20 Questions Strategie Planification

20 Questions
que les administrateurs dorganismes

sans but lucratif devraient poser
sur la stratgie et la planification

Hugh Lindsay,
FCA, PAA
Comment utiliser le prsent document

Chaque cahier de la collection 20 questions se veut une introduction concise et accessible un sujet dintrt pour les administrateurs. Lutilisation de
questions tient compte du rle de surveillance des administrateurs, qui comprend le fait de poser beaucoup de questions. Chaque question est accompagne de
brves explications contextuelles et de quelques pratiques recommandes.
Les questions sont conues pour intresser lensemble des organismes sans but lucratif. Les rponses ou les commentaires daccompagnement rsument les
considrations actuelles sur les problmes et les pratiques de gouvernance des organismes sans but lucratif. Il existe de nombreux points de vue sur la meilleure
manire de gouverner et de grer un organisme sans but lucratif ainsi que plusieurs modles de gouvernance. Le prsent document dcrit les principes gnraux
qui sappliquent la plupart des situations. Si lapproche de votre organisme est diffrente, vous tes encourag lvaluer en vous demandant si elle rpond
valablement la question.
la suite des commentaires, on trouve des pratiques recommandes que les administrateurs peuvent utiliser pour valuer leur comprhension de lorganisation
et susciter dautres questions sils ne sont pas entirement satisfaits des rponses. Les pratiques recommandes reprsentent des aspirations et non des normes
absolues devant tre atteintes immdiatement.
Les administrateurs provenant dentreprises but lucratif constateront que leur exprience, bien que souvent utile, ne permet pas toujours dapporter les
meilleures rponses dans le contexte des OSBL. LAnnexe 1 prsente une comparaison de la gouvernance dans le secteur des entreprises et celui des organismes
sans but lucratif.
Les lecteurs qui veulent obtenir plus de renseignements sur des sujets particuliers peuvent se reporter la section Pour de plus amples informations. La
plupart des publications de la collection 20 Questions de lICCA lintention des administrateurs ont t rdiges lintention de conseils dadministration
de socits mais elles sont pertinentes pour les conseils dorganismes sans but lucratif.
Auteur
Hugh Lindsay, FCA, PAA
Projet dirig par
Beth Deazeley, LL.B., Directrice de projets, Gestion des risques et gouvernance, ICCA
20 Questions
que les administrateurs dorganismes sans but lucratif devraient poser
Catalogage avant publication de Bibliothque et Archives Canada

Lindsay, Hugh, 194120 questions que les administrateurs dorganismes sans but lucratif devraient
poser sur la stratgie et la planification / Hugh Lindsay.
Traduction de : 20 questions directors of not-for-profit organizations should ask
about strategy and planning.
Comprend des rfrences bibliographiques.
ISBN 978-1-55385-332-9
1.Associations sans but lucratif--Gestion. 2.Planification stratgique.
3.Conseils dadministration. I.Institut canadien des comptables agrs
II.Titre. III.Titre :Vingt questions que les administrateurs dorganismes
sans but lucratif devraient poser sur la stratgie et la planification.
HD30.28.L4614 2008
658.4012
Tous droits rservs 2008

LInstitut Canadien des Comptables Agrs
277, rue Wellington Ouest
Toronto (Ontario) M5V 3H2
Imprim au Canada
Available in English
C2008-902168-1
Prface
Le Conseil sur la gestion des risques et la gouvernance (CGRG) de lInstitut
Canadien des Comptables Agrs (ICCA) a labor le prsent cahier
dinformation afin daider les membres des conseils dadministration dorganismes
sans but lucratif comprendre leur responsabilit lgard de la stratgie, de la
planification et de ltablissement des budgets. Le document vise principalement
aider les administrateurs des OSBL comprendre :
le rle du conseil en ce qui a trait llaboration et lapprobation des
stratgies, des plans et des budgets;
les raisons qui sous-tendent la planification et ltablissement des budgets;
le processus habituel dtablissement et dapprobation des stratgies, des plans
et des budgets.
Les organismes sans but lucratif sont trs diversifis et vont de petits groupes
composs entirement de bnvoles de grandes entreprises complexes. Le
prsent document a t rdig principalement lintention des organismes
comptant un directeur gnral et des permanents capables de prparer les
plans stratgiques et de fonctionnement ainsi que les budgets en bnficiant de
lorientation stratgique et de lapprobation du conseil.
Conseil sur la gestion des

risques et la gouvernance
Thomas Peddie, FCA, prsident
Dan Cornacchia, FCA
Brian Ferguson, CA
John Fraser, CA
Andrew J. McDougall, LL.B.
Michael B. Meagher, FCA
Peter W. Roberts, FCA, CPA (Illinois)
Groupe consultatif
des administrateurs
Giles Meikle, FCA, prsident
James Arnett, c.r.
John Caldwell, CA
William A. Dimma, F. ICD, ICD.D
John T. Ferguson, FCA
Gordon Hall, FSA, ICD.D
Carol Hansell, LL.B.
Mary Mogford, F. ICD, ICD.D
Patrick OCallaghan
Ronald W. Osborne, FCA
Guylaine Saucier, CM, FCA
La planification stratgique est susceptible dtre plus efficace lorsque

lorganisme est dot dun conseil minutieusement choisi et bien quilibr dont
les membres appliquent des pratiques de bonne gouvernance, telles que celles
dcrites dans le document 20 Questions que les administrateurs dorganismes sans
but lucratif devraient poser sur la gouvernance.
Le Conseil sur la gestion des risques et la gouvernance exprime sa gratitude
aux membres du Groupe de travail sur les OSBL pour leurs conseils prcieux,
Hugh Lindsay, FCA, qui a rdig le prsent cahier sous leur direction, ainsi
quaux permanents de lICCA qui ont contribu au projet.
Tom Peddie, FCA

Prsident, Conseil sur la gestion des risques et la gouvernance
Groupe de travail sur les OSBL

Dan Cornacchia, FCA, prsident
L. Robin Cardozo, FCA, ICD.D
Sue Matthews, CA, ICD.D
Lyn McDonell, CAE, C. dir
Giles Meikle, FCA
Larry Murray, FCA
S. Harlan Schonfeld, CA, CIRP
Catherine Smith, ICD.D., F.I.C.B.
Kal Tobias
Permanents de lICCA
Dave Pollard, CA, vice-prsident,
Dveloppement des connaissances
Beth Deazeley, LL.B., directrice de projets,
Gestion des risques et gouvernance
Gigi Dawe, directrice de projets,
Gestion des risques et gouvernance
Introduction
Assurer la viabilit dun organisme sans but lucratif (OSBL), cest--dire maintenir sa capacit de poursuivre et de financer ses activits dune anne lautre,
est lune des principales responsabilits du conseil. Les administrateurs doivent
comprendre la raison dtre de lorganisme, les intrts de ses parties prenantes
et la faon dont il gre les risques auxquels il est expos. Ils doivent aussi participer activement llaboration et lapprobation de sa stratgie.
La stratgie dun organisme comprend :
(1) la dtermination des buts (cest--dire mission, vision et valeurs) et des objectifs long terme qui refltent :
(a) la relation que lorganisme souhaite avoir avec les diffrents groupes de
parties prenantes et,
(b) en particulier, la faon dont lorganisme entend rpondre aux principaux
besoins des parties prenantes;
(2) ltablissement de la porte des activits ou des programmes qui permettront
datteindre les buts et les objectifs tablis1.
Mme sil existe dautres dfinitions de ce quon entend par stratgie, celle qui
prcde rpond aux questions essentielles que devrait se poser tout membre du
conseil dun OSBL au sujet de la stratgie.
La stratgie doit tre approuve par le conseil dadministration et revue au

moins une fois par anne. Mme lorsque la stratgie ne change pas fondamentalement, le processus de rvision peut permettre de donner un nouveau souffle
lorganisme, de le recentrer et de lactualiser.
Les processus de planification du fonctionnement et dtablissement de budgets
permettent de dterminer ce que feront les permanents et les bnvoles de
lorganisme pour soutenir la stratgie dans lanne ou les annes venir, ce
que cela cotera et comment cela sera financ. Le conseil doit aussi approuver
les plans et les budgets qui sont gnralement prpars par les permanents
de lorganisme. Les membres du conseil qui sont habitus la planification
dentreprise pourraient trouver utile la comparaison entre la gouvernance des
entreprises et celle des organismes sans but lucratif, qui figure lAnnexe 1.
Le prsent document est divis en trois sections:
Planification stratgique
Planification et tablissement des budgets de fonctionnement et de dpenses
en immobilisations
Surveillance et apprentissage
1 Daprs Les piliers de lorganisation de Christopher K. Bart dans CAmagazine, mai 2000, p. 45, 46 et53
La planification stratgique peut tre dcrite comme laction de dterminer o
se situe lorganisme prsent, o il voudrait tre dans lavenir et comment il
entend y parvenir.
La plupart des organismes sans but lucratif ont dentre de jeu une ide relativement claire de ce quils veulent accomplir et de leurs idaux. Les membres
fondateurs consacrent du temps parler de ces choses et, sils constituent
lorganisme en personne morale, ils les consignent par crit comme objet de
lorganisme.
Avec le temps, la passion et lnergie des dbuts laissent parfois place aux
considrations dordre pratique et aux problmes, les circonstances et les besoins
peuvent changer et lorganisme court alors le risque de perdre de vue sa raison
dtre, sa pertinence et sa motivation. La planification stratgique permet de
revigorer et de renforcer lorganisme par ltablissement dobjectifs longue
chance et par la focalisation sur les aspects importants et non sur les seuls
aspects urgents. Le processus de planification fournit de linformation aux
membres et aux bailleurs de fonds de lorganisme.
Visions
Socit canadienne du cancer
Crer un monde o aucun Canadien naura peur du cancer.
Universit Queens
[TRADUCTION] LUniversit Queens sera reconnue comme une
communaut du savoir et de la dcouverte innovative, inclusive
et rigoureuse, qui a coeur dtre une ressource nationale pour
lamlioration de notre socit dans son ensemble.
Vision et mission
Jeunes en forme Canada
Notre vision : Une nation de jeunes actifs et en sant.
Notre mission : Jeunes en forme Canada a pris lengagement
dinspirer la nation motiver tous les enfants et les jeunes
faire des activits physiques.
La planification stratgique permet aussi de donner des indications aux permanents et aux bnvoles pour llaboration de plans de travail, de projets et de
budgets, ainsi que pour la gestion efficace des ressources.
Le plan stratgique dcrit comment lorganisme entend, partir de sa situation
actuelle, raliser sa vision conformment sa mission, ses valeurs et son
profil de tolrance au risque. Il mise cette fin sur ses forces pour saisir les
possibilits, corriger ses faiblesses et viter ou attnuer les menaces. Le plan
tablit aussi la faon dont lorganisation mesurera les progrs raliss lgard de
latteinte des objectifs. La prsente section porte sur ces notions et dbouche sur
des analyses des responsabilits relatives la planification et de la faon dont les
lments de planification dcrits ci-dessus peuvent simbriquer dans un processus de planification. (Questions 11 et 12)
LAnnexe 2 prsente un exemple de la faon dont tous les lments du processus
de planification simbriquent les uns dans les autres
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1. Quelle est la vision de lorganisme?
Missions
Les Scouts du Canada
Il nexiste pas de cadre pour dlimiter les visions, cest--dire ce que les organismes veulent accomplir. Les organismes adoptent des visions qui leur conviennent, et qui inspirent leurs membres, leurs permanents et ceux qui soutiennent
leurs causes. Les noncs de vision peuvent notamment rpondre aux questions
suivantes :
En quoi les choses seraient-elles diffrentes par suite des activits de
lorganisme?
Comment lorganisme veut-il tre vu par les autres?
Les bonnes visions sont ambitieuses. Certaines sont des idaux difficiles
atteindre comme les mots mmorables de Martin Luther King Jai un rve.
Dautres sont plus modestes ou dcrivent des objectifs qui peuvent tre atteints
trs court terme. Dans chacun des cas, la vision permet dtablir lapport
unique de lorganisme la socit (la proposition de valeur dans la langue des
affaires) et sert de justification lappui donn lorganisme par la collectivit,
les membres, les donateurs, les commanditaires et le gouvernement.
Du point de vue pratique, une vision peut tre une faon rapide et facile
mmoriser de dcrire la raison dtre de lorganisme. Elle peut tre prcieuse en
situation de crise ou de difficult car elle permet de se rappeler de lessentiel.
Cest lune des raisons pour lesquelles la vision de lorganisme est souvent publie dans ses rapports annuels, ses brochures et ses documents de financement.
Pratiques recommandes

La vision explique clairement ce que lorganisme aspire accomplir

Le conseil approuve la vision
La vision est communique aux permanents, aux bnvoles, aux membres
et aux autres parties prenantes
Le scoutisme a pour mission en partant de valeurs nonces dans

la promesse et la loi scouts de contribuer lducation des jeunes
afin de participer la construction dun monde meilleur peupl
de personnes panouies, prtes jouer un rle constructif dans la
socit.
Bureau de Centraide de la rgion dHalifax
[TRADUCTION] Le bureau de Centraide de la rgion dHalifax
misera sur le dveloppement et linvestissement des ressources pour
rapprocher les gens et les organismes afin de consolider les quartiers
et de renforcer la capacit communautaire.
2. Comment la mission de lorganisme

soutient-elle sa vision?
La mission dcrit habituellement en termes gnraux ce que fait lorganisme pour
atteindre sa vision. La plupart des noncs de mission mettent laccent sur laction
avec des mots et expressions comme soutenir, participer, aider, contribuer,
fournir, faire la promotion, etc. Comme la vision est souvent exprime
comme un rve ou un idal, la mission aide clarifier ce que lorganisme fait
rellement.
Une bonne faon de commencer lexamen de la mission consiste consulter
les documents de constitution de lorganisme ou les documents quivalents.
Lorsquun organisme fait sa demande de constitution en personne morale, il doit
fournir une description de son objet (ce quil compte faire), lequel doit rpondre des critres dadmissibilit prescrits pour que lorganisme puisse obtenir le
statut dOSBL et, le cas chant, dorganisme de bienfaisance. Une fois approuvs,
lobjet ne peut tre modifi que sur demande lorganisme gouvernemental
responsable.
Lnonc de mission peut tre identique au libell de lobjet dclar de lorganisme
ou il peut sagir dune reformulation de ce libell pour quil cadre mieux avec
Valeurs
la culture et le style de lorganisme. Lnonc de mission ne doit toutefois pas

scarter de lobjet de lorganisme de manire englober des activits que ce
dernier nest pas autoris lgalement exercer. La plupart des objets sont noncs
de faon suffisamment gnrale et cela ne pose habituellement pas de problme.
Croix-Rouge canadienne
Intgrit et responsabilisation
Pratiques thiques
Qualit
Dignit et entraide
Efficacit et transparence
Un bon nonc de mission est concis et prcis. En rsumant ce que lorganisme

veut, il rpond aux questions quelles parties prenantes voulons-nous aider? et
comment comptons-nous y parvenir?
Manitoba Theatre Centre

La mission est compatible avec lobjet dclar de lorganisme et avec sa vision

La mission identifie clairement les principales parties prenantes de
lorganisme et la faon dont lorganisme les servira
Le conseil approuve la mission
La mission est communique aux permanents, aux bnvoles, aux membres
et aux autres parties prenantes
3. Quelles sont les valeurs de cet organisme?

Les organismes sans but lucratif sattendent habituellement ce que leurs stratgies soient compatibles avec leurs valeurs cest--dire des faons adquates de
faire les choses selon le point de vue des membres. Les valeurs thiques communes influent sur tout ce que fait lorganisme, sur ses relations avec ses parties
prenantes et sur sa rputation. Ces valeurs comprennent louverture et lhonntet
dont font preuve les membres du conseil, de mme que les permanents et les
bnvoles de lensemble de lorganisme. Ces valeurs comprennent gnralement le
fait dobserver les lois et les rglements 2, mais vont souvent au-del. Les valeurs
peuvent tre vues comme des convictions, des directives ou des rgles.
Le code dthique est un outil essentiel pour dcrire, clarifier et communiquer des
valeurs. Les organismes doivent adopter un code dthique adapt leur stratgie,
le communiquer, lappliquer et le rviser rgulirement.
2 Certains groupes militants peuvent contester ou rejeter les lois quils jugent abusives ou ayant besoin de
changement.
[TRADUCTION] Qualit et quilibre. La qualit transparat dans lcriture

de chaque pice et le travail des acteurs, des metteurs en scne et des
concepteurs qui les crent. La varit des pices tmoigne de lquilibre.
La plupart des organismes se dotent dun code dthique comparable celui

dautres organismes qui exercent dans le mme domaine dactivit. Les codes
dassociations professionnelles et autres (comptabilit, droit, ducation, mdecine,
sport, muses, bibliothques, etc.) peuvent tre des points de dpart utiles pour
llaboration ou ladaptation dun code qui rpond aux besoins spcifiques dun
organisme.
Les valeurs sont importantes pour la prise de dcisions, mme si lobjet de la
dcision nest pas couvert par des lois ou des rglements. Exemples : certains
organismes nacceptent pas de subventions ou de dons de sources dont ils
napprouvent pas les activits ou les prises de position; les groupes qui organisent
des programmes sportifs pour de jeunes enfants peuvent faire la promotion de la
coopration, de lapprentissage et des activits rcratives plutt que de la comptition et de lobtention tout prix de la premire place.

Lorganisme a un nonc de ses valeurs

Les stratgies de lorganisme concordent avec ses valeurs
Le conseil approuve les valeurs et (le cas chant) le code dthique
Les valeurs et le code dthique sont communiqus aux permanents, aux
bnvoles, aux membres et aux autres parties prenantes
Voir 20 Questions que les administrateurs devraient poser
sur les codes dthique publi par lICCA
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Essentielles ou non
4. Quelles sont nos parties prenantes et

quattendent-elles de nous3?
La diffrence entre une activit essentielle et une activit non

essentielle est affaire de jugement. Pour ltablir, on peut se poser la
question : Si nous cessions lactivit, pourrions-nous encore raliser
nos principaux objectifs?
Qui nous employons-nous servir? Do provient notre financement? Qui

travaille avec nous ou pour nous?
Un grand nombre de personnes et dorganismes (les parties prenantes) peuvent tre concerns par les organismes sans but lucratif, notamment :
les clients bnficiant de leurs activits;
les membres, soit les propritaires ou les supporteurs de lorganisme;
le directeur gnral ou le chef de la direction;
les permanents;
les bnvoles;
les partenaires;
les organismes de financement, y compris les fondations gouvernementales
et les fondations prives;
les donateurs;
les commanditaires;
la collectivit dans laquelle lorganisme exerce ses activits.
Le succs dun organisme sans but lucratif dpend souvent du fait quil
entretient de bonnes relations avec ses parties prenantes et quil rpond leurs
attentes, ce qui peut tre difficile lorsque ces attentes sont diverses ou non compatibles avec les intrts de lorganisme. Les conseils doivent sassurer que leur
organisme comprend et respecte les attentes des parties prenantes, sans toutefois
laisser celles-ci primer sur les valeurs et la stratgie. Par exemple, un organisme
pourrait juger ncessaire de refuser loffre gnreuse dun donateur qui le soutient depuis longtemps si le don est assorti de conditions incompatibles avec ses
valeurs.
3 Le texte de cette question est extrait du document 20 Questions que les administrateurs dorganismes sans but
lucratif devraient poser sur la gouvernance (question 4) de lICCA.
Ainsi, lactivit essentielle dun centre pour femmes en difficults

peut tre de fournir un soutien psychologique durgence et un refuge.
Le centre peut aussi offrir des services connexes, non essentiels
comme du counseling, de lassistance sur les plans juridique, mdical,
de la toxicomanie, du logement et de lemploi.
Collecte de fonds
La course aux dons et aux commandites est devenue effrne.
Les OSBL trouvent de plus en plus ncessaire dengager des
professionnels de la collecte de fonds, soit comme employs soit
comme consultants ou fournisseurs de services.
Ltablissement dune source soutenue de dons et de commandites
peut tre chronophage et coteuse. Il peut se passer plusieurs annes
avant que les sommes reues couvrent une partie importante des
frais de dmarrage et permanents.
.

Lorganisme sait qui sont ses principales parties prenantes

La stratgie cadre avec les besoins des parties prenantes et y rpond
Lorganisme exerce ses activits dans le respect de ses parties prenantes et
cherche rpondre leurs attentes sans laisser celles-ci primer sur ses
propres valeurs
Lorganisme mesure la satisfaction des parties prenantes sur une base rgulire
5. Comment lorganisme obtient-il largent

dont il a besoin pour financer ses activits
et ses programmes?
Il y a plusieurs manires de financer un organisme sans but lucratif. Chaque
organisme doit semployer llaboration dune stratgie de financement qui
cadre avec son mode de fonctionnement, sa gamme dactivits essentielles ses
programmes et projets ainsi quavec ses priorits de financement. Ces trois types
dactivit sont chacun assortis de besoins de financement diffrents et financs par
des sources diffrentes, qui peuvent varier selon les organismes.
Les activits essentielles correspondent celles qui sont primordiales pour assurer
la viabilit de lorganisme, cest--dire maintenir sa capacit dexister et doffrir
une prestation fiable de ses services de base. Ces activits comprennent habituellement lexcution des programmes et laffectation des ressources ncessaires pour
les soutenir (btiments, matriel, fournitures, systmes dinformation, etc.). Le
financement des activits essentielles doit tre le plus sr et le plus prvisible possible; il peut provenir de sources comme des fondations et des revenus de placement, les cotisations des membres, les subventions de soutien des gouvernements,
des subventions de Centraide Canada et des programmes de fonds de donateurs
bien tablis.
Les activits de programmes non essentielles accroissent la capacit de
lorganisme de fournir des services importants. Lorganisme peut au besoin les
impartir ou les abandonner tout en gardant sa raison dtre. Les activits de
programmes non essentielles peuvent tre finances par les mmes sources que
les activits essentielles. Elles peuvent aussi gnrer leurs propres revenus (droits,
ventes de billets et darticles au dtail, etc.), tre admissibles des subventions
gouvernementales des fins spciales et tre commandites par des entreprises.
Dans certains cas, les donateurs et les commanditaires prfreront appuyer financirement des programmes plutt que lorganisme en soi parce quils ne veulent
pas financer ce quils considrent comme des frais gnraux administratifs.
Adapter les stratgies lvolution

des besoins et des possibilits
LAssociation des amputs de la Grande guerre a t fonde en
1920 pour guider les adhrents de ce groupe fraternel et rsoudre
les problmes des hommes et des femmes ayant perdu un ou des
membres, ou lusage de la vue, pendant quils servaient pour le
Canada, lEmpire britannique et les Allis, au cours de la Grande
Guerre. LAssociation offrait des renseignements, du soutien et de
laide pratique.
Le Programme de liaisons civiles a t instaur en 1953 afin que
les amputs de guerre puissent partager leurs connaissances avec
dautres personnes dont lamputation ntait pas lie la guerre.
Constatant que les programmes existants subvenaient
adquatement aux besoins des amputs de guerre et que, dans
lavenir, leurs demandes allaient diminuer, lAssociation a dcid de
se mettre au service des enfants amputs. En 1975, elle fonde le
Programme pour enfants amputs (LES VAINQUEURS) qui essaie
de joindre, le plus rapidement possible, les familles dont lenfant
vient de subir une amputation. Elle leur fournit des membres
artificiels, des renseignements et leur prodigue des conseils.
Parmi les autres programmes de lAssociation, on compte des
programmes de sensibilisation aux accidents visant rduire le
nombre damputations.
LAssociation planifie actuellement le moment o les anciens
combattants amputs ne seront plus en mesure de diriger
lorganisme.
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Les activits propres des projets portent gnralement sur des besoins ponctuels particuliers et peuvent tre reportes ou annules si le financement vient
manquer, et ce, mme si elles offrent des avantages importants. Elles comprennent notamment les mesures durgence et les possibilits damliorer lefficacit
de lorganisme (nouveaux btiments, matriels, systmes, etc.). Les activits
propres des projets peuvent tre finances au moyen des sources mentionnes
prcdemment ou au moyen de leves de fonds et de demandes de subventions
particulires, par exemple les campagnes de financement des dpenses en immobilisations, les subventions de projets court terme (ou de dmarrage) provenant
de fondations de bienfaisance et de programmes de subventions gouvernementaux
qui versent un montant quivalant aux fonds collects par lorganisme.
court terme, il se peut que la plupart des organismes soient incapables de
modifier leur modle de financement de base. Ils doivent, cependant, rvaluer
rgulirement leurs stratgies de financement parce quaucune source ne peut tre
tenue pour acquise. Un grand nombre dorganismes ont ainsi d recourir de
nouvelles sources de revenus car celles quils avaient auparavant se sont taries. Ils
doivent pour cela ajouter des programmes visant faire des profits, exiger des frais
pour des services qui taient gratuits auparavant ou accrotre les fonds prlevs
auprs de donateurs individuels et dentreprises.

Lorganisme a des sources stables et bien diversifies de revenus

Lorganisme nest pas exagrment tributaire des subventions
gouvernementales discrtionnaires
Lorganisme est prt sadapter aux modifications des niveaux de financement
provenant dune ou plusieurs de ses sources
6. Comment les vnements internes

lorganisme et dans le monde extrieur
influencent-ils notre capacit de raliser la
mission et la vision?
Avant de commencer laborer ses stratgies, lorganisme doit comprendre o
il se situe. Il peut pour cela recourir un outil courant, lanalyse FFPM (forces,
faiblesses, possibilits, menaces). Il sagit dun outil simple, facile comprendre
et utiliser et convenant la plupart des organismes sans but lucratif de petites
et moyennes tailles. Lanalyse FFPM donne un instantan de la mesure dans
laquelle lorganisme est capable de raliser sa vision et sa mission.
Les forces et les faiblesses sont lies aux facteurs internes et aux ressources qui
soutiennent la capacit de lorganisme dexercer ses activits : permanents,
bnvoles, abonns, finances, appui des donateurs, btiments, matriel, etc. Elles
dcrivent la capacit de lorganisme de poursuivre et dlargir ses activits ainsi
que les problmes rsoudre. Lexamen des forces et des faiblesses doit englober
les systmes de production des informations financires, statistiques et autres qui
sont ncessaires pour soutenir la capacit de lorganisme de grer efficacement ses
ressources et ses prestations.
Les forces et les faiblesses dun organisme concernent souvent des lments sur
lesquels le conseil et la direction de lorganisme ont un certain degr de contrle.
Des listes de forces et de faiblesses sont souvent dresses lors de sance de remuemninges runissant les permanents et, le cas chant, les bnvoles. Ce processus
repose sur lexprience des permanents et leur connaissance de lorganisme, ainsi
que sur la consultation avec les parties prenantes. Le conseil peut approuver la
liste telle quelle ou lallonger.
Les possibilits et les menaces sont des facteurs externes qui peuvent aider
lorganisme ou lui nuire : conomie, donnes dmographiques, politique gouvernementale, besoins et prfrences des parties prenantes, etc. Les possibilits
comprennent les besoins et les attentes non combls des parties prenantes
auxquels pourrait ventuellement rpondre lorganisme. Les menaces compren-
10
nent la possibilit dune augmentation des cots et dune rduction du soutien

financier.
La dtermination des possibilits et des menaces externes demande une comprhension approfondie de lenvironnement dans lequel lorganisme exerce ses
activits, ainsi que la capacit de reconnatre les tendances et autres facteurs qui
pourraient influer sur sa situation. Les membres du conseil qui ont la connaissance et lexprience des facteurs externes pertinents pour lorganisme peuvent
tre des collaborateurs particulirement prcieux aux sances de remue-mninges.
Les organismes sans but lucratif ont habituellement trs peu de contrle, voire
aucun, sur les facteurs externes. Ils peuvent tre en mesure dinfluencer les politiques gouvernementales mais, dans la plupart des cas, ils doivent modifier leurs
stratgies pour sadapter lvolution des circonstances. Les conseils peuvent jouer
un rle important sur le plan du soutien et/ou de la promotion de nouvelles stratgies. Ils peuvent aussi participer des initiatives visant influencer les politiques
gouvernementales.
Les rsultats de lanalyse FFPM peuvent servir ce qui suit :
modifier ou liminer des programmes et des projets existants
ajouter de nouveaux programmes ou projets
laborer des plans afin de corriger les faiblesses internes

Lorganisme tient compte de ses forces et de ses faiblesses internes lors de

llaboration de son plan stratgique
Lorganisme tient compte des possibilits et des menaces externes lors de
llaboration de son plan stratgique
Le got du risque
Les projets dactivits de financement comme les loteries, les
tournois de golf, les croisires, etc. ne rapportent pas toujours
dargent. Les prix remis, la publicit et ladministration de tels
projets peuvent tre coteux. Le soutien du public nest pas
automatique, en particulier lorsque les concurrents ont les faveurs
du public. Il en va de mme pour les expositions denvergure des
muses et des galeries dart.
Les grandes activits de financement et les projets de construction
ambitieux sont des exemples de concentration du risque dans
une initiative unique dimportance qui peut apporter russite
et reconnaissance, mais qui demande de la confiance, de la
comptence, un dvouement de tous les instants et le got du
risque.
Les organismes ayant une faible tolrance au risque peuvent avoir
la capacit de faire face de tels niveaux de risque, mais pas la
tolrance suffisante.
Voir 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur

les risques, publi par lICCA.
11
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7. quels risques sexpose lorganisme?

Lanalyse FFPM est troitement lie la gestion des risques, cest--dire le processus permettant de dterminer et de grer les risques qui psent sur les activits
de tous les jours et sur la durabilit de lorganisme. La gestion des risques pose
essentiellement les questions :
Quest-ce qui pourrait influer sur notre capacit de raliser nos objectifs?
Quelle est la probabilit quun tel vnement se produise?
Quelle peut tre sa gravit?
Que devrions-nous faire pour rduire le risque?
Comment pouvons-nous nous prparer rsoudre les problmes?
Les conseils dadministration ont pour responsabilit de surveiller les processus
de gestion des risques de lorganisme, qui doivent inclure les mesures suivantes :
accrotre la sensibilisation la ncessit de grer les risques;
dterminer et valuer les risques susceptibles davoir une incidence sur la
ralisation de la stratgie;
laborer et mettre en uvre des mthodes et des procdures de gestion des
risques;
tirer des enseignements de leurs expriences lies aux risques.
La gestion des risques est une responsabilit permanente de lquipe de direction, qui doit suivre les politiques approuves par le conseil et tenir celui-ci
inform de lvolution de la situation. Le conseil peut sassurer que la direction
gre les risques en mettant lordre du jour des runions de planification stratgique une analyse des risques et des possibilits et en exigeant que le directeur
gnral soulve les problmes courants affrents aux risques lors des runions
du conseil. Les organismes dots dun comit de vrification peuvent demander
celui-ci dexaminer les questions lies aux risques financiers et autres et den
faire rapport au conseil.

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Lorganisme a dtermin les principaux risques susceptibles davoir une

incidence sur ses activits et en fait rapport au conseil
La direction et le conseil tiennent compte des risques lors de llaboration des
plans stratgiques et de fonctionnement
Lorganisme sest dot de politiques et de procdures de gestion des risques

Le conseil consacre du temps lanalyse des risques
Lorganisme prend les risques au srieux et les gre de faon approprie
8. Quel est le degr de risque appropri?

Les organismes efficaces reconnaissent quils doivent saisir les possibilits
damliorer la prestation de services aux parties prenantes et aussi comprendre
leur propre tolrance au risque, cest--dire le degr et les types de risques avec
lesquels ils se sentent laise. Les conseils dadministration doivent sassurer que
leurs organismes optimisent le risque en quilibrant les risques et les possibilits en fonction des niveaux de tolrance au risque quils ont approuvs.
La dcision dadopter une stratgie doit reposer sur lanalyse des questions
suivantes :
Est-ce la meilleure faon dutiliser nos ressources?
Sommes-nous laise avec les risques que cela suppose?
Les expressions qui ne risque rien na rien et il ne faut pas prendre de
risques inutiles illustrent bien les deux approches du risque qui peuvent
diviser les conseils dadministration et donner lieu de longues discussions.
Les audacieux voient dans la prise de risques la meilleure faon de russir.
Les prudents craignent que les stratgies aventureuses ne puissent dtruire un
organisme qui connat ses limites et qui russit bien en atteignant ses objectifs
modestes.
Il incombe au conseil dapprouver lquilibre ralis entre les deux approches
et de fournir une orientation stratgique et des directives aux permanents. Il
peut pour cela tenir compte de la motivation et de ltat desprit des membres,
des parties prenantes, du conseil et des permanents ainsi que des valeurs de
lorganisme.
Il faut aussi tenir compte de la capacit de faire face au risque de lorganisme,
cest--dire la solidit de ses finances, le soutien de ses donateurs, sa rputation
et sa crdibilit, ainsi que lexprience et les comptences des bnvoles et des

permanents.
Le conseil peut dcider danalyser et dapprouver les facteurs de risque de faon
informelle, au gr de la situation, ou plutt selon une politique de tolrance au
risque en bonne et due forme. Il est de toute faon utile de consigner par crit
lanalyse et la dcision prise pour consultation future.
Les principaux lments dont il faut tenir compte lors de lanalyse ou de la
discussion de la tolrance au risque et des politiques de lorganisme en matire
de risque sont les suivants :
la somme que lorganisme est prt perdre si une stratgie ou un projet
remporte moins de succs que prvu (par exemple que se passerait-il si un
projet de collecte de fonds accusait un manque gagner?);
le risque potentiel pour la rputation et la crdibilit de lorganisme quune
stratgie ou un projet soit mal accueilli ou nobtienne pas le succs escompt;
les limites du pouvoir du directeur gnral ou du chef de la direction au-del
desquelles lapprobation du conseil est ncessaire;
linformation que le conseil doit recevoir avant de prendre ses dcisions
lgard de lapprobation des subventions.

La politique de tolrance au risque de lorganisme permet de trouver un juste

milieu entre le fait de prendre trop de risques et le fait den prendre trop peu
La politique de tolrance au risque cadre avec la capacit de lorganisme de
prendre des risques
Le conseil approuve la politique de tolrance au risque et lexamine au moins
une fois par anne
Extrants et rsultats
Les Extrants sentendent des produits et des services rsultant des
activits des permanents et des bnvoles depuis rpondre au
tlphone ou tirer un chque jusqu procder une intervention
chirurgicale ou organiser un vnement.
Les Rsultats intermdiaires sentendent des avantages et
changements immdiats rsultant des extrants utilisateurs satisfaits,
emplois trouvs, meilleures dcisions.
Les Rsultats finaux ou ultimes sentendent des consquences finales
ou long terme amlioration de la sant, rues plus sres, diminution
de la pauvret.
Exemple de squence de cibles

Le programme visait sauver des vies en rduisant la conduite en
tat dbrit et comprenait un volet destin aux coles secondaires.
Des tudiants ont t recruts et forms pour organiser des activits
dans leur cole, notamment la crmonie de fin dtudes. Les mesures
relatives au programme incluaient les lments suivants :
Activits
Le succs de lorganisme, mesur en fonction du nombre dcoles
inscrites et dtudiants forms.
Rsultats intermdiaires
Le succs de chaque cole, mesur en fonction du nombre
dactivits et de participants.
Rsultats finaux/ultimes
Rsultats densemble du programme, dtermins en fonction de la
variation du nombre dincidents lis lalcool au volant.
Exemples de cibles mesurables
Avons-nous les mesures appropries?

[TRADUCTION] On obtient ce que lon mesure. Mesurez la mauvaise
chose et vous obtiendrez les mauvais comportements.
John T. Lingle
augmenter le nombre de membres de 10 % cette anne;

remporter 25 mdailles aux prochains Jeux Olympiques dhiver;
prsenter cinq pices par anne;
rduire le temps dattente pour certains actes mdicaux en vue
datteindre les normes provinciales;
obtenir un taux de satisfaction de 90 % de la part des utilisateurs
de nos services.
13
y
suite
z
9. Quelle est la solidit des hypothses sousjacentes la stratgie?

Chaque stratgie et chaque budget repose sur un certain nombre dhypothses
qui peuvent ou non tre valables. Les conseils et les gestionnaires expriments
savent quil peut tre utile de tester les hypothses et dvaluer les mesures
prendre si la situation voluait diffremment (analyse de plusieurs scnarios).
Par exemple, un organisme peut faire reposer ses stratgies sur les hypothses
suivantes :
il continuera profiter des avantages quil reoit actuellement, cest-dire subventions gouvernementales, utilisation dinstallations un cot
raisonnable, etc.;
il ny aura aucune modification des rgles de base (lois, rgles et
rglementation) qui ont une incidence sur lorganisme (nouveaux impts
ou nouvelles exigences relativement la sant, la scurit, laccessibilit,
lenvironnement, linformation, etc.);
les nouvelles stratgies seront bien reues et porteront fruits;
les projets seront mens bien sans dpassement des chances et des
budgets;
les donateurs, les commanditaires et les bnvoles continueront de soutenir
lorganisme;
les programmes actuels demeureront efficaces et conomiques.
Ces hypothses reprsentent un scnario unique, mais il en existe dautres.
Chaque hypothse peut varier et entraner dautres consquences pour
lorganisme. Le procd danalyse de scnarios consiste projeter les effets
potentiels de plusieurs hypothses ou scnarios diffrents. Il pose au dpart les
questions suivantes :
Quelles autres hypothses pourraient convenir?
Comment la situation voluera-t-elle avec des hypothses diffrentes?
Quelle est la probabilit attache aux diffrentes hypothses?
Les rponses ces questions permettent didentifier les scnarios probables et
dlaborer des stratgies susceptibles de porter fruits dans la plupart des cas et
denvisager dautres stratgies, au besoin.
14
Il est impossible de prvoir et de planifier tous les scnarios probables.

Cependant, lanalyse des hypothses et des consquences potentielles de leur
modification peut renforcer le processus de planification.

Le plan stratgique dcrit les hypothses sur lesquelles il repose

Le processus de planification stratgique comprend llaboration et lessai de
stratgies faisant appel une forme quelconque danalyse de scnarios
10. De quelle faon les ralisations sont-elles

mesures4?
On dit souvent que ce qui se mesure se fait, tout simplement parce que cest
vrai. Les mesures de succs les objectifs dfinissent souvent le succs en fin de
compte; la dtermination approprie des mesures est donc essentielle la ralisation de la stratgie.
Une bonne planification de la stratgie et du fonctionnement comporte des
objectifs mesurables qui tiennent compte des rsultats rels et des ralisations, et
qui sappuient sur ceux-ci. Cela nest pas toujours facile pour les OSBL dont le
but dclar est souvent formul en termes de satisfaction dun besoin social.
Certains organismes jugent utile de dfinir une squence de cibles qui commence
par les activits de ses permanents et bnvoles (extrants), se poursuit avec la
rponse de la collectivit (rsultats intermdiaires) et soriente vers les rsultats
escompts (rsultats ultimes ou finaux). Les causes et les effets sont difficiles
mesurer et dmontrer, surtout court terme. En consquence, mme sil peut
tre utile de mesurer les activits en tant que cibles court terme, les rsultats et
les tendances qui sen dgagent sont mieux valus sur une longue priode.
4 Cette partie du texte est extraite du document 20 Questions que les administrateurs dorganisme sans but
lucratif devraient poser sur la gouvernance (question 18), de lICCA.
Il existe essentiellement deux types de mesures : quantitatives et qualitatives.

Les mesures quantitatives prennent en compte les activits et autres lments
pouvant tre dnombrs, comme les personnes ayant assist un vnement,
les services fournis, etc. Elles comprennent les rsultats financiers et peuvent
donc servir mesurer lefficacit de lorganisme sur le plan des ralisations. Les
organismes de financement demandent souvent la communication dinformations
quantitatives dans les formulaires de demande de subvention.
Les mesures qualitatives concernent les opinions et les sentiments des considrations trs importantes pour les OSBL et donc lefficacit de lorganisme
lgard de la prestation de services de la qualit voulue. Les mesures qualitatives
peuvent tre exprimes en chiffres, par exemple au moyen dun sondage dont
on compile les rsultats. On ne peut pas dnombrer des sourires, mais on peut
demander aux gens dvaluer leur satisfaction sur une chelle de 1 5.

Il existe un nombre grable de mesures quantitatives et qualitatives qui

indiquent les progrs stratgiques de lorganisme
Les objectifs de lorganisme sont appropris aux fins de la surveillance de sa
performance
Les cibles sont ralistes
11. Comment les activits et les programmes

soutiennent-ils la vision et la mission?
Lune des dernires tapes de la planification stratgique consiste relier la vision
et la mission aux activits et aux programmes. Cela permet :
de confirmer que les activits et les programmes soutiennent la vision
et la mission de lorganisme en rduisant au minimum les carts et les
redoublements;
de vrifier que la stratgie exploite les forces de lorganisme pour tirer
avantage des possibilits et surmonter les faiblesses et les menaces;
de confirmer que les stratgies sont compatibles avec les valeurs de
lorganisme et sa tolrance au risque;
de guider les permanents et les bnvoles sur la faon dont ils contribueront
lefficacit de lorganisme et sur ce dont ils doivent tenir compte pour
laborer leurs plans de fonctionnement et leurs budgets.
Une faon dy parvenir consiste employer le mot en comme lien.
Par exemple :
Nous assurerons des services nos clients actuels et futurs en excutant les
programmes A et B.
Nous amliorerons notre prestation de services en introduisant un nouveau
programme D dici deux ans5.
Nous dgagerons des fonds pour le programme D en abandonnant le
programme C la fin de lanne prochaine.
Nous accrotrons nos capacits de collecte de fonds en ajoutant un agent de
dveloppement le 1er juillet de lanne prochaine.
Le rsultat doit tre une description concise mais complte de ce que fera
lorganisme au cours de lanne venir. Il convient de souligner les changements importants par rapport aux activits et mthodes actuelles de lorganisme,
ainsi que dexpliquer la faon dont ces changements influeront sur la prestation
de services aux parties prenantes.
Le niveau de dtail variera selon la taille et la complexit de chaque organisme.
5 Il convient dindiquer un calendrier dintroduction des changements habituellement une date prcise.
15
y
suite
z
LAnnexe 2 illustre la faon dont un organisme relie entre eux les lments de
son processus de planification.

Les stratgies utilisent les forces de lorganisme pour tirer avantage des
possibilits et surmonter les faiblesses et les menaces
Les stratgies sont compatibles avec les valeurs de lorganisme et sa tolrance
au risque
Le plan stratgique relie la vision, la mission et les valeurs de lorganisme ses
activits et ses programmes
12. Quel est le rle du conseil dans la

planification?
Les administrateurs dun organisme sans but lucratif sont responsables de
lapprobation de sa stratgie et de son budget. Le degr de participation du
conseil au processus de planification est gnralement fonction de la taille et de
la complexit de lorganisme ainsi que de la disponibilit des permanents et des
bnvoles capables de planifier.
Dans les organismes de petite taille, le conseil peut laborer les plans et les
budgets ou dlguer cette tche un comit (finances, planification, etc.).
Les organismes qui reposent sur des structures de comit de bnvoles et qui
ont peu de permanents peuvent constituer un groupe mixte permanentsbnvoles de planification.
Les organismes qui sont principalement grs par un personnel professionnel
demanderont gnralement aux permanents dlaborer les plans et les budgets
qui seront ensuite approuvs par le conseil.
Lorsque le conseil nintervient pas abondamment dans llaboration des plans
stratgiques et des budgets, il est utile quil rencontre le groupe de planification
afin de discuter des hypothses sous-tendant la planification et des projets de
stratgie initiaux et afin dapprouver les directives ncessaires pour encadrer les
planificateurs. Les administrateurs peuvent tre une ressource prcieuse pour le
processus de planification stratgique, parce quils ont un point de vue objectif
et quils posent des questions pour vrifier que le plan est bien rflchi, quil est
raliste et quil cadre avec les valeurs et la stratgie de lorganisme.
Comme il incombe au conseil dapprouver la stratgie, les administrateurs
doivent prendre le temps voulu pour examiner et analyser adquatement celleci, habituellement lors dune runion de stratgie entre le conseil et les permanents. Le conseil approuve par la suite le plan stratgique en assemble.
LAnnexe 3 illustre la faon dont un conseil peut intervenir dans le processus de
planification.
16

La responsabilit de la planification est attribue de faon claire aux personnes

et aux groupes appropris
Le rle du conseil dans la planification comprend lapprobation du plan
stratgique
Le conseil prvoit un temps suffisant pour passer en revue et analyser
efficacement le plan stratgique avant de lapprouver
17
Plans et budgets de fonctionnement et dimmobilisations

Pour quune stratgie soit efficace, elle doit tre soutenue par des activits de
planification et de coordination des permanents et des bnvoles. Ces activits
sont habituellement dlgues aux permanents qui laborent les plans et tablissent les budgets et les soumettent ensuite lapprobation du conseil. Avant de
donner son approbation, le conseil doit sassurer que les plans semblent solides et
que les fonds dgags pour leur ralisation seront suffisants.
Le plan de fonctionnement relie le travail de chaque service interne et comit
de bnvoles au plan stratgique pour lanne venir.
Les budgets de fonctionnement sont des prvisions des cots de lexcution des
plans de lorganisme ainsi que des revenus ncessaires.
Certains organismes disposent aussi dun plan et dun budget
dimmobilisations pour lacquisition, sur plusieurs annes, des immobilisations ncessaires pour leurs activits : terrains, btiments, outils, matriel,
vhicules et technologies de linformation.
Le conseil peut passer en revue les plans et les budgets avant de les approuver
ou dlguer cette tche lun de ses comits.
13. Comment lorganisme atteindra-t-il ses

objectifs?
Le plan de fonctionnement dcrit ce qui sera fait dans lanne, ou les annes
venir, pour mettre en uvre le plan stratgique et poursuivre les activits en cours.
Le plan de fonctionnement peut prendre diffrentes formes selon les organismes,
mais il comprend habituellement, pour chaque service et comit :
un rsum des responsabilits ou des mandats;
la faon dont chaque activit ou projet soutient la stratgie de lorganisme;
les plans des nouveaux projets ou initiatives, y compris la poursuite de ceux
commencs aux exercices prcdents;
une estimation du volume dactivit;
les principales cibles et mesures;
les ressources humaines (permanents et bnvoles) qui seront ncessaires;
les budgets de fonctionnement et, le cas chant, dimmobilisations.
Le plan de fonctionnement est habituellement labor par les permanents et
approuv par le conseil dans le cadre de ses responsabilits de surveillance. Dans
les organismes de petite taille, le conseil, ou lun de ses comits, peut revoir
le plan dans son intgralit. Dans les organismes de plus grande taille ou plus
complexes, le conseil peut choisir de limiter son examen un rsum du plan
de fonctionnement.
Les budgets sont traits aux questions 15 17.

18
Le plan de fonctionnement donne des indications claires aux permanents et

aux bnvoles sur la faon dont les stratgies seront relies leurs activits au
cours de lanne venir
Le plan de fonctionnement comprend les objectifs et les mesures
Le plan de fonctionnement comprend les budgets de fonctionnement
Le conseil approuve le plan de fonctionnement
14. Comment les modifications des

programmes et des activits seront-elles
coordonnes?
Les modifications apportes aux activits et aux programmes doivent tre
coordonnes avec soin dans tout lorganisme afin de faire en sorte quelles sont
soutenues par les ressources appropries. Par exemple, ltablissement dun nouveau programme peut impliquer :
le recrutement de nouveaux permanents;
lamnagement de locaux pour quils puissent travailler;
le fait de leur fournir des ordinateurs, des tlphones, des vhicules, des
outils, etc.;
la formation de permanents et de bnvoles;
la promotion du programme dans des documents imprims (par exemple des
brochures) et lectroniques (sites Web);
la cration ou ladaptation de programmes informatiss pour enregistrer la
participation, la facturation et les paiements;
Ces tapes sont relativement simples dans les organismes de petite taille o le
travail que cela suppose peut tre partag et coordonn de faon informelle.
Dans les organismes de plus grande taille, il se peut quun certain nombre
de services doivent tenir compte des besoins de nouveaux programmes dans
leurs plans et leurs budgets de fonctionnement. Par exemple, les services de
linformation peuvent avoir fournir des ordinateurs, des logiciels, un accs
Internet, des tlphones, une formation logicielle et un soutien technique. Le
service des installations, quant lui, peut avoir ajouter ou ramnager les
locaux et fournir des meubles et du matriel, tandis que le service responsable
des relations avec le public et des inscriptions au programme peut avoir besoin
de formation et de nouveau personnel.
Certains organismes utilisent des plans et des budgets de dotation pour coordonner et grer les ressources humaines.
Ceux dont le personnel est chevronn et expriment tiennent compte du
besoin de coordination dans la planification du fonctionnement et des activits
courantes. Dans certains cas, le personnel peut cependant tre peu expriment
ou ne pas disposer des ressources suffisantes pour fournir un soutien essentiel.

Les conseils doivent tre conscients de limportance de la coordination et, au
besoin, demander lquipe de direction comment elle compte sen occuper,
en particulier en ce qui a trait ltablissement des budgets et laffectation des
ressources.
Les plans des services de permanents et des comits de bnvoles sont
coordonns
Le conseil tient compte du besoin de coordination lorsquil examine et
approuve le plan de fonctionnement
15. Quelle est la philosophie du budget?

La philosophie du budget fournit des directives ceux qui prparent le budget et
au conseil qui lapprouve sur des questions comme les suivantes :
les rsultats financiers prvus seuil dquilibre, excdent ou dficit?
lapproche budgtaire prudente ou audacieuse?
Un grand nombre dorganismes sans but lucratif visent la ralisation dau moins
un lger excdent annuel (des revenus sur les dpenses) afin de maintenir et
daccrotre leur solidit financire et leur capacit de soutenir les programmes.
Dans certains cas, il se peut quils planifient un excdent plus substantiel pour
amasser des fonds en vue dune expansion future ou de projets spciaux. Plus
rarement, il peut tre appropri de raliser un dficit (en ayant des dcaissements suprieurs aux encaissements) pendant une ou plusieurs annes.
Lorsquils approuvent les budgets, les membres du conseil doivent aussi tre
conscients de leur responsabilit fiduciaire lgard de la protection des actifs de
lorganisme et sassurer que le budget est raliste et compatible par rapport la
tolrance au risque de lorganisme. Lapproche lgard du risque adopte pour
un budget peut tre prudente ou audacieuse ou se situer entre les deux.
Un budget prudent met laccent sur la protection de la situation financire de
lorganisme, souvent en sous-estimant les prvisions de revenus et en
19

surestimant les prvisions de cots. Il sagit dune pratique courante dans
ltablissement des budgets gouvernementaux. Cette approche est surtout privilgie par les organismes qui ont une faible tolrance au risque. Des signes de
prudence exagre sont, par exemple, des carts budgtaires favorables pendant
lexercice et une frnsie de dpenses la fin de lexercice.
Ltablissement de budgets audacieux vise motiver les permanents, les bnvoles et les donateurs atteindre des buts ambitieux. Pour cela, on fixe
des cibles de revenus leves et on tablit des estimations de cots faibles.
Lapproche est intressante pour les organismes qui ont une tolrance leve au
risque et un esprit dynamique. Lorsquune stratgie audacieuse est excute
avec comptence, mthode et dvouement, elle peut donner des rsultats
extraordinaires. Mal planifie et mal gre, elle est au mieux problmatique, au
pire catastrophique.

La philosophie du budget est compatible avec la politique de tolrance au

risque de lorganisation
Le conseil reconnat sa responsabilit fiduciaire en approuvant un budget qui
est compatible avec la philosophie de lorganisation en matire de budget
y
suite
z
16. Que doit savoir le conseil avant dapprouver

le plan et le budget de fonctionnement?
Avant dapprouver le plan de fonctionnement, le conseil doit vrifier le caractre
raisonnable du budget, notamment en comparant les chiffres avec ceux de
lexercice en cours et de lexercice prcdent, en tenant compte des hypothses
sur lesquelles le budget est fond et en comprenant comment les chiffres ont t
calculs.
Le rsum du budget prsent au conseil doit contenir des informations
comparatives indiquant en pourcentage et en dollars les augmentations et les
diminutions dune anne lautre ainsi que des explications des variations
importantes. Si le budget est approuv avant la fin de lexercice en cours (la
meilleure pratique) les chiffres de lexercice en cours peuvent constituer des
perspectives bases sur les chiffres rels les plus rcents ainsi quune estimation
pour le reste de lexercice.
Le budget doit aussi comprendre des projections des flux de trsorerie qui
montrent les encaissements, les dcaissements et les soldes bancaires prvus.
Les insuffisances de fonds pourront obliger lorganisme contracter des
emprunts. Par ailleurs, les excdents doivent tre investis dans des placements
portant intrts. La gestion des flux de trsorerie et linvestissement des
excdents et des dotations demandent lattention du conseil, qui peut dcider
de constituer un comit sur les placements pour approuver la politique de
lorganisme concernant les placements et pour travailler avec des permanents et,
sil y a lieu, des conseillers en placement externes.
Un bon budget tient compte du risque que les revenus puissent tre suprieurs
ou infrieurs aux prvisions, ainsi que de la ncessit de financer les cots de
base. Il permet dajuster les dpenses de programmes en fonction des fonds
disponibles. Il importe que le conseil sache comment le budget a t tabli pour
chaque lment de revenus et de dpenses et quil connaisse les hypothses sur
lesquelles les calculs sont fonds, et cela pour deux raisons : en premier lieu,
afin de fournir des explications que la direction et le conseil pourront utiliser
pour dcider si les postes budgtaires sont raisonnables et ralistes avant de les
approuver; en deuxime lieu, pour faciliter lexplication des carts entre les chif-
20
fres rels et les chiffres budgts mesure que lexercice avance, en particulier
sil y a un calendrier budgtaire.

Le rapport sur le budget prsent au conseil fournit de linformation

comparative
Le budget comprend un rsum des flux de trsorerie
Le budget comprend des projets dinvestissement et demprunt
Les hypothses et les calculs sous-tendant les postes budgtaires sont
consigns par crit
Les cots et les revenus font lobjet dun calendrier
Colonnes du rapport budgtaire

Exercice prcdent chiffres rels

Exercice en cours perspectives
Prochain exercice budget
Variation (en dollars) entre lexercice en cours et le prochain
exercice
Variation (en pourcentage) entre lexercice en cours et le prochain
exercice
Calendrier budgtaire
Les budgets sont habituellement tablis pour des priodes dun an,
mais ils peuvent fournir des renseignements utiles sur des priodes
plus courtes sils font lobjet dun calendrier. En estimant et en
enregistrant le montant que lorganisme sattend recevoir ou payer
chaque mois, il est possible de produire des rapports comparant
les montants rels aux montants budgtiss mensuels et cumulatifs
pour des priodes semblables. Cela facilite aussi lidentification et
le traitement des carts par rapport au budget mesure quils se
produisent plutt que dattendre la fin de lexercice.
Ltablissement dun calendrier peut aussi servir de fondement
la projection des flux de trsorerie mensuels (encaissements et
dcaissements), et des soldes bancaires de fin de mois.
17. De combien aura-t-on besoin pour les

btiments, le mobilier, les vhicules et le
matriel?
Les organismes qui prvoient dpenser des montants considrables en
immobilisations (terrains, btiments, outils, matriel, vhicules, technologies de linformation, etc.) laborent habituellement un plan et un budget
dimmobilisations quils soumettent au conseil pour approbation. Les plans et
les budgets dimmobilisations permettent destimer le cot du financement et
de lacquisition des immobilisations et donnent la possibilit de faire correspondre les collectes de fonds et/ou les emprunts au moment de lengagement des
dpenses en immobilisations. Les principaux lments dont le conseil doit tenir
compte sont les cots et les avantages des dpenses prvues ainsi que la gestion
des flux de trsorerie.
Les organismes qui engagent rgulirement des dpenses en immobilisations
importantes (par exemple les hpitaux, les universits, les commissions scolaires,
etc.) ont habituellement des processus de planification et de budgtisation des
immobilisations. Pour un grand nombre dorganismes, cependant, les dpenses
importantes en immobilisations sont relativement peu frquentes et il se peut
quil ny ait pas de processus en place pour les planifier et les grer. Leurs
conseils doivent nanmoins comprendre les dfis que cela reprsente et y tre
prpars.
La planification relative aux immobilisations des OSBL (comme la planification faite par les entreprises) met laccent sur les avantages long terme, la
comparaison de la valeur relative des diffrents projets dimmobilisations
envisags et lvaluation dautres solutions, par exemple la location. Dans le cas
des OSBL, le but est habituellement lamlioration de la prestation de services
ou la ralisation de programmes plutt que lobtention de profits. Les cots
lis lutilisation et lentretien des actifs doivent tre inclus dans le budget
de fonctionnement. Ces cots englobent galement lexpertise ncessaire pour
maintenir les systmes dinformation et de comptabilit et les autres actifs en
tat adquat de fonctionnement, sans interruptions pouvant affecter la prestation des services.
21

Les petits lments dimmobilisations peuvent habituellement tre achets
en utilisant les fonds de lorganisme. Les grands projets demandent habituellement du financement supplmentaire provenant de sources prives ou
gouvernementales.
Lun des principaux dfis poss par les budgets dimmobilisations est la gestion
des flux de trsorerie. Une fois le projet dimmobilisations commenc, les
fournisseurs et les entrepreneurs sattendent tre pays selon les modalits
prvues leurs contrats. Or, le financement du projet nest pas toujours reu
au moment o les paiements sont exigibles. Par exemple, il nest pas rare que
les organismes amassent une partie des fonds avant le dbut du projet et il
arrive souvent que les subventions gouvernementales ne sont libres quune
fois lentrepreneur pay par lorganisme. Il sensuit qu certains moments,
lorganisme dispose de plus de fonds en caisse quil nen a besoin dans
limmdiat, et qu dautres, il nen a pas assez. Les budgets dimmobilisations
comprennent la projection des flux de trsorerie et des soldes bancaires, ainsi
que llaboration de plans dinvestissement ou demprunt lorsquil y a trop ou
pas assez de fonds pour couvrir les paiements venir. Les budgets doivent tenir
compte des projets chelonns sur plusieurs annes selon un calendrier.

22
Lorganisme tablit un plan et un budget dimmobilisations si ncessaire

Le plan dcrit les cots et les avantages de lacquisition des immobilisations
Le plan comprend une valuation des solutions de remplacement lachat ou
la construction
Le plan inclut les sources de financement pour les projets dimmobilisations
Le budget comprend un rsum des flux de trsorerie
y
suite
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La planification et ltablissement de budgets sont des moyens efficaces daider un
organisme dterminer et atteindre ses objectifs. Dans la ralit, les situations
nvoluent pas toujours comme on le prvoit. Les cots et les revenus peuvent
tre plus ou moins levs que les prvisions budgtaires. Cest pourquoi il est
recommand de surveiller les plans et les budgets tout au long de lexercice et de
rvaluer et dajuster les dpenses et les stratgies au gr des besoins.
18. Comment le conseil surveille-t-il les progrs

raliss lgard de la mise en uvre de la
stratgie?
Lexamen des progrs raliss par lorganisme lgard de ses plans stratgiques
et de fonctionnement est lune des principales responsabilits du conseil. Il sagit
aussi dune tche trs dlicate lorsque les objectifs ne sont pas atteints, surtout
lorsque des bnvoles sont en cause.
Les conseils doivent recevoir intervalles rguliers des rapports davancement
sur les objectifs mesurables, qui contiennent des explications des carts et les
mesures prvues pour les corriger. Lorsque tout va bien, et quil est clair que
tous travaillent de faon efficace pour combler les retards pris au titre de certains
projets et pour accrotre le rendement, le conseil peut habituellement accepter le
rapport. Sil semble y avoir des problmes qui ne sont pas grs adquatement, le
conseil peut juger ncessaire dintervenir davantage. Il existe essentiellement deux
approches que lon peut dcrire par les expressions se remettre sur la bonne voie
et changer la donne.
Se remettre sur la bonne voie suppose dobtenir des personnes et des comits
responsables dune activit ou dun programme quils laborent et mettent en
uvre un plan visant atteindre les objectifs et les chances prvus. Sils ne
peuvent ou ne veulent pas le faire, le conseil peut devoir prvoir des appuis et
des ressources supplmentaires, rattribuer des responsabilits ou remplacer des
permanents et des bnvoles cls.
Avant de prendre des mesures extrmes, le conseil peut cependant souhaiter
rvaluer limportance et lurgence du programme ou de lactivit, le caractre
raisonnable des objectifs et des cibles, et les consquences pour lorganisme de
ltablissement de nouvelles dates et de nouvelles cibles, cest--dire changer la
donne. Il sagit l dun processus difficile qui vise tablir un juste milieu entre
la crdibilit de lorganisme et la ncessit de conserver lappui demploys et de
bnvoles dvous.
23
y
suite
z

Le conseil reoit intervalles rguliers des rapports o sont compars les

rsultats rels et les cibles
Lorsque le rendement rel ne correspond pas aux cibles, le conseil obtient des
explications des carts et des mesures prvues leur gard
19. Comment le conseil surveille-t-il les

rsultats budgts et les rsultats rels?
Le chef des finances ou le trsorier doit comparer rgulirement les rsultats
financiers rels aux prvisions budgtaires et faire rapport au conseil. Cela revt
une importance particulire lorsque les prvisions budgtaires ne se ralisent pas
et quil faut dcider de la faon de grer une insuffisance de fonds ou un excdent.
Les rapports sont habituellement mensuels ou trimestriels, et parfois plus rapprochs si le budget est serr.
Les rapports de comparaison entre prvisions budgtaires et rsultats rels
devraient prsenter des montants cumulatifs pour lexercice en cours et lexercice
prcdent, ainsi que les perspectives pour lexercice en cours. Ils doivent aussi
prsenter les carts entre les montants, tant en dollars quen pourcentage. Il existe
trois types courants dcarts, qui demandent chacun une mesure de correction
diffrente :
On parle dcarts ponctuels lorsque la situation nvolue pas comme prvu.
Exemples : le cot dun projet est suprieur au cot budgt parce que certains
cots nont pas t pris en compte dans le budget ou ont t sous-valus; les
revenus tirs dun vnement sont suprieurs ou infrieurs aux attentes;
lorganisme doit payer des honoraires juridiques pour se dfendre parce quil est
poursuivi en justice. Les carts ponctuels peuvent, sils sont importants, entraner
lajustement dautres postes budgtaires de lexercice.
On parle dcarts permanents lorsquune dpense ou un revenu rgulier change
et que le changement est susceptible de se prolonger. Par exemple : le loyer aug-
24
mente plus que prvu au moment du renouvellement du bail; le gouvernement

rduit ou cesse de verser une subvention de soutien.
On parle dcarts temporaires lorsque les vnements ou les activits prvus qui
impliquent des encaissements ou des dcaissements se produisent plus tt ou
plus tard que prvu. Lcart se rsorbe habituellement tout seul en quelques mois
et ne ncessite aucune mesure de correction, moins que les vnements soient
reports au prochain exercice de lorganisme. En pareil cas, on constatera un cart
ponctuel dans lexercice en cours et le poste pourra tre inclus dans le budget du
prochain exercice.
Les causes des carts sont le plus souvent apparentes avant la production du
rapport budgtaire. Si les carts sont importants, les permanents concerns ou
le trsorier doivent prendre les mesures voulues dans les meilleurs dlais et en
informer le conseil.

Le conseil reoit intervalles rguliers des rapports o sont compars les

rsultats financiers cumuls rels et prvus ainsi que les rsultats budgts et
les rsultats de lexercice prcdent
Lorsque les rsultats rels et les perspectives ne correspondent pas aux
prvisions budgtaires, le conseil obtient des explications des carts ainsi que
la description des mesures de correction prvues
20. Quels enseignements avons-nous tir de

nos expriences?
On dit souvent que la planification de cette anne est le dbut de lanne
suivante. Les leons tires des russites, des checs et des rsultats imprvus
peuvent servir confirmer ou modifier des stratgies de manire ce que la
planification devienne un processus continu.
La planification stratgique est particulirement utile lorsque le plan couvre
une priode de plusieurs annes (trois ans, cinq ans ou plus). Si tout va bien, le
conseil et le groupe responsable de la planification peuvent tenir une runion
annuelle pour passer en revue le plan stratgique et voir sil y lieu de le rviser
la lumire des leons apprises au cours des annes prcdentes. Une stratgie
est toutefois mise en uvre sur une longue priode, et le fait de la modifier
frquemment peut tre droutant et inutile.
Si lorganisme prouve de graves problmes, il peut tre ncessaire de passer en
revue la stratgie plus souvent quune fois par anne. En pareil cas, il importe,
avant de modifier la stratgie, de vrifier si les problmes dcoulent de la stratgie ou de la faon dont lorganisme la met en oeuvre.

Le conseil, les permanents et les bnvoles consacrent du temps tirer des

enseignements de leurs expriences
Le conseil passe en revue la stratgie au moins une fois par anne, plus
souvent si ncessaire
Les stratgies sont revues et rvises en fonction des leons tires
25
Conclusion
Lapprobation des plans stratgiques et de fonctionnement et des budgets
dimmobilisations et de fonctionnement est une responsabilit essentielle des conseils dadministration. Le conseil peut soit participer troitement llaboration
des plans et des budgets, soit dlguer le dtail de la plupart des travaux aux
permanents ou aux comits. Dans ce cas, les administrateurs doivent sassurer que
les processus de planification et dtablissement de budget sont adquatement
structurs, excuts et documents.
Le plan stratgique dcrit comment lorganisme entend, partir de sa situation
actuelle, raliser sa vision conformment sa mission, ses valeurs et son profil
26
de tolrance au risque. Il mise cette fin sur ses forces pour saisir les possibilits,
corriger ses faiblesses et viter ou attnuer les menaces.
partir du plan stratgique tabli, qui porte habituellement sur une longue
priode, lorganisme labore des plans de fonctionnement court terme
lintention des permanents et des bnvoles, ainsi que des budgets qui prvoient
les revenus et les dpenses ncessaires pour atteindre la vision.
Enfin, lorganisme surveille les progrs raliss lgard de latteinte des cibles et
des budgets et met profit les leons tires des expriences passes pour apporter
des amliorations au processus de planification et dtablissement de budgets.
Annexe 1
Comparaison de la gouvernance dentits but
lucratif et sans but lucratif6.
Les administrateurs de socits et les personnes ayant lexprience des affaires qui
deviennent membres du conseil dun OSBL ont souvent un choc culturel dans
leur nouveau rle. Ce choc est attribuable en partie aux diffrences fondamentales
entre les secteurs but lucratif et sans but lucratif notamment la recherche de
profit ainsi qu dautres facteurs importants comme la taille, la complexit et
la maturit de lorganisation et de son secteur dactivit. Il serait pratique davoir
un tableau comparant la gouvernance dans les deux secteurs, mais malheureusement les choses ne sont pas si simples. Les observations qui suivent au sujet de la
gouvernance et du fonctionnement pourront aider les nouveaux venus provenant
du secteur priv sadapter leur rle de membre du conseil dOSBL.
fort, croient en ce quils font et contribuent dans une large mesure au succs de
lorganisme tout comme leurs homologues du secteur priv.
Les principes qui sous-tendent la slection des administrateurs sont essentiellement les mmes pour les OSBL que pour les entreprises. Dans les deux cas, le
processus impute lidentification des besoins de lorganisation spcialement les
besoins stratgiques et la mise en correspondance de ceux-ci avec les comptences et lexprience des candidats. Dans les faits, les OSBL ont tendance tre
plus ouverts la diversit et accepter, en qualit dadministrateurs, des candidats
prometteurs sans exprience ou avec une exprience limite.
La taille des conseils dentreprise a diminu, de sorte quils comptent souvent
moins de dix membres. Quant eux, les conseils dOSBL comptent souvent plus
de membres afin de permettre la reprsentation dun ventail de parties prenantes
mais la valeur de cette pratique est remise en question.
Gouvernance
Fondamentalement, la gouvernance cest la gouvernance il nexiste pas de
diffrences majeures entre une bonne gouvernance dans le secteur priv et une
bonne gouvernance dans celui des OSBL. Le prsent document sinspire dun
document destin aux administrateurs de socits7 et son objet est essentiellement
le mme. Les pratiques de gouvernance de nombreux organismes sans but lucratif
sont la hauteur des meilleures pratiques ayant cours dans le secteur priv.
En fait, la variation des pratiques est plus grande au sein dun mme secteur
(entreprise ou OSBL) quentre les secteurs. Ainsi, un administrateur dune grande
socit cote se sentira probablement plus laise au conseil dun grand organisme
sans but lucratif quau conseil dune petite entreprise en phase de dmarrage.
Les administrateurs dorganismes sans but lucratif, contrairement leurs homologues du secteur priv, ne sont pas rmunrs pour leurs services et peuvent aussi
devoir assumer leurs propres dpenses et faire des dons. Lexprience montre que
les administrateurs bnvoles ne prennent pas moins cur la vision, la mission
et les objectifs de leur organisme que les administrateurs de socits. Ils travaillent
6 Daprs le document 20 Questions que les administrateurs dorganismes sans but lucratif devraient poser sur la
gouvernance (Annexe 3) de lICCA.
7 Recommandations l intention des administrateurs processus de gouvernement dentreprise lis au contrle publi
par lICCA.
Fonctionnement
On attend rarement des administrateurs de socits quils participent aux activits
dexploitation (enjeu des deux chapeaux pour les administrateurs dOSBL). On
peut toutefois attendre deux quils apportent un soutien actif dans leur champ de
comptence notamment concernant la mobilisation de capitaux , ce qui peut
avoir une incidence sur leur objectivit en matire de gouvernance.
Contrairement aux entreprises, les OSBL profitent gnralement du temps, des
ides et de lexpertise de bnvoles. Les bnvoles, qui ne touchent aucun chque
de paye et ne bnficient pas de contrats de service, tirent une bonne partie de
leur rtribution du sens de laccomplissement et de lapport lorganisme. Il sagit
l de facteurs importants aussi pour les salaris, mais ils sont essentiels pour les
bnvoles, qui peuvent dmissionner sils ne se sentent pas valoriss ou respects.
Les organismes qui consacrent un temps suffisant et un effort valable la motivation et la gestion de leurs bnvoles, comme ceux qui ont de bonnes pratiques
en matire de ressources humaines, sont gnralement rcompenss par le dvouement et la loyaut de leur personnel.
27
Annexe 1
y
suite
z
En ce qui concerne la rmunration et les conditions de travail des employs, la

variation est presque aussi grande dans le secteur des OSBL que dans le secteur
priv. Certains OSBL ont du personnel professionnel haut revenu et offrent
une rmunration base dincitatifs, tandis que dautres offrent un salaire et des
avantages sociaux minimaux tout comme dans le monde des affaires.
Bon nombre dOSBL font preuve desprit dentreprise, et ce nombre est en croissance tant donn que le soutien public consenti diminue ou est fonction des
fonds recueillis ou gagns par les organismes. linstar des entreprises, les OSBL
utilisent des techniques commerciales pour amliorer leur marketing, la prestation
de leurs services et leur service la clientle. Par ailleurs, les entreprises prennent
conscience de leurs parties prenantes autres que les actionnaires et reconnaissent la
valeur de la responsabilit sociale.
Les rgles comptables applicables aux OSBL sont, pour la plupart, similaires
celles qui sappliquent aux entreprises. Les diffrences concernent principalement
le traitement des fonds affects et des fonds non affects, lesquels correspondent
aux surplus des socits. Toutes les organisations doivent avoir accs des
personnes qui possdent des comptences financires et qui comprennent les
exigences comptables propres leur secteur dactivit.
Les OSBL ont gnralement une tolrance plus faible par rapport aux dpassements de budgets et inscrivent peu de dettes au bilan comparativement un bon
nombre de socits.
Toutes les organisations ont galement besoin de moyens pour mesurer leur
succs. Mme si seules les socits utilisent des mesures lies la valeur pour les
actionnaires (rsultat par action, rendement du capital investi, rendement de
laction, cours de laction, etc.), elles ont recours tout comme les OSBL bien
dautres mesures, tant financires que non financires.
28
Innovation sur le plan

des services et
amlioration de la
qualit
Intgration des systmes et
changement : cote lie
lutilisation des donnes
pour la prise de dcisions
Mesures de la performance
Recherche
Enseignement
Esprit de
collaboration
Total du montant consacr

la recherche
Cote defficacit de
lenseignement ax sur la
participation
(POWER teaching)
Excellence
Ex
Exce
cell
lle
ence
Collaboration externe
et partenariat
Accs aux soins et

continuit des soins
Infrastructure
Assurer
de la valeur
Cote de participation
communautaire et de
coordination des soins
% de jours conservables
% de dossiers lectroniques
de patients tablis
Sens des affaires et

responsabilit
Encourager
les gens
% des revenus autres

que le MSSLD
Scurit en milieu
de travail
Humanit
Humanit
Marge totale
Taux de blessures ayant

entran des arrts de travail
Se focaliser
sur le patient
Satisfaction en milieu
de travail
Scurit du patient
et rsultats
Satisfaction du patient
Le tableau suivant illustre la faon dont la vision, la mission et les

valeurs peuvent tre relies aux facteurs de russite, aux priorits et
aux mesures de performance. Il est reproduit avec lautorisation du
Toronto East General Hospital.
Cote globale dengagement

des employs
Taux comparatif de mortalit

dans les hpitaux
Cote de satisfaction des

patients hospitaliss et des
patients du service des
urgences
Annexe 2
Vision
tre le premier hpital denseignement de lOntario
Nous prenons lengagement datteindre les normes

les plus leves en matire de soins aux patients, denseignement,
dinnovation, de partenariats avec la collectivit et de responsabilit :
mais par-dessus tout nous prenons soin des gens
Mission
Valeurs
Respect
Facteurs de russite
Favoriser
linnovation
Priorits
29
Annexe 3
Le rle du conseil dans le processus de planification
Discussion/analyse
Un processus de planification efficace comporte habituellement les tapes

suivantes :
prparation;
discussion/analyse;
approbation;
communication.
Le conseil rencontre les permanents et les bnvoles cls, le cas chant, pour
tudier leurs recommandations et les approuver. Cette runion est habituellement tenue dans un lieu loign des distractions et amnag de faon faciliter
la discussion. Le procs-verbal et les notes de la runion de planification font
aussi partie du dossier de planification. Ils peuvent servir de guide aux permanents pour llaboration des plans et tiennent lieu de registre des discussions et
des dcisions du conseil. Ils peuvent comprendre :
les dcisions visant conserver ou modifier la vision, la mission et les
valeurs;
les dcisions visant poursuivre ou modifier la stratgie de lorganisme;
les nouveaux projets et programmes, y compris leur calendrier de mise en
uvre et les noms des personnes ou des comits qui en sont responsables;
les principales mesures qui serviront faire un suivi de la performance et des
progrs raliss.
Prparation
Le processus de planification dmarre lorsque les permanents prparent la
runion du conseil en recueillant de linformation contextuelle et en formulant
des recommandations. Les documents distribuer pour la runion de planification peuvent comprendre :
les plans, les budgets de lexercice prcdent et divers renseignements
financiers et statistiques connexes;
un rsum des activits de lexercice en cours et des progrs raliss, etc.;
de linformation tire de confrences donnes par des organismes dans des
domaines similaires;
des directives provenant dorganes nationaux ou internationaux;
de linformation sur les politiques gouvernementales et les lois qui pourraient
sappliquer lorganisme;
les questions cls mises au jour par lanalyse FFPM et les procdures de
gestion des risques;
les recommandations stratgiques de la direction.
Ces documents constituent la documentation de planification et doivent tre
conservs pour llaboration du plan ainsi que pour consultation ultrieure.
Approbation
Conformment aux directives et aux approbations obtenues lors de la runion
sur la stratgie du conseil, les permanents prparent un plan stratgique en
bonne et due forme et le prsentent au conseil pour approbation en assemble.
Communication
Une fois que le conseil a approuv la stratgie et le plan, lorganisme peut les
communiquer aux permanents et aux bnvoles qui sen serviront pour laborer
les plans et les budgets de fonctionnement et dimmobilisations.
Le conseil doit sassurer que la stratgie est communique (habituellement sous
forme abrge) aux principales parties prenantes, car cela peut contribuer
renforcer lintrt de la collectivit, lappui et le financement des programmes et
des activits de lorganisme.
30
Pour de plus amples informations

Publications de
lInstitut Canadien des Comptables Agrs
Collection 20 Questions
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la constitution
dun conseil dadministration
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la gestion de crises
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la gouvernance
des socits dtat
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la rmunration
des cadres
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la rmunration
du conseil
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratgie, 2e dition
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la vrification interne,
2e dition
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur le rapport de gestion
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les codes dthique
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les comits spciaux
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les valuations
de la gouvernance
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les risques, 2e dition
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les TI
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur leur rle
de gouvernance lgard des rgimes de retraite
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur lindemnisation
et lassurance responsabilit des administrateurs et des dirigeants
20 Questions que les membres des conseils dadministration et des comits
de vrification devraient poser sur la conversion aux normes IFRS
Collection lintention des directeurs financiers

Aspects financiers de la gouvernance : ce que les conseils devraient attendre
des directeurs financiers
La gestion des risques : ce que les conseils devraient attendre des directeurs
financiers
Les directeurs financiers face aux ralits daujourdhui
Planification stratgique : ce que les conseils devraient attendre
des directeurs financiers
Collection 20 Questions pour les OSBL

20 Questions que les administrateurs dorganismes sans but lucratif devraient
poser sur la gouvernance
20 Questions que les administrateurs dorganismes sans but lucratif devraient
poser sur la stratgie et la planification
Collection Environnement de contrle

Attestation du chef de la direction et du chef des finances :
Pour accrotre la transparence et amliorer la reddition de comptes
Contrles et procdures de communication de linformation :
Aider les chefs de la direction et les chefs des finances sassurer de la fiabilit
de linformation
Le contrle interne et lattestation : version 2006 Recommandations
lintention de la direction
Le contrle interne et lattestation : version 2006 Recommandations
lintention des administrateurs
Le contrle interne et les petits metteurs. Attestation et information en matire
de conception du contrle interne lgard de linformation financire :
Recommandations lintention des petites socits ouvertes
Pour en savoir plus, visitez le site www.cgrg.ca

31
Pour de plus amples informations
y
suite
z
Autres publications
Ingram, Richard T., Ten Basic Responsibilities of Nonprofit Boards, 2003.
Andringa, Robert C., et Ted W. Engstrom, Nonprofit Board AnswerBook:

Practical Guidelines for Board Members and Chief Executives, 2001.
Kelly, Hugh M., Duties and Responsibilities of Directors of Not-for-Profit

Organizations, Socit canadienne des directeurs dassociation, 2004.
Berry, Bryan, Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations, 1997.
MacLeod, Flora, et Sarah Hogarth, Leading Todays Volunteers, Self-Counsel Press.
Bourgeois, Donald J., Charities and Not-for-Profit Administration and Governance

Handbook (en association avec le Centre canadien de philanthropie), 2001.
Mina, Eli, The Business Meetings Sourcebook, a Practical Guide to Better Meetings and
Shared Decision Making, New York, Amacom, 2002;
Broder, Peter, dir. de la rd., Guide lintention des administrateurs des socits
but non lucratif, Industrie Canada, 2002.
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Calgary Chamber of Voluntary Organizations, Insurance Tool Kit for the Voluntary
Sector: A Guide for Nonprofits and Charities, Alberta Voluntary Sector Insurance
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Consolider nos acquis : pour une meilleure gestion et transparence au sein du secteur
bnvole au Canada, rapport final du Groupe dexperts sur la saine gestion et la
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du secteur bnvole, publi en 1999.
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Paton, Rob, et les membres du Comit britannique pour lAmrique du Nord,

Effective Governance of Nonprofit Organizations: A Paper, 2000.
Robinson, Maureen, Nonprofit Boards that Work: The End of One-Size-Fits-All
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Shiemann, William A., et John H. Lingle, Bullseye! Hitting Your Strategic Targets
Through High-Impact Measurement, New York, The Free Press, 1999.
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Dimma, William A., Tougher Boards for Tougher Times: Corporate Governance
in the Post-Enron Era, John Wiley & Sons Canada Ltd, 2006. (Le chapitre 22 fait
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Centraide Canada : Formation dun conseil dadministration :

www.boarddevelopment.org
Eadie, Doug, Extraordinary Board Leadership: The Seven Keys to High-Impact

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enVision.ca Virtual Resource Centre : www.enVision.ca
Gill, Mel D., Governing for Results, Trafford Publishing, 2005.
Charity Village : www.charityvillage.ca

Imagine Canada : www.imaginecanada.ca
Portail de la bibliothque (source canadienne de renseignements sur le secteur
bnvole) : www.nonprofitscan.ca
Socit canadienne des directeurs dassociation : www.csae.com
32
Au sujet de lauteur
Hugh Lindsay, FCA, PAA
Hugh Lindsay est lun des fondateurs et le prsident de FMG Financial Mentors Group Inc. Il se spcialise en rdaction, en formation et en consultation
dans les domaines de la gouvernance dentreprise, de la gestion des risques et
de la planification stratgique. Outre le titre de comptable agr, il possde
celui de professionnel dassurance agr, et est membre de Financial Executives
International. Avant de devenir consultant temps plein en 1992, il a occup
des postes de haut niveau en finances et en vrification interne dans une universit et une grande socit dassurances. M. Lindsay est membre associ de la
facult des tudes permanentes de lUniversit Simon Fraser.
M. Lindsay a sig au conseil dun certain nombre dorganismes sans but
lucratif dont lInsurance Institute of British Columbia, lInstitute of Chartered
Accountants of British-Columbia, La Vancouver Little Theatre Association et
la Vancouver Museum Commission. Il est actuellement membre du conseil
dadministration de la Community Mediation Services Society, de la Canadian Academy of Independent Scholars et de la section de Vancouver de FEI
Canada. Il a t membre du Conseil sur les critres de contrle de lInstitut
Canadien des Comptables Agrs et il est maintenant rdacteur et rviseur
pour le Conseil sur la gestion des risques et la gouvernance de lInstitut. Il a
rdig ou rvis un certain nombre de cahiers des collections 20 Questions
et Directeurs financiers publies par lICCA, notamment le cahier intitul
20 Questions que les administrateurs dorganismes sans but lucratif devraient poser
sur la gouvernance.
20 Questions
que les administrateurs dorganismes
sans but lucratif devraient poser

277 , rue Wellington Ouest
Toronto (Ontario)
Canada M5V 3H2
Tlphone : 416-977-0748
1-800-268-3793
Tlcopieur : 416-204-3416
www.icca.ca

20 Questions Strategie Planification

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20 Questions

que les administrateurs dorganismes

sur la stratgie et la planification

Comment utiliser le prsent document

sur la stratgie et la planification

Catalogage avant publication de Bibliothque et Archives Canada

Tous droits rservs 2008

Conseil sur la gestion des

La planification stratgique est susceptible dtre plus efficace lorsque

Tom Peddie, FCA

Groupe de travail sur les OSBL

La stratgie doit tre approuve par le conseil dadministration et revue au

1. Quelle est la vision de lorganisme?

La vision explique clairement ce que lorganisme aspire accomplir

Le scoutisme a pour mission en partant de valeurs nonces dans

2. Comment la mission de lorganisme

la culture et le style de lorganisme. Lnonc de mission ne doit toutefois pas

Un bon nonc de mission est concis et prcis. En rsumant ce que lorganisme

Manitoba Theatre Centre

La mission est compatible avec lobjet dclar de lorganisme et avec sa vision

3. Quelles sont les valeurs de cet organisme?

[TRADUCTION] Qualit et quilibre. La qualit transparat dans lcriture

La plupart des organismes se dotent dun code dthique comparable celui

Lorganisme a un nonc de ses valeurs

4. Quelles sont nos parties prenantes et

La diffrence entre une activit essentielle et une activit non

Qui nous employons-nous servir? Do provient notre financement? Qui

Ainsi, lactivit essentielle dun centre pour femmes en difficults

Lorganisme sait qui sont ses principales parties prenantes

5. Comment lorganisme obtient-il largent

Adapter les stratgies lvolution

Lorganisme a des sources stables et bien diversifies de revenus

6. Comment les vnements internes

nent la possibilit dune augmentation des cots et dune rduction du soutien

Lorganisme tient compte de ses forces et de ses faiblesses internes lors de

Voir 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur

7. quels risques sexpose lorganisme?

Lorganisme a dtermin les principaux risques susceptibles davoir une

Lorganisme sest dot de politiques et de procdures de gestion des risques

8. Quel est le degr de risque appropri?

et sa crdibilit, ainsi que lexprience et les comptences des bnvoles et des

La politique de tolrance au risque de lorganisme permet de trouver un juste

Exemple de squence de cibles

Exemples de cibles mesurables

Avons-nous les mesures appropries?

augmenter le nombre de membres de 10 % cette anne;

9. Quelle est la solidit des hypothses sousjacentes la stratgie?

Il est impossible de prvoir et de planifier tous les scnarios probables.

Le plan stratgique dcrit les hypothses sur lesquelles il repose

10. De quelle faon les ralisations sont-elles

Il existe essentiellement deux types de mesures : quantitatives et qualitatives.

Il existe un nombre grable de mesures quantitatives et qualitatives qui

11. Comment les activits et les programmes

12. Quel est le rle du conseil dans la

La responsabilit de la planification est attribue de faon claire aux personnes

Plans et budgets de fonctionnement et dimmobilisations

13. Comment lorganisme atteindra-t-il ses

Le plan de fonctionnement donne des indications claires aux permanents et

14. Comment les modifications des

ou ne pas disposer des ressources suffisantes pour fournir un soutien essentiel.

15. Quelle est la philosophie du budget?

Plans et budgets de fonctionnement et dimmobilisations

La philosophie du budget est compatible avec la politique de tolrance au

16. Que doit savoir le conseil avant dapprouver