JUST IN TIME

El JIT es un sistema de gestin de inventarios que se desarroll en Japn en

los aos 1980 con el fabricante de automviles, Toyota, como la estrella de
este proceso productivo. No tard mucho verlo extendido en Japn y, como en
esos tiempos las grandes empresas tenan mucha competencia y muchos
gastos y la necesidad de reducir estos, estas prcticas se extendieron
rpidamente ms lejos.
Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la fabricacin
est en sus niveles mnimos, es importante estar muy organizado para
evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o
suministros para completar el paso productivo.
Los sistemas de produccin conocidos como JIT (Just In Time, Justo a
tiempo) han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As,
despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron
a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo
centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se
haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales
de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas.
Sin embargo, ms tarde qued demostrado que si bien la puesta en prctica de
los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JI T
requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como
requisito
imprescindible
una
forma
de
sociedad
especfica.
En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de
tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en
nuestro
pas.
Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del JIT surgen
en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso
de capacidad de los fabricantes de acero permita entregas muy rpidas a los
constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situacin
haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con
mayor frecuencia, con lo que se consegua reducir sustancialmente los
inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita)
se extendi a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores
entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus
operaciones internas.

CONCEPTO
La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se
requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos
del
sistema.
El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene
implicaciones en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos
para la planificacin y el control de la produccin, incide en muchos otros
aspectos de los sistemas de fabricacin, como son, entre otros, el diseo de
producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.
Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podra ser:
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan.
As, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminacin del
despilfarro; es decir, en la bsqueda de problemas y en el anlisis de
soluciones para la supresin de actividades innecesarias y sus consecuencias,
como son:
CARACTERSTICAS PRINCIPALES
Objetivos:

sobreproduccin (fabricar ms productos de los requeridos)

operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos

diseos de productos o procesos)

desplazamientos (de personal y de material)

Inventarios, averas, tiempos de espera, etctera.

Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

El concepto de eliminacin del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales

de la filosofa JIT:

El enfoque proactivo, que consiste en la bsqueda de problemas antes de

que sus consecuencias se manifiesten espontneamente. Dicho enfoque se
refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las reas del
sistema productivo.

la desagregacin del objetivo generalde la filosofa jit en objetivos que

afectan a todos los aspectos de la produccin, y que dan lugar a diversas
formas de actuacin recogidas en las tcnicas de produccin jit.
METODOLOGIA
lneas
de
modelos
mezclados
segn esta configuracin, la fabricacin de distintos artculos se realiza en
una sola lnea, en vez de utilizar varias lneas especializadas. de esta
forma, cualquier puesto de trabajo de una lnea debe estar preparado para
trabajar, consecutivamente, con unidades de diferentes artculos.
lneas de fabricacin en forma de u: fabricacin celular
en su intento de simplificar la fbrica, el enfoque jit propone organizarla de
modo
que
se
simplifiquen
los
flujos
de
material.
para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de
trabajadores, la disposicin que se ha mostrado ms adecuada es distribuir
los equipos de las lneas secundarias en forma de u, donde el comienzo y el
final de la lnea estn juntos.

Nivelado
de
la
produccin
El mtodo que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la produccin a la
demanda se denomina nivelado de la produccin, y su objetivo es reducir las
fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto.
El nivelado de la produccin consiste en determinar el volumen diario de

produccin, de forma que se mantenga aproximadamente constante.

Sistemas
de
informacin
PULL
Los sistemas tradicionales de produccin se caracterizan por la utilizacin de
sistemas de produccin tipo push (o de empuje). Esta forma de produccin
genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las rdenes de
aprovisionamiento y produccin, que se controlan mediante un sistema de
informacin
centralizado.
As, la finalizacin de dichas rdenes desencadena el lanzamiento de los
correspondientes procesos posteriores.

Como contraposicin a estos sistemas de informacin, en los sistemas JIT se

utilizan sistemas de informacin pull (o de arrastre). En un sistema pull el
consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposicin por
el proceso precedente, con lo que nicamente se reemplaza el material
consumido
por
el
proceso
posterior.
En los sistemas de produccin JIT este sistema de seales ms difundido es el
de las tarjetas Kanban.

Sistemas
de
aprovisionamiento
JIT
Las caractersticas de los sistemas productivos JIT obligan a los
suministradores de materias primas y componentes a programas con entregas
muy exigentes.Para que se puedan cumplir estos programas, a veces con
varias entregas diarias, es necesario que los suministradores de material sean
considerados como parte del sistema de produccin, y que se establezca un
trato de cooperacin que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a
ello, la calidad concertada entre el fabricante y los proveedores es una prctica
muy
difundida
en
los
sistemas
de
produccin
JIT.
Otras
tcnicas
Otras tcnicas de produccin JIT a destacar se citan a continuacin:
Sistemas de Aseguramiento de la Calidad: Gestin de la Calidad Total

Mantenimiento
Reduccin de los tiempos
Polivalencia
de
Aprovechamiento
de
las

Productivo
Total
de preparacin (sistema SMED)
los
trabajadores
ideas
de
los
trabajadores

VENTAJAS DEL JUST-IN-TIME

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la

lnea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios
ms altos, costos de compras, de financiacin de las compras y de
almacenaje.

Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.

Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los

suministradores.

Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del

ao, que permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer
mejores precios.

El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.

DESVENTAJAS DEL JUST-IN-TIME

Por otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus inconvenientes, que
incluyen los siguientes:

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de

suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea
productiva e impactar los gastos negativamente.

Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras

son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el
suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

En sus inicios, la idea de JIT era conseguir que los suministradores

mantengan los inventarios de sus componentes, financindolos ellos, con
el objetivo de que mi empresa no tenga que hacerlo y, cuando necesitaba algo,
peda slo lo que necesitaba en ese momento y me lo enviaban.

No tard mucho en expandirse la prctica y los suministradores actuaban de la

misma forma, es decir, que todo el proceso de produccin, toda la la cadena de
suministro, mantena al mnimo sus existencias. Esto forz un sistema mucho
ms eficiente y con rpida respuesta, para no tener que suspender el proceso
productivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Haba que ser
eficientes o suspendas la lnea productiva, con sus correspondientes
aumentos de gastos.
El proceso JIT que inici su vida en los distintos pasos del proceso productivo,
se extendi a los productos finales, limitando los inventarios de productos
finales y, en algunos casos, consiguiendo que los clientes compren sobre plan
o sobre catlogo.

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls ) es un sistema de

organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin
conocido comomtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a
acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino
sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera:
producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan,
en el momento en que se necesitan.

Logo de Toyota.
La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de
gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso
de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos.
En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta
evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de
queeliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como:
"cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales,
partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al
producto" (Suzaki, 1985).

Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn

borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente
modo:
"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A
medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente
movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender
cmo finalmente las piezas terminaron encajando...".
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas
dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos
que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el
mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese
momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales
como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no
japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado que, si bien la puesta en
prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin
JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como
requisito imprescindible una forma de sociedad especfica.
Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos
70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos
80. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin
de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese
pas.
Fundamentos del proceso[editar]
Recursos flexibles[editar]
La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores
verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser
ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observ que los
ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban eran
muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo
mientras la mquina realizaba su funcin.
Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para
facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en
forma de L. Al aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de
cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el
principio y el final de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran
del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba
cada operario se fue ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar
a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto
programas de rotacin de puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar

modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran

las mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido.
Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera
necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados
estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los
desplazamientos de los empleados, as como la dificultad de adaptacin de las
mquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras
mquinas estuvieran disponibles.
Distribucin en planta celular[editar]
Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma
similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la
maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en
forma de U. El trabajo se desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras
los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las clulas se
distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos, y
permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen de
produccin puedan ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como
en cada clula se elaboran artculos similares, el tiempo de adaptacin de las
mquinas es pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede disminuir.Sistema "Pull" o "de arranque"[editar]
Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas,
particularmente las automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin,
entrega de materiales, partes con la elaboracin de ensamblados parciales y
las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se
han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin. La
respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema pull o de
arranque.
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que
caracteriza al tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se
elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las
estaciones de trabajo, cada una de las cuales empuja posteriormente el
trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull
los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los
materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando
se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el
momento de comenzar a producir para reemplazar la produccin retirada por la
siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin
previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el
defecto en la produccin. Se produce solo lo necesario, entendiendo como tal

no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores

demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider
necesario establecer un mecanismo de formalizacin, denominado sistema de
Produccin en pequeos lotes[editar]
Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un
lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia
entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno
entre estaciones. Por otro, la reduccin de los niveles de inventario hace que
los procesos se vuelvan ms interdependientes, lo que permite detectar y
resolver rpidamente los problemas.
Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de
entrega[editar]
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se
conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de
produccin. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce
el tiempo de terminacin (lead time) de un producto, el cual est integrado
por cuatro componentes:

El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas,

simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o
eliminando la necesidad de desplazar materiales.

El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la

produccin e instalando ms capacidad.

El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran

cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin
constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT.

El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el

tamao de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los

operarios.
Minimizar el stock[editar]
Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los
proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida
los costes de almacenamiento (inventario).
Tolerancia cero a errores[editar]

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los
defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene
entregas tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT
Mejora continua[editar]
La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el
desperdicio y simplificar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de
prueba y error. El ltimo de los elementos que lo caracteriza, la mejora
continua, es el ms definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que
persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de
adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la
produccin ajustada es un sistema que se encuentra en una situacin de
permanente evolucin, esto es, de mejora continua.
Algunos de los elementos de esta mejora continua son:

Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen
en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas
se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadores sean ms
conscientes de su ambiente de trabajo. La visib intiles se eliminan y se
asignan ubicaciones fijas para los objetos tiles (materiales, partes o
herramientas), y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente
los equipos y herramientas, as como el propio espacio en que se desarrolla
el trabajo y su funcin.

Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos

simples que previenen la ocurrencia de problemas. As, las mquinas que
se detienen automticamente despus de producir un nmero establecido
de unidades, o los sensores que impiden introducir demasiados artculos en
un embalaje, son ejemplos de poka-yoke.

Implicacin total de los empleados: la mejora continua no es una

cuestin que pueda dejarse en manos de un departamento o de un comit
de expertos. Para lograrla, es precisa la implicacin total de los empleados.
La esencia misma del xito de un sistema JIT reside en la predisposicin de
los trabajadores a sealar los problemas de calidad, a detener la
produccin cuando sea preciso, y para aportar ideas de mejora, analizar los
procesos, realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo.
Para lograr niveles elevados de participacin, las empresas deben adaptar
su cultura corporativa y crear expectativas respecto a la implicacin. Esto
requiere formar a los empleados en tcnicas para resolver los problemas, y

darles la oportunidad de ponerlas en prctica. Es preciso, si no se quiere

que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporcin importante de las
ideas que se aportan.
Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de
utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:

Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en

positivo, no en negativo. Las excusas no valen.

Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfeccin a la primera.

Las pequeas mejoras son la base de las grandes. Actuar y despus
valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten.

Pensar, no adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los problemas

cuantas veces sea necesario.

Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas

puede superar al conocimiento de un solo individuo.

Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por satisfecho.

Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.