CASO 1.1.

3
INGENIERA DE LA
CALIDAD EN LA
EMPRESA CARMAD
Integrantes:

Tecnolgico de Estudios Superiores de Chimalhuacn

Divisin de Ingeniera Industrial
Asignatura: Ingeniera de la Calidad.
Profesora: Dr. En C. Sergio Trujillo Diosdado
Grupo: 7II11
Fecha: 02/12/2016

Cruz Cruz Hector

Alejandro

Hernndez Gutirrez
Leonardo Fabin

Hernndez Hernndez
Melanie Elizabeth

Hernndez Prez
Alejandro

Islas Herrera Cynthia

Vianey

NDICE
Resumen_________________________________________________________________________5
Abstract_________________________________________________________________________5
CAPTULO I INTROCUCCIN____________________________________________________6
Planteamiento del problema_________________________________________________________6
Objetivos______________________________________________________________________________6
Objetivo general_______________________________________________________________________________6
Objetivos especficos__________________________________________________________________________6

Justificacin___________________________________________________________________________6
Hiptesis______________________________________________________________________________7
Marco contextual_____________________________________________________________________8
Impacto econmico y social__________________________________________________________8

CAPITULO II INGENIERIA DE CALIDAD_________________________________________8

Control de nuevos diseos___________________________________________________________9
Mtodo_______________________________________________________________________________________10
Diseo concurrente (DC)______________________________________________________________________11
Descripcin del nuevo producto:__________________________________________________________________12
Perfil del cliente objetivo:_____________________________________________________________________12
Proceso______________________________________________________________________________________13
Vigencia de una patente______________________________________________________________________13
Despliegue de la funcin calidad (QFD)_______________________________________________________13
Estudio tcnico_______________________________________________________________________________14
Producto a bajo costo.______________________________________________________________________14
Viabilidad y rentabilidad del producto_________________________________________________________15
Estudio de mercado:_______________________________________________________________________15
Distribucin y venta del producto:__________________________________________________________15
Alcance y limitaciones______________________________________________________________________15
Aceptacin del producto por los clientes potenciales._________________________________________15
Resultados_________________________________________________________________________________18
Control estadstico del proceso (SPC)_________________________________________________________18
Diagrama de Pareto________________________________________________________________________20
Anlisis de modo de efecto de falla (AMEF)___________________________________________________22

Control de materiales adquiridos__________________________________________________23

Anlisis de valor (AV)_________________________________________________________________________23
Localizacin de MADERWAY___________________________________________________________________23
MATERIALES A UTILIZAR______________________________________________________________________25
Accesibilidad de la tecnologa_________________________________________________________________26
Cuidados y manejo de equipo de trabajo______________________________________________________27

Control del producto________________________________________________________________28

Programa de calidad__________________________________________________________________________28
Ventajas____________________________________________________________________________________28
Desventajas________________________________________________________________________________29
Sustentabilidad del proyecto_______________________________________________________________30

Proceso productivo_________________________________________________________________________31

Estudio de procesos especiales (Estado de la accin correctiva y pruebas

estadsticas)_________________________________________________________________________35
Implementar y verificar las acciones internas de contencin__________________________________35

CAPITULO III REDISEO_______________________________________________________35

Reingeniera de Procesos: Concepto y Metodologa______________________________35
Qu es y qu no es la Reingeniera de Procesos__________________________________37
Metodologa de la Reingeniera de Procesos______________________________________39
Fases de un Proyecto de Reingeniera de Procesos____________________________________________40
Crear un mapa de procesos________________________________________________________________40

Seleccionar los procesos objeto de la actuacin._________________________________40

Seleccionar los miembros del equipo de reingeniera________________________________________41
Iniciar la campaa de comunicacin interna________________________________________________41
Fases de la Reingeniera de Procesos_________________________________________________________41
Definicin de los componentes clave del proceso___________________________________________41
Establecimiento de objetivos de rendimiento._______________________________________________42

Mejora de Productos y Servicios: Matriz I-R_______________________________________44

Matriz I-R para la Mejora de Productos________________________________________________________45
Ciclo Administrativo__________________________________________________________________________51

Propuesta de Rediseo_____________________________________________________________53
a. Calidad del Diseo_______________________________________________________________________53
b. Calidad del Producto_____________________________________________________________________53
PRINCIPIOS DEL CONTROL DE CALIDAD PROPUESTOS PARA EL REDISEO_____________________54

CAPITULO IV Planeacin de Auditoria________________________________________55

Introduccin_________________________________________________________________________55
Marco terico________________________________________________________________________57
Definicin del concepto de compensacin_____________________________________________________57
Importancia de la compensacin______________________________________________________________60
Algunas razones de por qu compensar_______________________________________________________62

Aspectos generales y metodologa________________________________________________65

Modelo de auditora financiera y su adaptacin al proceso de compensacin de recursos
humanos_____________________________________________________________________________________65

Metodologa_________________________________________________________________________67
Modelo de auditora para la etapa de planificacin y diseo___________________________________68
Etapas del proceso de compensacin_________________________________________________________68
Definicin y flujogramacin de la etapa de planificacin y diseo______________________________69
Etapa de diagnstico y anlisis_______________________________________________________________71
Definicin de atributos, riesgos y procedimientos_____________________________________________73
Polticas organizacionales y normativas de mercado__________________________________________74
Objetivos organizacionales_________________________________________________________________75
Anlisis y diseo de cargos___________________________________________________________________76
Valuacin de cargos__________________________________________________________________________76
Factores compensables_______________________________________________________________________77

Cooperacin de los trabajadores______________________________________________________________77

Comit de valuacin__________________________________________________________________________77
Jerarquizacin________________________________________________________________________________78
Anlisis comparativo_________________________________________________________________________78
Organizaciones utilizadas para el anlisis_____________________________________________________79
Cargos utilizados para el anlisis_____________________________________________________________79
Posicin salarial______________________________________________________________________________80
Curva salarial_________________________________________________________________________________80
Correlacin de la estructura__________________________________________________________________80
Composicin del plan de compensacin_______________________________________________________81
Indicadores___________________________________________________________________________________81
Presupuesto__________________________________________________________________________________81
Poblacin-alcance____________________________________________________________________________82
Plan de compensacin________________________________________________________________________82
Otros elementos a auditar____________________________________________________________________82

Conclusiones___________________________________________________________________83
CAPITULO IV ENFOQUE AL CLIENTE__________________________________________85
CONCEPTOS__________________________________________________________________________85
Servicio______________________________________________________________________________________86
Momentos de verdad_________________________________________________________________________86
Triangulo del servicio_________________________________________________________________________86
Ciclo del servicio_____________________________________________________________________________87

MODELO ESTRATGICO PARA IMPLEMENTAR UNA CULTURA DEL SERVICIO AL

CLIENTE______________________________________________________________________________87
Desarrollo del Modelo_______________________________________________________________89
ciclos del Servicio____________________________________________________________________________89

Diseo de estrategias_______________________________________________________________91
Marketing____________________________________________________________________________91
Proceso: Informacin_________________________________________________________________________91
Proceso: Solucin de Problemas de Comunicacin_____________________________________________92
Proceso: Acercamiento al Producto____________________________________________________________93

Ventas________________________________________________________________________________95
Proceso: Orientacin__________________________________________________________________________95
Proceso: Contacto____________________________________________________________________________96

Facturacin y Cartera_______________________________________________________________97
Proceso: Oportunidad (tiempo de cobro)______________________________________________________98
Proceso: Procesamiento de datos.____________________________________________________________98
Proceso: El Pago______________________________________________________________________________99

Servicio al Cliente__________________________________________________________________100
Proceso: Acceso_____________________________________________________________________________100
Proceso: Contacto___________________________________________________________________________101
Proceso: Informacin________________________________________________________________________102

Programa de calidad_______________________________________________________________104
Ventajas____________________________________________________________________________________104
Desventajas_________________________________________________________________________________105

Localizacin de instalaciones de trabajo_________________________________________105

Definicin de actividades y alcance de un proyecto de localizacin de planta________________106

Macro localizacin____________________________________________________________________107

Micro localizacin_____________________________________________________________________107

Reduccin de costos en: Transporte y compra de insumos_____________________107

Anlisis preliminar.__________________________________________________________________________107
Evaluacin de alternativas.__________________________________________________________________108

Estudio de Mercado________________________________________________________________108
Perfil del cliente objetivo____________________________________________________________________108

Conclusiones_________________________________________________________________110
Bibliografa___________________________________________________________________112

Resumen

En el siguiente caso de estudio llevaremos a cabo la aplicacin de conocimientos adquiridos

en la materia de ingeniera de la calidad para resolver el problema de la merma en una fbrica
procesadora de carpetas, esto debido a que la cantidad de carpetas defectuosas ha
incrementado en las ltimas semanas, ocasionando prdidas muy grandes por carpetas que
no cumplen con las caractersticas de calidad que la empresa tiene especificadas.

Se definir la problemtica principal que tiene actualmente la empresa, mediante un proceso

de recoleccin de datos y diagnstico apoyados en herramientas estadsticas de ingeniera de
la calidad para poder proceder a generar recomendacin de control de calidad razonable que
de soluciones prcticas, objetivas y realistas que minimicen las actuales dificultades y en un
tiempo razonable las erradiquen por completo.

Abstract
In the following case study, we will apply the "8 disciplines" to solve the problem of the
shrinkage in a folder processing factory, due to the fact that the number of defective folders
has increased in recent weeks, causing very high losses Large for folders that do not meet the
quality characteristics that the company has specified.

It will define the main problem that the company currently has, through a process of data
collection and diagnosis supported by statistical and engineering tools in order to proceed to
generate a reasonable recommendation that practical, objective and realistic solutions that
minimize the current difficulties and in Reasonable time to eradicate them altogether.

CAPTULO I INTROCUCCIN
Planteamiento del problema
Existe una cantidad considerable de rechazo en el producto terminado por distintos tipos
de defectos
La fbrica de carpetas vinlicas CarMad ha tenido una gran cantidad de carpetas
defectuosas, los defectos de estas carpetas son variados, es decir, presentan defectos de
diferentes caractersticas. La fbrica ha tenido una gran prdida monetaria debido a
carpetas que no cumplen con las caractersticas de calidad requeridas, algunas carpetas
defectuosas se logran vender, aunque a un menor precio, otras tienen que ser
completamente destruidos representando un gasto mayor a la fbrica.

Objetivos
Objetivo general

Detectar los defectos en las carpetas inconformes mediante el uso de herramientas

estadsticas para generar recomendaciones que mejoren su proceso de elaboracin.

Objetivos especficos

Recolectar la informacin con la que cuenta la fbrica con respecto al producto

Identificar las causas de los defectos en las carpetas inconformes para as poder

evitarlas.
Recomendar un sistema de auditoras y rediseo del proceso, que logre la
disminucin de los problemas actuales de calidad en las carpetas y mejore el
control de calidad.

Justificacin

Hoy en da todas las empresas se enfrentan a la constante competencia y an ms

cuando su razn de ser se relaciona profundamente con una necesidad acadmica y/o
profesional. Esto genera un compromiso muy fuerte de las empresas dedicadas a
este ramo a brindar bienes y/o servicios con la ms alta calidad en todos los aspectos,
es decir, no slo cumplir con la normatividad especificada que las instituciones de
normalizacin solicitan para la comercializacin de los mismos, sino el llegar ms all
de las expectativas del cliente mediante la consolidacin de sus productos en los ms
altos estndares de calidad, as como la mejora continua de los mismos por medio de
la investigacin, innovacin, desarrollo de nuevos productos y tecnologas.

La empresa sobre la que basaremos nuestro estudio se ha consolidado a travs del

tiempo por ser una de las mejores en Mxico en la fabricacin de productos plsticos
por inyeccin, sellado por alta frecuencia y juegos didcticos escolares hechos de
microporoso, sin embargo las nuevas tendencias y el crecimiento de las empresas
competidoras ha obligado a buscar la superioridad dentro del ramo, buscando otorgar
en sus productos la seguridad y confiabilidad necesarias para asegurar la satisfaccin
de sus clientes mediante el uso de herramientas como la Calidad e Ingeniera.

Lo anterior justifica totalmente la preocupacin de la empresa por eliminar los

problemas de calidad que tiene actualmente, los cuales provocan un ndice de rechazo
elevado. Los beneficios que se obtendran cumpliendo con los objetivos y colocarn a
la fbrica en la cima de la competencia y le permitir alcanzar un mayor segmento del
mercado, logrando as el aumento de sus ingresos y el crecimiento del mismo.

Hiptesis
En funcin del anlisis de la informacin obtenida se pretende demostrar que al menos
el 50% de los defectos en las carpetas inconformes es ocasionado por la deficiente

capacitacin de los operadores y un mal control de calidad.

Marco contextual
Nos enfocaremos en la carpeta CARDMAD, con el propsito de identificar las causas
que generan los defectos en el producto, haciendo de este un producto inconforme que
genera grandes prdidas econmicas y de imagen de la empresa Maderway. Para ello se
realizarn pruebas estadsticas correspondientes al proceso de elaboracin de la misma.

Impacto econmico y social

Dentro de la reduccin de los defectos en el proceso de elaboracin de carpetas, entran dos
aspectos, el econmico tanto para la organizacin como el cliente, y el impacto social que
este ltimo va de la mano con lo econmico. Las ventajas de eliminar defectos permitirn a la
empresa reducir sus gastos de insumos y mano de obra. Esto debido a que ya no tendr
desperdicios de pastas, pegamentos y plsticos que no se pueden reutilizar, ya no se iniciar
el proceso de elaboracin desde el origen del defecto y con ello no existir disminucin de la
produccin y costos por inconformidades en el producto.
Adems, tendr un impacto social. El hecho de que el cliente adquiera un producto, sin
defectos genera confianza, fidelidad y una buena imagen tanto de la empresa como del
producto. Y esto a su vez permitir que la empresa MADERWAY lleve a cabo su objetivo y
meta proyectada.

CAPITULO II INGENIERIA DE CALIDAD

Tomando en consideracin algunas reas clave de una empresa tales como diseo del
producto o pruebas, proveedores. Manufactura, empaque, promocin, mercadotecnia y
distribucin, entre otros. Desarrolle los trminos referidos al control total de la calidad
vertido en las cuatro tareas bsicas:

A)
B)
C)
D)

Control de nuevos diseos

Control de materiales adquiridos
Control del producto
Estudio de procesos especiales (Estado de la accin correctiva y pruebas
estadsticas)

Control de nuevos diseos

El producto es el resultado de un esfuerzo creador que tiene un conjunto de atributos

tangibles e intangibles (empaque, color, precio, calidad, marca, servicios y la reputacin
del vendedor) los cuales son percibidos por sus compradores (reales y potenciales) como
capaces de satisfacer sus necesidades o deseos. Por tanto, un producto puede ser un
bien, un servicio, una idea, una persona o un lugar, y existe para propsitos de
intercambio, la satisfaccin de necesidades o deseos y para ayudar al logro de objetivos
de una organizacin.
La mercadotecnia se basa en estrategias que permiten posicionar en el mercado
productos o servicios para captar la atencin y preferencia de los clientes, siendo estos
ltimos quienes satisfacen deseos y necesidades, permitiendo que la empresa obtenga
sus propios objetivos.
La mercadotecnia marca el desarrollo de una empresa a partir de las estrategias, los
enfoques, la innovacin y su estructura organizacional.
Las tcnicas de ingeniera de calidad en el diseo de productos, desde lo local hasta un
enfoque global, llevan a los estudios de Clausing (1990), Lin (1990), Nelson y Winter
(1992), Hammer y Champy (1993), Towner (1994), Kackar (1995), Box (1996), Wu (1997),
Ross (1998), Arthur (1999), Simn (1999), Loasby (1999), Hodgson (1999), entre otros.
Uno de los elementos de mayor impacto en el diseo de productos se relaciona con la
implementacin de las tcnicas de calidad, que adems de la innovacin, impulsan el
desarrollo econmico, como lo afirman ms recientemente Baldwin (2000), Clark (2002),
y Baldwin y Clark (2000). Para Fine (2000), Metcalfe (2001) y David (2001), el diseo
implica la concepcin de nuevos productos e integracin de conocimientos que
contribuyen a establecer las bases de una estructura productiva y estrategias para

sobrevivir. Por lo tanto, la ingeniera de la calidad es el conjunto de actividades para

disear, mejorar y optimizar procesos, productos y servicios, disminuyendo el tiempo de
ciclo, la variabilidad y los costos, con el objetivo de ofrecer lo mejor al mercado.
Seguidamente, Torres et al. (2007, p. 160) seala: [el] diseo como actividad creadora,
se establece como parte del proceso innovador que debe cumplir los objetivos como
generar beneficios en el posicionamiento de un producto en el mercado, incrementos en
las ventas, mejoras en la eficiencia o beneficios concretos para el empresario o el
usuario. Adicionalmente, Snchez et al. (2006, p. 49) establece que: es fundamental
involucrar en el proceso de diseo tcnicas que faciliten el trabajo en equipo y orienten a
los diseadores a obtener los mejores productos desde las fases iniciales de su
desarrollo.

Mtodo

Con base en los conceptos de los autores mencionados, en la figura 1 se presenta el

modelo terico del desarrollo de nuevos productos, que incluye el uso de tcnicas de
calidad orientadas al diseo, considerando los factores que conlleva utilizarlas, como los
requerimientos de los clientes, los cambios en las necesidades, los cambios en las
condiciones del entorno, las nuevas funciones, el mejoramiento de la confiabilidad, la
reduccin de costos, la reduccin de la cantidad de material, el cambio del tipo de
material, la eliminacin de componentes redundantes, el uso de tecnologa de bajo costo,
la reduccin de los requerimientos, la reduccin del tiempo de mantenimiento, el
mejoramiento de los componentes, las regulaciones y estndares, el cambio en las
regulaciones o estndares de la industria o gobierno, la introduccin al mercado de
mejores productos y las partes obsoletas. Teniendo en cuenta esta dinmica, se propone
el uso de un proceso analtico para jerarquizar los requerimientos para el diseo de los
productos.

Las tcnicas que contribuyen al diseo del producto, como el diseo concurrente (DC), el
despliegue de la funcin calidad (QFD), el anlisis de valor (AV), el control estadstico de
proceso (SPC) y el anlisis de modo de efecto de falla (AMEF), entre otras. A
continuacin, se presenta el desarrollo de cada una de las tcnicas de la ingeniera de la
calidad para sustentar el objeto de estudio.

Diseo concurrente (DC)

Para Kinna (2007, p. 98), el diseo concurrente (DC) es una metodologa en la cual el
diseo del producto y el proceso de fabricacin estn interrelacionados, se realizan todas
las actividades de diseo al mismo tiempo, de manera paralela. Plantea los siguientes
factores como requisito exitoso para el diseo, como se muestra en la tabla 1.

La tabla 1 plantea que los objetivos del DC deben ser aplicados de manera sistemtica
en la organizacin; si una empresa los implementa, influye en el diseo de los productos.
Descripcin del nuevo producto:

Este producto es una creacin de una nueva categora, como tal las carpetas
convencionales ya existen, pero la innovacin de que este producto tenga pastas de
macrocel (producto sustituto de madera) en esta carpeta la hace lder de una nueva
categora.
Perfil del cliente objetivo:
El producto Carmad est dirigido a un pblico que est incremento, tales sectores como
el educativo y administrativo. El cliente busca obtener un producto de gran resistencia y
durabilidad, que le permita trabajar de manera eficiente y cmoda.
Cada vez hay ms personas que consumen este tipo de material de forma muy regular y
pueden adquirirlo en diversas papeleras locales como Tony (Por ejemplo) lo cual puede
ser muy costoso, por ello uno de nuestros objetivos es ser lderes en una nueva categora
y brindar un valor considerable de acuerdo con la zona o punto de venta.

Proceso

Para tener control sobre el proceso productivo de Carmad es necesario considerar todos
los aspectos que conlleven a brindar el valor agregado del producto, estos son todos
aquellos que interfieren en nuestra cadena de suministro. Adems de los costos de
insumos necesarios es importante hacer un estudio de mercado para definir el alcance
que podemos tener de acuerdo a la zona, la estacionalidad del producto y su demanda,
considerando todo ello como un sistema productivo, donde cada aspecto es de suma
importancia para la toma de decisiones.
Vigencia de una patente
La proteccin conferida por una patente es de 20 aos, improrrogables, contados a partir
de la fecha de presentacin de la solicitud. La proteccin conferida por un registro de
diseo industrial es de 15 aos improrrogables, contados a partir de la fecha de
presentacin de la solicitud. La proteccin conferida por un registro de modelo de utilidad
es de 10 aos improrrogables contados a partir de la fecha de presentacin de la
solicitud.
El hecho de solicitar una patente o un registro de diseo industrial o modelo de utilidad,
constituye una expectativa de derecho, el derecho se adquiere hasta que la patente o el
registro son concedidos por el IMPI, sin embargo, el derecho una vez adquirido surte
efectos desde la fecha de presentacin de la solicitud o de prioridad en su caso.

Despliegue de la funcin calidad (QFD)

En Olaya et al. (2005, p. 31), el despliegue de la funcin calidad (QFD) se define como:
la conversin de las demandas del consumidor en caractersticas de calidad y el
desarrollo de una calidad de diseo para el producto terminado, mediante el despliegue

sistemtico de relaciones entre demandas y caractersticas, comenzando con la calidad

de cada componente funcional y extendiendo el despliegue de la calidad a cada parte del
proceso.
En la tabla 2 se relacionan los factores que se deben tener en cuenta para el xito de la
tcnica y la satisfaccin del cliente.

La tabla 2 presenta los factores del QFD para evaluar las correlaciones entre los
requisitos y los procesos de planeacin del diseo con el fin de cumplirle al cliente y
aumentar la productividad.
Para ello se consideran los datos arrojados respecto a la expectativa del cliente y con
ello podemos definir que estos estndares varan dependiendo de la necesidad en
cuestin y la direccin del producto (Carmad).
Estudio tcnico

Producto a bajo costo.

Mediante la produccin bajo pedido se es posible tener bajos costos de produccin y por
ende de venta debido a que evitaramos el almacn de producto, y eso reduce costos en
cuando a la adquisicin de insumos, manos de obra y de tiempo.

Adquisicin directa con distribuidores de madera, pegamento, pintura, barniz, herraduras

de metal, pijas y bisagras. Es importante tener en cuenta la cantidad a producir para
considerar las cantidades a comprar y evitar estancamientos de insumos.
Viabilidad y rentabilidad del producto
Estudio de mercado:

Competidores: Se ha hecho una exhaustiva investigacin en Internet buscando productos

que ofrezcan lo mismo, afortunadamente no hay carpetas con las mismas o semejantes
caractersticas.
Distribucin y venta del producto:

Este producto puede ubicarse dentro del rea de papelera y oficina en cualquier tienda
departamental, de igual forma puede ser distribuido con el uso de tiendas en lnea, como
puede ser Office Depot que han tenido una gran difusin y un gran aumento de ventas en
Mxico.
Alcance y limitaciones: El producto est diseado para poder ser producido
exclusivamente por nuestra empresa, con el objetivo de ayudar al crecimiento en la
economa nacional.

Aceptacin del producto por los clientes potenciales.

Se realiz un cuestionario a 50 personas entre las edades de 15 y 60 aos con el objetivo
de tener una medida tangible sobre la opinin que tienen los clientes potenciales con
respecto a la aceptacin del producto y con ello la viabilidad para que MADERWAY lance
al mercado el nuevo producto:
1. Qu opinin le merece CarMad?

Muy interesante
Interesante
Neutro
Poco interesante
Nada interesante
2. Cul o cules de los siguientes aspectos le atraen del producto?
Simplicidad
Facilidad de uso
Precio
Diseo
Atractivo
Est de moda
Ninguno de los anteriores
Otro (Por favor especifique):
3. Dnde le gustara poder adquirir este producto?
Tienda especializada
Grandes almacenes
Internet
Otro (Por favor especifique):
4. A travs de que medio o medios le gustara recibir informacin sobre este producto?

Anuncios en prensa o revista

Correo ordinario
Televisin
Vallas publicitarias
Folletos/Dpticos
Radio
Internet
Otro (Por favor especifique):
5. Partiendo de la base que el precio del producto le satisfaga, lo comprara?
S, en cuanto estuviese en el mercado
S, pero dejara pasar un tiempo
Puede que lo comprase o puede que no
No, no creo que lo comprase
No, no lo comprara
7. Comprara este producto a un precio de 185 pesos?
Muy probablemente
Probablemente
Es poco probable
No es nada probable
No lo s

Resultados

Para la encuesta se dio un precio de venta con el 37.4% de utilidad lo cual est por
encima del 23% comnmente visto, pero con las caractersticas y presentacin plstica.
Lo cual no debi afectar los resultados siguientes:
Al 90% de los encuestados les atrajo el diseo del producto de la empresa MADERWAY.
El 80% de los encuestados dijo que si est muy interesado en el producto (Carmad).
El 76% de ellos dijo que si est dispuesto a comprar el producto (Carmad) a un precio de
185 pesos.
Control estadstico del proceso (SPC)

Para Montgomery (2005, p. 88), el control estadstico del proceso (SPC) es una tcnica
estadstica que se utiliza para detectar la variacin y las causas para emprender acciones
que eviten la fabricacin de productos defectuosos. Una vez alcanzado el SPC se podr
estudiar el proceso de produccin con el objetivo de mejorar la calidad del diseo, como
se muestra en la tabla 4.
La tabla 4 plantea como objetivo que todos los factores sean trabajados en el orden

planteado, que se considere el desglose de actividades, la secuencia del proceso y la

planificacin operativa.
Este estudio referente a los defectos presentes, en Carmad se realiz considerando los
problemas actuales que tiene la empresa MADERRWAY referente al nmero de
incidencias de defectos en Carmad (producto comn).

Figura 2. Histograma de Incidencia de defectos en el proceso de elaboracin de la carpeta Carmad

Fuente: Autora propia

Debido al Histograma vemos reflejado la incidencia de los problemas y es as como nos

direccionamos a realizar un diagrama de Pareto basndonos en la informacin que
presenta la tabla Principales Defectos de rechazo por los cuales se rechaza o devuelve
el producto que indica con nmeros reales, lo que representa los principales defectos.

Diagrama de Pareto

Principales Defectos de rechazo por los cuales se rechaza o

devuelve el producto

DEFECTO

f %f

f
acum

Tabla. Principales defectos de rechazo

Fuente: Autora propia

Figura3.
Diagrama de
Pareto
las

de

principales
incidencias

de

defectos

en

el

proceso

de

elaboracin
de

la

carpeta

Carmad
Fuente:
Autora
propia

Gracias a la grfica de Pareto nos damos cuenta fcilmente de la magnitud del

problema y nos da una direccin ms correcta haca donde enfocarse con mayor
nfasis para la obtencin de un buen diagnstico, aunque an es prematuro dar un
diagnstico vemos que los datos que arroja el estudio estadstico nos muestra
informacin con la que no contbamos. En concreto analizando la grfica podemos ver
que, es fcil deducir que los problemas son:
Limpieza de bolsillo

 Sellado
Desglosado
Representa el 76% de la solucin, es por eso, que el anlisis de la informacin
obtenida; despus de analizar la herramienta estadstica llamada Diagrama de
Pareto nos dirigimos a realizar una lluvia de ideas con Gerentes, Operadores y
dems personal involucrado en el proceso.

Anlisis de modo de efecto de falla (AMEF)

Imai (2006, p. 75) define el anlisis de modo de efecto de falla (AMEF) como una:
tcnica de prevencin, utilizada para detectar por anticipado los posibles modos de falla,
con el fin de establecer los controles adecuados que eviten la ocurrencia de defectos,
para analizar componentes de diseos de productos y modos de falla asociados con la
funcionalidad de un componente, causados por el diseo. La tabla 5 indica los factores
por ser tenidos en cuenta que contribuyen al diseo.

La tabla 5 sugiere como objetivo considerar qu se espera del diseo, qu quiere y

necesita el cliente, y cules son los requerimientos de produccin, el flujo que seguir el
producto por disear, el proceso de produccin y la determinacin de las reas ms
sensibles a posibles fallas.

Control de materiales adquiridos

Anlisis de valor (AV)

Para Fowler (2000, p. 42), el anlisis de valor (AV) es una metodologa que permite
simplificar los procesos y productos, implica la integracin de ella en la tarea, y debe
convertirse en una prctica para todos los departamentos. La tabla muestra los factores
tenidos en cuenta para el proceso de diseo.
Segn la tabla 3, el objetivo est orientado a lograr un rendimiento equivalente o superior
a

un menor costo manteniendo la calidad del diseo.

Localizacin de MADERWAY para la adquisicin de insumos a bajo costo

Esto es posible al adquirir insumos de buena calidad (resistencia, durabilidad, vida til, y
aspecto), a un costo relativamente bajo, mediante el cual podremos vender Carmad con
mejores caractersticas y precio en comparacin con la competencia actual.
La localizacin de MADERWAY debe ser revisada bajo las condiciones de servicios
bsicos, mano de obra, fuentes de materias primas e insumos, demanda del mercado,
acceso etc.

Definicin de actividades y alcance de un proyecto de localizacin de planta

Las decisiones de orden estratgico deben ser abordadas por las organizaciones desde
un enfoque sistmico.

Conformacin de los elementos crticos de mercados: Volumen, localizacin

geogrfica, precios, competencia, calidad requerida, y el anlisis, evaluacin y
seleccin de la tecnologa apropiada.

Desarrollo de la logstica del proyecto, estimacin de capital, elementos de costos,

distribucin, fletes, costo de mano de obra, servicios.

Anlisis y seleccin de localizacin, en funcin de aspectos tcnicos de mercado.

Evaluacin econmica y justificacin del proyecto.

Definicin de actividades, programas para la organizacin del proyecto y su

ejecucin.

Ingeniera de proceso, Ingeniera de detalle, compra de equipo, construccin e

instalacin, pruebas mecnicas, arranque.

Planeacin de actividades acordes con la filosofa de mejoramiento continuo.

MATERIALES A UTILIZAR PARA LA ELABORACIN DE UN NUEVO RPODUCTO

TABLA DE MADERA: Dos Tablas de madera (macrocel) de 25cm de ancho por 30 cm de

largo, y una pieza de 6.5cm por 30 cm.

HERRAJE CIRCULAR METLICO: Herraje tamao carta de 28 cm de largo con tres

argollas circulares con dimetro de 1" pulgada con dos palancas, base normal de 2.6 cm
color plata nquel para 200 hojas.
Entre otras herramientas a utilizar y con gran importancia son:

Tabla de madera
Herraje circular metlico
Barniz y pinturas
Tijeras
Pegamento 5000
Lpiz
Materiales de medicin
Pinzas
Desarmadores
Brochas
Guantes y cubre bocas
Pijas

Bisagras
Regla

Accesibilidad de la tecnologa

Para que MADERWAY acceso a nueva tecnologa es importante implementarlo en el

proceso de elaboracin, embalaje, difusin, as como en ventas.
Corte: En la utilizacin de herramientas y mquinas de corte que nos permitan hacer el
trabajo de una manera ms fcil y a un bajo costo.
Pintado y barnizado: Compresora para pintar de una forma rpida y uniforme.
Diseo: Podramos utilizar algn software para crear diversos diseos.
Embalaje: Es un recipiente o envoltura que contiene productos de manera temporal
principalmente

para

agrupar

unidades

manipulacin, transporte y almacenaje.

de

un

producto

pensando

en

su

Otras funciones del embalaje son: proteger el contenido, facilitar la manipulacin,

informar sobre sus condiciones de manejo, requisitos legales, composicin, ingredientes,
etc. Dentro del establecimiento comercial, el embalaje puede ayudar a vender la
mercanca mediante su diseo grfico y estructural.
Maquinaria y equipo
En la utilizacin de herramientas y mquinas de corte que nos permitan hacer el trabajo
de una manera ms fcil y a un bajo costo.
Al elaborar el diseo podr ser til la utilizacin de programas de simulacin que nos
permitan ver el acabado, los colores y relieve con los cuales podramos hacer ms
llamativo el producto. Por ejemplo, una de las mquinas que podemos utilizar es
ROUTER ORION3D 1325S una mquina CNC que facilita el diseo, elaboracin de las
pastas con el propsito de dar efectos 3D y relieves diversos.
Esta mquina Incluye Software Type 3 (programa controlador del Router con diseo
bsico).
Para la instalacin del Router se recomienda contar con un software de diseo que pueda
exportar archivos a. PLT. Para efectos 3D, se recomienda ampliamente el software En
Route Pro, y para que podamos implementarlo es necesario conocer el software a utilizar,
por lo cual es de suma importancia contar con actualizaciones y brindar un buen
mantenimiento.

Cuidados

manejo

de

equipo

de

trabajo

Extremar la atencin y seguridad al cambiar las cuchillas.

Inspeccionar la mquina y conectar la extraccin de virutas antes de ponerla en

funcionamiento.

Ajustar la guarda a la pieza a utilizar y una vez acabado el trabajo cubrir con ella
las cuchillas.

No cepillar piezas de poca longitud y en aquellas de poco espesor utilizar un listn

para empujarlas.

No colocar los dedos detrs de la pieza.

Nunca introduciremos las manos para guiar o recuperar piezas.

No poner las manos por debajo de la pieza cerca de la bancada.

Control del producto

Programa de calidad
ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestin de calidad, establecidas por
la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo
de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. Las normas
recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas especficas de
implantacin como los mtodos de auditora.
ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera sus estndares de calidad,
tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares
de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan
Ventajas

Su implementacin, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para la

empresa Maderway, como pueden ser:

Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organizacin por
medio de la documentacin.

Incrementar la satisfaccin del cliente al asegurar la calidad de productos y

servicios de manera consistente, dada la estandarizacin de los procedimientos y
actividades.

Medir y monitorear el desempeo de los procesos.

Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus

objetivos.

Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.

Reducir las incidencias negativas de produccin o prestacin de servicios.

Mantienen la calidad.

Desventajas

Los esfuerzos y costos para preparar la documentacin e implantacin de los

sistemas.

Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de
certificacin que auditan la implantacin y aplicacin, emitiendo un certificado de

conformidad. Estas entidades estn vigiladas por organismos nacionales que regulan su
actividad.
Es muy conveniente que nos apoyemos de una consultora, que tenga buenas
referencias, y el firme compromiso de Maderway de querer implantar el Sistema, ya que
es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de
gestin de la calidad.
Sustentabilidad del proyecto

Tcnicas y estrategias implementadas para ser rentable a mediano y largo plazo acorde
con la norma sujeta.

Adquirir insumos a bajo costo

Reducir en lo ms posible gastos innecesarios
Evitar desperdiciar material
Hacer un estudio de tiempos y movimientos para asignar salarios y tiempo

estndar de productividad
Administracin de inventarios
Asignacin de horarios
Utilizacin del sistema JIT
Tener una adecuada distribucin de planta
Mantener ergonmicamente el rea de trabajo
Aplicar principalmente las 5s
Programacin de ventas con base a la demanda

Proceso productivo

DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESO

TIEMPO
12 seg

1min

Verificacin de
material

Cortar la madera con las

2min Pintar las piezas requeridas

5min

Dejar secar

2min

Barnizar

5min

Dejar secar

15min

4min

Unir las pastas con las bisagras

Poner logos

3min

Pegar las piezas para el relieve

2min

Volver a barnizar
5min

1 min

Dejar secar

Verificar el producto

1min
Almacenar P.T
P.T

Activida Nmer
d

Tiempo

o
2

Distanci
a

1.12

0m

min

Total

10

44min

0m

1min

0m

13

46.12mi 0m
n

El tiempo total aproximado para armar y dar diseo a una carpeta es equivalente a 47
minutos aproximadamente.
Cada operacin es importante que se realice detalladamente debido a que, si existe un
error en el corte, y colocacin de las piezas, se puede hacer una afectacin que dae al
diseo y con ello material desperdiciado (dinero).

Nombre de la pieza: Caspeta Madera

Numero de dibujo: 1

Fecha: 6 Julio 2016

Elaboro: Maderway

Tolerancias y especificaciones

Medidas: Ancho1

25 x 30 cm
Capacidad: 200 hojas aprox.
Color: Caf/Nat.

Resumen
NOMENCLATURA

DESCRIPCION

P1

HERRADURA DE METAL

P2

PASTAS DE MADERA

Estudio de procesos especiales (Estado de la accin correctiva y pruebas

estadsticas)

Implementar y verificar las acciones internas de contencin (AIC)

(Determinacin de la accin interna de contencin).

Debido a que la cantidad de merma es demasiado grande, la AIC que se tomara

ser una pltica con los operadores y ayudantes para poner especial nfasis al
momento de limpiar el bolsillo, el desglosado y el sellado por lo tanto el
supervisor estar atento y ser responsable que el proceso sea realizado de la
manera adecuada hasta determinar cul es la causa raz de los defectos.

CAPITULO III REDISEO

Reingeniera de Procesos: Concepto y Metodologa

La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), consiste en la

revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costes,
calidad, servicio y rapidez.
La expresin Reingeniera de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y James
Champy en el ya clsico volumen, publicado en 1993, Reengineering the Corporation.
Estos autores ponen nfasis en el carcter radical de las mejoras en el rendimiento que
una organizacin puede obtener a travs del rediseo radical de sus procesos.
Otra vertiente de la definicin de referencia es la nocin de ruptura, al asumir que en las
organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y deben ser reemplazados.

Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qu surgieron los
procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser que, sencillamente, el
proceso surgi de forma espontnea. Es decir, a lo largo del tiempo se fueron
aadiendo actividades y usos como consecuencia de decisiones agregadas que fueron
combinndose hasta configurar el proceso tal y como se encuentra en un momento
determinado. No surge como consecuencia de ningn tipo de planificacin.
Sin embargo, puede haber ocurrido que s existiera una planificacin del proceso para
responder a una situacin dada, en la que estaban presentes una o ms premisas sobre
el modo de realizar el trabajo. Pero estas premisas tal vez hayan perdido validez y,
consiguientemente, las actuaciones derivadas de ellas se hayan tornado, en gran
medida, ineficaces e ineficientes.

En este sentido, la ausencia de una tecnologa concreta, en un tiempo determinado, bien

pudiera ser la responsable de un proceso anticuado, que hoy sera diseado de otro
modo al estar disponibles soluciones tecnolgicas avanzadas.
El hecho es que, si los procesos no han sido diseados racionalmente como producto de
una cuidadosa planificacin, o lo fueron partiendo de premisas falsas o actualmente
obsoletas, el potencial para alcanzar mejoras significativas, incluso espectaculares, es
enorme bien mediante proyectos de mejora de procesos, o de rediseo radical de los
mismos atendiendo a un anlisis exhaustivo y a las posibilidades de las tecnologas hoy
disponibles.
Este

enfoque

selecciona

procesos

complejos que

deben

ser adecuadamente

coordinados, al tiempo que est presente el uso de datos y documentos.

Qu es y qu no es la Reingeniera de Procesos

En el marco de la Calidad Total, es posible que surjan confusiones sobre la mejora de

procesos y la reingeniera de procesos, por lo que es conveniente contrastar ambos
conceptos.
La Gestin de la Calidad se refiere a programas que inciden en la mejora de los procesos
de trabajo. En esta lnea se situaran los proyectos de mejora de procesos. Se tratara,
entonces, de mejoras incrementales conseguidas a travs del ciclo de mejora continua
(PDCA).
La reingeniera de procesos se refiere a iniciativas discretas que pretenden rediseos
radicales de los procesos en un tiempo limitado. Aqu no se trata tanto de mejorar
procesos ineficaces y/o ineficientes, como de transformarlos totalmente.
La idea que sustenta la reingeniera puede resumirse con la pregunta: Si este proceso
no existiera, como lo disearamos? Se partira, por tanto, de una hoja de papel en
blanco en la que no hay nada que cambiar, sino empezar de nuevo. No sera mejora,
sera innovacin.

La diferencia fundamental entre la BPR y la mejora de procesos, es que la reingeniera

implica una revisin total de los procesos, cuyo resultado se traduce en cambios en
estructuras organizativas, sistemas, cultura y competencias. La mejora de procesos
acepta, en cierto modo, el proceso actual eliminando actividades con poco o ningn valor
aadido.
Pero reingeniera de procesos y mejora de procesos se complementan. La BPR debe ser
combinada con programas de mejora continua. De esta manera, se rediseara un
proceso totalmente, buscando su calidad, eficacia y eficiencia, para despus iniciar un
programa de mejora continua y optimizar as el proceso. La BPR se aplicara en casos en
que la organizacin est en crisis o se ha decidido transformarla profundamente por
razones estratgicas.

Respecto a la concepcin de la reingeniera, a veces se producen confusiones con otros

trminos.
Por ejemplo, se asimila reingeniera de procesos con reorganizacin. Esto no es
correcto. La BPR se centra en cmo se realiza el trabajo, no en la estructura organizativa.
Esta solamente es redefinida tras el diseo de los procesos necesarios para producir
productos o servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes.
Solamente entonces la estructura ser modificada al objeto de soportar los nuevos
procesos diseados.
Otro error es identificar reingeniera de procesos con reestructuracin. Esta ltima
instrumenta la reduccin de plantillas con el fin de reducir costes. La reingeniera centra
sus esfuerzos en los procesos de trabajo, prescindiendo de aquellas actividades que no
son necesarias e implantando formas ms efectivas de realizar el trabajo. La
consecuencia puede ser que no sea ya preciso mantener operativo a todo el personal
que trabajaba en el proceso anteriormente. No obstante, esto sera la consecuencia de
que el trabajo se hace mejor que antes. La reestructuracin reduce personal, aunque los
procesos sean los mismos y el trabajo no se lleve a cabo mejor.
La reingeniera no significa nicamente hacer a la organizacin ms eficiente. Se puede
ser eficiente e ineficaz al mismo tiempo. La BPR debe crear valor para el cliente. ste es
su objetivo.

Metodologa de la Reingeniera de Procesos

La reingeniera de procesos es una perspectiva radical al traducirse en cambios

dramticos y mejoras espectaculares. Debe ser aplicada en un marco flexible que
asegure la transicin entre el entorno actual y la situacin futura. Esta flexibilidad debe
hacer posible que la metodologa se ajuste a las caractersticas de cada organizacin.
Por esta razn, se presentar un enfoque metodolgico determinado que capte la
secuencia de actuaciones ms habituales, considerando que los mtodos no son fines en

s mismos, sino herramientas para alcanzar un objetivo que, en este caso no es otro que
orientar la organizacin y sus actividades hacia sus clientes, persiguiendo la mxima
eficacia y la mayor eficiencia.
El rediseo de los procesos est basado en las metas estratgicas, siendo
la planificacin estratgica la referencia obligada de la reingeniera de procesos.
El planeamiento estratgico provee un conjunto de metas y requerimientos que deben ser
expresados en trminos de las necesidades de los clientes. El plan estratgico debe
definir lo que la empresa quiere ser, donde ha de estar situada en el futuro, as como a
quienes presta sus servicios, qu necesidades debe satisfacer y cules habrn de ser los
valores y creencias a incorporar. La estrategia es definida por la alta direccin, que se
comprometer activamente con ella, impulsndola permanentemente.
Las polticas a desarrollar por la organizacin debern ser consistentes con el plan
estratgico. Y han de contar con una definicin de los objetivos a alcanzar y de los
medios necesarios para su ejecucin.

Hecha esta consideracin, podemos pasar a exponer las fases esenciales de la

metodologa de la reingeniera de procesos, si bien teniendo en cuenta que no existe un
plan universalmente aceptado. ste depender de la realidad de la organizacin, su
relacin con el medio, el estado de sus procesos. Y, lgicamente, del plan estratgico con
que se cuente.
No obstante, s pueden referirse ciertos atributos comunes a los mtodos que usualmente
son aplicados en los proyectos de reingeniera:

Se lleva a cabo una definicin del proyecto antes de comenzar su realizacin.

Se incluye una fase de rediseo en la que se desarrolla la nueva idea.
Las actuaciones se completan con un anlisis coste/beneficio.
Las fases de planificacin y de implementacin de la solucin estn separadas.
Se miden los cambios operados en los resultados del proceso.

Fases de un Proyecto de Reingeniera de Procesos

1. Definicin del proyecto. Se sita el proyecto de reingeniera con relacin a la

estrategia de la organizacin, decidiendo qu hay que cambiar. Es el momento de
planificar el proyecto y llevar a cabo cuatro actividades aadidas.
Crear un mapa de procesos. Donde se muestre el flujo de los distintos procesos que

operan en la organizacin, las conexiones entre ellos y las reas funcionales implicadas.
El objetivo es alcanzar una visin de conjunto que permita tomar decisiones sobre qu
procesos sern objeto de la reingeniera.

Seleccionar los procesos objeto de la actuacin.

Seleccionar los miembros del equipo de reingeniera . Esto se har segn el alcance del

proyecto y las reas implicadas. El equipo ser internacional y sus miembros debern
representar los agentes relevantes para el proceso.
Iniciar la campaa de comunicacin interna . Lo normal es que aparezcan fuertes

resistencias desde el principio. Por esta razn es crucial llevar a cabo una campaa de
comunicacin. Se centrara en mensajes fuerza que superen esas resistencias y
dispongan a la organizacin para los cambios que se producirn.

Fases de la Reingeniera de Procesos

2. Comprender el estado actual del proceso . Una vez seleccionado el proceso y

subprocesos, el equipo de reingeniera comienza a trabajar sobre ellos. Los procesos
implicados son examinados para determinar sus objetivos y quines intervienen en sus
actividades. Los elementos crticos de esta fase, son:

Definicin de los componentes clave del proceso .

Comprensin de las necesidades del cliente y de sus requerimientos para con el

resultado del proceso.
Identificacin

de

debilidades

y de

posibles puntos de

ruptura que

constituirn

oportunidades de mejora radical.

Establecimiento de objetivos de rendimiento.

Sern varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelar el proceso existente.
Es decir, se describir completamente identificando las distintas actividades y quin las
ejecuta. Se trata de describir el proceso tal como es, descomponindolo paso a paso. El
resultado ser un preciso diagrama multinivel del proceso. Este diagrama reflejar las
entradas a cada actividad, sus salidas y los puntos de control existentes. Tambin los
recursos consumidos y las operaciones de transformacin inputs outputs. (El texto est
basado en el libro: Calidad Total en la Administracin Pblica; ISBN: 84-88282-42-7.
Autor: Clemente Talavera Plgueselos.)

De otro lado, se modelarn los datos. Esto quiere decir que se describir exactamente la
informacin y documentacin necesarias para llevar a cabo todas y cada una de las
actividades comprometidas en el proceso. Esta operacin producir un modelo tal como
es precisando los datos y documentos empleados por el proceso, as como las relaciones
entre ellos.
3. Innovacin del proceso. Se redisear el proceso, pasando del tal como es al tal como
debe ser. En realidad, este trabajo habr comenzado durante la fase anterior, en la que el
hecho de modelar el proceso habr puesto de manifiesto posibles puntos de ruptura y
alternativas de rediseo al quedar al descubierto las causas raz de las debilidades del
proceso existente.
Una idea bsica es organizar en funcin de los resultados del proceso y de sus salidas, y
no sobre sus actividades. En este caso, se estara reproduciendo el tipo de estructura
funcional.
Los elementos clave de esta fase, son:

Identificar innovaciones potenciales.

Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso.
Identificar posibles mejoras incrementales.
Asegurar el compromiso de la direccin con la ptica del nuevo proceso.

4. Implantacin del nuevo proceso. Es la transicin del viejo al nuevo proceso. Esta fase
debe incluir formacin y entrenamiento al personal, al estar implicado un nuevo modo de
trabajar.
Una vez implementado el nuevo proceso pueden, pasar varios meses hasta empezar a
percibir los resultados. Que el proceso nuevo funcione con toda su potencia puede ser
cuestin de ms tiempo al requerir un cambio cultural que siempre es lento. Por esta
razn, su implantacin y desarrollo han de ser objeto de un plan de transicin en que se
tendrn en cuenta los cambios de normas, sistemas de evaluacin y compensacin,
formacin, etc.
Los puntos clave de esta etapa, son:

 Prueba del proceso y evaluacin de sus resultados.

Elaborar el plan de transicin.
Plan de mejora permanente.
Este ltimo punto se relacionara con la gestin de la mejora continua. Una vez que se ha
rediseado el proceso puede ponerse en marcha un programa de control y mejora de
procesos para el ajuste permanente a las necesidades y expectativas de los clientes.
Un mtodo de gran utilidad, y muy frecuente en la reingeniera de procesos, es
el benchmarking. Puede ser definido como la investigacin de las mejores prcticas.
Supone compararse con otras organizaciones que hayan resuelto con xito los
problemas que quiere resolver la propia organizacin. Para ello se identifican las
organizaciones pertinentes y se inicia un proceso de colaboracin con ellas.
Un elemento crucial en la reingeniera de procesos es la utilizacin de las Tecnologas de
la Informacin y la Comunicacin (TIC). Su papel es determinante para obtener mejoras
radicales. La automatizacin de subprocesos y actividades, junto a la reduccin de la
frecuencia de entrada de datos (la mxima sera introducir un dato una sola vez), y
ofrecer la oportunidad de encontrar la informacin necesaria en el lugar y momento
adecuados, hace de las TIC un pilar bsico de la reingeniera. (El texto est basado en
el libro: Calidad Total en la Administracin Pblica; ISBN: 84-88282-42-7. Autor:
Clemente Talavera Plgueselos.)

Mejora de Productos y Servicios: Matriz I-R

Para la mejora de productos y servicios, el Anlisis Importancia Rendimiento

(Importante Performance Anlisis IPA) constituye un instrumento ampliamente
utilizado para comprender mejor los puntos fuertes y las reas de mejora de un producto
o servicio, con el fin de determinar cules de estas ltimas deben ser prioritarias como
objetivos de mejora.

Esta herramienta, formulada por Martilla y James (1977), parte de las puntuaciones
obtenidas por los atributos tanto en importancia como en percepcin para obtener una
matriz 2 x 2 que indica, en cada cuadrante, el tipo de accin a llevar a cabo.
Una caracterstica definitoria, en el contexto de la mejora de productos y servicios, es la
facilidad para comprender la posicin relativa de cada requerimiento de calidad y la
sencillez con la que permite presentar la informacin en cualquier nivel de la
organizacin, sin la complejidad que puede suponer la exposicin meramente estadstica
de los resultados.
Y, efectivamente, su simplicidad hace posible que los directivos de una organizacin
perciban lo que representa un rendimiento aceptable, superior o inferior, con relacin al
punto de vista del cliente sobre lo que es realmente importante.

Figura 1. IPA (Martilla y James)

El IPA se representa segn se muestra en la figura 1, donde se observa cmo los ejes de
ordenadas y de abscisas se corresponden respectivamente con las dimensiones de
importancia y de rendimiento.
Matriz I-R para la Mejora de Productos

Las puntuaciones medias en importancia y rendimiento de cada atributo determinan su

posicin en el grfico. Y as, segn el cuadrante en el que site cada uno de los atributos
del servicio, se recomendar un tipo de accin u otro.
Cuadrante I: Concentrarse aqu. Alta importancia y bajo rendimiento. Son atributos
valorados como importantes y cuyo rendimiento es bajo. Sobre estos requerimientos, que
suponen una debilidad, habr que centrar los esfuerzos para la mejora de productos o
servicios.
Cuadrante II: Mantener el buen trabajo. Representa las fortalezas. Alta importancia y alta
valoracin del rendimiento. Atributos valorados por los clientes como importantes y ante
los que el servicio responde con un buen rendimiento.
Cuadrante III: Baja prioridad. Baja importancia y bajo rendimiento. Atributos considerados
como menos importantes, con un rendimiento que es considerado igualmente bajo. Son
atributos con baja prioridad para efectuar acciones de mejora.
Cuadrante IV: Posible exceso de recursos. Baja importancia y alto rendimiento. La
organizacin no se plantea mejorar en estos aspectos, incluso puede considerar
reevaluar los recursos que se estn dedicando a ellos.
En la mejora de productos y servicios, la formulacin original del IPA plantea que el
posicionamiento de las lneas en los ejes de la matriz se haga segn el criterio del
investigador, ya que el valor del anlisis est en determinar la relacin de los niveles de
importancia y rendimiento.

En unas aplicaciones del IPA, el punto en que se posicionan los ejes est definido por el
valor medio de las escalas. Por ejemplo, al utilizar como medidas de importancia y de
rendimiento una escala de 1 7, los ejes que dividen la matriz en las cuatro reas se
situaran en el valor 4 de cada una de las dos dimensiones (importancia rendimiento).
Otras aplicaciones utilizan, para definir el posicionamiento de los ejes, las medias de las
puntuaciones de importancia y de rendimiento.

Figura 2

Figura 3
Evidentemente el resultado del anlisis difiere de una alternativa a otra, como puede
apreciarse en las figuras 2 y 3 donde se han representado, respectivamente, los ejes en
el valor medio de la escala y en los valores correspondientes a las puntuaciones medias
de importancia y rendimiento. Puede apreciarse cmo, en el primer caso, todos los
atributos se sitan en el cuadrante II (Mantener el buen trabajo), mientras que en el
segundo aparecen atributos tambin en los otros tres cuadrantes.
En el mbito de la mejora de productos y servicios, una de las principales deficiencias de
los modelos basados en el cuadrante (como los dos anteriores) es la discontinuidad
inherente a las prioridades, donde un ligero cambio en la posicin de un atributo puede
llevar a un cambio importante en su prioridad.
De otro lado este tipo de matriz no tiene en cuenta el anlisis del gap, esto es, de las
diferencias entre las puntuaciones de importancia y de rendimiento. Una alternativa, por
tanto, es considerar en el anlisis estas discrepancias.

Una variante del enfoque de los cuadrantes, que considera este ltimo aspecto, es el uso
de una lnea diagonal (Hawes y Rao, 1985) con una pendiente de 45, de modo que los
puntos por encima esa lnea representan los atributos, o requerimientos de calidad, cuya
importancia excede el rendimiento, por lo que pueden caracterizarse de alta prioridad
para la mejora. A su vez, los puntos por debajo de la lnea sugieren que el rendimiento
percibido es menor que la importancia. Igualmente, los puntos que se distribuyen a lo
largo de la lnea tienen exactamente la misma prioridad para la mejora[2].
El modelo de la lnea diagonal es el que facilita un anlisis ms correcto (Bacon, 2003),
frente a los dos modelos del cuadrante. La figura 4 presenta la Matriz Importancia
Rendimiento bajo esta perspectiva.
A la vista de los resultados de la matriz, y de la posicin y distancia de los atributos con
respecto a la lnea diagonal, los factores en los que prioritariamente es necesario centrar
los esfuerzos de mejora de productos, son:

Atributo 4.
Atributo 16.
Atributo 12.
Atributo 2.
Atributo 1.
Atributo 3.

Figura 4. Matriz I-R Bacon

As, y como ejemplo de aplicacin para la mejora de productos y servicios, Los atributos
6, 10, 14, 13 y 8 presentan discrepancias menores si bien requeriran de una atencin
hacia la mejora, aunque con una prioridad ms baja que los atributos del grupo anterior.
A su vez, el atributo 17 no requiere de atencin al situarse en el cuadrante Posible
exceso de recursos y lo ms significativo, tener una discrepancia (gap) positiva.
Los atributos 11, 15, 9, 18 y 19 a pesar de tener una discrepancia negativa, no requieren
de especial atencin ya que sta es reducida encontrndose, adems, en el cuadrante
Posible exceso de recursos.
Otro tanto sucede con al atributo 7, poco valorado en cuanto a rendimiento, pero tambin
considerado como el menos importante, adems de poseer un gap negativo reducido.

Lo que no se mide, no se puede mejorar

Lo que no se mide, no se puede mejorar. Esta frase, atribuida frecuentemente a Peter
Drucker, pone de manifiesto la importancia de la medicin.
En realidad, la frase corresponde a William Thomson Kelvin (Lord Kelvin), fsico y
matemtico britnico (1824 1907): Lo que no se define no se puede medir. Lo que no
se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre.
La medicin es imprescindible en la gestin, forma parte del proceso administrativo
(formulado por Henry Fayol) y es fundamental en la aplicacin del ciclo PDCA de mejora
continua.

Ciclo Administrativo
Lo que no se mide no se puede gestionar
El directivo, de cualquier tipo de organizacin, ha de conocer el estado de ciertos
parmetros clave para planificar, establecer objetivos, controlar resultados, tomar
decisiones, En definitiva, para llevar a cabo la funcin directiva es necesario medir.

A pesar de la importancia de la medicin, efectuar mediciones no es tan frecuente como

debiera. En el caso de las administraciones pblicas esta ausencia de medicin es ms
que notable. En nuestra labor de consultora a menudo somos solicitados para
realizar diagnsticos y auditoras y nos encontramos con la ausencia de datos
relevantes hasta el punto de que no se conocen aspectos tan bsicos como el nmero de
expedientes tramitados por una unidad administrativa en un periodo de tiempo
determinado. No digamos ya tener informacin sobre otros aspectos como el tiempo
medio de tramitacin de un expediente o el nmero de personas atendidas en un servicio
de informacin al ciudadano, por citar dos ejemplos.

lo que no se mide, no se puede gestionar. La ausencia de sistemas de informacin

compuestos por indicadores relevantes est muy generalizada. Demasiado generalizada,
en un momento de crisis en que las administraciones locales espaolas se enfrentan a
acuciantes problemas de tesorera agravados, en muchos casos, por estructuras
organizativas sobredimensionadas.
Y es que es difcil, si no imposible, tomar decisiones correctas sin informacin relevante y
sistematizada. Cmo saber el personal necesario para que una unidad administrativa
desempee sus funciones con eficacia y eficiencia si no se dispone de informacin
completa sobre su produccin? Cmo determinar su productividad sin datos suficientes?
Y la calidad de sus servicios? Cmo planificamos si no conocemos el estado actual de
la organizacin?
Tal vez un primer paso para gestionar adecuadamente nuestras organizaciones sea
reconocer la importancia de la medicin y establecer indicadores, compilarlos
en sistemas de informacin y, a partir de ah, tomar decisiones. Y es que lo que no se
mide, no se puede gestionar.

Propuesta de Rediseo

Propuesta de rediseo para llevar a cabo un control total de calidad en CarMad en

donde se reduzca la inspeccin, el exceso de herramientas estadsticas y por ende
gastos excesivos por auditoria.
La calidad de LAS CARPETAS CARMAD implica dos aspectos fundamentales:
a. Calidad del Diseo:
Es el grado de concordancia entre el diseo y el fin para el cual fue creado; en la
medida que las caractersticas previstas, los materiales y las formas concebidas
por el diseador cumplen con las necesidades del usuario.
b. Calidad del Producto:
Es el grado de concordancia entre el producto y sus especificaciones. Siendo el
grado en el que el proceso de manufactura y mano de obra han reproducido el
producto lo ms cercano del diseo original.
c.- control de calidad:
Es el proceso mediante el cual se miden las caractersticas de un producto, se
comparan los valores con las normas establecidas y se adoptan las medidas
correctivas convenientes cuando no se ajustan a las normas.
La definicin previa de Calidad tiene varias implicaciones y una de ellas es que
con el slo control estadstico no es posible alcanzar la satisfaccin del
consumidor, por lo tanto, para alcanzar esta calidad se requiere, adems:
1. Una adecuada investigacin de mercado (calidad de investigacin del
mercado).
2. Un producto con un diseo acorde (calidad de diseo).
3. Un producto fiel al diseo del prototipo (calidad de fabricacin o concordancia).
4. Un producto al alcance del consumidor oportunamente (calidad de distribucin).

5. Un producto con adecuados componentes de reemplazo (calidad de servicio).

PRINCIPIOS DEL CONTROL DE CALIDAD PROPUESTOS PARA EL REDISEO

1. Con el control de calidad no se obtiene calidad de la carpeta; sta es una caracterstica

inherente al producto mismo. Esto es evidente, para obtener un buen nivel de calidad hay
que fabricarlo puesto que el control de calidad no agrega calidad a los productos.
2. El equipo de CARMAD es el responsable directo de la calidad del producto de acuerdo
a las directrices que el control de calidad establece.
3. No resuelve problemas de fabricacin, slo da las razones para estudiarlos. Es muy
importante que el equipo de CarMad sepa qu problemas existen y en qu sentido se
manifiestan para lograr un buen nivel de calidad en la fabricacin.
4. Las decisiones deben tomarse sobre la base de datos reales, la confiabilidad de los
datos registrados es el punto inicial para todo anlisis e interpretacin de resultado.
5. Los datos deben ser compatibles y estar dispuestos de manera tal, que permitan su
anlisis. Esto permitir el empleo de algunas herramientas estadsticas de las cuales el
control de calidad hace uso con un amplio grado de la eliminacin de algunas
herramientas de control de calidad e inspecciones.
6. El control de calidad debe ser activo, debe prevenir la ocurrencia de errores o
defectos, mantener regulados y bajo control los procesos, evitar el desperdicio, el
reproceso, las devoluciones y tomar las medidas correctivas oportunamente.

CAPITULO IV Planeacin de Auditoria

Introduccin
La compensacin es uno de los aspectos ms importantes del rea de recursos humanos
y es imprescindible en una buena relacin laboral. Adicionalmente, es uno de los costos
ms elevados que debe asumir una empresa en relacin con los costos asociados al
personal, y por ende es tambin una de las principales preocupaciones de las
organizaciones, quienes constantemente buscan, por un lado, ser eficientes en la
distribucin de este recurso, y por otro, ser prudentes en cuanto a ser capaces de
mantener la satisfaccin, la motivacin y otros aspectos importantes en los recursos
humanos que se pueden ver afectados si las compensaciones no son gestiona-das de
forma efectiva. Es por estos motivos que se hace sumamente importante tener un control
adecuado sobre estos costos, y es aqu donde se hace imprescindible la accin de un
profesional relacionado con el tema, como lo es un auditor de recursos humanos, para
que pueda brindar su opinin en cuanto a la razonabilidad con la que se est llevando a
cabo dicho proceso.
Lograr una administracin efectiva de la compensacin es clave; por lo tanto, apoyar este
proceso a travs de la opinin de un experto puede marcar la diferencia entre diversas
organizaciones, esto considerando que un proceso de auditora le proporciona anlisis,
evaluaciones, recomendaciones, asesora e informacin concerniente a los objetos de
estudio o situaciones auditadas, que hayan sido revisadas por el auditor; por ende, el
auditor debe ser un asesor de alta competitividad para la organizacin (Montilla y
Herrera, 2006, p. 27). Para el auditor de recursos humanos es fundamental tener las
herramientas suficientes para poder opinar en cuanto a la razonabilidad del proceso y
apoyar as la gestin de los entes que soliciten su asesora.
La auditora al rea de la compensacin es importante y puede ser de gran utilidad al
apoyar la gestin eficiente de este recurso en las organizaciones, ya que se contar con
la opinin de un pro-fesional en cuanto a la funcionalidad efectiva del proceso y de las
principales debilidades que se podran fortalecer a travs de una gestin ms eficaz. Por
consiguiente, para que la etapa de planificacin y diseo del proceso de compensacin

sea de calidad es importante, tanto para las organizaciones como para el profesional que
efecte una revisin, comprender los aspectos relevantes del proceso y tener claridad de
la ruta que comprende la etapa. En este artculo se presentar la ruta crtica de
actividades que constituyen la etapa de planificacin y diseo, adems de un programa
de auditora enfocado a evaluar dicha etapa.
Atendiendo a la importancia que reviste la auditora de recursos humanos para las
organizaciones, especialmente la auditora al rea de compensacin, ha surgido la
inquietud de realizar una propuesta de auditora para dicho proceso. La justificacin de
esta investigacin se fundamenta bsicamente en 2 razones, una de ellas relacionada
con la importancia que posee este proceso para todo tipo de organizaciones, ya sean de
carcter pblico o privado, y la otra relacionada con la inexistencia de un programa
ntegro de auditora para revisar el proceso de compensacin, especialmente para la
etapa de planificacin y diseo. Es por ello que la propuesta que se presentar a
continuacin es un aporte para el rea que apoyar la mejora continua de la gestin de
las compensaciones.
En este artculo se presenta una propuesta de auditora que apoya el trabajo en este
campo, el cual se relaciona con la flujogramacin del proceso y con una serie de
atributos, riesgos y procedimientos para auditar la etapa de planificacin y diseo.
En los primeros apartados del artculo se dan a conocer los aspectos que han impulsado
la creacin de un programa de auditora para el proceso de compensacin con etapa de
planificacin y diseo. Seguido, se presenta un completo anlisis terico relacionado con
la compensacin, donde se lista una serie de razones relacionadas a la importancia de la
compensacin para las organizaciones, adems de un conjunto de razones que dan a
conocer al lector por qu es importante compensar. En los apartados posteriores se
presentan aspectos generales de lo que es la auditora financiera y la forma en que se
adapt este modelo a la auditora de compensaciones. Se contina este artculo con un
anlisis detallado de la etapa de planificacin y diseo del proceso de compensacin,
apoyado en la flujogramacin de la etapa. En las secciones finales del artculo se
presenta el programa de auditora que se ha elaborado para la etapa de planificacin y
diseo.

Marco terico

Definicin del concepto de compensacin

La compensacin es un elemento que forma parte fundamental en la administracin
efectiva en una organizacin, y se puede definir como todos aquellos pagos y
recompensas, de carcter monetario y tambin de tipo no monetario que se entregan al
trabajador como una contraprestacin de los servicios labora-les que este desarrolla en la
organizacin. La compensacin tiene como objetivos estratgicos atraer, retener y
motivar a todos los trabajadores.
El proceso de compensacin propuesto se compone de 6 etapas, cada una de las cuales
se debe cumplir a cabalidad en el momento de implementar un plan de compensacin.
Para ello se debe realizar un diagnstico y anlisis de la necesidad, lo que servir como
base para planificar y disear un programa acorde a las necesidades, que para ser
implementado deber ser revisado, aprobado y comunicado a los participantes. Seguido
se encuentra la etapa de implementacin, en la cual se lleva a la prctica lo planeado
anteriormente; sin embargo, para asegurar su efectividad, esta debe pasar por
constantes procesos de evaluacin que permitan visualizar desviaciones y, con ello,
lograr una adecuada retroalimentacin para la implementacin de mejoras. De esta
forma, cada etapa posee elementos nicos que se deben cumplir para lograr programas
de compensaciones bien diseados que tengan la capacidad de influir directamente en
los trabajado-res y lograr a la vez un impacto en sus actitudes y comportamiento, que
llevar de la mano una influencia e impacto en el trabajo. Los elementos nicos a los que
se hace referencia se denominan tambin atributos clave, y para cada una de las etapas
se compone de 12 atributos para la etapa de diagnstico y anlisis, 33 atributos para la
atapa de planificacin y diseo, 4 atributos para la etapa de revisin y comunicacin, 11
atributos para la etapa de implementacin, 6 atributos para la etapa de evaluacin, y
finalmente se presen-tan 3 atributos para la etapa de reformulacin. A grandes rasgos se
pueden sealar algunos de los atributos, entre los cuales se encuentran la realizacin de

anlisis de entorno externo e interno para determinar necesidades de compensacin,

existencia, alineacin y congruencia de objetivos de compensacin y organizacionales,
existencia de descripcin y valuacin de cargos, establecimiento de indicadores, revisin
del programa antes de su implementacin, retroalimentacin al proceso, entre otros.
Cada atributo clave en un sistema de compensacin tiene asociados riesgos importantes
que se deben detectar y cubrir adecuadamente para implementar una compensacin
adecuada, y estos riesgos se cubren a travs de procedimientos que permitan obtener
evidencia de que el proceso est funcionando adecuadamente.
Los resultados positivos que se pueden esperar de la implementacin de un buen
sistema de compensacin son muchos, puesto que adems de lograr el orgullo en el
trabajo y mejor calidad, el mismo puede potenciar el trabajo en equipo, la innovacin y el
compromiso, adems de la buena fe en la Gerencia (Carrillo, 2007, p. 6). Adems, en un
corto plazo, tener un buen sistema y un sistema formal de compensacin ayudar a la
organizacin en la cohesin J. Snchez Henrquez, V. Caldern Estudios Gerenciales 29
(2013) 139150

141 de sus trabajadores con la entidad, puesto que a travs de la

compensacin se puede promover el logro de estrategias y el sentido de pertenencia de

los colaboradores con esta. Tambin puede ayudar a que los trabajadores estn ms
tranquilos en cuanto al sentimiento de justicia y equidad de las compensaciones cuando
ven que existe un sistema formal que les proporciona sus retribuciones y que estos
clculos o asignaciones no se realizan de forma arbitraria. En un largo plazo las
compensaciones tendrn tambin un efecto hacia el ambiente externo que rodea a la
entidad; as, por ejemplo, puede ayudar a la organizacin en la adquisicin de mejor y
mayor personal calificado para los cargos requeridos, y tambin ayuda en la retencin y
la motivacin del personal existente. Un sistema de compensacin debe ir enfocado
tambin a la creacin de valor para la entidad; en otras palabras, debe fomentar la
motivacin y el sentido de pertenencia en los trabajadores para lograr de este modo un
incentivo para que todas las decisiones que se tomen dentro de la entidad, tanto por
trabajadores como por la gerencia, tengan una perspectiva estratgica y vayan en funcin
de una mirada de medio y largo plazo para la entidad, ya que estos elementos son claves
para el logro de las estrategias y metas organizacionales. Estas son solo algunas de las
razones por las cuales es importante disear, mantener e implementar un buen sistema
de compensaciones.

No es suficiente solo con pagar determinado monto a un trabajador, sino que es

necesario que la decisin en cuanto a qu pagar, cmo pagar y a quin pagar sea
tomada desde una mirada estratgica y focalizada a gestionar de manera eficiente los
recursos. Y ello considerando que la retribucin tiene en el individuo un efecto
econmico, sociolgico y psicolgico, por este motivo una mala gestin del proceso de
asignacin de retribuciones podra afectar negativamente a los empleados y, en ltima
instancia, a los resultados de la empresa (Gmez-Meja, Balkin y Cardy, 2001, p. 321).
Este tipo de decisiones se debern realizar en la etapa de planificacin y diseo del
proceso, siempre teniendo presente a Martnez y Martnez (2010, p. 10), quienes sealan
que:
Las compensaciones hacen parte de la estructura de costos totales de la produccin; por
ello, su planificacin, control y coordinacin constituyen un bastin para las gestiones
financieras, productivas y de mercadeo. Su adecuado diseno, guiado por la cultura, la
visin y la misin organizacionales, harn que deje de ser un gasto para convertirse
en una inversin pro-ductiva.
La implementacin de un buen sistema de compensacin debe ir siempre enfocada a la
creacin de valor para la entidad y obedecer a una mirada de mediano y largo plazo,
adems de mantener siempre un equilibrio entre la equidad interna y externa de las
compensaciones. Estos 2 ltimos conceptos han sido considerados sumamente
importantes a lo largo del tiempo y diversos auto-res lo han mencionado; entre ellos se
encuentran Dessler, Varela y Enrquez (2004); Elorduy (1993); Gmez-Meja et al. (2001);
Mondy y Noe (2005) y Zepeda (1999).
Igualmente, es importante sealar que debido a las grandes injusticias que han existido
hacia los trabajadores a travs del tiempo, la mayor parte de los Estados se han hecho
presentes emitiendo leyes y regulaciones que tienen como finalidad uniformar los tipos de
compensaciones, lograr que sean ms justas y equitativas, y proteger a la parte ms
dbil de la relacin contractual como es el trabajador, motivo por el cual hoy en muchos
pases existen compensaciones obligatorias y amparadas por la ley. Tambin se debe
tener en cuenta que a medida que ha aumentado la importancia de los recursos
humanos, tambin se ha tomado con-ciencia de lo relevante que es otorgar una buena
compensacin a los trabajadores, lo que ha llevado a que las organizaciones busquen

diversas maneras de

compensar a sus colaboradores creando paquetes de

compensaciones que involucren ms all de la remuneracin financiera, otorgando

diversos beneficios a los trabajadores, entre ellos comisiones, estabilidad y seguridad
laboral, traslados, bonos, prestaciones mdicas, entre otros.
Existen bsicamente 2 grandes clasificaciones de compensa-cin: una conocida como
compensacin monetaria o financiera y la otra comnmente conocida como no monetaria
o no financiera. La compensacin monetaria est relacionada principalmente con la que
se entrega en dinero, y a su vez puede ser entregada directamente al trabajador (p. ej.,
los sueldos, bonos, etc.) o de manera indirecta, la cual por lo general se entrega a un
tercero en dinero, quien posteriormente retribuye al trabajador algn tipo de beneficio (p.
ej., seguros de empleo, de salud, etc.). Por su parte, la compensacin no monetaria es
aquel tipo de retribucin que se entrega al trabajador y que por lo general no posee una
cuantificacin econmica, pero que es igualmente valorada e importante para los
colaboradores; por ejemplo, el reconocimiento, la carga laboral, el ambiente de trabajo,
etc. Entre las caractersticas de las compensaciones se seala que estas se pueden
clasificar en fijas o variables; sin embargo, autores como Ariza, Morales y Morales (2004),
Byars y Rue (1997), Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) y Urquijo y Bonilla (2008)
se refieren a otro tipo de compensacin, denominada intrnseca y extrnseca (fig. 1).

Importancia de la compensacin

La compensacin es y ha sido un tema importante en las organizaciones. Actualmente es

uno de los aspectos ms discutidos, y Fija/ Variable
Fija: no vara en un periodo determinado
Variable: asignada en base a un factor que puede variar por ejemplo: productividad,
volumen de venta s, otros

Intrnseca: subjetiva, produce satisfaccin personal no cuantificable

Extrnseca: ms objetivas, son externas y tangibles de reconocimiento como un aumento
de salario, un ascenso, bonificaciones
Intrnseca/ Extrnseca
Compensacin

Monetaria/ No monetaria

Monetaria: cuantificable en dinero, como bonos, sueldo, etc.

No monetaria: no cuantificables en dinero, como reconocimiento, ambiente laboral, etc. si
bien por un lado para algunos es considerada un alto, pero a la vez necesario costo, otros
la ven como una inversin rentable, si esta se sabe efectuar y gestionar de manera
adecuada. La compensacin tiene mltiples beneficios para la organizacin, aunque para
que estos beneficios se hagan efectivos es importante considerar elementos como los
sealados a continuacin:

Establecer compensaciones que sean valoradas: determinar qu es lo que desean

los beneficiarios de la compensacin.

Ser consciente de lo que busca la organizacin: la compensacin debe ser
congruente con las metas organizacionales; por ende, lograr alineacin entre lo
deseado por la empresa y por los empleados es el principio que debe regir las

decisiones en cuanto a compensacin.

Conciencia al establecer las metas: las metas planteadas por la organizacin

deben ser alcanzables y realistas

Ligar las compensaciones a todas las funciones de recursos huma-nos: las
compensaciones deben estar relacionadas con las dems reas de recursos
humanos, especialmente en lo que respecta a los procesos de reclutamiento,
seleccin, diseo y anlisis de cargos, pero principalmente a la evaluacin del

desempeo.
Alinear las compensaciones a la estrategia global de la organizacin: para que un
plan de compensacin sea efectivo debe estar siempre alineado a la misin, a la
visin y a los objetivos organizacionales; por lo tanto, son aspectos que siempre
deben estar presentes en la toma de decisiones en cuanto a compensacin.

Anlisis de los factores internos y externos de la organizacin: existen muchos

factores que pueden afectar las decisiones de compensaciones; por ejemplo, el
empleado, las leyes, el mercado, las tendencias en compensacin, la organizacin
misma, etc., y se deben analizar constantemente cada vez que se est frente a

una decisin relacionada con la compensacin.

Mantener comunicacin constante con los trabajadores: la integracin de los
trabajadores a la organizacin es un elemento que ha de ser considerado como

proceso continuo y hay que interiorizarlo en la cultura de la organizacin.

Compensaciones mixtas: un buen plan de compensacin debe contar con
diferentes tipos de compensaciones, es decir, tanto fijas como variables,
intrnsecas y extrnsecas, y monetarias y no monetarias.

Algunas razones de por qu compensar

Un error muy comn que se puede observar en cualquier tipo de organizacin, ya sea
pblica o privada, es asignar una compensacin reactiva, es decir, esperar a que
sucedan hechos negativos que obligan a modificar los planes de compensacin
establecidos y aplicar acciones para enmendar dichos hechos que afectan directamente a
la organizacin.
Otro error comn es pensar que la compensacin es solo monetaria, lo que lleva a
muchos a creer que con el solo hecho de pagar un salario justo, o pagar un salario
equitativo, es suficiente, y que con ello ya se est compensando al trabajador. Son estos
2 de los errores ms comunes e identificables en las organizaciones actuales, y es por
ello que los administradores deben estar atentos a no caer en este juego vicioso de ser
un actor pasivo y reactivo en la compensacin y solo reaccionar ante hechos como
huelgas, disminucin de productividad, paros, altos ndices de absentismo, etc., y pensar
que solo retribuyendo monetariamente se est compensando. Un buen directivo es aquel
que es capaz de actuar de forma proactiva, lo que para efectos de compensacin se
traduce en establecer planes acordes a las necesidades de la empresa y de los
trabajadores que ayuden a la congruencia de metas, que incentiven el desempeo, la
productividad y la eficiencia, pero lo ms importante: que no se acte en respuesta a un

hecho negativo, o solo porque es una imposicin legal, sino que la compensacin sea un
hecho que incentive acciones positivas que permitan la competitividad y la continuidad en
el tiempo de la organizacin.
A continuacin, se presentan algunas de las muchas razones de por qu compensar:

Reclutamiento de personal calificado: uno de los motivos por los cuales es

importante asignar compensacin es por los beneficios colaterales que trae esta
decisin, y en este caso se relaciona con lo atractiva que se ve la organizacin
para el mercado de recursos humanos. Una organizacin que es bien conocida por
sus planes de compensacin ser ms atractiva externamente, lo cual traer como
consecuencia que aumente la cantidad de postulantes a las vacantes, que a su
vez beneficia en la seleccin, ya que se tiene una mayor demanda para aumentar

el nivel de selectividad.
Aumenta la motivacin del trabajador: los elementos que pueden llevar a lograr
una desmotivacin en el trabajador son muchos y se pueden asociar a la
organizacin, a su ambiente ms cercano, familiar, etc. Es por ello que si se logra
definir una compensacin adecuada se puede lograr alcanzar un mayor nivel de
motivacin,

lo

que

indiscutiblemente

lleva

lograr

mejores

resultados

organizacionales.
Elemento de ayuda para la consecucin de los objetivos: la compensacin puede
ser un incentivo para el logro de las metas, ya que establecer planes de
compensacin efectivos influir en contar con trabajadores satisfechos, proactivos,
ms eficientes, etc., lo que ayuda a la organizacin en las instancias en que esta

se plantea nuevos objetivos y metas.

Enfoque organizacional de administracin de calidad total: muchas organizaciones
hablan de un enfoque de calidad total a travs del cual todas las partes que forman
la empresa deben estar alineadas en la consecucin de un solo objetivo como es
la calidad. Para lograrlo es fundamental que exista alineacin tanto de manera
vertical en la organizacin es decir, entre la misin, la visin, los objetivos y los
planes como tambin en otros aspectos constitutivos de la entidad ya sea
cultura, procesos internos y externos, de los cuales una parte fundamental son
las compensaciones. Una entidad que se enfoca a lograr una administracin de
calidad total no podr lograrlo si sus compensaciones no estn alineadas en los

dems elementos constitutivos de la empresa, como parte de este proceso

continuo de mejora.
Mejora la imagen corporativa: una organizacin que tenga sistemas de
compensacin de calidad y basndose en ellos contribuya al desarrollo individual
de los trabajadores, adems de volverse ms atractiva en el entorno instaura una
buena imagen corporativa, lo cual es importante en relacin con lo que los mismos
clientes creen de la organizacin, haciendo que tambin sea ms valorada por su

entorno.
Congruencia de metas: muchas organizaciones fallan en el momento de
establecer nuevas metas y olvidarse de mantener una alineacin con las metas
individuales de los trabajadores, por lo que las compensaciones pueden ser un

elemento clave para poder lograr esta alineacin de manera ms efectiva.

Fomenta el trabajo en equipo: algo que siempre es difcil de compatibilizar y que
las organizaciones se esmeran por mejorar es el trabajo en equipo de sus
trabajadores. La compensacin puede servir como un elemento que fomenta la
congruencia y el trabajo en equipo, especialmente cuando se establecen planes de

compensacin para equipos de trabajo.

Sentido de pertenencia a la empresa: una organizacin puede diferenciarse de
otra cuando logra el reconocimiento de sus trabajadores y cuando consigue un
mayor grado de identificacin y un sentido de pertenencia de los trabajadores
hacia ella. Si bien es algo muy anhelado por todas las organizaciones, son muy
pocas las que lo logran de manera efectiva, y la compensacin puede ser un

elemento clave en este devenir.

Retencin de talentos: un plan de compensacin bien diseado, implementado y
focalizado en lo que valoran los trabajado-res, especialmente los talentos dentro
de la organizacin, puede aumentar el grado de retencin, principalmente la

retencin de talentos claves

Evitar situaciones indeseables: la compensacin puede ser un elemento que
ayude a evitar huelgas y quejas de los trabajado-res, a disminuir el absentismo
laboral, la rotacin del personal, a aumentar la retencin, a mejorar la eficiencia
administrativa, entre otros.

Aspectos generales y metodologa

Modelo de auditora financiera y su adaptacin al proceso de compensacin de

recursos humanos
Bajo una auditora financiera, las cuentas anuales de una sociedad se someten al
examen y verificacin de unos expertos cualificados e independientes con el fin de emitir
una opinin sobre la fiabilidad que les merece la informacin econmica financiera contenida en los mismos (Canibano, 1990, p. 47) y se lleva a cabo para determinar si los
estados financieros en general (la informacin que se est verificando) han sido
elaborados de acuerdo con el criterio establecido (Arens, Elder y Beasley, 2007, p. 15).
En este sentido, si se asocia la funcin de la auditora financiera a la de recursos humanos, especficamente al proceso de compensacin, se puede sealar que con una
auditora a dicho proceso una organizacin se somete a la revisin de un experto con el
fin de obtener una opinin sobre la efectividad del proceso y as tener mayor claridad en
cuanto a las falencias y fortalezas del mismo, esto considerando que la auditora de
recursos humanos proporciona el modo de mantener los cambios, evitar la litigacin e
incorporar nuevas tcnicas para manejar la actuacin (Petric y Furr, 2003, p. 209).
El enfoque clsico de la auditora financiera que actualmente es aplicado por grandes
firmas de auditora de renombre internacional, entre ellas las Cuatro Grandes, o Big Tour
en ingls (Deleite, KPMG, PricewaterhouseCoopers y Ernest & Young), se basa en 3
elementos primordiales, que son las afirmaciones u objetivos de auditora, seguido de la
identificacin de riesgos relacionados a dichas afirmaciones y con base a los cuales el
auditor debe realizar procedimientos para obtener la evidencia suficiente y competente
que le permita disminuir al mximo el riesgo de dar una opinin errnea en cuanto a la
razonabilidad de los saldos. Son estos mismos 3 elementos que debern ser identificados
en una auditora al proceso de compensacin, para que el profesional a cargo pueda dar
una opinin en cuanto a la razonabilidad y la efectividad con que est funcionando el
proceso. Para Whittington y Pany (2005) las afirmaciones de auditora son esencialmente
5, que corresponden a existencia y ocurrencia, derechos y obligaciones, integridad,
valuacin o asignacin y, finalmente, presentacin y revelacin. As como en la auditora
financiera se identifican afirmaciones asociadas a los saldos contables, en una auditora a
la etapa de planificacin y diseo del proceso de compensacin el auditor deber

identificar los atributos asociados a la etapa que son claves y absolutamente necesarios
para su buena implementacin; por ejemplo, los objetivos del proceso y los tipos de
compensacin que se incluirn en el plan y que, de no existir o de existir inadecuadamente, seran perjudiciales para el proceso en general.
En cuanto a los riesgos de la auditora financiera, Sierra y Orta (1996, p. 161) sealan
que el riesgo y la importancia relativa en auditora han de considerarse conjuntamente
para determinar la naturaleza, el momento y la extensin de los procedimientos y para
evaluar los resultados de tales procedimientos. En el caso de la auditora a la etapa de
planificacin y diseo, los riesgos de auditora corresponden a situaciones o
caractersticas asociadas a los atributos antes identificados, que podran poner en peligro
y afectar la eficacia del proceso; por ejemplo, que no existan objetivos organizacionales u
objetivos de compensacin.
Finalmente, los procedimientos de auditora para el rea financiera son el conjunto de
tcnicas de investigacin aplicables a una partida o a un grupo de hechos y
circunstancias relativas a los estados financieros sujetos a examen, mediante los cuales
el contador pblico obtiene las bases para fundamentar su opinin (Santillana, 2004, p.
2). Segn sealan Whittington y Pany (2005, p. 128), estos procedimientos se realizan
por el auditor para obtener evidencia que les permita extraer conclusiones razonables
de si los estados financieros del cliente se ajustan a los principios de contabilidad
generalmente aceptados.
Para la auditora al proceso de compensacin, al igual que se definen procedimientos en
la auditora financiera, se deben disear procedimientos especficos que permitan obtener
evidencia res-pecto a la veracidad y la efectividad de los atributos definidos, los que en su
totalidad permitiran obtener evidencia suficiente y competente sobre la eficacia de la
etapa.

Metodologa

La metodologa empleada en este trabajo es principalmente de investigacin terica, la

que fue necesaria utilizar a fin de conocer y comprender los aspectos claves de la
compensacin y que la informacin fuese la suficiente como para comprender los
aspectos constitutivos del proceso en general y poder determinar cada una de sus
etapas, as como las diferentes actividades que son necesarias para poder implementar
de manera adecuada un plan de compensacin en la organizacin y, especialmente para
realizar una buena planificacin y diseo del proceso de compensacin. En general, para
cumplir cada uno de los objetivos planteados en este trabajo se sigui una serie de
actividades desarrolladas con base a la siguiente secuencia:

Investigacin terica, con un fin descriptivo de aspectos generales de las

compensaciones, as como tambin aspectos generales de la auditora financiera y
de la auditora de los recursos humanos. Esta investigacin fue realizada a travs
de una extensa revisin bibliogrfica, tanto de libros, artculos, tesis, memorias de

pregrado, considerando literatura clsica y literatura contempornea.

Una vez que se cont con la suficiente informacin terica, se procedi a realizar
un proceso analtico de la informacin con el fin de poder comprender y determinar
un orden lgico de las diversas etapas del proceso de compensacin, describiendo
las principales actividades de cada una de estas etapas. Se procedi
posteriormente a disear una ruta crtica del proceso, utilizando la tcnica de

flujogramacin.
Se determin que la etapa ms compleja e importante del pro-ceso es la de
planificacin y diseo, puesto que en esta se toman decisiones claves, y se
establecen y determinan los aspectos primordiales que formarn parte del plan de

compensacin
Una vez definida la etapa de planificacin y diseo del proceso de compensacin
con sus actividades constitutivas, se realiz la adecuacin del enfoque de auditora
financiera, basado en atributo, riesgo y procedimiento a la auditora del proceso de
compensacin.

Modelo de auditora para la etapa de planificacin y diseo

El procedimiento utilizado para presentar este modelo de auditora para la etapa de
planificacin y diseo, como se seal anteriormente, se basa en la estructura y en el
enfoque clsico de la auditora financiera. Este enfoque de auditora es aceptado
ampliamente en todas partes del mundo y se basa primordial-mente en 3 elementos
clave: atributos, riesgos y procedimientos. Para efectos de este programa de auditora se
utiliz la misma lgica, identificando objetivos de auditora que deben estar presentes en
el proceso de compensacin; posteriormente se identificaron los posibles riesgos
asociados a dichos atributos, finalizando con el diseo de una serie de procedimientos de
auditora que debe realizar el profesional para disminuir al mximo la materializacin de
estos riesgos previamente identificados. Adicionalmente, si bien la metodologa utilizada
es la misma de la auditora financiera, es de suma importancia sealar que este enfoque
ya ha sido implementado con gran xito en otras reas de recursos huma-nos como son
la evaluacin del desempeo y la auditora de capacitacin.
Los atributos u objetivos identificados en este modelo de auditora son los elementos ms
relevantes del proceso que son claves para que la etapa sea exitosa, por lo que es
fundamental que se realice una gestin exhaustiva sobre dichos elementos. Los riesgos
se relacionan con cada uno de los objetivos identificados inicialmente, mientras que los
procedimientos de auditora se han determinado con el fin de obtener la evidencia
necesaria que permita enfrentar al auditor los riesgos asociados al atributo auditado y as
tambin disminuir al mximo el riesgo de dar un dictamen incorrecto res-pecto a la
razonabilidad del proceso, y en este caso de la etapa de planificacin.

Etapas del proceso de compensacin

Finalizada la investigacin, se concluy que un proceso de compensacin efectivo debe
contar con 6 etapas, de las que se dar una breve descripcin a continuacin.

Diagnstico y anlisis de la necesidad de compensacin: es la primera que se

debe realizar en el proceso de compensacin. Este anlisis se debe efectuar sobre

el ambiente tanto interno como externo, para posteriormente elaborar un plan de

compensacin acorde con los requerimientos de la empresa y su personal.

Planificacin y diseo: es una de las etapas ms importantes del proceso, ya que
es aquella en la cual se establecen todas las variables que incluir el plan de
compensacin, entre ellas objetivos, plazos, polticas, indicadores, tipos de
compensacin, etc.; esta etapa debe finalizar con la documentacin del plan de

compensacin.
Revisin y comunicacin: es aquella en la cual tanto la gerencia como el rea de

recursos humanos revisan y dan su aprobacin al plan de compensacin.

Implementacin: es donde se aplica todo lo que se ha determinado llevar a cabo

en la planificacin y el diseo y que ha sido aprobado.

Evaluacin: en esta etapa se analiza toda la informacin proporcionada por los
indicadores, se realizan entrevistas y otros medios a travs de los cuales se pueda
evaluar la efectividad del pro-ceso, se determinan ajustes en caso de determinar
necesidades de mejora. Toda esta informacin sirve como retroalimentacin para

la organizacin.
Retroalimentacin: en la etapa de implementacin se aplica el plan que ha sido
anteriormente aprobado en la etapa de evaluacin, dando a conocer la informacin
correspondiente a los trabajadores. En esta etapa se aplican los indicadores
establecidos anteriormente, los que darn a conocer informacin respecto al logro
de los objetivos planteados y que pasarn a un proceso de anlisis

Definicin y flujogramacin de la etapa de planificacin y diseo

La etapa de planificacin y diseo del plan de compensacin es clave para que el
proceso sea efectivo. Esta etapa depende de lo determinado en la etapa de diagnstico y
anlisis. En la etapa de planificacin y diseo (fig. 2) se debern identificar claramente
las polticas organizacionales y las normas de mercado, para posteriormente dar paso a
la definicin de los objetivos que determinarn las dems acciones a realizar. Un aspecto
importante a considerar en el momento de establecer objetivos de compensacin es que
exista alineacin entre las expectativas de los accionistas, la empresa y los trabajadores,
ya que ello permitir que se trabaje en conjunto y, para el bien comn de los pilares de la
entidad, hace ms factible que exista un mayor grado de apoyo de dichos involucrados.

Para poder determinar de forma ms efectiva el plan de compensacin es necesario que

se considere el anlisis y diseo de cargos, y utilizar toda la informacin relevante en
cuanto a responsabilidades del cargo, labores asignadas, propsito, grado de
complejidad, habilidades, conocimientos requeridos, nivel de experiencia, etc., que se
proporciona por dicho proceso, para tener informacin ms objetiva, ya que con esta
informacin se proceder posteriormente a efectuar la valuacin de cargos que ser
clave para una correcta asignacin de la compensacin.
Por lo tanto, se debern definir los responsables de realizar dicha valuacin, y hay que
tener presente para ello lo que seala Tarigo (2006, p. 50): Un comit de remuneraciones
debe ser lo suficientemente grande como para asegurar diversidad de ideas y desafos
independientes, pero adecuadamente pequeo como para no comprometer su
capacidad de operar en forma efectiva. Lo ms usual es que est conformado por 3 o 4
miembros que permanecen habitualmente por un trmino de 3 aos, con la posibilidad
de un segundo perodo.
En general, diversos autores sealan que es ideal que este comit cuente con
representantes de los trabajadores, de la direccin y de las diferentes unidades de la
organizacin. Estos integrantes deben ser independientes del malajemente, no tener
ningn inters personal en las decisiones que resulten del comit, dar valor agregado a la
toma de decisiones del comit y contar con experiencia reciente o un perfil adecuado
para el trabajo del comit (Tarugo, 2006, p. 50).
Una vez definidos los responsables, se deber proceder a realizar la valuacin, que es un
proceso que tiene como fin primordial asignar en trminos monetarios un valor a los
diferentes cargos que tiene la organizacin. Para asignar niveles de compensacin
adecuados es importante no dejar de lado lo que es la equidad (interna, externa) y justicia
de las compensaciones, ya que un buen plan de compensacin es aquel que no est
ajeno a las realidades del mercado, as como tampoco a las realidades individuales de
cada uno de los involucrados en la organizacin, en cuanto a habilidades,
responsabilidades, experiencia, etc. Efectuar una correcta valuacin de cargos es
fundamental en el proceso de compensacin, ya que de este depende que las tarifas,
rangos salariales y similares sean asignados de una forma ms racional y as poder
compensar al empleado segn la importancia relativa que posee el cargo que

desempea. Algunos de los elementos que se deben considerar en la valuacin de

cargos es determinar con claridad cules sern los factores compensables del cargo y
que se relacionan con las aristas individuales, ya sean habilidades, capacidades,
experiencia, etc., que se considerarn importantes, y que por ende se les asignarn
niveles de compensacin. La seleccin de
Etapa de diagnstico y anlisis
Identificar polticas de la organizacin y normativas de mercado este factor se debe
realizar basndose en caractersticas como:

Que el factor se encuentre en todos o en un porcentaje representativo de los

cargos que sern efecto de la valuacin.

Que sea importante para la organizacin y adems que sea requerido con

diferentes grados de importancia en los diversos cargos bajo anlisis.

Adicionalmente, es importante que se consideren elementos del cargo, como
factores compensables, que sean esenciales y necesarios para el buen
desempeo del cargo.

La valuacin de cargos se puede efectuar basndose en diferentes mtodos, y entre los

ms comunes se encuentran el de jerarquizacin, el de comparacin de factores, el de
graduacin y el sistema de puntos. Una vez que se ha establecido la importancia relativa
de los cargos, se deber realizar una agrupacin de los cargos existentes en la
organizacin para determinar niveles de compensacin para cada grupo o nivel de
cargos, asignando valores a los diversos grupos. Ello se realiza a travs de lo que
tambin se conoce como escalas salariales, ya que son una herramienta vital para el
sistema de compensacin, puesto que ayuda a tener una administracin sana de los
salarios, adems de que muestra los niveles mnimos y mximos que se pueden pagar
en los diversos puestos y niveles organizacionales que tiene la empresa (Madero, 2009,
p. 21), todo ello a nivel interno de la organizacin. Se debern considerar adems las
condiciones del mercado comparativo. En este paso, segn seala Varela (2007, p. 1):
Lo importante es conocer la mediana que paga el mercado para puestos iguales o
equivalentes al cual se est analizando [. . .]. En ocasiones no se podr conseguir

informacin de mercado que sea razonablemente comparable, en cuyo caso ser

necesario recurrir al tabulador salarial que haya definido la empresa para puestos del
mismo nivel de clasificacin. Referente a este mismo aspecto Tarigo (2006, p. 51) seala
que: El comit de remuneraciones deber definir dnde posicionar a la compaa en
relacin con otras compaas. Pero deber utilizar este tipo de comparaciones con
cuidado, teniendo presente el riesgo de otorgar niveles de remuneracin elevados sin que
se correspondan con mejoras en el desempeo. Adems, deben tener en cuenta las
polticas de pago y empleos en otras empresas del grupo relacionadas, sobre todo en el
momento de determinar los incrementos salariales.
La decisin en cuanto a la posicin salarial que adoptar la organizacin teniendo como
referencia lo que entrega el mercado se refiere a decidir si se pretender estar a nivel de
mercado, por debajo del mercado o por encima de lo que este establece, considerando
para cada una de estas alternativas las implicancias que posee, entre las cuales se
consideran los grados de atraccin que dichas decisiones implican para la organizacin.
Los datos relacionados con el mercado comparativo, por lo general, se pueden obtener a
travs de encuestas, que con frecuencia son realiza-das por consultoras de recursos
humanos, pero a pesar de contar con esta informacin el comit debe asegurarse de
realizar la comparacin con puestos y empresas que sean semejantes a la compaa y
debe poder justificar estas comparaciones en cualquier rea y nivel de la compaa
(Tarigo, 2006: p. 51). Segn Madero (2009, p. 21), las encuestas de compensaciones
tienen como fin: Establecer los rangos de pago para puestos en particular, dependiendo
del sector en el que se encuentre. Su propsito es permitir a los empleadores determinar
rangos de pago que sean competitivos en relacin con los ofrecidos en el mercado, es
decir, mantener la competitividad externa.
Una vez que se ha tomado esta decisin, se debern asignar los niveles definitivos de
compensacin, considerando compensaciones fijas, variables, intrnsecas, extrnsecas,
monetarias, no monetarias, etc. Sin embargo, como seala Hatum (2009,p. 25): Lo ms
comn es que los programas de retencin de empleados se enfoquen en diversos
paquetes de beneficios, como tener ms vacaciones, horarios ms flexibles y
compensaciones competitivas. Todas estas soluciones tradicionales apenas se sostienen
en tiempos de crisis, en los que escasea el dinero debido a los problemas econmicos.
Sin embargo, algunas empresas lderes se estn enfocando en estrategias de retencin

que apuntan a otras dimensiones; entre ellas, la importancia de la identidad

organizacional, las compensaciones y las recompensas, as como las ideas de carrera y
empleabilidad.
En la etapa de planeacin se deber determinar un cronograma y el tiempo en el que se
implementar el plan de compensacin, as como los plazos para los objetivos o
compromisos que se han establecido, entre ellos, cundo se entregarn los montos de
remuneracin establecidos, reconocimientos u otro tipo de compensaciones que se haya
determinado. Se deber determinar tambin a quines ir dirigido el plan de
compensacin, si ser integral para cada uno de los miembros de la entidad, o bien para
un grupo selecto. Se debern establecer qu formas se utilizarn para medir el estado de
satisfaccin y cumplimiento de los objetivos planteados; en consecuencia, se debern
determinar indicadores para el proceso. Se debe asignar tambin un presupuesto acorde
a los requerimientos y definir las polticas que rijan el plan de compensacin.
Igualmente, en este proceso debe integrarse un plan de des-vinculacin, ya que tambin
se considera que es un elemento de compensacin, especialmente cuando se habla de la
desvinculacin asistida. Una vez que se haya determinado el plan de compensacin, se
deber pasar a un proceso de revisin y autorizacin para su ejecucin.

Definicin de atributos, riesgos y procedimientos

Una vez determinadas las actividades y etapas del proceso de compensacin, se logr
determinar un completo programa de auditora que est compuesto de una serie de
atributos, riesgos y procedimientos
Los 33 atributos definidos en la etapa de planificacin y diseo corresponden a:
conocimiento,

existencia

de

objetivos,

alineacin,

alineacin

organizacional,

caractersticas de los objetivos, considera-racin del anlisis, existencia de valuacin,

factores compensables, consideracin de sugerencias, criterios de valuacin de cargos,
existencia del comit, jerarquizacin, existencia de anlisis comparativo, informacin
actualizada, representatividad, idoneidad de los cargos de referencia, congruencia de la

posicin salarial, estructura de la curva salarial, correlacin de la estructura, composicin,

existencia de indicadores, consideracin del plan de desvinculacin, equidad individual,
presupuesto, factibilidad de financiamiento, poblacin-alcance, cronograma, flexibilidad,
focalizacin, poltica de compensacin, equidad, equidad individual y justicia.
Como se puede observar en la tabla 1, los riesgos y procedimientos son mltiples,
aunque por las caractersticas de este artculo es imposible presentar todos los
resultados de la investigacin, motivo por el cual a continuacin solo se darn a conocer
en detalle algunos de los atributos, riesgos y procedimientos diseados para la etapa de
planificacin y diseo que se ha venido desarrollando en el artculo.
De esta forma, el programa de auditora se presentar identificando primeramente el
atributo de auditora bajo anlisis, que son aspectos clave que deben existir en un
programa de compensacin, como por ejemplo los objetivos organizacionales, el
presupuesto, los indicadores, etc., seguido de una descripcin de los elementos que un
auditor debe analizar. Posteriormente se dar a conocer cada uno de los riesgos
potenciales, probables e identificados para el atributo bajo anlisis; esto se har
respondiendo a la interrogante: cul es el riesgo? Finalmente, se presenta una serie de
procedimientos que el auditor debe realizar en su auditora para minimizar al mximo los
riesgos potenciales de la etapa, que han sido previamente identificados.

Polticas organizacionales y normativas de mercado

Qu auditar?: es importante que en la etapa de planificacin y diseo el auditor

evale si los trabajadores conocen las polticas organizacionales y las normativas
del mercado asociadas a compensaciones y si son consideradas para crear el plan

de compensacin.
Cul es el riesgo?: el riesgo asociado a este atributo es que los trabajadores no
conozcan las polticas de la organizacin y las normas de mercado que les
afectan, o bien que estas no sean consideradas para planificar y disear el plan
de compensacin.

Procedimientos de auditora: para que el auditor obtenga la evidencia suficiente y

pueda opinar al respecto deber conocer las polticas organizacionales, evaluar las
normativas de mercado que afectan a la organizacin, determinar si los
trabajadores de la organizacin conocen dichas polticas y normas, y finalmente
evaluar si se consideran dichas normas y polticas para establecer el plan de
compensacin.

Objetivos organizacionales

Qu auditar?: es importante que el auditor evale si existen objetivos formales

para el plan de compensacin, que estos estn alineados entre las expectativas de
los accionistas, las expectativas del trabajador y los objetivos de la organizacin,
como tambin alineados para cumplir la misin y la visin de la organizacin.
Deber evaluar, adems, que los objetivos planteados en el plan de

compensaciones sean medibles, alcanzables, realistas.

Cul es el riesgo?: los riesgos potenciales asociados a los diferentes atributos a
auditar en cuanto a los objetivos organizacionales son que la organizacin no haya
determinado los objetivos del plan de compensacin, o bien que lo haya hecho
informalmente. Otro riesgo es que los objetivos organizacionales y de
compensacin no estn alineados, o solo lo estn parcialmente. Finalmente, sera
perjudicial para la organizacin que los objetivos del plan de compensacin no se
focalicen en el cumplimiento de la misin y la visin, que no sean medibles o su
medicin sea muy difcil de realizar y subjetiva, as como que tampoco sean

alcanzables y realistas.
Procedimientos de auditora: solicitar el documento formal en el cual se encuentren
establecidos los objetivos del plan de compensacin, as como el documento de
respaldo formal a travs del cual se dio a conocer a los trabajadores los objetivos
del plan de compensacin. Estos documentos se deben evaluar, verificando que
existe concordancia entre ambos, y concluir si los objetivos existen y si se
establecen de manera formal. Adicionalmente, el auditor deber conocer los
objetivos organizacionales, los objetivos perseguidos por los accionistas y solicitar
los documentos en los cuales se ha dejado constancia de las necesidades de
compensacin de los trabajadores; de no existir, habr de seleccionar un grupo
representativo de trabajadores (jvenes, adultos, antiguos y nuevos) y aplicar

entrevistas o cuestionarios para conocer sus expectativas. Todos estos aspectos

ayudarn al auditor a formarse una opinin en cuanto a la congruencia de estos y
si se focalizan en el cumplimiento de la misin y la visin de la organizacin.

Anlisis y diseo de cargos

Qu auditar?: el auditor debe evaluar si se ha considerado la informacin del

proceso de anlisis y diseo de cargos para efectuar la valuacin de cargos.

Cul es el riesgo?: que la informacin proporcionada por el anlisis no se haya
considerado para la confeccin del plan de compensacin, o bien que se haya

considerado de manera inadecuada.

Procedimientos de auditora: deber solicitar anlisis y diseo de cargos y
determinar si se consider dicha informacin para el diseo del plan de
compensacin.

Valuacin de cargos

Qu auditar?: si se realiz una valuacin de cargos para asignar niveles de

compensacin ms objetivos, con base a criterios clave establecidos, y que estos
sean conocidos y aplicados por el comit valuador y concuerden con los objetivos

organizacionales.
Cul es el riesgo?: que no se realice valuacin de cargos, que no existan criterios
para realizar dicha valuacin, que sean inadecuados o que no vayan en

concordancia con los objetivos organizacionales.

Procedimientos de auditora: reunir evidencia en cuanto a si se efectu un proceso
de valuacin de cargos, solicitando documentos de respaldo. Identificar los
criterios utilizados para realizar dicha valuacin y evaluar si estn alineados con
los objetivos organizacionales.

Factores compensables

Qu auditar?: si se identificaron factores a los que se asignara compensacin

para cada cargo; por ejemplo, habilidades, experiencia, productividad, etc.

Cul es el riesgo?: que no se hayan determinado factores compensables para los
cargos, que estos sean inadecuados, o no sean considerados para crear el plan de

compensacin.
Procedimientos

de

auditora:

el

auditor

deber

identificar

los

factores

compensables a los que la organizacin asigna valor, ya sea experiencia o

productividad, entre otros, y satisfacerse de que estos han sido considerados
adecuadamente para asignarles remuneracin en el plan de compensaciones.

Cooperacin de los trabajadores

Qu auditar?: que el plan de compensacin atienda a las necesidades de los

trabajadores.
Cul es el riesgo?: que las sugerencias y necesidades de los trabajadores no se

consideren para disear el plan de compensacin.

Procedimientos de auditora: conocer las necesidades y sugerencias de
compensacin expresadas por los trabajadores y evaluar si estas se encuentran
incluidas en el plan de compensacin y si han sido cubiertas adecuadamente.

Comit de valuacin

Qu auditar?: la existencia de un grupo de personas encarga-das de la valuacin

de cargos que hayan sido seleccionadas de manera objetiva, obedeciendo a un
perfil y conocimiento de las dimensiones a evaluar. Que dicho comit haya estado
integrado por representantes de los trabajadores, de la gerencia y del rea de
recursos humanos.

Cul es el riesgo?: qu no exista un comit de valuacin de cargos, que exista

pero no haya un perfil para su seleccin, o bien que la seleccin no se haya

realizado siguiendo el perfil establecido.

Procedimientos de auditora: solicitar informacin a la gerencia u otros ejecutivos;
respecto a si existi un comit de valuacin y los criterios utilizados para conformar
el comit, se deber evaluar la validez de los criterios utilizados y evaluar si la
seleccin se efectu obedeciendo este perfil. El auditor se deber satisfacer que el
comit de valuacin cuenta con representantes de los trabajadores, la gerencia y
el rea de recursos humanos.

Jerarquizacin

Qu auditar?: el proceso de valuacin debe realizar una jerarquizacin de cargos.

Cul es el riesgo?: que no se realice jerarquizacin, o que se realice

inadecuadamente.
Procedimientos de auditora: verificar a travs del documento de respaldo de la
valuacin de cargos que estos han sido separados y jerarquizados basndose en
variables como el grado de responsabilidad, el nivel de subordinacin, el nivel de
conocimiento (tcnico, profesional, etc.), la estabilidad del cargo (si es un cargo
temporal o estable), entre otros.

Anlisis comparativo

Qu auditar?: si se realiz un anlisis comparativo con otras organizaciones

existentes en el mercado y si el anlisis estuvo focalizado a satisfacer necesidades
de informacin, como salario mnimo, salario promedio, salario mximo, tipos de

compensacin, etc.
Cul es el riesgo?: que no se haya efectuado anlisis comparativo con el
mercado, o que se haya hecho inadecuadamente.

Procedimientos de auditora: solicitar a la gerencia u otros ejecutivos documentos

de respaldo del anlisis comparativo y determinar si el anlisis estableci
previamente cargos de referencia, organizaciones a comparar, entre otros.

Organizaciones utilizadas para el anlisis

Qu auditar?: que la muestra utilizada para el anlisis sea representativa del

mercado comparativo
Cul es el riesgo?: que la organizacin no haya determinado cul es su mercado

comparativo o lo haya hecho de manera inadecuada.

Procedimientos de auditora: determinar si el total de organizaciones utilizadas
para el anlisis comparativo son representativas del mercado en cuanto a
cantidad, y evaluar que el criterio utilizado para determinar el mercado comparativo
ha considerado variables como el tipo de organizacin, el tamao de la empresa,
los tipos de productos, la cobertura geogrfica, etc.

Cargos utilizados para el anlisis

Qu auditar?: si se han determinado los cargos de la organizacin que sern

utilizados como referencia para el anlisis

Cul es el riesgo?: que no se hayan identificado los cargos de referencia, o se

haya realizado de manera inadecuada.

Procedimientos de auditora: investigar si la organizacin identifica, previo al
anlisis, los cargos que sern utilizados como referencia para la comparacin, y
evaluar la idoneidad de los cargos en los que se focaliz el anlisis.

Posicin salarial

Qu auditar?: una vez que se ha concluido respecto al anlisis comparativo, la

organizacin debe establecer una posicin salarial, ya sea bajo el mercado, en
promedio de este o sobre el mercado. La posicin salarial adoptada por la entidad
debe ser congruente con los objetivos perseguidos por el plan de compensacin y

con los objetivos organizacionales.

Cul es el riesgo?: que la posicin salarial no sea congruente con los objetivos

del plan de compensacin y/o con los objetivos organizacionales.

Procedimientos de auditora: determinar si existe correlacin entre la posicin
salarial adoptada por la organizacin, los objetivos del plan de compensacin y los
objetivos organizacionales.

Curva salarial

Qu auditar?: que se haya asignado una estructura salarial con un punto mnimo
de compensacin para cada rango o nivel de cargos, un punto medio (fijado en

funcin de lo que expresa el mercado) y un punto mximo.

Cul es el riesgo?: que no se determina una estructura salarial para cada nivel de

cargos.
Procedimientos de auditora: determinar a travs del plan de compensacin si se
establece para cada nivel de cargos una posicin mnima, media y mxima de
compensaciones que permita que existan diferencias retributivas entre el grupo de
trabajado-res que componen dicho nivel, ya sea por sus habilidades o sus
capacidades, entre otros.

Correlacin de la estructura

Qu auditar?: que la estructura salarial tenga correlacin con la jerarqua de los

cargos, es decir, que se haya asignado acorde a la importancia relativa de estos,
de modo que exista una mayor amplitud salarial entre el punto mnimo y mximo
de compensacin mientras mayor nivel de jerarqua tengan los cargos dentro de la

organizacin.
Cul es el riesgo?: que no exista correlacin entre la estructura salarial y los
niveles de jerarqua de los cargos.

Procedimientos de auditora: evaluar si la estructura de la curva salarial se asigna

acorde a la importancia relativa que posean los cargos dentro de la organizacin.

Composicin del plan de compensacin

Qu auditar?: que el plan de compensacin est integrado con diferentes formas

y tipos de compensacin, incluyendo remuneracin fija, variable, compensacin

intrnseca y extrnseca.
Cul es el riesgo?: que exista un plan de compensacin que no est distribuido

adecuadamente o solo se componga de un elemento compensatorio.

Procedimientos de auditora: evaluar la composicin del plan de compensacin y
determinar si la estructura salarial se compone de remuneracin fija, variable y que
sea razonable en relacin con las polticas definidas por la organizacin.

Indicadores

Qu auditar?: existencia de indicadores.

Cul es el riesgo?: que no se hayan establecido indicadores, que si existen sean

inadecuados.
Procedimientos de auditora: determinar si se han establecido indicadores y
evaluar si estos permiten medir aspectos clave del plan de compensacin.

Presupuesto

Qu auditar?: que exista presupuesto y que sea suficiente para cumplir con las

necesidades y objetivos del plan de compensacin.

Cul es el riesgo?: que no exista presupuesto o que sea insuficiente.
Procedimientos de auditora: evaluar que el presupuesto sea suficiente para
cumplir con las necesidades y objetivos del plan de compensacin.

Poblacin-alcance

Qu auditar?: que el plan de compensacin haya establecido con claridad su

alcance.
Cul es el riesgo?: que no se determine el alcance del plan de compensacin o
que se realice inadecuadamente.

Procedimientos de auditora: evaluar si el plan de compensacin tiene establecidos

claramente los niveles, reas y personas a los que est dirigido.

Plan de compensacin

Qu auditar?: la propuesta final del plan de compensacin, que est

documentada y redactada de manera formal, con informa-cin relevante de sus

aspectos constitutivos.
Cul es el riesgo?: que no est documentado
Procedimientos de auditora: solicitar el documento que con-tenga el plan de
compensacin y determinar la integridad del informe.

Otros elementos a auditar

Adems de los elementos sealados en los apartados anteriores, el auditor deber
realizar procedimientos para verificar que la organizacin cuente con una poltica
relacionada con el plan de compensacin, la cual debe ser coherente con las polticas
organizacionales

con

los

objetivos

estratgicos.

Adems,

deber

realizar

procedimientos para garantizar que el plan de compensacin sea equitativo, tanto interna
como externamente y en el trato del trabajador con los dems individuos; adems, debe
ser justo, asignando a cada trabajador acorde a sus capacidades, a sus habilidades y a la
contribucin que realiza a la organizacin.

Conclusiones
Realizar un buen proceso de compensacin es muy importante para lograr una
administracin eficiente que cumpla con los objetivos estratgicos de atraer, retener y
motivar al capital humano en la organizacin, y es por esta razn que, a travs del
tiempo, diversos autores han dado una serie de clasificaciones y definiciones de lo que
son las compensaciones, lo que ha ido enriqueciendo su concepto tcnico. La etapa de
planificacin y diseo es vital para contar con un buen proceso de compensaciones, y en
el artculo se presentaron una serie de beneficios, como as tambin se explicitaron varias

razones de peso que justifican que este proceso se lleve a cabo eficientemente. Para
concluir sobre la real efectividad del sistema de compensaciones, la auditora es la
herramienta a utilizar, en efecto, y con ello se validan los beneficios y las razones para
implementar un sistema de compensacin.
La metodologa base empleada en este trabajo fue la del enfoque clsico de la auditora
financiera, utilizada ampliamente en la actualidad por 4 de las ms grandes firmas de
auditora a nivel mundial (Big Four) y que se basa en la definicin de atributos, riesgos y
procedimientos, lo que dio como resultado la elaboracin de un programa de auditora
para la etapa de planificacin y diseo que defini especficamente 33 atributos, 30
riesgos y 46 procedimientos de auditora.
Otro resultado relevante del trabajo fue el modelamiento de un proceso de compensacin
que se construy en 6 etapas que deben ser cumplidas a cabalidad para que la
compensacin sea efectiva. Dichas etapas corresponden a diagnstico y anlisis,
planificacin y diseo, comunicacin y revisin, implementacin, evaluacin y
reformulacin. Para asegurar el cumplimiento de dichas etapas, la auditora de
compensaciones es la mejor herramienta para revisar en profundidad la etapa de
planificacin y diseo, y fue lo que se trabaj en esta investigacin, en donde se
definieron detallada-mente (a nivel de riesgos y procedimientos diseados) una serie de
atributos.
Basndose en el anlisis de casos de empresas que se realiz en esta investigacin, se
puede recomendar que es necesario invertir mayor cantidad de tiempo y dinero en la
planificacin y diseo de sistemas de compensaciones. En ese mismo sentido, al realizar
las pruebas del programa en empresas se encontr una gran limitacin en el acceso a la
informacin y a los sistemas de compensaciones, y ello se debe, segn se expres, a
que tienen el carcter de estratgicos, y por ello son totalmente confidenciales.
En relacin a futuras lneas de investigacin, resulta imprescindible disear programas
de auditora para evaluar otras etapas del proceso, como son el diagnstico de
necesidades

de

capacitacin,

de

comunicacin,

retroalimentacin del sistema de compensaciones.

de

implementacin

de

Conflicto de intereses Los autores declaran no tener ningn conflicto de intereses.

Dentro de la empresa Carmad se realizarn auditorias en primer lugar se tendr en la
parte operaria del proceso de produccin para corroborar con listas de cotejo si se est
haciendo bien el proceso de colocacin, limpieza y poder disminuir la parte econmica en
reproceso o en perdida.
Dentro de la auditoria se tendr que observar cuales son las principales fallas que se
cuanta en el rea operativa para poder as cuando se tenga la auditoria interna tener un
mejor control del proceso y as poder hacer la auditoria en una ISO para que nuestra
empresa sea de calidad y protegida con el medio ambiente.

Para la auditoria en el rea administrativa se debe de tener en cuenta que es ms

aplicable a el rea contable financiera donde se va a corroborar si los gastos de
operacin, administracin y mermas sean lo ms controlable para no tener que recurrir a
una reingeniera y poder ahorrar de la manera en la que ms se pueda para poderlo usar
en maquinaria y equipo de trabajo nuevo.
Y no bajar de ese rendimiento econmico y para cuando se vuelva a presentar una nueva
auditora se tengan bases y hacer la comparacin si se est ahorrando o se est
gastando dems en el proceso como en el pago de proveedores y administrativos.

Dentro de la auditoria en el servicio se tendr que evaluar con forme a encuestas de los
clientes ya que ellos son los que ven el sistema desde afuera y tienen una posible
respuesta ms clara debido a que uno como empresa solo hace lo ms necesario,
podramos llamarlo una auditoria externa que el cliente calificara como una empresa
buena pero el cliente no siempre tiene la razn es por ello que se debe de tener ciertos
rangos de aceptacin y de rechazo del cliente para no tener que estar realizando
constantemente dichas auditorias y tener en mente que el servicio habla por s solo y es
la cara de reflejo para el cliente y la dems competencia.

CAPITULO IV ENFOQUE AL CLIENTE

Las organizaciones estn compuestas de seres humanos quienes generan y practican

una cultura donde se manejan mitos, creencia, leyendas y hbitos, que influencian de una
u otra forma el estilo gerencial.

Al hablar de cultura de servicio, se debe reflejar al interior y exterior de la organizacin,

elementos como: comunicacin asertiva, respeto a la persona y a la diferencia,
transparencia en el actuar, es decir, ambiente sano de trabajo. Sin embargo, algunas
organizaciones tienen estructura de servicio y no cultura de servicio, ya que se quedan en
la superficialidad de una buena atencin, y no se trasciende a la vivencia y al placer de
servir.

CONCEPTOS
Algunas definiciones claves utilizadas para el desarrollo de la temtica son:
Servicio
Antes de definir servicio, hay que tener claro que est no se pueden estandarizar ya que
las expectativas del cliente son diferentes dependiendo de su cultura, creencias y
necesidades, sin embargo, las apariencias indican que todos requieren el mismo servicio.
En la actualidad el servicio est enmarcado en atraer, conquistar y mantener la fidelidad
del usuario, resultado de la gestin administrativa de las relaciones con el cliente donde
se satisfagan las necesidades.

La prestacin del servicio requiere de recursos

materiales, tcnicos, financieros y lo ms importante de todo el ser humano, quien pone

su alma en el servir.
Momentos de verdad
Episodio de contacto personal o impersonal entre el cliente y la organizacin que genera
en l impactos positivos o negativos segn su percepcin.

Triangulo del servicio

Permite concebir el servicio como un todo, que se encadena y que acta alrededor del
cliente, con relaciones entre la estrategia, la gente y el sistema. (Ver figura 1)

Figura 1. Triangulo del servicio

Cliente: El corazn del modelo.

Estrategia: Dedicacin corporativa al servicio en la cual desde el gerente hasta el

ltimo de los empleados se compromete a cumplir la promesa del servicio.

Gente: Las personas deben saber, entender y obligarse a la promesa del servicio.

Sistema: Herramientas fsicas y tcnicas para la prestacin del servicio, reglas y

regulaciones de comportamiento para empleados y clientes, sistema humano
representado en trabajo en equipo, cooperacin, solucin de problemas, manejo de
conflictos y recursos humanos direccionados al cliente.

Ciclo del servicio

Es una panormica general con los momentos de la verdad, conformado por los
contactos, acciones, pasos y detalles que el cliente experimenta para la obtencin de un
producto o servicio de su inters.

MODELO ESTRATGICO PARA IMPLEMENTAR UNA CULTURA DEL

SERVICIO AL CLIENTE

Para enfocar el estilo gerencial hacia la cultura del servicio, se requiere identificar en la
organizacin las reas crticas de xito que le apunten a satisfacer un cliente, esa
relacin comercial est dada principalmente por: marketing, ventas, facturacin y cartera
y servicio al cliente.

Como la cultura del servicio est ligada con los mitos, creencias, leyendas y hbitos,
parte importante de la filosofa se debe interiorizar el cliente como corazn del modelo y
proponer un cambio en la pirmide la estructura organizacional, donde en el nivel ms

alto se encuentra el cliente, seguido de las divisiones, subgerencias y en la base la

gerencia quien debe gestionar la relacin con los usuarios.

Una vez llevados a cabo los factores anteriores, se debe seguir la metodologa para
proyectar la empresa en funcin del cliente (ver figura 2).

EMPRESA

Figura 2. Servicio al cliente

Desarrollo del Modelo

Para definir las estrategias de la organizacin se inicia mostrando el ciclo del servicio
para cada una de las reas crticas de xito posteriormente se relacionan los momentos
de verdad negativos identificados con cada uno de los elementos del tringulo del
servicio para visualizar la gestin estratgica en cada uno de ellos.

Para finalizar se realiza un anlisis que parte de los problemas y las causas que generan
en cada una de las reas hasta definir las estrategias que permitan llevar a los resultados
esperados.

En la representacin grfica del ciclo del servicio, se representan los momentos as:

Negativ

Positivo

Inicio

de
Proces
o

ciclos del Servicio

Figura 3. Ciclo del Servicio Marketing

Servicio al Cliente

LINEA DE
ATENCIN
AL CLIENTE

Figura 4. Ciclo del Servicio - Servicio al Cliente

Figura 5. Anlisis del Tringulo del Servicio

En la relacin de los ciclos del servicio con el tringulo se encontraron momentos

negativos para las estrategias, la gente y los sistemas, en relacin con el desarrollo de
procesos, herramientas fsicas, sistemas de informacin y reglas y regulaciones.

Este anlisis permite visualizar como los procesos y las personas de la organizacin
requieren estrategias para proyectar la empresa al servicio al cliente.

Diseo de estrategias

El diseo de estrategias es la consecuencia del anlisis realiza

do con los momentos de verdad expresados en cada uno de los ciclos del servicio. Se
relaciona proceso(s), problema(s), causa(s) y estrategias.

Marketing

Proceso: Informacin
a. Problemas

El cliente no ha odo hablar del producto.

El cliente ha odo hablar del producto, le puede interesar, pero desconoce sus
caractersticas y beneficios

El cliente no lo desea porque lo interpreta mal.

b. Causas

Falta de comunicacin comercial (ausencia de campaas publicitarias)

Manejo insuficiente de medios que no logran el cubrimiento total de la poblacin y

la intensidad suficiente

El contenido publicitario no es suficiente.

El manejo creativo de la informacin publicitaria genera mala interpretacin.

c. Estrategias

Investigacin de mercados

Diseo de material publicitario.

Desarrollo de cultura en comprensin y manejo del producto y/o servicio.

Desarrollo de campaas publicitarias.

d. Resultado

El cliente siempre est plenamente informado de todos los productos, sus

caractersticas y beneficios sin distorsin de la informacin

Proceso: Solucin de Problemas de Comunicacin

a. Problemas

El cliente desconoce su necesidad.

Solucin parcial de la necesidad del cliente. El cliente posee el producto, pero

no lo sabe usar.

b. Causas

No existen procesos de anlisis de necesidades de clientes.

No se ha desarrollado un proceso de investigacin sistemtico.

c. Estrategias

Creacin del banco de datos de clientes.

Disear procesos de investigacin de mercado permanente.

d. Resultado

El cliente es consciente de su necesidad, la compaa se la soluciona plenamente y le

garantiza el uso correcto del producto.

Proceso: Acercamiento al Producto

a. Problemas

El cliente desea el producto y no lo encuentra.

El cliente debe realizar muchos esfuerzos para adquirir el producto.

b. Causas

Ausencia de canales de distribucin que faciliten el acceso de los clientes a los

productos.

c. Estrategias

Desarrollo de los puntos de servicio al cliente como canal de distribucin.

Desarrollo de distribucin de producto a travs de canales masivos.

d. Resultado

El cliente encuentra el producto siempre que lo solicita con un mnimo de esfuerzo.

Ventas

Proceso: Orientacin
Problemas

Incertidumbre sobre dnde buscar informacin.

Ir a sitios inapropiados donde no le pueden entregar la informacin que

necesita.

Causas

Falta de posicionamiento de la imagen corporativa.

Falta ms conocimiento por parte del cliente de la empresa y productos.

El personal de la empresa no posee capacitacin sobre la forma de orientar

al cliente dentro de la misma.

Sealizacin deficiente en oficinas que involucran contacto con el cliente.

En las reas de contacto con el cliente no se posee la informacin

comercial necesaria.

Estrategias

Sistema de comunicacin unificado para el cliente.

Desarrollo de campaa de identidad corporativa diferenciadora.

Capacitacin permanente del personal de la empresa en lo corporativo y

productos/servicios.

Diseo de manual de capacitacin.

Diseo de portafolio de productos/servicios para capacitacin.

Diseo de cartilla sobre conocimiento de la empresa.

Mejorar las instalaciones locativas y sealizacin de los centros de

atencin.

d. Resultado

Cliente que sabe exactamente a donde tiene que ir.

Proceso: Contacto
a. Problemas
9

Apata de quien atiende al cliente. Demora en la atencin.

Peloteo del cliente (efecto rebote).

Al cliente lo envan a otra parte por apata o por desconocimiento de la estructura

de la organizacin y/o producto/servicio.
b. Causas

Falta de cultura de servicio.

Falta de compromiso de los funcionarios con el cliente.

Infraestructura

Deficiencia en el flujo de informacin interna.

inadecuada de

los

centros

de atencin.

c. Estrategias
9

Capacitacin permanente.

Montaje de un punto de servicio al cliente en un sitio estratgico de la ciudad

que recoja todos los servicios/productos.

Definir asesores de sistemas de informacin computarizadas que conozcan los

procesos internos.

Desarrollo de clima organizacional que genere empleados contentos.

Diseo de flujos de informacin internos de la empresa.

d. Resultados
9

Empleados corteses y dispuestos a entregar el mejor servicio.

Cliente esperando slo lo necesario.

Funcionario en capacidad de resolver los problemas del cliente

Facturacin y Cartera

Proceso: Oportunidad (tiempo de cobro)

a. Problemas

La factura no lleg.

b. Causas
La direccin es incorrecta.

Se

entregan

dos

facturas

de

un

mismo

producto/servicio.

La empresa no gener la factura.

c. Estrategias

Facturacin y cartera realiza con informtica controles de la informacin

para determinar su oportunidad, confiabilidad y veracidad.

d. Resultado

La factura siempre llega con el tiempo suficiente para el pago.

Proceso: Procesamiento de datos.

a. Problemas

Calidad.

Contenido.

b. Causas
9

Tesorera no reporta el pago a la empresa hacindole al cliente cobro doble.

No se tiene informacin real del cliente.

Se carga mal el formato en la mquina.

No existen procesos normalizados en el manejo de la informacin que facilite al

cliente la solucin rpida de su peticin.

c. Estrategias
9

Proceso previo a la salida de la factura para detectar posibles errores.

Se estn haciendo muestreos permanentemente.

informacin d. Resultado

Al cliente se le factura siempre lo que es.

La presentacin de la factura siempre es impecable.

Proceso: El Pago
a. Problemas

Automatizacin de la

Colas excesivas en los sitios de pago.

b. Causas

Mala informacin al cliente sobre sitios posibles.

c. Estrategias

Campaas de informacin al cliente sobre los sitios donde puede pagar.

Tener ms sitios de pago.

Pago a travs de la banca electrnica.

Pago por internet.

d. Resultado

El cliente hace colas normales, es atendido rpidamente y siempre puede

pagar.

Servicio al Cliente

Proceso: Acceso
a. Problemas

El cliente intenta comunicarse, no le contestan.

El cliente intenta comunicarse y suena ocupado.

El cliente siente que le contestan, no le hablan o le cuelgan.

b. Causas

Insuficiencia de herramientas tcnica para soportar el flujo de llamadas

diarias.

Falta de actitud positiva hacia el cliente por parte del colaborador.

c. Estrategias

Creacin de un nmero nico de atencin al cliente.

Tener personal suficiente y con capacitacin permanente sobre actitud

positiva ante el cliente.

d. Resultado
9 El cliente se comunica con la empresa cada vez que lo desea de manera
inmediata.

Proceso: Contacto
a. Problemas

El cliente se cansa de or el mensaje pregrabado y cuelga.

El cliente no siente confianza en seguir con la comunicacin por el tono de

voz y la actitud de la tele operadora.

Falta de amigabilidad de la tecnologa genera rechaz.

Temor por parte del cliente a la etnologa.

b. Causas

Insuficiencia de herramientas tcnicas para soportar el flujo de llamadas.

Tiempos altos de respuesta.

Apata de la tele operador.

No se han desarrollado procesos automticos de atencin al cliente

suficientemente amigables.

No se ha desarrollado en la empresa la cultura tecnolgica.

c. Estrategias

Automatizacin de servicios.

Poseer personal con perfiles adecuados para el cargo. Desarrollo de

procesos automticos de atencin totalmente amigables.

Estrategia de desarrollo de cultura tecnolgica. d. Resultados

El cliente se siente plenamente confiado y seguro con la informacin que se

le entrega.

El cliente interacta amigablemente con la mquina.

Proceso: Informacin
a. Problemas

El cliente no obtiene la informacin que solicita.

El cliente recibe informacin falsa.

El cliente recibe informacin a medias.

El cliente recibe la informacin que solicita, pero no la suficiente que cubra su

necesidad completamente.

b. Causas

Aislamiento de la informacin interna.

No hay unidad en la informacin de la organizacin.

El sistema provee informacin a medias.

Los empleados no dominan los sistemas de informacin.

La informacin no se utiliza para aprovechar oportunidades de negocios.

c. Estrategias

Creacin de canales de comunicacin comercial para flujo de informacin

vital, oportuna y veraz al cliente.

Capacitacin personal en portafolio de productos, estructura de la empresa

y sistemas de informacin.

Diseo y rediseo de informacin comercial en el sistema para mejor uso

por parte de las personas en contacto directo con el cliente.
Automatizacin de la informacin

d. Resultado

El cliente es tratado de manera personalizada y se le asesora plenamente

en la solucin a sus problemas de comunicaciones.

Programa de calidad
ISO

9000 es

un conjunto de normas

sobre

calidad y gestin

de

calidad,

establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden

aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de
bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas
y herramientas especficas de implantacin como los mtodos de auditora.
ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera sus estndares de
calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en
los estndares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas
operan

Ventajas
Su implementacin, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas
para nuestra empresa Maderway, como pueden ser:

Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la

organizacin por medio de la documentacin.

Incrementar la satisfaccin del cliente al asegurar la calidad de productos y

servicios de manera consistente, dada la estandarizacin de los
procedimientos y actividades.

Medir y monitorear el desempeo de los procesos.

Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus

objetivos.

Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.

Reducir las incidencias negativas de produccin o prestacin de servicios.

Mantienen la calidad.

Desventajas

Los esfuerzos y costos para preparar la documentacin e implantacin de

los sistemas.

Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades
de certificacin que auditan la implantacin y aplicacin, emitiendo un certificado
de conformidad. Estas entidades estn vigiladas por organismos nacionales que
regulan su actividad.

Es muy conveniente que nos apoyemos de una de consultora, que tenga buenas
referencias, y el firme compromiso de Maderway de que queremos implantar el
Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para
implantar el Sistema de gestin de la calidad.

Localizacin de instalaciones de trabajo

Las alternativas de localizacin deben ser revisadas bajo las condiciones de
servicios bsicos, mano de obra, fuentes de materias primas e insumos, demanda
del mercado, acceso etc.

Definicin de actividades y alcance de un proyecto de localizacin de

planta
Las decisiones de orden estratgico deben ser abordadas por las organizaciones
desde un enfoque sistmico.

Conformacin de los elementos crticos de mercados: Volumen, localizacin

geogrfica, precios, competencia, calidad requerida, y el anlisis,
evaluacin y seleccin de la tecnologa apropiada.

Desarrollo de la logstica del proyecto, estimacin de capital, elementos de

costos, distribucin, fletes, costo de mano de obra, servicios.

Anlisis y seleccin de localizacin, en funcin de aspectos tcnicos de

mercado.

Evaluacin econmica y justificacin del proyecto.

Definicin de actividades, programas para la organizacin del proyecto y su

ejecucin.

Ingeniera de proceso, Ingeniera de detalle, compra de equipo,

construccin e instalacin, pruebas mecnicas, arranque.

Planeacin de actividades acordes con la filosofa de mejoramiento

continuo.

En el estudio de localizacin se involucran dos aspectos diferentes:

Macro localizacin: Es decir, la seleccin de la regin o zona ms

adecuada, evaluando las regiones que preliminarmente presenten ciertos

atractivos para la industria que se trate.
Estar ubicada en el Estado de Mxico, debido a la cercana con el rea
metropolitana, esto nos permite tener mayor acceso a zonas con oportunidad de
venta. Asimismo, tenemos la oportunidad de distribuir y adquirir nuestros insumos
con relativa cercana, y este hecho reduce costos de traslado.

Micro localizacin: Es decir, la seleccin especfica del sitio o terreno que

se encuentra en la regin que ha sido evaluada como la ms conveniente.

En este caso estaramos localizados en Chimalhuacn, Estado de Mxico en
la colonia San. Miguel Acuitlapilco, calle 4.

Reduccin de costos en: Transporte y compra de insumos

En ambos casos el procedimiento de anlisis de localizacin abordar las fases

de:
Anlisis preliminar.
Es una viable opcin por la cercana principalmente a nuestros hogares, zonas de
venta y adquisicin de insumos.
1. Bsqueda de alternativas de localizacin.

San. Vicente Chicoloapan

Coatlinchan, Texcoco

Av. Prolongacin del Pen

San. Miguel Acuitlapilco

Evaluacin de alternativas.

San. Vicente Chicoloapan: No tenemos ningn predio propio, y la renta de

algn local por el momento no sera viable pues la inversin inicial es poca.

Coatlinchan, Texcoco: Contamos con un predio propio, aunque es reducido

en espacio.

Av. Prolongacin del Pen: Los locales son ms caros an que en San.
Vicente.

San. Miguel Acuitlapilco: Podemos utilizar un predio propio y el espacio es

bastante amplio para tener una buena distribucin del taller y las maquinas a
utilizar con forme a las operaciones requeridas en el proceso

Estudio de Mercado:
Competidores: Se ha hecho una exhaustiva investigacin en Internet buscando
productos que ofrezcan lo mismo, afortunadamente no hay carpetas con las
mismas o semejantes caractersticas.
Perfil del cliente objetivo:
El producto est dirigido a un pblico que est incremento debido a que cada vez
hay ms personas que consumen este tipo de material de forma muy regular y
consumir el adquirirlo en tiendas como Papelera Gutirrez o Tony (Por ejemplo)
puede ser muy costoso, por ello uno de nuestros objetivos es ser lderes en una
nueva categora y asignar un valor propio.
El primer paso para posicionar nuestra marca consiste en definir claramente cul
ser nuestro mercado objetivo, es decir, definir claramente cul ser el mercado
hacia el cual nos vamos a dirigir.
Para una mayor eficacia a la hora de posicionar nuestro producto, debemos evitar
dirigirnos a todo el mundo, y ms bien segmentar el mercado y seleccionar de
entre todos los mercados resultantes aqul que nos sea ms atractivo para
incursionar.
En este caso particular, es un producto dirigido a personas con edades entre los
15 y los 60 aos, principalmente estudiantes y personas trabajadoras
A pesar de la importancia que ha registrado para las organizaciones el desarrollar
y manejar las estrategias, la capacitacin de las personas y el mejoramiento de los

sistemas, las empresas no logran implementar una gerencia del servicio donde el
corazn sea el cliente.

La implementacin de dicho modelo en una organizacin permitir brindar el mejor

servicio y responder efectivamente a las necesidades de sus clientes, sin
embargo, lo ms importante es el fortalecimiento de su cultura organizacional de
tal forma que inmuniza ante las crisis generadas por el entorno.

Cada organizacin debe generar los ajustes pertinentes al modelo para no perder
su identidad organizacional y afianzar la cultura del servicio en sus colaboradores.

Conclusiones
Dentro de la empresa Carmad se realizarn auditorias en primer lugar se tendr
en la parte operaria del proceso de produccin para corroborar con listas de cotejo
si se est haciendo bien el proceso de colocacin, limpieza y poder disminuir la
parte econmica en reproceso o en perdida.
Dentro de la auditoria se tendr que observar cuales son las principales fallas que
se cuanta en el rea operativa para poder as cuando se tenga la auditoria interna
tener un mejor control del proceso y as poder hacer la auditoria en una ISO para
que nuestra empresa sea de calidad y protegida con el medio ambiente.
Para la auditoria en el rea administrativa se debe de tener en cuenta que es ms
aplicable a el rea contable financiera donde se va a corroborar si los gastos de
operacin, administracin y mermas sean lo ms controlable para no tener que

recurrir a una reingeniera y poder ahorrar de la manera en la que ms se pueda

para poderlo usar en maquinaria y equipo de trabajo nuevo.
Y no bajar de ese rendimiento econmico y para cuando se vuelva a presentar
una nueva auditora se tengan bases y hacer la comparacin si se est ahorrando
o se est gastando dems en el proceso como en el pago de proveedores y
administrativos.
Dentro de la auditoria en el servicio se tendr que evaluar con forme a encuestas
de los clientes ya que ellos son los que ven el sistema desde afuera y tienen una
posible respuesta ms clara debido a que uno como empresa solo hace lo ms
necesario, podramos llamarlo una auditoria externa que el cliente calificara como
una empresa buena pero el cliente no siempre tiene la razn es por ello que se
debe de tener ciertos rangos de aceptacin y de rechazo del cliente para no tener
que estar realizando constantemente dichas auditorias y tener en mente que el
servicio habla por s solo y es la cara de reflejo para el cliente y la dems
competencia. A continuacin, se muestran las propuestas de rediseo:
1. Con el control de calidad no se obtiene calidad de la carpeta; sta es una
caracterstica inherente al producto mismo. Esto es evidente, para obtener un
buen nivel de calidad hay que fabricarlo puesto que el control de calidad no agrega
calidad a los productos.
2. El equipo de CARMAD es el responsable directo de la calidad del producto de
acuerdo a las directrices que el control de calidad establece.
3. No resuelve problemas de fabricacin, slo da las razones para estudiarlos. Es
muy importante que el equipo de CarMad sepa qu problemas existen y en qu
sentido se manifiestan para lograr un buen nivel de calidad en la fabricacin.

4. Las decisiones deben tomarse sobre la base de datos reales, la confiabilidad

de los datos registrados es el punto inicial para todo anlisis e interpretacin de
resultado.
5. Los datos deben ser compatibles y estar dispuestos de manera tal, que
permitan su anlisis. Esto permitir el empleo de algunas herramientas
estadsticas de las cuales el control de calidad hace uso con un amplio grado de la
eliminacin de algunas herramientas de control de calidad e inspecciones.
6. El control de calidad debe ser activo, debe prevenir la ocurrencia de errores o
defectos, mantener regulados y bajo control los procesos, evitar el desperdicio, el
reproceso, las devoluciones y tomar las medidas correctivas oportunamente.

Bibliografa

Arens, A., Elder, R. y Beasley, M. (2007). Auditoria: Un enfoque integral

(11.a ed.). Mxico: Pearson Prentice Hall.

Ariza, J., Morales, A. y Morales, E. (2004). Direccin y administracin

integrada de personas. Madrid: McGraw-Hill.

Byars, L. y Rue, L. (1997). Gestin de Recursos Humanos (4.a ed.). Madrid:
McGraw Hill/Interamericana/Irwin.

Canibano, L. (1990). Contabilidad: anlisis contable de la realidad

econmica. Madrid: Pirmide.

Carrillo, R. (2007). El diseno de un sistema de remuneracin en una
empresa de calidad. Gotas de Conocimiento, Disponible en: http://www.
gotasdeconocimiento.com/pdf/4 liderazgo/sistema remunera.pdf [consultado

12 Jun 2011].
Dessler, G., Varela, R. y Enrquez, J. (2004). Administracin de recursos
humanos, un enfoque latinoamericano (2.a ed.). Mxico: Pearson

Educacin.
Elorduy, J. (1993). Estrategia de Empresa y Recursos Humanos. Madrid:
McGraw-Hill. Gmez-Meja, L., Balkin, D. y Cardy, R. (2001). Direccin y

gestin de recursos humanos (3.a ed.). Madrid: Prentice Hall.

Hatum, A. (2009). El caos del talento: gestin del talento para sobrevi-vir a

las turbulencias. Harvard Business Review. Edicin Amrica Latina, 1930.

Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson, M. (2006). Comportamiento

organizacional (7.a ed.). Mxico D.F.: Mc Graw-Hill.

Madero, S. (2009). Factores claves para el uso y diseno de un sistema de
compensa-ciones en empresas de servicio: desde una perspectiva

cualitativa y descriptiva. Investigacin Administrativa, 104, 0724.

Martnez, J. y Martnez, E. (2010). Matriz organizacional para la medicin
de los procesos de personal, una primera aproximacin. Pensamiento y

Gestin, (29), 124.

Mondy, M. y Noe, R. (2005). Administracin de recursos humanos (9.a ed.).

Mxico D.F.: Pearson Education.

Montilla, O. y Herrera, L. (2006). Deber ser de la auditora. Estudios

Gerenciales, (98), 83110.

Petric, J. y Furr, D. (2003). Calidad total en la direccin de recursos

humanos. Barcelona: Gestin 2000.

Santillana, J. (2004). Auditora Fundamentos (4.a ed.). Mxico D.F.:
Thomson Editores. Sierra, J. G. y Orta, M. (1996). Teora de la auditora

financiera. Madrid: McGraw-Hill.

150 J. Snchez Henrquez, V. Caldern / Estudios Gerenciales 29 (2013)
139150

Tarigo, M. (2006). Comits de remuneraciones - mejores prcticas. Capital

humano: el liderazgo y los recursos humanos como fuentes de

oportunidades, 2(4), 5052.

Urquijo, J. y Bonilla, J. (2008). La remuneracin del trabajo: manual para la

gestin de sueldos y salarios. Caracas: Editorial Texto.

Varela, J. (2007). Como definir un sistema de remuneracin variable.
Dinmica Empresarial. Boletn Informativo de DESISA Consultores, 48, 12.
Disponible en: http://www.desisa.com/boletines%20pdf/gestion%20de%20la
%20retribucion/como%20definir%20un%20sistema%20de

%20remuneracion%20variable.pdf [consultado 10 Abr 2011].

Whittington, O. y Pany, K. (2005). Principios de auditora (14.a ed.). Mxico

D.F.: McGraw Hill.

Zepeda, F. (1999). Psicologa organizacional. Mxico D.F.: Pearson.