PROPUESTA DE ESTANDARIZACION Y DOCUMENTACION DEL PROCESO DE SERVIR LAS

PASTA LARGA EN LA EMPRESA FRATELLI DI PASTA.

AUTORES
GABRIEL FREAY
FANNY HENRIQUEZ
JAIME PINEDA

Proyecto Final

Profesor y Asesor
Mara Astrid Del Castillo
Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD DEL ATLNTICO

FACULTAD DE INGENIERAS, PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
ATLNTICO
BARRANQUILLA
2014

CONTENIDO.
INTRODUCCIN................................................................................................... 8
1.

PROBLEMA DE INVESTIGACION.....................................................................9
1.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...........................................................9

1.2

FORMULACIN DEL PROBLEMA............................................................10

1.3

SISTEMATIZACIN.................................................................................10

2.

JUSTIFICACION............................................................................................ 11

3.

OBJETIVOS.................................................................................................. 12

4.

5.

6.

7.

3.1

OBJETIVO GENERAL..............................................................................12

3.2

OBJETIVOS ESPECFICOS.......................................................................12

MARCO REFERENCIAL................................................................................. 13
4.1

MARCO TERICO..................................................................................13

4.2

MARCO CONCEPTUAL........................................................................... 31

4.3

MARCO TEMPORAL................................................................................32

4.4

MARCO ESPACIAL.................................................................................. 32

4.5

MARCO METODOLGICO......................................................................32

4.6

MARCO LEGAL...................................................................................... 33

RECURSOS.................................................................................................. 34
5.1

HUMANOS............................................................................................. 34

5.2

TCNICOS............................................................................................. 34

5.3

ECONMICOS....................................................................................... 34

PRSENTACION DE LA EMPRESA...................................................................35
6.1

DEFINICIN DEL NEGOCIO....................................................................35

6.2

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS O SERVICIOS.........................................35

6.3

MISIN.................................................................................................. 37

6.4

VISIN.................................................................................................. 37

6.5

VALORES CORPORATIVOS.....................................................................37

6.6

OBJETIVOS CORPORATIVOS...................................................................38

6.7

POLTICAS............................................................................................. 38

6.8

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..........................................................39

DIAGNOSTICO............................................................................................. 40

7.1

ANLISIS FODA..................................................................................... 40

7.1.1

Anlisis Interno............................................................................... 40

7.1.2

Anlisis Externo..............................................................................40

7.2

CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................41

7.2.1

Estilo De Direccin.........................................................................41

7.2.2

Relaciones Laborales......................................................................42

7.2.3

Clima Organizacional.....................................................................42

7.3

ANLISIS DE LA PRODUCCIN..............................................................43

7.3.1

Producto......................................................................................... 43

7.3.2

Personal......................................................................................... 45

7.3.3

Proceso........................................................................................... 46

7.3.4

Planta............................................................................................. 47

7.3.5

Programa........................................................................................ 49

8.

SELECCIN DEL PROCESO..........................................................................50

9.

RECOPILACION DE LA INFORMACION SOBRE EL PROCESO.........................51

9.1 DESCRIPCIN DEL PROCESO: PROCESO DE SERVIR LAS PASTAS
LARGAS.......................................................................................................... 51
9.1.1

Primera actividad del proceso: Calentar la pasta...........................51

9.1.2

Segunda actividad del proceso: Armado de la caja........................52

9.1.3

Tercera actividad del proceso: Secado de las pastas.....................53

9.1.4

Cuarta actividad del proceso: Aplicacin de salsas........................53

9.1.5

Quinta actividad del proceso: aplicar queso y pan.........................54

9.2

ANLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD.........................................................55

10.

ANALISIS DEL PROCESO........................................................................57

10.1 Entrevista............................................................................................. 57
10.2 Estudio de movimientos.......................................................................57
10.3 Estudio de tiempos............................................................................... 59
10.3.1 Estudio estadstico.........................................................................59
10.3.2 Tiempo normal y tiempo estndar..................................................61
10.3.2.1 Suplementos.............................................................61
10.3.2.2 Evaluacin del Ritmo de Trabajo.................................62
10.3.3 Tiempo Estndar............................................................................ 63

10.3.4 Diagrama PERT............................................................................... 64

10.3.5 Anlisis de las condiciones de trabajo............................................65
11.

CONCUSIONES......................................................................................... 67

12.

RECOMENDACIONES................................................................................68

13.

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................... 69

LISTA DE TABLAS.

Tabla 1. Procedimiento bsico sistemtico para realizar una Medicin del Trabajo.........14
Tabla 2. Etapas del estudio de tiempos....................................................................18
Tabla 3. Abreviacin de las figuras usadas en el esquema bimanual............................28
Tabla 4. Anlisis FODA de Fratelli Di Pasta..............................................................41
Tabla 5. Estudio estadstico de los tiempos de entrega del pedido de pastas largas......60
Tabla 6. Resumen estadstico de los tiempos de despacho.........................................60
Tabla 7. Tabla de suplementos...............................................................................62
Tabla 8. Tabla de evaluacin del ritmo de trabajo......................................................63
Tabla 9. Tabla de tiempo normal y estndar..............................................................64
Tabla 10. Anlisis de las condiciones de trabajo........................................................66

LISTA DE IMGENES.
Imagen 1. Men de Fratelli Di Pasta........................................................................35

Imagen 2. Productos que ofrece Fratelli Di Pasta......................................................44

Imagen 3. Trabajadores de Fratelli Di Pasta.............................................................46
Imagen 4. Proceso de servir las pastas en Fratelli Di Pasta........................................47
Imagen 5. Partes de la isla de Fratelli Di Pasta.........................................................48

LISTA DE FIGURAS.
Figura 1 Esquema de las principales tecnicas para medicion del trabajo......................14
Figura 2. Valoracin del ritmo de trabajo..................................................................23

Figura 3. Modelo de diagrama PERT/CPM...............................................................25

Figura 4. Ejemplo de diagrama Bimanual.................................................................26
Figura 5. Clasificacin de los tiempos con suplementos.............................................28
Figura 6. Clasificacin de los suplementos...............................................................29
Figura 7. Estructura organizacional de Fratelli Di Pasta..............................................39
Figura 8. Esquema de las 5p.................................................................................. 43
Figura 9. Esquema de espina de pescado................................................................50
Figura 10. Diagrama Bimanual...............................................................................59
Figura 11. Diagrama PERT.................................................................................... 64

INTRODUCCIN

El cambiante y emprendedor panorama econmico en donde se despliegan

actualmente las organizaciones, las conllevan a efectuar mejoras continuas en
sus procesos a fin de ajustarse a los nuevos y cada vez ms

rgidos modelos de eficiencia, calidad y oportunidad para poder permanecer en

el mercado.

La Ingeniera de Mtodos y Tiempos es una herramienta importante que sirve de

aplicacin para realizar estudios a fondo de los procesos que se llevan a cabo en
las empresas, con el objetivo de identificar posibles causas que generen las fallas
en los mismos y de esta manera proponer una mejor forma de realizacin
del trabajo, incrementando su productividad y haciendo el mejor aprovechamiento
de los recursos que posee.
Es por ello, que el estudio que se desarrollo radic en estandarizar y documentar
el tiempo ptimo de entrega de los pedidos de pastas largas, en el restaurante
FRATELLI DI PASTA, reduciendo el tiempo de espera por parte de los clientes,
haciendo el proceso productivo y confirmando el concepto de la empresa Pastas
rpidas.
Para el desarrollo del proyecto se realizo un estudio de mtodos y tiempos,
mencionado anteriormente; la recoleccin de los datos para el diagnstico inicial
se bas en la observacin directa, la aplicacin de entrevistas no estructuradas al
supervisor de produccin y trabajador encargado del proceso. Posteriormente se
realizaron los distintos estudios correspondientes para identificar las causas de
los problemas en el proceso. En general, se aplic satisfactoriamente
la metodologa seleccionada y se interrelacionaron adecuadamente cada uno de
los elementos con el fin de incrementar la eficiencia del proceso

1. PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Dentro de la empresa FRATELLI DI PASTA se puede observar que el proceso de

despacho del pedido a los clientes puede ser demorado dependiendo de la
cantidad del pedido, generando as espera y no cumpliendo con exactitud a la
promesa de pastas rpidas.

Por lo tanto se desea plantear un mtodo que reduzca los tiempos de armado del
servicio para no generar tanta espera y cumplirle a los clientes de la mejor y ms
rpida manera posible.

El proyecto se va a realizar en dos etapas:

Realizar un examen de todos los subprocesos necesarios para que el

proceso de servir las pastas sea realizado

Definir los tiempos estndar de cada subproceso

1.2FORMULACIN DEL PROBLEMA.

Cul es el mtodo y la definicin de los tiempos estndar del proceso de

despacho de las pastas que ayuden como base para una entrega rpida de los
productos de la empresa FRATELLI DI PASTA?

1.3SISTEMATIZACIN.

Cmo se determina el tiempo estndar de cada uno de los subprocesos del

proceso de servir el producto?

De qu manera podemos efectuar un anlisis de mtodos y tiempos con el fin

de mejorar los mismos en el proceso de servir el producto a los clientes?
Qu factores externos afectan el proceso? y cmo?
Cmo debe ser el mejor ambiente de trabajo en el proceso?
Qu habilidades y competencias son necesarias para hacer el proceso?

2. JUSTIFICACION

10

Dentro de la empresa FRATELLI DI PASTA se ha evidenciado la falta de un

estudio de mtodos y tiempos y la problemtica que se encuentran al tener
elevadas cantidades de pedidos, puesto que el tiempo de despacho del producto
est estipulado por la experiencia de sus trabajadores. La falta de una
determinacin de los tiempos del proceso de despacho ha llevado a la empresa a
aceptar la propuesta de realizar el estudio de mtodos y tiempos a su proceso de
despacho y a todos los subprocesos que este tiene.

Por lo tanto se pretende determinar los tiempos estndar del proceso y proponer
una mejora en los mtodos de trabajo que sea acorde a todos los objetivos que se
desean alcanzar.

3. OBJETIVOS

3.1OBJETIVO GENERAL.

11

Elaborar la propuesta de mejoramiento, donde se estandarice y documente el

tiempo ptimo del proceso de preparacin de la pasta larga en la empresa
FRATELLI DI PASTA.

3.2OBJETIVOS ESPECFICOS.

Realizar un diagnstico general sobre cmo se encuentra el restaurante

FRATELLI DI PASTA en cuanto a sus procesos de preparacin de las pastas
largas.
Determinar los tiempos estndar necesarios para cada subproceso del proceso
de preparacin de las pastas.
Determinar cuntos trabajadores son necesarios para optimizar el proceso.
Optimizar el proceso de despacho de las pastas.
Identificar el impacto financiero que tendr la propuesta para FRATELI DI
PASTA.
Brindar un servicio de asesoramiento al restaurante FRATELLI DI PASTA.

4. MARCO REFERENCIAL.

4.1MARCO TERICO.

12

En el devenir de un Ingeniero Industrial muchas sern las ocasiones en las que

requerir de alguna tcnica de medicin del trabajo. En el proceso de fijacin del
los tiempos estndar quiz sea necesario emplear la medicin para:

Comparar la eficacia de varios mtodos, los cuales en igualdad de

condiciones el que requiera de menor tiempo de ejecucin ser el ptimo.

Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de

actividades mltiples. Con el objetivo de efectuar un balance de los
procesos.

Determinar el nmero de mquinas que puede atender un operario.

Una vez el tiempo estndar (tipo) se ha determinado, este puede utilizarse para:

Obtener la informacin de base para el programa de produccin.

Obtener informacin en que basar cotizaciones, precios de venta y plazos

de entrega.

Fijar normas sobre el uso de la maquinaria y la mano de obra.

Obtener informacin que permita controlar los costos de la mano de obra

(incluso establecer planes de incentivos) y mantener costos estndar.

Procedimiento bsico sistemtico para realizar una Medicin del Trabajo

Las etapas necesarias para efectuar sistemticamente la medicin del trabajo son:
SELECCIONAR El trabajo que va a ser objeto de estudio.
REGISTRAR

Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el

trabajo, a los mtodos y a los elementos de actividad que suponen.

13

EXAMINAR

Los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido

crtico para verificar si se utilizan los mtodos y movimientos ms
eficaces, y separar los elementos improductivos o extraos de los
productivos.

MEDIR

La cantidad de trabajo de cada elemento, expresndola en tiempo,

mediante la tcnica ms apropiada de medicin del trabajo.

COMPILAR

El tiempo estndar de la operacin previendo, en caso de estudio

de tiempos con cronmetro, suplementos para breves descansos,
necesidades personales, etc.

DEFINIR

Con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a los

que corresponde el tiempo computado y notificar que ese ser el
tiempo estndar para las actividades y mtodos especificados.

Tabla 1. Procedimiento bsico sistemtico para realizar una Medicin del

Trabajo.

Estas etapas debern seguirse en su totalidad cuando el objetivo de la medicin

sea fijar tiempos estndar (tiempos tipo).

Tcnicas para la medicin del trabajo

Las principales tcnicas que se emplean en la medicin del trabajo son:

Figura 1 Esquema de las principales tecnicas para medicion del trabajo.

Muestreo del Trabajo

Estimacin Estructurada

14

Estudio de Tiempos

Normas de Tiempo Predeterminadas

Datos Tipo

Qu es el ESTUDIO DE TIEMPOS?

Es innegable que dentro de las tcnicas que se emplean en la medicin del trabajo
la ms importante es el Estudio de Tiempos, o por lo menos es la que ms nos
permite confrontar la realidad de los sistemas productivos sujetos a medicin.

El Estudio de Tiempos es una tcnica de medicin del trabajo empleada para

registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una
tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a
fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de
ejecucin preestablecida.

Elementos necesarios para efectuar un ptimo estudio de tiempos

1. Herramientas
No hay nada ms acertado que un Ingeniero Industrial efectuando sus funciones
con las herramientas indicadas y en el mejor estado. El Estudio de Tiempos
demanda cierto tipo de material fundamental:

15

Cronmetro;

Tablero de observaciones (Clipboard);

Formularios de estudio de tiempos.

-

Formulario para reunir datos

Los formularios para reunir los datos deben de cumplir con una caracterstica
fundamental y esta es la "practicidad", pues es muy comn disear un formato
muy bien elaborado en cuanto a relevancia de los datos, pero que en la prctica
dificulta el registro; uno de los errores ms comunes es el tamao de las celdas,
pues en la prctica es un problema sumamente incomodo.

Primera hoja de estudio de tiempos: en la cual figuran los datos

esenciales sobre el estudio, los elementos en que fue descompuesta la
operacin y los cortes que los separan entre ellos.

Hojas siguientes: Estas hojas se utilizan en caso de ser necesario para los
dems ciclos del estudio. No es necesario los epgrafes de encabezado, por
ende solo contendr columnas y los campos para el nmero del estudio y la
hoja.

Formulario para ciclo breve: Este tipo de formulario es empleado cuando

los ciclos a estudiar son relativamente cortos, por ende una fila puede
contener todas las observaciones de un elemento. Es muy parecido a un
formulario resumen de datos.
-

Formularios para datos reunidos

Los formularios para analizar los datos reunidos deben contener lo siguiente:

Hoja de trabajo: Esta hoja se utiliza para analizar los datos consignados
durante las observaciones y hallar tiempos representativos de cada
elemento de la operacin. Al existir tantas maneras de analizar los datos,
algunos especialistas recomiendan usar hojas rayadas corrientes.

16

Hoja de resumen del estudio: En esta hoja se transcriben los tiempos

seleccionados o inferidos de todos los elementos, con indicacin de

respectiva frecuencia, valoracin y suplementos.
Hoja de anlisis para estudio: Esta hoja sirve para computar los tiempos

bsicos de los elementos de la operacin.

Suplementos: Estos deben consignarse en una hoja especial e
independiente.

2. Seleccin del trabajo y etapas del estudio de tiempos.

La primera etapa del proceso sistemtico de la Medicin del Trabajo al igual que
en el Estudio de Mtodos es la seleccin del trabajo que se va a estudiar. En este
caso estudiaremos las consideraciones de seleccin que se aplican a la tcnica
del Estudio de Tiempos. Si el estudio de tiempos se efecta como complemento
de un Estudio del Mtodo ya tiene como base de seleccin una serie de
consideraciones econmicas, tcnicas y humanas. Si el objetivo del estudio de
tiempos es fijar normas de rendimiento, este no debera hacerse sin antes haberse
efectuado un estudio de mtodos.
Al realizar un estudio de tiempos es muy poco frecuente llegar a una etapa de
seleccin sin haber sido motivados por una causa precisa, causa que de por s
obliga a la eleccin de una tarea determinada. Algunas causas que pueden
motivar la eleccin de una tarea como objeto de un estudio de tiempos son:

Aparicin de una novedad en la tarea: Nuevos productos, componentes,

operaciones, serie de actividades, material o mtodo.
Peticiones de los trabajadores o los representantes de los mismos.
Identificacin de cuellos de botella.
Necesidad de balanceo de lnea.
Fijacin de tiempos estndar antes de implementar un sistema de
remuneracin por rendimiento.
Bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos.
Preparacin de un estudio de mtodos o como herramienta de evaluacin
de dos o ms alternativas de mtodos.
Costo aparentemente excesivo de algn trabajo.

17

Una de las mayores dificultades que encontrar el especialista (ingeniero

encargado del estudio de tiempos) ser seleccionar las tareas a estudiar en una
organizacin que presenta el sistema de remuneracin al destajo, dado que es
muy probable que en algunas actividades los operarios hayan estado cobrando
salarios elevados con relacin a los ingresos justos que debieron haber recibido
segn el tiempo preciso de ejecucin de las actividades, tiempos que en primera
instancia fueron mal fijados ya sea por negociacin o por clculo. En este caso es
recomendable que el especialista deba empezar por tareas que representen
beneficios para los trabajadores, ya sea por el mejoramiento de sus condiciones
econmicas, de seguridad o confort, y luego pase a las comnmente llamadas
tareas "espinosas", en un momento en el cual el especialista ha demostrado su
integridad y sentido de justicia. Otra alternativa que puede resultar favorable es
iniciar el estudio de factibilidad de la implementacin de un nuevo tipo de
remuneracin, diferente o combinada con el destajo, pero que represente para los
trabajadores una mejora en trminos de estabilidad.
ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
1 Obtener y registrar toda la informacin posible acerca de la tarea del operario
y de las condiciones que puedan influir en la ejecucin del trabajo.
2 Registrar una descripcin completa del mtodo, descomponiendo la
operacin en elementos.
3 Examinar una descripcin para verificar que se estn utilizando los mejores
mtodos de trabajo.
4 Medir el tiempo con un instrumento apropiado, y registrar el tiempo invertido
por el operario en realizar cada elemento de la operacin.
5 Simultneamente con la medicin, determinar la velocidad de trabajo del
operario por correlacin con el ritmo normal de trabajo de este.
6 Convertir los tiempos observados o medidos en tiempos normales o bsicos.
7 Determinar los suplementos por descanso que se aadirn al tiempo normal
o bsico de la operacin.
8 Determinar el tiempo tipo o tiempo estndar de la operacin.
Tabla 2. Etapas del estudio de tiempos.

3. Delimitacin y cronometraje del trabajo.

18

Una vez se ha registrado toda la informacin concerniente a la operacin y al

operario que puedan influir en la ejecucin del trabajo (segn los formularios que
abordamos en Herramientas para el estudio de tiempos) y se ha corroborado la
idoneidad del mtodo utilizado, se procede a la etapa de cronometraje. La etapa
de cronometraje comprende a su vez los procesos de:

Descomposicin de la tarea en elementos

Delimitacin de elementos y
Determinacin del tamao de la muestra

Procesos que guan la fase de medicin, tanto en puntos de start y stop como en
cantidad de observaciones.
-

Descomposicin de la Operacin en Elementos

Lo primero que tiene lugar en la etapa de cronometraje es la descomposicin de la

operacin en elementos, para ello hay que tener una serie de conceptos claros:

Elemento: Elemento es la parte delimitada de una tarea definida que se

selecciona para facilitar la observacin, medicin y anlisis.

Ciclo: Ciclo de trabajo es la sucesin de elementos necesarios para efectuar una

tarea u obtener una unidad de produccin. Comprende a veces elementos
casuales.

La importancia de descomponer la operacin en elementos radica en que este

proceso nos permite:

Separar el tiempo productivo del tiempo improductivo.

Evaluar la cadencia de trabajo con mayor exactitud de la que es posible con

un ciclo ntegro, dado que es posible que el operario no trabaje al mismo

19

ritmo durante todo el ciclo y/o este tenga ms destreza para ejecutar ciertas
operaciones.

Ocuparse de cada elemento segn su tipo.

Aislar los elementos que causan mayor fatiga y fijar con mayor precisin
sus correspondientes suplementos.

Permite verificar con mayor facilidad el mtodo de trabajo, de manera tal

que se pueda detectar la adicin u omisin de elementos.

Hacer una especificacin detallada del trabajo.

Extraer los tiempos de los elementos de mayor repeticin, con el objetivo de

establecer datos estndar.

Tipos de Elementos
Segn sus caractersticas los elementos se dividen en:

Elementos repetitivos: Son los que reaparecen en cada ciclo de trabajo

estudiado. Por ejemplo: Los elementos que consiste en recoger una pieza
antes de la operacin de montaje.

Elementos casuales: Son los elementos que no reaparecen en cada ciclo

de trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Por ejemplo:
Enhebrar la mquina de costura es un elemento que suele realizarse una
vez han tenido lugar ms de un ciclo de trabajo. Sin embargo este elemento
forma parte del trabajo provechoso y debe adicionarse a su debido tiempo y
en su debida manera al tiempo tipo.

Elementos constantes: Son aquellos cuyo tiempo bsico de ejecucin es

siempre igual. Por ejemplo: Atornillar una tuerca, poner en marcha la
mquina.

Elementos variables: Son aquellos cuyo tiempo bsico de ejecucin

cambia segn las caractersticas del producto, equipo o proceso, como

20

dimensiones, peso o calidad. Por ejemplo: Aserrar madera a mano (El

tiempo vara segn la dureza de la madera), barrer el piso (depende de la
superficie).

Elementos manuales: Son los que realiza el trabajador.

Elementos mecnicos: Son los realizados automticamente por una

mquina a base de fuerza motriz. Por ejemplo: La mayora de las
operaciones en mquinas - herramientas.

Elementos dominantes: Son los que duran ms tiempo de cualquiera de

los elementos realizados simultneamente. Por ejemplo: Calentar agua
mientras tantos prepara las teteras y las tazas.

Elementos extraos: Son los observados durante el estudio y que al ser

analizados no resultan ser una parte necesaria del trabajo. Por ejemplo:
Ligar el borde de una tabla de madera, an cuando esta no se ha cepillado.

Vale la pena aclarar que esta clasificacin no es excluye a los elementos que
formen parte de un grupo especfico, por ende un elemento que se clasifique como
repetitivo, bien puede ser constante o variable al mismo tiempo.

Delimitacin y definicin de los elementos

Una vez se ha logrado descomponer la operacin en elementos, se procede a

delimitarlos, es decir, establecer conjuntos sucesivos de estos que indicarn a los
especialistas puntos de start, stop, o anotacin segn el mtodo que este utilice
para cronometrar.
La OIT ha expuesto unas reglas generales para delimitar los elementos de una
operacin, estas son:

Los elementos debern ser de identificacin fcil y de comienzo y fin

claramente definidos, de modo que una vez fijados puedan ser reconocidos
una y otra vez. Es recomendable para establecer el final de una
delimitacin apoyarse de eventos relevantes y de fcil identificacin
sensorial, como el sonido de una pieza al caer, de una mquina al parar, o
el movimiento evidente de una extremidad.
21

Los elementos debern ser todo lo breves que sea posible, con tal que un
analista experto pueda an cronometrarlos cmodamente. La comodidad se
maneja por los especialistas en trminos de unidades mnimas de medicin,
en la prctica esta unidad mnima suele recomendarse como 2,4 segundos.

Dentro de todo lo posible los elementos, sobre todo los manuales, deberan
elegirse de manera que correspondan a segmentos naturalmente unificados
y visiblemente delimitados de la tarea. Dada, por ejemplo, la accin de
alcanzar una llave, acercarla al trabajo y apretar una tuerca, en ella se
pueden identificar mltiples movimientos pero en estos casos en que para
el trabajador sea un solo movimiento autnomo es preferible tratarlos como
un solo elemento.

Los elementos manuales deberan separarse en toda medida de los

mecnicos, particularmente cuando el estudio de tiempos forma parte de un
proceso de estandarizacin de tiempos.

Los elementos constantes deberan separarse de los variables.

los elementos que no aparecen en todos los ciclos (casuales y extraos)

deben cronometrarse aparte de los que s aparecen.

4. Valoracin del ritmo de trabajo

La valoracin del ritmo de trabajo se define como:
La valoracin del ritmo de trabajo es la justipreciacin por correlacin con el
concepto que se tiene de lo que es el ritmo estndar.
Esto significa comparar el ritmo real del trabajador con cierta idea que tenga el
especialista de lo que debera ser el ritmo estndar; esta idea se debe formar
mentalmente al apreciar como trabajan de manera natural los trabajadores
calificados cuando utilizan el mtodo de ejecucin en el que se basa el estudio de
tiempos.
Por otro lado el desempeo tipo se define como:

22

Desempeo tipo es el rendimiento que obtienen naturalmente y sin forzarse los

trabajadores calificados, como promedio de la jornada o turno, siempre que
conozcan y respeten el mtodo especificado y que se los haya motivado para
aplicarse.
Conceptualmente existe una evidente claridad acerca de lo que es
la valoracin del ritmo y el desempeo estndar, sin embargo no existe un
mtodo de calificacin universalmente aceptado para en la prctica lograr
asociar dichos conceptos con las ejecuciones de un trabajador. Ahora, existen
dos premisas que pueden resultar valiosas para inferir un mtodo justo de
valoracin, estas son:
1. La velocidad de movimiento de las extremidades de un hombre de fsico
corriente al caminar sin carga, en terreno llano y en lnea recta es de 6,4
kilmetros por hora.
2. El tiempo empleado por un trabajador calificado en la tarea de repartir los 52
naipes de una baraja es de 22, 5 segundos.
Se puede inferir entonces que la velocidad de 6,4 kilmetros por hora se le
valore con 100, y si es ms rpido ser el punto de vista del especialista y su
experiencia la que determinan si este trabaja a 90, 105, 115, etc.

23

Figura 2. Valoracin del ritmo de trabajo

5. Diagnostico empresarial
El diagnstico empresarial es una herramienta que le permite conocer el estado de
su empresa en diferentes reas de gestin.
A partir de los resultados obtenidos, podr identificar qu reas de su empresa
necesitan fortalecerse y para ello recibir informacin especializada que le ser de
utilidad en el proceso de mejoramiento.
Dentro de las clases de diagnsticos que nos encontramos, podramos reunirlos y
clasificarlos a la gran mayora en dos grandes grupos, stos permiten diferenciar
los unos de los otros en funcin de sus caractersticas y aplicaciones.
Diagnsticos integrales: Son principalmente conocidos por la gran cantidad de
variables empresariales a las que se puede aplicar. Para poner un ejemplo,
podramos encontrar el diagnstico de Competitividad, un estudio que permite
conocer las oportunidades, debilidades, ventajas y amenazas de una empresa. Y

24

todo ello en base a la evaluacin y consideracin de numerosas variables que el

consultor en cuestin ha puntuado e incluido en el anlisis.
Diagnsticos especficos: Se caracterizan por centrarse en aquellos procesos
ms concretos, es decir, estudia diferentes aspectos del mercado, estados
financieros o procesos de gestin, y cualquier otro relacionado con la produccin y
su consumo.

Cmo se logra un diagnstico empresarial eficaz?

Independientemente del enfoque que pretendamos darle al diagnstico, especfico

o integral, se deben tener en consideracin 4 procesos que segn algunos
profesionales del sector, sern los que garantizarn un buen trabajo y estudio que
permitirn obtener muy buenos resultados:
Evaluacin. Estableceremos un parmetro que nos permitir evaluar la actual
situacin o pudiera despertar el inters por la empresa, centrndonos en aquellos
puntos sobre los que deseemos realizar el diagnstico, consumidores, apartado
financiero, proceso de produccin, etc.
Visin detallada. En este punto es cuando el equipo o persona encargados de
realizar este diagnstico se centran especialmente en recoger toda la informacin
posible acerca del sistema concreto de la empresa por el que se est interesado
en estudiar. Este proceso es posible gracias a la toma de imgenes, tablas,
grficos, entrevistas y toda clase de recursos que permitan conocer de primera
mano la situacin actual.
Clculos. Llegados a este punto y con la informacin recogida de la fase anterior,
es el momento para establecer el grado de alcance en funcin del parmetro que
se haya querido fijar.
Conclusiones. Se analiza toda la informacin que se ha recogido y se estudia
para evaluar y conocer los motivos que impiden alcanzar aquellos parmetros que
en su momento se establecieron. Conociendo los problemas, ser mucho ms
fcil encontrar las soluciones.
DIAGRAMA PERT/CPM

Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas.

25

Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su

distribucin temporal.

Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.

Los nodos del grafo, representado por crculos o rectngulos,

corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede representar
hasta dos instantes distintos, el inicio mnimo de las tareas que parten
del nodo y el final mximo de las tareas que llegan al mismo.

Es una herramienta de clculo, y una representacin visual de las

dependencias entre las tareas del proyecto.

Tarea Predec. Duracin

A

DII+1

BFI-1

D, E, F

GFF

Figura 3. Modelo de diagrama PERT/CPM.

DIAGRAMA BIMANUAL
El diagrama de procesos de bimanual, a veces conocido como diagrama de
procesos del operario, es una herramienta para el estudio del movimiento. Este
diagrama muestra todos los movimientos y retrasos atribuibles a las manos
derecha e izquierda y las relaciones que existen entre ellos.
El propsito del diagrama de procesos de bimanual es identificar los patrones de
movimiento ineficientes
y observar las violaciones a los principios de la economa de movimientos.

26

Este diagrama facilita la modificacin de un mtodo, de tal manera que se pueda

lograr una operacin equilibrada de las dos manos as como un ciclo parejo ms
rtmico que mantenga los retrasos y la fatiga del operario a niveles mnimos.

Figura 4. Ejemplo de diagrama Bimanual.

En nuestro caso la manera en la que se manej este tipo de diagrama fue la

siguiente:

27

En el diagrama actual solo contendr la abreviacin de los movimientos

fundamentales y una breve descripcin de la actividad, de manera que se puedan
realizar modificaciones a causa de errores o mejoras.

Smbolo

Movimiento Fundamental

Abreviacin

Tomar

Mover

Soltar

SL

Usar

Colocar en Posicin De

AL

Alcanzar

Sostener

SO

28

Demora

Tabla 3. Abreviacin de las figuras usadas en el esquema bimanual.

Movimientos fundamentales usados en el Diagrama Bimanual
En el diagrama propuesto se agregaron las abreviaciones a su respectivo smbolo
y se sigue la ruta de movimientos que se llevaron a cabo a lo largo del proceso,
junto a todas las modificaciones y correcciones.
SUPLEMENTOS
Incluso cuando se haya ideado el mtodo ms prctico, econmico y eficaz de
trabajo, y cuando se haya efectuado el ms preciso proceso
de cronometraje y valoracin de la cadencia, no podemos olvidar que la tarea
seguir exigiendo un esfuerzo humano, por lo que hay que prever ciertos
suplementos para compensar la fatiga y descansar. De igual manera, debe
preverse un suplemento de tiempo para que el trabajador pueda ocuparse de sus
necesidades personales y quiz haya que aadir al tiempo bsico otros
suplementos ms.

29

Figura 5. Clasificacin de los tiempos con suplementos.

En el
artculo
correspondiente al Estudio del Trabajo, se describen en detalle las causas
asignables al trabajador, al trabajo o aquellas que no pueden ser asignadas, que
ocasionan que el tiempo bsico (tiempo normal) no corresponda a la referencia
real para establecer estimaciones estndar de produccin.
Clasificacin de suplementos

Figura 6. Clasificacin de los suplementos.

30

Tal como se puede apreciar en la anterior ilustracin, los suplementos por

descanso son la nica parte esencial del tiempo que se aade al tiempo bsico.
Los dems suplementos solo se aplican bajo ciertas condiciones.

Suplementos por descanso

El conjunto de los suplementos por descanso se conforma por los suplementos
fijos y variables y se define como:
Suplemento por descanso es el que se aade al tiempo bsico para dar al
trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos fisiolgicos y psicolgicos
causados por la ejecucin de determinado trabajo en determinadas condiciones y
para que pueda atender a sus necesidades personales. Su cuanta depende de la
naturaleza del trabajo.
Los suplementos por descanso se calculan de tal manera que permitan al
trabajador reponerse de la fatiga. Entindase por fatiga el cansancio fsico y/o
mental, real o imaginario, que influye en forma adversa en su capacidad de
trabajo.
En cuanto a las necesidades personales, estas no fluctan mucho de una persona
a otra, y aplica en los casos inevitables de abandono del puesto de trabajo, por
ejemplo para ir a beber algo, o lavarse o al retrete.
En cuanto a los suplementos variables, estos se aplican a medida que las
condiciones de trabajo difieran de las condiciones deseadas. Por ejemplo, unas
condiciones ambientales malas, y que estas no se puedan mejorar.
Es importante recalcar que el proceso de determinacin de suplementos por
descanso, abre un espacio de reflexin acerca de las condiciones de trabajo
(aunque si el estudio tiempos fue precedido de un estudio de mtodos no debera
de ser as, dado que ya estas condiciones debieron ser evaluadas). Una de las
prcticas ms adoptadas por las organizaciones y propuestas por los especialistas
son las denominadas "Pausas de descanso", las cuales consisten en cesar el
trabajo durante diez (10) o quince (15) minutos a media maana y a media tarde,
dando comnmente la posibilidad de tomar un refrigerio, y dejando que el
trabajador utilice segn su parecer el resto de tiempo de descanso previsto.

31

Cuando los trabajadores se encuentren expuestos, en el devenir de la jornada, a

condiciones difciles de fro, calor, ruido o vibraciones, se pueden prever pausas
orientadas a mitigar los efectos de las condiciones adversas dentro de un
programa de proteccin de la seguridad y la salud.
Suplementos por contingencias
Los suplementos por contingencias se definen como:
Suplemento por contingencias es el margen que se incluye en el tiempo estndar
para prever legtimos aadidos de trabajo o demora que no compensa medir
exactamente porque aparecen sin frecuencia ni regularidad.
Esta clase de suplementos que agrupa las pequeas demoras inevitables y los
pequeos trabajos fortuitos son siempre de magnitud mnima, y se expresan como
porcentajes del total de minutos bsicos repetitivos de la tarea, porcentajes que se
suman al resto de trabajo de la tarea.
Suplementos especiales
Para eventos que de manera regular no forman parte del ciclo de trabajo, pueden
concederse a criterio del especialista, suplementos especiales. Tales suplementos
pueden ser permanentes o pasajeros, y suelen ir ligados ms que al proceso en
general, a una circunstancia del mismo.

4.2MARCO CONCEPTUAL

Ingeniera de mtodos: muy a menudo, los trminos anlisis de operaciones,

diseo del trabajo, simplificacin del trabajo, ingeniera de mtodos y
reingeniera corporativa se utilizan como sinnimos. en la mayora de los casos
todos ellos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad
de tiempo o reducir el costo por unidad de produccin: en otras palabras, a la
mejora de la productividad.
El estudio de mtodos o ingeniera de mtodos es una de las ms importantes
tcnicas de estudio del trabajo, que se basa en el registro y examen crtico
sistemtico de la metodologa existente y proyectada utilizada para llevar a
cabo un trabajo u operacin. El objetivo fundamental del estudio de mtodos es

32

el aplicar mtodos ms sencillos y eficientes para de esta manera aumentar la

productividad de cualquier sistema productivo.

Estandarizacin: la estandarizacin se encuentra en el corazn de la

produccin y del servicio. un estndar es la forma ms segura, ms fcil y ms
efectiva de hacer un trabajo prestar un servicio. su misin es aflorar
condiciones anmalas en el proceso de manera que nos facilite tomar las
acciones correctivas necesarias y tambin nos permite sentar la base para
futuras mejoras. los estndares en el mbito de la produccin hacen referencia
a dos aspectos principales: las especificaciones de producto y de calidad as
como el anlisis y mejora del proceso productivo.

Estndar de tiempo: los resultados principales de algunos tipos de actividad

de medicin del trabajo es un estndar de produccin, llamado tambin un
estndar de tiempo o simplemente un estndar. un estndar se puede definir
formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una
tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal con
un mtodo preestablecido.

Manual de operaciones: formato que contiene informacin necesaria para

llevar a cabo de manera precisa y secuencial, las actividades y tareas que son
asignadas a cada unidad de trabajo, adems determina la responsabilidad y la
instrumentacin de los mecanismos bsicos para el desarrollo adecuado de los
procedimientos.

4.3MARCO TEMPORAL

El proyecto de la estandarizacin y documentacin del proceso de preparacin de

la pasta larga se realizara en un periodo de 4 meses, comprendidos entre marzo y
junio de 2015

4.4MARCO ESPACIAL

33

El proyecto de la estandarizacin y documentacin del proceso de preparacin de

la pasta larga se llevara a cabo en el restaurante FRATELLI DI PASTA, ubicado en
la plaza de comidas del Centro comercial Miramar, de la ciudad de Barranquilla,
Atlntico (Colombia).

4.5MARCO METODOLGICO.

Para llevar a cabo la estandarizacin y documentacin de proceso de preparacin

de las pastas largas, se llevara a cabo una investigacin de tipo exploratoria
debido a que es necesario hacer una recopilacin de informacin y datos de los
diferentes subprocesos que se llevan a cabo en la isla de FRATELLI DI PASTA.
Posteriormente se pasara a mbitos descriptivos en donde se mostrara el estado
actual de la empresa y las soluciones encontradas que permitan la
estandarizacin de los procesos como la reduccin de los tiempos.

Para cumplir con los objetivos propuestos, se realizara una investigacin

exploratoria con la que se pretender buscar informacin primaria y secundaria. La
informacin secundaria ser la suministrada por los libros de produccin e
ingeniera de mtodos acerca de las herramientas de recoleccin de datos y las
diferentes tcnicas usadas para la estandarizacin de los productos. La
informacin primaria se buscara en la empresa FRATELLI DI PASTA, con el
objetivo de determinar los desperdicios, los tiempos inactivos, los cuellos de
botella, los procesos mal hechos, con el fin de mejorar los procesos y tecnificarlos.

4.6MARCO LEGAL.

Esta es la norma que servir de gua para la realizacin del proyecto:

Decreto 3075 de 1997 ley 09 de 1979 (reglamento actual de mayor peso en esta
actividad econmica): por el cual se establece el reglamento tcnico a travs del
cual se crea el sistema oficial de inspeccin, vigilancia y control de los alimentos
destinados para el consumo humano y los requisitos sanitarios y de inocuidad que
se deben cumplir en su produccin, fabricacin, envase o consumo.

34

5. RECURSOS.

5.1HUMANOS.

Para realizar el estudio de mtodos y tiempos es necesario contar con el trabajo

de los integrantes del grupo investigador, Fanny Henrquez, Gabriel Freay y Jaime
Pineda; tambin es importante la asesora de la ingeniera Astrid Mara Del Castillo.

De igual manera es muy importante la colaboracin de los trabajadores de

FRATELLI DI PASTA y de sus dueos, Juan Bell, en representacin de los
mismos.

5.2TCNICOS.

Cronometro: para tomar los tiempos del proceso.

Tabla de anotaciones: Para anotar la toma de tiempos.
Tiempo: el necesario para las visitas industriales y el necesario para toda la
realizacin del proyecto.
Lpices y hojas: para escribir los datos y realizar los anlisis.
Computadora: para la redaccin y organizacin del documento.

35

5.3ECONMICOS.

Se necesitan recursos econmicos para:

Traslado hasta el restaurante.

Impresin de material.
Compra de lpices, hojas y todo lo necesario
6. PRSENTACION DE LA EMPRESA.

6.1DEFINICIN DEL NEGOCIO.

EMPRESA: Fratelli di pasta.

DEDICACIN: Restaurante de pastas.
UBICACIN: plaza de comidas del Centro Comercial Miramar.
FACEBOOK: Fratelli Di Pasta.
NUMERO TELEFONICO: 3192619000.
SOCIOS
Jorge
Vicente y
Llins.

FUNDADORES:
Enrique,
Jos
Juan Carlos Bell

SOCIO DE
Carlos Bell

CONTACTO: Juan
LlinsCell:
3008148598.

6.2

PORTAFOLIO DE
PRODUCTOS O
SERVICIOS

36

Fratelli
di
pasta
es
un
Imagen 1. Men de Fratelli Di Pasta.
restaurante
que innova en el
mercado barranquillero proponiendo una alternativa diferente a la comida rpida
tradicional, sirviendo alimentos sanos y deliciosos de forma gil y personalizada.

Contamos con un producto de alta calidad, saludable y presentado de forma

dinmica, transparente y recreativa. Ofrecemos en nuestro restaurante variedad
de pastas y salsas que se sirven y son entregadas en menos de 5 minutos cada
una. Trabajamos innovando constantemente y desarrollando nuestros productos
en funcin de las preferencias de nuestros clientes.

El restaurante permite que los usuarios realicen pedidos tanto en el lugar, como a
domicilio, utilizando en ambos casos un empaque biodegradable que mantiene las
pastas a la temperatura ideal y las hace practicas para llevar. Servimos, adems,
lasaas, ensaladas y postres que complementan nuestro men.

Fratelli di pasta es ideal para funcionar en una isla debido a que no produce olores
fuertes al momento de preparar los alimentos, ni requiere de mayor espacio para
la correcta atencin de clientes y el despacho de los productos.

37

Los envases para la pasta vienen personalizados con nuestro diseo y son
perfectamente higinicos, adems de mantener la comida caliente durante un
largo periodo de tiempo.

Para el diseo de las islas, los materiales principales son la madera, el mrmol y el
aluminio. Ello para ir de acuerdo con nuestra imagen corporativa y mantener
pulcritud en todo momento.

En este momento estamos funcionando en el Centro Comercial Miramar y debido

a la excelente acogida que han tenido nuestros productos, deseamos expandirnos
para acoger nuevos mercados y as cubrir la demanda que nos presenta la ciudad.
6.3MISIN.

Sobrepasar las expectativas de nuestros invitados con un concepto nico,

ofreciendo sabor al estilo italiano de manera rpida y gourmet. Comprometidos
con el mejoramiento continuo de nuestros procesos para garantizar la satisfaccin
del cliente y nuestra permanencia en el tiempo.
6.4VISIN.

Para el ao 2020 queremos haber conquistado el mercado nacional

consolidndonos como el mejor restaurante de pastas rpidas, por nuestra calidad
en los productos y la satisfaccin de nuestros clientes.

6.5VALORES CORPORATIVOS.

HONESTIDAD
Es el valor que reconocemos, por una parte, como aquellos principios que nos
dan coherencia, veracidad y paz en nuestras acciones. Dentro de la honestidad,
se valora la franqueza, la bsqueda permanente de la verdad, la capacidad y

38

libertad para expresar lo que se piensa o se siente acerca de otra persona o de

una situacin determinada, con una intencin beneficiosa.
INNOVACIN
Es el fomento, mejoramiento y rediseo de las prcticas de trabajo, incorporacin
de nuevas tecnologas y dems factores que potencian la capacidad creativa de
las personas para contribuir al desarrollo de la organizacin.
COMPROMISO
Concebimos una gestin basada en el progreso continuo, estimulando la
interaccin, el esfuerzo y la contribucin de todos nuestros colaboradores hacia el
logro de resultados.
RESPONSABILIDAD
Es el valor que asignamos a la capacidad de las personas de comprometerse y de
cumplir las promesas que hacen a entera satisfaccin del otro. Nos referimos a
cumplir con los requerimientos de su trabajo y las tareas asignadas, as como,
responder cabalmente con las consecuencias de las diversas acciones que
ejecuta en la Organizacin.
ESFUERZO
Es la energa con la que se trabaja voluntariamente para conseguir resultados
exitosos sin conformarse solo de los mismos sino, del trabajo y las fuerzas
invertidas positivamente en el cumplimiento de la tarea. Valoramos el esfuerzo
personal como factor principal en la ecuacin del crecimiento de la empresa,
tomando como base el gran esfuerzo de generaciones pasadas.
6.6OBJETIVOS CORPORATIVOS

Ofrecer la mejor atencin a nuestros clientes de forma atenta y confiable

Hacer que la permanencia del cliente sea de su agrado en nuestros

establecimientos.

Atender con rapidez y eficacia las solicitudes de nuestros clientes sin dejar a
un lado la calidad de nuestro servicio

39

Innovar cada da para que nuestros clientes puedan llevar la mejor impresin
de nuestros productos

Trabajar en un ambiente amigable y honesto, que genere sentido de

pertenencia y bienestar tanto con nuestro cliente interno y externo.

Incrementar el ndice de satisfaccin a los clientes.

6.7POLTICAS

Cada empleado deber mantener su lugar de trabajo limpio y ordenado.

Haciendo revisiones constantes para evitar la acumulacin de artculos
innecesarios.

No se permite el almacenamiento de ninguna clase de productos y objetos

ajenos a los de uso del restaurante.

Ningn miembro de la organizacin se le es permitido el consumo de bebidas

embriagantes, tabaco y/o sustancias alucingenos durante su horario de
trabajo o presencia en el establecimiento.

Tanto para clientes como para empleados esta prohbo la captura de fotos y/o
videos de las instalaciones y operaciones que se llevan a cabo en el
restaurante.

6.8ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

A continuacin se muestra la estructura organizacional de la empresa FRATELLI

DI PASTA

40

Figura 7. Estructura organizacional de Fratelli Di Pasta.

7.

7.1

DIA
GN
OS
TIC
O
AN
LISI
S

FODA.

41

7.1.1 Anlisis Interno

Fortalezas:
Excelencia en el sabor de las pastas.
Disposicin a la mejora contina de la calidad de los productos.
Contamos con un personal intachable que realizan su trabajo con alegra y
entusiasmo.
Trabajo en equipo que ayuda a mejorar el servicio hacia los clientes.
Innovacin en la presentacin de los productos.
La rapidez con que se entregan los pedidos.
Buena impresin al llegar al restaurante brindando un ambiente amigable y
servicial.
Precio estndar, mdico para los clientes.
Capacidad de atencin en idioma ingles, mejorando la comunicacin con
los clientes.
Debilidades:
Espacio reducido en la cocina, lo cual dificulta el trabajo simultaneo.
Poca publicidad en las instalaciones del centro comercial.
Cuenta con limitaciones al momento de preparar las lasaas, ya que solo
se pueden preparar 4 al tiempo, y en promedio su duracin de preparacin
es de 15 minutos.

7.1.2 Anlisis Externo.

Oportunidades:
Se encuentra en un centro comercial donde la tendencia de sus clientes es
buscar una alimentacin saludable, como los productos que ofrece Fratelli
Fratelli est diseado para que sus instalaciones se puedan adaptar en
espacios pequeos.
Posibilidad de apertura de sucursal a mediano o largo plazo.
Amenazas:
Carencia de inters por parte de los consumidores potenciales debido a
las costumbres de comer en casa.

Nuevos restaurantes que deseen incursionar en el mercado al ver que

este ha sido rentable y que tiene una buena aceptacin.

42

Tabla 4. Anlisis FODA de Fratelli Di Pasta.

7.2CULTURA ORGANIZACIONAL.

7.2.1 Estilo De Direccin.

En la empresa FRATELLI DI PASTA se manejan el tipo de liderazgo democrtico,

donde, a pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos
invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo, sino que ayuda a
desarrollar habilidades. Los miembros del equipo sienten el control de su propio
destino, as que estn motivados a trabajar duro ms que por una recompensa
econmica. Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede
durar mucho tiempo pero a menudo, se logra un buen resultado. En FRATELLI DI

43

PASTA, los jefes tienen una excelente relacin con todos los empleados, siempre
estn atentos a escuchar todas las propuestas de los mismos.

7.2.2 Relaciones Laborales.

En general se observo una buna relacin entre los jefes y los trabajadores, sin
embargo los trabajadores se han mostrado inconformes con sus jefes ya que les
asignan horarios de trabajos con jornadas extendidas, cabe resaltar que se le
pagan sus horas extras. Otra queja de los trabajadores con sus jefes es que no
estn a gusto con sus uniformes.

7.2.3 Clima Organizacional.

El clima laboral u organizacional hace referencia a las condiciones fsicas y

mentales de cada empleado. Partiendo de esto, FRATELLI DI PASTA, las
relaciones y la cohesin entre los empleados es muy buena, tienen marcado un
rgano superior pero no es autoritario; es muy flexible, por lo que facilita las
relaciones estrechas entre cada uno de ellos.
Hablando de la isla de FRATELLI DI PASTA es pequea y generando un poco de
incomodidad entre los trabajadores cuando hay ms de dos dentro de ella.

7.3ANLISIS DE LA PRODUCCIN.

44

P
r
l
e
o
a
o
r
n
g
c
s
r
t
e
o
a
a
s
n
m
o
a
a
l
s
Figura 8. Esquema de las 5p.

7.3.1 Producto
El men que el restaurante FRATELLI DI PASTA ofrece a sus clientes es pastas y
lasaas, a dems ofrece bebidas, vino y mini postre.

Fratelli cuenta con cinco tipos de pastas, dos larga, Linguini y Linguini integral; tres
cortas, Farfalle, Penne, Rotini. En cuanto a las salsas ofrecen ocho tipos:

Rag (pollo y tomate cocinando 6 horas a fuego lento).

Alfredo (salsa a bases de quesos).
Carbonara (tocineta y vino blanco).
Pollo con championes (pollo y championes al ajillo)
Amatriciana (tocineta, tomate en trocitos, ligeramente picante).

45

Boloesa (salsa a base de tomate, cocinado 6 horas a fuego lento y carne

molida).
Napolitana (salsa a base de tomate y finas hierbas).
Pesto (salsa a base de albahaca, aceite de oliva y queso parmesano).

Las lasaas que FRATELLI DI PASTA ofrece

championes, Ragu y Boloesa.

son de Berenjena, Pollo con

Imagen 2. Productos que ofrece Fratelli Di Pasta.

Todas las pastas y lasaas estn acompaas de queso parmesano y pan

francs.
Las bebidas son productos Coca-Cola y vinos de 187,5 cc marca Santa
Helena.
Los mini postres son brownies y galletas de avena.

El precio de las pastas es el mismo para cualquier tipo de salsa, cuestan

$10.000 pesos y las lasaas cuestan $12.000 pesos para cualquier sabor.

46

7.3.2 Personal
FRATELLI DI PASTA por ser una empresa familiar y solo tener una sucursal hasta
ahora, su personal no es muy numeroso, ellos cuentan con una cocinera, un
cajero y domiciliario, la encargada de servir y un supervisor, adems uno de los
dueos se encarga del transporte de las salsas y pasta hasta la isla.
La cocinera se encarga de hacer las salsas, pre-cocinar las pastas y hacer las
lasaas.
Uno de los dueos se encarga de llevar los productos a la isla y adems de surtirla
de todo lo que haga falta.

En la isla una empleada es la encarga de preparar las pastas y lasaas, otro

empleado se encarga de la caja, a dems es mesero y lleva los domicilios; el
supervisor puede hacer el papel de cajero, mesero y servir las pastas o lasaas
cuando sea necesario.
Los trabajadores reciben el salario mnimo, mas auxilio de transporte y horas
extra.

47

Imagen 3. Trabajadores de Fratelli Di Pasta.

7.3.3 Proceso.
El proceso de servir las pastas tiene 5 pasos principales:
1. Calentar las pastas: el proceso consiste en sacar la pasta del congelador y
ponerla a calentar en agua hirviendo, hasta que llegue a su punto ptimo de
coccin.
2. Armar la caja: armar la caja donde se sirven las pastas.
3. Secar las pastas: sacar el agua que queda en el recipiente donde se estn
calentando las pastas.
4. Aplicar salsa: luego de poner las pastas en la caja se le aplican dos remiones
de salsa.
5. Colocar queso y panes: una vez las pastas lista con la salsa se le aplica queso
parmesano por encima y dos torrejas de pan francs.

48

Imagen 4. Proceso de servir las pastas en Fratelli Di Pasta.

7.3.4 Planta.
FRATELLI DI PASTA cocina sus salsas, pre cocina las pastas, y realiza las
lasaas y los postres en la cocina de la casa de los socios fundadores. Ellos
actualmente cuentan con una sola sucursal y es aqu donde se terminan los
procesos de preparacin de pastas y lasaas.
La isla de FRATELLI DI PASTAS cuenta con:

Una nevera: donde se guardan las bebidas y las lasaas disponibles para
a venta.
Un horno: donde se calientas las lasaas, tiene capacidad para 8 lasaas
al tiempo.
Una estufa Multipropsito: es donde se calientan las pastas, cuenta con 6
espacios para calentar pastas al tiempo, tambin es donde se encuentran

49

las salsas listas para usar, las cuales estn siempre calientes, ya que
debajo del mesn hay fogones.
Un congelador: es donde se guardan las pastas, las cuales estn en
porciones y las salsas.
Una caja registradora: es donde se cobran los pedidos, se guarda el
dinero y lleva e registro de las ventas.
Una mesa: donde se nica el horno y hay un lava platos, en la parte de
abajo se guardan algunos implementos como escobas, traperos y bebidas.
Una lacena: donde se guardan tasas, cajas, pitillos, servilletas, vasos, etc.

Imagen 5. Partes de la isla de Fratelli Di Pasta.

7.3.5 Programa
La produccin en FRATELLI DI PASTA est programada para tener en el
restaurante de lunes a viernes, 50 pastas al da, de las cuales 20 son largas y 30
50

cortas, 10 de cada tipo. Los fines de semana se disponen 65 pastas, 20 largas y el

resto cortas. Por lo tanto todos los das se pre cocinan la cantidad de pastas
necesarias para tener el stock de inventario mencionado anteriormente. Las
salsas se cocinan cada cuatro das y son producidas en litros, 17 litros de salsa
blanca y 15 litros de salsa roja.
FRATELLI DI PASTAS compra la materia prima necesaria para realizar las salsas
y las pastas semana y los panes los compran todos los das (inicialmente se
compran dos panes y el resto de acuerdo a como se vayan necesitando).
Los pedidos a los clientes son entregados por orden de llegada,
independientemente de la cantidad de pastas pedidas por el cliente, es decir, si el
primer cliente hace un pedido de 6 pastas y el segundo cliente de una, se le
entregara primero el pedido al primer cliente.

8. SELECCIN DEL PROCESO.

A continuacin se mostrara el esquema de espina de pescado, el cual se utilizo
para seleccionar el proceso.

51

Figura 9. Esquema de espina de pescado.

9. RECOPILACION DE LA INFORMACION SOBRE EL PROCESO.

9.1DESCRIPCIN DEL PROCESO: PROCESO DE SERVIR LAS PASTAS LARGAS.

52

9.1.1 Primera actividad del proceso: Calentar la pasta

Qu?

Operacin.

Cmo?

El trabajador toma la porcin de pastas del congelador, con sus dos manos abre la
bolsa del la misma y las pone en un recipiente que est sumergido en agua
caliente.
Herramienta: recipiente de coccin.
Maquinaria: estufa multipropsito.

Cundo?

Es la primera etapa del proceso de servir las pastas.

Dnde?

Se realiza en un mesn que cuenta con 6 orificios con agua caliente

Quin?

La actividad es ejecutada por el trabajador encargado del proceso de servir las

pastas (mismo empleado para todo el proceso).

Cunto?

Cantidad: Dependiendo del pedido, se pueden 6 a la vez.

Tiempo: 134 segundos

Para qu?

El calentado de las pastas se realiza para logar la temperatura y la coccin

desnecesarias de las pastas para ser consumidas.
9.1.2 Segunda actividad del proceso: Armado de la caja

53

Qu?

Operacin.

Cmo?

El trabajador coge la caja del mostrador, y con una mano se sostiene la base
mientras con la otra se abren las 4 solapas.
Herramientas: ninguna
Maquinaria: ninguna

Cundo?

Es la segunda etapa, mientras las pastas se estn calentando.

Dnde?

Se realiza al lado del mesn de calentamiento, y no se necesita una mesa o

soporte para este sub proceso.

Quin?

La actividad es ejecutada por el trabajador encargado del proceso de servir las

pastas (mismo empleado para todo el proceso).

Cunto?

Cantidad: el trabajador puede hacer cuatro a la vez

Tiempo: 6,7 segundos

Para qu?

Realiza para tener la caja lista para servir las pastas una vez estn calientes y
secadas ah.

9.1.3 Tercera actividad del proceso: Secado de las pastas

Qu?

Operacin.

54

Cmo?

El trabajador poner a secar las pastas en el recipiente donde se calientas, ya que

este tiene orificios y permite a salida del agua.
Herramientas: recipiente de coccin.
Maquinaria: ninguna

Cundo?

Es la tercera etapa, una vez las pastas calentadas.

Dnde?

Se realiza sobre el orificio con agua caliente, de manera que el agua escurrida
caiga en el mismo orificio.

Quin?

La actividad es ejecutada por el trabajador encargado del proceso de servir las

pastas (mismo empleado para todo el proceso).

Cunto?

Cantidad: se pueden secar 6 pastas a la vez

Tiempo: 20, 6 segundos

Para qu?

El secado se realiza para eliminar todo el agua posible de las pastas y no servirlas
aguadas.

9.1.4 Cuarta actividad del proceso: Aplicacin de salsas.

Qu?

Operacin.

Cmo?

55

Una vez las pastas en la caja de le aplica un remion de salsa, se revuelve, se le

aplica otro remion de salsa y se revuelve de nuevo.
Herramientas: cucharon.

Cundo?

Es la cuarta etapa del proceso y se realiza despus de tener las pastas en la caja.

Dnde?

Se realiza en el mesn de las salsas, que est unido al de calentamiento, aqu el

mesn tiene los espacios donde esta cada tipo de salsa con una temperatura
ideal.

Quin?

La actividad es ejecutada por el trabajador encargado del proceso de servir las

pastas (mismo empleado para todo el proceso).

Cunto?

Cantidad: el operario puede aplicar salsas a una pasta por vez

Tiempo: 37,5 segundos

Para qu?

Aplicar las salsas se realiza para darle sabor a las pastas y el sabor debe ir acorde
al pedido por el cliente.

9.1.5 Quinta actividad del proceso: aplicar queso y pan.

Qu?

Operacin

Cmo?

Una vez lista la pasta con las salsas, se le aplica queso parmesano encima de las
pastas y se le ponen dos torrejas de pan francs.
56

Herramientas: pinzas, cuchara.

Maquinaria: ninguna.

Cundo?

Es la ltima etapa del proceso de servir las pastas.

Dnde?

Se realiza en otro mesn donde se encuentra el queso y el pan en recipientes

separados.

Quin

La actividad es ejecutada por el trabajador encargado del proceso de servir las

pastas (mismo empleado para todo el proceso).

Cunto?

Cantidad: el operario puede realizar esta actividad una pasta a la vez.

Tiempo: 22, 01 segundos.

Para qu?

Esta actividad es la ltima del proceso y se realiza darle un mejor sabor a la pasta
y mejor presentacin.

9.2ANLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD.

Sabiendo que la productividad debe es el indicador de eficiencia que relaciona la

cantidad de recursos utilizados con la cantidad de produccin obtenida,
realizaremos los ndices de productividad de la empresa FRATELLI DI PASTA con
respecto al tiempo, el nmero de trabajadores y costos de mano de obra.
Teniendo en cuenta que los datos suministrados fueron extrados de una semana
de produccin, tambin se tendr en cuenta el trabajado de un solo trabajador
quien es el que realiza el proceso.

57

TIEMPO
Ventas de pastas 270 pastas
=
=431.8 sacos /h
Tiempo
0.88 h

MANO DE OBRA
Venta de pastas
270 pastas
=
=270 pastas/trabajador
Mano de Obra 1 trabajdador
Un trabajador puede servir 270 pastas a la semana.

COSTO DE MANO DE OBRA

$ 200000 pesos
1 semana
1 semana
1 d a
7 dias
Salario hora=
=$ 3571,42 pesos/h
8h
Al trabajador le pagan $ 3.571, 42 pesos en una hora de trabajo.
Ventas
270 pastas
=
=0,0756 pastas/ pesos
Costo Mano de Obra $ 3571,42 pesos

Por cada pasta que se vende $0,0756 pesos son para pagarle al trabajador.

10.

ANALISIS DEL PROCESO.

10.1 Entrevista.

58

Nombre: Eliana Barros

Cargo: Trabajadora
Se siente a gusto con las condiciones ofrecidas en su lugar de trabajo?
Si, a excepcin de las horas de trabajo. Hay una hora de almuerzo la cual no
utilizo, en ocasiones cuando estoy haciendo uso de ella, me toca levantarme a
atender a un cliente.
Qu le gustara cambiar de su lugar de trabajo?
Me gustara por cuestiones de limpieza que las salsas listas para venta tuvieran
unas tapas para evitar que le caigan cosas encima. Tener ms espacio disponible
en la mesa donde estn las salsas y el horno. Y por ltimo me gustara un horno
que calentara ms rpido las lasaas.
Considera que es importante para la empresa?
Pienso que todos somos una parte fundamental para las empresas, restaurantes o
cualquier lugar de trabajo, cada uno cumple con una funcin importante, as que si
me considero importante para la empresa.

10.2 Estudio de movimientos.

Diagrama Bimanual de operaciones en FRATELLI DI PASTA.

EMPRESA: FRATELLI DI PASTA

ACTIVIDAD: DESPACHO DE UN
PEDIDO DE PASTAS
LUGAR: RESTAURANTE DE PASTAS
OPERARIO: ELIANA BARROS
FECHA: 03-06-2015
DIBUJO: COCINA DE DESPACHO

59

LUGAR DE TRABAJO

DESCRIPCIN MANO
IZQUIERDA

SIMBOLOS
MANO MANO
IZQUIER DEREC
DA
HA

ABRE EL EMPAQUE DE
PASTAS

DESCRIPCIN MANO
DERECHA
ABRE EL EMPAQUE DE
PASTAS
INTRODUCE LA PASTA EN
EL RECIPIENTE DE
COCCION

ESPERA
ESPERA

ESPERA
RETIRA EL RECIPIENTE
DEL AGUA CALIENTE
DEPOSITA LA PASTA EN LA
CAJA

ESPERA
SOSTIENE LA CAJA
UBICA LA CAJA EN LA
ESTUFA

ESPERA

ESPERA

TOMA CUCHARON

SOSTIENE LA CAJA

VIERTE LA SALSA

SOSTIENE LA CAJA

REVUELVE LA SALSA Y
PASTA

SOSTIENE LA CAJA

VIERTE SALSA
REVUELVE LA SALSA Y
PASTA
UBICA LA CAJA SOBRE LA
MESA
APLICA QUESO SOBRE LA
PASTA
LEVANTA EL RECIPIENTE
DEL PAN
COLOCA TORREJAS DEL
PAN SOBRE LA PASTA

SOSTIENE LA CAJA
ESPERA
DESTAPA EL ENVASE DEL
QUESO
LEVANTA EL RECIPIENTE
DEL PAN
ESPERA

RESUMEN

MI

MD

13

60

TOTAL

15

15

Figura 10. Diagrama Bimanual.

10.3 Estudio de tiempos.

10.3.1 Estudio estadstico.

Se realiz un estudio estadstico para los tiempos de cada una de las actividades
que componen el proceso de despacho, los resultados se pueden observar en la
tabla 5. Se realiz un total de 20 observaciones para cada una de las actividades
del proceso, y se trabajo con un nivel de confianza del 95% para todas las

61

medidas.

Tabla 5. Estudio estadstico de los tiempos de entrega del pedido de pastas

largas.

Tabla 6. Resumen estadstico de los tiempos de despacho.

Para el primer proceso, que corresponde al calentado de las pastas se obtuvo un

tiempo promedio de 105,63 segundos, con una desviacin estndar de
4,89segundos y el error estndar 1,09.

62

El proceso de secado en promedio tarda 16,205 segundos con una desviacin

estndar de 2,94 segundos y el error estndar 0,65.

Para el armado de las cajas la media fue de 5,26 segundos, una desviacin
estndar de 0,67 y un error 0,15.

Verter y revolver salsa son dos actividades que estn en sucesin una de la otra, y
el tiempo promedio obtenido fue de 29,48 segundos con una desviacin estndar
de 3,25 segundos y un error de 0,72.

La ltima actividad del despacho es la ubicacin del queso y pan sobre la porcin
de pasta, esta etapa en promedio segn la muestra tarda 17,27 segundos con una
desviacin estndar de 1,63 segundos y un error estndar de 0,36.

Los resultados muestran los tiempos promedios de las actividades y tambin el

tiempo promedio que tardar todas las actividades, que es de 173,85 segundos con
desviacin estndar 6,73 segundos. Llevando los resultados a unidades de
minutos, se obtiene que todas las actividades en promedio tarden 3 minutos en
realizarse el cual es el tiempo cronometrado de nuestro proceso.

Para determinar el tiempo normal y tiempo estndar se debe calificar el ritmo de

los trabajador que estamos observando
y adems tener en cuenta los
suplementos debidos a la actividad realizada.

10.3.2 Tiempo normal y tiempo estndar.

10.3.2.1 Suplementos.
En Fratelli Di Pasta aunque el mtodo utilizado para desarrollar todo el despacho
de un pedido es muy prctico, sencillo y eficiente, va a necesitar de ciertos

63

suplementos generados por condiciones inherentes al trabajo tales como

necesidades personales, fatiga y monotona en las actividades realizadas.

Tabla 7. Tabla de suplementos.

Suplementos constantes: En este se incluy las necesidades personales que

puedan presentar cualquier trabajador en cualquier momento, este puede ser un
factor que afecte el rendimiento de quien realice el proceso.

Suplementos variables
Por trabajar de pie: El hecho de desarrollar las funciones en esta posicin genera
con el pasar del tiempo en el turno de trabajo agotamiento y fatiga, lo cual hace
necesario tener en cuenta un suplemento generado por esta condicin.
Trabajo bastante montono: Este es un factor psicolgico el cual se presenta
cuando el trabajar desarrolla durante el transcurso del tiempo una misma
actividad. En el caso de Fratelli Di Pasta, quien se encarga de realizar las pastas,
solo desarrolla este tipo de actividades en su cargo laboral. Es necesario incluir
este suplemento que afecta el proceso.

10.3.2.2 Evaluacin del Ritmo de Trabajo.

Para poder determinar el fundamental tener un criterio de evaluacin del ritmo de
trabajo, se utilizaron las Tablas Westinghouse como herramienta para evaluar el
ritmo del trabajador que observamos. Los resultados se observan en la tabla:

64

Tabla 8. Tabla de evaluacin del ritmo de trabajo.

Habilidad: Se le dio una calificacin de B1, que corresponde a Excelente, ya que
se observ muy buenas capacidades y habilidades en el trabajador para
desarrollar el proceso de forma fluida y natural.

Esfuerzo: Se le dio una calificacin C1, que corresponde a Bueno, ya que en las
diferentes muestras se observ que el trabajador no tuvo que recurrir a
sobreesfuerzos para realizar cada actividad.

Condiciones: Se le dio una calificacin de C, que corresponde a Buenas, ya que

las condiciones ofrecidas por el restaurante para que el trabajador realice sus
actividades son muy buenas pero cuentan con algunas limitaciones de espacio y
ubicacin de algunos elementos que interrumpen el normal desarrollo de todas las
actividades generando retrasos en el tiempo de entrega.

Consistencia: Se le dio una calificacin de D, que corresponde a Regular, ya que

el trabajador no siempre responde de la misma forma cada vez que va a comenzar
una actividad. Su intensidad de trabajo es menor cuando no presenta varios
pedidos, mientras que su rendimiento incrementa cuando varios pedidos por
realizar.
10.3.3 Tiempo Estndar.
Una vez obtenidos los valores de los suplementos y ritmo de trabajo, se puede
calcular el tiempo normal y estndar de cada una de las actividades y del proceso
completo, los resultados se observan en la siguiente grfica:

65

Tabla 9. Tabla de tiempo normal y estndar.

Finalmente se obtiene el tiempo normal que es determinado por el incremento del

porcentaje del ritmo de trabajo, el cual da un valor total para el proceso de 3,4
minutos. El tiempo ms importante es el tiempo estndar de cada actividad, el cual
determina que el proceso completo debe tardar 221,6 segundos o 3,7 minutos, lo
que equivale a 3 minutos y 42 segundos.

10.3.4 Diagrama PERT

Figura 11. Diagrama PERT.

66

Las actividades que no tienen holgura son las que componen la ruta crtica y los
tiempos de dichas actividades son las que determinan el tiempo total del proceso.
Para el caso de Fratelli Di Pasta, las actividades que componen la ruta crtica son
las de calentado, secado, verter y revolver, colocar queso y pan. La suma estos
tiempos es 214,9 segundos, en minutos 3:35. Este va a ser el tiempo que debe
tardar en estar lista una porcin de pasta para ser entregada al cliente.

10.3.5 Anlisis de las condiciones de trabajo.

CONDICION
MANEJO DE ALIMENTOS

EQUIPAMENTO

ESPACIO

FACTORES PERTURBANTES

DESCRIPCION
La empresa entrega las dotaciones
necesarias a sus empleados tales
como uniformes, gorras, gorros,
manoplas.
El restaurante est equipado con las
herramientas suficientes para que los
trabajadores
desarrollen
sus
actividades normalmente.
Cuentan con un grupo de utensilios de
cocina, tales como cucharones,
punzones, wok, cubiertos de metal y
tambin desechables.
Cuenta con dos empleados, cada uno
se encarga de servir las pastas en
horarios diferentes.
El espacio de trabajo es un poco
reducido, y se torna tedioso el trabajo
en
los
momentos
de
mayor
movimiento de pedidos.
El espacio de la isla limita adems la
implementacin
de
equipos
adicionales los que estn actualmente
en el restaurante.
Todos los recursos de utilizados estn
ubicados a lo largo de todos los
espacios disponibles.
Por tratarse de un lugar donde se

67

cocinan alimentos hay equipos que

manejan altas temperaturas lo cual
expone a los trabajadores a distintos
riesgos como quemadura o resfriados,
por pasar repentinamente de un lugar
de alta temperatura a uno de
temperatura bastante baja, como el
refrigerador.
COMODIDADES
El restaurante cuenta con varias
comodidades por estar ubicado en una
plaza de comidas de un centro
comercial, durante todo el da se
encuentra a temperaturas ambientes
muy agradables para las personas.
Tiene un banco de madera en el cual
los trabajadores se sientan en los
momentos que no tienen que realizar
ninguna actividad pertinente a los
procesos del restaurante.
Tabla 10. Anlisis de las condiciones de trabajo.

68

11. CONCUSIONES.
Con base en los resultados obtenidos en el estudio de mtodos y tiempos
realizado a la empresa FRATELLI DI PASTA se concluye que el proceso a pesar
de no estar documentado se llevaba a cabo de muy buena manera, pero era
necesaria la documentacin para poder garantizar que todas las personas que se
encarguen de un pedido tarden el mismo tiempo en realizarlo, siguiendo un
proceso explicado y medido.
Luego de hacer un anlisis detallado de cada una de las actividades, usando
diagramas, herramientas estadsticas y diferentes indicadores de productividad,
muestran que el funcionamiento del restaurante se va a ver beneficiado en la
medida que tenga todos sus procesos documentados para facilitar el crecimiento
de la empresa y la expansin hacia nueva sucursales.
A lo largo del trabajo se observan resultados de las mediciones realizadas, y el
resultado que se destaca es el tiempo que tarda en estar listo el pedido el cual es
3:35 minutos, nmero que sirve para brindarle con seguridad al cliente un tiempo
de espera bajo y con una confianza de que se le puede cumplir con las
condiciones del servicio que se est ofreciendo.

69

12. RECOMENDACIONES.

En lo posible agrandar el tamao de la isla, dndole a los trabajadores mayor

comodidad para realizar su labor.
Cuadrar mejor los horarios de trabajo, para que los trabajadores no tengan
tantas jornadas agotadoras y puedan hacer buen uso de su hora de almuerzo,
sin tener que trabajar en ella.
Capacitar a sus empleados para que realicen el proceso de servir las pastas
largar y por ende todo tipo de pasta en el tiempo estandarizado en este
estudio, 3:35 minutos; de igual manera capacitarlos respecto al tiempo que
debe durar el subproceso de calentamiento.
Contar con un medidor de tiempo, ya sea cronometro o reloj donde puedan
medir el tiempo del subproceso de calentado, garantizando as que este se
realice en el tiempo optimo.
Establecer un tiempo fijo de pre-coccin de las pastas, garantizando que el
tiempo de calentamiento sea el optimo y no retrase el pedido; adems que el
dente de la pasta satisfaga los gustos de los clientes promedio que van al
restaurante.

70

13. BIBLIOGRAFIA.

Ing. Brunos, C.: PRODUCCION [online] :Sistemas de Produccin y La Administracin

de Operaciones: Disponible en:
<http://www.estrucplan.com.ar/contenidos/producci%F3n/produccion1.asp>

Batalla, D.: Los principales estilos de direccin empresarial [online]: 21 Abril

2013: Disponible en:
<http://nocionesdeeconomiayempresa.wordpress.com/2013/04/21/losprincipales-estilos-de-direccion-empresarial>

Salazar Lpez, B.:Suplementos Del Estudio De Tiempos [online]: Cali,

Colombia: Disponible en: <http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientaspara-el-ingeniero-industrial/estudio-de-tiempos/suplementos-del-estudio-de-tiempos>

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Colombia: Disponible en: <http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientaspara-el-ingeniero-industrial/estudio-de-tiempos/suplementos-del-estudio-de-tiempos>

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