UNIVERSIDAD PERUANA UNIN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

E.A.P. ADMINISTRACIN Y
NEGOCIOS INTERNACIONALES

CONTABILIDAD GERENCIAL

TRABAJO MONOGRAFICO
GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS

PROFESORA:
Rosa Mara Ruestas Mauricio

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
E.A.P. ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
CONTABILIDAD GERENCIAL

Lima, Marzo de 2013

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INDICE
Pg.
1.

RESUMEN..................................................................................................................... 3

2.

GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS....................................................................3

3.

LOS COMPONENTES BSICOS DE LA GERENCIA...................................................5

3.1. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR..............................................................6
3.1.1.

METODOLOGA DE LA CADENA DE VALOR.......................................7

Paso 1: Identificar la cadena de valor.........................................................7
Paso 2: Diagnosticar las causales del costo...............................................8
Paso 3: Desarrollo de una ventaja competiva basada en los costos.......9

3.2. ANLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATGICO.......................................11

3.3. ANLISIS DE LAS CAUSALES DEL COSTO.....................................................11
4.

GESTIN ESTRATGICA DEL COSTEO BASADO EN LAS ACTIVIDADES..............12

5.

FASES PARA LA CONSTRUCCIN DEL MODELO DE COSTOS BASADO POR

ACTIVIDADES............................................................................................................. 12

6.

LA GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS COMO FORTALECEDORA DE LA

GERENCIA.................................................................................................................. 13

7.

ESTRATEGIA DE COSTOS EN BRASIL.....................................................................16

8.

COMPARACIN ENTRE PER Y BRASIL DE GERENCIA ESTRATGICA DE

COSTOS...................................................................................................................... 17

9.

CONCLUSIN............................................................................................................. 20

10.

BIBLIOGRAFA:........................................................................................................... 21

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GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS

1. RESUMEN
Tradicionalmente, se considera el anlisis de los costos como el proceso para estimar el
impacto financiero que pueden ejercer decisiones alternativas gerenciales en la empresa,
pero un nuevo enfoque que es el que se ha denominado Gerencia Estratgica de costos
(GEC), procedimiento similar a un anlisis de costos, pero dentro de un contexto ms
amplio, en los que los elementos estratgicos aparecen en forma ms explcita, formal y
consciente. Es decir los datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias superiores,
con el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener competitivamente
en el mercado.
2. GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS
Se considera el anlisis de costos como el proceso para estimar el impacto financiero que
pueden ejercer decisiones alternativas gerenciales. En qu se diferencia de otras la
gerencia estratgica de costos? sta es como un anlisis de costos, pero dentro de un
contexto ms amplio, en el que los elementos estratgicos aparecen en forma ms explcita,
formal y consciente.

En este caso, los datos de costos se utilizan para desarrollar

estrategias superiores, con objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan

mantener. Sin duda, los sistemas de contabilidad de costos pueden ser tiles tambin en
otras reas (avalo de inventarios, decisiones de operacin a corto plazo, etc.). Sin
embargo, el uso de datos de costos en planificacin estratgica no ha recibido la atencin
que merece ni en los textos de contabilidad ni en la prctica gerencial.
La Gerencia Estratgica de Costos es un proceso cclico, continuo de formulacin de
estrategias, comunicacin de estas estrategias, desarrollo y utilizacin de tcticas para
implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el xito de las
etapas anteriores. Por ello la informacin contable sirve para cada etapa de este ciclo.
En la primera etapa la informacin contable es la base para realizar el anlisis financiero, el
cual constituye un elemento del proceso de evaluacin de estrategias alternativas. En la
segunda, los informes constituyen una de las formas importantes por las cuales estas
estrategias se comunican a la organizacin en su conjunto. En la tercera, en el desarrollo de

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las tcticas especficas que apoyen la estrategia en su conjunto y de su implementacin, los

informes financieros confeccionados sobre la base de la informacin contable, son uno de
los elementos que sirve de sustento a las tcticas, para lograr que se cumplan con los
objetivos deseados.
En la cuarta, la evaluacin del desempeo de los gerentes o de las distintas unidades de
negocio habitualmente depende de la informacin contable.
Las organizaciones, conforme aumenta la variedad de sus productos, se dan cuenta de
que

los diferentes

productos que pueden o estn

produciendo ocasionan diversas

demandas sobre los recursos. La necesidad de medir con mayor exactitud como los
diferentes productos consume los recursos y as perfeccionar su estructura de costos. Una
de las principales formas de mejorar un sistema de costos, que han puesto en prctica
muchas empresas en el mundo, es el sistema de costos basado en actividades, ste
sistema ayuda a las empresas a tomar mejores decisiones sobre la fijacin de precios y
mezcla de productos, asimismo, ayuda a la administracin del costo, al mejorar los procesos
y diseos de los artculos.
El xito principal de este sistema consiste en gerenciar correctamente las actividades que
son las causas de los costos, son las actividades que consumen
productos, por lo tanto

recursos y no los

la gestin de costos se puede determinar de manera eficiente

mediante el seguimiento de las actividades.

Algunos beneficios de este sistema de costos es la de decidir una reduccin y mejora de la
estructura de costos, as como el incentivo para la implicacin de todos los responsables
de la empresa, lo que garantizar el xito en su utilizacin como instrumento de gestin y
control de acciones operativas.
Los modelos de costos basados en actividades captan, miden y analizan el consumo de
recursos provocados al ejecutarse dichas actividades,

es decir determina el costo del

producto como consecuencia del consumo que ste hace de los recursos de la empresa.
El costeo basado en actividades es una herramienta que es implantada para identificar
las oportunidades de mejorar la rentabilidad racionalizacin de actividades, rediseo de
procesos, decisiones sobre productos, proveedores y clientes.

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La filosofa ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina

la incurrencia de costos, y que los productos son los que consumen actividades.
Un proceso es un conjunto de actividades que tienen un inicio y un final que se vinculan
para alcanzar un objetivo especfico, Cada actividad es cliente de otra actividad y su vez
tiene clientes.
A cada Actividad se le identifica los drivers e indicadores de performance. Estos son
magnitudes no contables que se usan para interpretar y mejorar la performance de cada
actividad y por lo tanto cada proceso.
Un sistema de costos basado en actividades puede facilitar, un marco

ms claro y

conveniente para obtener una relacin mucho ms precisa causa-efecto entre las bases
de absorcin y los costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal forma que, en
muchos casos, la implantacin del costeo basado por actividad puede proporcionar costos
por lneas de productos sensiblemente diferentes que los costos mostrados por un sistema
de costeo tradicional.
En

sntesis

la

Gerencia

Estratgica

de

Costos

es

el

rea

que

tiene

bajo

su responsabilidad la bsqueda de informacin de la estructura de costos de la empresa,

con la finalidad de lograr ventajas competitivas sostenibles y continuas en el tiempo
3. LOS COMPONENTES BSICOS DE LA GERENCIA
Estratgica de costos son:

3.1. Anlisis de la cadena de valor.

3.2. Anlisis del posicionamiento estratgico.
3.3. Anlisis de las causales del costo.

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3.1. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Es el conjunto de actividades interrelacionados que crean valor en todos los procesos de
la empresa desde que se compra la materia prima hasta terminar el producto y entregarlo
al consumidor. La cadena de valor como conjunto de actividades tambin se extienden
en el entorno de la empresa donde esta es solo una parte del todo.
A continuacin se grafica la cadena de valor para una mejor comprensin.

La grfica detalla las diferentes actividades que se dan a nivel de la infraestructura de la

empresa, la administracin de los recursos humanos, el desarrollo de la tecnologa, el
proceso de las compras de la empresa, como tambin como las otras actividades de la
logstica hacia el interior, las operaciones de la empresa, la logstica exterior, el marketing,
las ventas y el servicio al cliente son el conjunto de actividades que tienen que ver con la
cadena de valor y que constituyen las funciones principales que tiene toda empresa
encaminada a crear valor empresa.
Lo expuesto anteriormente implica que la cadena de valor es una concepcin diferente al
concepto de valor agregado, desde el punto de vista de la estrategia, el concepto de valor
agregado tiene dos problemas, uno relacionado que el proceso comienza tarde y termina
demasiado pronto, por ejemplo, el hecho de iniciar el anlisis del costo con las compras y

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terminar

con la venta, hace perder

todas las oportunidades de aprovechar los lazos

existentes con los proveedores y clientes de la empresa.

Si las funciones de la cadena de valor se relaciona con la contabilidad gerencial podemos
decir que esta contabilidad est dirigida a los aspectos internos de la empresa como por
ejemplo la compra, los procesos productivos, las funciones, productos terminados y los
clientes, es decir la contabilidad gerencial asume un rol de valor agregado, que se inicia con
los pagos a los proveedores por la compra de la materia prima y termina con los costos de
venta pagados por el comprador por intermedio de las ventas.
3.1.1.
Los pasos

METODOLOGA DE LA CADENA DE VALOR

metodolgicos para

construir la cadena de valor en la empresa son los

siguientes:
1. Identificar las funciones de la industria y asignar las actividades de valor a los
ingresos, costos y activos.
2. Diagnosticar las causas de costo que regulan cada actividad de valor.
3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, ya sea controlando las causas del
costo mejor que los competidores, o bien reestructurando la cadena de valor.
Paso 1: Identificar la cadena de valor
- La ventaja competitiva no puede ser examinada en toda su significacin en el mbito de
la industria como un todo, la cadena de valor descompone la industria en sus diferentes
actividades estratgicas planteadas por la empresa en su plan estratgico de corto plazo.
- En consecuencia, el punto de partida para el anlisis de costo es definir una cadena de
valor para el tipo de industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de
valor.
- Estas actividades son los bloques de construccin, mediante los cuales las firmas en las
industrias crean un producto de valor para los clientes.

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- Las actividades deben separarse entre s porque a) representan un porcentaje importante

de los costos operativos, b) el comportamiento de los costos son diferentes, c) las
actividades se ejecutan en forma diferente a los competidores y d) tienen un alto potencial
para crear diferenciacin.
- Cada actividad de valor incurren en costos, generan ingresos y est ligada a los activos
de la empresa en el proceso productivo u operativo.
- Luego de identificar la cadena de valor, se les debe asignar costos de operacin, ingresos
y activos a las actividades de valor en forma individual.
- Para las actividades de valor intermedio, los ingresos se asignarn ajustando los precios
internos de transferencia a precios competitivos del mercado.
- Con esta

informacin ser

posible calcular el rendimiento sobre activos para cada

actividad de valor empresa.

Paso 2: Diagnosticar las causales del costo

El paso siguiente es identificar las causas de costo que expliquen su comportamiento o
variaciones en cada actividad de valor, para cuyo efecto el costo estndar es uno de los
mecanismos que permite hacer un anlisis de las causas posibles de la variabilidad del
costo. En la contabilidad gerencial tradicional, el costo es considerado una funcin de la
gestin de la empresa sobre todo en lo que se refiere al volumen de produccin, sin en el
marco de la cadena de valor el volumen de produccin parece captar muy poco del
comportamiento del costo, en razn que las variaciones del costo son mltiples, donde el
costeo por actividad combinado con los procedimientos del costo estndar pueden constituir
elementos importantes en analizar las causales del costo y su respectiva propuesta de
cambio.
Causas del costo
En la literatura tcnica gerencial estratgica existen dos categoras de posibles causales del
costo: (1) costos estructurales y (2) costos ejecucionales, pero cualesquiera que sea el
escenario de las causas del costo, las ideas claves son (a) el anlisis de la cadena de valor

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es el marco conceptual ms amplio del anlisis causal de costo como una manera de
entender el comportamiento del costo en cada actividad de la cadena de valor, en este caso
el costeo basado por actividades es un elemento de la cadena de valor. Lo que es ms til
en un sentido estratgico, es explicar el costo en funcin de las elecciones estructurales y
de las habilidades de ejecucin que integran la posicin competitiva de la empresa.

Paso 3: Desarrollo de una ventaja competiva basada en los costos

El desarrollo de una ventaja competitiva es apoyarse en el anlisis de los costos, ya sea (1)
controlando la causa del costo mejor que los competidores, o bien (2) reconfigurando la
cadena de valor.
Con la finalidad de ampliar sobre la ventaja competitiva, la tratadista Ana Juregui en su
obra Estrategia y Direccin Estratgica analiza que una compaa tiene ventaja
competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los
clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de
ventajas competitivas:
Elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los
clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geo- grfica,
disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son:
Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de
bajo costo).
Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de
diferenciacin).
Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo
(Estrategias de enfoques y especializacin).

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Las seis maneras bsicas para montar ofensivas estratgicas son:

a. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener xito, el iniciador
necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una
participacin en el mercado de los rivales objetivo.
b. Ataque a los puntos dbiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de
xito retar a los rivales donde son ms vulnerables que retar- los donde son ms
fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las reas donde los rivales son
dbiles.
c. Ataque simultneo en muchos frentes.
Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye varias iniciativas importantes,
para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atencin y forzarlo a canalizar sus
recursos a fin de proteger todos sus frentes simultneamente.
d. Ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se
concentra en los atributos innova- dores de los productos, los avances tecnolgicos
y la entrada temprana en los mercados geogrficos menos competidos.
e. Ofensivas tipo guerrilla. Estn adaptadas para los pequeos retadores que no
cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un
ataque a toda escala contra las compaas.
f.

Golpes de apropiacin. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una

posicin competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la
cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar5.

Del anlisis de la tratadista Liliana Navarro en su obra Ventaja Competitiva dentro de la

empresa se indica que dentro de toda empresa, para poder subsistir e introducirse en el
mercado, con ndices de rentabilidad, es necesario buscar las ventajas competitivas que
sta tiene y potenciarlas.
Aunque en ocasiones es difcil, en segn qu mercados, establecer cules son nuestras
ventajas competitivas, lo cierto es que si stas no se ven a simple vista, ser necesario
crearlas. Una ventaja competitiva no puede existir en s misma, por lo que la empresa debe
poner gran empeo en descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas al mercado. Esto se logra
haciendo un anlisis profundo de la competencia y sobretodo de la escala de valores de la

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propia

empresa, y la percepcin que nuestro mercado o nicho de mercado tiene para

nosotros.
Una ventaja competitiva

es una caracterstica que diferencia a un producto, servicio o

empresa de sus competidores, por lo que para que esta caracterstica sea llamada ventaja,
tiene que ser nica, diferencial, estratgicamente valorada por el mercado y sobre todo
comunicada6.
3.2. ANLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
Analizaremos aqu cual es el papel de la informacin contable dentro del negocio, el que
en principio es el de facilitar el desarrollo y la implantacin de estrategias. Esto es lo que
distingue a la GEC respecto de la contabilidad gerencial tradicional.
Las estrategias difieren en los diversos tipos de organizacin y los controles debieran
adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas. La ligazn entre los controles y
las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas:
a.

La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un

todo, sino que se debe a una ejecucin eficaz, diferentes estrategias requieren
diferentes

prioridades de tareas, factores claves para el xito, experiencias

perspectiva y comportamientos.
b.

Los sistemas de control son unidades de medidas

que influyen en el

comportamiento de las personas cuyas actividades estn siendo medidas.

c.

Por ello debiera realizarse un diseo de sistemas de control acorde a la coherencia

entre la estrategia y la influencia sobre las personas.

3.3. ANLISIS DE LAS CAUSALES DEL COSTO

El tercer elemento constitutivo de la Gerencia Estratgica del costo es el concepto de las
causales del costo.

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Estas toman un lugar preponderante en la, debido al enfoque estratgico que se le da a

estas causales y por sobre todo por la unin, en la que se relacionan la cadena de valor
y el posicionamiento con este tercer elemento.
Es as que en la Gerencia Estratgica del Costo se acepta el hecho de que los costos son
impulsados por mltiples factores, esto tambin explica las distintas variaciones de costos
en cada actividad7.
4. GESTIN ESTRATGICA DEL COSTEO BASADO EN LAS ACTIVIDADES
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen

que

acoplarse al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social y para el
caso que compete, el productivo y empresarial.
El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que
stos son los que determinan la viabilidad

del negocio, los que determinan

mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por

eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un
factor determinado, que para el orden

empresarial puede ser insignificante o poco

representativo de lo que en realidad simboliza.

A continuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los componentes del
sistema de costos basado en las actividades.

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5. FASES PARA LA CONSTRUCCIN DEL MODELO DE COSTOS BASADO POR

ACTIVIDADES
1. Conocimiento general de la empresa.
2. Sensibilizacin y capacitacin del personal.
3. Determinacin de los objetos del costo.
4. Anlisis de los sistemas de informacin.
5. Determinacin de los procesos, subprocesos y actividades.
6. Determinacin de los recursos.
7. Construccin del modelo de costos.
8. Determinacin de los direccionadores del costo a todo nivel.
9. Implantacin del sistema computarizado.
10. Clculo de los costos unitarios de los objetos del costo.
11. Anlisis de costos y rentabilidad.

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6. LA GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS COMO FORTALECEDORA DE LA

GERENCIA
Todos los elementos antes sealados contribuyen al fortalecimiento de la gerencia al permitir
un mayor control sobre los costos de su producto y servicio. Lo que debe buscarse es que
en a la medida de lo posible estos factores estn bien definidos, ya que en el caso de la
cadena de valor se debe tomar una amplitud que pueda cubrirse.
Para ilustrar concretamente los elementos, en el caso de la cadena de valor se le permite a
la organizacin y a sus miembros conocer sus proveedores, as como sus clientes, pero no
slo en cuanto a la actividad que agrega valor para ellos, sino en su globalidad; que hacen
mis proveedores, quienes son sus proveedores, que hacen mis clientes, quienes son los
clientes de mis clientes. Con esta informacin se puede comprender que cuando uno de
esos eslabones tenga alguna crisis coyuntural nos afectara de manera directa o indirecta
pero al fin y al cabo repercutir en nuestra gerencia.
Si nos referimos al posicionamiento estratgico, al definir si vamos a orientar las estrategias
hacia el liderazgo en costos o la diferenciacin del producto; estaremos direccionado
nuestras acciones en un sentido especifico, porque si se desea el liderazgo en costa se
trabajara en el da a da por tener unos proveedores de bajo costa y por tener unos clientes
que perciban el valor de nuestros productos, aun cuando no sean muy costosos. Aunque
tambin podramos tener una combinacin de ambas estrategias.
Por ultimo si se hace referencia a las causales de costos, pues se decidir qu sistema de
costeo implementar; si se d sea un costeo basado en actividades pues se deben
determinar las actividades a realizar para fabricar el producto o prestar el servicio y de esta
manera conocer el proceso productivo en su mnima expresin.
Siendo consecuentes con esta visin, el tema central de este trabajo es que la contabilidad
se utiliza en un negocio bsicamente para facilitar el desarrollo y la implementacin de
estrategias de negocios. Desde este punto de vista, la gerencia de los negocios se puede
concebir como un proceso cclico continuo de 1) formulacin de estrategias; 2)
comunicacin de estas estrategias a toda la organizacin; 3) desarrollo y utilizacin de
tcticas para implementar las estrategias; y 4) desarrollo y establecimiento de controles para

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supervisar el xito en las etapas de la implementacin y, en consecuencia, medicin del

grado de xito en alcanzar los objetivos estratgicos. La informacin contable sirve en cada
una de las cuatro etapas de este ciclo.
En la primera etapa, la informacin contable es la base para realizar el anlisis financiero, el
cual constituye un elemento del proceso de evaluacin de estrategias alternativas. Las
estrategias que financieramente no sean posibles o que no proporcionen retornos
financieros adecuados, no pueden considerarse como valederas.
En la segunda etapa, los informes contables constituyen una de las formas importantes a
travs de las cuales la estrategia se comunica a toda la organizacin.

Los datos

consignados all son los que le interesan a la gente. Por tanto, buenos informes contables
son los que resaltan los factores que son decisivos para alcanzar el xito de la estrategia
adoptada.
En la tercera etapa, se deben desarrollar tcticas especficas que apoyen a la estrategia en
su conjunto, y que se implementen hasta el final. El anlisis financiero, hecho sobre la base
de informacin contable, es uno de los elementos claves para determinar cules programas
tcticos pueden ser ms eficaces para que una empresa logre los objetivos estratgicos.
Y, por ltimo, en la cuarta etapa, la supervisin del desempeo de los gerentes o de las
diferentes unidades del negocio habitualmente depende, en parte, de la informacin
contable. El papel que desempean los costos estndar, los presupuestos de gastos y los
planes anuales de utilidades al suministrar bases para la evaluacin del desempeo es
ampliamente reconocido por muchos negocios en el mundo. Estos instrumentos deben ser
adaptados en forma explcita al contexto estratgico de cada empresa, si se quiere que sean
de mxima utilidad.
Tres conceptos generales importantes surgen de esta manera de concebir la contabilidad
gerencial:
1. La contabilidad no es un objetivo en s mismo; es nicamente un medio para ayudar a
alcanzar el xito empresarial. Por tanto, no se puede afirmar que existan buenas o malas
prcticas contables como tales. Las tcnicas o los sistemas contables deben ser juzgados a
la luz de su repercusin en el xito del negocio.

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2. Las tcnicas o los sistemas especficos contables deben ser evaluados en funcin del
papel que se espera que cumplan. Un concepto como el de rendimiento en el anlisis de
inversiones puede tener poca importancia para evaluar el desempeo de gerentes de nivel
medio en situaciones en las cuales las decisiones de inversin se toman de manera
centralizada. Sin embargo, este mismo concepto puede ser crucialmente importante si lo
utilizamos para evaluar la conveniencia de cada una de las opciones estratgicas de
inversin. Un anlisis contable que no es til para ciertos fines puede ser extremadamente
valioso para otros. Por tanto, un conocimiento profesional de la contabilidad gerencial
implica conocer los mltiples papeles que puede cumplir la informacin contable.
3. Para evaluar todo el sistema contable de un negocio, es indispensable que los diferentes
elementos cumplan con el principio de consistencia. La clave est en que el empalme
general con la estrategia sea el apropiado. Por ejemplo, un sistema objetivo de costos, con
estrechos descuentos de costos de ingeniera, puede ser un instrumento excelente de
medida del desempeo de fabricacin en una empresa que ejecuta estrategias para
convertirse en productora a bajos costos. Sin embargo, desarrollar este tipo de herramienta
contable podra no ser funcional en una compaa que persigue una estrategia de
diferenciacin mediante la innovacin del producto.
Resumiendo estos tres conceptos generales, las preguntas gerenciales claves que deben
formularse con respecto a cualquier concepto contable son:
1. Sirve ste para lograr un objetivo de negocios claramente distinguible? (Por ejemplo,
para facilitar la formulacin de estrategias, para evaluar el desempeo gerencial, etc.).
2. Aumenta ste las posibilidades de alcanzar el objetivo para el cual se seleccion?
3. El objetivo que el concepto contable ayuda a lograr encaja estratgicamente con la
finalidad global de la empresa?
Para que un concepto contable sirva realmente a un fin determinado, en una empresa
determinada y en un momento determinado, la respuesta a los tres interrogantes anteriores
debe ser afirmativa. Este libro trata de la contabilidad como herramienta de la gerencia
estratgica. Las ideas desarrolladas aqu presentan respuestas afirmativas a estas tres
preguntas, y prestan especial atencin a los resultados estratgicos del caso. En resumen,

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la gerencia estratgica de costos (GEC) consiste en la utilizacin que la gerencia hace de la

informacin de costos en una o ms de las cuatro etapas de la gerencia estratgica.
7. ESTRATEGIA DE COSTOS EN BRASIL
El control de los costes no est en la prctica demasiado desarrollado en las empresas
medianas y grandes en Brasil.
La facilidad con que las empresas han de modificar sus precios en el mercado por efecto de
una alta inflacin, el an escaso nivel de competitividad, o la falta de una auditora de costes
por parte del Gobierno, son algunos de los factores que determinan la escasa generalizacin
del desarrollo de la contabilidad de costes en este pas.
El componente de aleatoriedad e improductividad en los precios, y los costos abusivos
existentes, que no son limitados por la accin del poder pblico, debilitan el inters por la
aplicacin de las normas contables y de los estudios sobre la gestin racional de los costes.
No existe en Brasil un Plan Oficial de Contabilidad, y mucho menos un Plan Oficial de
Contabilidad de costes, como ocurre en otros pases, donde existe un mayor inters en
conocer el comportamiento de la economa, y en los que existe una cierta normalizacin en
este campo.
En un proyecto que llev a cabo, y que entreg, por solicitud de su Excelencia el Presidente
de la Repblica, al Poder Ejecutivo, suger la organizacin de un Consejo Nacional de
Contabilidad, el cual, constitudo por personas notables, se ocupase de instrumentar los
controles de costes y de la productividad a travs de un Plan oficial de cuentas de costes y
de auditora de precios, que fuera exigible a las empresas mayores y medianas, y que
estuviera dotado de un conjunto de tareas prcticas. Tal posicionamiento fu encargado a
importantes entidades profesionales, si bien dada su reciente presentacin an no se
conoce resultado alguno al respecto.
La prctica de la contabilizacin y la informacin sobre costes, ha sido eventualmente
utilizada por ciertas administraciones de la Hacienda Nacional, pero sin una orientacin
adecuada y sin preocupacin alguna para que la misma tuviera incidencias y compromisos
en el proceso decisorio.

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Una prctica espontnea, gerencial es la que se practica por muchas organizaciones

empresariales, siendo el desorden de los precios en el sistema econmico uno de los
factores ms negativos que alimenta el desinters por una mejora en las prcticas contables
rigurosas.
Otras empresas, que se caracterizan por mayores perodos de produccin, o bien de
produccin incierta, prefieren utilizar ndices de ajuste de los precios, y as surge otra
importante dificultad, derivada de las incertidumbres de la economa. Y sabemos que las
teoras del valor en economa son realmente imprevisibles e inexactas a efectos de la
aplicacin del valor contable. Las leyes cientficas que rigen en la formacin de valores, en
la riqueza social, no pueden aplicarse directamente a la riqueza o patrimonios individuales.
Una cosa es la valoracin econmica y otra la valoracin contable.
Los ndices generales de ajuste econmico son inservibles para expresar la realidad de
cada empresa. Un mismo producto, sabemos, determina una formacin diferente de los
costes, en funcin de cada empresa, especialmente en un pas como Brasil, donde las
extensiones territoriales son enormes (8.500.000 m de territorio), y las diferencias en los
distintos mercados pueden ser muy importantes.
La adopcin por tanto de un ndice general de ajuste econmico, es falsear la verdad, pero
tales falseamientos los economistas los suelen introducir como verdades.
El gobierno brasileo publica una serie de ndices de correccin de valores, pero l mismo,
los viene considerando incompetentes. Existen leyes que ordenan corregir de nuevo lo que
antes ya fuera corregido.
Corregir los costes histricos o proyectar costes tericos en base a ndices de ajuste
oficiales, en Brasil, en definitiva, una medida no recomendable, e incluso condenable, tanto
desde el punto de vista administrativo como contable.

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8. COMPARACIN ENTRE PER Y BRASIL DE GERENCIA ESTRATGICA DE

COSTOS

Una vez definida la Gerencia Estratgica de Costos, y desarrollados los componentes

bsicos que presenta la misma, se compararan los enfoques de costos entre Per y Brasil

Situacin en Per:

En el Per debido a la gran informalidad existente en la actividad econmica (alrededor del

70% de la actividad econmica es informal), las empresas difcilmente presentan una
estructura de costos como tal o un plan de costos y presupuestos; y las que la presentan,
usan el enfoque de costos tradicional. De ello, pocas son las empresas que usan la gerencia
estratgica de costos.

Situacin en Brasil:

En Brasil debido a la creciente formalizacin de las empresas (las empresas informales se

han reducido en un 30% en los ltimos 8 aos), las mismas se han instruido y han mejorado
sus sistemas gerenciales. De ello, en cuanto al rea financiera, las empresas han empezado
a utilizar el enfoque de gerencia estratgica de costos.
Para comparar ambas situaciones entre estos pases, se presenta el siguiente cuadro:

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Anlisis de los aspectos de aplicacin y uso de los costos tradicionales frente a la Gerencia
Estratgica de Costos

Forma de analizar En
los Costos

Costos Tradicionales

Gerencia estratgica de Costos

Per

Brasil

funcin

de

productos,

clientes

funciones.

y En funcin de las diferentes etapas

de la totalidad de la cadena de

valores, de la cul la compaa

Con un enfoque muy marcado hacia lo forma parte.
interno.
Con un enfoque muy marcado
El valor agregado es un concepto clave.

hacia lo externo.
El valor agregado se considera
como un concepto fuertemente
limitado.

Objetivos

del Tres objetivos se aplican totalmente sin Aunque los tres objetivos siempre

anlisis de Costos

tener en cuenta el contexto estratgico: estn presentes, el diseo de los

mantenimiento de registros, administracin sistemas de gerencia de costos
por excepcin y solucin de problemas.

cambia sustancialmente segn el

posicionamiento estratgico que
tenga la compaa, bien sea bajo
una estrategia de liderazgo en
costos o de diferenciacin de
producto.

Interpretacin

del El

costo

es

bsicamente

funcin

del El costo es una funcin de las

comportamiento de volumen de produccin: costo variable, fijo, selecciones estratgicas sobre el

los costos

escalonado y combinado.

esquema
habilidades

de

competir
gerenciales

de
para

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ejecutar

las

selecciones

estratgicas, en funcin de las

causales estructurales de costo y
de las causales de ejecucin de
costo.

Fuente: Govindarajan y Shank.

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9. CONCLUSIN
La gerencia estratgica de costos significa un cambio de filosofa en cuanto a control de
costos que se hace necesario hoy en da para la bsqueda del mejoramiento de las
organizaciones, puesto que con la globalizacin de los mercados que actualmente impera,
es necesario conocer el entorno en el cual se desenvuelve la empresa para estar en la
constante bsqueda del posicionamiento, que en esta poca, no est dado por suerte, sino
por el establecimiento de las estrategias ms convenientes en el mercado.
Sin lugar a dudas, todas las herramientas de la gerencia moderna buscan el fortalecimiento
de la gerencia de las organizaciones, pero el reto est en encontrar el mecanismo ms
adecuado para el tipo de organizacin en cuestin. No todo lo que se nos presenta como
opcin de mejora puede usarse como receta.

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