciones laborales de la entidad.

Formular y aprobar el rol anual de vacaciones para el personal.
Emitir Resoluciones Sub gerenciales para el otorgamiento

reconocimiento de beneficios sociales, licencias y otros.

Otras funciones que le asigne el Gerente de Administracin y Finanzas.

Cargo: Especialista Administrativo I

Supervisado por:
Sub Gerente de Potencial Humano
Supervisa a:
Sin autoridad funcional
Funciones especificas
Elaborar, ejecutar el Plan Operativo de la Sub Gerencia.
Elaborar y proponer el Plan de Desarrollo del personal a travs de los cursos de
capacitacin orientados a los objetivos institucionales.
Elaborar informes administrativos de acuerdo a expedientes solicitados.
Organizar y ejecutar peridicamente la evaluacin de desempeo.
Mantener actualizada la descripcin y evaluacin de puestos que permitan la
optimizacin del proceso de evaluacin y capacitacin.
Otras funciones que le asigne el Sub Gerente de Potencial Humano.

Cargo: Asistente Social I

Supervisado por:
Sub Gerente de Potencial Humano
Supervisa a:
Sin autoridad funcional

Funciones especificas
Realizar visitas domiciliarias, a establecimientos de salud cuando los trabajadores
no asisten a laborar o se encuentran internados por problemas de enfermedad y/o
accidentes.
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 Realizar estudios y diagnsticos socioeconmicos de los trabajadores a fin de

determinar problemas econmicos laborales, familiares y de salud.
Evaluar y dar seguimiento a los casos sociales de los trabajadores y sus
respectivas derivaciones
Actualizar documentos de los trabajadores y su familia respecto a ESSALUD,
ONP y AFP.
Realizar actividades de salud preventiva en coordinacin con los establecimientos
de salud.
Realizar actividades recreativas, de esparcimiento y culturales para los
trabajadores y familiares.
Elaborar y ejecutar programas de reconocimiento e incentivo a los trabajadores.
Otras funciones que le asigne el Sub Gerente de Potencial Humano.

Cargo: Tcnico Administrativo I

Supervisado por:
Sub Gerente de Potencial Humano
Supervisa a:
Sin autoridad funcional
Funciones especificas
Emitir informes tcnicos referidos a expedientes sobre otorgamiento de beneficios
sociales, liquidaciones de tiempo de servicios, reconocimiento de quinquenios,
etc.
Elaborar el clculo de compensacin por tiempo de servicios, beneficios sociales,
impuestos, fondos de pensiones y seguros de personal.
Revisar planillas nicas de pago y legajos personales delos trabajadores activos y
cesantes en mrito a los expedientes para la obtencin de informacin y
elaboracin

de

cuadros

de

reconocimiento

de:

CTS,

liquidaciones

de

remuneraciones, descuentos.
Archivar y custodiar los libros de planillas.
Emitir reportes de determinacin de deudas.
Organizar, actualizar, archivar y custodiar la documentacin de los legajos del
personal activo y cesante.
Registrar y custodiar los libros de registros de documentos personales de
funcionarios, empleados, obreros y pensionistas y cesados.
Registrar y custodiar las Declaraciones Juradas de Bienes y Rentas de los
funcionarios y activos cesados.
Registrar y custodiar los libros de sanciones y destituciones de funcionarios.
Empleados, obreros y cesados.
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 Ingresar diariamente la documentacin recibida al Sistema (SIGTA).

Agregar en los files de los trabajadores los diversos documentos del escalafn del
personal referidos.
Emitir informes escalafonarios del personal activo, cesados, jubilados para
elaborar el otorgamiento y reconocimiento de beneficios sociales y otros.
Llevar el control de asistencia del personal, el reporte mensual de faltas y
tardanzas, licencias, descansos, vacaciones para la elaboracin de la planilla de
remuneraciones.
Coordinar el registro del ingreso de nuevos funcionarios a la institucin
Velar por el cumplimiento del reglamento de control de asistencia, puntualidad y
permanencia en el puesto de trabajo.
Elaborar los documentos de desplazamiento, vacaciones, licencias, etc. del
personal,

funcionarios,

empleados

obreros,

velando

por

su

estricto

cumplimiento.
Elaborar el rol anual de vacaciones del personal funcionarios, empleados y

obreros, velando por su estricto cumplimiento.

Emitir informes de diversas solicitudes de los trabajadores.
Apoyar en el archivo general de personal.
Notificar, distribuir las resoluciones y documentos varios.
Otras funciones que le asigne el Sub Gerente de Potencial Humano

Cargo: secretaria I
Supervisado por:
Sub Gerente de Potencial Humano
Supervisa a:
Sin autoridad funcional
Funciones especificas
Recibir, clasificar, distribuir y archivar la documentacin de la unidad.
Efectuar el control y seguimiento de los documentos mediante los registros
respectivos.
Despachar documentos a las diversas unidades orgnicas.
Redactar documentos varios.
Atender e informar a los trabajadores, y al pblico en general, de la situacin de
los expedientes.
Organizar y tener actualizado el archivo de la unidad.
Otras funciones que le asigne el Sub Gerente de Potencial Humano.

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SELECCIN DEL TALENTO HUMANO

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Proceso de seleccin
Tiene por finalidad seleccionar a las personas ms idneas para el puesto sobre la base
del mrito, competencia, transparencia, garantizando la igualdad en el acceso a la
funcin pblica.
Requisitos:

Estar en pleno ejercicio de sus derechos civiles.

Cumplir con los requisitos mnimos exigido para el puesto.
No tener condena por delito doloso.
No estar inhabilitado administrativa o judicialmente para el ejercicio de la

profesin, para desempear la funcin pblica.

Ser de nacionalidad peruana, en los casos es que lo exija el puesto lo
exija.

Pasos:
1. Preparatoria
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consiste en el requerimiento de personal del rea usuaria, que incluye la

descripcin del servicio a realizar los requisitos mnimos y las competencias que
debe reunir el postulante. Asimismo, debe precisar las etapas del procedimiento,
la justificacin de la necesidad de contratacin y la disponibilidad presupuestaria.
2. Convocatoria
Publicacin de la convocatoria en el portal institucional en el Servicio Nacional de
Empleo del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo y en el Portal del
Estado Peruano, sin perjuicio de ser difundida por otros medios de informacin
adicional que la entidad considere.
La publicacin de la convocatoria debe realizarse con un mnimo de cinco (05)
das hbiles previos al inicio de la etapa de seleccin.
Adicionalmente, conforme al Decreto Supremo N 012-2004-TR, las entidades
deben remitir al Sistema Nacional de Empleo con diez (10) das hbiles de
anticipacin al inicio del concurso, los puestos de trabajo vacantes a ofertar, por
escrito o va electrnica.
Es decir, el perodo para recibir postulaciones debe ser de cinco (05) das hbiles,
y previamente a ello se publicitar el proceso ante Sistema Nacional de Empleo con
diez (10) das hbiles de anticipacin.
3. Seleccin
Comprende la evaluacin objetiva del postulante. Son obligatorias las etapas de
evaluacin curricular o de la hoja de vida y la entrevista, siendo opcional para las
entidades aplicar otros mecanismos de evaluacin, como la evaluacin
psicolgica, la tcnica, la de competencias, etc.
4. Suscripcin y registro del contrato
La suscripcin se realiza en un plazo no mayor a cinco das hbiles a partir del da
siguiente de la publicacin de los resultados. Una vez suscrito el contrato la
entidad tiene cinco das hbiles para ingresarlo al registro de contratos
administrativos de servicios de la propia entidad (registro interno) y a la planilla
electrnica regulada por el Decreto Supremo N 018-2007-TR. No se registra en el
Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo como los contratos sujetos a
modalidad.

INDUCCIN DEL PERSONAL

El proceso de induccin en para el nuevo personal en la municipalidad San Martin de
Porres no se realiza, ya que, al contratar al personal, la institucin requiere o solicita
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personas que cuenten con una experiencia, esto ser depende a cada rea de acuerdo al
cargo que postula, por ende, esta rea no realiza este proceso.
Segn (Luis, 2016) el programa de induccin del personal es la acogida e ingreso, es la
actividad que cierra el proceso de capacitacin de recursos humanos.
La finalidad es la induccin-orientacin del nuevo personal, entendindose como
induccin al inicio de la socializacin organizacional con el propsito de dar una visin
global de la organizacin, sus proyectos, dar calidez a su ingreso, brindar una atmosfera
laboral saludable, incluyendo valores.
Por su parte la orientacin tiene como finalidad el brindar informacin al nuevo personal
de su posicin laboral dentro de la organizacin, facilitando su rpida adaptacin al
ambiente de trabajo, de propiciarle el inters por su nuevo trabajo e inculcarle el
sentimiento de seguridad y que su integracin a la institucin sea bajo una filosofa de
calidad y excelencia laboral.

ROTACION DEL PERSONAL

Total, de trabajadores: 1321

La rotacin del personal es menor al 13.21%, es decir la rotacin es mnima.

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EVALUACIN DE DESEMPEO EMPLEADOS

Finalidad del proceso de evaluacin

Este proceso tiene como finalidad estimular el buen rendimiento y el compromiso
de los colaboradores. Identifica y reconoce los aportes de los servidores con
metas relacionadas a la institucin y evidencia cada necesidad a fin de mejorar en
desempeo en cada puesto de la entidad.

Alcance de la evaluacin de desempeo

Estn sujetos a evaluacin de desempeo los directivos pblicos, los servidores
civiles de carrera y los servidores de actividades complementarias.

Responsables del proceso de evaluacin

Recursos humanos y la alta direccin son responsables de que se realicen las
evaluaciones en la oportunidad y en la manera que establecidas por ley. El 30 de
agosto de cada ao Servir enva a la Comisin de Presupuesto y Cuenta General
de la Republica del Congreso de la Republica y a la Contralora General de la
Republica un informe de los resultados que se obtienen en las evaluaciones de
desempeo realizadas en el Estado.

Proceso de evaluacin de desempeo:

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La evaluacin de desempeo es un proceso obligatorio, integral, sistemtico y

continuo de apreciacin objetiva y demostrable del rendimiento del servidor
pblico en cumplimiento de cada objetivo y funcin respectiva de su puesto. Las
entidades estn obligadas a llevarlas a cabo en la oportunidad, forma y
condiciones que seala cada ente rector.
Este proceso est sujeto a reglas mnimas como:
a) Las funciones a medir deben estar relacionado con las funciones del
puesto.
b) Se realiza en funcin de factores o metas mensurables y verificables.
c) El trabajador debe tener conocimiento de lo que debe ser evaluado antes
de ser efectuada dicha evaluacin.
d) Se debe realizar peridicamente.
e) El colaborador que no participe en el proceso de evaluacin por motivos
aplicables

su

responsabilidad

ser

calificado

como

personal

desaprobado.
Los factores de evaluacin:
La evaluacin se aplica teniendo en cuenta factores y metas relacionadas a la
funcin que desempea el colaborador. Asimismo, se puede tomar en cuenta
factores grupales

Retroalimentacin y calificacin:
El proceso de evaluacin tiene que garantizar la comunicacin al colaborador de
los mtodos, la oportunidad, las condiciones de la evaluacin y los resultados de
va misma a fin de que se puedan plantear compromisos de mejora y realizar el
seguimiento correspondiente.
La calificacin debe ser notificada al colaborador que ha sido evaluado. Este
puede

solicitar

documentadamente

la

confirmacin

de

la

calificacin

adjudicadamente ante un Comit cuya conformacin la establece el reglamento;

salvo la calificacin como personal desaprobado que lleva a la terminacin del
vnculo en aplicacin del literal i) del artculo 49 de la presente Ley, en cuyo caso
procede recurrir al Tribunal del Servicio Civil en va de apelacin.

Consecuencias de la evaluacin:
La evaluacin es base para la progresin en el grupo de servidores civiles de
carrera, las compensaciones, y la determinacin de la permanencia en el Servicio
civil.

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Por la evaluacin, se califica a los servidores como:

a)
b)
c)
d)

Personal de rendimiento distinguido.

Personal de buen rendimiento.
Personal de rendimiento sujeto a observacin.
Personal desaprobado.

Solo los servidores que califiquen como personal de rendimiento distinguido tienen
derecho a participar en los procesos de progresin en la carrera que se
convoquen en el Estado.
Las entidades solo pueden calificar como personal de rendimiento distinguido
hasta el 10% de los servidores civiles en cada evaluacin. En caso de empate, se
pueden plantear mecanismos que permitan cumplir con lo sealado en el presente
enunciado.
Por resolucin de Servir se establecen los mtodos y criterios de evaluacin,
debindose tomar en cuenta el nmero total de servidores de la entidad, el tipo de
puestos existentes, el nivel de gobierno, el sector al que pertenece, la naturaleza
de las funciones que cumple, la naturaleza de sus servicios o el rango de recursos
presupuestarios.
Las oficinas de recursos humanos desarrollan actividades de capacitacin para
atender los casos de personal evaluado en la categora de personal de
rendimiento sujeto a observacin, que garantice un proceso adecuado de
formacin laboral, en los seis meses posteriores a la evaluacin
Si habiendo recibido formacin laboral el servidor fuera evaluado por segunda vez
como personal de rendimiento sujeto a observacin, es calificado como personal
desaprobado

Suspensin de los procesos de evaluacin

Corresponde a Servir aprobar los lineamientos y las metodologas para el
desarrollo de los procesos de evaluacin, as como supervisar su cumplimiento
por parte de las entidades pblicas, pudiendo hacer cumplir los mismos en los
casos en casos en los que se detecte discrepancias que desnaturalicen los
objetivos de la evaluacin.
Anexo 1

ANLISIS Y EVALUACIN DE PUESTOS Y COMPENSACIONES.

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Anlisis y evaluacin de puestos

Respecto al diseo, anlisis y evaluacin de puestos, la municipalidad dispone del
Manual de Perfil de Puestos como documento de gestin que contiene de manera
estructurada todos los perfiles de puestos de la entidad, desarrollados a partir de su
estructura orgnica.
El perfil de puesto es la informacin estructurada respecto de la ubicacin de un puesto
dentro de la estructura orgnica, misin, funciones, as como tambin los requisitos y
exigencias que demanda para que una persona pueda conducirse y desempearse
adecuadamente en un puesto.

Anexo 2

Compensaciones
En la municipalidad de San Martin de Porres como en otras instituciones las
compensaciones otorgadas a sus servidores tienen como objetivo el captar, mantener y
desarrollar un cuerpo de servidores que contribuya con el cumplimiento de los objetivos
institucionales.

Las

compensaciones

otorgadas

pueden

ser

econmicas

no

econmicas, como se mencion anteriormente son los beneficios otorgados para motivar
y elevar la competitividad de los servidores civiles.
Las compensaciones econmicas que se otorga a los servidores civiles de las entidades
pblicas son anuales, se brindan mensualmente y est compuesta de la valorizacin que
solo comprende:

Componente econmico directo a la familia de puestos.

Otorgada de acuerdo a criterios de jerarqua, responsabilidad, presupuestos a
cargo, monto que involucran las decisiones sobre recursos del Estado.

Entrega econmica por el derecho vacacional.

Que es el pago por 15 das calendario continuo por cada ao de servicios. Este no
debe ser interrumpido.

Entregas econmicas por Fiestas Patrias y Navidad.

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El monto de las compensaciones econmicas por Fiestas Patrias y navidad son

dictaminadas por el Estado lo cual puede variar con los aos, adems de ello al
igual que todos en mencin estn sujetos a cargas sociales como la seguridad
social en salud y pensiones, as como el Impuesto a la Renta, adems de ello las
compensaciones brindada tanto en la Municipalidad de San Martin de Porres
como en otras entidades pblicas no es materia de negociacin, ni excepciones e
interpretaciones.

Compensacin por tiempo de servicios

As mismo se da la compensacin por tiempo de servicios el cual equivale al
100% del promedio mensual del monto resultante de la valorizacin principal y
ajustada que les dieron pagadas al servidor civil en cada mes durante los ltimos
treinta y seis meses de trabajo realizados sin interrupcin, pero en el caso del
tiempo laborado sea menor a los treinta y seis meses el clculo ser de manera
proporcional.

La compensacin econmica otorgada a cada puesto se financia con los recursos

ordinarios recursos directamente recaudados o ambos de acuerdo al presupuesto
correspondiente que en este caso fue programada por el estado a la Municipalidad de
San Martin de Porres, es decir solo pueden ser determinadas segn se regula en la
presente Ley.

CAPACITACIN Y DESARROLLO PERSONAL

Este subsistema contiene polticas de progresin en la carrera y desarrollo de
capacidades, destinadas a garantizar los aprendizajes individuales y colectivos
necesarios para el logro de las finalidades organizativas, desarrollando las competencias
de los servidores y, en los casos que corresponda, estimulando su desarrollo profesional.
Los procesos que se consideran dentro de este subsistema son:
a) Capacitacin
b) Progresin en la carrera

Gestin de la capacitacin
La capacitacin tiene como finalidad cerrar las brechas identificadas en los servidores
civiles, fortaleciendo sus competencias y capacidades para contribuir a la mejora de la
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calidad de los servicios brindados a los ciudadanos y las acciones del Estado y alcanzar
el logro de los objetivos institucionales. Asimismo, constituye una estrategia fundamental
para el fortalecimiento del servicio civil como medio para mejorar la eficiencia y eficacia
de la administracin pblica. La capacitacin es parte del Subsistema de Gestin del
Desarrollo y la Capacitacin.
Actores en la Capacitacin
Los actores de la capacitacin son: SERVIR en su calidad de ente rector, las entidades
del Estado a travs de sus oficinas de recursos humanos, los entes rectores de polticas
nacionales y sectoriales y de los sistemas administrativos y funcionales, los servidores
civiles y los proveedores de capacitacin.
Funciones del Ente Rector
SERVIR es el ente rector de la capacitacin del sector pblico. En esa condicin,
planifica, desarrolla, gestiona y evala la poltica de capacitacin del sector pblico. Son
funciones de SERVIR, en su calidad de ente rector, las siguientes:
a) Planificar, formular, desarrollar y gestionar la poltica nacional de capacitacin
en el servicio civil y evaluar sus resultados.
b) Dictar normas para la capacitacin de aquellos que en la evaluacin de
desempeo no alcancen un grado de suficiencia compatible con las obligaciones y
responsabilidades del puesto.
c) Planificar, organizar y promover acciones, planes o programas destinados a
fortalecer el Servicio Civil, preferentemente orientados a temas de Gestin
Pblica, Polticas Pblicas, Desarrollo y Gestin de Proyectos para los tres niveles
de gobierno.
d) Priorizar la adopcin de medidas destinadas a mejorar y/o fortalecer la
capacitacin en funcin de las necesidades del sector pblico para el
cumplimiento de los objetivos del Estado.
e) Desarrollar los instrumentos tcnicos normativos en el marco de su
competencia para la implementacin de la poltica de capacitacin del sector
pblico.
f) Monitorear el cumplimiento por parte de las entidades de los criterios,
procedimientos y regulaciones de la materia.
g) Identificar las necesidades de capacitacin y proveer informacin relevante al
mercado.

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h) Certificar programas de formacin laboral y profesional.

i) Establecer reglas y criterios para identificar las universidades, institutos y otros
centros de formacin profesional catalogados como de primer nivel.
j) Gestionar programas para cubrir subsidiariamente las necesidades de
capacitacin de otras entidades.
k) Otras que sean necesarias para el cumplimiento de la finalidad de la
capacitacin en el sector pblico.
Oficinas de Recursos Humanos
Son las responsables de conducir la capacitacin. Para ello:
a) Planifican la capacitacin atendiendo a las necesidades de formacin laboral y
formacin profesional de los servidores civiles para el mejor cumplimiento de sus
funciones.
b) Ejecutan la capacitacin, directamente o mediante terceros, garantizando el
cumplimiento de los criterios y reglas bsicas sobre la difusin, acceso y
obligaciones establecidos en las normas.
c) Evalan la capacitacin recibida, de acuerdo con lo establecido en las normas
correspondientes.
d) A travs de la entidad, financian, co-financian o gestionan financiamiento pblico o
privado, de fuente nacional o extranjera, de acuerdo con las reglas previstas en la
normatividad.
e) Registran e informan la capacitacin ejecutada.
f) Las dems establecidas en la normatividad.
Los Entes Rectores
Los entes rectores promueven y desarrollan capacitacin en el mbito de su
competencia. Informan a SERVIR su programacin, as como su ejecucin. La
planificacin de la capacitacin de los entes rectores sirve de base para la planificacin
de la formacin laboral de los operadores de dichos sistemas en el sector pblico. Se
elaboran a partir de los resultados de los diagnsticos que realizan en coordinacin con
SERVIR, usando los lineamientos emitidos por este u otras metodologas definidas por el
ente rector del sistema administrativo o funcional.

Compromisos asociados a la Capacitacin

Los servidores civiles beneficiados con acciones de formacin laboral o profesional,
debern como mnimo:

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a) Comprometerse a permanecer en la entidad o devolver el ntegro del valor de la

capacitacin, o en su defecto el remanente segn corresponda, en atencin a la
directiva aprobada por SERVIR.
b) Aprobar o cumplir con la calificacin mnima establecida por la entidad cuando
corresponda.
c) Sujetarse a las penalidades establecidas en caso de incumplimiento.
d) Cumplir con los requerimientos de evaluacin de la capacitacin que le sean
solicitados.
e) Transmitir, a solicitud de la entidad, los conocimientos adquiridos con los dems
servidores civiles de la institucin. El valor de la capacitacin para determinar la
duracin del tiempo de permanencia o la devolucin del valor de la misma se
calcular, tomando en cuenta, al menos, el costo de la capacitacin, su
equivalencia en costo por hora del servidor beneficiado en funcin de su
compensacin econmica y la duracin de la capacitacin, de acuerdo con lo
previsto en la directiva correspondiente. Los servidores civiles suscribirn, como
condicin previa al goce del beneficio, un acuerdo con la entidad formalizando los
compromisos mnimos y los especficos requeridos por la misma. Los servidores
civiles que se encuentren en el supuesto previsto en el ltimo prrafo del artculo
26 de la Ley no le ser aplicable el compromiso de permanecer en la entidad
previsto en el literal a) del presente artculo. Las obligaciones del presente
reglamento se empiezan a computar al da siguiente de concluida la comisin de
servicios asignada o la licencia otorgada, siendo factible postergarlas nicamente
por causas justificadas o periodo de vacaciones que le correspondiera. La
prestacin de servicios a que aluden dichos artculos se debe realizar en la misma
entidad que otorg la licencia o comisin de servicios.
Facilidades de la capacitacin
La entidad est obligada a otorgar la licencia correspondiente cuando la capacitacin es
financiada o canalizada total o parcialmente por el Estado o asignar la comisin de
servicios segn corresponda. Adicionalmente:
a) Cuando la formacin laboral se enmarque en los supuestos de los literales a, b y c
del Artculo 14 del Reglamento, se considerar como comisin de servicios para
los servidores sujetos a dicha formacin.
b) Solo corresponde compensar horas de la jornada a los servidores designados
como proveedores de capacitacin siempre que la actividad se realice fuera de su
jornada de servicio.
c) En los casos previstos en los literales.

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Informacin de la capacitacin
Las Oficinas de Recursos Humanos llevan un registro interno de la capacitacin
recibida por cada servidor donde se consigne, como mnimo, el nombre de la
persona capacitada, el tipo de capacitacin recibida, la materia, duracin, el

proveedor y el costo. Lo anterior debe ser remitido a SERVIR cuando lo solicite.

Los centros de formacin y escuelas pertenecientes al sector pblico deben
remitir a SERVIR la informacin de su programacin de actividades de

capacitacin que regularmente impartan.

SERVIR pondr a disposicin de las entidades la informacin de la oferta
disponible priorizada, de preferencia con certificacin, clasificada por criterios para
facilitar su identificacin.

Certificacin de programas de capacitacin

SERVIR realiza la certificacin de los programas de formacin laboral y formacin
profesional ofrecidos por los proveedores de capacitacin pblicos y privados,
preferentemente sobre los temas de gestin pblica, polticas pblicas, desarrollo y
gestin de proyectos para los tres niveles de gobierno, con el fin de asegurar estndares
de calidad adecuados. El proceso de certificacin es voluntario y podr ser delegado a
entidades nacionales o internacionales competentes en la materia. El proceso de
certificacin ser definido por SERVIR estableciendo los plazos de validez de la
certificacin, procedimientos de renovacin o retiro de la certificacin, tipos de
capacitadores que pueden aplicar, criterios de evaluacin y estndares, entre otros.
Evaluacin de la capacitacin
La evaluacin de la capacitacin tomar en cuenta el desarrollo cabal de la capacitacin,
los niveles de satisfaccin de los servidores, los logros de aprendizaje y su aplicacin
prctica, conforme a la directiva aprobada por SERVIR.

Desarrollo personal
Planificacin de la Formacin Laboral
Para planificar la formacin laboral, la entidad tendr en cuenta el siguiente orden de
prioridades:
a) Necesidades de capacitacin previstas en los planes de mejora de los servidores
civiles con calificacin de personal de rendimiento sujeto a observacin.
b) Requerimientos originados en nuevas funciones, herramientas, u otros cambios
que afecten el funcionamiento de la entidad.
c) Requerimientos para cierre de brechas

identificados

en

diagnsticos

institucionales, de entes rectores o planes de mejora de los servidores de la

entidad, con el fin de mejorar el desarrollo de las funciones actuales de la entidad,
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incluyendo el aprendizaje de los idiomas quechua y aymara y otras lenguas de

pueblos indgenas u originarios.
d) Necesidades identificadas para facilitar el cumplimiento de los objetivos
institucionales de mediano plazo.
e) Necesidades identificadas por SERVIR para el fortalecimiento del servicio civil.
Todos los servidores civiles, despus de haber superado el perodo de prueba e
independientemente del grupo al que pertenezcan, pueden acceder a formacin
laboral. Las entidades podrn, en casos excepcionales, prever formacin laboral
para servidores que se encuentren en periodo de prueba.

Financiamiento de formacin laboral a solicitud del servidor civil

Los servidores civiles que hayan sido calificados como personal de rendimiento
distinguido en al menos una (1) de las tres (3) ltimas evaluaciones de desempeo,
pueden solicitar el financiamiento o co-financiamiento de actividades de formacin laboral
que se enmarquen en los supuestos c) y d) del Artculo 14 del reglamento. La entidad
atender la solicitud de acuerdo con sus posibilidades presupuestales. La entidad, en
funcin de sus prioridades, cuando existan dos o ms servidores que cumplan con los
requisitos establecidos para ser beneficiados con financiamiento por formacin laboral,
decidir tomando en consideracin criterios objetivos que garanticen la productividad de
los recursos asignados, la imparcialidad y la equidad.
Formacin laboral para servidores calificados como personal de rendimiento sujeto
a observacin
El servidor civil que haya sido calificado en su evaluacin de desempeo como personal
de rendimiento sujeto a observacin ser capacitado por su entidad en el plazo de seis
(6) meses calendario posteriores a la evaluacin, que se contabilizan desde el da
siguiente de la notificacin de la calificacin y, en caso solicite la confirmacin, desde el
da siguiente de la notificacin del pronunciamiento del Comit Institucional de
Evaluacin. A este servidor civil, le corresponde recibir formacin laboral segn las
necesidades determinadas en su plan de mejora. La formacin laboral puede ser
impartida dentro de la entidad o fuera de ella, pudiendo ser brindada por proveedores de
capacitacin o por otros servidores civiles, segn resulte ms eficaz para cubrir las
brechas de conocimiento o habilidades identificadas en su plan de mejora. La formacin
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laboral puede darse dentro o fuera del horario de trabajo, a discrecionalidad de la entidad.
Si el servidor civil se niega a recibir la formacin laboral brindada por la entidad, se
considera resistencia al superior jerrquico lo cual se dejar constancia en su legajo y
perder el derecho a solicitar la confirmacin de su calificacin ante el Comit
Institucional de Evaluacin en su siguiente evaluacin de desempeo. Si la entidad no
cumple con proporcionar la formacin correspondiente, automticamente incurre en
responsabilidad y no se configurar el supuesto previsto en el literal i) del artculo 49 de
la Ley si el servidor fuera calificado como personal de rendimiento sujeto a observacin
en la evaluacin inmediata siguiente.
Planificacin de la Formacin Profesional
Para planificar la formacin profesional, la entidad tendr en cuenta el siguiente orden de
prioridades:
a) Necesidades identificadas para facilitar el cumplimiento de los objetivos
institucionales de mediano plazo.
b) Necesidades identificadas por SERVIR para el fortalecimiento del servicio civil.
Acceso a la Formacin Profesional
Para acceder a formacin profesional, el servidor civil de carrera o el directivo pblico, al
momento de su postulacin al financiamiento, debe cumplir, como mnimo, los siguientes
requisitos:
a) Formar parte del servicio del Estado por un perodo no menor de tres (3) aos
consecutivos o cinco (5) aos alternos en el sector pblico.
b) Acreditar el grado acadmico requerido para postular al programa.
c) Tener durante los ltimos tres (3) aos una (1) calificacin de buen rendimiento
y/o rendimiento distinguido.
d) No haber sido sancionado con una suspensin en los ltimos tres aos. Los
servidores civiles de carrera que hayan sido calificados como personal de
rendimiento distinguido en al menos dos (2) de las cuatro (4) ltimas evaluaciones
de desempeo en la carrera, pueden solicitar el financiamiento o cofinanciamiento de actividades de formacin profesional que cumplan con los
criterios del Artculo 17. En esos casos, el servidor civil de carrera deber
acreditar la admisin al programa seleccionado. Dichos servidores, cuando su
trayectoria profesional lo amerite, tambin podrn solicitar a la entidad el
financiamiento o co-financiamiento de programas de idiomas destinados a
complementar estudios previos para cerrar las brechas que les permitan cumplir
con los requisitos de postulacin a un programa de formacin profesional en el
extranjero. La entidad atender estas solicitudes de acuerdo con sus posibilidades
presupuestales. Excepcionalmente y de manera justificada, por necesidades
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institucionales, se podr financiar a servidores de carrera o directivos pblicos que

anteriormente hubieran recibido formacin profesional con recursos del Estado.
Becarios
Los servidores civiles podrn postular a becas del sector pblico. Para postular, deben
reunir, como mnimo, los siguientes requisitos:
a) Formar parte del sector pblico por un perodo no menor a cuatro (4) aos
acumulados

dos

(aos)

consecutivos

que

ser

contabilizado

independientemente del nmero de entidades pblicas en las que hubiera

prestado servicio.
b) Ser presentado como candidato a la beca por el Titular o quien haga sus veces en
la entidad.
c) Acreditar la admisin al programa seleccionado.
d) No haber sido sancionado con una suspensin en el ltimo ao de evaluacin.
Excepcionalmente y de manera justificada se podr financiar a servidores que
anteriormente hubieran sido beneficiados con una beca total o parcial financiada
con recursos del Tesoro Pblico, de acuerdo con los parmetros establecidos en
la directiva. SERVIR mediante directiva establecer las caractersticas o las
condiciones de los mecanismos de financiamiento que sern considerados becas.
Por otro lado: no existe lnea de carrera, pero si ascenso, por ello para acceder a otro
puesto de trabajo dentro de una misma entidad, rea y/o unidad, debe postular conforme
a los procedimientos y requisitos que establezcan.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Al hablar de diseo organizacional (Dessler, 2009) sostiene que:
DO es un enfoque sobre el cambio organizacional en el que los empleados
formulan e implantan el cambio que se requiere, a menudo con la ayuda de un
consultor

capacitado

(incluye

contratacin

de

facilitadores).

Es

mtodo

generalmente implica una investigacin de la accin, es decir, reunir datos acerca

de un grupo, departamento o organizacin, para despus informar a los
empleados, con el fin de que analicen y desarrollen hiptesis acerca de los
problemas que puede enfrentar la unidad. Asi mismo utiliza conocimiento de las
ciencias conductuales para mejorar la eficacia de la organizacin y modifica la
organizacin a una sola direccin especifica. Este mtodo se aplica bsicamente
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en procesos humanos, tecnoestructural, administracin de recursos humanos y

aplicaciones estratgicas.
La Municipalidad Distrital de San Martin de Porres, en aras del desarrollo organizacional
institucional, busca fortalecer la gestin municipal distrital a travs de la mejora de la
organizacin, funciones, infraestructura, sistemas y procedimientos administrativos y la
aplicacin de mecanismos de transparencia y anticorrupcin, para incrementar de
manera significativa los niveles de recaudacin tributaria municipal.
Los documentos formales donde se plasma la forma organizacional que tiene la
municipalidad y que sirve como gua para todo el personal es el MOF (Manual
Organizacional de Funciones) (anexo 3)
En el caso del ROF (Reglamento Organizacional de Funciones) que (anexo 4), contiene
esencialmente la estructura organizacional (ORGANIGRAMA) y la descripcin de las
funciones de todos los puestos de la municipalidad y de los diferentes rganos que
conforman la estructura orgnica de la Municipalidad. Este fue modificado en el 2015
aplicando la tecnoestructura. Este consiste en modificar la estructura y los mtodos y los
diseos de puestos de las empresas.
As mismo, el trabajador con contrato CAS, establece un rgimen nico y exclusivo para
las personas que prestan servicios en las entidades pblicas del estado, as con este
nuevo contrato, favorece a todas las instituciones pblicas, pues se alcanza mayores
niveles de eficacia y eficiencia, siendo el servicio de calidad a travs de un mejor servicio
civil. Adems, promueve el desarrollo de los trabajadores.

MANTENIMIENTO Y MONITOREO DE PERSONAL.

Mantenimiento del personal
Compensacin y planes de beneficios sociales forman parte de un sistema de
recompensas que la organizacin les brinda a sus miembros con la finalidad de
mantenerlos satisfechos y motivados e inducirlos a que se sientan y laboren como si
fuera suyo.
Recompensas y castigos influyen como parte de beneficios sociales que la organizacin
pone a disposicin de sus miembros, as como los mecanismos y procedimientos para
distribuir estos beneficios. El castigo incluye varias medidas de disciplina con tendencias
al comportamiento de las personas que se desvan de los objetivos esperados, as como
impedir que se repitan o en casos extremos el castigo seria la suspensin del trabajo o el
despido de la organizacin. La municipalidad quiere lograr la eficiencia de sus
trabajadores con el fin de mejorar la administracin pblica de su distrito.
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El trabajador no solo es recompensado por el cumplimiento de las metas sino tambin

por otras liderazgo e iniciativa que propone en funcin de otras actividades. En esta
institucin las recompensas y las sanciones se basa en principios.
Retroalimentacin
El colaborador siempre necesita una retroalimentacin, si est incumpliendo con
sus funciones, etc. esta se debe realizar de manera emptica y objetiva,
especifica y orientada a progresa.

Monitoreo del personal

Al hablar de monitoreo de personal Chiavenato sostiene que el monitoreo del personal:
Debe existir un subsistema de control de recursos humanos para que las diversas
secciones de la empresa pueden desempear su responsabilidad de lnea con
relacin al personal. El control trata de asegurar que las diversas unidades de la
organizacin marchen de acuerdo con lo previsto.

La palabra control tiene

significas y connotaciones que dependen de su funcin o del rea especfica

donde se aplica.
1. Control como funcin administrativa para acompaar y evaluar lo

que fue

planeado, organizado y dirigido para detectar desviaciones y efectuar las

correcciones necesarias.
2. Control como medio de regulacin para mantener el funcionamiento dentro de
los estndares deseados.
3. Control como funcin restrictiva y limitadora de un sistema para mantener a los
miembros dentro de los patrones de comportamiento deseados.

Proceso de control de personal

En la municipalidad este proceso se administra la asistencia y tiempo de permanencia de
los trabajadores en la municipalidad, de acuerdo con la jornada y horario de trabajo
establecido por las normas y disposiciones RIT (reglamento interno de trabajo) (anexo5).
Tambin se administra las vacaciones, licencias, permisos, refrigerio, trabajo en
sobretiempo, compensaciones con periodos equivalentes de descanso, tardanzas,
inasistencias injustificadas, entre otros. Para de esta manera obtener reportes de
asistencia, roles de vacaciones, registro de licencias y permisos, entre otros.
El proceso de control el cclico y repetitivo y sirve para ajustar las operaciones a los
estndares preestablecidos y mencionados anteriormente. El control es un proceso
compuesto de cuatro etapas:
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1. Establecimiento de los estndares deseados. Los estndares representan el

desempeo deseado, que se expresan en cantidad, calidad, tiempo o costo.
2. Seguimiento o monitoreo del desempeo. Significa acompaar, observar de cerca
y ver cmo marchan las cosas.
3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido. Toda actividad
experimenta alguna variacin, error o desviacin. Por tanto, es importante
determinar los lmites en que esa variacin podr aceptarse como normal o
deseable: la llamada tolerancia.
4. Accin correctiva: busca lograr que lo realizado est de acuerdo con lo que se
pretenda realizar.

Criterios de control
Los criterios de evaluacin que utilizan en la Municipalidad San Martin de Porras:
1. El control se dirigirse a las actividades que deben y necesitan monitorearse.
2. El proceso debe ser oportuno e eficaz.
3. El proceso de control debe mantener una relacin favorable costo/beneficio. Los
procesos de control no son gratuitos, en general, su costo incluye:
a) Sistema de monitoreo y procesamiento.
b) Personal para operar el sistema.
c) Tiempo de personal de lnea para suministrar los datos al personal de
control.
4. El control debe ser preciso. Se deduce entonces que el control debe ser objetivo, claro
y preciso.
5. El control debe ser aceptado. Es importante que las personas acepten el control, que
sientan que el control es necesario y que debe ejercerse.

Medios de control
Los principales medios de control organizacional son:
1. Jerarqua de autoridad.
2. Reglas y procedimientos.
3. Establecimiento de objetivos.
4. Sistemas de informacin verticales.
5. Relaciones laterales.
6. Organizaciones matriciales.
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Evaluacin de los procesos de monitoreo de personas

En un extremo el

comportamiento de las personas est sometido a controles externos rgidos como

fiscalizacin, vigilancia y disciplina. En el extremo derecho los procesos de monitoreo de
personas se basan en el autocontrol que est caracterizado por la flexibilidad y el libre
albedro. Lo importante es que dentro de la organizacin exista una base de datos de
sus recursos humanos que sea capaz de abastecer un sistema de informacin sobre el
personal, adems de un sistema de auditora capaz de regular su funcionamiento.

AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

El rgano de Control Institucional es el encargado de ejecutar el control gubernamental
interno posterior, es integrante del Sistema Nacional de Control y tiene como misin
promover la correcta y transparente gestin de los recursos y bienes de toda la
Municipalidad, cautelando la legalidad y eficiencia de sus actos y operaciones, as como
el logro de sus resultados mediante la ejecucin de acciones y actividades de control,
para contribuir con el cumplimiento de los fines y metas institucionales.
El rgano de Control Institucional est a cargo de un funcionario con nivel de Gerente,
cuya designacin es realizada por la Contralora General de la Repblica, quien depende
funcional y administrativamente de dicho Organismo de Control superior, efectuando su
labor de conformidad con los lineamientos y polticas que para tal efecto establece el
organismo Superior de Control, manteniendo una actitud de coordinacin permanente
con el Titular de la Entidad.
La auditora al rea de recursos humanos evala las actividades de administracin en la
organizacin con la finalidad de desarrollarlas. Es esta como ya anteriormente
mencionada verifica si sea cumplido los logros organizacionales, verificando si se
seguan las reglas y normas, estrategias, derecho de los trabajadores, etc.
reas que cubre la auditoria
Informacin sobre la administracin del personal
Planes de la administracin de las compensaciones (salario, incentivos, etc.).
Anlisis de puestos
Proceso de reclutamiento, seleccin del personal.
Capacitacin y desarrollo profesional.
Control y evaluacin de la organizacin.
Cumplimiento de las polticas de la empresa.
Evaluar el desempeo del personal.

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 Opinin del personal cuando el rea de recursos humanos le consulta.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Segn (Christian Cancino, 2008), De acuerdo con McWilliams, Siegel y Wright (2006), se
define la RSE como situaciones donde la empresa se compromete y cumple acciones
que favorecen el bien social, ms all de los intereses de la empresa y por sobre lo que
se espera como cumplimiento de la ley.
La municipalidad de San Martin de Porres con la finalidad de establecer el marco legal
para la promocin, proteccin y realizacin, en condiciones de igualdad, de los derechos
de la persona con discapacidad, cumple con la cuota de contratacin del 5% de personal
con discapacidad del total de servidores que la Ley General de la Persona con
Discapacidad Ley N 29973 exige cumplir.
Respecto a los concursos pblicos de mrito, la Municipalidad respeta y otorga la
bonificacin del 15% sobre el puntaje final aprobatorio al postulante que acredite
mediante certificado de cualquier hospital de salud la condicin de discapacitado.
La responsabilidad social en la Municipalidad de San Martin de Porres es un tema muy
presente por lo que representa la responsabilidad en cuanto a la promocin y
mejoramiento de las condiciones de vida de los vecinos y poblacin ms vulnerable y/o n
riesgo social en el mbito de nuestra competencia. Este proceso no se ejecuta en el rea
de recursos humanos, sino la misma municipalidad, ya que tienen su propia rea de
gestin.
La responsabilidad social est dirigida por la gerencia de desarrollo humano.

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Esta gerencia est encargada de regular, organizar y supervisar la prestacin de servicios

de salud u otras actividades a la comunidad. Adems, desarrollar programas sociales que
involucran la defensa del nio y del adolecente, de las personas con discapacidad, de la
mujer y la familia y acciones de los programas de asistencia alimentaria, estableciendo
estrategias de lucha contra la pobreza para mejorar su calidad de vida. Proponiendo y
controlando los planes operativos de su sus proyectos, como el desarrollo social,
proteccin y apoyo a la poblacin en riesgo, programas de salud, sanidad y asistencia
alimentaria.
-

Sub gerencia de servicios sociales

Dirige las actividades de la defensora municipal del nio y el adolecente
(DEMUNA), de la oficina para personas con discapacitada (OMAPED), etc. esta
oficina formula planes objetivos, para ejecutar acciones programadas. Evaluar y
controlar el cumplimiento de estos objetivos. Adems, promover polticas de
desarrollo social para el distrito en sectores vulnerables, tambin organizar y
ejecutar programas de asistencia, proteccin y apoyo de la poblacin. As mismo,

monitorear y evaluar las actividades.

Sub gerencia de salud y sanidad
Planifica, programa, ejecuta y controla actividades de atencin preventiva
promocin en salud pblica y servicios de sanidad para la poblacin.
As mismo, es el encargado de regular y controlar la higiene y aseo, de los

establecimientos comerciales, industriales, etc.

Subgerencia de Recursos Alimentarios
Es encargado de organizar, ejecutar y controlar las acciones de los programas de
asistencia alimentaria y apoyo social para la poblacin vulnerable en caso de
situacin de pobreza y extrema pobreza, a travs de programas como vaso de
leche, comedores populares. Adems, de administrar cada programa, tambin
monitorearla, etc.

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MACROTENDENCIA DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

Las entidades pblicas, as como todas las dems organizaciones, han evolucionado de
manera importante en los ltimos aos producto de los cambios sociales en el mundo del
trabajo debido a las nuevas tecnologas y expectativas de los trabajadores de un
ambiente laboral ms motivador, dinmico y satisfactorio.
En nuestro pas el servicio civil (entendido como la naturaleza de servicio hacia los
ciudadanos, de la labor que realizan quien trabaja en el estado), la gestin de los
recursos humanos se ha caracterizado por la falta de una planificacin y direccin
coherente que permita contar con un servicio civil eficaz orientado hacia el ciudadano.
La complejidad de la gestin de los recursos humanos en el sector pblico, producto de la
coexistencia de distintos regmenes laborales con diferentes reglas de juego, la distorsin
del sistema de remuneraciones, el abuso de contrataciones temporales, la alta dispersin
legislativa existente, la ausencia de un ente rector por 16 aos y la ausencia de una
poltica de Estado en esta materia, ha generado la necesidad de una nueva reforma
integral del servicio civil que permita mejorar la administracin de los recursos humanos
en el Estado.
Es por eso que en el 2008 se crea la Autoridad Nacional del Servicio Civil SERVIR como
organismo tcnico especializado y rector del Sistema Administrativo de Gestin de
Recursos Humanos del Estado, encargado de establecer, desarrollar y ejecutar la poltica
del Estado respecto del Servicio Civil en materia de organizacin del trabajo y su
distribucin, gestin del empleo, rendimiento y evaluacin, compensacin, desarrollo y
capacitacin, entre otros. Una de sus funciones centrales est relacionada con la
elaboracin de propuestas normativas del Sistema, incluyendo la propuesta de un modelo
de Servicio Civil para la reforma, implementando el Cuerpo de Gerentes Pblicos,
validacin de herramientas de seleccin, capacitacin y evaluacin de servidores, e inicio
del fortalecimiento y capacitacin de las oficinas de recursos humanos en los 3 niveles de
gobierno.
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CONCLUSIONES

El rea de recursos humanos es muy importante en cada organizacin, puesto

que esta se encarga de reclutar al mejor talento humano, y este a la vez el pilar
fundamental de una organizacin para lograr su crecimiento. En el caso de la
municipalidad de San Martin de Porres, Esta rea le falta organizacin y adaptar

algunos procesos al momento de elegir el personal que trabajara en la institucin.

Por otro lado, las instalaciones de la municipalidad son muy angostas comparado
con la cantidad que laboran en el lugar. As mismo, ambiente es un poco

estresante debido a que no son ventiladas y no cuentan con buena iluminacin.

En el rea de recursos humanos, la oficina de evaluacin de desempeo realiza
estas evaluaciones a los trabajadores no solo tomando en cuenta la asistencia al
centro laboral, la puntualidad, si no tambin se realizan visitas inopinadas en el
rea de campo es decir verifican si en realidad los trabajadores realizan las

diligencias otorgadas por sus jefes.

Las compensaciones brindadas por la Municipalidad de San Martn de Porres al
ser una entidad del Estado no son negociables y son determinadas y

presupuestadas de acuerdo a ley y al Estado.

En el monitoreo se concluye que es un proceso vigilado disciplinado donde se da
una informacin sobre el personal, observar y acompaar cmo marchan las

cosas para mantener en orden y en n funcionamiento estable.

As mismo, el desarrollo organizacional en las instituciones pblicas, no se aplica
frecuente mente, puesto que ser una institucin pblica tiene que seguir la ley
servir. En caso contrario las empresas privadas realizan distintos mtodos y es

ms factible realizar cambios, ya que se adaptarn a su tipo de organizacin.

Por otro lado, la responsabilidad social empresarial no est a cargo del rea de
recursos humanos, ya que es una institucin pblica la responsabilidad social es

un rea independiente.
La auditoria en el rea de esta institucin, se realiza por rgano de control, ellos
deciden la manera de como realizan la auditoria.

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RECOMENDACIONES

La institucin debera implementar el proceso de induccin, puesto que es muy

importante dar a conocer a los trabajadores de su en la institucin, adems para

adaptarse a la institucin, es decir al ambiente, etc.

Se deben implementar estrategias de accin que puedan medir la efectividad de
las decisiones que se tomen para poder analizar eficazmente los avances o
retrocesos que se produzcan en medio de la implementacin de medidas, siempre
con el fin de fortalecer la gestin de RH para mejorar la satisfaccin de los
empleados y la productividad de la institucin.

Se debera mejorar las instalaciones de la municipalidad en donde pueda verse un

ambiente ventilado y con una buena iluminacin lo cual pueda generar un rea de
trabajo espacioso y gratificante.

Asimismo, se recomienda utilizar diferentes mecanismos de motivacin,

capacitacin, y reconocimiento al esfuerzo destacado del personal para
complementar su incremento en la optimizacin de sus actividades laborales,
rendimientos y resultados para con la municipalidad.

Adems,

debera

realizarse

constantes

actualizaciones

en

formatos

de

evaluaciones al personal que labora en la entidad.

El monitoreo en la organizacin es muy bueno pero se recomienda utilizar nuevas

tendencias, tecnologa, ya que si se utiliza este mejorara el proceso y seria de

manera detallada.
Se debe poner en prctica el desarrollo organizacional, con el fin de mejorar la
administracin del aria, as trabajar conjuntamente con el resto de las reas de la

institucin.
la auditoria en el rea de esta institucin, se realiza por rgano de control, ellos
deciden la manera de como realizan la auditoria. Por ende, se debera seguir este
proceso, ya que es un rgano externo de la institucin.

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ANEXO 1

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FORMATO MODELO

REA DEL DESEMPEO

MUY
BAJO

BAJ
O

MODE
-

ALTO

MUY
ALTO

RADO
3

PUNTAJE

ORIENTACIN DE
RESULTADOS
Termina su trabajo oportunamente
Cumple con las tareas que se le
encomienda
Realiza un volumen adecuado de
trabajo
CALIDAD
No comete errores en el trabajo
Hace uso racional de los recursos
No Requiere
frecuente

de

supervisin

Se muestra profesional en el
trabajo
Se muestra respetuoso y amable
en el trato
RELACIONES
INTERPERSONALES
Se muestra corts con los clientes
y con sus compaeros
Brinda una adecuada orientacin a
los clientes
Evita los conflictos dentro del
equipo
INICIATIVA
Muestra nuevas ideas
mejorar los procesos

para

Se muestra asequible al cambio

Se anticipa a las dificultades
Tiene
gran
capacidad
resolver problemas

para

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TRABAJO EN EQUIPO
Muestra aptitud para integrarse al
equipo
Se identifica fcilmente con los
objetivos del equipo
ORGANIZACIN
Planifica sus actividades
Hace uso de indicadores
Se preocupa por alcanzar las
metas
PUNTAJE TOTAL:

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ANEXO 2

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Pgina | 48

Pgina | 49

ANEXO 3

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ANEXO 4

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ANEXO 5

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