CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA

DOCENTE:
Mg. CHRISTHIAN CARO
PRESENTADO POR:
PARI MAMANI, YIM KELLY

AREQUIPA - PERU

GERENCIA ESTRATEGICA

INDICE
INDICE......................................................................1
I. INTRODUCCION.....................................................2
II. QUE ES GESTION ESTRATEGICA?........................3
III. GESTION ESTRATEGICA EN LA EMPRESA............5
IV. PROCESO DE GESTION ESTRATEGICA................11
V. SEIS IMPORTANTES PASOS PARA CONTROLAR
EXITOSAMENTE LA GESTION ESTRATEGICA............12
Modelo del Diamante de la Excelencia
Organizacional.....................................................13
VI. LAS CLAVES DE LA GESTION EMPRESARIAL......15
VII. CONCLUSIONES................................................19
VIII. BIBLIOGRAFIA..................................................19

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I. INTRODUCCION
El objetivo de este trabajo es el de desarrollar una nueva visin
general sobre el nuevo paradigma de la gestin como estrategia para
el desarrollo bsico de la empresa, con el fin de orientarla a caminos
que permitan la participacin como requisito indispensable para
incrementar la competitividad y alcanzar el objetivo deseado,
brindando adems herramientas para el adecuado control estratgico
que redundara en beneficios para la organizacin. Daremos un paseo
por una serie de conceptos que se estn manejando hoy en da
relacionados con la Gestin Estratgica Empresarial.
La Evolucin de estos conceptos evolucionados con la Nueva Gerencia
( o Gestin, como comenzaremos a llamarla a partir de ahora),
comienzan desde los trabajos de Control Estadstico de Shewhart,
hasta los consejos de Peter Senge, pasando por Deming, Juran,
Crosby, Pareto. Esto nos muestra que desde hace mucho tiempo
existen una serie de personas que han venido trabajando duramente
en la manera de cambiar los conceptos de manejo de la Gerencia de
la Organizacin, desde aquellos que ven a esta como un proceso
mecnico, hasta quienes ven a la organizacin de una manera global
y de alguna forma buscan la relacin entre todos los elementos que
funcionan dentro de ella.
Los conceptos que aqu utilizamos, estn enmarcados dentro de la
corriente del Pensamiento Sistmico, pero fusionados con otros
elementos de la nueva visin que se tiene hoy en da de las empresas
y de la manera de hacer negocios.

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II. QUE ES GESTION

ESTRATEGICA?
Con el paso del tiempo la mayora de los sistemas de gestin se han
ido modificando para poder facilitar el desarrollo de los sistemas
organizativos que son tan complejos y que a su vez son adoptados
cada vez con mucha ms frecuencia.
En el caso en particular de la gestin estratgica, es muy importante
que los sistemas sean llevados a cabo con total eficiencia ya que el
mismo depende enteramente de la precisin con que los factores
claves del xito de la empresa son identificados. La gestin
estratgica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro
deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en el
cumplimiento de los objetivos establecidos, y esta direccin que
tomar la gestin estratgica debe contar con toda la informacin
necesaria para que las decisiones correspondientes puedan ser
tomadas precisamente con respecto a la actitud y postura que la que
la gestin estratgica asumir ante cualquier situacin.
Debemos tener en cuenta que el trmino gestin implica una
induccin continua de los resultados, que se basan en las relaciones
de dependencia que suelen haber entre los diferentes factores de
xito de la organizacin. Cuando una empresa u organizacin viaja a
ciegas hacia su futuro debe siempre contar con un plan que se
encuentre muy bien concebido, lo que implica que se debe realizar un
anlisis previo de todas las situaciones en las que la empresa se
pueda llegar a encontrar y es fundamental que toda empresa cuente
con todas las herramientas necesarias para poder traducir su
estrategia con hechos concretos. Es por ello que en muchas
ocasiones, las empresas sostienen que los cuadros de mando integral,
representan todo un sistema de gestin estratgica en una empresa,
y no solo se limita a ser a ser un instrumento de control. La gestin
estratgica se especializa en impulsar el desarrollo de los elementos
de causa y efecto de la empresa.
ya que la estrategia planteada se encarga de que todos los factores
que se encuentre relacionados entre s, sean capaces de coordinarse
en funcin de todos los movimientos que se produzcan en el entorno
de la empresa para de esta manera ser capaces de obtener y
mantener resultados favorables. Es importante tener en cuenta que
estas relaciones que se producen entre los factores de xito que se
manifiesta dentro de las perspectivas que comprende la gestin

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estratgica, representan
aquellas
situaciones,
positivas
y
negativas, por las que suele atravesar toda empresa en algn
momento de su camino.
Es importante que se tenga en consideracin que la gestin
estratgica en una empresa es la clave para que la misma pueda
lograr un nivel de xito en su entorno competitivo, lo que nos lleva a
deducir que la misma es una herramienta fundamental en la gestin y
administracin de empresas. Cada estrategia que se presente deber
ser aprobada por los ejecutivos correspondientes, y una vez que se
ponga en marcha es importante que se alcancen los objetivos que la
misma plantea. En este sentido tambin debemos remarcar que la
gestin estratgica no se limite al alcance de los objetivos de la
empresa ya que una vez que estas metas se hayan alcanzado, la
gestin estratgica pasara a tener la responsabilidad de mantener el
xito alcanzado.

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III. GESTION ESTRATEGICA

EN LA EMPRESA
El modelo de gestin estratgica que parte de una consideracin
general: la razn de ser de la organizacin, que algunas formalizan en
la misin, su visin empresarial y los valores que quieren que guen
su actuacin.
La Gestin estratgica, se divide en tres grandes partes: anlisis
estratgico, formulacin y la implantacin de la estrategia.
El anlisis estratgico. A este le corresponde comprender la posicin
estratgica de la organizacin con relacin a la evolucin de su
entorno y a sus capacidades y expectativas internas.
La formulacin de las estratgicas. Esta parte de la gestin
estratgica tiene como finalidad ayudar a la eleccin de una
estrategia. Para realizar esta decisin se proponen tres pasos: la
generacin de opciones estratgicas, la evaluacin de las opciones
estratgicas y la seleccin de la estrategia.
La implementacin de la estrategia. El anlisis y las decisiones
forman parte de la formulacin de la estrategia pero tienen poco valor
para la organizacin sin la implementacin, si todo este proyecto no
se lleva a la prctica. La implementacin es una parte fundamental en
la gestin estratgica y en la generacin de cambios reales en las
organizaciones. Para implementar la estrategia ser necesario:
planificar la distribucin de los recursos, adecuar la estructura
organizativa y gestionar correctamente el proceso de cambio
estratgico.
El autor en su edicin (estrategia, estructura, decisin, identidad.
Poltica general de empresa expresa: Se est ante una concepcin de
la poltica de empresa que se fundamenta en el humanismo el
empresario y el dirigente estn en el centro- y en la libertad la
posibilidad de la empresa de construir su propio futuro -.
El dirigente, haciendo uso de esta libertad, puede determinar el
camino que quiere que siga su empresa, aunque habr de tener muy
en cuenta las limitaciones que le imponen tanto los recursos internos
disponibles como la evolucin de los elementos externos que le
pueden condicionar. El ejercicio de esta libertad comportar para la
empresa un esfuerzo de anlisis, formulacin y puesta en prctica

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de la estrategia- que se traducir finalmente en acciones que tendrn
sus consecuencias y sus responsables.
A partir de estos la direccin de la empresa podr contar con una
herramienta basada en la identificacin de las oportunidades,
amenazas, identificacin de las fortalezas y debilidades internas
derivadas de su capacidad para gestionar tecnologas, la
identificacin del impacto de las mismas en la creacin de valor
aadido y una nocin precisa de los mbitos que deben reforzarse
para garantizar el desarrollo continuo de la empresa. De lo anterior se
deduce que la estrategia global de la empresa influye en la estrategia
tecnolgica.
Hacia una cultura de la innovacin en la empresa moderna.
Innovacin.
es el triunfo de lo nuevo, es un trmino que ensalza la originalidad,
pero que une tambin la invencin y su valorizacin econmica, o sea
que reconcilia el mbito de la creatividad tecnolgica con el xito
econmico de la empresa. (S. Ait-El Hadj, 1989)
La innovacin es un proceso complejo, de mltiples etapas y
muchas personas, que se compone de dos etapas: la generacin
una idea o invencin, y la conversin o explotacin de esta idea
una aplicacin til, que recibe el nombre de comercializacin. (
Gaynor, 2000).

de
de
en
G.

Rasgos que distinguen a la innovacin:

Es la transformacin de una idea en un producto vendible,

nuevo o mejorado; en un proceso productivo; o en un enfoque
o procedimiento para la organizacin social.

Cubre todas las etapas cientficas, tcnicas, comerciales y

financieras para el desarrollo y comercializacin con xito del
nuevo producto, proceso o servicio.

Constituye una actividad - transformacin- y tambin es un

resultado, ya que slo despus que aquella ha finalizado con
xito, puede considerarse que se ha producido una innovacin.

Incluye la utilizacin prctica de una tecnologa e invencin en

condiciones no comerciales.

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Como la integracin de lo econmico y lo tcnicamente posible

significa una ruptura con el concepto lineal del progreso
tcnico.

La caracterstica del proceso de innovacin consiste en que

deber derivarse del tejido de la empresa e integrarse a su
estructura, funcionamiento e intercambio con el entorno.

Las definiciones anteriores subrayan que la innovacin no es

solamente fruto de la investigacin, sino tambin de una tecnologa
desarrollada, dominada y aplicada por la empresa a otros campos de
actividad, pero que su puesta en prctica en su contexto organizativo,
cultural, tcnico o comercial constituye una novedad.
Al observar las diferentes definiciones de innovacin utilizadas por
diferentes autores, se aprecia un concepto comn, se refiere a una
idea nueva hecha realidad o llevada a la prctica. Igualmente
concluye con la introduccin exitosa en el mercado de un nuevo o
mejorado producto o proceso y que reporta nuevas utilidades a la
empresa. Tambin existe una estrecha conexin entre los conceptos
de competitividad e innovacin, el decir que el nuevo producto o
proceso debe tener xito, es decir que es competitivo, por lo que
proporciona n impacto social real, que permite mejoras tales como
confortabilidad, seguridad, esttica, comodidad, energa, calidad,
vitalidad, etc.
La innovacin supone la accin sistemtica intencionada de introducir
novedad o cambio. Por tanto debe entenderse como innovacin: el
conjunto de actividades organizacionales, cientficas, tecnolgicas,
financieras y comerciales que permiten introducir en el mercado un
producto nuevo o mejorado, implantar un nuevo o mejorado proceso
productivo o introducir nuevas y ms eficientes tcnicas de gerencia
de la organizacin.
La tecnologa que utiliza una empresa puede ser generada
internamente (capacidad endgena), generada en colaboracin con
terceros (contratacin), adquirirse en el mercado (transferencia de
tecnologa o mediante una combinacin de estas vas (Fig. 1), estas
acciones de gestin tecnolgica constituyen hoy da la clave del xito
de las empresas.
No obstante a la va seleccionada, si la empresa quiere conseguir y
mantener su competitividad y dominio en el mercado mediante una
ventaja de carcter tecnolgico, debe desarrollar capacidades propias
(endgenas) de generacin de tecnologas, pues las dems vas se
encuentran al alcance de cualquier empresa competidora, y no
proporciona a la empresa ventajas sustantivas.

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La complejidad y la rapidez de los cambios actuales, hacen
materialmente imposible que una empresa pueda generar por s
misma todas las tecnologas que necesita, y es a la vez,
extremadamente difcil la asimilacin de nuevas tecnologas sin una
capacidad de investigacin y desarrollo propios.
La competitividad de la empresa depende directamente de s
capacidad para adaptarse con rapidez los cambios del entono, en
particular del entorno tecnolgico de su lnea de productos, incluso
para provocar cambios que le favorezcan, todo esto se consigue
mediante el desarrollo de acciones de innovacin que evidentemente
no todas revisten la misma importancia.
Por su alcance transformador las innovaciones pueden ser:
Pequeas mejoras. No hay cambio significativo en el nivel
tecnolgico existente.
Innovaciones incrementales. Producen mejoras en las tecnologas
existentes a nivel de la organizacin.
Innovaciones radicales. Ruptura en la manera de hacer las cosas y
generalmente basadas en nuevos conocimientos cientficos o de
ingeniera.
Por su naturaleza y para una mejor comprensin de su esfera de
actuacin se divide en Innovacin tecnolgica, Innovacin comercial e
Innovacin Organizacional, esta ocurre en la organizacin y direccin
bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y comercial de la
empresa, posibilita un mayor acceso al conocimiento y un mejor
aprovechamiento de los recursos materiales, humanos y financieros.
Una adecuada estructura y clima organizacional facilitan el desarrollo
de la innovacin tecnolgica y comercial.
El proceso de perfeccionamiento empresarial constituye en s un gran
proyecto de innovacin organizacional, la prctica demuestra que lo
anterior no resultan procesos independientes sino interrelacionados
entre s.
Innovacin y Perfeccionamiento Empresarial.
El perfeccionamiento empresarial es el ms profundo, extenso y
trascendental cambio econmico que ha tenido lugar en la economa
cubana. Se trata de un nuevo sistema de gestin que transforma la
organizacin y direccin de la economa. Es un proceso de innovacin
en la gestin empresarial, proceso en el que hay que cambiar la
forma de pensar y de actuar de los dirigentes empresariales.

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Esta experiencia redundar en ms eficiencia y eficacia en la ciencia
y la innovacin, donde la nueva frmula para el xito es la siguiente:
TRANSFORMACION
EFICACIA + EFICIENCIA + INNOVACION = XITO
CAMBIO
Donde la empresa debe primero identificar qu es lo ms conveniente
que debe hacer para aprovechar una oportunidad o neutralizar una
amenaza y luego tratar de hacerlo de la forma ms eficiente posible
con el mnimo de gastos. Pero no se puede limitar a esto, pues la
competencia est haciendo lo mismo, por tanto, debe tratar de
innovar constantemente, de asumir el cambio como una necesidad.
La innovacin tecnolgica y la actividad de gestin tecnolgica
asociada al perfeccionamiento son elementos esenciales para la
direccin estratgica de las empresas. La innovacin tecnolgica
debe estar presente como un elemento bsico en el diseo de la
estrategia y en las acciones que de ella se deriven.
Para el logro de sus objetivos en el marco de un desarrollo equitativo
y sostenible de la sociedad cubana, el mismo se expresa en una
armoniosa conjuncin de dimensiones que promueve el cambio e
incentiva la creatividad, en aras de elevar la eficiencia, la eficacia y la
competitividad de la empresa estatal socialista las cuales son:
En su dimensin poltica, el perfeccionamiento empresarial tiende a
lograr un sistema de actuacin donde estn creadas las condiciones
para que cada trabajador contribuya al mximo con su talento,
esfuerzo y dedicacin. Slo de esta forma se logra que el hombre sea
centro del problema.
El logro de la eficiencia, la eficacia y la calidad en la produccin de
bienes y servicios, constituye el objetivo de su dimensin econmica.
Aqu radican las premisas fundamentales de la competitividad,
producir bienes y prestar servicios, con calidad y precios,
comparables o mejores a los de la competencia.
Esto, unido a las exigencias de un desarrollo sostenible, que permita
la compatibilizacin del desarrollo econmico con el cuidado y
preservacin del medio ambiente, conforman la dimensin
medioambiental del proceso.
Tal dimensin obliga al cumplimiento de las diferentes normas ISO,
que tienden al logro paulatino de tecnologas productivas cada vez
menos contaminantes, que utilizan los recursos de manera

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sostenibles, reciclan una mayor porcin de sus desechos y productos
y tratan los desechos residuales en forma ms aceptable que las
tecnologas que han venido a sustituir.
La dimensin cientfico-tecnolgica del proceso, supone el logro y
mantenimiento de la competitividad de la empresa mediante el
esfuerzo sistemtico de la misma en cuanto a los recursos
relacionados con la investigacin- desarrollo y la innovacin. La
elevacin paulatina de la calidad de vida de la poblacin y las
demandas crecientes de bienes y servicios competitivos provenientes
del sector turstico, obligan al sector empresarial a asumir tales
exigencias del mundo comercial contemporneo.
El perfeccionamiento empresarial constituye en s un gran proyecto
de innovacin organizacional que dinamiza la economa cubana y se
apoya no solo en factores sociales, econmicos, financieros, sino
tambin en la explotacin al mximo de las capacidades cientficas y
tecnolgicas, es por ello que abarca a las empresas de produccin de
bienes y servicios y a las entidades de ciencia y tcnica. (Fig. 2)
Para el logro de la eficiencia, eficacia y competitividad del sector de la
produccin de bienes y servicios, el proyecto exige la sinergia entre
las potencialidades del sector productivo y el sector de investigacin
y desarrollo (I+D).

IV. PROCESO DE GESTION

ESTRATEGICA
El modelo, o mejor dicho, el proceso de gestin estratgica se divide
en cuatro etapas: etapa I determinacin de la visin, la misin, los
valores y los objetivos estratgicos; etapa II el anlisis estratgico;

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etapa III la construccin, implementacin y monitorizacin de la
estrategia; etapa IV el control estratgico.

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V. SEIS IMPORTANTES
PASOS PARA CONTROLAR
EXITOSAMENTE LA
GESTION ESTRATEGICA
Buscar diferenciarse en el mundo empresarial a menudo no parece
ser una tarea tan fcil, y menos en un entorno tan voltil a cambios,
innovaciones, competencia de los mercados, exigencias de los
clientes y una serie de otros factores que en opinin de expertos
pondra en riesgo la forma en cmo las gerencias a nivel mundial
administran sus organizaciones.
Es por eso que especialistas en el tema, como el profesor de los
diplomados de Ingeniera Industrial de la Pontificia Universidad
Catlica de Chile, Antonio Kovacevic, con el fin de satisfacer los
constantes requerimientos de las compaas en materia de control de
gestin estratgica, ha puesto en marcha el modelo del Diamante de
la Excelencia Organizacional, el cual se basa en un mtodo integral
diseado por Kaplan y Norton en los aos 90, basado en la
herramienta de Balanced Scorecard, que a travs de seis pasos
permitira controlar exitosamente la gestin estratgica de una
empresa.
Segn evidenci Kovacevic en el seminario de Estrategia y Control
de Gestin, realizado en el centro de extensin UC el pasado 1 de
abril, un gran porcentaje de los planes estratgicos que hacen las
empresas no se ejecutan, porque al interior de estas el da a da pasa
a ser ms importante que lo estratgico, que toma un tiempo en
aplicarse.

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GERENCIA ESTRATEGICA
El problema que existe con muchas estrategias es que quedan en
una versin potica que no sirve para ejecutarla, asever el
acadmico.
Asimismo agreg que las revisiones de la estrategia no son para que
un ejecutivo se luzca con lo que hace en base a un power point, sino
que son exposiciones de no ms de una hora donde se debera tener
una agenda, objetivo y responsables claros, con el fin de corregir las
decisiones que se tienen y as detectar las causas races de los
problemas que surgen, de modo que sea una instancia para
resolverlos.
Cabe destacar que en los ltimos aos, los sistemas de control de
gestin tradicional han recibido reiteradas crticas por centrarse en
sus resultados financieros, optimizar el corto plazo y entregar
informacin demasiado abstracta para los empleados.
Segn indic Kovacevic en la exposicin, en el mbito de la empresa,
el control de gestin se justifica desde el momento en que nadie tiene
seguridad que lo planeado y las actividades que se asignan alrededor
de ese plan, sern perfectamente ejecutadas. Y es que los planes y
actividades son realizadas por personas que varan en habilidades y
motivaciones, obligando en parte a controlar esa gestin.
A esto se debe agregar que todo proceso de control tendra relacin
con asegurar que lo que se propone se lleve a cabo a travs de una
seleccin de ideas que generen ventajas competitivas, realizar
mediciones, alinear a la organizacin, instalar un proceso sistemtico
de monitoreo de la implementacin y repasar recurrentemente la
estrategia a llevar a cabo.
Modelo del Diamante de la Excelencia Organizacional

1. Foco Estratgico:
La filosofa central del foco estratgico del negocio es que en lugar
de hacer dos cosas regulares o malas, debemos hacer una
excepcionalmente bien. El foco es crtico, ya que una vez que este
sea claramente identificado y descrito, la organizacin debe

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concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios que logre
consistentemente proveer su propuesta de valor para los clientes. Es
decir, hay que seleccionar las ideas que son ms estratgicas y que
generen ventajas competitivas.
2. Generacin de mediciones, metas y medios:
Las mediciones permiten operacionalizar el foco de negocios que la
empresa busca implementar, a travs del traslado del foco
estratgico a un conjunto de objetivos, medidas o indicadores, metas
y medios (las 3M). Segn Antonio Kovacevic, lo importante es nunca
perder el foco porque la tentacin est en tratar de medirlo todo.
3. Alineamiento Estratgico:
En este etapa se alternan el alineamiento horizontal y el vertical o
despliegue. El primero es crtico, ya que significa la sincronizacin de
esfuerzos a lo largo de la cadena de valor de la organizacin, la que
debe trabajar cohesionada mente para crear valor a clientes,
accionistas y empleados. El segundo tambin es clave, porque
significa la conexin entre la estrategia de creacin de valor de la
organizacin y el trabajo diario de los empleados.
4. Cultura de ejecucin:
Asegura que el control de la gestin se transforme en un verdadero
estilo de trabajo que lleve a las personas a comportarse de una
manera determinada, evitando ejercer el control como medio activo.
5. Agilidad Organizacional:
Es el mecanismo mediante el cual la organizacin predispone la
estructura organizacional, los procesos crticos y las tecnologas de
informacin al logro de la estrategia de la empresa. Esto es lo mismo
que ocurre cuando alguien decide correr la maratn. De nada sirve
querer correrla si es que esa persona est con sobrepeso.
6. Refi namiento:

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Apunta a la realizacin de auditoras peridicas con el fin de ir
analizando si el proceso seguido mejora y si efectivamente se avanza
hacia una empresa que tiene una estrategia que es clara, conocida,
focalizada, con mediciones, metas y planes de accin especficos,
adems de estar alineada estratgicamente, con una ejecucin
impecable que ha pasado a ser cultural y con una agilidad.

VI. LAS CLAVES DE LA

GESTION EMPRESARIAL
Joel Barker, en su libro paradigmas menciona los que, para el, son los
tres elementos claves para de la Gestin Estratgica Empresarial,
para que deseen ser competitivos hoy en da, son estos: Excelencia,
Innovacin y Anticipacin.
1) EXELENCIA: La Excelencia es la base mnima de partida para
competir, sin ella, la organizacin no tiene futuro. Segn Barker,
la excelencia es lo mnimo que se necesita para comenzar. Por
qu la excelencia se convierte en la base mnima de partida?.
La excelencia es el fundamento bsico de las organizacin del
siglo XXI, porque simplemente ya hay quienes que ya lo estn
realizando y para poder estar en el mundo competitivo del
maana hay que hacer, por lo menos, lo que estn haciendo; si
no, estaremos fuera del mercado. Es un problema de
comparacin ya que hay toda una gerencia, conceptualizada
bajo estos principios y cualquiera que quiera competir en una
economa global, tiene que estar por lo menos en ese nivel, de
ah en adelante solo queda el camino de superar esos
elementos.
Cules son los componentes que tiene esa Gerencia de la
excelencia:
primero la calidad total que involucra calidad
humana y calidad de procesos. Calidad ya no es un enfoque
mecnico de llevar estadsticas de los procesos. Adems de eso,
lo mas importante es la calidad del individuo que realiza la

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GERENCIA ESTRATEGICA
tarea. Calidad implica comenzar primero por un proceso de
calidad y reingeniera del ser humano, para despus implantar
los procesos en el mbito de herramientas de calidad.
Cuando hablamos de calidad humana, hablamos de desarrollo
personal, autoestima, visin personal y profesionalismo. Otro
elemento relacionado con la calidad humana es el que tiene
que ver con la formacin y el aprendizaje en equipo.

2) INNOVACION: El segundo elemento es la Innovacin, la cual

segn Barker, tiene que convertirse en una forma de vida para
todos los miembros de la organizacin.
Como ejemplo aparece el famoso Kaysen japons. Este
paradigma, establece que todos los das se tiene que mejorar
algo y estas mejoras permanentes, se convierten, a la larga, en
una estrategia de vida. Cuando se habla en una forma de vida
para todos, Barker menciona el ejemplo de un directivo
japons que cada vez que iba pasando por diferentes puestos
de trabajo de la organizacin, le preguntaba a los trabajadores,
Qu has hecho hoy para mejorar?. A partir de este hecho, se
gener en la gente un sentimiento de importancia hacia la
mejora continua, ya que todo el mundo saba lo que le iban a
preguntar cuando se encontrara con ese ejecutivo, de manera
que todos estaban pendientes de hacer cosas para que cuando
les preguntaran tuvieran algo que responder. Eso hizo que la
innovacin se convirtiera en una forma de vida para todas las
personas dentro de la organizacin.
Por qu la innovacin como una forma de vida? Veamos las
razones que nos llevan a ella. Primero porque est basada en la
creatividad innata, que poseemos los seres humanos como
producto del uso de nuestro cerebro derecho.
En el caso de la innovacin para la creacin y mejoramiento
permanente de productos y servicios existe un elemento

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fundamental y es que es para crear nuevos productos y
servicios hay que conocer las necesidades del cliente, aun
cuando debemos reconocer que muchas veces no las
conocemos bien, porque no les preguntamos o bien porque
cuando les preguntamos, lo hacemos muy mal.
La innovacin nos debe llevar a asumir el rol de lderes, tanto
en el mbito individual como en el organizacional, para dejar de
ser seguidores crnicos y pasivos. Una organizacin de
seguidores crnicos y pasivos nunca puede ser una
organizacin lder; para que una organizacin sea lder, todos
los miembros de ella deben de ejercer de alguna manera el
liderazgo. Esto de crear un patrn cultural compartido por la
mayora de miembros en la organizacin. Por esto decimos que
la innovacin debera ser una forma de vida para todos.

3) ANTICIPACION: El tercer elemento es la Anticipacin.

Con esta estamos hablando de la organizacin proactiva. La
organizacin proactiva es la que no espera que sucedan las
cosas para responder, sino que est permanentemente
identificado los elementos que le van a llevar a ser competitiva
en el futuro, adelantndose a los acontecimientos o forzando
situaciones para lo que ocurra en el futuro le favorezca.
La anticipacin debe llevarnos a considerar algunas tendencias
que han comenzado a aparecer en el mbito mundial.
A travs del conocimiento de las tendencias es posible anticipar
muchos cambios en nuestros negocios. Por esto considero que
vale la pena extenderse en el anlisis de tendencias, ya que
estas implican importantes cambios de paradigma capaces de
cambiar las reglas de los negocios del futuro en todos los
quehaceres del mundo organizacional.
Veamos cuales son algunas tendencias sealadas por
reconocidos autores de la actualidad:

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La primera tendencia la hemos llamado: la sociedad del

ser. La misma implica una vuelta hacia la calidad
personal y la bsqueda de valores evolutivos.

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Como segunda tendencia esta lo que llamaremos: micro

nacionalismos globales. Estos micronacionalismos no son
mas
que
una
consecuencia
del
proceso
de
regionalizacin de los centros de decisin, es decir cada
estado, cada municipio, cada comunidad organizada, no
solo en el Per, sino en el mbito mundial va a comenzar
a asumir sus propias responsabilidades y eso est basado
un principio que estableci el club de Roma en los aos
70, que deca pensamiento global, accin local.
La tercera tendencia considerada tiene que ver con los
procesos de democratizacin y participacin ciudadana.
Este ha sido un proceso arrollador en el mbito mundial,
del cual conocemos ya sus consecuencias en el mundo
empresarial y en la sociedad.
La cuarta tendencia que consideramos aqu, es la de la
autoformacin y autogestin, como producto de la
sociedad del ser. Cuando la gente desarrolla su propia
visin,
sabe
hacia
dnde
va,
conoce
sus
responsabilidades y sabe lo que tiene que hacer, por lo
tanto puede autoformarse y autogestionar sus procesos
educativos.
Como quinta tendencia debemos mencionar el
predominio del idioma ingls. Se puede decir que durante
los prximos aos, se va a convertir en el idioma
mundial. Esto tendr un fuerte impacto, sobre todo en la
empresas con perfil internacional, ya que la formacin en
el idioma ser una herramienta para la competitividad de
los recursos humanos.
En el mbito de tecnologa, la sexta tendencia nos
sugiere la automatizacin total de las acciones del ser
humano. Desde hace mucho tiempo sabemos de la
automatizacin
de
gran
cantidad
de
procesos
industriales.

Estos tres elementos, Excelencia, Innovacin y Anticipacin, forman

las claves del xito empresarial y no las podemos perder de vista,
recuerde que la velocidad actual que tienen los cambios: el futuro es
hoy.

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VII. CONCLUSIONES
Estamos, por tanto, ante una concepcin de la Direccin de Empresa
que se fundamenta en el humanismo donde el empresario est en el
centro y en la libertad donde la empresa tiene la posibilidad de
construir su propio futuro.
El perfeccionamiento empresarial constituye en s un gran proyecto
de innovacin organizacional que promueve el cambio, la creatividad,
la eficiencia, la eficacia y la competitividad.
La innovacin constituye un recurso estratgico en el logro de la
competitividad y responde a la estrategia global de desarrollo en la
organizacin

VIII. BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto (1992) : Administracin de Recursos Humanos.
Ed. McGraw-Hill. Mxico.
Barker, Joel A.: Paradigmas. Mc. Graw Hill. Colombia. 1995.
Cuesta Santos, Armando (2001) : Gestin de Competencias. Ed.
Academia . La Habana.

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GERENCIA ESTRATEGICA
Bueno Campos, E .(1996): Direccin Estratgica de la empresa.
Metodologa, tcnicas y casos. Ed. Pirmide. Madrid.5 Edicion.

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