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MARZO 01, 2012

DAVID E. BELL
NATALIE KINDRED

Brasil Foods
Ao entrar em seu escritrio em So Paulo na manh de 14 de julho de 2011, Jos Antonio do
Prado Fay, CEO da Brasil Foods respirou fundo e refletiu sobre os acontecimentos do dia anterior.
Depois de dois anos no limbo, o rgo antitruste brasileiro finalmente aprovara a combinao da Sadia
e da Perdigo, duas das maiores marcas e produtoras de alimentos do Brasil, abrindo caminho para
que a Brasil Foods (BRF) o nome da empresa combinada comeasse a operar como uma s
entidade. Com 110.000 empregados e faturamento lquido de R$22.7a bilhes em 2010, a BRF vendia
cerca de 3.000 produtos, incluindo aves, sunos, bovinos, carnes processadas, laticnios, margarina,
massas, pratos congelados e legumes, alm de outros produtos processados. A empresa controlava 9%
do mercado global de protenas e tinha market share de 60% a 80% em diversas categorias de alimentos
processados no Brasil11.
Fay estava em vias de apresentar aos empregados uma meta ambiciosa para a empresa que
tinha apenas algumas horas de idade: duplicar as vendas da BRF em cinco anos, atingindo R$50
bilhes, por meio de expanso domstica e internacional. Domesticamente, a BRF iria se concentrar em
manter sua participao no varejo (dentro dos limites da deciso do CADE Conselho Administrativo
de Defesa Econmica) e conquistando participao no setor de foodservice, em expanso acelerada.
Internacionalmente, a empresa iria procurar se transformar de condio de exportadora para a de uma
multinacional nos moldes da Nestl, o que seria realizado por meio da construo de unidades ou
aquisio de empresas com marcas fortes em mercados emergentes.
Fay acreditava que a BRF tinha um know-how operacional mpar a capacidade de gerir os
fluxos complexos e interdependentes de ingredientes necessrios para criar sua carteira variada de
produtos - e um conhecimento profundo de consumidores e marcas. Mas reconhecia que a BRF era
basicamente uma empresa brasileira, com expertise especfica no seu mercado domstico. Para
transformar a BRF em uma multinacional, Fay precisava de uma equipe global que entendesse as
condies locais dos mercados estrangeiros. Tambm precisava decidir onde iniciar a expanso.
Amrica Latina, Oriente Mdio, frica e sia eram atraentes, mas todos envolviam tradeoffs. Outra
preocupao era a integrao dos empregados da Sadia e da Perdigo. As duas empresas tinham um
histrico de intensa rivalidade; sua combinao era semelhante a uma fuso virtualmente

1 a R$ o smbolo da moeda brasileira, o Real. Em 1 de julho de 2011, R$1 = US$0,635, ou 0,438.

Caso LACC # 513-P08 a verso traduzida para Portugus do caso # 512-013 da HBS. Os casos da HBS so desenvolvidos somente como base para discusses
em classe. Casos no devem servir como aprovao, fonte primria de dados ou informao, ou como ilustrao de um gerenciamento eficaz ou ineficaz.
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inimaginvel entre as rivais americanas Coca-Cola e Pepsi. Poderia ser difcil lidar com alianas
potencialmente divisivas.
Num momento em que as empresas de mercados maduros lutavam para encontrar meios de
crescer, a maior preocupao do principal executivo da BRF era no conseguir capitalizar as enormes
oportunidades com que a empresa se deparava. A sensao de que poderiam perder um jogo ganho
criava uma presso intensa, mas excitante. Temos as bases para crescer. Sabemos que temos. A
questo como, disse Fay. Se no dobrarmos o faturamento em cinco anos , acrescentou, ento
teremos cometido algum erro muito, muito grave.

O Brasil em Expanso
A economia brasileira crescera 7,5% em 2010, o maior ritmo em 24 anos2. Uma classe mdia em
rpido crescimento alimentava a demanda domstica, usando seu poder aquisitivo a renda pessoal
disponvel real crescera em mdia 5,8% de 2007 a 20103 para comprar carros, TVs de LED, mquinas
de lavar, viagens e refeies em restaurantes.4 O investimento era forte, refletindo-se num aumento de
22% das despesas de capital em 20105. Naquilo a que o The New York Times se referira como uma
mentalidade de corrida do ouro, trabalhadores estrangeiros de todos os nveis de renda chegavam
ao Brasil em bandos; o nmero de vistos de trabalho aumentou 144% de 2006 at 20106. Nas principais
cidades brasileiras, abundavam sinais de riqueza crescente: os preos de escritrios em bairros
sofisticados superavam os de Nova York7 e a demanda por helicpteros, uma maneira de contornar os
congestionamentos, fizera de So Paulo a capital mundial dos helicpteros8.
O Brasil ainda enfrentava problemas significativos. Peritos preocupavam-se com o
superaquecimento da economia, citando a inflao superior a 6%. A moeda forte ameaava minar a
competitividade da indstria e das exportaes e prejudicar o turismo; Big Macs a $6,00 e martinis a
$35 faziam buracos nos oramentos para as frias9 (ver quadro de cmbio no Anexo 1). M
infraestrutura, corrupo, burocracia reguladora e outros fatores aumentavam o custo dos negcios.
Apesar do baixo desemprego e da migrao de milhes de pessoas para fora da pobreza, persistia uma
grande desigualdade de renda, alimentando tenses sociais e a criminalidade. Mas, males sociais
parte, havia no Brasil a sensao de que a to esperada ascenso do pas proeminncia mundial
finalmente se realizava em 2011.

Transformao Agrcola
A histria econmica do Brasil estava fortemente ligada ao seu setor agropecurio. Tendo sido
importador lquido de alimentos at a dcada de 1980, o Brasil se agarrara cincia agronmica e
inovao por meio da Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria) para encontrar
meios de usar sua enorme rea e seu suprimento de gua para alavancar a produo de alimentos10.
Os resultados foram profundos. Em cerca de trs dcadas, o Brasil transformou sua vasta savana (o
cerrado), naturalmente pobre em nutrientes e pouco adequado ao cultivo, na fonte de 70% de sua
produo agropecuria11. As exportaes se diversificaram para alm dos produtos tropicais
tradicionais (como caf e suco de laranja) para abranger soja, acar e carne12. A Embrapa fez
reengenharia de um capim africano e criou uma nova variedade com rendimento muito superior ao
capim nativo do cerrado, permitindo a criao de vastas pastagens para sustentar grandes rebanhos
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bovinos de corte13. Enquanto isso, a maior produo de gros era usada par expandir a de aves. O
impacto econmico dessas medidas era multiplicado pelas reformas de privatizao e
desregulamentao, que criaram o arcabouo estrutural para um perodo prolongado de elevados
investimento e crescimento (ver Anexo 2)14. Apenas entre 1996 e 2006, o valor total das safras
brasileiras aumentou 365%15. Em 2010, o Brasil j era um dos lderes mundiais da exportao de
alimentos (juntamente com Argentina, Austrlia, Canad, Unio Europeia e Estados Unidos) e se
tornara o primeiro grande exportador de uma regio tropical16. O pas estava em primeiro ou segundo
lugar em exportaes de aves, cana de acar, etanol e soja, e tinha o segundo maior rebanho bovino
do mundo17.
O Brasil ainda tinha bastante espao para expandir a produo de alimentos: dispunha do maior
suprimento renovvel de gua do mundo e usava apenas 50 milhes de (ha) do seu territrio arvel
potencial de 300-400 milhes de ha18. Compradores, tambm, no faltavam: segundo uma estimativa, a
produo de carne teria que dobrar de 2010 at 2050 para satisfazer a demanda mundial19. Enquanto o
crescimento da populao mundial criava o espectro de profunda escassez de alimentos nas dcada
vindouras, o Brasil iria representar um papel central tanto de fornecedor de alimentos para o mundo
quanto de exemplo do potencial da inovao para melhorar a produo alimentar. O mundo est
enfrentando uma crise alimentar em cmera lenta, escreveu a The Economist em 2010. Tem muito a
aprender com o Brasil20.

Histrico da Brasil Foods


Perdigo
A Perdigo surgiu em 1934, como uma mercearia fundada por imigrantes italianos no distante
estado de Santa Catarina, no sul do pas. Na dcada de 1960, j era uma produtora integrada de sunos
e aves, criando seus prprios rebanhos e operando instalaes de rao, abate e processamento, alm
de uma subsidiria de distribuio. Nas dcadas de 1970 e 1980, diversificou-se para as reas de soja,
vegetais enlatados e outros produtos base de carne (como salame).21 A Perdigo foi uma das
primeiras empresas brasileiras do setor de alimentos a usar equipamentos de processamento
automtico de aves. Tambm foi pioneira na exportao de aves primeiro para a Arbia Saudita e
depois para o Japo e a Europa.
Dificuldades financeiras no comeo da dcada de 1990 levaram as famlias fundadoras a vender
sua participao controladora a um grupo de fundos de penso. Com uma nova administrao
profissional, a Perdigo se reestruturou, vendeu operaes no-core, modernizou suas instalaes e
deslocou-se para produtos de maior margem e valor agregado (como refeies congeladas e prontas
para o consumo). Tambm comeou a produzir laticnios, carne bovina e margarina.
Em 2008, a Perdigo tinha 59 mil empregados e faturamento bruto de R$13,2 bilhes (62% no
mercado interno e 38% de exportaes). Cotada na BOVESPA, a empresa tinha valor de mercado de
US$ 3,9 bilhes.

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Sadia
A Sadia, tambm fundada em Santa Catarina, surgiu na dcada de 1940 como processadora e
vendedora de produtos de gros e sunos. Nas dcadas seguintes, expandiu suas operaes comerciais
e entrou no mercado de aves. Tambm ampliou sua presena no mercado brasileiro de carne bovina e
comeou a produzir refeies processadas e congeladas com sua marca. Na dcada de 1980, a Sadia
exportava frango congelado para o Oriente Mdio e carne suna e bovina para os Estados Unidos e a
Europa. Tambm estava focada na sia, onde o aumento da renda e do consumo de protena refletia
as tendncias de mercado do Brasil22. Em 1990, a Sadia abrangia mais de 20 empresas e tinha uma
carteira de ofertas de valor agregado, inclusive refeies congeladas e prontas para o consumo e outros
alimentos processados23.
Em 2008, as receitas da Sadia atingiram R$12,2 bilhes (58% no mercado interno e 42% de
exportaes). Cotada na BOVESPA, a Sadia tinha valor de mercado de US$2,4 bilhes. Com cerca de
47.750 empregados, a empresa era conhecida por sua percia em branding e marketing.

Parceria e Rivalidade
Apesar de serem ferozes competidoras, em abril de 2001 a Sadia e a Perdigo formaram uma
joint venture chamada Brazilian Food Trading para exportar para a frica, o Caribe e a Rssia24.
Embora a parceria tivesse gerado retornos aceitveis, terminou em 2002, com a compra pela Perdigo
da parte da Sadia. Uma publicao relatou que a desintegrao fora resultado de uma divergncia a
respeito de como operar no mercado russo25. Outra atribuiu o fim do negcio simplesmente a
filosofias incompatveis26. As tenses voltaram a crescer quatro anos depois, quando a Sadia tentou,
sem sucesso, uma aquisio hostil da Perdigo27. A incerteza criou uma montanha-russa emocional,
observou um empregado, acrescentando: Nunca vi duas empresas se odiarem tanto quanto a
Perdigo e a Sadia.

A Fuso e os Obstculos Antitruste


A necessidade urgente da Sadia de encontrar um comprador em 2009 resultou de hedges de
cmbio equivocados realizados por membros de sua equipe financeira. Suas apostas saram pela
culatra quando o real caiu mais de 30% em meio turbulncia financeira global de 200828. No segundo
semestre daquele ano, a Sadia registrou mais de R$3 bilhes em despesas relacionadas a derivativos,
levando ao seu primeiro prejuzo anual desde a fundao, 65 anos antes. Embora o negcio estivesse
operacionalmente sadio, os problemas financeiros a obrigaram a procurar um comprador.
Com certeza, nunca planejamos comprar a Sadia, disse Fay, que era CEO da Perdigo poca.
quela altura, a Perdigo vinha considerando outras aquisies, mas a Sadia era muito melhor, Fay
comentou. Em primeiro lugar, no precisava de uma virada. rara a possibilidade de comprar uma
empresa como a Sadia, livre de problemas de gesto ou operacionais. Em segundo lugar, era uma
empresa com marca. As negociaes de fuso foram anunciadas em maro de 2009 e concludas em
junho. A transao uma troca de aes que deu aos acionistas da Perdigo e da Sadia,
respectivamente, 68% e 32% da nova empresa (BRF) foi possibilitada por grandes linhas de crdito
do BNDES29.

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Entretanto, a BRF enfrentou um obstculo quando o Conselho Administrativo de Defesa


Econmica (CADE), o rgo antitruste do Brasil, ops-se ao negcio por temer que sufocasse a
competio domstica e alimentasse a inflao de produtos alimentares. Em muitos supermercados,
produtos da Sadia e da Perdigo dominavam as gndolas de carnes, laticnios e alimentos
refrigerados. Assim, a atitude do CADE parecia altamente intuitiva por outro lado, o prprio
governo tinha auxiliado a fuso.
A situao no era rara: segundo seu estatuto, o CADE no podia impedir peremptoriamente
qualquer transao; s as podia desfazer a posteriori e seus esforos frequentemente fracassavam30. Um
estudo de 2007 levantou que, desde a dcada de 1990, quando o Brasil comeou a liberalizar sua
economia, a market share das quatro maiores empresas na maioria dos setores tinha aumentado31. Uma
explicao era a de que as polticas governamentais efetivamente promoviam a concentrao. A
criao de conglomerados domsticos em setores estratgicos (como alimentos e commodities) fora um
objetivo poltico do Presidente Lula da Silva, que ocupou o cargo de 2002 at sua sucesso por Dilma
Rousseff em 201132. Para atender a esse objetivo, o governo coordenara diversas fusesb2 concebidas
para dar s empresas nacionais a escala de que necessitavam para competir internacionalmente33.
Dado o apoio inicial do governo, a resistncia do CADE pegou a administrao da BRF de
surpresa. Enquanto as reas de exportao da BRF, que no representavam ameaa ao mercado
interno, podiam se integrar, a maior parte das atividades domsticas da Perdigo e da Sadia ficaram
impedidas. Assim, por dois longos anos, grande parte da BRF operou num purgatrio relativo fuso.
Tnhamos implementado um plano cortado por uma linha: coisas a fazer antes da aprovao do
rgo antitruste e coisas a fazer depois dela, disse Fay. Operar junto-e-separado era ao mesmo tempo
confuso e difcil. Nos escritrios em So Paulo que serviam de sede da BRF, empregados da Sadia e da
Perdigo trabalhavam em pisos separados, mas se cruzavam nos corredores e elevadores sabendo que
seu destino parceiros ou rivais? era uma questo em aberto.

A deciso
Em junho de 2011, uma deciso negativa do CADE ainda parecia provvel. No
comeo daquele ms, um membro graduado do rgo anunciara que iria votar contra a fuso,
argumentando: Raramente em nossas avaliaes vemos uma transao que traga to grande
probabilidade de consequncias negativas para os consumidores34. Sua atitude causou uma grande
venda de aes da BRF, levando os demais membros do CADE a adiar seus votos para avaliar o
impacto potencial de uma deciso negativa sobre o mercado. Amplamente coberta pela imprensa
brasileira, a prolongada saga do CADE concentrou a ateno pblica sobre o debate entre
preocupaes antitruste no mercado interno e o desejo de criar as assim chamadas campes nacionais
empresas grandes o bastante para competir de maneira eficaz em escala global. Outro argumento da
BRF era de que as eficincias decorrentes da fuso iriam levar a preos domsticos menores em vez de
mais elevados.
Finalmente, em 13 de julho, o CADE aprovou a fuso. A deciso exigia que a BRF vendesse ou
suspendesse ativos responsveis por cerca de 13% de suas receitas35. A empresa teria que vender

2 b A origem da prtica vem da dcada de 1990, quando o governo mobilizou os fundos de penso estatais e os bancos pblicos
para financiar a privatizaao de empresas estatais. Por isso, entidades estatais eram acionistas importantes em muitas
grandes empresas, entre elas a. Too little, too late, The Economist, 9 de julho de 2011, via Factiva, acessado em julho
de 2011.

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diversas fbricas, matadouros, granjas e centros de distribuio, alm de 12 marcas de alimentos


(relativamente pequenas); teria, ainda, que suspender a venda de determinados produtos com a marca
Perdigo por um prazo de trs a cinco anos36. A maioria ou totalidade dos ativos alienados seria
vendida a um s comprador, criando, assim, um competidor efetivo. Depois da deciso, as aes da
BRF na BOVESPA subiram 9,8%37. O motivo, explicou Augusto Ribeiro, diretor de planejamento e
controle, que pudemos manter as marcas Perdigo e Sadia. Perdemos uma boa parte de nossa
capacidade de produo, mas a fora dessas marcas que alimenta nosso valor. A concluso do
episdio junto ao CADE deixou equipe executiva da BRF aliviada, mas exausta. Como observou um
executivo no dia seguinte ao anncio: Fisicamente, estou morto. Voc nem imagina o estresse que
foram os dois ltimos meses. Nem imagina.

A Empresa Combinada: Brasil Foods


A combinao da Perdigo e da Sadia criou o segundo maior empregador do Brasil e seu
terceiro maior exportador, atrs apenas das maiores empresas de petrleo e minerao. Com
faturamento lquido de R$22,7 bilhes e EBITDA de R$2,6 bilhes em 2010, a BRF era a maior
exportadora de aves do mundo e a segunda maior de carne (ver a logomarca da BRF no Anexo 3,
demonstraes financeiras nos Anexos 4 e 5, e uma planilha de aes no Anexo 6). No Brasil, onde a
rede de distribuio da BRF atingia 98% da populao, a empresa detinha participao de 57% em
alimentos congelados processados e de 55% em alimentos resfriados processados, fazendo dela a lder
absoluta nas duas categorias38.

Produo e Cadeia de Suprimento

Produo
Em 2010, a BRF abateu 1,6 bilho de frangos e perus e 10,5 milhes de sunos e
bovinos. Adquiria seus principais insumos de produo (gros, porcos, aves, bovinos de corte e leite)
de uma rede integrada de 20 mil produtores localizados a uma distncia de at 100km de suas plantas
industriais. Esses produtores pequenos e mdios proprietrios rurais eram obrigados a firmar
contratos de exclusividade com a BRF e adequar-se a rgidos padres de segurana e qualidade. Em
troca, a empresa lhes fornecia rao e know-how tcnico, alm de garantir a compra de sua produo.
Distribuda em 60 pontos de industrializao, a BRF operava 42 unidades de abate e
processamento de sunos, bovinos e aves; 14 unidades dedicadas a laticnios; 1 unidade para produtos
base de soja; 2 para produo de margarina; e 1 para produo de pizzas, massas, sobremesas e
outros produtos processados (ver sua localizao no Anexo 7). A distribuio de fazendas e unidades
de abate por todo o Brasil ajudava a prevenir contra o risco de bloqueios comerciais devidos a
problemas de segurana em regies especficas. A BRF tambm operava trs plantas industriais fora
do Brasil: uma de laticnios na Argentina e as fbricas da Plusfood (a diviso internacional da BRF,
adquirida pela Perdigo em 2007) no Reino Unido e na Holanda. Em 2010, a empresa investiu
aproximadamente R$1,1 bilho para expandir e modernizar sua capacidade de produo.
Cadeia de suprimento Usando uma frota de 9 mil caminhes, a BRF entregava rao para 6,5 milhes
de aves e 40 mil porcos por dia aos seus produtores e transportava animais para os abatedouros,

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matrias-primas para plantas de processamento e produtos acabados para os clientes. Somos a nica
empresa brasileira com uma rede nacional de distribuio de produtos resfriados e congelados,
trabalhando a partir de mais de 70 centros de distribuio, explicou Luiz Henrique Lissoni, vicepresidente para a cadeia de suprimento. A BRF fazia 500 mil entregas por ms a cerca de 150 mil
varejistas de alimentos. Raramente usava distribuidores atacadistas, vendendo diretamente para os
varejistas ou seus centros de distribuio. Os trs varejistas com presena em todo o pas (Companhia
Brasileira de Distribuio CBD, Carrefour e Wal-Mart) e cerca de 30 varejistas regionais respondiam
por aproximadamente 50% do mercado de varejo. O restante era altamente fragmentado e consistia em
mercadinhos com um a quatro caixas.
Evolumos como distribuidores diretos porque, historicamente, outros varejistas e
distribuidores no tinham a nossa capacidade logstica refrigerada, de modo que tnhamos que fazer
tudo por conta prpria, explicou Jos Cabral, vice-presidente comercial de varejo. Os clientes faziam
em mdia trs pedidos por ms e eram visitados pelas equipes de distribuio e vendas da BRF mais
ou menos uma vez por semana. Pedidos efetuados antes das 17h00 eram entregues at as 06h00 do dia
seguinte.
A BRF empregava um sofisticado sistema de tecnologia da informao (TI) para estudar
constantemente o mercado e adaptar-se a ele. Durante as entregas, o pessoal da BRF acessava o
sistema atravs de um dispositivo de mo em que registravam os dados de vendas e estoques dos
varejistas. Quando os varejistas faziam pedidos por meio do sistema, os vendedores da BRF eram
obrigados a registrar os preos dos concorrentes para produtos equivalentes. A BRF usava esses dados
para informar e ajustar suas estratgias de mix de produto e de precificao.
Lissoni explicou:
A estratgia operacional uma mistura de ativos prprios e terceirizados, garantindo
grande flexibilidade operacional, e tem o respaldo de programas de desenvolvimento para os
operadores. Operar uma cadeia de valor altamente complexa tambm exige que a BRF utilize
sistemas poderosos e complexos de planejamento e monitoramento de execuo. Alguns dos
sistemas foram desenvolvidos exclusivamente para a empresa, garantindo um desempenho de
categoria mundial. Mais de 200 mil SKUs so negociados todos os dias pela diviso de compras
e logo haver escritrios regionais de compras na sia, na Europa e no Sudeste Asitico,
garantindo uma vantagem competitiva em custos operacionais. Outra iniciativa estratgica que
sustenta o processo de globalizao a diviso de inteligncia logstica, que desenvolve e
implementa processos, instalaes e equipamentos de logstica em todas as unidades
operacionais de logstica.

Gesto da complexidade
A cadeia de suprimento e produo da BRF era uma mquina muito
bem azeitada e concebida para otimizar o uso de recursos entre seus 3 mil produtos. Cabral explicou:
O processo de produo de um porco abatido hoje comeou meses atrs, por meio da
carga gentica dada sua av. Depois que o porco nasce, o entregamos a parceiros integrados
que o criam por um certo tempo e depois a outros que o engordam. Enquanto isso, a BRF
fornece todos os alimentos, medicamentos e controles. Repetimos o processo para aves e
bovinos para criar cerca de 3 mil SKUs. Precisamos garantir fluxo e controle contnuos dos
animais para todos os produtores integrados. Depois, uma vez que abatemos um animal, o
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usamos todo. Cada parte da nossa carteira depende das demais partes. Precisamos produzir os
produtos e fazer com que cheguem rapidamente aos clientes. A maioria dos nossos produtos
tem vida til curta e muitos clientes no aceitam produtos que j tenham ultrapassado mais de
um tero do prazo de validade.
Disse outro executivo da BRF:
Neste setor, desfazemos algo para fazer alguma outra coisa. O mix de produtos no pode
variar muito. As implicaes de um novo produto precisam ser planejadas com bastante
antecipao e com entendimento de nossa prpria capacidade, j que tudo vem de dentro. Por
exemplo, se vendemos asinhas de frango para um cliente, precisamos encontrar outro para
comprar o peito e as coxas.
Outro exemplo era a pizza de frango congelada Premiata, da Sadia, que exigia ingredientes
base de protena, gros e vegetais, cada um com diferentes prazos de preparo e exigncias de
manipulao. Fornecer peito de frango para a cobertura da pizza demandava coordenao com
produtos que usassem coxas, fgados e outras partes da ave. O sistema exigia planejamento
meticuloso, que, segundo Fay, era o tema central do nosso negcio.
Para esclarecer a complexidade do sistema, a equipe da BRF o comparava com o da Unilever.
Um executivo da BRF comentou: A BRF uma empresa que cria produtos do zero. Enfrentamos
maior risco e maior investimento e planejamento iniciais. No podemos fazer uma salsicha a mais no
ms que vem se no tivermos feito um porco a mais dois meses atrs, ao passo que a Unilever pode
simplesmente reunir coisas de outras fontes e produzir, rotular e vender um xampu. Disse outro
executivo: Quando a Unilever faz um desodorante, compra o lcool, o p e os demais ingredientes, os
combina e tem um produto com validade de trs anos.

Produtos e Mercados
Internos
Com produtos na faixa de preo intermediria e segmentos premium e voltados para
crianas, adolescentes e adultos, a BRF tinha produtos para praticamente qualquer ocasio em que se
consumisse alimentos. Os produtos de carne da BRF, por exemplo, iam de alimentos processados de
valor agregado (como nuggets de frango empanados congelados e mini hambrgueres) a cortes de
carne crua e frangos inteiros. Os laticnios incluam iogurtes refrigerados e leite UHTc3, entre outros.
Outros produtos eram vegetais congelados, sobremesas de valor agregado (como tortas congeladas) e
massas (lasanha congelada, por exemplo). Seus produtos eram vendidos em praticamente todos os
estabelecimentos de varejo de alimentos e frequentemente ocupavam uma grande arte do espao nas
gndolas das respectivas categorias (ver market shares na Figura A). No varejo interno, todos os
produtos da BRF eram de marca. Uma pesquisa de mercado classificou a Perdigo e a Sadia como as
marcas mais valiosas do setor de alimentos no Brazil. Se voc vai a uma loja e ela no tem produtos
da Perdigo ou da Sadia, provavelmente um estabelecimento questionvel. A marca confere
legitimidade ao estabelecimento, disse um gestor da BRF. Os produtos da Sadia so moderadamente
mais caros do que os da Perdigo. Por exemplo, as pizzas congeladas da Sadia em um Wal-Mart de

O leite a ultra-alta temperatura (UHT) era processado para destruir bactrias e podia ser armazenado a temperatura
ambiente at ser aberto. Seu prazo de validade era de aproximadamente seis meses.

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So Paulo eram vendidas a R$7,50, contra R$5,90 no caso das da Perdigo. A BRF tambm
comercializava muitas outras marcas, como sobremesas congeladas Miss Daisy e a linha de laticnios
Batavo.
A BRF era a maior player do Brasil em foodservice, um mercado em crescimento (15% ao ano,
contra 7,5% do varejo), e tinha presena em todos os grandes centros urbanos (87% dos 203 milhes de
habitantes do Brasil viviam em reas urbanas)39. A BRF vendia e distribua produtos de marca branca a
seus clientes de foodservice, que incluam as maiores redes e franquias do segmento no Brasil (por
exemplo, McDonalds, Burger King e dzias de redes menores). Mas 50% do segmento ainda era
informal base de dinheiro vivo e compravam em supermercados.
As vendas internas em 2010 atingiram R$13,5 bilhes, incluindo R$9,5 bilhes em alimentos
processados. A protena processada representava apenas 8% do consumo brasileiro de proticos,
contra 53% nos Estados Unidos e 30% no Mxico (ver dados de faturamento e market share nos Anexos
de 8 a 10 e categorias de produto da BRF no Anexo 11).

Figura A

Market Shares Internos da BRF (% do mercado por categoria), 2010


Carnes
Especiais

Carnes
Congeladas

Massas

Pizzas

Laticnios

Margarinas

Perdigo

26%

31%

32%

35%

11%

15%

Sadia

29%

38%

50%

43%

--

47%

BRF

55%

69%

82%

78%

11%

62%

Fonte: Documentos da empresa.


Nota: A tabela reflete os market shares antes da deciso do CADE, que resultou em reduo da
participao em alguns casos.

Internacionais Ao contrrio do que se deu com suas operaes internas de varejo, a BRF pde
combinar as operaes exportadoras da Sadia e da Perdigo antes da deciso do CADE e j tinha
colhido os frutos de muitas das sinergias resultantes. A empresa operava 24 escritrios comerciais fora
do Brasil e seus produtos estavam presentes em mais de 140 pases (ver exportaes por regio na
Figura B). Todos os produtos exportados eram congelados. A maioria das receitas de exportao
(R$9,2 bilhes em 2010, ou 40% da receita total) vinha de carnes no processadas, das quais entre 30%
e 50% eram de marca (dependendo do mercado e do canal de varejo). As principais marcas para
exportao eram a Sadia, posicionada como uma linha premium de produtos inovadores e de valor
agregado, e a Perdix (a marca internacional da Perdigo, de pronncia mais fcil), posicionada como
uma linha de qualidade para o mid-market (isso refletia, em grande parte, os atributos das marcas no
mercado interno). A BRF tambm vendia produtos de relevncia local, como a linha Halal para
consumidores do Oriente Mdio, que competia com marcas nativas. A empresa no tinha sistemas
prprios de distribuio nos mercados de destino, a no ser na Argentina, no Chile e em partes do
Oriente Mdio; por isso, carecia de relacionamentos diretos com os varejistas. Em outros mercados, a

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distribuio cabia principalmente a distribuidores em grande escala, com algumas contas globais em
foodservice e, e, menores volumes, redes de varejo.

Figura B
Exportaes da BRF por Regio (% do faturamento lquido da BRF vinda de
exportaes), 2010
Oriente Mdio

Extremo Oriente

Europa

Eursia

Outros Pases

31,9%

20,9%

19,0%

11,3%

16,9%

Fonte: Documentos da empresa.

A Viso
O plano estratgico da BRF, intitulado BRF 2015, exigia dobrar as receitas da empresa entre
2011 e 2015, atingindo cerca de R$50 bilhes. Fay imaginava que as receitas adicionais viessem de trs
fontes em volumes mais ou menos equivalentes: crescimento orgnico das vendas internas e
exportaes e aquisies no exterior. A expanso seria financiada atravs de lucros retidos e melhor
utilizao da alavancagem.
A viso domstica dividia-se em duas frentes. No varejo, a BRF iria focar o reforo da fidelidade
marca e a preservao de seu market share existente (cujo crescimento era limitado pela deciso do
CADE). Dadas as restries no varejo, a maior oportunidade interna estava no foodservice, um mercado
em rpido crescimento medida que aumentava o nmero de brasileiros que comiam fora. A rede
nacional de distribuio da BRF e o perfil de seus produtos, centrado em itens bsicos como leite,
carnes e margarina, a posicionavam bem para atender a esse canal. Mas a empresa tinha que certificarse de que as vendas ao foodservice no vazassem para o canal de varejo (isto , que os clientes de
foodservice vendessem produtos da BRF no mercado de varejo) e, com isso, causassem uma infrao
deciso do CADE.
Internacionalmente, o BRF 2015 pedia que a BRF lanasse as bases de uma presena
multinacional, com o objetivo final de contar com operaes de produo, distribuio e branding na
frica, sia, Oriente Mdio e Amrica Latina. Nesses mercados emergentes, a BRF procuraria se
mover a jusante da cadeia de valor e aproximar-se do consumidor, construindo fidelidade marca e
capturando mais valor por cada produto vendido. Um passo crtico seria a aquisio de empresas com
capacidade de distribuio para construir relacionamentos diretos com varejistas. Idealmente, os alvos
das aquisies da BRF tambm deveriam ter marcas fortes junto aos consumidores, permitindo que ela
aprendesse a respeito do mercado local e, ao mesmo tempo, lhe dando um canal direto para o cultivo
do relacionamento com o consumidor.
O BRF 2015 envolvia trs fases. Na primeira (2011-2012), a BRF iria concluir sua integrao
ps-fuso, consolidar sua vantagem domstica e ampliar sua presena global atravs de aquisies e
parcerias estratgicas. A segunda fase (2013-2014) daria continuidade ao esforo de
internacionalizao, com foco na construo de uma cultura de empresa global, tanto por meio do
desenvolvimento dos quadros existentes quanto pelo recrutamento de novos talentos; as aquisies
ajudariam a atrair novas expertises. Na terceira fase (2015 e alm), a BRF se tornaria uma
multinacional de categoria mundial, como a Nestl ou a Unilever. A administrao da BRF previa
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instalar plantas industriais ao redor do mundo e construir uma carteira de marcas encaradas no como
brasileiras, mas nativas de cada mercado local.

A Oportunidade Interna
Hbitos e Tendncias do Consumidor
Uma combinao de tendncias demogrficas, socioeconmicas e culturais criava
oportunidades para alimentos congelados/refrigerados e processados no Brasil. Os produtos
alimentcios industrializados tinham se tornado mais comuns no passado relativamente recente um
efeito colateral do crescimento econmico acelerado do pas. medida que mais pessoas se mudavam
para as cidades, entravam para a fora de trabalho e aumentavam suas rendas, o tempo e a
convenincia passaram a ser questes de crescente importncia nas decises de compra de alimentos.
Um estudo realizado em So Paulo revelou que as pessoas despendiam apenas 15 minutos , em mdia,
preparando uma refeio40. Os produtos de convenincia tornaram-se muito mais atraentes e
substanciais em termos do mix de produtos, observou um executivo de marketing da BRF. No
muito complicado produzir pratos congelados, mas no havia mercado para eles no Brasil no ano
2000.
Com rendas crescentes e milhes de brasileiros entrando para a classe mdia uma tendncia
que deve se manter previa-se que os gastos com alimentao no Brasil aumentassem de R$316
bilhes em 2009 para R$567 bilhes em 201541. Alm de alimentos processados e prontos para o
consumo, a categoria de foodservice se beneficiaria dessas tendncias demogrficas. O gasto com
comida fora de casa j aumentara de 24,1% dos gastos pessoais em 2002-2003 para 31,1% em 2008-2009.
A maior refeio do dia para a maioria dos brasileiros era a do meio-dia, de modo que sua
refeio noturna costumava ser mais leve; sanduches de carne e queijo eram opes comuns42. Outros
alimentos congelados e resfriados, como nuggets de frango, salsichas e pizzas, eram populares entre
todos os consumidores, principalmente as crianas43. As carnes, em especial, eram um elemento
importante da dieta brasileira em pratos tradicionais, churrascos e como refeies rpidas. Segundo
projees, at 2015 o consumo de aves deveria crescer 22% (para 9,8 milhes de toneladas), o de
sunos, 14% (para 2,9 milhes de toneladas) e o de bovinos, 11% (para 8,4 milhes de toneladas)44.
Reagindo a isto, as empresas do setor de alimentos estavam lanando mais produtos premium base
de carne, principalmente frios e embutidos45. Embora a demanda por laticnios fosse tradicionalmente
baixa, esperava-se crescimento medida que a renda pessoal aumentasse e a expanso da indstria
domstica de laticnios oferecesse ao consumidor acesso mais fcil aos seus produtos46.
As marcas eram importantes para o consumidor brasileiro; produtos de marca prpria tinham
pouco apelo. A maioria das grandes lojas oferece produtos de marca prpria, mas isso no chega a
5% da oferta de produtos, apontou um executivo da BRF. Ele acrescentou que at mesmo
consumidores de baixa renda concentram-se nas marcas: Quando no se tem muito dinheiro,
preciso tomar boas decises de compra. No se pode dar ao luxo de cometer erros. Ento, no Brasil, as
marcas so muito importantes. Os consumidores confiam nas suas marcas prediletas e so fiis a elas.

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O Setor de Alimentos Processados Congelados e Refrigerados


O setor brasileiro de processamento de alimentos e bebidas gerou receitas de R$291,6 bilhes em
2009 (dos quais R$246,6 bilhes referiam-se a alimentos). Embora as exportaes estivessem crescendo,
a demanda interna respondia por cerca de 77% da receita, gerada predominantemente atravs do
varejo de alimentos, ou seja, supermercados e mercearias47. Os alimentos processados congelados e
refrigerados respondiam por uma pequena fatia do total do setor de alimentos, com vendas previstas
de R$3,7 bilhes e R$2 bilhes em 2010, respectivamente48 (ver dados de faturamento nos Anexos 12 e
13). Entre os principais concorrentes internos da BRF estavam a Marfrig, em alimentos refrigerados e
congelados, e a JBS em produtos bovinos (ver maiores informaes sobre os competidores no
Apndice A). As grandes multinacionais detinham pequenas participaes de mercado no Brasil (cerca
de 3% das vendas de alimentos congelados em 2009), ao passo que varejistas internacionais, como
Carrefour e Wal-Mart, competiam com a oferta de produtos de marca prpria, responsveis,
respectivamente, por 0,9% e 0,3% das vendas de alimentos processados sales em 200949.

A Oportunidade Internacional
Com a restrio ao crescimento domstico da BRF, Fay e sua equipe de gesto procuravam por
oportunidades internacionais de venda de produtos base de protena e processados, especialmente
em pases em desenvolvimento com classes mdias grandes e crescentes. Em vez de simplesmente
exportar commodities e bens de baixo valor agregado para clientes no exterior, a BRF queria mover-se a
jusante na cadeia de valor, estabelecendo operaes locais de produo, distribuio e marketing em
mercados internacionais. A empresa usaria o Brasil como principal fonte de matrias-primas, mas
tambm queria estabelecer polos regionais de suprimentos.
Ao considerar os mercados para expanso, a equipe da BRF concordava a respeito de diversos
critrios: os pases de destino deveriam estar sujeitos a limites da oferta interna de alimentos; estar
abertos a exportaes brasileiras, de modo que a BRF pudesse usar o Brasil como polo de suprimentos;
e ser dotados de condies sanitrias suficientes (ou do potencial para as criar) para proteger a
segurana alimentar e garnatir que os mercados prximos aceitassem suas exportaes. Reconheciam
que, ao contrrio do que se dava no Brasil, a BRF no seria capaz de controlar toda a sua cadeia de
suprimentos pelo menos, no no curto prazo. Entretanto, um ambiente que a BRF pudesse cultivar
como polo de suprimentos era prefervel. Uma cadeia fria estabelecida seria ideal, mas no essencial; a
BRF poderia focar em produtos estveis e considerar a construo de uma capacidade prpria para a
cadeia fria, como fazia no Brasil. Ademais, a equipe acreditava que a experincia da BRF nas reas
rurais do Norte do Brasil, onde a cadeia fria era menos desenvolvida, poderia trazer lies a respeito
de distribuio e mix de produtos que poderiam ser aplicadas a regies rurais de outros mercados.
A empresa tambm estava ciente das tendncias alimentares dos mercados emergentes. O
consumo de carne per capita no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa era muito maior do que o da
frica e outras regies em desenvolvimento. Isto era um desafio, mas ao mesmo tempo uma
oportunidade para alavancar a percia em marketing da BRF para moldar hbitos de consumo. Alm
disso, o baixo consumo de carne provavelmente se devia, pelo menos em parte, a sistemas de
produo inseguros ou de pequenas escala. Estabelecidos os sistemas apropriados, h motivos para
crer que o consumo de protena em reas emergentes ir crescer significativamente nos prximos 50

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anos e a BRF deve estar posicionada para capitalizar sobre isso, disse Leopoldo Saboya, vice
presidente financeiro, administrativo e de relaes com investidores.
Se a BRF visasse a frica, iria inicialmente usar Dubai como base para ter acesso ao Norte da
frica. A frica do Sul seria sua base para os mercados subsarianos. Algumas das dificuldades
naturais que inibiam o desenvolvimento agrcola na frica eram parecidas com as que afetavam o
Brasil antes da dcada de 1980, sugerindo que as inovaes que transformaram o setor agropecurio
brasileiro poderiam ser transferidas para a frica50. Contudo, a BRF estava preocupada com a
possibilidade de que seus menores price-points possveis ainda fossem elevados demais para a maioria
dos consumidores africanos.
No Oriente Mdio, a BRF iria explorar oportunidades no Iraque, Kuwait e Ir. Em mercados
como a Arbia Saudita e os Emirados rabes Unidos, a BRF tinha um longo histrico, uma rede
distribuio bem estabelecida e forte reconhecimento de marca. Mas as restries alimentares podiam
reduzir o espectro de produtos que a BRF seria capaz de vender, enquanto a volatilidade social e
poltica criava maior risco operacional.
Por causa de sua proximidade e das semelhanas culturais, a Amrica Latina era uma opo
natural para expanso e a BRF j estava presente na Argentina. O Mxico era especialmente atraente
por ser um mercado crescente com uma grande classe mdia e por meio do qual as exportaes
brasileiras poderiam chegar aos Estados Unidos. Mas o Brasil no tinha com o Mxico as sinergias
culturais de que dispunha com outros pases latino-americanos. Ademais, a demanda por alimentos e
a oportunidade talvez fosse maior em outros mercados emergentes.
A oportunidade na sia, principalmente na China e na ndia, respectivamente o primeiro e o
segundo pases do mundo em populao, era potencialmente enorme. As tendncias demogrficas e
de consumo eram semelhantes s brasileiras, criando um mercado crescente para alimentos
processados e de convenincia. Muitos observadores previam que as necessidades alimentares da
China iriam logo compelir seu governo a buscar grandes parcerias com produtores de alimentos
dotados da escala necessria para atender o mercado chins (ver descries detalhadas de mercados
selecionados no Apndice B). A BRF acreditava que, em 2020, a China precisaria importar um quilo de
carne per capita por ano, mas no carne fresca. Como colocou um executivo, A China e a ndia no
podem se dar ao luxo da carne fresca.

Queremos Ser aqueles Caras


A Nestl no era a nica empresa que os executivos mencionavam como um possvel modelo
para a BRF. Danone, ConAgra (por causa de seu sucesso no setor de alimentos) e Hyundai e LG (por
causa da capacidade que demonstraram para se tornar marcas globais) tambm eram citadas mas
no a JBS, outra gigante brasileira dos alimentos. A estratgia da JBS completamente diferente,
explicou Curt Zimmermann, Diretor de informao. Eles so oportunistas e diversificam muito.
Compram empresas autnomas que nem sempre integram. Sua abordagem internacionalizao ter
presena em muitos mercados, mas no necessariamente com as mesmas plataformas e estratgias.
Ns, por outro lado, queremos ampliar nossa pegada global por meio da extenso dos nossos ativos
existentes nossos processos, nosso modelo de negcio, marcas, expertise para outras reas. E nos
concentramos exclusivamente em alimentos, acrescentou.

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Fay e sua equipe acreditavam que a qualidade do pessoal da BRF e sua capacidade de trabalhar
unidos seria a determinante do sucesso. O primeiro obstculo era integrar os empregados da Sadia e
da Perdigo um desafio para o qual no havia soluo imediata. Um executivo explicou: No h
como modelar a combinao da Sadia e da Perdigo. Podemos estabelecer sistemas para todos os
nossos processos de compras e distribuio, podemos modelar muitas coisas, mas no temos como
fazer isso com a fuso de duas rivais. Gilberto Orsato, diretor de recursos humanos , acrescentou: As
pessoas da Sadia se orgulham de vir da Sadia; e o mesmo se aplica Perdigo. Precisamos alinhar
nossa viso e criar o mesmo orgulho sob uma s empresa.
Outra questo central ligada a pessoal era construir uma equipe de capacidade global. Orsato
comentou:
O maior desafio do RH conseguir gente que pense de modo realmente global, que
compreenda diferentes mercados e possa agir com base nessa compreenso. Pode ser difcil at
mesmo se relacionar com as pessoas em novos mercados at mesmo em mercados remotos no
Brasil. Por isso, quando nos expandimos internacionalmente, no queremos apenas impor jeito
brasileiro ou o da BRF aos mercados locais. Precisaremos contar com uma equipe de gesto que
combine brasileiros que possam relacionar-se com a matriz e gente local que entenda o mercado
local.
Para atingir a meta de dobrar a receita at 2015, a equipe da BRF precisava se concentrar em
uma geografia internacional, ponderar suas opes de expanso por exemplo, escolher entre
construir do zero (greenfield) e aquisies; se estas ltimas, de que tipo? e construir uma equipe
capaz de executar a viso. Ao mesmo tempo, precisava cuidar do mercado interno: permanecer
sintonizada nas tendncias de consumo, reforar a fidelidade marca, capitalizar sobre o crescimento
do segmento de foodservice e expandir-se dentro dos limites das regras estabelecidas pelo CADE.
Fay estava ciente dessas questes ao finalizar seu pronunciamento. Enquanto se preparava para
o fazer por meio de videoconferncia aos 110 mil empregados da BRF, membros de sua equipe
executiva passavam pelo escritrio para oferecer palavras de apoio. Referindo-se ao potencial da BRF
para o sucesso internacional, Cabral observou: Temos a cincia, as ferramentas, para gerir
praticamente qualquer coisa. No pode ser muito mais complicado do que aqui. Saboya
compartilhava desse otimismo: Quando a gente viaja pelo mundo, no v empresas como a nossa
com a mesma escala, a mesma carteira, as mesmas margens. Ao ver isso tudo, ficamos confiantes na
adaptao de nossos processos e nosso negcio. Ele fez uma pausa e acrescentou: Mas tem uma
coisa que sempre me pergunto: Por que no h grandes empresas internacionais em nosso negcio o
negcio de alimentos processados refrigerados e congelados? No existe uma resposta clara, mas
acreditamos que a BRF tem tudo para se tornar essa empresa. Seria porque a oportunidade ainda no
estava amadurecida e a estratgia da BRF tinha falhas? Ou ser que nenhuma antes da BRF tinha sido
capaz de a explorar?

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Anexo 1

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R$ per US$ e Taxa de Cmbio Real Efetivaa, 1990-2011b

Fonte: Compilado pelos autores a partir de Economist Intelligence Unit, acessado em setembro de
2011.

A Taxa de Cmbio Real Efetiva uma cesta de moedas ponderada pelo peso comercial, convertida
em um ndice (1997=100) e ajustada em relao a movimentos relativos de preos.
a

As taxas de 2011 so estimadas.

Anexo 2
1985-2010

Investimento Interno Direto no Brasil (US$ bilhess) e Cresceimento Real do PIB (%),

Fonte: Compilado pelos autores a partir de Economist Intelligence Unit, acessado em setembro de
2011.

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Anexo 3

Logomarca da BRF

Fonte: Documentos da empresa.


Anexo 4

BRF, Demontrao de Resultados Consolidada, 2009 e 2010a (R$ mil)

Faturamento lquido
Custo de vendas
Resultado bruto
Receita (despesa) operacional
Vendas
Gerais e Administrativas
Outras receitas (despesas) operacionais
Participao patrimonial nos resultado de
subsidirias
Resultado operacional
Despesas financeiras
Receita financeira
Resultado antes de impostos e participao de
acionistas no-controladores
IR e contribuies sociais (despesa)
IR e contribuies sociais diferidos (despesa)
Resultado lquido
Atribuvel a:
Acionistas da BRF
Acionistas no-controladores
Mdia de aes em circulao ao fim do ano
(milhares) bsica
Lucro por ao bsico
Mdia de aes em circulao ao fim do ano
(milhares) diluda
Lucro por ao diludo

2010
22.681.253
(16.951.152)
5.730.101

2009
15.905.776
(12.728.866)
3.176.910

(3.523.073)
(332.882)
(393.901)
4.335

(2.577.052)
(222.221)
(302.798)
2.511

1.484.580
(1.363.317)
880.191
1.001.454

77.350
(1.262.566)
1.525.055
339.839

(130.551)
(65.907)
804.996

(80.232)
(141.016)
118.591

804.106
890
870.887.093

123.015
(4.424)
604.119.958

0,92
875.538.749

0,20
606.044.378

0,92

0,20

Fonte: Documentos da empresa.


a Ano fiscal encerrado em 31 de dezembro.

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Anexo 5

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Balano Patrimonial Consolidado, BRF, 2009 e 2010a (R$ mil)

Ativo
Ativo circulante
Caixa e equivalentes
Ttulos negociveis
Contas a receber, lq.
Juros a receber sobre o patrimnio acionrio
Estoques
Ativos biolgicos
Impostos a restituir
Ativos mantidos para venda
Outros ativos financeiros
Outros ativos circulantes
Total do ativo circulante
Ativo No-circulante
Ttulos negociveis
Contas a receber, lq.
Duplicatas
Impostos a restituir
IR diferido
Depsito judicial
Ativos biolgicos
A receber de coligadas
Outros ativos circulantes
Investimentos
Terrenos, imveis e equipamentos
Ativos intangveis
Total do ativo no-circulante
Passivo
Passivo circulante
Dvida de curto prazo
Debntures
Contas a pagar
Folha de pagamentos e encargos
Impostos a pagar
Juros sobre o capital prprio
Participao nos lucros de administradores e empregados
Dvidas com coligadas
Outros passivos financeiros
Proviso para processos tributrios, cveis e trabalhistas
Outros passivos junto a coligadas
Outros passivos circulantes
Total do passivo circulante
Passivo no-circulante
Dvida de longo prazo
Impostos e contribuies sociais a pagar
Proviso para processos tributrios, cveis e trabalhistas
IR diferido
Outros passivos junto a coligadas
Plano de benefcios dos empregados
Pagamentos em aes
Outros passivos no-circulantes
Total do passivo no-circulante
Patrimnio Lquido
Capital
Reservas de capital
Lucros em reserva
Lucros (prejuzos) retidos
Aes em tesouraria
Outras receitas abrangentes
Patrimnio lquido da matriz
Participao minoritria
Patrimnio lquido
Total do passivo e patrimnio lquido

2010

2009
2.310.643
863.806
2.565.029
2.135.809
900.681
695.892
62.245
98.596
219.429
9.852.130

1.898.240
2.345.529
2.140.701
2.255.497
865.527
745.591
47.891
27.586
351.377
10.677.939

377.653
6.950
93.136
767.407
2.487.612
234.085
377.684
223.301
17.494
9.066.831
4.247.264
17.889.417

676.681
12.808
92.620
653.074
2.426.412
135.885
391.192
149.167
17.200
8.874.186
4.276.463
17.705.688

2.227.713
2.059.196
387.358
210.832
193.098
111.345
82.164
65.138
349.540
5.686.384

3.200.562
2.089
1.902.368
341.134
183.635
92.629
75.445
87.088
91.349
379.931
6.359.230

4.975.226
64.175
1.053.740
1.635.677
274.498
1.265
424.064
8.428.645

5.853.459
5.951
940.259
1.456.425
249.728
522.916
9.028.738

12.460.471
69.353
1.064.688
(739)
35.194
13.628.967
7.551
13.636.518
27.751.547

12.461.756
62.767
727.688
(186.131)
(27.587)
(47.555)
12.990.938
4.721
12.995.659
28.383.627

Fonte: Documentos da empresa. a Ano fiscal encerrado em 31 de dezembro.

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Anexo 6

Cotao Semanal das Aes da BRF (R$), jan/2010-jul/2011 (encerrado em 11 de julho)

Fonte: Compilado pelos autores a partir de Capital IQ, acessado em julho de 2011.

Anexo 7
da fuso)

Unidades Industriais e Centros de Distribuio da BRF no Brasil (anterior aprovao

Fonte: Documentos da empresa.


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Anexo 8
2010

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Faturamento Lquido da BRF por Categoria de Produto (% do faturamento lquido),

Produtos
processados

Aves

Sunos/Bovinos

Outros
produtos
processados

Leite

Laticnios

Outros

37,2%

30,4%

10,6%

9,3%

7,0%

3,2%

2,4%

Fonte: Documentos da empresa.

Anexo 9
Participao de Empresas Selecionadas no Mercado Brasileiro de Alimentos
Processados Congelados, 2005-2009 (% do valor de varejo)
Empresa
BRF
Sadia
Perdigo
Laticnios Condessa Ltda
DaGranja Agroindustrial Ltda
Bonduelle do Brasil Comercial
Ltda
Seara Alimentos SA
Carrefour Comercio e Industria
Ltda
McCain do Brasil Alimentos Ltda
JBS SA
General Mills do Brasil Ltda
Totalsa

2005

2006

2007

2008

2009
57,4

31,0
23,0

28,6
22,9

30,6
22,2

31,6
22,9

2,1
1,7

2,0
1,6

1,8
1,8

1,8
1,5

2,3
1,8
1,5

1,3
0,5

1,4
0,6

1,3
0,9

1,3
0,8

1,0
0,9

1,0

0,9
0,3
3,8
100

0,7
0,7
3,7
100

0,7
0,7
3,2
100

0,7
0,6

4,2
100

100

Fonte: Adaptado de Frozen Processed Foods Brazil, Euromonitor International, setembro de 2010,
pgs. 5-6, www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011.
a

As participaes das empresas no somam 100% por causa da omisso de empresas selecionadas.

19
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513-P08

Brasil Foods

Anexo 10

Vendas Internas, Exportaes e Vendas Totais da BRF por Categoria, 2009-2010

Milhares de Toneladas
2010
2009
Variao %.

Vendas
MERCADO INTERNO:
Carnes
In natura
Aves
Sunos/bovinos
Elaborados/processados
(carnes)
Laticnios
Leite
Laticnios/sucos/outros
Outros processados
Produtos de soja/outros
Total
Processados

1.722
340
216
124

7
17
18
16

8.668
1.930
1.039
891

7.844
1.306
760
546

10
48
37
63

1.437

1.382

6.738

6.538

1.075
873
202
455
389
3.756
2.094

1.001
793
208
402
454
3.580
1.993

7
10
(3)
13
(14)
5
5

2.292
1.585
707
2.026
529
13.515
9.472

2.139
1.437
702
1.612
551
12.148
8.853

7
10
1
26
(4)
11
7

62

62

60

58

2.278
1.922
1.640
282

2.147
1.818
1.529
289

6
6
7
(2)

9.051
7.361
5.847
1.515

8.618
6.923
5.532
1.391

5
6
6
9

357

329

1.690

1.695

--

3
-3
18
6
2.306
378

4
2
2
18
8
2.177
348

(28)
(92)
45
4
(30)
6
8

20
1
19
91
4
9.166
1.799

22
12
10
120
29
8.789
1.825

(10)
(92)
96
(24)
(85)
4
(1)

38

38

40

42

4.115
2.322
1.895
427

3.869
2.158
1.745
413

6
8
9
3

17.719
9.291
6.886
2.406

16.463
8.229
6.292
1.937

42
13
9
24

1.793

1.711

8.428

8.234

1.078
873
205
473
395
6.062
2.472

1.005
795
210
420
462
5.757
2.341

7
10
(3)
13
(15)
5
6

2.311
1.585
726
2.117
533
22.681
11.271

2.161
1.450
711
1.732
580
20.937
10.677

7
9
2
22
(8)
8
6

41

41

50

51

% do total das vendas


TOTAL DAS VENDAS:
Carnes
In natura
Aves
Sunos/bovinos
Elaborados/processados
(carnes)
Laticnios
Leite
Laticnios/sucos/outros
Outros processados
Produtos de soja/outros
Total
Processados

R$ Milhes
2009
Variao %

1.837
400
255
145

% do total das vendas


EXPORTAES:
Carnes
In natura
Aves
Sunos/bovinos
Elaborados/processados
(carnes)
Laticnios
Leite
Laticnios/sucos/outros
Outros processados
Produtos de soja/outros
Total
Processados

2010

% do total das vendas

Fonte: Documentos da empresa.

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Brasil Foods

Anexo 11

513-P08

Categorias de Produtos da BRF nos Mercados Interno e de Exportao

Fonte: Documentos da empresa.


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513-P08

Brasil Foods

Anexo 12
milhes)

Vendas de Alimentos Processados Congelados Selecionados no Brasil, 2006-2011a (R$

2006
419,7
462,3
511,2
472,1
263,0
199,0
108,2
49,5

2007
485,3
529,0
541,6
498,1
282,9
198,8
110,5
56,1

2008
595,3
562,0
588,5
543,3
282,1
200,8
134,0
64,7

2009
671,6
673,9
640,9
525,3
325,9
215,0
143,1
73,3

2010
759,9
751,4
690,7
549,5
354,6
231,4
153,5
82,0

2011
836,7
809,2
721,5
576,8
368,4
237,3
164,6
86,1

37,4

28,3

32,3

38,5

42,9

46,1

2.568,1

2.767,8

3.040,9

3.347,8

3.658,0

3.889,2

Refeies prontas
Pizzas
Aves
Carne vermelha
Legumes
Padaria
Batatas
sobremesas
Peixes e frutos do
mar
Totalb

Fonte: Adaptado e compilado de Frozen Processed Foods Brazil, Euromonitor International,


setembro de 2010, pgs. 3, 8, www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011.
a

Dados estimados para 2011.

Os nmeros da tabela no chegam ao total por causa de arredondamentos e da omisso de


determinadas categorias.
b

Anexo 13
milhes)

Carne
Massa
Pizza
Saladas
Totaisb

Vendas de Alimentos Processados Refrigerados Selecionados no Brasil, 2006-2011a (R$

2006

2007

2008

2009

2010

2011

1.284,4
208,6
76,9
6,5
1.576,4

1.435,2
231,6
80,3
9,4
1.756,5

1.472,0
264,6
85,1
13,4
1.835,1

1.544,1
284,1
88,1
17,0
1.933,3

1.629,7
313,8
91,2
22,4
2.057,1

1.723,3
311,8
93,5
29,7
2.158,3

Fonte: Adaptado e compilado de Refrigerated Processed Foods Brazil, Euromonitor International,


setembro de 2010, pgs. 2-3, 6, www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011.
a

Dados estimados para 2011.

Os nmeros da tabela no chegam ao total por causa de arredondamentos.

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Brasil Foods

Apndice A

513-P08

Concorrentes Selecionados da BRF

Tyson Foods, Inc.


Em 2010, a americana Tyson Foods, que se encontrava em 93 lugar na lista Fortune 500,
registrou faturamento de $28,4 bilhes e resultado lquido de $780 milhes. A empresa, com 115 mil
empregados, era lder global em produtos base de carne e alimentos processados de valor agregado
base de carne. A carne bovina respondia por cerca de 40% das vendas da Tyson, o frango, por 34%,
sunos, por 16% e os alimentos preparados, por 10%. A cada semana, a Tyson processava 41 milhes
de frangos, 393 mil cabeas de sunos e 139 mil cabeas de bovinos. A Tyson exportava para mais de
100 pases, com faturamento total de exportaes de $3,2 bilhes em 2010. Os principais mercados de
exportao da empresa eram Canad, Amrica Central, China, UE, Japo, Mxico, Oriente Mdio,
Rssia, Coreia do Sul e Taiwan. Em 2010, a relao dvida/patrimnio lquido da Tyson era de 49,1%.

JBS S.A.
Uma das maiores concorrentes da Tyson em processamento de carnes, a brasileira JBS teve
faturamento de R$55,1 bilhes e resultado lquido de R$196 milhesa em 2010. A JBS era lder mundial
em produo e exportao de bovinos e empregava mais de 128 mil pessoas em todo o mundo. A
empresa tinha capacidade diria de abate de 86 mil cabeas de gado supino, 7,9 milhes de aves, 50
mil sunos e 24 mil ovinos. Ao contrrio da Tyson, cujo crescimento fora principalmente orgnico, a
JBS tornou-se uma grande processadora global de bovinos, sunos, aves e ovinos por meio de
aquisies. A carne bovina respondia por 64% das receitas da JBS, as aves, por 22% e os sunos, por 9%
(o restante vinha de outros produtos). Em 2009, a compra da Pilgrims Pride, uma produtora de aves
americana, fez da JBS a segunda maior processadora de aves do mundo. Em 2011, a JBS tinha 140
unidades de produo espalhadas pelo mundo, inclusive grandes operaes na China, Mxico, Rssia,
Paraguai e Uruguai. A JBS exportava para a frica, Mxico e Oriente Mdio, mas a maioria das
receitas vinha dos Estados Unidos e da Austrlia (73%) e da Amrica do Sul (24%). Em 2010, a JBS
tinha relao dvida total/patrimnio lquido de 106%.

Marfrig Alimentos S.A.


A brasileira Marfrig Alimentos teve faturamento lquido de R$15,9 bilhes e resultado lquido
de R$146,1 milhes em 2010. Com 90 mil empregados e 22 centros de distribuio regionais, a empresa
atendia mercados em 140 pases. A capacidade diria de processamento da Marfrig era suficiente para
31.700 bovinos, 10.400 sunos, 12.900 ovinos, 50 mil perus e 3,7 milhes de frangos. A carne bovina
respondeu por aproximadamente 31% das receitas lquidas da Marfrig em 2010, aves e sunos, por
30%, alimentos processados e preparados, por 28% e outros alimentos por cerca de 12%. Em seu
esforo de expanso internacional, a Marfrig adotou um estratgia de aquisies. De 2006 a 2010,
comprou unidades de processamento de carnes na Argentina, Brasil, Reino Unido, Uruguai e Estados
Unidos. A empresa tinha forte presena comercial na Austrlia, China, Frana, Malsia, Oriente
Mdio, Nova Zelndia, Tailndia, Coreia do Sul, Estados Unidos e Reino Unido. Em 2010, a Marfrig
extraiu 62% de sua receita total do mercado domstico e 38% de exportaes e subsidirias

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513-P08

Brasil Foods

internacionais. A Europa era seu maior mercado de exportao. Em 2010, a Marfrig tinha relao entre
dvida total e patrimnio lquido de 325,9%b.

Fonte: Tyson Foods, 2 de outubro de 2010 10-K (Springdale: Tyson Foods, 2010), http://phx.corporateir.net/External.File?item=UGFyZW50SUQ9NDA3ODk3fENoaWxkSUQ9NDE3NDE4fFR5cGU9MQ==
& =1; Thomson ONE Banker; Perfil da Tyson Foods, Inc., Hoovers Inc., www.hoovers.com; Relatrio
Anual
2010
da
JBS
SA
(So
Paulo:
JBS
SA,
2010),
http://mrm.comuniquese.com.br/arq/148/arq_148_219637.pdf; perfil da JBS S.A., Hoovers Inc., www.hoovers.com; site da JBS
website; Relatrio da Administrao de 2010 da Marfrig Alimentos, pgs. 5-6,
http://ir.marfrig.com.br/eng/ downloads/demonstracoes/RADM_ENG_2010_VFINAL.pdf; site do
Grupo Marfrig, http://ir.marfrig.com.br/eng/ grupomarfrig/perfil.asp; Erlatrio da Administrao de
2010 da Marfrig Alimentos; todos acessados em setembro-outubro de 2011.

a No inclui despesas extraordinrias e um pagamento efetuado a debenturistas em 2010.


b O patrimnio lquido no inclui R$2,5 bilhes em debntures conversveis.

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Brasil Foods

Apndice B
Selecionados

513-P08

Alimentos Processados Congelados e Refrigerados em Mercados Emergentes

China
Em 2010, os consumidores chineses compraram 2,1 milhes de toneladas de alimentos
processados congelados, com valor de vendas de aproximadamente RMB 37 bilhesa. Produtos
processados congelados base de carnes (inclusive pescados) responderam por aproximadamente
RMB 19 bilhes em vendas, ou 52% do total dos alimentos processados congelados. Produtos diversos
(bolinhos congelados e pes recheados) representaram mais 30% das vendas da categoria. As vendas
de aves congeladas foram de RMB 9,5 bilhes, as de pescados, de RMB 6,3 bilhes e as de carnes
vermelhas (principalmente cordeiro), de RMB 3,4 bilhes (409.200 toneladas, 251.800 toneladas e
94.400 toneladas por peso, respectivamente). Os produtos processados congelados base de aves mais
populares foram asinhas de frango (30% das vendas da categoria) e nuggets de frango (22,5%). Em
alimentos processados refrigerados, com vendas de cerca de RMB 74 bilhes em 2010
(aproximadamente 2 milhes de toneladas), predominaram os produtos base de carne (como
salsichas e presuntos), com vendas de RMB 73.3 bilhes (1,9 milho de toneladas). As refeies prontas
refrigeradas geraram RMB 988 milhes em vendas (43.200 toneladas).
A market share chinesa de alimentos processados congelados estava fragmentada entre um
grande nmero de empresas. Segundo a Euromonitor, apenas quatro empresas tinham participaes
individuais de mercado superiores a 3%. As 15 maiores empresas da china, juntas, detinham cerca de
40% do mercado de alimentos processados congelados. A nica empresa estrangeira entre estes 15 era
a General Mills, com participao de 2,7% no mercado de alimentos processados congelados. As
empresas domsticas tambm dominavam o mercado de alimentos processados refrigerados. O grupo
chins Shineway detinha 15,2% deste mercado; as 12 empresas seguintes, juntas, reuniam menos de
12%.
Assim como os fabricantes, a infraestrutura de cadeia fria da China tambm era fragmentada.
Em 2008, apenas 15% dos produtos perecveis foram transportados em veculos refrigerados, contra
90% em economias desenvolvidas. As instalaes de armazenagem a frio da China cobriam cerca de
25% da produo perecvel, frente a 80% a 90% nos pases desenvolvidos. Aproximadamente 90% dos
produtos base de carne e 80% dos produtos aquticos na China eram gerenciados sem logstica de
cadeia fria. Uma pesquisa levantou que 96% dos consumidores chineses estavam muito
preocupados com segurana alimentar. Assim, optavam por super e hipermercados em vez de
mercados tradicionais como fonte de 70% de seus alimentos refrigerados e 92% dos alimentos
congelados.
Estimava-se que a China iria precisar de $100 bilhes em investimentos na cadeia fria ao longo
da dcada a encerrar-se em 2019. Na falta de infraestrutura suficiente, o crescimento do valor das
vendas de alimentos processados congelados ficaria restrito a uma taxa de crescimento anual
composto (CAGR) projetada de 9,6% de 2010 a 2015. As vendas de alimentos processados refrigerados
tinham CAGR previsto de 12,4% de 2011 a 2016.

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513-P08

Brasil Foods

ndia
Em 2010, os indianos compraram 14.740 toneladas de alimentos processados congelados, com
valor de vendas de 2.5 bilhes de rpias(Rs)b. Aves, carne vermelha e pescados respondiam por cerca
de Rs 1 bilho, ou 41% do total de vendas de alimentos processados congelados. Os legumes
respondiam por Rs 1,1 bilho, quase 44% do total de venda de alimentos processados congelados. Na
categoria de carnes, as vendas de aves chegaram a to Rs 429 milhes, as de pescados, a Rs 384 milhes
e as de carne vermelha, a Rs 193 milhes (1.763 toneladas, 1.031 toneladas e 690 toneladas,
respectivamente). Se o consumo de alimentos processados congelados permanecia baixo na ndia, o de
alimentos processados refrigerados tinha ainda menos trao, por causa da menor disponibilidade e
dos preos mais altos do que os de alimentos processados congelados e frescos.
Com exceo da participao de mercado de 4,2% que detinha a produtora canadense de batatas
congeladas McCain Foods, As principais empresas de alimentos processados congelados empresas da
ndia eram todas de origem local. As trs maiores eram a Mother Dairy Fruit and Vegetable (20,8% das
vendas no varejo), a Al Kabeer Exports (16,5%) e a Venkys India (10,9%). Outras seis empresas, juntas,
detinham uma market share de 30%.
Esperava-se que as vendas (por valor) de alimentos processados congelados acelerassem de
2010 a 2015 a um CAGR de 11,6%. As vendas de aves deviam crescer a um CAGR de 11,4%, as de
carne vermelha, a 9,6% e as de pescados, a 8,8% no perodo. Mas a infraestrutura insuficiente de cadeia
fria da ndia provavelmente seria um empecilho realizao desse nvel de crescimento. At 30% dos
alimentos frescos produzidos na ndia se perdiam por falta de infraestrutura de cadeia fria. A
necessidade que os consumidores tinham de fornos convencionais e de microondas para preparar
alimentos congelados e refrigerados era outro fator limitador do crescimento.

frica do Sul
Na frica do Sul, em 2010, os consumidores no varejo compraram 102 mil toneladas de
alimentos processados congelados, com valor de vendas de 4,2 bilhes de Rands (R)c. Carne vermelha,
peixes e aves compreenderam 21% do peso total vendido e R1,1 bilho, ou 27% do valor total de
vendas. Pescados processados congelados tiveram vendas de R674 milhes, aves, de R281 milhes e
carne vermelha, de R181 milhes (12 mil toneladas, 5.900 toneladas e 4,200 toneladas,
respectivamente). Outras categorias importantes de alimentos processados congelados eram legumes
(vendas de R820 milhes) e refeies prontas (R965 milhes). Os produtos de protena dominavam a
categoria de alimentos processados refrigerados, que em 2010 teve vendas de R8.6 bilhes (cerca de
17% em e 63% em outras carnes, principalmente produtos sunos) e 96 mil toneladas por peso (12% de
pescados e 64% de outras carnes). Os alimentos processados refrigerados eram em geral percebidos
como sendo mais frescos e, por isso, obtinham um maior preo unitrio do que os congelados.
As principais empresas vendedores de alimentos processados congelados na frica do Sul eram
a McCain Foods (principalmente batatas; canadense), com market share de 21,8%, a Irvin & Johnson
(principalmente carnes, sul-africana), com 14,7%, e a Woolworths Holdings (varejista sul-africana, com
10,1%). Mais outo empresas, juntas, detinham outros 30% do mercado. Na rea de alimentos
processados refrigerados, a sul-africana Tiger Brands liderava com market share de 31%, seguida pela
Woolworths Holdings (19%) e pela Eskort Bacon Cooperative Ltd. (17%).

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Brasil Foods

513-P08

A infraestrutura de cadeia fria da frica do Sul estava entre as melhores da frica e inclua
instalaes de processamento e armazenagem de produtos qualificadas para exportaes para a UE,
embora o padro domstico de processamento, armazenagem e distribuio muitas vezes no se
equiparasse aos nveis europeus ou americanos. Por exemplo, temperaturas de processamento mais
elevadas do que as normais sobrecarregavam as instalaes de resfriamento e congelamento e
reduziam a qualidade, a segurana e a eficincia gerais.
O CAGR das vendas de alimentos processados congelados na in frica do Sul (pro valor) em
2005-2010 foi de 9,6%. Esperava-se menor crescimento das vendas em 2010-2015, contudo, a um CAGR
de 1%, com maior crescimento de aves (1,9%) entre as categorias de protena. Os padres de
crescimento dos alimentos processados refrigerados eram parecidos, com CAGR de 9,1% de 2006 a
2011 e queda prevista para 2,6% de 2011 a 2016.

Ir
Os consumidores iranianos compraram mais de 63.270 toneladas de alimentos processados
congelados em 2010, com vendas prximas de 6,5 trilhes de Riais (IRR)d. A demanda iraniana por
alimentos processados congelados ou refrigerados produtos era predominantemente de carnes e
pescados congelados; outras categorias, como frutas e legumes congelados ou refrigerados
apresentavam demanda mnima. Do total de vendas de alimentos processados congelados em 2010,
quase IRR5,2 trilhes corresponderam a carne vermelha, seguida de refeies prontas, com IRR522
bilhes. Peixes e frutos do mar superaram IRR434 bilhes, as aves, IRR238 bilhes e os legumes
atingiram IRR65 bilhes. Itens populares entre os alimentos processados congelados eram produtos
empanados base de peixe e frango, alm de hambrgueres de carne vermelha e de aves. As vendas
de alimentos processados refrigerados superaram as de alimentos processados congelados em 2010,
com IRR6,7 trilhes, apesar das vendas por volume serem metade das de alimentos congelados, com
37.800 toneladas. Tambm aqui predominam as carnes processadas, respondendo por todas as 37.800
toneladas em vendas de alimentos processados refrigerados identificadas pela Euromonitor.
Os consumidores iranianos hesitavam em aceitar alimentos congelados e refrigerados, em parte,
porque os alimentos frescos eram mais fceis de comprar (sendo que a maioria das famlias iranianas
fazia compras diariamente, no semanalmente), baratos e mais adequados aos gostos locais, uma vez
que a maioria das refeies era preparada diariamente a partir de ingredientes frescos. Alm disso, os
produtos congelados e refrigerados muitas vezes no eram oferecidos por lojas e mercados de bairro e
a publicidade desses produtos era pouca. A falta de transporte e armazenagem adequados tambm
prejudicava o acesso generalizado a alimentos congelados ou refrigerados. Isso era mais pronunciado
no setor de frutas e legumes do pas, onde, segundo um relatrio, os itens geralmente so
transportados em peruas, caminhes e, s vezes, veculos refrigerados.
O mercado de alimentos processados congelados do Ir era dominado por empresas locais e
altamente concentrado, com cinco empresas respondendo por mais de 80% das vendas totais em 2009.
Empresas internacionais avanavam lentamente o Carrefour chegou ao Ir em 2009 , mas o governo
nacional criava condies favorveis para os produtores domsticos, num esforo concebido, segundo
a Euromonitor, para reduzir a dependncia do comrcio exterior com parte do programa de
autossuficincia.

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Apesar desses desafios, as vendas de alimentos congelados e refrigerados estavam aumentando.


Enquanto foram vendidas apenas 28 mil toneladas de carne vermelha processada congelada no Ir em
2005, o nmero cresceu para 44 mil toneladas em 2010 e, segundo projees, deveria superar 70 mil
toneladas em 2015. As vendas totais (por valor) de alimentos processados congelados deviam crescer a
um CAGR de 8% entre 2010 e 2015, enquanto para os alimentos processados refrigerados se previa
CAGR de vendas de 9% no mesmo perodo. Segundo a Euromonitor, o crescimento se devia a um
deslocamento em direo a estilos de vida ocidentais, inclusive hbitos alimentares, especialmente
entre a gerao mais jovem e abastada.

Fonte: Euromonitor International, Frozen Processed FoodChina, setembro de 2010, pgs. 3-10 e
Chilled Processed Food in China, outubro de 2011, pgs. 3-10; Zhiyong Pei, Chinas Cold Chain
LogisticsThe View from Beijing, U.S. Department of Agriculture Foreign Agricultural Service
GAIN
Report
CH9405,
30
de
maro
de
,
2009,
pgs.
3-5,
www.fas.usda.gov/gainfiles/200903/146347650.pdf; Euromonitor International, Frozen Processed
FoodIndia, setembro de 2010, pgs. 4-8 e Chilled Processed Food in India, dezembro de 2011,
pgs. 2-3; India Cold Chain Industry Still in Cold Storage, CommodityOnline, 25 de dezembro de
2010,
www.commodityonline.com/news/India-cold-chain-industry-still-in-cold-storage-34961-31.html; Luisa Cheshire, India Seeks to Improve Cold-Chain Infrastructure, Fruitnet.com, 21 de junho
de 2011, www.fruitnet.com/content.aspx?cid=11051; Euromonitor International, Frozen Processed
FoodSouth Africa, outubro de 2010, pgs. 3-10 e Chilled Processed Food in South Africa,
novembro de 2011, pgs. 3-10; World Food Logistics Organization, The Integrated Cold Chain in
Southern Africa: Assessment Report and Recommendations, (Alexandria, Virginia: World Food
Logistics Organization, 2005), pgs. 16-17, www.lsuagcenter.com/NR/rdonlyres/40087E79-3249-4CE8B66A-9DFB313CA515/27743/SouthernAfrica
AssessmentReportTheIntegratedColdCha.pdf;
Euromonitor International, Frozen Processed FoodIran, novembro de 2010, pgs. 1-6 e Chilled
Processed FoodIran, novembro de 2010, pgs. 1-3; Dr. Reza Moghaddasi, Mehrbanian Elaheh, e
Shervin Shariati, Islamic Republic of Iran, pgs. 164-168 in Postharvest Management of Fruits and
Vegetables in the Asia-Pacific Region, the Food and Agriculture Organization of the United Nations e
Asian Productivity Association, 2006, http://www.apo-tokyo.org/00e-books/AG-18_PostHarvest/AG18_PostHarvest.pdf, pg. 166; todos acessados em agosto-outubro de 2011. Converses obtidas em
www.oanda.com.

A taxa mdia de cmbio Yuan Renminbi : US$ em 2010 era de 6,8 : 1.

A taxa mdia de cmbio Rpia : US$ em 2010 era de 45,7 : 1.

A taxa mdia de cmbio Rand : US$ em 2010 era de 7,3 : 1.

A taxa mdia de cmbio Rial : US$ em 2010 era de 9.922,7 : 1.

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Notas
1 BRF Brasil Foods SA, via Hoovers, Inc., www.hoovers.com, acessado em setembro de
2011.
2 Luciana Lopez e Silvio Cascione, Brazil economy surges in 2010; growth seen cooling, site da
Reuters, March 3, 2010, http://www.reuters.com/article/2011/03/03/us-brazil-economyidUSTRE7222QZ20110303, acessado em outubro de 2011.
3 Mdia calculada pelos autores do case usando dados da Economist Intelligence Unit, Country
Data, acessado em setembro de 2011.
4 Lopez e Cascione, Brazil economy surges in 2010; growth seen cooling; e For Brazil, Its
Finally Tomorrow, The Wall Street Journal online, 29 de maro de 2010, http://online.wsj.com/article/
SB10001424052748704743404575127913634823670.html, acessado em outubro de 2011.
5 Lopez e Cascione, Brazil economy surges in 2010; growth seen cooling.
6 Simon Romero, Foreigners Follow Money to Booming Brazil, Land of $35 Martini, New York
Times, 12 de agosto de 2011,
http://www.nytimes.com/2011/08/13/world/americas/13brazil.html?_r=1&ref=brazil, acessado em
outubro de 2011.
7 Romero, Foreigners Follow Money to Booming Brazil, Land of $35 Martini.
8 Tom Phillips, High above Sao Paulos choked streets, the rich cruise a new highway, The
Guardian, 19 de junho de 2008, http://www.guardian.co.uk/world/2008/jun/20/brazil, acessado em
outubro de 2011.
9 Romero, Foreigners Follow Money to Booming Brazil, Land of $35 Martini.
10 The Miracle of the Cerrado, The Economist, 26 de agosto de 2010,
http://www.economist.com/node/16886442, acessado em agosto de 2011.
11 Ibid.
12 Agrcola Policy Reform no Brasil, Organisation for Economic Co-operations and
Development Policy Brief, outubro de 2005, site da OECD,
http://www.oecd.org/dataoecd/3/52/35543248.pdf, acessado em outubro de 2011.
13 The Miracle of the Cerrado, The Economist.
14 Agrcola Policy Reform no Brasil, Organisation for Economic Co-operations and
Development Policy Brief.
15 The Miracle of the Cerrado, The Economist.
16 How to feed the world, The Economist, 26 de agosto de 2010,
http://www.economist.com/node/16889019, acessado em outubro de 2011.
17 The Miracle of the Cerrado, The Economist.
18 Ibid.
19 Ibid.

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20 Ibid.
21 Perdigo SA, Funding Universe, http://www.fundinguniverse.com/empresahistories/Perdigo-SA-Company-History.html, acessado em setembro de 2011.
22 Sadia SA, Funding Universe, http://www.fundinguniverse.com/empresa-histories/SadiaSA-Company-History.html, acessado em setembro de 2011.
23 Ibid.
24 Sadia and Perdigo end partnership, Gazeta Mercantil, 30 de outubro de 2002, via Factiva,
acessado em agosto de 2011.
25 Sadia, Perdigo to Undo International Joint Venture, AE Brazil, 24 de setembro de 2002, via
Factiva, acessado em agosto de 2011.
26 Marriage broken between Sadia and Perdigo, Gazeta Mercantil, 30 de outubro de 2002, via
Factiva, acessado em setembro de 2011.
27 Brazil Perdigo Shareholders Reject New Sadia Bid, Dow Jones International News, 21 de
julho de 2006, via Factiva, acessado em setembro de 2011.
28 Carlos Caminada, Brazilian Poultry Processor Perdigo Takes Over Sadia (UPDATE 5),
Bloomberg.com, 29 de maio de 2009,
http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=akV4uxmad.dE&refer=news, acessado
em setembro de 2011.
29 Caminada, Brazilian Poultry Processor Perdigo Takes Over Sadia (UPDATE 5); e
UPDATE 2-Brasil Foods merger in doubt, shares fall, Reuters, 8 de junho de 2011,
http://www.reuters.com/article/2011/06/ 08/brasilfoods-idUSN0826741820110608, acessado em
setembro de 2011.
30 Too little, too late, The Economist, 9 de julho de 2011, via Factiva, acessado em julho de 2011.
31 Ibid.
32 UPDATE 2-Brasil Foods merger in doubt, shares fall, Reuters.
33 Too little, too late, The Economist.
34 UPDATE 2-Brasil Foods merger in doubt, shares fall, Reuters.
35 Paulo Winterstein, BRF Brasil Foods Deal Passes with Restrictions, The Wall Street Journal
online, 14 de julho de 2011, via Factiva, acessado em julho de 2011.
36 Ibid.
37 Ibid.
38 Frozen processed foods Brazil, Euromonitor International, setembro de 2010, pg. 5,
www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011; e Chilled processed foods Brazil, Euromonitor
International, setembro de 2010, pg. 4, www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011.
39 The World Factbook: Brazil, Central Intelligence Agency,
https://www.cia.gov/library/publications/ the-world-factbook/geos/br.html, acessado em julho de
2011.
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2014 to November 2014.

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40 Katty Corrente, Agricultural Assistant, and Fred Giles, Director, Agricultural Trade Office,
So Paulo, Brazil. Food Processing Ingredients, United States Department of Agriculture, Global
Agricultural Information Network, 14 de dezembro,
http://gain.fas.usda.gov/Recent%20GAIN%20Publications/
Food%20Processing%20Ingredients_Sao%20Paulo%20ATO_Brazil_12-14-2010.pdf, acessado em agosto
de 2011.
41 Brazil Agribusiness Report Q2 2011, Business Monitor International, maro de 2011,
ABI/INFORM via ProQuest, pg. 67, acessado em agosto de 2011.
42 Chilled processed foods Brazil, Euromonitor International, setembro de 2010, pg. 1,
www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011.
43 Frozen processed foods Brazil, Euromonitor International, setembro de 2010, pg. 1,
www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011
44 Brazil Agribusiness Report Q2 2011, Business Monitor International, maro de 2011,
ABI/INFORM via ProQuest, pgs. 14-15 acessado em agosto de 2011.
45 Chilled processed foods Brazil, Euromonitor International, setembro de 2010, pg. 1.
46 Brazil Agribusiness Report Q2 2011, Business Monitor International, maro de 2011, pg. 33.
47 Corrente, Brazil. Food Processing Ingredients.
48 Frozen processed foods Brazil, Euromonitor International, setembro de 2010, pg. 1; e
Chilled processed foods Brazil, Euromonitor International, setembro de 2010, pg. 1.
49 Frozen processed foods Brazil, Euromonitor International, setembro de 2010, pgs. 1-2, 5-6.
50 The Miracle of the Cerrado, The Economist.

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