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Como vender qualquer coisa a qualquer um Joe Girard e S.

Brown Como vender qualg


uer coisa a qualquer um - Joe Girard e S. Brown Os guerreiros dos negcios - Dougl
as K. Ramsey Alguimia de um lder-John E. Rehfeld Conversar e convencer - Grace St
uart Nutley A mgica de pensar grande - David J. Schwartz A mgica de conguistar o q
ue voc quer- David J. Schwartz O I Ching na administrao de empresas - Guy Damian-Kn
ight O pensamento lateral - Edward de Bono Joel Edelman e Mary Seth Crain O Tao
da Ne ocia o Traduo de PAULO NASCIMENTO SILUA 2 EDIO E D I T O R A R E C O R D RIO DE
JANEIRO SO PAULO CIP-Brasil. Catalogao-na-fonte Sindicato Nacional dos Editores de
Livros. RJ. Edelman, Joel E24t O Tao da negociao / Joel Edelman e Mary Beth 2' ed.
Crain: traduo de Paulo Nascimento Silva. - 2' ed. Rio de Janeiro: Record. 1998. T
raduo de: The Tao of negotiation 1. Negociao. 2. Conflito interpessoal. 3. Taofsmo.
1. Tftulo. 96-1588 CDD - 158.5 CDU - 301.165 Aos nossos amados companheiros, Jea
nnine .Farr-Edelman e Adam Shields, que nos mostraram como prevenir conitos ao no
fazerem sugestes para o livro terem sido solicitadas, que nos ensinaram tudo sobr
e en,corajamento com sua neutralidade e que nos deram uma au de pacincia por no te
rem lido o livro, anda. Ttulo ociginal norte-americano THE TAO OF NEGOTIATION Copy
right (c) 1993 by Edelman e Mary Beth Crain Copyright da traduo (c) 1996 by Distri
buidora Record S.A. Publicado mediante acordo com Harper Collins, Publishers, In
c. Todos os direitos reservados. Proibida a reproduo, no todo ou em parte, atravs d
e quaisquer meios. Direitos exclusivos de publicao em lngua portuguesa para o Brasi
l adquiridos pela DISTRIBUIDORA RECORD DE SERVIOS DE IMPRENSA S.A. Rua Argentina
171 -Rio de Janeiro, RJ - 20921-380-Tel.: 585-2000 que se reserva a propriedade
literria desta traduo Impresso no Brasil ~' "'~~w ISBN 85-Ol-04542-X PEDIDOS PELO R
EEMBOLSO POSTAL Caixa Postal 23.052 Rio de Janeiro, RJ - 20922-970 EDITORA Paz no
simplesmente ausncia de guerra. No um estado passivo de ser.

Ns devemos fazer paz, to conscientemente como fazemos guerra. O XIV DALAI LAMA Cad
a luta nica quando vista de diferentes ngulos que vislumbram a mesma verdade. MAHA
TMA GANDHI # A paz facilmente mantida; Os problemas so facilmente superados antes
de aparecerem. O frgil facilmente quebrado; O pequeno facilmente dissipado. Cuid
e de tudo antes de acantecer. Coloque as coisas em ordem antes que haja confuso.
LAO TSE, TAO TE CHING Surnrio Prefcio 11 Agradecimentos 17 Introduo; 21 l. A naturez
a do conflito 35 2. Uma disputa no existe at que se torne uma disputa 59 3. Ento vo
c pensa que est falando a mesma lngua: fazendo-nos compreender 76 4. O que queremos
, afinal? 97 5. Eu espiono, tu espionas, todos espionamos: a coleta eficiente de
informaes 117 6. Conflito interno: seu relacionamento consigo mesmo espelha seu r
elacionamento com os outros 158 10 Joel Edelman e Mary Beth Crain 7. Fazendo as
emoes negativas trabalharem para voc 173 8. Relaes amorosas: carma ou bom senso 188 9
. Divrcio: da dor paz 210 10. Disputas no trabalho: lidando com conflitos no ambi
ente profissional 234 11. Criando sociedades que funcionam 257 12. Organizando e
conduzindo reunies produtivas 284 13. Quando servio se transforma em desservio: li
dando com conflitos no mercado de bens e servios 299 Concluso: Fazer a Paz 327 Pre
fcio No convvio com os outros, seja suave e gentil. No falar, seja verdadeiro. Nos
negcios, seja competente. Nas aes, mantenha o senso de oportunidade. Sem luta: Sem
culpa. O Tao Te Ching Para um completo entendimento da idia bsica que norteia O T
ao da Negociao, quatro perguntas devem ser colocadas. A primeira: o que "Tao"? A s
egunda: como o "Tao" aplicado em um processo de negociao? A terceira: por que este
livro foi escrito? E a quarta: por que voc o est lendo? Em sua traduo mais coloquia
l, "Tao" (pronuncia-se "Dao") significa "caminho" ou "trilha". O Tao Te Ching, e
scrito no sculo VI a.C. pelo filsofo chins Lao Tse , por um lado, um livro sobre a m
elhor maneira de se conduzir a vida de acordo com as leis da natureza e do unive
rso, usufruindo, assim, de paz interior

e exterior. Aqueles que seguem o Tao desenvolvem grande resistncia nos ps contra a
s pedras pontiagudas dessa estrada menos percorrida. O caminho do Tao afasta-nos
das sensaes de desejo e de ansidade que formam o mundo do ego - isto , do sofrimen
to - e leva-nos para a nova dimenso de uma conscincia despojada - ou seja, de cont
entamento. Atravs do Tao possvel experimentar-se a verdadeira for12 Joel Edelman e
Mary Beth Crain a, nascida da humildade e da virtude. Ns, indivduos nesse processo
, devemos assumir a responsabilidade pela descoberta e pela efetivao de nossa prpri
a salvao. Mas de que forma o Tao se aplica negociao? Em geral, entende-se negociao co
o um processo de discusso em que se envolvem dois ou mais Jados, cada um deles bu
scando atingir um determinado objetivo. Uma negociao pode ser uma experincia egosta
na qual cada uma das partes preocupa-se exclusivamente com suas prprias necessida
des. Ou pode ser uma experincia mutuamente benfica na qual os interesses de todos
so levados em igual considerao por cada um dos participantes. No entanto, a negociao
tem sido tradicionalmente compreendida como um processo de barganha ou de soluo pa
ra um conflito que requeira a participao de ambos os lados. O Tao da negociao empres
ta um novo enfoque ao conceito de negociao. Pelo fato de o Tao ocupar-se de "causa
s e efeitos pessoais" - a percepo do indivduo e sua responsabilidade pelas prprias aes
e seus efeitos sobre si mesmo e sobre os outros - essa filosofia entende que o
indivduo representa um papel-chave em tudo aquilo que lhe acontece na vida. No dan
do forma a esses acontecimentos, mas sim criando-os efetivamente. Portanto, a pr
emissa bsica deste livro a de que, embora um conflito possa envolver duas ou mais
pessoas, freqentemente necessita-se de apenas uma pessoa para resolv-lo ou para e
vitar que ele ocorra. Para o Tao, as atitudes e as intenes so os mais poderosos ins
trumentos na existncia humana. Diz o Tao que o desenlace de uma situao quase sempre
depende da maneira como a percebemos, ou melhor, de como escolhemos perceb-la. A
quele que se apega s coisas, muito ir sofrer. Aquele que acumula com avareza, sofr
er perda de wlto. Um homem violento sofrer morte igualmente violenta. Mas um homem
contido nunca se desaponta. O Tao da Negociao 13 Quando avaliamos a negociao segund
o a viso taosta, lidamos primeiro com ns mesmos. Em vez de nos concentrarmos na out
ra pessoa, seja defensiva ou agressivamente, paramos, acalmamo-nos, olhamos para
o nosso interior, estudamos a situao, explorando nossas prprias intenes e aes. Como e
tamos nos sentindo realmente? Em que acreditamos de fato? De que maneira contrib
umos para o problema? O que buscamos: guerra ou paz? Conhecer os outros sabedoria
. Conhecer a si mesmo enriquecimento interior. Dominar os outros requer fora. Dom
inar as prprias necessidades requer vontade. Uma vez conscientes de nossas prprias
necessidades, desejos, crenas e responsabilidades, podemos partir para enfrentar
a situao criada ou o prprio problema em si. Queremos um conflito? Muitas vezes, po
de ser este o caso. Podemos estar nos

sentindo to furiosos em relao a algum, e to certos de termos razo, que podemos extrair
uma grande satisfao em terar armas com essa outra pessoa, enfrentando-a e vencendo
-a. Se for esta a nossa atitude, ento com certeza haver um conflito, pois buscamos
a confrontao e conduzimos nossas aes de acordo com esse desejo. Por outro lado, se
queremos eliminar hostilidades emergentes, evitar que evoluam ou simplesmente qu
e surjam, temos o poder de criar um clima propcio para isso. Se temos a inteno e o
desejo de negociar a partir de uma posio pacfica, somos tambm capazes de deixar a ve
rdade emergir. Ao adotarmos uma atitude aberta e honesta, criamos um ambiente no
qual o outro sente-se seguro o suficiente para tornar-se igualmente vulnervel. M
antendo-nos abertos para compreender e aceitar a validade dos pontos de vista al
heios, concordemos ou no com eles, podemos conquistar compreenso e aceitao - e, por
conseguinte, um acordo por parte de ambos os lados. Este no um livro a respeito d
e "compromissos"; um 14 )oel Edelman e Mary Beth Crain livro relativo conscienti
zao. Quem negocia conduzindo-se pelos conceitos do Tao, negocia observando um espri
to de humildade vigilante. No teme o conflito e nem tenta evit-lo. Aceita-o com ne
utralidade, entendendo-o como outra forma de energia que tanto pode ser ativada
como desativada. O conflito em si no uma experincia negativa, podendo mesmo ser es
clarecedor embora seja desconfortvel. A postura assumida diante de uma situao confl
ituosa que determinar a positividade ou a negatividade de seus efeitos. Escrevemo
s O Tao da negociao por acreditarmos que aprender a prevenir conflitos to important
e quanto aprender a resolv-los. Quando nos envolvemos em uma situao de conflito, co
m freqncia presumimos a efetiva existncia de um conflito que na verdade no existe. D
eixamo-nos envolver por emoes que podem no ter nada a ver com a realidade. Tornamonos furiosos e amedrontados. E se a outra parte tambm estiver se sentindo exatame
nte assim? E se ela fizer isso ou aquilo? Os sentimentos de medo e de raiva semp
re nos induzem a esperar pelo pior. Nossas emoes se avolumam e logo pintamos um qu
adro de algo que ainda no aconteceu, mas que pode muito bem vir a se confirmar, e
xatamente porque estamos reagindo como se tivesse acontecido. Queremos mostrar c
omo voc - e somente voc - pode evitar os conflitos em sua vida, e como, nesse proc
esso, pode tirar o melhor proveito de seus relacionamentos, tornando-os mais for
talecedores, esclarecedores e satisfatrios. Quando elegemos o Tao, elegemos a har
monia. Quanto maior a nossa compreenso do Tao, mais harmoniosa a nossa atitude di
ante da vida. Aprendemos a parar, olhar e ouvir antes de agir, e at mesmo antes d
e pensar. Tornamo-nos mais objetivos e menos temerosos. Em vez de acreditarmos q
ue conhecemos todas as respostas, desenvolvemos nossa natureza inquisitiva. Aban
donando as iluses originadas do medo, passamos para outro nvel de uma conscincia na
scida da procura do conhecimento. O Tao da Negociao 15 Este livro oferece um enfoq
ue prtico para um melhor entendimento do que seja um conflito. Ao l-lo, voc aprende
a conhecer a si mesmo e aos outros e a trat-los de uma forma

eficiente e altrusta. O Tao da Negociao um livro para guerreiros: guerreiros da paz


. Os antigos mestres eram sutis, misteriosos, profundos e interessados. Atentos,
como homens atravessando um rio aconelado. Alertas, como homens frente ao perig
o. Corteses, como hspedes em visita. Condescendentes, como o gelo prestes a derre
ter. Afinal, a paz um estado do ser to atuante quanto a guerra. Quando negociamos
da perspectiva do Tao, estudamos o terreno e planejamos nossa estratgia. No ficam
os passivos; permanecemos todo o tempo conscientes dos movimentos nos arbustos,
das pegadas deixadas por intrusos e da melhor maneira de encontr-los e desarm-los.
Detemos o controle interior; os acontecimentos externos respondero em consonncia
com isso. Este livro, como o prprio Tao, um guia para que se possa controlar a prp
ria vida depois de assumir a responsabilidade por ela. Por mais transcendente e
metafsico que o Tao possa parecer, ele tambm tangvel e realista. A beleza do taosmo
reside em sua capacidade de adequar-se de forma prtica s diFculdades e questioname
ntos que sempre acompanharam a condio humana. As noes de Cultura e Tempo nada signif
icam para o Tao; como explica Lao Tse, ele "no-nascido, e portanto est sempre vivo
", uma constante atemporal, infinita e benevolente, para a qual todos podemos no
s voltar em busca de conhecimento interior, conforto e liberao integral. Por que v
oc est lendo este livro? Naturalmente s voc pode responder a essa pergunta. Talvez p
orque esteja passando por situaes de conflito em sua fa16 )oel Edelman e Mary Beth
Crain mlia, com amigos, amantes, colegas de trabalho, subordinados ou superiores
. Pode ser que esteja interessado em aprender a "decifrar" um oponente em uma ro
dada de negcios comerciais. Pode ser que esteja procurando saber mais sobre os ti
pos de relacionamentos que deve procurar em sua vida e os que deve evitar. Talve
z esteja buscando um relacionamento mais espiritualizado com as outras pessoas.
Ou uma forma mais prtica de se relacionar. Quaisquer que sejam as suas razes, voc e
scolheu este livro. E ns esperamos que o aprecie e dele tire o melhor proveito. O
s princpios que expomos so de fcil compreenso: acolha-os e as situaes de conflito sero
esperamos, se no algo totalmente desconhecido para voc, pelo menos um parente dis
tante que raramente aparece para uma visita. MARY BETH CRAIN Santa Paula, Califrn
ia Agradecimentos Desde o momento em que tive a primeira inspirao para este livro,
durante um retiro para meditao silenciosa de trs semanas em 1986, comecei a tomar
notas casuais para estes agradecimentos. Comeo agradecendo a meus pais, Doris e S
am Edelman, cuja influncia e educao vinham-me mente com regularidade sempre que eu
me comparava aos padres de resposta a conflitos que observei, recebi e desenvolvi
em meu lar. Por ser o

segundo filho e estar entre minhas duas adorveis irms, Paula e Lauren, cedo tive a
experincia de "estar no meio" - uma vivncia fundamental para o aprendizado da neg
ociao. Meu filho, Adam, esteve sempre disponvel no decorrer dos sete anos do proces
so de escrever o livro, algumas vezes como redator, sempre como grande incentiva
dor alm de grande motivo de orgulho e alegria. Fui abenoado por um grande nmero de
amigos prximos que com seu apoio sempre me encorajavam quando eu mais precisava.
Jim Autry, Bob Chartoff, Hyla Cass, Michael Goldberg, Bonnie Newman, Loren Roche
, Stan Levy, Rickie Moore, Henry Marshall, David Phillips, Isolina Ricci, Nesa R
onn, Raymond Shonholtz, Ruth Strassberg, David Surrenda, John Vasconcellos e Lar
ry Wilson sempre estiverem disponveis para mim. Muitos desses amigos tambm leram e
contriburam com opinies extremamente valiosas nos primeiros rascunhos do manuscri
to. Nos ltimos 22 anos de exerccio profissional tive milhares 18 Joel Edelman e Ma
ry Beth Craln O Tao da Negoci ao 19 de clientes para conciliar e centenas de clien
tes em questes O entusiasmo, calor humano e apoio de Susan Muldow, editolegais e
de aconselhamento. A maioria dos casos e fatos do livro ra-chefe da HarperCollin
s, encantou-nos. Nossa editora,
Virginia
so baseados nessas situaes ( claro que com os nomes e oued itora-executiva da Harper
Business, foi discreta, intetros sinais de identificao alterados). Agradeo a todos
por conligente e extremamente til. Lidar com a diretora de publicidafiarem em mi
m e por permitirem participar e trabalhar junto HarperBusiness, Lisa Berkowitz,
foi maravilhoso e desejacom eles no desdobrar dos dramas de suas vidas. o$ a ela
o maior sucesso em seus esforos. Para mim, o que h de mais especial neste livro o
seu equiMinha amiga e assistente de muitos anos, Ruth Petal, manlbrio entre prat
icidade e esprito. Gostaria de agradecer aos teve-se ao meu lado durante cada pas
so do processo - incentimuitos mestres, especialmente os espirituais, que me abe
noavando, datilografando, aconselhando, alertando, relembrando e ram com sua pres
ena e sabedoria. Dentre os muitos mestres, fazendo tudo aquilo que boas assistent
es devem fazer. Sua Santidade O XIV Dalai Lama se sobressai como uma pesEmbora e
u tenha comeado a trabalhar neste livro trs anos soa que incorpora o que de melhor
h no esprito humano e no antes de conhecer minha futura esposa, Jeannine Farr-Ede
lman, comportamento universal. Foi uma honra para mim minha pea partir da torneime muito mais objetivo e assentado. Pouco quena participao em sua permanente campa
nha pela paz quandepois de casarmos, o manuscrito estava finalmente pronto para
do fui o Coordenador de Conferncia durante os trs dias dos sua apresentao. Atribuo a
boa sorte de sua publicao pela Dilogos da Transformao da Conscincia, em 1989, Newport
Harper Collins ao sucesso de meu relacionamento amoroso com Beach, Califrnia. Ap
enas umas poucas horas aps o trmino Jean nine. desses dilogos foi anunciada sua esc
olha para o Prmio Nobel Por ltimo, eu jamais poderia ter desejado melhor co-escrid
a Paz de 1989. tora do que Mary Beth Crain para ajudar-m e a transmitir meus

Antes de O Tao da negociao assumir sua inteno, estrus, vezes , pouco convencionais po
ntos de vista sobre como ns tura, estilo e ttulo atuais, trabalhei em conjunto com
algumas humanos caminhamos para tropear no conflito e como podepessoas. Connie Z
weig, colaboradora e amiga de muitos anos, e mos mobilizar o melhor de ns para pr
evenir e responder a taI Jeremy Tarcher representaram um enorme auxlio, fontes de
c onflito. conhecimento e apoio. Art Franklin, mestre de grande viso, amigo e sbi
o ecltico fazia-se sempre presente nos momentos JOEL EDELMAN cruciais. Maureen Cr
ist, que me orientou na redao deste livro Malibu, Califrnia e uma amiga ntima, estav
a sempre disponvel para dilogos honestos e de grande humor. Marilyn Ferguson, outr
a "irm", * * * esteve presente em todos os estgios com seus conselhos regulares, o
pinies e enorme energia. Esta definitivamente a me lhor parte do processo: sentar
para Quando Daniel Kaufman apresentou-me a Mary Beth Crain agr adecer a todos o
s torcedores no jogo da minha vida que ajuo livro comeou a aproximar-se de seu en
foque e profundidade daram a tornar este livro uma realidade com seu entusiasmo,
atuais. Meu amigo Stephen Levine sugeriu que eu remetesse o apoio e eterno otim
ismo. manuscrito completo agente literria Loretta Barrett, que haAos meus querido
s amigos: Irm JanetHarris, que acredivia sido a editora de Stephen. No poderamos te
r pedido por tou no projeto desde o primeiro dia, e que utilizou com sucesso uma
agente mais profissional e dedicada. os princpios do l ivro em seu trabalho junt
o aos funcionrios e 20 loel Edelman e Mary Beth Crain internos das instituies corre
cionais de Los Angeles e San Bernardino; Deborah Tracy, por seu imenso e irrever
ente senso de humor; Dan Kiernan e Steven Uance, por parecerem sempre estar por
perto; Ron e Maria Reifler, por sua crena e orgulho pelo meu talento e por seu ma
ravilhoso trabalho sobre autoestima; Deb Bowers por sua perspectiva metafsica; Gr
usha Paterson/Mills, por ser minha me "adotiva" e por ser um dos mais belos exemp
los que uma pessoa pode ter; Marilyn Ferguson, amiga, companheira escritora e mi
steriosa incorrigvel, por seus profundos comentrios e pelas conversas at o amanhece
r e alm; Daniel Kaufman, por alinhar a minha rbita com a de Joel. A nossa agente,
Loretta Barrett, por sua energia fantstica, entusiasmo e extraordinria habilidade
para fazer as coisas acontecerem. A nossa editora, Virginia Smith, pela sua aber
tura, sensibilidade e respeito pelo nosso trabalho e sua dedicao a ele. A minha fa
mlia: minha me, Hazel Gersten, por sempre ter tido orgulho pelas realizaes de sua fi
lha, independentemente de quo estranhas elas possam ter parecido; meu irmo gmeo, Da
vid Gersten, por quarenta e dois anos de uma proximidade muito especial; minha p
rima, Claire Schwarz Bucalos, por ter sempre estado "sintonizada"; meu ex-marido
, Bob Crain, por todos os anos de apoio e amor incondicional. A Joel, por quatro
anos de pacincia, flexibilidade e viso e por ser o melhor colaborador que uma esc
ritora poderia ter. Para meu incrvel marido, Adam Shields, por seu amor, apoio, a
lma artstica, Voucamente apegado vida e por sua ten-

dncia a contar vantagens a meu respeito a qualquer um que esteja por perto. E ao
meu sogro, "Boss" Shields, por me ensinar sobre a vida , a morte e sobre a impor
tncia de acreditar em coisas que no so vistas. MARY BETH CRAIN Introduo zzz No precis
apenas um lado para iniciar um conflito? No assim que normalmente ele acontece?
E no so necessrios dois lados para termin-lo? De que maneira voc pode ter paz a menos
que ambos os lados o desejem e que sejam capazes de faz-lo? Parece ser uma conce
po humana global a idia de que o conflito acontece por causa das aes de um dos lados.
Entretanto, acredito que essa seja uma abordagem ingnua a um tema complexo. Os c
onflitos sempre ocorrem por causa de verdadeiros - e o que percebido como legtimo
- aborrecimentos de ambos os lados. claro que, geralmente, um dos lados vai dar
"incio" ao conflito. At onde eu sei, nunca houve uma declarao formal dizendo que s 1
5 horas do dia 26 de abril os canhes de ambos os lados abririam fogo simultaneame
nte. Mas a realidade que a maneira pela qual as pessoas, as organizaes e os pases m
uitas vezes abordam situaes delicadas tendendo ao conflito sempre de uma forma no-v
erbal, em uma conspirao inconsciente visando a conceder um ao outro certificados d
e conflito - por previamente assumir que haver um conflito, em primeiro lugar. Se
isto for verdade, o inverso tambm deve ser verdadeiro: que se uma pessoa ou um l
ado recusar-se a aceitar aquela "declarao", a ser uma das partes daquela conspirao,
ento 0 conflito ser, no mnimo, retardado. 22 )oel Edelman e Mary Beth Craln Acredit
o que pelo desejo de um dos lados de negociar pacificamente e, o que mais import
ante, pelo seu firme desejo de no preparar-se para atacar, h uma grande probabilid
ade de o conflito ser completamente evitado. No por algum se fingir de morto ou se
render, mas por compreender o suficiente a natureza do conflito para sabermos d
a nossa responsabilidade, o papel que representamos nela e o poder que temos de
influenciar o lado oposto de uma maneira saudvel, a fim de # que esse outro lado
no perceba a situao como a de um conflito inevitvel. Por cerca de trinta anos estive
envolvido com vrios aspectos da lei. Fui tanto advogado de defesa como promotor
pblico em Los Angeles. Fui professor adjunto de Direito na Loyola Marymount Unive
rsity e na University of Southern California. Fui advogado-chefe do Western Cent
er on Law and Poverty, e diretor-executivo do Neighborhood Justice Center of Los
Angeles, onde organizei algumas das primeiras mediaes entre gangues da cidade, aj
udando-as a resolverem seus conflitos e oferecendo polcia e comunidade instrument
os para melhor compreenso e comunicao com esses grupos. Em resumo, tenho sido um pa
rticipante ativo do nosso sis-

tema legal, e tenho visto as feridas infligidas nos campos de batalha dos litgios
e do sistema da justia criminal transformarem-se em feridas que com freqncia jamai
s se fecham inteiramente. Eu sabia que deveria haver um lugar melhor que a sala
do tribunal ou do que a cadeia para as pessoas aproximarem-se umas das outras, e
uma maneira melhor do que um processo legal ou uma pena de priso para que elas r
esolvam suas diferenas. Encontrei a soluo na mediao, um processo pelo qual duas ou ma
is partes concordam em administrar o conflito atravs dos servios de um terceiro o mediador - que os ajuda a ter uma compreenso melhor de sua prpria posio e da do ou
tro e, assim esperamos, chegarem a uma soluo pacfica que satisfaa a todos. Como medi
ador, obtive grandes satisfaes pessoais em ajuO Tao da Negociao 23 pessoas a amigave
lmente - ou pelo menos no litigiosamente - resolverem conflitos que, se houvessem
degenerado ,.. em litgio, poderiam ter representado uma significativa ameaa ao be
m-estar emocional dos envolvidos, a longo prazo. Tambm foi muito satisfatria a uti
lizao, por mim, dos princpios da mediao em nveis comunitrios e globais. Como um faz-tu
o, de mediador de gangues a facilitador de comunicao entre delegaes da Unio Sovitica,
China e Costa Rica, descobri que, independentemente das diferenas de raa, credo ou
cultura, todas as pessoas dividem a mesma necessidade bsica de serem compreendid
as e valorizadas - uma necessidade que, quando no atendida, est sempre no fundo de
virtualmente qualquer conflito. E, durante meus dezesseis anos de experincia com
o mediador profissional, tambm descobri uma coisa mais. O Tao da negoctao nasce da
premissa de que, em uma disputa, ou uma disputa em potencial, no preciso que inic
ialmente os dois lados queiram resolver o problema. Se apenas uma das partes est
iver interessada em evitar um conflito emergente ou em resolver amigavelmente um
conflito existente, h uma grande probabilidade de, dadas as ferramentas adequada
s para se trabalhar, seus esforos serem bem-sucedidos. Assim, embora este livro v
ise preveno e soluo do conflito, seu foco primrio em como responder ao conflito. A
rma como respondemos a um conflito ou a um conflito em potencial poder determinar
se ele ser evitado, resolvido ou se ser permitida a sua escalada at uma disputa to
tal. Apesar de eu sempre haver trabalhado como mediador no envolvido, tive uma si
gnificante experincia como conselheiro/ orientador para apenas um dos lados de um
a disputa. Meus sussurros ao ouvido de uma pessoa tm freqentemente sido to efetivos
quanto orientaes dadas na presena de ambas as parte.s. For qu? Forque quando um dos
lados prefere ouvir a lutar, normalmente a outra parte responder a essa prefernci
a dentro do mesmo esprito, entrando em um processo visando soluo inal que ir satisfa
zer a todos os envolvidos. 24 )oel Edelman e Mary Beth CraIn Em outras palavras,
embora uma situao difcil ou problemtica possa envolver duas ou mais partes, a deciso
de uma pessoa de responder em vez de reagir quela situao - a # partir de um moment
o de meditao, perguntas e de ouvir respostas em vez de uma postura automtica de imp
or a sua von-

tade - pode estabelecer a situao para o dilogo e a abertura. Dessa forma, este um g
uia para a "automediao", atravs do qual voc sozinho pode aprender a resolver - e at m
esmo a evitar - seus prprios conflitos. Essa a minha forma de negociao. MEDIAO, MEDIT
AO E CONFLITO O Tao da negociao aborda tanto de maneira "mediativa" quanto "meditati
va" o conflito. Em resumo, o trabalho que eu realizo como mediador uma abordagem
para pessoas que no querem matar-se umas s outras; para pessoas que no querem ser
apanhadas no sistema legal adversrio, de gastar todo o seu tempo, emoo e energia em
uma batalha judicial; e para pessoas que desejam seguir seus caminhos com um mni
mo de dor possvel. Em outras palavras, ajudo as pessoas a falarem uma com as outr
as, e a compreenderem o que elas e as pessoas com quem esto em conflito realmente
desejam. Eu no represento uma pessoa contra a outra; eu simplesmente ajudo a tod
os a tomarem certas decises de comum acordo. Mediao e meditao so os pilares da filosof
ia que desenvolvi para lidar com o conflito. Isto porque ambas as atividades env
olvem o desejo de se assumir responsabilidade pessoal pelos conflitos, tanto int
ernos quanto externos, na vida de uma pessoa, e a inteno de abordar e resolver ess
es conflitos de uma maneira no agressiva, integradora e positiva. Na meditao, essen
cialmente estabelecemos um acordo com ns prprios no sentido de explorarmos nossos
aspectos conflituosos, e de fazermos as pazes com as muitas diferentes O Tao da
Negociao 25 personalidades que, algumas vezes pacificamente e outras nem tanto, co
existem dentro de ns. Em verdade no surpreende que "mediao" e "meditao" sejam soletrad
as de forma to parecida, uma vez serem to prximas em substncia. E tambm no mera coinc
dncia o fato da cultura ocidental tradicionalmente tratar a ambas com suspeita, u
ma vez que sua viso de conflito a de uma situao de batalha em que um lado no pode ve
ncer sem que o outro perca, e que prefere culpar o oponente a assumir sua respon
sabilidade pessoal pelas contribuies para o problema existente. No que tudo se res
ume essencialmente na vontade de enfrentar a dor e, assim procedendo, aprender c
om essa dor e, eventualmente, transcend-la. Em muitos tipos de meditao silenciosa,
por exemplo, voc tem de lidar com todas as formas de dor - fsica, psicolgica e espi
ritual. Se voc permanecer sentado por um certo perodo de tempo, suas pernas adorme
cem ou suas costas parecem que vo quebrar. Quando voc se esfora para esvaziar sua m
ente, pensamentos ternveis insistem em pulular como diabinhos solta. Voc tem vont
ade de matar seu chefe; voc passa a querer que seus filhos desapaream. Voc fica hor
rorizado ao descobrir que talvez no seja aquela pessoa to boa que antes pensava se
r. Voc quer fugir da dor. Mas no consegue, pois o objetivo da meditao a auto-observao
Quando seus ombros doem, voc ensinado a simplesmente olhar para aquilo que est ac
ontecendo, sem julg-lo. "Certo. Meu ombro est doendo." Quando um pensamento desagr
advel surgir, voc simplesmente anota o fato mentalmente. E assim a dor se dissipa,
os pensamentos desaparecem e voc se descobre em paz ao deixar a priso da mente e
entrar no mundo livre da auto-realizao. Igualmente, a mediao exige a predisposio de ex
perimen-

tar a dor de uma auto-anlise em um esforo para alcanar a paz. Parece-se um pouco co
mo estar fazendo "um tratamento de canal no conflito". Em vez de apontar o dedo
para outra pessoa, ambos os lados procuram entender a raiz do problema, admitir
sua verdadeira natureza e o papel que cada parte desempe26 )oel Edelman e Mary B
eth Crain nhou para a formao do abscesso. Quando as pessoas podem, individualmente
, responsabilizar-se pelas prprias aes e inten# es, a cura acontece e a paz possvel.
a sociedade ocidental, entretanto, somos ensinados a evitar os desconfortos de q
uaisquer espcies. Se sentimos a mais leve picada, j corremos para uma aspirina, de
itamo-nos, chamamos o mdico. A idia de se estar com a dor, aceit-la e no tentar elim
in-la, uma noo radical, especialmente para aqueles de ns que crescemos com a idia de
que se alguma coisa di ento h algo de errado. Por isso, quando se sugere a meditao a
um idelogo ocidental radical, -se geralmente recebido com ceticismo porque ningum g
osta de ter a vida repassada na prpria mente. Da mesma maneira, a idia de uma atit
ude meditativa vista com certo alarme em nossa cultura. Por qu? Porque a meditao tr
ansforma completamente nossas caractersticas agressivas estabelecidas. O `ALTO AS
TRAL" DO CONFLITO Como foi que os meios de comunicao e a sociedade nos ensinaram a
lidar com disputas? Se est furioso, demonstre-o e revide? Se est aborrecido com a
lgum, d-lhe um soco? Como somos aconselhados a lidar com aquilo que nos desagrada
pela guardi do inconsciente coletivo, a televiso? Bem, se voc est realmente zangado
com algum, pegue uma arma e atire nele. Se preferir ser mais legal, apenas agrida
-o fsica e emocionalmente. Se voc preferir ser realmente civilizado, passe-lhe uma
descompostura e faa-o parecer um idiota. E se voc quiser ser superlegal, smplesmen
te processe-o. Como podemos ver, o conflito uma espcie de droga. excitante, d-nos
uma sensao de falso poder, destacado pelos meios de comunicao e ficamos to acostumado
s com ele que se por um lado o detestamos, por outro somos quase dependentes da
idia de t-lo presente em nossas vidas. O Tao da Negociao 27 O comportamento agressiv
o muitas vezes nos leva a um "astra)" que detestaramos abandonar. Ele um estimula
nte para muitas pessoas bem treinadas na escola do pensamento competitivo de "de
rrotar" algum, seja num campo de futebol, seja em uma corte de justia. Eis por que
, no mundo das estratgias legais "pesadas", a mediao freqentemente considerada por m
uitos como uma abordagem muito "delicada" no que diz respeito a disputas. Por al
guma estranha metamorfose no raciocnio coletivo, tornou-se "inumano" admitir que
a outra pessoa tem tanto direito a ter suas opinies e sentimentos quanto voc. Assi
m, quando digo s pessoas: "Uejam, o verdadeiro mtodo de se lidar com um conflito ,
antes de qualquer coisa, prevenilo." como se eu estivesse tirando um doce de uma
criana. Estou tirando de suas vidas a excitao do conflito. E estou, ainda, suposta
mente cerceando seu direito de agir de acordo com seus sentimentos e crenas, qual
quer que sejam eles. Quando voc prope a noo radical de sentar, conversar com a outra
pessoa e tentar chegar uma soluo comum, as pessoas agem como se

voc tivesse sugerido que elas abdicassem de suas heranas? verdade que o conflito u
ma parte inevitvel da vida. Mas no verdade que a nica forma de lidar com ele seja p
rovoc)o para que cresa ainda mais, atravs de uma irada insistncia sobre o nosso dire
ito divino de nos tornamos inimigos de todo mundo. O nico meio verdadeiro de se v
encer uma disputa assegurar que ambas as parte cheguem a um acordo que satisfaa o
maior nmero possvel de interesses mtuos. Uma vitria baseada em vingana, na fora ou nu
ma surra emocional/legal que leve o oponente submisso no , no meu entendimento, uma
vitria; um estupro. O "vencedor" pode ter conseguido aquilo que ele pensava que
queria, na forma de dinheiro ou controle ou mesmo a satisfao de haver provado que
ele estava "certo". Mas a essncia do conflito ter sido resolvida e continuar a cons
purcar as 28 )oel Edelman e Mary Beth Craln Infelizmente, nossa sociedade litigi
osa promove a insidiosa noo de "ataque e defesa" s raias do absurdo. Baseando-nos n
os trs mtodos tradicionais nos Estados Unidos para lidar com dsputas - litgio, arbit
ragern ou processo judicial - promovemos um dogma bsico que persiste em nossos su
bconscientes: Em situaes difceis, o outro passa a ser um adversrio. Assm, ambos os la
dos devem nevtavelmente confrontarse em um tipo qualquer de duelo hostil, ou, no mn
imo, ameaar com tal confronto. Por causa dessa atitude arraigada e culturalmente
aprovada, a maioria de ns foi condicionada a ver o outro como o "inimigo". Em qua
lquer troca constantemente procuramos pelo "certo" e pelo "errado". Apontar acus
ando torna-se uma conduta aceita; assumir a responsabilidade por suas prprias aes e
buscar dentro de ns prprios por respostas honestas so comportamentos evitados cons
cientemente e com convico. ESMIUANDO O CONFLITO Muitas pessoas podero se surpreender
ao tomarem conhecimento de que os conflitos externos que experimentamos so quase
sempre o reflexo de nossos prprios conflitos internos os problemas internos que
no resolvemos ou que, at mesmo, desconhecemos. A maioria de ns se envolve em confli
tos por no ter uma viso clara de quem se ou do que se quer. Ressentimo-nos quando
outros tiram vantagem de ns, mas, na verdade, somos ns que permitimos que se aprov
eitem. Deparamo-nos com escolhas conflitantes em nossas carreras profissionais e
no sabemos para onde ir. Desejamos desesperadamente transmitir nossos mais profun
dos sentimentos a nosso marido, mulher ou amante, mas sentimo-nos aterrorizados
sobre qual ser a resposta deles. E, por isso, calamo-nos, frustrados e infelizes.
Essas condies so, no por acaso, um resultado de nosso apego aos nossos processos de
pensamento "racional", e de nosO Tao da Negociao 29 sa relutncia em conceder a ns m
esmos tempo e espao suficientes para refletir silenciosa e pacientemente para des
cobrirmos o que se est passando dentro de ns. Tendemos a tomar decises rpidas basead
as em fenmenos mentais ou em aes encorajadas pela sociedade. Porm, quanto mais signi
ficativa uma deciso em termos de propsito ou direo de nossa vida - seja numa relao qu
desejamos iniciar ou abandonar, seja numa mudana de trabalho ou numa tentativa d
e progredirmos em nossa carreira -

mais necessitamos de nos dar uma hora, um dia, uma semana, um ms, at mesmo um ano
sem qualquer outro objetivo particular que no seja o de ouvirmos nossa voz interi
or sem quaisquer pr-condicionamentos. A mente racional simplesmente no pode descer
ao nvel intuitivo no qual decises importantes necessitam ser tomadas. Ela pode tr
abalhar em conjunto com a intuio, mas no pode for-la a emergir. E ouvir a sua intuio as mensagens noracionais e no-verbais que voc recebe - o primeiro passo para conhec
er a si prprio e para compreender o outro. O que, por sua vez, o ingrediente esse
ncial para se obter sucesso na preveno e na resoluo do conflito. UM BOM REMDIO H uma t
erceira palavra muito prxima das palavras "meditao" e "mediao", e que traz consigo co
notaes igualmente volteis. Essa palavra "remdio", e tem, em minha experincia, um luga
r to importante quanto as outras duas. Gosto de pensar em mim no tanto como um adv
ogado, conselheiro matrimonial ou familiar ou mesmo mediador, mas principalmente
como aquele que cura - um "mdico de disputas", com uma atuao mais preventiva do qu
e curativa sobre a doena. Freqentemente ouvimos a mxima " melhor prevenir do que rem
ediar". E isso verdade, tanto em termos de sade psividas dos envolvidos, possivel
mente para sempre. 30 joel Edelman e Mary &th Crain colgica quanto fsica. Se voc fa
z tudo o que pode para prevenir-se contra a ocorrncia de uma disputa, estar muito
frente desse jogo. # Assim como estar menos propenso a ficar doente se mantiver u
ma alimentao saudvel, se fizer exerccios e se reduzir o estresse em sua vida, da mes
ma forma voc aumentar as chances de manter um estado de harmonia e equilbrio atravs
do "remdio" de uma posio mediativa diante da vida, que cura relacionamentos, e medi
tativa, que cura a alma. Mas, quanto mais voc se aprofundar em uma disputa, mais
difcil ser lidar com a situao. E quando essa situao chega ao ponto extremo em que ambo
s os lados contratam advogados que lutem por eles, exatamente como ter o corpo f
ora de condies que uma cirurgia pode ser o nico caminho possvel. A abordagem holstica
quanto aos remdios vista ainda com reservas por uma sociedade devoradora de plula
s que no quer assumir sua responsabilidade pela prpria sade. E, portanto, a medicin
a preventiva considerada to hertica pela profisso mdica estabelecida no ocidente qua
nto o a mediao para a profisso jurdica e a meditao para o conceito do pensamento "rac
onal" ocidental. Suponho, ento, que estou pedindo a todos os que lem este livro qu
e cometam heresia. Nestas pginas, ser pedido de vocs que no evitem ou temam a dor do
conflito, mas sim que permaneam com ela para observ-la, aceit-la e abra-la. E tambm s
er pedido que se comprometam com a inteno, seja qual for o conflito, de resolv-lo de
uma forma que assegure que a outra parte seja respeitada e compreendida. Voc enc
ontrar meios de se comunicar que ajudaro a desvendar o mistrio da perspectiva de um
a outra pessoa e a diluir o ressentimento antes que se atinja o estgio de uma dis
puta. A voc ser pedido que se olhe com honestidade, que catalogue as

virtudes e os defeitos que contriburam para criar a disputa e a aceitar a respons


abilidade sobre cada conflito com que voc se deparar, seja como participante, sej
a como o fiel da balana. O Tao da Negociao 31 Voc descobrir tcnicas para centrar-se, p
ara permitir perodos de silncio em sua vida, durante os quais seu corpo fsico no est
ar "realizando" nada, mas sua mente e esprito estaro reformando sua conscincia de um
a tal maneira que voc realizar muito mais do que em qualquer outro perodo de sua vi
da. Em resumo, este livro ir mostrar-lhe como voc pode atuar a partir de seu melho
r e mais elevado "eu" ao tentar eliminar o quanto possvel as situaes de conflito em
sua vida. Isto no significa que voc nunca ir defrontar-se com conflitos, pois eles
so inevitveis. Nem eu estou prometendo que ele sero sempre resolvidos; sempre have
r circunstncias alm de nosso controle, bem como as reaes das outras pessoas. Mais do
que tudo, este um livro sobre como voc pode dar o melhor de si, desde que o enfoq
ue no seja a disputa, nem o outro, mas voc mesmo - o que est e o que no est fazendo,
como voc o faz, e quais as suas reais necessidades. Essas so as verdadeiras bases
de uma negociao. Se voc mantiver esse enfoque, eu posso garantir que os conflitos e
m sua vida tero uma probabilidade muito mais alta de serem resolvidos ou prevenid
os. Com as sugestes contidas neste livro - que envolvem tudo, desde a abordagem d
o conflito como um projeto de "pesquisa", at o aprendizado sobre como mudar nossa
s prprias respostas ao conflito - podemos maximizar nossas chances de prevenir di
sputas de acontecerem, ou de solucion-las de tal forma que tanto ns quanto nosso a
parente "antagonista" emerjamos "vitoriosos". E, a partir do momento em que comea
mos a entender e a fazer uso dos princpios e das tcnicas ensinadas nas pginas que s
e seguem, teremos uma boa chance de melhorar nossos relacionamentos e nossas neg
ociaes com amigos, amantes, maridos, esposas, crianas, pais, empregadores, empregad
os, scios, vendedores de lojas, credores, companhia telefnica, fisco - em resumo,
com todos os seres humanos que iro preencher, em algum momento, a gigantesca agen
da de nossas vidas. Acima de tudo, este livro no vem de um lugar abstrato, # 32 J
oel Edelman e Mary Beth Crain terico. Ele consiste em negociao efetiva: padres de pe
nsamentos, intenes, aes, procedimentos e tcnicas que funcionam. Nos ltimos dezesseis a
nos, ajudei mais de mil clientes a lidarem com divrcio, disputas em sociedades, c
onfrontos entre empregados e empregadores e com a maioria dos outros dilemas con
flituosos a que os seres humanos esto sujeitos. Muitas vezes as pessoas envolvida
s nessas situaes encontram-se to dispostas para a batalha que eu tenho vontade de m
ergulhar para debaixo da mesa mais prxima para escapar s hostilidades. Mas tenho o
prazer de dizer que meus clientes normalmente deixam meu escritrio mais calmos,
mais felizes e mais sintonizados com aquilo que eles realmente estiveram procura
ndo antes de tudo: compreenso e aceitao. Essas necessidades humanas bsicas esto, afin
al, no cerne de toda a situao de conflito. Todos ns queremos ser amados; todos quer
emos ser apreciados, respeitados, reconhecidos. Quando sentimos que essas necess
idades no esto sendo atingidas,

enfurecemo-nos e sentimo-nos magoados. E se permitimos que essas emoes nos dominem


, preparamos o terreno para uma disputa. Baseado em minhas prprias experincias tan
to como "profissional" quanto como algum que j passou por sua prpria cota de confli
tos - alguns dos quais to mal geridos quanto os de qualquer outra pessoa - O Tao
da negociao tambm a histria de minha prpria jornada na direo de tentar tornarme um s
humano mais compassivo e responsvel. uma histria sobre crescimento pessoal, tanto
o meu quanto o de muitos clientes e amigos que tudo me ensinaram sobre conflito:
o que , como deixamos que entre em nossas vidas, como a maioria de ns lida com el
e e a melhor maneira de faz-lo. Tive uma enorme ajuda de minha co-autora, Mary Be
th Crain, que efetivou o mais elevado ato do Tao, deixando seu ego de lado para
assumir o desafio de apoiar e aperfeioar meu trabalho na feitura deste livro. Com
o podem observar, ele foi escrito com o "eu" de Joel Edelman, pois expressa minh
a voz, O Tao da Negociao 33 minhas observaes, experincias de vida, casos, sugestes e a
minha responsabilidade final pelo material. Foi, entretanto, uma colaborao verdad
eira, no mais puro sentido da palavra. E, ainda que esse tipo de colaborao contenh
a em si as sementes de um conflito em potencial, a assombrosa habilidade de Mary
Beth em fazer as palavras escritas ecoarem fidedignamente a minha forma de pens
ar e a minha voz ajudou-nos a permanecermos fiis ao nosso propsito e a trabalharmo
s juntos em genuna parceria. ' Finalmente, este livro a histria do aprendizado de
como abraar nossos conflitos, antes observando-os do que condenando-os, de forma
a aprendermos as muitas lies sem preo que eles tm para nos ensinar. nal, a forma que
escolhemos para responder aos conflitos que surgem em nossas vidas que ir determ
inar se eles iro se transformar em exerccios daquilo que o grande mestre hindu Par
amahansa Yogananda to habilmente denominou de "o mau hbito de a alma traduzir sens
ao como dor" - ou inestimveis oportunidades para o autoconhecimento e o crescimento
. JOEL EDELMAN Malibu, Califrnia 1 A Natureza do Conflito Os conflitos nos chegam
nas mais variadas formas, tamanhos e disfarces, e eu, como advogado e mediador,
sem dvida j tive a oportunidade de deparar-me com a maioria deles. E exatamente e
m minhas funes como juiz de um tribunal de pequenas causas que freqentemente tenho
o dbio privilgio de ver nas situaes de conflito aquilo que elas tm de mais agudo e de
mais fascinante. Uma das mais acirradas disputas que j mediei aconteceu h no muito
tempo atrs. Foi uma causa rumorosa, envolvendo, como r, a filha de um alto execut
ivo de uma importante gravadora e, como reclamante, sua ex-empresria. O caso em s
i no chegava a ser exatamente empolgante. A r, uma aspirante a atriz, havia contra
tado a reclamante como sua agente. Alegava que esta fizera amplas promessas de c
onseguir um contrato para a realizao de um filme. Havia sido um acordo informal, s
em quaisquer clusulas em contrato no que dissesse respeito a expectaturas e a pag
amentos por servios prestados.

A reclamante, por sua vez, julgara que no apenas teria uma 36 loel Edelman e Mary
Beth Crain porcentagem do valor do contrato que viesse a obter, como tambm que s
eria remunerada pelo tempo e pelos esforos que viesse a dedicar a essa tarefa, no
importando se desses esforos resultasse ou no contrato para a r. Assim presumindo,
ela viajou diversas veZes para Nova York e deu vrios telefonemas, alegando ainda
haver dedicado um considervel esforo em prol de sua cliente. Entretanto, aps trs mes
es e nenhum contrato, a r decidiu que a reclamante no estava fazendo o seu trabalh
o e desfez o acordo sem pagar m s centavo por quaisquer servios, reais ou imaginrios
. Subseqentemente, a reclamante acionou-a, com sucesso, pleiteando o recebimento
de dois mil e quinhentos dlares relativos a viagens e despesas correlatas, e assi
m a apelao chegou corte de pequenas causas que eu presidia. (Os promotores tm peisso
para representar clientes em apelaes nos tribunais de pequenas causas; na verdade
, trata-se de um novo julgamento.) De p, na minha frente, os dois lados encontrav
am-se completamente arados, prontos para a batalha. A filha do figuro dos discos
chegou com uma equipe completa que inclua seu advogado, um gmpo de testemunhas po
mposamente ditas "especializadas" e sua prepotente me que dava ordens a todos sua
volta, como urn mestre-de-cerimnias de um circo no centro do picadeiro. A reclam
ante, jovem mulher, nova na profisso, tambm tomara muitos cuidados e chegara com s
eu advogado e suas prprias testenunhas. Todos os participantes comportavam-se com
o se a causa fosse um caso federal muito importante. Toda a vez que a r abria a b
oca, sua me interferia com declaraes do tipo: "Viu s? Se tivesse me ouvido nada diss
o teria acontecido?" Uma das testemunhas "especializadas" que a me havia convocad
o era um renomado empresrio de Hollywood com uma enorme lista de credenciais e qu
e insistia em assegurar-se que eu tomasse conhecimento de cada uma das 37.000 co
isas que ele j havia feito, assim como de que ele conhecia o cdigo de tica do empre
srio de cor e salteado. Foi um verdadeiro cirO Tao da Negociao 37 co; todos falavam
ao mesmo tempo e eu estava me sentindo mais como Arnold Schwarzenegger em Um Ti
ra no Jardim de Infncia do que como um juiz, enquanto valentemente tentava manter
a ordem na corte. Entrementes, a reclamante apresentou um calhamao de documentos
comprovando todas as suas despesas, bem como evidncias por escrito de que a r enc
orajava-a a prosseguir em seus esforos. No entanto, alegando a inexistncia de um c
ontrato assinado, a r insistia em que a reclamante nada deveria receber, uma vez
que qualquer pagamento estaria condicionado a resultados efetivamente obtidos e
que ela havia desistido do acordo quando passou a considerar que a reclamante vi
nha agindo de maneira antitica. Uma das coisas que me diferenciam de muitos de me
us colegas nos tribunais de pequenas causas o fato de eu estar sempre procurando
identficar o que realmente est por trs de qualquer conflito. Assim, uma vez que eu
tenha analisado todas as evidncias apresentadas, sempre fao duas perguntas inespe
radas tanto para o reclamante como para o ru. A primeira : "Se esta situao se repeti
sse, o que voc faria de diferente, se que faria alguma coisa, daquilo que havia f
eito?" E a segunda : "Que

lies voc tirou de tudo o que aconteceu, incluindo este julgamento?" Se houvesse qua
lquer dvida persistindo em minha mente quanto ao que seria um veredicto justo e a
certado, meu julgamento final seria proferido de acordo com as respostas que cad
a uma das partes envolvidas desse a essas questes. Como se pode imaginar, tanto a
filha do chefo da gravadora como a agente foram tomadas de surpresa. A empresria
chegou afinal concluso de que, no futuro, jamais aceitaria qualquer tarefa sem um
contrato por escrito, claro e detalhado. A r estava to atnita pela pergunta-relmpag
o e estava to habituada a ter as respostas colocadas em sua boca pela me, que apen
as permaneceu ali, de p, em amedrontado silncio. Eu no acreditei na reclamante porq
ue eu sabia que a filha do figuro dos discos representava um prmio to cobiado para u
ma empresria estreante aue esta se submeteria a qualquer 38 ]oe] Edelman e Mary B
eth Craln sacrifcio para tentar conquistar tal "conta". Quanto r, ela agia de mane
ira to culpada e mostrava-se to envergonhada que conclu que o ponto focal da questo
nada tinha a ver com dinheiro ou com a qualidade do trabalho da agente. O que ma
is provavelmente acontecera deve ter sido que, em dado momento, a agente tornouse muito exigente, fazendo com que a r a associasse com a figura da me, desencadea
ndo uma exploso e fazendo-a rebelar-se contra esse indesejvel smbolo de asfixiante
autoridade materna. Ao mesmo tempo, ela devia estar se sentindo extremamente emb
araada por sua incompetncia em fazer deslanchar sua carreira, o que provocou essa
tentativa de encobrir o seu fracasso aos olhos ultracrticos da famlia. E assim ela
permitiu que sua me assumisse o comando do "espetculo", fazendo de sua agente o b
ode expiatrio. Meu julgamento acabou sendo em favor da reclamante, estabelecendo
o montante a ser pago de acordo com as despesas que ela havia sido capaz de comp
rovar. Mas no ordenei qualquer pagamento pelas horas que ela havia trabalhado; de
cidi que o tempo que ela despendera deveria servir-lhe de lio. Minha deciso, no ent
anto, no o que realmente importa aqui. O que muito mais crucial para este livro o
que este incidente em particular pode demonstrar sobre a natureza de um conflit
o. . O QUE E UM CONFLITO? Uma definio corriqueira para conflito, facilmente aceita
pela maioria de ns, a de uma situao em que duas pessoas no concordam com os atos um
a da outra ou em que uma delas no queira que a outra participe na prtica de uma de
terminada ao. Se Harry quer ir para as Bermudas e Mary quer ir para Catskills, ele
s esto tendo um desentendimento. Se Harry concordar em ir para Catskills ou se Ma
ry concordar em ir para as Bermudas, ou se ambos optarem por Las Vegas, no h confl
ito, mas somente um desentendimento j resolvido. Mas se nenhum dos dois ceder em
seus desejos, da resultar um conflito. O Tao da Negociao 39 Conflitos Unilaterais e
Conflitos Bilaterais Os conflitos podem ser unilaterais ou bilaterais. Um confli
to unilateral envolve uma situao na qual somente um dos lados tem alguma queixa. P
or exemplo, se um inquilino deixa de pagar o aluguel sem que exista uma razo legti
ma para isso, ento o proprietrio estar envolvido em um conflito unilateral. Por out
ro lado, quando bilateral, cada pessoa quer alguma coisa da outra. Se o inquilin
o no paga o aluguel porque o aquecimento no funciona ou porque h uma goteira no tet
o ou por ter que-

brado a perna em um degrau rachado, tanto ele como o proprietrio esto s voltas com
um conflito bilateral. O inquilino quer os reparos feitos; o proprietrio quer o s
eu dinheiro. Se nenhum deles concordar com o pleito do outro, haver conflito de a
mbos os lados. Esta a definio bsica de conflito. Mas uma situao de conflito no to
omo possa parecer, sendo que, muitas vezes, conflitos unilaterais no passam de co
nflitos bilaterais disfarados. Apesar de um dos lados parecer no ter qualquer recl
amao nem qualquer razo para um comportamento agressivo, pode estar desconhecendo o
fato de que, em um nvel inconsciente, na verdade est furioso com a outra parte. le
jamos o exemplo da disputa entre proprietrio e inquilino. O inquilino no pagou. No
porque no dispusesse do dinheiro ou porque o proprietrio fosse negligente. Foi um
ato de agressividade passiva, sem suporte racional; nem mesmo o inquilino conseg
ue explicar suas prprias aes. Ele simplesmente est sempre "se esquecendo" de remeter
o cheque pelo correio. Mas o que na realidade se passou foi que h vrios meses o p
roprietrio cruzou com o inquilino no supermercado sem cumpriment-lo. Na ocasio o in
quilino achou aquilo estranho, tendo at mesmo chegado a irritar-se um pouco. Pass
ado o tempo, aquele insulto, rea] ou imaginrio, foi sepultado em sua memria. Mas o
incidente renasceu, inconscientemente tomando a forma de atrasos nos pagamentos
do aluguel. 40 Joel EdeJman e Mary Beth Crain Assim, de uma certa forma, no exis
te tal coisa, o conflito unilateral, pois cada conflito tem suas causas subjacen
tes, conscientes ou inconscientes. No que tange a situaes de conflito, no existe um
a conceituao perfeita; em algum momento, de alguma forma, a semente ou as sementes
iro sempre germinar, no importando o quo fundo estejam enterradas. Disputas Pessoa
is x Disputs Estruturais H uma importante distino a ser feita entre os tipos de con
flitos denominados "pessoais" e aqueles que so de origem "estrutural". Por suas n
aturezas diversas esses dois tipos de conflitos so bastante diferentes. Uma dispu
ta pessoal envolve indivduos especficos e tambm sentimentos igualmente especficos em
relao a esses indivduos. Uma disputa estrutural tende mais para um conflito "genric
o" isto , comum em certas circunstncias ou em um certo grupo de pessoas. claro que
qualquer disputa estrutural tambm, necessariamente, pessoal; se assim no fosse, j
amais seria capaz de gerar a energia necessria criao da disputa. Como ilustrao, gosto
de usar a seguinte imagem: Betty e Max atacam um ao outro com veemncia: - Ele pe
rmanece absolutamente incomunicvel? - grita Betty - Parece uma esttua? Nunca fala
sobre seus sentimentos e quando eu tento falar sobre os meus eJe apenas resmunga
alguma coisa e continua lendo o jornal? - Ah, ela que o problema? - vocifera Ma
x. - Est sempre beira de um ataque de nervos. Basta a gente olhar para ela meio d
e lado e pronto: ela explode em lgrimas? Est sempre querendo "conversar", o que pa
ra ela significa remoer um mesmo assunto eternamente. Ela nunca d o brao a torcer.
E, ainda por cima, enxerida: "Por qu, por qu, por qu?", tudo o que ela quer saber?
Neste ponto fao um corte na cena.

O Tao da Negociao 41 - Betty e Max, ser que vocs tm conscincia de que essa situao em
esto envolvidos neste momento no uma simples discusso pessoal? Essa afirmao os deixa
atnitos. - O que voc quer dizer com no uma simples discusso pessoal? - pergunta Bet
ty - Pois eu afirmo que pessoal? Ele me leva Voucura? - Espere um pouco - replic
o. - Aquilo no que ambos esto envolvidos um clssico dilema entre sexos. Sim, claro
que tem a ver com voc, Betty, e tambm com voc, Max. Mas se no fosse Max, se fosse u
m Clem ou um Sam, provavelmente voc estaria fazendo o mesmo tipo de reclamaes, Bett
y E, Max, se no fosse Betty, se fosse uma Edna ou uma Dorothy, voc estaria to indig
nado quanto est agora. Por qu? Porque isto um tpico tema "masculino-feminino", em q
ue a maioria das mulheres estaria dizendo uma coisa e a maioria dos homens estar
ia dizendo outra. Isto o que chamo de uma disputa estrutural, ou seja, um proble
ma gerado muito mais por uma situao do que pelas pessoas particularmente envolvida
s. Uma verdade estatstica: Max est falando exatamente como a maioria dos homens; B
etty est falando como falaria a maioria das mulheres. E uma vez que eles se dem co
nta de que este o caso, provavelmente sentir-se-o aliviados e iro dedicar-se a out
ras coisas. Disputas estruturais no so pessoais. Em rodas de negcios internacionais
, por exemplo, desavenas ou falhas de entendimento podem advir daquilo que essenc
ialmente so apenas diferenas culturais e que nada tm de pessoal entre as partes env
oJvidas. Se voc no compreende as prticas de negociao estabelecidas em um pas com o qua
l estiver lidando, voc pode ficar com a sensao de que seus representantes esto sendo
insensveis, falsos e mal-educados - e eles podem estar tendo exatamente a mesma
impresso de voc. Qualquer pessoa enfrentando uma disputa estrutural deve procurar
entend-la pelo que : uma situao cujos elementos foram em grande parte predeterminado
s. Se voc espera que a outra pessoa mude sua 42 Joel Edelman e Mary Beth Craln na
tureza, seus condicionamentos ou suas reaes, voc est vivendo na Disneylndia, e no no m
undo real. ALGUMAS FONTES COMUNS DE CONFLITOS Como os conflitos comeam? Do mesmo
jeito como comeou o universo: isto , ningum sabe. "Voc chamou minha me de mentirosa?"
"No chamei? Ela me chamou de mentiroso?" "Voc nunca diz que me ama?" "Eu te disse
isso no domingo?" "Ele concordou em fazer o negcio meio a meio?" "Eu nunca afirm
ei tal coisa?" Muito freqentemente, quem "comea" um conflito est aberto ao debate.
O momento exato em que um conflito se inicia , normalmente, igualmente vago. Mas
lembre-se: Todo conflito tem suas causas subjacentes, sejam elas conscientes ou
no. Conflitos podem sempre ser rastreados at uma fonte, das quais as mais comuns so
: (1) falha de compreenso e falha de comunicao; (2) desonestidade; (3) negligncia; (
4) inteno; (5) apego exagerado s prprias opinies e s prprias crenas; (6) falhas no es
elecimento de limites; (7) m conduo de uma situao de conflito; (8) medo; e (9) motivo
s ocultos. 1. Falha de compreenso. Uma falha de compreenso ocorre

quando o completo sentimento e inteno de uma forma de conduta traduzido pelo recep
tor de uma maneira contrria que se pretendia. Por detestar teatro, Ralph tem um a
cordo com sua esposa, Stella, no sentido de ela ir s peas com uma amiga e ele enco
ntrlas aps o espetculo. Mas, certa noite, a amiga de Stella desmarca o programa. Ra
lph deixa a esposa no teatro, onde ela, sem esperar, encontra um antigo colega d
e trabalho, Jim, assistindo O Tao da Negociao 43 mesma pea. Quando Ralph chega e en
costa o carro, v Stella conversando e rindo com Jim. Enraivecido, ele a acusa de
enganlo e acusa a amiga de fazer parte da trama. Pelo fato de Stella ter tido um
caso h muito tempo, ela no consegue convencer Ralph de sua inocncia agora. Ele pass
a o final de semana na casa de um amigo e, assim, por raiva e medo, um simples m
al entendido transforma-se em um conflito. 2. Deson.estidade. A desonestidade um
a fonte certa de conflito. Quando as pessoas no dizem a verdade umas s outras, h 10
0% de chances de que mais cedo ou mais tarde da resultar um conflito. E sequer pre
ciso que seja uma mentira completa e enorme para causar um conflito; a desonesti
dade parcial, onde o conflito surge no devido a mentiras mas a meias verdades, ou
a coisas no ditas, to incendiria quanto uma grande mentira - e tambm capaz de debil
itar um relacionamento. Craig, aos sessenta anos, um homem que jamais foi capaz
de comunicar-se verdadeiramente com o pai, porque este nunca revelava o que esta
va pensando ou sentindo. O resultado disso que Craig sentia-se como se, de algum
a forma, ele e seu pai estivessem sempre se desentendendo: - Parece que nunca co
nsigo agrad-lo - lembra-se, mais # triste do que amargo. - Nada do que fiz, ou qu
is fazer em minha vida, parece ter sido suficientemente bom para ele. Ainda assi
m, ele nunca disse isso com palavras. Ele jamais me deu qualquer indicao daquilo q
ue gostaria que eu tivesse sido. Ele era simplesmente frio e distante, nunca dem
onstrando interesse pelas coisas que eram do meu interesse, transmitindo-me seu
desagrado de forma no-verbal. "Pelo fato de meu pai ter sido to distante, eu achav
a impossvel perguntar-lhe o que ele realmente estava pensando. O simples pensamen
to de tentar conversar com ele de verdade me paralisava. Apenas em seus ltimos mo
mentos de vida eu fui apaz de perguntar-lhe: "`O que voc queria que eu fosse?' E
ele respondeu: 44 [oel Edelman e Mary Beth Crain "'Um mdico.' "`Um mdico?' Eu esta
va estupefato. `Mas voc jamais disse uma s palavra a respeito disso?' "`Eu sei', r
espondeu. 'Eu no queria influenci-lo de forma alguma. Eu queria que voc tomasse as
suas prprias decises no que dizia respeito sua vida.' Este um exemplo particularme
nte indicativo de como a inabilidade para ser honesto - transmitir os verdadeiro
s sentimentos - destruiu o que poderia ter sido um relacionamento clido, amoroso
e protetor, e que, em seu lugar, criou um estado crnico de conflito no expressado.
(No prximo captulo discutiremos mais detalhadamente sobre desonestidade: Por que
muitos de ns tm receio de se abrir, e como a comunicao se enriquece muito mais quand
o nos mostramos dispostos a arris-

car revelar nossos verdadeiros sentimentos.) 3. Negligncia. Muitos conflitos se d


evem simples negligncia. As palavras que usamos, as promessas que esquecemos de c
umprir, as responsabilidades de que nos esquivamos so todas fontes potenciais de
conflito. Seu filho recusa-se a aparar a grama, no importando quantas vezes voc lh
e tenha pedido que o fizesse. Voc promete manter em segredo uma confidncia feita p
or um amigo e, inadvertidamente, entorna o caldo contando a um amigo comum que t
elefona para o primeiro e cria um atrito entre vocs. Seu funcionrio est atrasado co
m um projeto muito importante, o que deixa o seu departamento em uma posio delicad
a. Aquilo que no fazemos pode provocar um conflito tanto quanto aquilo que fazemo
s. 4. Inteno. Nossas intenes so, talvez, as mais poderosas fontes de soluo de conflito
tanto quanto de provocao de conflitos. Quando temos a inteno de compreender o outro
, e de agirmos de maneira a obter benefcios mtuos, os conflitos podem ser quase se
mpre evitados. Entretanto, se temos a inteno de ferir, seja fsica ou emocionalmente
, algum, certo que criaremos e manteremos um estado de conflito. No importa o O Ta
o da Negociao 45 quanto julguemos nossas aes justificadas. Ao descobrir que seu mari
do tem um caso, uma esposa pode sentir-se no direito de "colocar seu marido na g
eladeira". Bill pode estar convencido de que Larry "mereceu" aquele soco no quei
xo por ter feito um comentrio insultuoso a respeito de sua fracassada tentativa d
e negcio. Quaisquer que sejam as razes, quando nossas intenes esto abaixo da integrid
ade, da compreenso e do perdo, inevitavelmente encontrar-nos-emos em um estado de
guerra ao invs de um de paz, conflito ao invs de harmonia. 5. Apego exagerado s prpr
ias opinies e s prprias crenas. Uma outra fonte bastante comum de conflito refere-se
a crenas sobre "entrar em conflito". Como estamos atados a nossos egos e a nossa
s identidades no mundo, da mesma maneira freqentemente estamos atados aos conceit
os de vida filosficos, polticos e morais que os acompanham. Quando duas pessoas tm
diferentes padres de valores, e cada uma delas est firmemente convencida de estar
do lado "certo", isso significa que o conflito est por perto - independentemente
desse apego a uma opinio, preconceito ou crena ser produto de teimosia ou de since
ridade. 6. Falhas no estabelecimento de limites. Quando no estabelecemos limites
e no deixamos nossas fronteiras pessoais bem # demarcadas, outras pessoas iro prov
avelmente ultrapass-las. Essa falha em definir claramente aquilo de que necessita
mos e queremos e aquilo de que no precisamos e no queremos dos outros um convite o
conflito. Ao permitimos que outrem "tire vantagem de ns", estabelecemos uma boa c
hance de que venhamos a nos ressentir com essa pessoa. E o ressentimento leva ao
conflito. Digamos que Ethel, viva h poucos dias, telefone para sua amiga Evelyn t
odas as noites e fale com ela por pelo menos uma hora. Por fim, Evelyn comea a se
cansar das chamadas telefnicas de Ethel. Mas ela no quer "ferir seus sentimentos"
porque "a pobre Ethel est to solitria". E assim Evelyn lida com o problema - ou o
evita - comprando uma secretria eletrnica O Tao da Negociao 47 sobre o que no seja. Q
uando sentimos tenso ou conflito em relao a outra pessoa, com freqncia reagimos emoci
onalmente, a partir de uma sensao de ira ou medo. possvel que nos tornemos defensiv
os. Como tambm possvel que ataquemos o outro.

Ou que procuremos aplacar o oponente. Podemos ainda negar a situao. Ou pode ser qu
e batamos em completa retirada. Pelo fato de que muitos de ns prematuramente pres
umimos que um conflito existe antes mesmo de seu surgimento, ou porque sentimo-n
os ameaados pela possibilidade de confrontao e/ou sentimo-nos desconfortveis, somos
mais habilitados a criar ou inflamar um conflito do que a preveni-lo ou resolv-lo
. 8. Medo. O Medo est na raiz da maior parte das situaes de conflito. O Medo pode s
er considerado a fora motivadora primria por detrs da desonestidade, do exagerado a
pego ao seu prprio sistema de crenas, da falha em estabelecer barreiras e de outra
s aes defensivas que criam barreiras abertura da comunicao. Normalmente, quando nos
envolvemos em um conflito real ou potencial, sentimo-nos de certa forma ameaados.
Podemos haver julgado inseguro ser honesto ou vulnervel, temendo a ira, a rejeio o
u a reao de uma outra pessoa. Ou podemos recear perder alguma coisa que nos muito
importante. Uma esposa ou um marido podem continuar convivendo com um casamento
infeliz ou abusivo por temerem perder o que eles entendem como segurana ou amor.
Podemos permanecer em um emprego no gratificante pela mesmssima razo: receamos no se
rmos capazes de encontrar nada melhor, que a atual segurana melhor a qualquer preo
do que nenhum. por causa do medo que envergamos a armadura de nosso prprio siste
ma de crenas. muito comum que as pessoas muito rgidas em suas opinies sejam exatame
nte aquelas de amorprprio mais frgil. Por terem medo de serem vistas como "erradas
" ou "imperfeitas", elas entendem um desafio ao seu sistema de crenas como um ata
que pessoal, uma ameaa s suas prprias identidades. 48 Joel Edelman e Mary Beth Cran
O medo tambm est por trs da falha em se estabelecer limites. Quando permitimos que
algum se aprovete de ns, geralmente porque tememos uma confrontao ou uma rejeio. Por
rganha evitamos expressar nossos verdadeiros sentmentos e necessidades, por no que
rermos que outras pessoas se zanguem conosco ou mesmo que nos abandonem. No prxim
o captulo exploramos algumas das diferentes dimenses do medo - de como ele represe
nta um obstculo para a honestidade e de como super-Io. 9. Motivos ocultos. Motivos
ocultos ocorrem quando uma das parte tem uma inteno ou motivao no revelada. Motivos
ocultos tm duas categorias: conscientes e inconscientes. Exemplo de um motivo ocu
lto consciente o de uma organizao que faz uma oferta por demais generosa para comp
rar uma companhia, no por causa do mercado, mas porque aSSlTl1 e~a poder futuramen
te ter um ponto de apoio para iniciar-se em outro ramo de atvidades. Outro exempl
o de um motivo oculto consciente seria a clssica situao de um executivo jnior que "p
uxa o saco" de seus superiores na esperana de uma promoo. Por outro lado, um motivo
oculto inconsciente muito menos bvio. E isto se d porque ele est oculto no apenas d
o outro, mas tambm da prpria pessoa. Motivos ocultos inconscientes so invariavelmen
te a causa de uma grande categoria de disputas conhecdas como disputas "de person
alidade", nas quas as pessoas se vem representando papis sem que na verdade intente
m faz-lo. Elas fazem e dizem

coisas que provocam conflito sem sequer compreender por que elas adotam esse com
portamento. Dsputas de personalidade so provavelmente o tipo mais comum de situaes d
e conflito que encontramos no dia-a-dia. No captulo 4, passaremos a esse tipo de
disputa, analisando # motivos ocultos inconscientes tpicas com os quais a maioria
de ns sem dvida j se deparou no transcurso de nossas vdas. O Tao da Negociao 49 ONDE
O DESENTENDIMENTO TERMINA E COMEA O CONFLITO O caso da filha do chefo da gravadora
foi um exemplo perfeito de uma disputa que poderia ser sido facilmente resolvid
a atravs de uma abordagem mediativa. O valor real dos servios de todos os presente
s, do multimilionrio agente de Hollywood, dos advogados e da para baixo, era to ext
raordinariamente alto que se as partes envolvidas tivessem estado dispostas a se
ntarem-se e conversarem sobre a coisa toda em um ambiente neutro, razovel, provav
elmente a situao poderia ter sido resolvida em duas ou trs horas, poupando a ambas
as partes milhares de dlares. Em vez disso, entretanto, o caso escalou para um co
nflito de grandes propores. Por qu? Muito simplesmente porque os elementos necessrio
s preveno de um conflito estavam ausentes, e aqueles que os causam continuaram irr
econhecidos e no verificados. Os elementos bsicos necessrios preveno do conflito depe
ndem (1) de conscincia; (2) honestidade; (3) da inteno de resolver o desentendiment
o da maneira mais pacfica e mutuamente benfica possvel; e (4) do desejo de libertar
-se do apego a estar "certo". Os elementos bsicos que causaram o conflito no exem
plo dado foram (1) medo; (2) motivos ocultos; (3) rudos na comunicao; e (4) a neces
sidade de vingana. No exemplo que estamos usando, as partes envolvidas eram culpa
das de todas as acusaes. A r estava com medo de ser rotulada como uma fracassada pe
la famlia; a reclamante receava o efeito da perda da cliente em sua carreira. Atu
ando atravs do motivo oculto de conquistar uma grande cliente para impulsionar se
u instvel negcio, a reclamante aceitou entrar em uma relao de trabalho "amigvel" com
a r, na qual foram dispensados os contratos formais. A r tambm tinha um motivo ocul
to - ela queria fazer seu prprio nome e criar sua prpria identidade de forma a sai
r de sob as asas opressivas de sua me dominadora. 50 ]oel Edelman e Mary Beth Cra
in Quanto aos rudos na comunicao, nenhuma das partes tomou a precauo preliminar de de
finir, clara e concisamente, todas as suas expectativas antes de se engajarem, a
mbas, em uma relao de trabalho. E com a finalidade de` manter o orgulho prprio, amb
as concentravam-se apenas em vencer a guerra em vez de evit-la. Dessa maneira, ca
da qual imediatamente assumiu uma postura antagnica em relao ao outro, e o que comea
ra como um desentendimento acabou como uma disputa. OS QUATRO TIPOS DE CONFLITOS
DE PERSONALIDADES" No que diz respeito a lidar com um conflito, podemos classif
icar a maioria das pessoas como um dentre quatro tipos: (1) o atacante-defensor;
(2) o acomodador; (3) o tergiversador; e (4) 0 obstinado. *

Atacantes-defensores O tipo atacante-defensor v a outra pessoa como o "inimigo".


Ele se atm razo pela qual o outro est errado e ao que ele quer obter dessa situao. Es
ta essencialmente uma mentalidade belicosa. Esse tipo de direcionamento mental que na realidade direcionamento visceral - o oposto do que se precisa para uma
negociao bem-sucedida e para a preveno de um conflito, em termos de propor uma soluo p
acfica que leve em conta, tanto quan'Ficaria feliz em dar o crdito aos psiclogos qu
e originaram esses termos mas nfeliz mente esse material passou por mim h alguns a
nos e no consigo recordar a fonte. Se voc for um deles e acontecer de estar lendo
este livro, por favor, apresente-se e receba o que Ihe devido? O Tao da Negoclao 5
1 to possvel, as necessidades e os objetivos de cada uma das partes. # - Aquele F
DP? - vocifera o atacante-defensor. - Ele/ela no tem o direito de fazer isso comi
go, e o que eu quero isso, e isso o que vou conseguir? Se abordarmos situaes de co
nflito dessa perspectiva beligerante, jamais seremos realmente capazes de "vence
r". Podemos conseguir momentaneamente o que achamos que queramos, tal como vingana
, ou dinheiro, ou a destruio da outra pessoa. Mas, na medida em que no atingimos um
fim da inimizade verdadeiro e sincero, o conflito interno tende a permanecer po
r muito tempo aps os aspectos materiais do problema terem sido resolvidos. Os Aco
modadores primeira vista, os acomodadores parecem ser o plo oposto do atacante-de
fensor. Em vez de usar a mais leve provocao para ir guerra, o acomodador far qualqu
er coisa para "manter a paz". O perfeito exemplo histrico do Grande Acomodador fo
i o primeiro-ministro britnico Neville Chamberlain, que concordou em ceder a Tche
coslovquia a Adolf Hitler acreditando, erroneamente, que essa atitude pudesse apa
ziguar o agressor. As famosas ltimas palavras de Chamberlain ao deixar a Confernci
a de Munique foram: "Acredito que asseguramos a paz em nosso tempo." Ao contrrio,
como sabemos, a "generosidade" de Chamberlain deu a Hitler a luz verde para ini
ciar a Segunda Guerra Mundial. Geralmente os acomodadores no agem a partir de uma
posio de fora. Sua motivao o medo e a crena bsica de que no tm poder algum. Quand
e de uma oposio, levantam as mos e dizem a si mesmos: "No posso mesmo conseguir o qu
e quero, por isso melhor desistir"; ou: "Detesto lutar, isso nunca resolveu nada
. melhor dar a outra face." 52 Joel Edelman e Mary Beth Crain sua prpria maneira,
ento, os acomodadores so to inseguros quanto os atacantes-defensores. E ambos so ig
ualmente adeptos de no assumir a responsabilidade pelo problema que esto enfrentan
do - embora aparentem faz-lo. Com muita freqncia acomodadores surgem para assumir p
lena responsabilidade por uma situao de conflito. Mas, bem no fundo, eles so to irad
os quanto os atacantes-defensores, e to convencidos quanto eles, embora sem diz-lo
, de que a razo est do seu lado. A diferena que eles so hostis de uma forma passiva
e

no-ativa. Os Tergiversadores Os tergiversadores so uma variao extremada dos acomodad


ores: eles no querem sequer reconhecer que um conflito existe. Igual ao atacantedefensor e ao acomodador, o tergiversador esquiva-se da responsabilidade pelo pr
oblema, mas de uma maneira diferente: ele/ela simplesmente nega que haja um prob
lema. Qualquer um que tenha estado envolvido com tergiversadores clssicos - como
muitos alcolatras ou viciados em outras substncias - pode dizer-lhes, este tipo de
"conflito de personalidade" extremamente difcil de se lidar. Esses indivduos tm, t
ipicamente, uma necessidade de negao com razes to fundas que eles so capazes de fazer
qualquer coisa para evitar confrontar suas dependncias ou co-dependncias. Comunic
ao e honestidade so, para eles, padres de comportamento desconhecidos. Eles so parali
sados pelo medo. Como os acomodadores, os tergiversadores tm um conceito muito ba
ixo de seu prprio valor, o que, por sua vez, conduz a uma mentalidade de "vtima",
de desesperana e desespero. Mas o modo do tergiversador lidar com os seus sentime
ntos de impotncia fingir que tudo est muito bem e "vamos deixar como est". O Tao da
Negociao 53 Os Obstinados H um fantstico romance sobre a virada do sculo em Charlest
on chamado Pride's Way. As personagens centrais so duas irms , Srta. Julie e Srta.
Tessie, que no se falavam desde a Guerra de Secesso. # Qual tinha sido a origem d
e seu desentendimento? Na verdade, nenhuma delas conseguia realmente lembrar-se
mais. Ou, se conseguissem lembrar, o motivo certamente j tinha deixado h muito tem
po de ser relevante em suas vidas. Mas as irms ainda continuavam teimosamente fir
mes em suas posies de muda intratabilidade - mesmo quando encontraram-se inesperad
amente na missa, e isso aps cada uma ter resolvido, particularmente, depor as arm
as. A Srta. Tessie e a Srta. Julie so bons exemplos de pessoas obstinadas que esto
mais preocupadas em manter a santidade de suas posies do que em tomar uma atitude
qualquer para encerrar o conflito. Esses obstinados no sentem qualquer impulso,
seja para atacar a outra pessoa, seja para venc-la. Ao contrrio, sua recompensa se
ntir-se "validada" por permanecer entrincheirada em suas convices. Assim como os a
tacantes-defensores, os obstinados sofrem de uma sobrepujante necessidade de est
arem certos - uma das grandes causas do sofrimento humano. Naturalmente, seu cor
olrio provar que os outros esto errados - o que sempre um fator impeditivo para a
soluo genuna e honesta de um conflito. Um bom exemplo dos extremos a que um obstina
do pode ir a reao do governo do Iraque retirada de suas tropas do Kuwait. A despei
to de suas enormes perdas e da absoluta vitria das foras de coalizo, o Iraque conti
nuou a transmitir nas rdios sua vitria na Guerra do Golfo. E mesmo aqueles grupos
prSaddam que foram forados a admitir que haviam tecnicamente perdido a guerra prop
alavam uma vitria "moral" - a vitria de uma nao rabe enfrentando o imperialismo ameri
cano em uma guerra "santa".

54 )oel Edelman e Mary Beth Crain Esses quatro tipos de conflito de personalidad
e normalmente tendem a florescer em todos ns, em maior ou menor grau. A mentalida
de do atacante-defensor geralmente contm caractersticas do tergiversador e do obst
inado - os iraquianos atacaram o Kuwait, negaram que tivessem feito algo errado
e permaneceram firmemente entrincheirados em sua crena de estarem "certos". O aco
modador pode tambm ser um tergversador atitudes como " tudo culpa minha" ou "voc est
100% certo" ou "voc est errado, mas eu no vou insistir porque no quero brigar" so na
verdade meios de mascarar o verdadeiro problema e a real contribuio do acomodador
para ele. Mas a despeito do tipo de personalidade envolvido, o resultado final d
e todas essas posies o mesmo: uma abordagem "perde-ganha" para a soluo de um conflit
o que , na verdade, uma situao de "perde-perde" para todos os envolvidos. Da mesma
forma que h muitas fontes diferentes de causas e de solues para conflitos, h muitos
diferentes nveis de conflito. Gosto de abordar esses nveis com o que eu chamo de "
O Grfico do Conflito". O GRFICO DO COlVFLITO Em cada uma das pontas do grfico est um
extremo: paz e guerra. Um estado de paz um estado de compassividade. Um estado
de guerra um estado de conflito no mais alto grau, o extremo mais negativo, onde
h hostilidade fsica provocando mortes. Guerras podem ocorrer entre pases, tribos,
chefes das drogas, gangues, corporaes, scios e indivduos. Quaisquer que sejam as circ
unstncias, todas elas tero como denorninador comum uma completa quebra de comunicao
e uma recusa de se ver o "outro" como um ser humano com direito vida. O Tao da N
egociao 55 O Gr~co do Conflito choques de cooperao personalidades situacional GUERRA
guer ra ! abertura I amor no-decl PAZ Um degrau abaixo da guerra temos guerra no-d
eclarada, o # que, para todos os efeitos, realmente uma guerra. Por exemplo, no
perodo que precedeu imediatamente a Segunda Guerra Mundial e o ataque japons a Pea
rl Harbor, estivemos fazendo coisas como boicotar os japoneses, negando-Ihes ace
sso aos mercados financeiros e cometendo outros atos "provocativos". Apesar de no
termos feito uma declarao de guerra formal, estvamos, na verdade, em urn estado de
guerra informal. Esse nvel de conflito aplica-se igualmente s relaes pessoais. Se e
stamos empenhados numa hostilidade aberta em relao a algum, em uma stuao em que abunda
m declaraes provocativas e aes hostis e em que existe a inteno de ferir ou superar o o
utro, pode-se dizer que estamos engajados em uma guerra no-declarada com aquela p
essoa. Nesse tipo de relacionamento, desentendimento ou pontos de vista opostos
evoluram para um conflito total, com cada um dos lados protegendo-se contra o out
ro. Muitos casamentos infelizes, por exemplo, encontram-se em um estado de guerr
a no-declarada, com ambos "atirando" um contra o outro. Da mesma forma, muitos ar
ada

sentimento cooperao no-esclarecido situacional pessoal de hostilidade 56 )oel Edelm


an e Mary Beth Crain conflitos no ambiente de trabalho so uma interminvel fonte de
tenso e frustrao para colegas hostis. Ao lado de "guerra no-declarada" no grfico, ve
m o que chamo de mentalidade litigiosa. a que voc est em guerra na verdade, mas est
mantendo uma atitude "civilizada" a respeito. ~voc est usando o sistema judicial/e
conmico, apoiando-se em todas as regras legais. Mas isso no faz com que voc esteja
menos engajado em uma forma de hostilidade aberta. No processo de litgio, normalm
ente, algum est disposto a vencer uma outra pessoa. Apenas faz-se isso de uma mane
ira "gentil". Mas as partes envolvidas tornam-se adversrias, sendo que uma delas
deve emergir vitoriosa e a outra derrotada. O prximo degrau no grfico o sentimento
no-esclarecido de hostilidade. Nesse estgio, as pessoas envolvidas podem sentir o
conflito no ar, mas ningum realmente capaz de defini-lo. Quando Jane, divorciada
e com dois filhos, foi visitar a famlia de seu noivo, Rory, todos foram muito po
lidos e hospitaleiros. Contudo, embora no conseguisse definir nada em particular,
Jane podia sentir que havia algo de errado, que ela no havia sido completamente
aceita. Quando mencionou sua preocupao em uma conversa com Rory, ele riu, descarta
ndo a idia, afirmando que ela estava sendo "excessivamente sensvel". - Minha famlia
adora voc - insistia ele. Um ms depois, entretanto, Rory recebeu uma carta desagr
advel de sua tia, censurando-o por escolher Jane e anunciando que falava no apenas
por ela, mas tambm por vrias pessoas da famlia. A intuio de Jane estava certa; havia
hostilidade em relao a ela. E, at Rory ter recebido a carta, essa hostilidade no ha
via sido confirmada ou definida. Descendo um degrau a partir da hostilidade no-es
clarecida, temos o choque de personalidades. Esta uma situao em que se pode dizer:
"Certo. Culturalmente, astrologicamente ou o que quer que seja, estas duas pess
oas jamais iro se dar bem uma com a outra." Sejam parentes, amigos ou scios, elas
entram em choque. Uma assim, a outra "assado", e quando elas se O Tao da Negociao
57 encontram como uma grande exploso causada por uma combinao qumica malfeita. Esse
tipo de interao no precisa sequer envolver atos ou palavras; a simples presena de um
ir fazer o outro explodir. No meio do grfico temos neutralidade. Nesse estgio as i
nteraes no so nem positivas nem negativas. No h amizade ou amor; e nem h hostilidade.
s partes envolvidas interagem amigavelmente, mas esto emocionalmente distantes um
a da outra. Ultrapassando a "neutralidade" vem um estado de abertura # , em que,
apesar de no existir uma relao mais profunda entre duas pessoas, h uma sensao no expr
ssa de conforto e um convite amizade e cooperao. Depois de "abertura" vem cooperao s
ituacional, na qual pessoas so engajadas em uma atividade ou como colegas de trab
alho, e "cooperao situacional pessoal", em que as partes que esto envolvidas em rel
aes de negcios ou de trabalho so

tambm amigos particulares. E medida que continuamos a seguir o grfico, as relaes apr
ofundarn-se para amizade e, finalmente, amor. O Grfico do Conflito: Onde Voc se En
caixa? Pare aqui por um momento para analisar as vrias relaes existentes em sua vid
a. Onde que elas se encaixam no grfico do conflito? ~voc se sente como se estivess
e em guerra com algum quando na verdade trata-se apenas de um choque de personali
dades? Ser que voc e o seu colega de trabalho esto em um estado de "hostilidade no-e
sclarecida" que deixou a ambos confusos? Quem so as pessoas de quem voc se sente m
ais prximo, mais aberto? Com quem voc coexiste pacificamente? Pode ser que voc desc
ubra que seus relacionamentos no podem ser contidos exclusivamente em um ponto ou
outro do grfico. Talvez voc oscile entre "neutralidade" e "abertura" 58 loel Edel
man e Mary Beth Crain com uma pessoa, ou "choque de personalidades" e "guerra nod
eclarada" com outra. O grfico do conflito pode ser um medidor til para estabelecer
como e por que interagimos com os outros de uma determinada maneira, e qual o e
stgio em que nos encontramos em termos dos nveis de conflito que estamos experimen
tando em nossas vidas. Talvez no sejamos capazes de compreender que, se estamos e
ngajados em um litgio, na realidade estamos em guerra com algum. Podemos descobrir
que gostaramos de conhecer melhor aquele "amigvel estranho" em nosso trabalho e a
quem colocamos na categoria de "abertura". Ou, se uma alta porcentagem de nosso
s relacionamentos tendem para "guerra" ou para "paz" no espectro da escala, pode
mos obter uma viso melhor dos tipos de relacionamentos que tendemos a criar, e o
porqu dessas tendncias. Acima de tudo, o grfico do conflito um lembrete de que o mu
ndo do conflito no nem preto nem branco, que muitas sutis gradaes existem nele, e q
ue temos o poder e a capacidade de escolher e de alterar nossas relaes de forma a
minimizar o conflito e a maximizar a harmonia em nossas vidas. 2 Uma Disputa No E
xiste At Que se Torne uma Disputa Uma amiga minha gosta muito de contar a histria
que se segue, e que a sua verso de um momento de iluminao "Zen". Ela tinha iniciado
uma relao de amor primeira vista intensa, para apenas trs semanas depois ver seu n
amorado partir para a Europa. Por sete torturantes semanas ela foi assolada por
dvidas. E se ele chegasse concluso de que, afinal, no a amava? E se ele encontrasse
outro algum durante essa viagem? E se ele no a procurasse mais quando retornasse?
Cheio desses "e se", o crebro de minha amiga estava prximo de um curto-circuito,
at que uma experiente amiga surgiu para colocar as coisas na perspectiva correta.
- Por que preocupar-se? Seja l o que ele fizer, j estar feito. Lembre-se: voc no sab
e at 9ue fque sabendo. ~voc no sabe at que fique sabendo. Minha amiga l ficou, atnita
iante da brilhante simplicidade dessa observao. No havia nada que ela realmente pud
esse fazer a respeito daquela situao, no fim das contas. E preocupar-se com alguma
coisa antes que ela realmente acontecesse subitamente ficou muito 60 ]oel Edelm
an e Mary Beth Crain claro para ela como sendo o desperdcio de tempo e energia qu
e

realmente . Em um instante, parecia, ela estava livre de um problema, apta a rela


xar e a viver cada dia de uma vez at que # seu namorado voltasse, quando tudo oco
rreu to bem quanto se poderia esperar e seus receios mostraram-se, por fim, infun
dados. Assim, a moral da histria : "Voc no sabe at que fique sabendo." O que me leva
moral deste captulo: uma disputa no existe at que se torne uma disputa. Agora, a im
aginao humana , com certeza, uma coisa fantstica. J criou grandes obras de arte, atin
giu as mais magnificentes alturas da inveno, foi capaz de nos tirar de tempos de a
dversidade atravs da abertura de janelas para sonhos, permitindo-nos uma viso das
alternativas virtualmente ilimitadas nossa disposio para a criao de cenrios de uma no
va vida. Ainda assim, nossa imaginao pode, com a mesma facilidade, levar-nos a uma
corrida vertiginosa. E geralmente ela estabelece um recorde para os 100 metros
rasos mentais, obrigandonos a preocuparmo-nos com algo antecipadamente e criando
um conflito onde antes nada existia na realidade. seguro afirmar que 90% das co
isas que nos preocupam so meros receios que ainda no se materializaram e que podem
mesmo nunca ocorrer. Assim, eu constantemente fao meus clientes se recordarem bem como a mim mesmo - da regra nmero um para a soluo de qualquer desentendimento:
uma disputa no uma disputa at que se torne uma disputa. O solo pode estar semeado
com as sementes de uma disputa. Se j se passou uma semana e o projeto que voc subm
eteu a um cliente no foi aprovado ainda, voc pode estar engrenando na direo de um ch
oque de vontades ou de uma batalha pelo pagamento. Seu amigo Harry pode no ter re
spondido sua mensagem sobre os 100 dlares que voc lhe emprestou, levando-o a deduz
ir que ele um FDP que no tem a menor inteno de pagar um s centavo. ~voc pode estar de
z dias atrasado com seu aluguel e se escondendo do proprietrio. Ou voc pode estar
cortejando uma empresa estrangeira e pode ter dito ou feito O Tao da Ne~ociao 61 a
lgo que, quando eles no lhe retornam imediatamente, leva-o a crer que os tenha of
endido. Mas o seu cliente ainda no rejeitou o seu projeto; Harry no disse que no ti
nha a inteno de pag-lo; o proprietrio do imvel no lhe apresentou nenhuma nota de despe
jo; a empresa estrangeira no o acusou de cometer um insulto indesculpvel. Se e qua
ndo essas possibilidades se tornarem realidade, ento uma disputa poder ser o resul
tado. Mas a menos que o "pior" acontea, qualquer coisa possvel. E antes que algo a
contea o momento perfeito para matar uma disputa em potencial no nascedouro. O ~~
MILAGRE" DA COMUNICAO ABERTA Uma noite, Sally, executiva de uma empresa de softwar
e para computadores, telefonou-me em meio a um enorme pnico. Ela devia ter feito
um relatrio, mas, assolada por outras pendncias urgentes e por crises pessoais, de
ixara essa tarefa de lado, uma vez que seu chefe havia inesperadamente viajado p
ara fora da cidade e no voltaria seno na semana seguinte. Mas, naquela noite, sem
que ela esperasse, ele telefonou e perguntou-lhe se o tal relatrio estava pronto.
Apanhada desprevenida e temendo sua ira (ele era o tipo de pessoa a quem polida
mente chamamos de "difcil"), Sally reagiu no lhe dizendo a verdade.

- Oh, sim, est pronto, Sr. Babcock. Falta apenas imprimi-lo. - timo - disse o Sr.
Babcock. - Mande-o pelo fax para mim amanh de manh. Quero l-lo antes de voltar. Qua
ndo Sally me ligou, estava realmente em pnico, acreditando que seria despedida. Espere um pouco - retruquei. - O Sr. Babcock est zangado com voc? - No. Mas certam
ente ficar. - Mas ele ainda no est. Certo? 62 Joel Edelman e Mary Beth Crain - Cert
o. - Muito bem. Ele j a despediu? # - No. Mas vai faz-lo. E da, o que vou fazer? Eu
acabei de comprar esta casa e alm disso Greg acabou de iniciar seu tratamento de
ortodontia e... - Calma. At o presente momento voc no foi despedida. Correto? - E o
que isso importa? apenas uma questo de tempo? - Absolutamente certo - repliquei.
- Voc ainda tem tempo para ajustar as coisas. Uma das primeiras coisas que fao co
m meus clientes prend-los ao presente, ao "agora". Isso os fora a lidarem com a re
alidade, em vez de se deixarem engolfar pelos medos que eles erradamente tomam p
or realidade. E isso tambm impede que eles desenvolvam sentimentos de culpa em re
lao ao que fizeram ou ao que deixaram de fazer, uma vez que, naquele momento, tudo
isso irrelevante. Mais tarde a pessoa pode olhar para trs e examinar os seus err
os, certificando-se de que no ir repeti-los. Mas quando voc, acidentalmente, joga u
m cigarro em um arbusto, voc no fica pensando no passado ("Se eu no tivesse jogado
aquele cigarro") ou no futuro ("Todo o sul da Califrnia vai queimar at o fim"). O
que voc faz jogar um balde d'gua no arbusto o mais rpido possvel? - Muito bem - diss
e a Sally - Quais as suas opes? - Eu poderia pedir a motocicleta do meu namorado e
mprestada e me jogar em um precipcio. - , voc poderia fazer isso. certamente uma opo.
Mas, pressupondo que voc decida permanecer neste planeta por mais algum tempo, q
uais seriam algumas outras alternativas? Falamos sobre a possibilidade de usar d
e honestidade - sempre a primeira opo pela minha cartilha. - Por que no ligar de vo
lta para seu chefe e lhe dizer a verdade? Todos cometemos erros, todos contamos
uma mentirinha de vez em quando. Todos temos problemas pessoais, e a maioria de
ns receia a ira de outra pessoa. Se voc explicar a O Tao da Negociao 63 situao ao Sr.
Babcock dessa maneira, h uma boa chance de que ele compreenda. - Bem - disse Sall
y -, eu gostaria de ser capaz de fazer isso. Mas voc no conhece o Sr. Babcock. Ele
nunca escuta; simplesmente explode. - Muito bem - pensei por um momento. - Que
tal mandar-lhe uma carta pelo fax explicando a verdade da situao? - Uma carta? - C
laro. Assim voc evitar o desconforto de uma confrontao cara-a-cara, e ele ter tempo d
e pensar sobre essas coisas antes de explodir... se que vai explodir. - Hmmm - d
isse Sally - Pode ser que assim funcione.

H outras opes? - Voc poderia compor uma mentirinha e dizer a ele que perdeu o disque
te que continha o relatrio. Mas se o Sr. Babcock o monstro que voc est pintando, no
ir aceitar bem esse tipo de descuido. Alm disso, um nico fio de mentira logo se tra
nsforma em uma meada de despistamentos. - Est bem - suspirou Sally - J me decidi.
Vou escrever uma carta e mand-la por fax. - timo. Depois me diga como que foi. No
dia seguinte, Sally enviou a carta para o Sr. Babcock na qual declarava, simples
e honestamente, que ela no havia preparado o relatrio. Ela explicou as razes pelas
quais no havia realizado a tarefa e tambm as razes para ter mentido: ela temia o t
emperamento do Sr. Babcock. Ela desculpou-se por suas aes e de uma forma gentil de
ixou transparecer que sempre que ele se comporta de forma excessivamente crtica f
icando prestes a explodir, ela se sente tensa e assustada. Sally terminou a cart
a dizendo ao Sr. Babcock as coisas que ela apreciava nele, o quanto ela gostava
do seu trabalho e que esperava que lhe fosse dada a oportunidade de apresentar u
m excelente relatrio dentro de alguns dias. O final feliz dessa histria foi que o
Sr. Babcock telefonou para Sally para agradecer-Ihe pela carta. Aconteceu que ta
mbm ele sentia-se agradecido pela chance de comunicar-se mais # 64 loel Edelman e
Mary Beth Crain honestamente e, surpresa das surpresas, de discutir sobre o seu
temperamento, o qual o estava afastando-o de mais e mais pessoas, incluindo sua
esposa e seus filhos. Como decorrncia da carta de Sally, muitas mudanas positivas
aconteceram nas relaes entre ela e seus colegas com o Sr. Babcock, e o departamen
to em que trabalhavam tornou-se um ambiente mais feliz. Assim uma situao potencial
mente inflamvel sofreu uma reviravolta de 180 graus transformando-se em algo mutu
amente vantajoso, graas ao "milagre" da comunicao aberta. Quais os ingredientes des
se milagre? 1. A capacidade, o desejo e a inteno de corrigir a situao. Sally no queri
a que o incidente evolusse para uma disputa definitiva. Ela estava querendo fazer
o que fosse necessrio para desarmar a bomba-relgio de um conflito iminente. 2. At
endo-se ao agora. No olhe para trs ("Eu no devia ter dito... Quem dera eu tivesse f
eito...") e no olhe para a frente ("Ele vai ficar furioso... Vou perder meu empre
go..."). Preocupe-se estritamente com o presente. Qual a situao no presente moment
o? No confunda seus medos com a realidade. 3. Honestidade. Aceite dar esse mergul
ho e revele-se em toda a sua humanidade. 4. IZeconhea seu erro. Se estiver errado
, admita. Se voc tiver uma boa desculpa, explique-se o mais diretamente possvel, e
desculpe-se. 5. Procure a abordagem atravs da qual voc se sinta mais confortvel. T
odos temos diferentes meios de lidar com a comunicao direta e que so os mais eficaz
es para ns. Sally optou pela carta. Outros preferem telefonemas ou um encontro ca
raa-cara. Escolha o tipo de abordagem que funciona melhor para voc e no se sinta c
ulpado se uma outra no servir. O mais O Tao da Ne ociao 65 6. Transmitindo mensagen
s do "eu". Se alguma coisa na outra pessoa lhe causa uma reao, deixe-a saber disso
antes em termos dos seus sentimentos do que das culpas dela. No a ata-

que; em vez disso, explique de que forma o comportamento dela afeta voc. 7. Comean
do e terminando pelo positivo. Sally foi cuidadosa em temperar a crtica a seu che
fe com o reconhecimento de suas qualidades, e acabou a carta enfatizando seu des
ejo de continuar trabalhando em um emprego de que ela gostava. Tal abordagem min
imiza o problema, colocando-o em sua real perspectiva. Cometi um erro; passou. V
amos em frente. Em meus dezesseis anos ajudando profissionalmente pessoas a conf
rontar e evitar disputas, no descobri nenhum substituto para a comunicao franca. Si
mplesmente no existe nada que eu saiba que possa substituir a honestidade e o des
ejo de ser humano e vulnervel em um esforo para ajudar uma outra pessoa a compreen
der voc e a ser suficientemente aberta para compreender esse outro. Uma vez ouvi
o Dalai Lama fazer notar que: "Todos nascemos com a capacidade de alcanar liberao e
conhecimento." Eu faria a transposio dessa declarao para que se lesse: "Todos nasce
mos com a capacidade de sanar e prevenir nossas prprias disputas." Tudo do que re
almente precisamos do desejo de sermos honestos - a capacidade, o desejo e a int
eno de querer para a outra pessoa a mesma coisa que queremos para ns. CONFLITO NO~EX
PRESSADO: A DISPUTA SILENCIOSA H uma importante diferena entre uma disputa em pote
ncial e uma que j existe na mente de uma ou de ambas as partes em um desentendime
nto, mas que no foi formalmente articulada. Numa disputa em potencial, tal como a
que ocorreu entre 66 Joel Edelman e Mary Beth Crain Sally e o Sr. Babcock, medo
s no-expressados tiveram um papel preponderante. Em uma disputa silenciosa, no en
tanto, sentimentos no-expressados esto no cerne da questo. Uma disputa em potencial
pode ser evitada quando se resolve "agarrar o touro unha", enfrentando os prprio
s medos e tomando a ao apropriada para assegurar que eles no se tornem realidade. U
ma disputa silenciosa, entretanto, um conflito no-expressado uma situao em que, se
a verdade sobre os pensamentos e sentimentos de ambas as pessoas viessem tona e
fossem conhecidos, obviamente surgiria um conflito. Eis um bom exemplo de um con
flito no-expressado. Darla fazia a crtica teatral para um jornal. Seu editor, Mike
, no concordava com as opinies dela, mas ela era uma boa redatora e, por ser a res
ponsvel pela crtica, com direto de manfestar seus pontos de vista pessoais. Mike con
tinuou a trabalhar com Darla, mas comeou a darlhe tarefas menores - resenhas de p
eas de segunda categoria. Sempre que Darla pedia para criticar uma pea importante,
Mike ou tomava a si a tarefa ou a passava para um outro crtico cujos pontos de v
ista espelhassem os dele mesmo. claro que Darla estava aborrecida. Confusa vista
do que acontecia, ela comeou a ficar ressentida com Mike. Mas ele era seu editor
e tambm quem pagava. Ela precisava do emprego e no queria antagonizar Mike. Assim
, ficou calada. E Mike ficou calado. O resultado? Uma disputa silenciosa. Finalm
ente, o confronto aconteceu quando Mike, sem outros crticos a quem recorrer, desi
gnou Darla para criticar uma pea em destaque. Ela odiou o espetculo e escreveu uma
crtica detalhada e arrasadora. No finat de semana seguinte, Mike foi assistir pea
. Ele gostou. E, no dia seguinte, Darla ficou

horrorizada ao ver a sua matria recolhida e a de Mike em seu lugar. Esse tipo de
ao foi no apenas insultuoso e humilhante para Darla, como tambm violou a tica profiss
ional. Tremendo de raiva Darla ligou para Mike e perguntou-Ihe por que havia fei
to tal coisa, especialmente sem consult-la antes. # O Tao da Negociao - Porque eu s
ou um canalha - replicou ele. Ento eles botaram tudo para fora. Mike acusou Darla
de julgamento fraco e de incompetncia. Darla perguntou a Mike por que, j que ele
se sentia assim a respeito de seu trabalho, no a havia chamado para discutir a qu
esto. Quando Mike foi incapaz de pensar em uma desculpa decente, Darla replicou:
- Vou dizer-lhe por qu. Porque voc no s um canalha: voc um covarde. Desnecessrio di
, o resultado final foi o fim do contrato de trabalho de Darla como crtica de tea
tro daquele jornal. Mike a despediu, e o editor-chefe, que era um antigo companh
eiro de Mike de outro jornal, sentiu-se na obrigao de apoiar seu amigo quando Darl
a levou o caso a ele. DESONESTIDADE: TERRENO FRTIL PARA O CONFLITO Deve ser basta
nte bvio que se Mike tivesse optado por chamar Darla mais cedo - confront-la e exp
ressar suas preocupaes com relao a seus julgamentos ao exercer sua crtica - e que se
Darla tivesse querido enfrentar Mike e perguntar-lhe por que ela estava sendo re
baixada para tarefas de segunda categoria, a infeliz confrontao acima poderia ter
sido evitada. Ainda assim, poderia ter havido um conflito. Darla provavelmente no
teria sido capaz de ajustar suas opinies para agradar a Mike e vice-versa. Mas t
eria havido honestidade, e a oportunidade de uma soluo menos hostil para o problem
a. Mas embora possa soar fcil, isto tremendamente difcil para muitas pessoas, em p
rincpio porque abertura e integridade no fazem parte da educao da maioria de ns. Uma
formao negativa, crtica, associada nfase da sociedade em colocar-se uma mscara e a ma
nter-se a fachada, efetivamente destri nosso impulso natural para a espontaneidad
e e honestidade. As crianas reagem com mxima candura ao mundo a seu redor. Elas gr
itam quando aborrecidas; riem quando felizes. Para 68 Joel Edelman e Mary Beth C
rain completo embarao dos pais, seus filhos perguntam Sra. 5mith por que ela fico
u to gorda ou ao Sr. Jones por que ele caminha de maneira to esquisita. Eles no so m
otivados pela crueldade ou por falta de tato, mas sim por simples curiosidade se
m preconceitos. Naturalmente, quando crescemos, aprendemos que exprimir nossa cu
riosidade sem rodeios no ir exatamente colocarnos no topo da lista dos mais popula
res. Aprendemos a ser gentis, ter considerao pelos sentimentos dos outros, silenci
ar sobre seus defeitos, aprovar as suas virtudes. Aprendemos a como levar a vida
sem "polemizar". Em resumo, tornamo-nos socialmente "aceitveis". No h nada de erra
do em se ter tato, em se concentrar nas coisas boas das pessoas e das situaes do q
ue nas coisas ruins, em se manter comentrios raivosos ou contundentes para si mes
mo. Mas h algo de errado em se negar um problema, deslizando pela situao difcil, no e
xpressando nossos verdadeiros sentimentos quando precisamos faz-lo. Eu diria que
virtual-

mente cada disputa com que me deparei tinha, em sua raiz, a inabilidade ou a fal
ta de vontade de uma ou das duas partes de transmitir honestamente os seus senti
mentos com a dupla inteno de articular necessidades e efetivamente compreender a p
osio da outra pessoa. E somente quando estamos dispostos a aventurar-nos no inicia
lmente aterrorizante territrio da honestidade que disputas podem ser ou soluciona
das ou evitadas. Quais so alguns dos obstculos honestidade? E como podemos super-lo
s? 1. Medo da raiva de uma outra pessoa. A maioria de ns cresceu com figuras auto
ritrias a quem aprendemos a temer e aceitar. Esses padres da infncia tendem a repet
ir-se na vida adulta quando lidamos com patres, cnjuges ou a qualquer um por quem
abandonamos nosso prprio poder em razo de um sentimento de no se poder defender. Um
caso exemplar Mark, escritor que estava sendo o coautor de um livro com uma cel
ebridade. Por ter tido um pai que # O Tao da Negociao 69 o tiranizava com crticas v
erbais e sermes irados, Mark aprendeu a temer a ira, especialmente a expressada p
or figuras autoritrias. A celebridade com quem estava trabalhando era extremament
e exigente e crtica, e Mark havia chegado a um ponto em que no mais queria continu
ar trabalhando com ela. Quando Mark me procurou, ele estava extremamente abalado
. Ele no queria desistir do projeto, que era importante para ele em termos de car
reira. Mas sempre que tinha que encontrase com seu co-autor, enchia-se de raiva
e rancor. - Voc j tentou dizer a ele como se sente? Que seu comportamento raivoso
e intratvel o est afastando e que voc tem dificuldade em lidar com esse comportamen
to por causa de experincias na infncia com figuras similares? - No - admitiu Mark.
- Por que no? - Porque tenho medo que ele fique furioso? Convenci Mark a lidar ho
nestamente com a celebridade, e a compreender que seu co-autor tambm era uma vtima
de reaes previamente padronizadas. Naquele caso, ele lidou com a pessoa da nica fo
rma que ele conhecia: explodindo. Mark encontrou-se com a celebridade e disse-lh
e: - Posso compreender sua vontade de fazer um livro perfeito. Mas eu tenho um p
roblema pessoal. Por causa do jeito que meu pai me tratava, tenho um bocado de d
ificuldade em lidar com a raiva de outra pessoa. Quando voc fica com raiva, eu co
ngelo. E eu no lido com as coisas to racional ou honestamente quanto deveria. Como
resultado, estou tendo dificuldades para continuar a trabalhar com voc. Essa con
fisso necessitou de cada fio de coragem que Mark tinha. Mas valeu a pena. No apena
s a celebridade foi tomada de surpresa, pois no se tinha na conta de uma pessoa "
furiosa" , mas tambm respeitou o desejo de Mark de ser vulnervel. E, claro, ela re
speitava o talento de Mark e no queria perd-lo. Quando vi Mark novamente, vrios mes
es depois, ele mal terminara o manuscrito e todos estavam satisfeitos. - Como es
to as coisas com seu co-autor? - perguntei. 70 )oel Edelman e Mary Beth Crain - ti
mas? - replicou. - Ele foi muito cuidadoso, evitando perder a cabea perto de mim.
E eu fiquei muito mais consciente sobre meus sentimentos e sobre como express-lo
s de

uma maneira no ameaadora, antes que eles ficassem fora de controle. No fcil transcen
dermos nosso condicionamento, quebrarmos esses tipos de padres arraigados to profu
ndamente. Mas possvel. Tudo o que preciso o desejo de mudar. Voc no precisa mudar a
ntes que as coisas melhorem; tudo do que voc precisa para comear a inteno de mudar.
Se voc, como Mark, tem tendncia a ficar paralisado pela fria de uma outra pessoa, p
rimeiro conscientize-se da realidade da situao e aceite o fato de que trata-se de
um impulso interno que voc precisa extirpar. Em segundo lugar, saiba que esse imp
ulso vai mudar muito vagarosamente. Terceiro, tome uma deciso consciente de reagi
r de forma diferente. E quarto, comece a praticar a mudana desse padro. Descubra o
mtodo que vai permitir a voc lidar diretamente com a situao. Mark sentia que deveri
a falar com a celebridade pessoalmente. No caso de Sally, ela sentia-se mais von
tade mandando uma carta do que falando diretamente. Voc pode achar um telefonema
menos inibidor, ou pode at mesmo sentir a necessidade de contratar os servios de t
erceiros para facilitar a comunicao. Qualquer que seja sua deciso, apenas assegurese de que est agindo com a inteno de abrir um canal de comunicao, propiciando um enco
ntro, e no evitando o conflito. E no espere que ocorra um conflito com uma figura
autoritria, em particular, antes de trabalhar na mudana de seu padro de resposta de
saprovao de outra pessoa. Permitase passos de beb ao longo dessa estrada em direo con
s# cientizao. Escolha situaes relativamente simples para praticar novas tcnicas. Em v
ez de comear com seu chefe ou com sua esposa, talvez seja melhor voc confrontar um
desagradvel empregado de loja ou uma recepcionista "co-de-guarda". Se voc comear co
m situaes mais "impessoais", mais fO Tao da Negociao 71 cil agir sem medo de repercus
ses, e ganhar confiana no processo. Acima de tudo, mantenha uma atitude positiva.
voc est engajado em uma aventura - a aventura de melhorar a qualidade de sua vida
e das vidas daqueles prximos a voc. Trate o mundo como uma oportunidade para prati
car a mudana das coisas que voc precisa mudar, e voc ver uma evoluo na sua atitude, sa
indo de uma posio apreensiva e ansiosa para uma excitante e confivel. 2. Medo de re
jeio. Rita, uma mulher inteligente e viva, em torno de seus trinta anos, uma das p
essoas mais articuladas que conheo. Ela tem, ainda, amigos maravilhosos. Mas me c
onfessou que quando se tratava de amizades ntimas, tinha um grande problema. Se u
m de seus amigos fizesse alguma coisa que realmente a irritasse, ela achava virt
ualmente impossvel confront-lo sobre o assunto. Por qu? Porque ela receava que aque
le amigo pudesse retaliar falando de algum defeito de Rita que ele detestasse. E
Rita simplesmente no suportava a rejeio ou a desaprovao. O medo da rejeio ou do ostra
ismo um mal de que todos sofremos. Na verdade, penso nele como a mais contagiosa
doena. O medo da rejeio impede-nos de assumir riscos, em nossas carreiras e em nos
sos relacionamentos. Impede-nos de experimentar a vida em toda a sua magnitude.
Acima de tudo, impede-nos de atingir uma capacidade de comunicao hones-

ta, aberta. Como o medo da ira, o medo da rejeio um padro arraigado que requer temp
o e pacincia para ser modificado. Comece aprovando a si mesmo e em seguida, assum
indo examinar seu eu interior, olhe para si mesmo o mais objetivamente possvel. A
note seus defeitos e virtudes, evitando quaisquer sentimentos de julg-los que voc
possa ter. No rotule como positivo ou negativo aquilo que descobrir sobre si mesm
o; aceite o fato de que voc est bem como e que h lugar para evoluo em todos ns. 72 lo
l Edelman e Mary Beth Crain O exerccio seguinte vai ajud-lo a formular uma avalao rea
lista de si mesmo, e a conscientizar-se de como voc responde s situaes de conflito o
u de conflito em potencial. EXERCCIO Enfrentando a Voc Mesmo e aos Seus Medos Sem
Medo Reserve um instante para uma auto-anlise o mais objetiva possvel. Quais as co
isas em voc de que gosta e tem orgulho? Em que aspectos voc poderia melhorar um po
uquinho? Anote essas coisas nos espaos abaixo. Minhas Boas Qualidades Cosas que Eu
Gostaria de Mudar Agora, tente lembrar-se de uma ou duas situaes de conflito ou d
e conflito potencial que tenha vivido ou que esteja vivendo. Como respondeu ou r
esponde situao? Era medo o que estava na origem da sua reao? Se sim, que tipo de med
o? Descreva a situao e seu sentimento em relao a ela no espao adiante. O Tao da Negoc
iao 73 Se o conflito j aconteceu, voc gostaria de ter reagido situao de maneira difer
nte? Se sim, como? Se voc ainda no atingiu o estgio de um conflito, h alguma maneira
de voc alterar seu padro de resposta para evitar que esse conflito ocorra? Anote
aqui as suas respostas. Uma vez que voc tenha feito essa auto-anlise com a mxima do
se de auto-apreo incondicional que possa reunir, voc est pronto para enfrentar os o
utros com eqanimidade. Quando algum o criticar, ser mais fcil para voc avaliar os com
entrios objetivamente. No lugar de reagir por meios que bloqueiem a comunicao, tent
ando defender-se, atacando a outra pessoa # ou batendo em silenciosa e total ret
irada, voc pode dizer: "Hmmm. Pode haver alguma verdade no que voc est dizendo". Ou
: "Bem, eu no sei. Estudei a mim mesmo muito bem e conheo meus defeitos, mas esse
no me parece ser um deles." At que sejamos capazes de encarar o medo da rejeio e lid
ar com ele, nossas relaes com os outros no atingiro 0 nvel de honestidade e de riquez
a que eles merecem. Pela mesma moeda, uma vez rompida essa barreira de medo, sen
timonos apossados por uma energia criativa que vem de um renovado senso de ns mes
mos e de nosso valor. 3. Medo de Ouvir. Lembro-me de um interessante caso de divr
cio que mediei. O marido e a esposa debatiam incessantemente at que eu finalmente
disse: - Ei, esperem um minuto. Tudo o que vocs esto fazendo discutir. vocs nem sa
bem o que um est dizendo do outro. Eles fizeram uma pausa e olharam-me, atnitos. Uma coisa que eu presumia, e que uma das regras do jogo, que vocs dariam o melho
r de si para compreender um ao outro - continuei. - O caminho mais rpido para um
acordo a compreenso. Na verdade, o nico caminho para um

74 loel Edelman e Mary Beth Craln acordo verdadeiro. E se vocs no esto querendo faz
er esse esforo para entender um ao outro, no sei o que esto fazendo aqui. Ao que am
bos replicaram: - No? Eu no quero entender o que o outro est dizendo? - Estou cansa
da de ouvi-lo - enfatizou a esposa. - Pode ser que voc queira pensar sobre isso sugeri. Pode ser que voc queira ver como o seu desejo de divorciar-se aps cinco a
nos de casamento pode estar relacionado com o fato de que talvez voc no tenha quer
ido ouvi-lo esse tempo todo. Isso foi uma coisa bastante forte para se dizer, ma
s a esposa era uma mulher inteligente. Ela pensou sobre aquilo por um segundo e
ento disse: - Pode ser que voc esteja certo. Para se evitar uma disputa ou se cheg
ar a um acordo, essencial o desejo de se ouvir a outra pessoa. Uma porcentagem s
ignificativa das pessoas que recebo em meu escritrio so por demais temerosas para
enfrentar os outros sendo o que so. Esto por demais condicionadas a "terem o pulso
firme", a manterem o "controle" - em resumo, esto protegendo seu frgil amorprprio
- para ouvirem o que a outra pessoa tem a dizer, ou para reconhecer o que ela po
ssa estar sentindo. Lembre-se: preciso duas pessoas para criar uma confuso. Jamai
s se pode chegar a acordos quando ambas as pessoas tm um interesse patente de est
arem "certas", ou quando elas tm a inteno de ferirem-se uma a outra. Se voc no est que
rendo ouvir a outra pessoa, se no lhe permite o direito de ela ter seus prprios se
ntimentos, voc jamais ser capaz de atingir uma soluo satisfatria para a dificuldade,
se por satisfatria entendermos uma situao em que ambos os lados tenham suas necessi
dades atendidas o mais amigvel e produtivamente possvel. E se voc no est disposto a e
scutar a outra pessoa, voc tambm no ir, provavelmente, extrair muita coisa deste liv
ro. Acima de tudo, aceite a situao em que est. Use os seus erros como guias ao long
o da estrada para o conhecimento. Essa O Tao da Negoclao atitude talvez a mais cru
cial de todas para assegurar que uma disputa em potencial jamais evolua para alm
disso. Porque, aceitando-nos pelo que somos e admitindo nossas fraquezas, estare
mos dando o primeiro passo para a superao do medo da honestidade que est na raiz da
maior parte das disputas. Um professor que me foi muito importante um dia me di
sse: - Uma coisa que eu lhe desejo que voc cometa pelo menos um erro todos os dia
s. Apenas assegure-se de que no seja o mesmo. Passo isso adiante para vocs. 3 Ento
Voc Pensa Que Est Falando # a Mesma Lngua: Fazendo~nos Compreender Os mais bsicos el
ementos de uma comunicao bem-sucedida so sermos compreendidos e termos a inteno de co
mpreender. Infelizmente, o modo como lidamos com essas intenes pela tentativa de s
e "obter" alguma coisa da outra pessoa. Queremos alguma coisa - dinheiro, propri
edade, ao, amor. Mas no percebemos que por baixo da necessidade dessas "aquisi-

es" externas quase sempre est o desejo interior de ser compreendido, amado e reconh
ecido. Ainda que a maioria nunca pea por isso. Ao contrrio, normalmente passamos p
or cima dessa necessidade bsica a qual est no cerne de toda comunicao bem-sucedida.
Como, afinal, podemos esperar conseguir alguma coisa de algum at que nossas necess
idades sejam compreendidas? Comunicao um processo que se executa passo a passo. Na
da de pular degraus; isso simplesmente no funciona. Se voc tentar fazer o que quer
O Tao da Negociao 77 que seja sem antes ser compreendido, esquea. A probabilidade
das coisas sarem errado de 100%. Por que ignoramos esse primeiro degrau na comuni
cao? Uma razo que a nossa sociedade agregou um alto valor s coisas e s aes, e um val
baixo comunicao e compreenso. Estamos acostumados ao "conseguir"; queremos provas "
tangveis" das intenes ou sentimentos da outra pessoa. Sue quer que Brad ligue para
ela todo dia, ainda que no seja este o jeito de Brad. Em uma amarga batalha sobre
um programa pelo qual ele julga no ter sido adequadamente pago, Jack processa um
a empresa de software, exigindo meio milho de dlares por danos. O que Sue e Jack r
ealmente querem ter suas necessidades - amor, respeito, remunerao compatvel - enten
didas por uma outra pessoa. Mas em vez de falarem sobre o assunto, passam a faze
r exigncias que invariavelmente colocam o outro lado na defensiva e reduzem a pos
sibilidade de comunicarem-se efetivamente e de obterem satisfao. De alguma forma,
automaticamente esperamos que os outros nos compreendam. Mas, depois de cinqenta
e quatro anos tentando comunicar-me com pessoas e observando outros lutarem na t
entativa de que algum mais compreenda seus pontos de vista, deparei-me com uma hi
ptese de trabalho at certo ponto surpreendente: quando as pessoas realmente entend
em uma s outras, essa uma situao de exceo, e no a regra? Muitos de ns no temos cons
de que freqentemente confundimos "m comunicao" com "comunicao". Pensamos que estamos
nos comunicando; ficamos convencidos de que a outra pessoa ouve e compreende o q
ue estamos tentando dizer. Infelizmente, isso raro. Na verdade, descobri que se
voc entra em um dilogo presumindo que voc ser mal interpretado (e uma vida assim com
o brincar de telefone quando ramos crianas), estar em uma posio muito mais saudvel do
que se voc presumir que ser compreendido. mais saudvel para voc porque o deixar mais
prximo da realidade. Por exemplo, todos provavelmente j testemunhamos a seguinte c
ena. Um turista num pas estrangeiro est tentanto cog [oel Edelman e Mary Beth Crai
n municar-se com um vendedor de uma loja. Ele conhece algumas palavras naquela ln
gua, ou, pior, ele no conhece nenhuma palavra, mas acha que sabe. Ele diz algo um
a vez, o vendedor no entende. Ento, o que faz o turista? Em vez de usar palavras d
iferentes, ou tentar fazer-se entender por outros meios, ele repete a mesma cois
a s que mais alto. E ele fica repentindo seu pedido, cada vez mais alto, deixando
todos mais e mais frustrados e aborrecidos. Essa pequena cena um microcosmo do
tipo de tcnicas de m comunicao que todos praticamos. voc no precisa ser um turista em
um pas estrangeiro; diariamente vejo pessoas de uma mesma cultura - e com freqncia
da mesma famlia ostensivamente falando a mesma lngua, totalmente incapazes

de se comunicarem com sucesso. E se a isso voc juntar dife# renas culturais, difer
enas lingsticas, diferenas religiosas, diferenas etrias... bem, voc passa a ter um fan
tico conto sobre a calamidade da comunicao universal. Eis aqui um bom exemplo de c
omo a m comunicao ocorre no dia-a-dia de uma famlia. Uma de minhas clientes, Tanya,
voltou costa leste para visitar sua me. Pelo fato de haver planejado ficar por trs
semanas e por querer iniciar um programa de exerccios para perda de peso, Tanya
decidiu comprar uma bicicleta usada. Eis o dilogo travado entre Tanya e sua me: TA
t YA: Me, voc tem o caderno de classificados? ME: O que voc est procurando? TANYA: Qu
ero comprar uma bicicleta usada para andar enquanto estiver aqui. ME: Para qu? TAN
YA: Gosto de andar de bicicleta e quero fazer exerccios. Alm disso, eu adorava fic
ar andando de bicicleta por aqui quando era criana. ME (com irritao na voz): E exata
mente quanto isso vai custar? TANYA (surpresa): Por que pergunta isso? Sou eu qu
em vai pagar. O Tao da Negociao 79 ME: Sim, e voc tem o hbito de desperdiar dinheiro.
TANYA: Me, h algum problema em eu querer comprar uma bicicleta? ME: Sim, h. Eu no que
ro essa bicicleta por aqui depois que voc for embora. No quero ser responsvel por e
la. TANYA: Tudo bem. lou vend-la antes de partir. ME (ainda mais irritada): Esse no
o ponto, Tanya. TANYA: E qual o ponto, ento? ME: Estou cansada de seu modo irresp
onsvel de agir? Eu a probo de comprar uma bicicleta? TANYA: Bem, mame, tenho ms notci
as para voc. Tenho trinta e oito anos, h vinte anos vivo fora de casa e, quer voc g
oste ou no, vou comprar uma bicicleta. ME: voc est fazendo isso para me aborrecer? T
ANYA: No, no estou. Estou fazendo isso porque vou ter satisfao em andar de bicicleta
por a. E no vamos mais falar disso. A reao da me de Tanya pode ter parecido extremad
a para alguns de vocs e para Tanya certamente pareceu. Ela estava chocada em ver
como sua pergunta inocente - "Me, voc tem o caderno de classificados?" - pode subi
tamente ter evoludo para uma Terceira Guerra Mundial. Para qualquer estudante de
comunicao, no entanto, a cadeia de acontecimentos no nenhum mistrio. De fato, a form
a tpica pela qual comeam a maioria das guerras. Uma pessoa diz uma coisa e a outra
entende algo diferente. AS PARTES DO TODO DA COMUNICAO Como que nos comunicamos?
Ser til nesse momento decompor o verdadeiro processo de comunicao em seus estgios dis
tintos, os quais a maioria de ns s experimenta de forma inconsciente. 80 Joel Edel
man e Mary Beth Crain 1. Primeiro h um sentimento. Uoc pode sentir uma angsta, uma d
or, uma pulsao ou voc pode ter uma sensao - uma viso rpida, uma premonio, uma imagem
mesmo um sentimento confuso. Isso o comecinho da comunica-

o: alguma coisa que voc est sentindo atravs de um dos seus seis sentidos, e que quer
colocar na cabea e no corpo de algum de maneira que essa pessoa possa sentr a mesma
sensao. 2. Depois lz uma conscientiza o dessa sensao ou pensamento. Uoc tem uma idia
m base naquela experincia fsca, ou voc sente uma necessidade que exige ser expressa.
3. Isso conduz formao de palavras em sua mente. Essas palavras so uma tentativa de
capturar aquela sensao, ou aquela idia, ou aquele vago sentimento que voc est experi
mentando. 4. Essas palavras e%u conduta so ento passadas para outros. Seja comunic
ando-as verbalmente, por linguagem de si# nais, linguagem do corpo ou escrevendo
-as, esses so os nicos meios sua dsposio para fazer chegar a algum as palavras que es
em sua mente. S. Essas palavras e%u conduta so ento recebidas e processadas pela
outra pessoa. Suas palavras devem dirigir-se aos olhos, ouvidos ou a ambos, de a
lguma outra pessoa. 6. O receptor ento processa suas palavras ou conduta. O que q
uer que seja que o receptor veja ou oua ser reinterpretado em suas prprias palavras
. Mais do que isso, o receptor pode ter sua prpria conversao e seus prpros pensamento
s, nternamente, os quais so estimulados por sua interpretao. 7. A interpretao, dilogos
e pensamentos internos iro por sua vez criar sentimentos e imagens na. mente e no
corpo do receptor. Os sentimentos finais do receptor em resposta informaO Tao d
a Negoclao 81 o que voc enviou podem ser muito diferentes daquilo que voc estava senti
ndo ou do que tentou comunicar. A razo pela qual no nos comunicamos freqentemente c
om sucesso se deve ao falso conceito de que se duas pessoas falam a mesma lngua,
ingls, por exemplo, automaticamente cada um entende o que o outro est dizendo. Mas
a verdade sobre esta questo que tudo o que ouvimos e vemos processado atravs do f
iltro de nossa prpria histria pessoal e de nossas prprias percepes a respeito de uma
situao. Nem sempre as pessoas aceitam o que ouvem ou lem. Algum que seja dislxico, po
r exemplo, vai ler uma coisa de um jeito e entend-la ao contrrio. Pois bem, muitos
de ns somos auditivamente dislxicos - especialmente quando em meio ao calor de in
tensa emoo. Mesmo quando existe a inteno por parte do receptor em compreender o emis
sor, o verdadeiro entendimento difcil. Mas assim que nos deparamos com a tenso e a
raiva, essa dificuldade cresce. O receptor est to ocupado tentando identificar fa
lhas, argumentos e razes para discordar que o desejo e a habilidade para ouvir fi
cam virtualmente inoperantes. O receptor testa seu prprio arsenal de respostas s n
ossas palavras, independentemente do significado isolado das palavras em si. Vam
os voltar Tanya e sua me. Qual foi a real dinmica daquele dilogo? Por ter trabalhad
o comigo, Tanya rapidamente compreendeu - depois de haver experimentado sua prpri
a raiva - que sua me estava expressando raiva no por causa da bicicleta, e nem mes
mo por causa da "irresponsabilidade" de Tanya, mas por um outro motivo completam
ente diferente. - Meu pai havia morrido recentemente e minha me estava passando p
or um perodo de verdadeira solido e de autocomiserao - refletiu Tanya. - Quando pare
i para pensar sobre

aquela altercao, que a princpio parecia estranha... minha me queria realmente tentar
impedir que sua filha adulta comprasse uma bicicleta... tudo tornou-se claro co
mo cristal. Minha me no estava zangada por causa da bicicleta em si. Ela estava, s
im, g2 Joel Edelman e Mary Beth Crain com medo que eu passasse o tempo todo pass
eando de bicicleta em vez de ficar com ela. Em resumo, ela estava com medo de se
r abandonada outra vez. Este um exemplo perfeito de uma resposta auditivamente d
islxica. Tanya apenas estava entusiasmada com a perspectiva de exercitar-se, perd
er peso e recordar algumas de suas memrias de infncia atravs da aquisio de uma bicicl
eta. Mas sua me ouviu tudo ao contrrio, filtrando as palavras da filha atravs de se
u prprio medo e raiva. Como freqentemente acontece no processo da interao humana, um
a afirmao inocente ganha indevidas propores, resultando em uma briga. Afortunadament
e, neste caso Tanya foi capaz de evitar qixe as coisas chegassem s raias do absur
do pelo seu desejo de analisar o que havia por trs das palavras de sua me em uma t
entativa de descobrir o que a estava realmente aborrecendo. Ela identificou imed
iatamente o medo de sua me, conversaram sobre ele e, at hoje, a bicicleta de Tanya
est na garagem da casa de sua me esperando por ela em sua prxima visita. # Algumas
vezes pode parecer como se a comunicao satisfatria entre duas pessoas tenha uma pr
obabilidade to baixa de sucesso quanto o velho jogo na escola chamado "telefone",
no qual o professor conta uma histria a um aluno sentado na primeira fila e espe
ra que ela chegue inalterada ao garoto sentado na fila de trs. Em face dessa sole
ne observao, algumas pessoas ficam to pessimistas que se recusam a comunicar~se sob
qualquer forma. Mas isso diretamente inverso quilo que estou tentando ajud-los a
realizar. Ao reconhecer que voc no ser compreendido, no estou afirmando que voc no pos
sa ser entendido. Estou simplesmente lhes fazendo um retrato realista daquilo qu
e percebo, de forma a que voc possa otimizar a eficcia da sua forma de comunicar.
A reao negativa de muitas pessoas observao de que a comunicao algo que no pode ser
como certo semelhante ao modo como muitas das pessoas que esto de fora reagem ao
ponto de vista oriental sobre o sofrimento. Um ocidenO Tao da Negociao 83 pela ra
zo de que ele aceita o fato de que todos os seres humanos sofrem. Se a vida sofri
mento, replica o ocidental, por que ento se preocupar? Mas se voc analisar mais pr
ofundamente a filosofia oriental, vai descobrir que a nfase no dada ao sofrimento.
A nfase est no estudo da natureza do sofrimento, de forma a que se possa achar um
a sada para fora dele. Uma vez tendo aceitado o sofrimento como uma realidade, vo
c tem uma chance de fazer alguma coisa a respeito, ir para longe dele para que no
tenha de sofrer se no quiser. Mas se voc caminha assoviando inconscientemente pela
vida, voc pode nunca entender que as suas iluses so o principal ingrediente da rec
eita para o sofrimento. Essa analogia aplicvel cincia da comunicao em dois nveis. An
es de tudo, um timo exemplo de como duas pessoas muitas vezes ouvem a mesma palav
ra, mas lhe do significados totalmente diferentes, o que uma causa muito comum de
conflito. Depois, o "sofrimento da comunicao" similar definio budista de sofrimento
em geral, na qual a causa do

sofrimento o "apego" - neste caso o apego s prprias idias, aos prprios pontos de vis
ta. Apego s nossas idias e pontos de vista so tentadores porque muitos de ns tm a nec
essidade de estar "certo". Estar certo d validade s nossas aes. Por outro lado, esta
r "errado" aterrorizante, desafiando toda a base de nosso pensamento. Infelizmen
te, a maior parte de ns acredita, com efeito, que para que possamos estar "certos
" algum tem de estar "errado". Esse o comeo de um conflito e quase sempre o fim de
uma comunicao bem-sucedida. Apegar-nos a nossas posies pode parecer o melhor meio d
e conseguirmos o que queremos. Porm, muitas vezes impede que consi amos obter aqu
ilo que mais queremos: ser compreendidos. E sempre arriscado tornar-se vulnervel,
falar com franqueza, exprimir dor em vez de ira, necessitar em vez de querer. S
e algum discorda de alguma coisa em que acreditamos firmemente, por que ficamos f
uriosos? Porque eles so estpidos e "incapazes de ver o bvio"? Porque insultaram nos
sas perceptal vai sempre ter uma viso de que o oriental um pessimista importante
levar a informao. e selecionando os telefonemas que atende. 84 loel Edelman e Mary
Beth Crain es? Ou porque eles no esto respeitando e dando valor nossa perspectiva nossa necessidade de sermos entendidos? COMUNICAO CONSCIENTE # Como definimos a c
omunicao bem-sucedida? Muito simples: pode-se dizer que a comunicao bem-sucedida aco
ntece quando os pensamentos, as imagens e os sentimentos que so gerados no recept
or so os mesmos que havia querido o emissor. Isso no significa que o receptor tenh
a de concordar ou mesmo gostar desses pensamentos e sentimentos, mas simplesment
e que o emissor foi to poderoso e claro em fazer a sua mensagem chegar, e o recep
tor estava to predisposto a receb-la, que aquilo que estava sendo sentido e pensad
o foi recebido como programado. De que forma podemos maximizar nossas chances pa
ra uma comunicao de sucesso? Atravs da vontade de se entrar em um estado de comunic
ao consciente. Comunicao consciente envolve dez elementos bsicos: (1) empenho; (2) au
to-observao; (3) honestidade; (4) sondar por debaixo das aparncias; (S) separar int
eno de conduta; (6) separar fatos de sentimentos; (7) usar mensagens do "eu"; (8)
ouvir; (9) estar preparado para admitir que voc no onisciente; e (10) estar prepar
ado para admitir seus erros. 1. Empenho. No h possibilidade de haver um entendimen
to real entre duas pessoas se no houver empenho em chegar a um entendimento. O em
penho de vir da inteno. "Eu tenho a inteno de resolver essa disputa de uma fornna am
igvel; portanto estou empenhado em compreender o seu ponto de vista." 2. Auto-obs
ervado. De forma a que outra pessoa possa compreend-lo, voc antes deve compreender
a si mesmo. Isso envolve estar atento ao que voc sente, pensa, faz e diz. voc faz
O Tao da Negociao 85 julgamentos apressados a respeito de outras pessoas? voc se se
nte inadequado ou impotente? voc no consegue ouvir o que a outra pessoa est dizendo
porque voc j est elaborando uma resposta que justifique a sua posio? Pode ser muito
instrutivo parar de verdade e ouvir a si mesmo. Com muita freqncia falamos automat
icamente e incons-

cientemente, a partir de um roteiro interno. Quando nos descartamos do roteiro e


comeamos a responder de pronto, somos forados a ouvir a ns prprios. O resultado pro
duz efeitos maravilhosos na eficcia da comunicao. Subitamente estamos na posio da out
ra pessoa e podemos verificar como ela poderia escutar o que ns estvamos dizendo.
3. Honestidade. Uma menina de onze anos de idade disse ao professor: - O problem
a em dizer a verdade que ningum acredita em voc. - Isso no verdade? - retorquiu o p
rofessor. "Uerdade" um conceito muito difcil de se lidar para muitos de ns. A vida
apresenta uma infinita variedade de oportunidades para o uso de mentiras, desde
as mentiras inofensivas que engendramos para explicar nossa falta a um encontro
ou esquivar-se de um pedido inconveniente at as meias verdades que dizemos a fim
de proteger os outros de dor ou desconforto. Desonestidade uma coisa freqentemen
te sancionada pela etiqueta social ou pelas tticas de negcios. A "polidez", consid
erada uma virtude social primria, envolve, na maioria das vezes, uma delicada pit
ada de embuste quando est em jogo o sentimento de algum. A negociao bem-sucedida de
um acordo comercial no raro envolve uma no to delicada dose de embuste por parte da
quele que acredita na filosofia empresarial de que os fins justificam os meios.
Muitos de ns no entendem que a honestidade uma opo em todas as nossas negociaes com o
outros. No apenas uma opo, na verdade, mas, na maior parte dos casos, a nica opo verd
adeiramente efetiva e humana. 86 loel Edelman e Mary Beth Crain Muitos de ns esta
mos to acostumados a uma vida de negativas que preferimos isso a enfrentar e lida
r com a verdade. Mas como qualquer um que tenha passado pela agonia de uma perio
dontia pode lhe dizer, o desconforto momentneo de uma obturao muito menos doloroso
no fm do que a prolongada agonia que advm de evitar o dentista por dez anos. O des
con# forto interior da desonestidade pode facilmente transformar-se em algo to pe
rturbador quanto uma lcera crnica. Mas o desconforto momentneo de dizer a verdade s
ubstitudo pela paz de uma conscincia limpa, e pela satisfao de saber que agimos com
integridade. Mas honestidade no envolve apenas falar aos outros a verdade sobre e
les. Honestidade envolve honrar sua prpria verdade interior, aceitando seus prprio
s sentimentos, estando aberto a ser vulnervel. E tambm envolve se estar aberto dor
dos outros. Dino DiFillipi, um consultor de Los Angeles que treina pessoas e or
ganizaes em comunicao honesta, conta a seguinte histria. Um cliente em potencial tinh
a a voz triste enquanto discutiam assuntos de negcios. Depois de uma curta batalh
a interna, Dino decidiu perguntar ao homem por que ele parecia to abatido. O home
m comeou a chorar, e a histria ntima de uma dificuldade familiar jorrou. No fim da
conversa o homem disse a Dino: "Eu realmente aprecio isso. Sinto como se voc foss
e exatamente como eu, e quero fazer negcio com voc." Honestidade um risco. Ao defe
ndermos uma posio de manter a verdade dos fatos pode afastar ou fazer-nos perder a
quelas pessoas em nossas vidas que preferem viver negando. Por outro lado, podem
os descobrir, como Dino, que a outra pessoa pode

ficar imensamente grata pela chance de ser honesta. Qualquer que seja o resultad
o, sem honestidade no haver jamais sequer a possibilidade de uma genuna comunicao vir
tona. 4. Sondar por debaxo das aparncias. Na qualidade de mediador, estou conscie
nte do fato de que h sempre mais do que nos dito. Muitas vezes as pessoas fazem a
firmaes que no so O Tao da Negociao 87 indicativas daquilo que elas querem dizer. Se v
oc estiver tentando se comunicar com algum, em vez de aceitar essas afirmaes da form
a como lhe so apresentadas, saiba que o importante crer no processo de comunicao e
acreditar que a outra pessoa tem alguma coisa que vale a pena ouvir, mesmo quand
o suas declaraes no apiem, primeira vista, essa premissa. Na maioria das vezes a ver
dadeira comunicao exige que se cave por baixo do significado superficial de uma af
irmao em um esforo para se chegar ao centro da questo. Isso especialmente importante
quando h confuso quanto ao que algum quer dizer. Mas igualmente necessrio em meio a
uma aparente clareza. A tentativa de Tanya de confrontar o medo que estava no f
undo da raiva de sua me um excelente exemplo do que sondar por debaixo das aparnci
as. Quando uma pessoa ou um lado em desentendimento ou conflito mostra-se dispos
to a repassar as palavras defensivas ou inflamadas do outro lado para descobrir
os medos e reais necessidades por debaixo daquele manto, a ento a verdadeira comun
icao comea. Esse era o caso quando, em 1977, fui convidado para organizar e dirigir
o Neighborhood Justice Center of Venice, na Califrnia. Era uma das trs organizaes e
xperimentais fundadas no pas pelo governo federal, concebidas pelo ento procurador
-geral, Griffin Bell, cujo objetivo era ajudar comunidades a lidar e resolver di
sputas que ou no eram apropriadas para as cortes ou cuja soluo pouparia muito tempo
e dinheiro ao municpio e ao estado. Um dos mais importantes trabalhos que realiz
amos no Centro foi o de reunir as duas gangues rivais da vizinhana para que discu
tissem suas diferenas pacificamente. No caso de gangues - assim como em outras rea
s da vida no to violentas - uma das maiores preocupaes que aes sero tomadas por uma
partes, baseada no que ela acredita que seja uma informao verdadeira a respeito d
o que a outra parte lhe fez. E, para uma elevada porcentagem desses casos a info
rmao "verdadeira" , na realidade, m informa-

88 joel Edelman e Mary Beth Craln o. Assim, comeamos um esforo de trs pontas no Centr
o. Em primeiro lugar institumos um servio de informaes uma "linha para controle de b
oatos" - para onde qualquer um podia ligar para saber se alguma coisa que tivess
e ouvido era ou no verdade. Fazamos o melhor que podamos para verificar a informao ju
nto comunidade, polcia e junto a qualquer indivduo que importasse. Em segundo luga
r, colocamos nosso escritrio disposio para a realizao de encontros da liderana de amb
s as gangues, um lugar para onde podiam ir e canversar sobre o que estivesse se
passando. Ns os fazamos vir e sentarem-se em lados opostos da mesa de reunies. No pe
damos que apertassem as mos inicial-

mente, embora a eles fosse solicitado que deixassem as armas na porta. Procurvamo
s manter a discusso afastada de "provocaes" especficas que cada um dos lados supunha
que o outro praticara, lidando apenas com generalidades. Pedamos que cada lado f
alasse com o outro sobre suas intenes - como era a situao, e como eles gostariam que
fosse. Toda a vez que se iniciava um processo de acusaes, procurvamos adotar uma m
anobra diversiva, dizendo que lidaramos com tais incidentes atravs de uma investig
ao. Tinhamos o mximo cuidado em manter as coisas focadas em inteno, filosofia e ponto
s de vista. Portanto, nossas tticas de negociao eram centradas no nas aes externas das
gangues, mas sim nas motivaes e medos por trs dessas aes. No decorrer do processo, d
escobrimos que o que realmente preocupava os membros dos grupos no eram os tiroteo
s ou as retaliaes em si, mas sim como eles poderiam proteger melhor a si mesmos, s
uas famlias e suas identficaes com seus territrios. O negcio deles no era fazer demons
raes de poder ou esmagar o inimigo; em poucas palavras, o que eles sentiam era med
o. Ambos os lados sabiam que as coisas tinham fugido ao controle, e eles nem mes
mo teriam ido sala de reunies caso no estivessem procurando por uma sada para aquel
a situao. Atravs de uma srie de dilogos, os membros das gangues rivais ajustaram uma
trgua, na qual membros de uma gangue O Tao da Negociao 89 no entrariam no territrio d
a outra. Chegamos at a desenhar os limites demarcados. Quanto terceira ponta de n
ossos esforos, investigamos sobre os incidentes que ambas as gangues afirmavam te
rem provocado a escalada da guerra. Concordamos que uma delegao formada por membro
s indicados de ambos os grupos encontrar-se-ia com um de nossos funcionrios, que
faria o esforo necessrio para tirar a limpo essas alegaes, escreveria um relatrio e o
submeteria a ambos os lados. No nos dedicamos a analisar os assassinatos relacio
nados com a luta entre os bandos, uma vez que isso era da alada da polcia e do sis
tema de justia criminal; somente trabalhamos sobre as supostas provocaes que 1evara
m violncia. Nossas negociaes foram bem-sucedidas por vrias razes. Primeiro, aceitamos
as gangues. Se, antes de tudo, o Tao se preo cupa com a realidade, ento as gangu
es eram o Tao daquela vizinhana Elas eram um fato - um meio - de vida. E se queram
os lidar com elas efetivamente, tnhamos de reconhecer e respeitar sua existncia. S
egundo, provocamos uma comunicao verdadeira ao sondarmos por debaixo das incidente
s e acusaes superf iciais, at chegarmos s necessidades subjacentes de aceitao, comprei
enso e validao - bem como pura vontade de sobreviver. Terceiro, lidamos com as ques
tes de orgulho e preconceito - quem provocou quem, quem mereceu o que - atravs do
veculo mutuamente respeitoso de uma investigao objetiva, , da qual ambos os lados p
articiparam. O resultado foi uma comunicao muito melhor entre as gangues, e um amb
iente mais pacfico tanto para elas quanto para toda a vizinhana. Ainda que nossos
esforos no tenham acabado com o problema das gangues, e nem mesmo feito ami# gos d
e inimigos, fomos bem-sucedidos em tornar o mundo des-

sas duas gangues mais seguro, se no para a democracia, pelo menos para a existncia
do dia-a-dia.

90 )oel Edelman e Mary Beth Crain S. Separando inteno de conduta. Todos j nos flagr
amos em situaes em que dizemos uma coisa que na realidade significa outra. Ou faze
ndo alguma coisa e constatando que nossa ao no foi entendida como queramos. Se voc su
speitar que est sendo mal compreendido, pare e esclarea a sua inteno. Voc vai se surp
reender com os resultados, especialmente se a sua inteno no era clara, para comear.
Da mesma forma, verifique a inteno da outra pessoa quando estiver tendo problemas
com a conduta dela. Talvez a inteno tenha consistncia em relao aos seus desejos, mas
a conduta no se adequa. Eis aqui um exemplo de como se verifica a inteno de algum. S
HERRY Fiquei muito magoada por voc no me convidar para a sua festa. O que acontece
u? DOUG: Eu sinto muito, de verdade, Sherry Teve a ver com a sua chefe. SHERRY O
que tem ela? DOUG: Bem, ela uma de minhas amigas mais ntimas. Mas eu sabia que v
ocs duas no vinham se dando bem. Acho que eu no queria que voc - ou mesmo qualquer u
m de ns - se sentisse pouco vontade. Mas eu deveria ter conversado com voc sobre i
sso em vez de simplesmente deixar de convid-la. SHERRY Sim, eu teria ficado grata
se o houvesse feito. Mas pelo menos agora eu entendo. 6. Separando fatos de sen
timentos. Algumas pessoas consideram um "sentimento" uma espcie de "fato". Se voc
tem uma dor de estmago (por causa de uma conversa difcil), ou est feliz (porque con
seguiu um novo emprego) ou est furioso (porque seu carro foi roubado), esses so ce
rtamente fatos. Mas eles so separados e distintos das situaes que geraram esses sen
timentos. Fazer a distino entre fatos e sentimentos ajuda tanto voc quanto a outra
pessoa a identificarem o que est realmente se O l ao da Negociao g i passando entre
os dois. Uma dificuldade habitual que advm de ser pego por seus sentimentos a de
no se ter espao para manobrar. Voc se torna a vtima de suas emoes, e o resultado qua
e sempre raiva e ataques verbais. Digamos que seu chefe acabou de dizer-lhe que
est sendo demitido. Sua reao inicial uma massa confusa de emoes: raiva, dor, medo, im
potncia. Se, no entanto, voc capaz de distinguir entre fatos de uma situao (voc est s
ndo despedido no por causas pessoais, mas sim porque a empresa sofreu um srio prej
uzo) e seus sentimentos ("Aquele filho da puta? Es pero que ele caia de um precipc
io para dentro de um esgoto? ), voc capaz de lidar com a situao a partir de uma per
spertiva menos emocional e, portanto, mais racional. Ao mesmo tempo, a simples t
entativa de separar fatos de emoes j demonstra respeito pela outra pessoa e por sua
posio. 7. Usando mensagens do "eu". Quando queremos que nossas necessidades sejam
satisfeitas e que uma outra pessoa nos entenda, algumas vezes recorremos a um m
odo "agressivo" de comunicao. "voc me fez sentir pssimo", ou "voc tem mau

muito menos capazes de colocar a outra pessoa na defensiva. O mtodo simples mas p
rofundo de se usar mensagens do n um fator que encoraja a comunicao pela reduo da - l
pa. Quando voc assume a responsabilidade pelos seus pr`'. prios sentimentos e aes, v
oc est se permitindo ser honesto e tilnervel. Assim procedendo, voc estimula a outra
pessoa a ser igualmente aberta. 92 )oel Edelman e Mary Beth Crain Alm do mais, v
oc pode verificar quais os sentimentos de algum expressando aquilo que voc observou
primeiro e depois confirmando isso com aquela pessoa. Em vez de dizer: "No se ab
orrea," diga: "Voc me parece aborrecido. Estou certo?" Ao evidenciar os sentimento
s da outra pessoa ao invs de negar-lhe o direito de t-los, voc d aos outros a oportu
nidade de abrirem-se em lugar de se fecharem. 8. Ouvindo. Ouvir mais do que simp
lesmente escutar. Na verdade pode ser algo bastante saudvel. O simples fato de pe
rmitir que outra pessoa se sinta ouvida pode encurtar em muito o caminho para a
compreenso e o entendimento. H dois tipos de audio: passiva e ativa. Escutar passiva
mente envolve apenas isso: ouvir sem oferecer quaisquer conselhos ou observaes. A
audio passiva pode ser uma experincia de "como saber ouvir", particularmente para o
que est ouvindo, que deve transcender seu prprio ego apenas pelo desejo de experi
mentar, o mais prximo possvel, aquilo que o outro est dizendo. Aqui est um bom exercc
io de audio passiva que voc pode usar com outra pessoa. Um de vocs fala por cinco mi
nutos sem que o outro diga uma s palavra - ou franza a testa, balance a cabea ou q
ualquer outro tipo de reao. Depois troquem de posio. Embora isso parea fcil, freqent
nte muito difcil. Provavelmente voc vai se flagrar dizendo alguma coisa antes mesm
o que tenha a chance de se controlar. O objetivo desse exerccio fazer com que cad
a um sinta que sua mensagem foi "recebida", e tambm para mostrar-lhe como voc soa
ao falar continuamente por cinco minutos, e qual a sensao de ouvir simplesmente, s
em interferir. Audio ativa leva esse processo a um passo adiante. Quando voc ouve a
tivamente, voc repete alto o que o comunicador est dizendo, de modo que ele/ela te
nha a oportunidade de corrigi-lo no caso de voc ter interpretado alguma coisa err
adamente. Audio ativa uma tentativa por parte do ouvinte de esclarecer a inteno de q
uem fala. O Tao da Negociao 93 Um exemplo de audio ativa seria o seguinte dilogo entr
e duas pessoas em processo de divrcio: STEVE: Gostaria de acabar com essa confuso
o mais rpido possvel.
#
hlito" podem ser afirmaes verdadeiras, mas o receptor da rnformao no estar disposto a
esponder calorosamente a algo que soe como uma acusao. Aprender a falar sobre voc m
esmo mais do que sobre a '. outra pessoa, e a falar por voc mesmo e no pela outra
pessoa, um importante passo para a comunicao consciente. "Eu realmente me senti ma
goado quando voc disse aquilo", ou " difcil para mim ficar perto de voc quando no esc
ova os dentes" so , meios mais abertos de comunicar as mesmas verdades e

BEVERLY O que eu ouo voc dizer ... que realmente me quer fora de sua vida. STEVE (e
sclarecendo sua inteno): No, no foi isso que eu quis dizer. Eu quis dizer que quero
organizar a parte financeira. BEVERLY Em outras palavras, voc est querendo saber q
uanto ter de me pagar. STEVE (esclarecendo outra vez): Sim, quero terminar o divrc
io e ajustar as finanas para que possamos prosseguir nossas vidas. BEVERLY Voc que
r terminar logo isso para poder sentir-se livre. STEVE: E quero que ns dois sinta
mo-nos bem com a deciso. BEVERLY Voc quer que o processo de divrcio acabe logo e qu
e ambos fiquemos satisfeitos com o desfecho. STEVE: Sim. Essa troca foi usada pa
ra esclarecer a afirmao inicial e pontencialmente incendiria, "gostaria de acabar c
om essa confuso". Ela ajudou Beverly a entender a inteno por detrs das palavras, e ju
dou Steve a esclarecer sua inteno. # Audio ativa como medicina preventiva: impede qu
e um simples mal-entendido se transforme em uma doena terminal. 9. Estar preparad
o para admitir que voc no onisciente. Todos compartilhamos um medo subjacente de "
no saber", e portanto "parecer idiota". Pelo fato de que em nossa cultura h pouco
ou nenhum apoio para aqueles que titubeiam, cedo aprendemos a agir como se soubss
emos o que est se passando, mesmo quando na verdade no fazemos a menor idia. 94 Joe
l Edelman e Mary Beth Crain Se voc est envolvido em uma disputa com algum e voc no ad
mite a limitao de seu conhecimento quando deveria, a possibilidade de uma comunicao
honesta drasticamente reduzida. A outra pessoa pode vir a descobrir a sua falta
de honestidade no intencional, o que faria voc perder a credibilidade. Ou a outra
pessoa pode responder da mesma forma e tambm fingir, caso em que ambos perderiam
contato com o que real, ficando envolvidos em uma crescente decepo. Por sermos apo
iados pela sociedade quando "sabemos" as coisas, pode parecer-nos um enorme risc
o admitir que no sabemos alguma coisa. Na realidade, entretanto, esse tipo de adm
isso deixa-nos em uma poderosa posio. Pode desarmar a outra pessoa, abrindo caminho
para ela admitir sua prpria vulnerabilidade. Esse tipo de comportamento libera a
mbos os lados de formularem perguntas inteligentes e reduz a possibilidade de at
acar-defendendo, evitar, acomodar ou permanecer impassvel, os quatro mais comuns
ingredientes para uma confrontao do tipo "perde/ganha". 10. Estar preparado para a
dmtir seus erros. Vi, uma vez, um carto muito engraado. Na frente, uma fotografia d
e um grande e gordo babuno de cara inexpressiva, com os seguintes dizeres: "Sinto
muito. Eu estava errado." Quando se abria o carto, lia-se: "No to errado quanto vo
c estava. Mas eu estava errado." Assim como admitir que voc no sabe alguma coisa, a
dmitir um erro tambm difcil. Mas algo essencial se se quer encorajar uma comunicao b
em-sucedida. Quando admitimos nossos erros os outros sentem-se mais livres para
admitirem os seus. Tiramos dois pesos importantes tanto deles como de ns mesmos:
o de termos de estar certos e o peso da culpa. Quando

isso acontece, todos ficam livres para serem abertos e honestos sem medo de um a
taque. Logo depois de comear a trabalhar neste livro comigo, minha co-autora Mary
Beth descobriu o poder de admitir um erro quando ela tentou estacionar um carro
alugado em uma rua movimentada e inadvertidamente deu uma r sobre uma motociclet
a derrubando-a no cho. O Tao da Negociao 95 Mary Beth descreveu o incidente: - Eu e
stava dirigindo o carro, que era muito maior do que o que eu estava acostumada,
e que deixava um grande campo de viso encoberto. Por isso bati naquela moto. Logo
cerca de seis pessoas juntaram-se para ver a cena. Quando perguntei se um deles
era o dono da moto, algum respondeu: "No. O dono est no banco. E tem dois metros d
e altura e uma aparncia de mau." "De incio pensei que o sujeito estivesse brincand
o. Mas quando entrei no banco l estava ele, um cara de dois metros de altura e co
m jeito de poucos amigos! "Eu estava assustada, verdade. Mas eu tambm havia sido
criada na exemplar, embora s vezes inocente, filosofia de que a honestidade o mel
hor caminho. Portanto caminhei bem na direo dele e contei-lhe o que havia aconteci
do. Logo ele soltou uma fieira de palavres e comeou a perguntar a todos no banco s
e eles j tinham visto um `fdp to idiota!'. Em seguida ele saiu intempestivamente p
ara verificar o estrago. "Aquela altura eu j estava seriamente considerando entra
r no meu carro e dar outra marcha r, dessa vez em cima dele tambm. Eu estava muito
aborrecida por ele no ter escutado a minha explicao e por ter preferido embaraar-me
publicamente. Eu j estava a ponto de dizer a ele o tipo de imbecil que eu achava
que ele era, quando o vi debruar-se sobre a moto como se ela fosse um filho, sac
udindo a cabea com tristeza. Subita# mente compreendi que ele no estava to furioso
assim comigo, mas sim sinceramente triste com o que eu havia feito sua mais esti
mada propriedade. - Ueja todos esses arranhes! - gritou para mim. - Voc tem idia de
como tudo isso desvaloriza a moto? Ningum vai querer compr-la agora! - Compreendo
perfeitamente como se sente - repliquei. - Se fosse minha eu iria me sentir do
mesmo jeito. - Peguei a arteira e entreguei-lhe o meu carto. - Pegue. Por favor,
telefone-me e eu pagarei seu prejuzo. E realmente sinto muito. Eu no tinha nada de
dirigir um carro com que eu no me sentisse vontade. 96 Joel Edelman e Mary Beth
Crain Ele olhou para mim e depois para o meu carto. E, de repente, sua raiva se d
issipou. - Tudo bem - murmurou. - Eu sei que voc no teve a inteno. E tambm no vai cust
ar tanto. Eu apenas estava chateado. - Eu sei. - E como eu disse antes, eu teria
ficado to aborrecida quanto voc se tivesse sido comigo. - Obrigado. E obrigado po
r ter ido ao banco para me contar. Fico grato por sua honestidade. - E foi assim
? Por duas semanas fiquei apavorada achando que ia receber um telefonema dizendo
-me que eu teria que pagar uma conta de mil dlares do conserto da moto, mas o suj
eito nunca ligou. Admitir meu erro no s contornou uma situao explosiva como ainda me
economizou um bom dinheiro?

Nesse caso pode-se dizer que houve uma comunicao bemsucedida, graas vontade de Mary
Beth de sondar por debaixo da raiva de seu adversrio e de controlar a sua prpria
raiva. Ela compreendeu o que ele estava dizendo, "Estou realmente furioso porque
adoro esta moto e voc bateu nela", e ele entendeu o que ela estava dizendo, "Sin
to muito, eu no fiz por mal". O resultado foi que cada um deles conseguiu o que q
ueria dessa troca. O dono da motocicleta foi ouvido e compreendido, o que, para
ele, era muito mais importante do que dinheiro ou vingana. E Mary Beth livrou-se
dessa? Comunicao consciente no uma coisa fcil. No importa se a pessoa com quem voc es
tentando comunicar-se uma sobrinha ou um sobrinho de um metro e meio ou um motoc
iclista de dois metros de altura: ser honesto, aberto e vulnervel exige a mesma d
ose de coragem em qualquer dos casos. Mas se formos capazes de nos lembrarmos qu
e tudo o que queremos, e tudo o que a outra pessoa quer, e sermos compreendidos
e respeitados, ento automaticamente maximizamos nossas chances de uma comunicao bem
-sucedida. 4 O Que Queremos, Afinal? Nas situaes difceis ou de disputa para as quai
s fui procurado para intervir, descobri que, ao menos superficialmente, todos af
irmam saber o que querem. A partir do momento em que comeam as negociaes, h sempre a
lgum para dizer: "Eu quero a casa, o carro, as crianas e oito milhes por ms", Ou: "Q
uero a minha parte da sociedade at amanh de manh", ou: "Quero aquele sujeito atrs da
s grades?" Mas, medida que as sesses progridem, meus clientes fi'r'` cam quase se
mpre muito surpresos ao descobrirem que no mais .. das vezes no tm idia do que esto
realmente querendo - isto , no tm idia de que o que eles pensam que querem e o que e
fetivamente querem podem ser duas coisas muito diferentes. Em geral, nunca param
os para esclarecer nossos verdadeiros desejos, seja para ns mesmos, seja para os
outros. H uma boa razo para isso: muitos de ns aprendem na infncia que inaceitvel rev
elar e manifestar nossos desejos mais profundos. Ao contrrio, pais, mestres, os m
eios de comunicao e outras entidades autoritrias invenciveis que nos dizem quais de
veriam ser nossos desejos. 98 Joel Edelman e Mary Beth Crain Assim, consciente o
u inconscientemente, crescemos endossando a teoria de "equiparar-se aos outros"
que rege o tipo apro# priado de vida externa que devemos ter. Queremos dinheiro
porque em nossa sociedade ele a medida do real valor de uma pessoa. Queremos par
ecer com as garotas e rapazes das revistas da moda por ser essa a definio de atrat
ividade dada por nossa cultura. Queremos ser mdicos ou advogados, ou casar com um
deles, pois a teremos prestgio, poder, segurana e aprovao. Essas podem no ser as cois
as que realmente queramos, no fundo. Mas, quase sempre, o desejo de obter essas c
oisas nos instilado em to tenra idade que logo se torna muito dificil distinguir
nossos prprios desejos e aspiraes daqueles das pessoas de quem dependemos para noss
a sobrevivncia emocional e fsica. Alm do mais, a maioria de ns foi educada pelo conc
eito de que preciso saber o que se quer, caso contrrio no h como se ter "sucesso" n
a vida. - O que voc quer dizer com "no sei o que eu quero?"

Um pai irado dir para o filho que est na faculdade: O que h de errado com voc? Voc ac
ha que em meu benefcio que estou me sacrificando para voc se formar? Em nossa soci
edade, estarmos seguros de nossos objetivos e ambies, perseguindo-os com persistnci
a inabalvel, parece ser um ponto muito importante para a estabilidade mental. E o
resultado que existe um estigma de vergonha associado incerteza. Muitas pessoas
acreditam que se no sabem o que querem porque deve haver algo de terrivelmente e
rrado com elas. No mnimo, ficam confusas. E, na pior das hipteses, podem transform
ar-se em fracassados ou, que deus as ajude, podem at enVouquecerl No de se estranh
ar, ento, que acabemos por abordar uma situao de conflito agarrando-nos a conceitos
imutveis a respeito do que acreditamos querer, em vez de explorarmos a questo do
por qu queremos alguma coisa e quais as alternativas disponveis para realizar essa
s necessidades. Algumas vezes, em situaes tensas, as pessoas dizem coisas O Tao da
Negociao 99 de forma arbitrria por terem receio de parecerem idiotas se demonstrar
em no ter uma idia muito clara daquilo que querem. Como em situaes de disputa as emoes
so normalmente exageradas, o que se busca torna-se igualmente exagerado, evoluin
do de um mero desejo para exigncias e "direitos" legais. Esse conceito de "s coisa
s boas" , na verdade, a fundao de nossa sociedade, que sempre viveu pela regra de q
ue cada erro aparente tem um acerto a ele vinculado. Queremos a casa porque noss
o "direito". Queremos um acordo de um milho de dlares porque nosso "direito". Mas,
muitas vezes, apegamonos a alguma coisa que achamos que devamos ter ou que julga
mos merecer em detrimento da realidade, da razoabilidade e da paz. Agarramo-nos
a essas crenas to tenazmente quanto um co a um osso ou uma criana a seu brinquedo pr
edileto, no querendo explorar outras opes, outros meios de satisfazer tanto nossas
necessidades quanto as da outra pessoa. Raramente paramos para refletir sobre no
ssos desejos, para cavar mais fundo por debaixo da superfcie de nossas exigncias m
ateriais para chegar raiz de nossas verdadeiras necessidades. Obviamente, o conc
eito de saber o que se quer e consegui -lo , primeira vista, um paradoxo. Por out
ro lado, claro que voc precisa saber o que quer para poder consegui-lo. Mas tambm
muitas vezes necessrio desligar-se de crenas que acalentamos a respeito de nossos
desejos a fim de ajust-los realidade. A questo : no h o menor problema em no se saber
o que se quer Na verdade, , comumente, no saber o que se quer que nos aproxima da
verdadeira sabedoria. Admitir isso o primeiro passo para nos abrirmos a uma reao no
litigiosa em uma mtuao de disputa. o mesmo processo de que estaremos faando no ca
ptulo S, sobre reunio de informaes. O primeiro P so a auto-anlise, passando pelas nos
sas reaes emocionais superficiais a fim de identificar o que realmente queremos r`
precisamos da outra pessoa. # 100 Ioel Edelman e Mary Beth Crain NECESSIDADES X
DESEJOS A maioria de ns usa as palavras "precisar" e "querer" de uma forma virtua
lmente intercambivel - quase da mesma forma

como confundimos "arbitragem" com "mediao"? Mas desejos e necessidades so to diferen


tes entre si como o so arbitragem e mediao. E interessante observar que a arbitrage
m o processo de se ter uma terceira pessoa agindo como juiz para impor uma deciso
em uma disputa - diz respeito primeiro a direitos e depois a desejos, enquanto
a mediao - o processo de se ter uma terceira pessoa imparcial para facilitar um ac
ordo em um caso de conflito - diz respeito a necessidades. A arbitragem um "remdi
o" externo para uma disputa, enquanto a mediao trata do processo interno de resoluo
de conflitos. H todos os tipos de necessidades. E h todos os tipos de desejos. Exi
stem as necessidades bsicas que temos, como seres humanos, por ar, comida, gua, ve
sturio e abrigo. Existem necessidades emocionais igualmente importantes, como apo
io, amizade, amor, famlia, comunidade. Depois, h as necessidades compulsivas que a
dquirimos e que tomam a forma de vcios: dinheiro, drogas, comida, sexo, gente, co
rrer uma maratona - ou o que quer que seja que julguemos imprescindvel para viver
mos. Desejos so usualmente adaptaes ou distores de necessidades. Voc precisa comer; vo
c quer comida chinesa. Voc precisa ser amado; voc quer uma determinada pessoa para
preencher essa necessidade. Voc precisa ser respeitado; voc quer uma posio de poder
que voc sinta que vai lhe conquistar esse respeito. Freqentemente, entretanto, des
ejos tornam-se indistinguveis das necessidades. Projetamos nossas necessidades so
bre outras pessoas ou coisas, convencendo-nos de que uma vez que tenhamos conqui
stado John ou Mary, ou uma vila espanhola de vinte e cinco acres, seremos, afina
l, felizes. Mas, como muitos de ns sem dvida aprendemos, este raramente o caso. No
ssa felicidade no pode ser comprada; nossa paz de esprito no pode depender de foras
externas. Quando confundimos desejos com necessidades, as dispu103 O Tao da Nego
cia tas tornam-se ainda mais difceis de , tanto, quando nossos desejos so coer , ..
dades, quando podemos dizer: "Que `' 0 compreendido", em vez de: "Eu que um caso
", ou: "Quero todos os s sacaneou", estaremos muito mais a do mutuamente satisfa
trio e ben! APRENDENDO A PEDIR POR AOUILO QUE VOC REALMENTE QUER Como podemos escl
arecer o que realmente queremos em uma disputa? E como podemos nos comunicar com
sucesso com a outra pessoa? A primeira coisa a ser vista se voc tem ou no dificul
dade em pedir aquilo que voc quer. Muitos de ns acham difcil expressar honestamente
nossos desejos ocultos, pois isso algo que no aprendemos a fazer. Quantos pais v
oc conhece que perguntam a seus filhos o que eles realmente querem e lhes do uma o
portunidade de express-lo? parte deixar a criana escolher entre um sanduche de atum
e um de salada de ovos, normalmente no h muito espao para compartilhar um processo
natural de tomada de deciso. A razo para isso simples: por ser se uma criana, no se
d permisso para que o verdadeiro desejo seja valorizado. Assim, at que aprendamos
a nos dar essa permisso, no seremos capazes de d-la a nossos fi= . lhos. E esse leg
ado de auto-alienao continuar a ser passado

#
para a frente, gerao aps gerao. pedir por aquilo que realmente queremos muitas vezes
um nsamento que nos assusta. Significa tornarmo-nos vulnerPe neis, expor nosso ma
is profundo "eu" e ficarmos expostos posbilidade de rejeio. Quando um menino assis
te ao seu pri-

meiro bal e anuncia que quer ser um bailarino, seu pai resmun"Ridculol Isso coisa
de veado?" E o garoto rapidamente : gPrende que, a menos que seus sonhos coincid
am com os dese102 loel Edelman e Mary Beth Crain jos daqueles que vo aprov-lo, ele
vai estar muito melhor se guardar para si esses desejos ou esquec-los, para todo
s os efeitos. Todos temos lembranas desagradveis dessa espcie de rejeio e da sensao do
ridculo - lembranas que nos paralisam quando se faz necessrio estar apto, quando ad
ultos, a ter a coragem de expressar nossos mais profundos desejos. Como podemos
superar esses bloqueios do passado, criando condies psicolgicas que nos permitam se
r como realmente somos? Antes de tudo, devemos aprender que merecemos o que quer
emos. A tcnica da afirmao muito til aqui. Descobri que bastante eficaz escrever uma
lista de afirmaes positivas sobre ns mesmos, como: sou uma pessoa bonita e adorvel;
posso conseguir o que realmente quero e eu mereo ter o que quero; seguro eu pedir
por aquilo que realmente quero; e repeti-las todos os dias em um estado de rela
xamento. Essa uma poderosa ferramenta para reprogramarmos nosso subconsciente. T
ambm existem muitas fitas de udio sobre auto-estima e auto-afirmao que so muito efica
zes. Ou voc pode criar sua prpria fita, ajustada s suas necessidades especficas. Qua
isquer que sejam os meios que escolher, lembre-se de empreg-los de uma forma regu
lar, diariamente. Estudos j demonstraram que, ao tentar criar um novo hbito, uma n
ova aparncia, essa nova idia deve ser repetida entre treze e vinte e uma vezes par
a ficar instalada na mente subconsciente. Aps vrias semanas repetindo diariamente
essas afirmaes, voc vai notar uma diferena marcante na atitude que voc guarda em relao
a si mesmo e em relao quelas coisas que voc estava acostumado a ver como inatingveis.
Outra tcnica excelente dissociar-se do medo, atravs de monlogos ou de dilogos, asso
ciando-se a pedir o que se quer. Da mesma forma que podemos observar as foras mot
ivadoras por detrs dos vcios e de nossas intenes ocultas, podemos explorar as crenas
que nos impedem de expressar nossas necessidades reais. O Tao da Negociao 103 EXER
CCIO Por Que Tenho Dificuldade em Pedir o Que Quero Esse exerccio simples foi cria
do para ajud-lo a tornar-se mais atento aos medos inconscientes ou no analisados q
ue voc possa associar ao ato de pedir o que quer. No espao a seguir, escreva o pri
meiro pensamento que lhe vier mente em resposta afitmao "a razo pela qual to difci
ara mim pedir pelo que quero ..." Repita essa afirmao incompleta para voc, escrevend
o suas respostas imediatamente subseqentes. O dilogo deve ser alguma coisa assim:
A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero ... Porque no vou mesmo cons
eguir.

A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero ... que eu no mereo. A razo
la qual to difcil para mim pedir pelo que quero ... que tenho medo de ser rejeitado
. Continue a procurar por possveis concluses para essa afirmao. 1. A razo pela qual t
difcil para mim pedir pelo que quero : . 2. A razo pela qual to difcil para mim pedi
r pelo que quero : 3. A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero : ^ 4.
A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero : S. A razo pela qual to
il para mim pedir pelo que quero : 6. A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo
que # quero : 104 )oe) Edelman e Mary Beth Crain Nota: Voc tambm pode praticar ess
e exerccio como um dilogo, no qual outra pessoa comea a afirmao e voc a conclui imedia
tamente, com a primeira coisa que lhe vier mente. Agora, examine cuidadosamente
cada uma de suas respostas. Por que voc no consegue o que quer? Por que voc no merec
e? Por que tem tanto medo da rejeio? Voc pode descobrir que acredita que no pode ter
um bom relacionamento porque sua me divorciou-se trs vezes. Ou que voc acha que no
merece ser rico porque bem no fundo voc acredita que o dinheiro o mal. Ou que voc
no progride na empresa para a qual trabalha porque inconscientemente voc receia a
responsabilidade que estaria vinculada a uma promoo. Depois de haver feito esse tr
abalho no seu inconsciente, volte-se para suas afirmaes. Reescreva seus pensamento
s negativos de maneira positiva. "Posso ter um timo relacionamento porque sou bon
ita e adorvel. Tenho o poder de criar minha prpria realidade." Ou, "Abundncia e esp
iritualidade andam de mos dadas. Eu mereo estabilidade financeira porque Deus quer
o melhor para mim." Afirmaes Pessoais que me Permitiro Comear a Pedir por Aquilo qu
e Quero D uma olhada em suas respostas no exerccio anterior. Agora, para cada resp
osta "negativa", escreva uma resposta positiva, ou afirmao, que faa o contraste. Po
r exemplo, se voc respondeu pergunta: "A razo pela qual to difcil para mim pedir pel
o que quero ..." com "Tenho medo de que tal coisa venha a ser tirada de mim" (por
que quando eu tinha dez anos meu pai perdeu o emprego, tivemos de nos mudar e pe
rdi meus amigos, minha casa e tudo o que eu amava), agora vire essa frase do out
ro lado, para um lado positivo. Por exemplo: "Acho cada vez mais fcil pedir pelo
que quero porque agora sou um adulto com vontade e poder para controlar minha prp
ria vida e fazer dela o que realmente quero." O Tao da Negociao l05 Substitua as a
firmaes e respostas do exerccio anterior com o seguinte: 1. Acho cada vez mais fcil
pedir pelo que quero porque: 2. Acho cada vez mais fcil pedir pelo que quero

porque: 3. Acho cada vez mais fcil pedir pelo que quero porque: 4. Acho cada vez
mais fcil pedir pelo que quero porque: 5. Acho cada vez mais fcil pedir pelo que q
uero porque: 6. Acho cada vez mais fcil pedir pelo que quero porque: Em um perodo
relativamente curto de tempo, voc pode descobrir uma mudana acontecendo lentamente
. Voc ser capaz de pedir pelo que quer sem sentir-se culpado ou temendo as reaes das
outras pessoas? Jeanne, j avanada nos 30 anos, no estava tendo suas necessidades s
atisfeitas em seu relacionamento com Tom, que tinha grande dificuldade em ter um
comportamento realmente informal. Jeanne achava que, se ela pedisse "demais", T
om no seria capaz de dar-se a ela e recuaria receoso. - Ele est fazendo o melhor q
ue pode - pensava ela. No est certo eu o ficar forando. Mas, gradualmente, atravs do
processo de conversar consgo mesma e de auto-afirmar-se, Jeanne comeou a ver como
na verdade ela se ressentia por no conseguir de Tom o que ela queria. Seu pai fo
ra um homem distante e taciturno, e ela havia passado a infncia tentando agrad-lo.
Por fim, adimitiu que o pai, seu modelo masculino primrio, a estava influenciand
o no ad em suas escolhas dos parceiros como tambm em suas exPectativas quanto a es
ses relacionamentos. # Enfim, Jeanne conseguiu identificar suas necessidades rea
is, 106 joel Edelman e Mary Beth Crain por intimidade, dedicao, comunicao, honestida
de. Quando comeou a se sentir como algum que realmente merecia essas coisas - que
na verdade uma relao no existiria sem elas ela foi capaz de transmitir esses desejo
s a Tom. Infelizmente - ou felizmente, neste caso - Tom no foi capaz de dar a Jea
nne o que ela precisava. Seus temores iniciais provaram ser procedentes: ele rec
uou. Mas o importante no era a reao de Tom. Era, sim, que Jeanne havia sido fiel a
si mesma e s suas necessidades. Por esse processo, ela descobriu que Tom no era a
pessoa certa, e que, por ela agora saber o que realmente queria de um relacionam
ento, estava em muito melhor situao para consegui-lo. Lembre-se, o que conta a int
eno seguida da ao, e no 0 resultado daquela ao. Uma vez que nos tornamos conscientes d
s comportamentos e das motivaes inconscientes por detrs deles, que nos inibem de vi
ver uma vida plena e alegre, j ganhamos metade da batalha. Agir concretamente no
sentido de transformar um sistema negativo de crena em um positivo e aprender a s
er fiel ao nosso mais profundo "eu" sem medo de represlias o passo mais eficaz qu
e podemos dar para satisfazer nossas necessidades. Se uma pessoa em particular v
ai reagir positivamente ou no, no importante. Mais cedo ou mais tarde teremos cria
do uma situao apropriada para o preenchimento de nossas necessidades. VCIOS: QUANDO
DESEJOS TORNAM-SE NECESSIDADES Em seu livro A Nation of Addicts (LJma nao de vici
ados), Anne Wilson Schaef observa que, como membros da sociedade americana, somo
s todos viciados em alguma coisa. Sexo, drogas, comida, relacionamentos, trabalh
o, exerccios, fria, amor...

Porque ns, culturalmente, damos um valor to alto gratificao externa em detrimento da


interna, estamos transformandonos em viciados, psicolgica ou fisicamente, em exp
ectativas associadas a atividades-chave ou a emoes em nossas vidas. O Tao da Negoc
iao 107 O vcio uma falsa necessidade. Quando se est viciado em alguma coisa, -se cont
,encido de que se precisa daquilo, a ponto de isso transformaz--se em uma necess
idade devoradora quase sempre a necessidade predominante - em sua vida. Se estam
os envolvidos em uma situao de disputa, devemos fazer uma auto-anlise bastante acur
ada a respeito de quaisquer vcios que possamos ter que estejam associados ao prob
lema. Vcios representam urh papel crucial na criao e/ou perpetuao de disputas, qorque
(1) geralmente eles esto relacionados s demandas inflexveis ou expectativas que po
larizam os lados, e (2) eles minam o sensc de poder pessoal e auto-estima que de
vemos manter se quiser os explorar de modo honesto e bem-sucedido o " quadro com
o um todo" e o papel que nele representamos. Um de meus cliQr,tes, Don, era o ag
ente de uma famosa estrela da msica popular. Como era uma atividade lucrativa , D
on e sua esposa acoStumaram-se com um padro de vida em torno de 40.000 dlarcs por
ms. Mas quando a estrela procurou outro agente e o negcio de Don afundou, subitame
nte ele se viu te do de cortar seus gastos mensais. E ele e a esposa quase ficar
ann Voucos. Eles estavam to habituados a viver com 40.000 dJares por ms que conclura
m que no podiam reduzir suas despesas a menos do que US$Z5.000 por ms? A maior par
te das pessoas, naturalmente, considerariam a renda mensal de Don, mesmo diminuda
, unri sinal de extrema riqueza. Mas, para Don e sua esposa, era pobreza. Eles f
icaram viciados em uma renda muito mais alta e em um padro de vida diferente, a p
onto de, honestanente, sentirem que eles realmente precisavam de 40.000 dlares po
r ms para sobreviver. Ou tomemos o caso de Sharon, uma escritora que usa a comida
Como incentivo para completar seu trabalho. Muitas vezes, quando enfrenta uma a
usncia de idias, Sharon procura por uma cara de caf e alguma coisa doce para ajud-la
a pas# sar a noite e prosseguir seu projeto. Logo, Sharon se viciou em caf e do
es para realizar sua obra. Ela pode no "precisar" dessas substancias - de fato, s
eu corpo definitivamente no precisa delas. porm sua mente descobriu um mtodo bem-su
cedido 108 )oel Edelman e Mary Beth Crain de lidar com uma situao de elevado estre
sse. E pelo fato de seu vcio "funcionar" para ela, Sharon confunde desejos com ne
cessidades. Como devemos lidar com os vcios? Bem, com freqncia tentamos "combat-los"
, "super-los". Iniciamos dietas severas. Nos damos uma reprmenda quando sucumbimos
a um drinque, um pedao de bolo, uma dose. Ou acabamos por substituir um vco por ou
tro - exerccios em lugar de comer exageradamente, comida em lugar de cigarros, dr
ogas em Jugar de lcool, lcool em Jugar de drogas. Ora, para se lidar com vcios, a ni
ca coisa que realmente funciona , primero, conscientizar-se deles - admitindo-os,
assumindo a responsabilidade por eles, descobrindo o que est por trs disso e traba
lhar neles, no contra eles.

Embora isso possa parecer surpreendente, no estou recomendando necessariamente qu


e as pessoas abandonem seus vcios. Vcios podem no ser necessidades genuinas, mas el
es satisfazem necessidades. Assim, a coisa mais importante conscientizarmo-nos d
o vcio e do papel que ele representa para ns. Portanto, da prxima vez que voc estica
r o brao para pegar um cigarro, um doce ou um drinque, faa de conta que voc um mssil
Patriot capturando o Scud do desejo no exato momento em que ele surge no horizo
nte. Pare e reflita sobre o seu estado mental, seu estado de "querer". Como est s
e sentindo ao esticar a mo para sua "dose"? Com medo? Deprimido? Entediado? Excit
ado? Est sentindo algum tipo de dor que voc precisa suprimir? Est sentindo uma aleg
ria que o deixa pouco vontade? Voc precisa de alguma compensao antes de poder fazer
alguma coisa? E se voc no est querendo descobrir o que est por trs daquela ao, por qu
voc no quer descobrir? Esse processo no tem a inteno de ser um julgamento. Requer o
desejo de ser totalmente honesto e totalmente objetivo. Voc no vai faz-lo para cond
enar o seu vcio - voc simplesmente quer observ-lo, quer aprender com ele. Mais uma
vez voc se transforma em um pesquisador, um colecionador de informaes. Essa a forma
"cientfica" de se abordar a autoconscientizao. O'Iao da Negociao 109 l v`. Uma vez c
onsciente de seu vcio e de sua funo imediata, to voc tem duas escolhas: Pode partir p
ara uma abordagem ca, dizendo. Aha? Muito bem, estou fumando um cigarro ue estou
nervoso com o relatrio de amanh. Quais seriam alternativas para satisfazer essa n
ecessidade imediata de relatnento.?" Ou voc pode pegar uma p mental e comear a mais
fundo, passando para alm do comportamento viciaio e da necessidade imediata que
ele preenche, chegando ao por re voc est nervoso em relao ao relatrio de amanh. Voc 8i
est preparado? Existe tenso entre voc e seu chefe ou seus t legas? Voc um perfeccio
nista, sempre receando no ter sido ficientemente bom? E continue cavando. Por que
no est prep rrado? Voc no gostou da natureza da tarefa? Por que existe 8enso? Voc se
sente infeliz em seu trabalho? Iria sentir-se mais f eliz fazendo alguma outra c
oisa? Por que voc sente essa necesdade de ser perfeito? porque seu pai ou sua me s
empre esperaram isso de voc? Como podem ver, o simples ato de procurar um cigarro
no o problema. meramente a porta para o problema. como se o comportamento vician
te fosse um caleidoscpo, atravs do qual podemos enxergar as infinitas facetas do no
sso subconsciente. Como tal, o vcio transforma-se no em um inimigo, mas etn amigo
e guia, ajudando-nos a desvendar o mistrio de por que agimos da forma que agimos.
Vcios so coisas traioeiras. Muitas vezes a coisa em que somos viciados pode no ser
to bvia como cigarros ou lcool ou # drogas ou comida, mas, sim, pode ser um sistema
de crenas, intenes ou motivaes das quais ou no temos conscincia, ou sobm as quais no
mos conscincia de que sejam vcios. Esses vicios "invisveis" podem ser classificados
como objetivos ocultos. OBJETIVOS OCULTOS Como j vimos no captulo 1, mutas disputa
s so resultado de

112 [oel Edelman e Mary Beth Craln Infelizmente, esse tipo de situao comum. Sempre
que agimos contra algum, no estamos encarando, em certo nvel, a verdade similar so
bre ns mesmos. O ponto central dos problemas tanto de Joe quanto de Marion era o
baixo nvel de autoestima, e cada um "culpava" o outro por seus prprios sentimentos
de inutilidade. E por isso que razes ocultas so to confusas e to destrutivas para u
m relacionamento. No h como uma pessoa possa "vencer" se o verdadeiro problema res
ide igualmente na outra pessoa. Um acomodador logo descobrir que tentar mudar o s
eu comportamento para agradar ao atacantedefensor ser uma medida intil, uma vez qu
e o atacante-defensor sempre vai encontrar alguma outra coisa para criticar. Um
atacante-defensor ser sempre frustrado por um obstinado, um transgressor ou um ac
omodador, que o mantero preso em seu caminho de furor por entre uma barragem de tt
icas passivashostis. Quando dois atacantes-defensores entram em luta, as chances
de descobrir e resolver razes ocultas tornam-se quase inexistentes, na medida em
que cada um projeta sua prpria infelicidade no outro, recusando-se a assumir a r
esponsabilidade pela situao. E o mais triste disso tudo que evitando nossas razes o
cultas e defendendo nossa necessidade de estarmos "certos", estamo-nos privando
de aproveitar afirmativas, de confiana, apoio e verdadeira intimidade. Mas tambm no
estou dizendo que para reagir com sucesso a disputas que envolvem razes ocultas
tenhamos de fazer uma psicoterapia por vinte e cinco anos. O que estou dizendo q
ue se voc realmente quer entender a origem de uma disputa, voc tem de mergulhar em
si mesmo. Voc no tem necessariamente de assumir a "culpa" pelo problema. Mas prec
iso que voc reconhea que teve algo a ver com a criao da situao e chamar a si essa resp
onsabilidade. Se voc est envolvido em um tipo de situao de "disputa de personalidade
s", pare. Recue do campo de batalha por um minuto, uma hora, um dia, um ms. Obser
ve o padro, observe a sua participao no problema, da mesma forma que mostramos como
olhar nossos comportamentos em funo de nossos O Tao da Negociao 1 13 vcios. Faa um mo
nlogo: O que estou fazendo? Como me sinto ao faz-lo? O que ganho em faz-lo? Mergulb
e sob a superfcie da disputa, para dentro de suas prprias razes ocultas que possam
estar contribuindo para a disputa. O que Marion estava realmente obtendo ao no li
mpar a casa? Ser que havia uma certa satisfao em aborrecer Joe, em "control-lo" ao f
azer dele um escravo da prpria fria atravs de tticas passivamente hostis? Seria o se
u desleixo na verdade uma exigncia, para ser aceita pelo que ela realmente era, u
ma recusa em mudar para agradar a outros? A lista de possibilidades interminvel;
sempre haver mais de uma razo para um comportamento aparentemente improdutivo. A m
enos que estejamos prontos para admitir nossa prpria responsabilidade por nossa c
ontribuio para tzma situao de conflito, e a menos que tenhamos vontade de nos consci
entizar de nossas razes ocultas e das razes ocultas por detrs delas, estaremos semp
re lutando contra ns mesmos na iluso de que estamos lutando contra outra pessoa. C
omo observou o grande filsofo francs Montaigne: "Raramente possurnos alguma coisa q
ue nos possui." Da mesma forma, raramente respondemos de forma positiva a situaes
de conflito que apenas espelham nossas prprias disputas internas.

COMO FAZER DE NOSSOS DESEJOS COISAS REALISTAS Ed e Bernice esto em meio aos proce
dimentos de divrcio. Seu nico bem a casa. No existe dinheiro para ser discutido, h u
m casal de filhos e Bernice diz: - Quero ficar com a casa. - Bem, eu tambm quero
a casa? - replica Ed. - Dependo dela. O que farei se voc ficar com ela? - No me im
porta o que vai fazer - ataca Bernice. - Vou

114 Joel Edelman e Mary Beth Crain Um casal vem procurar-me. Cada um deles sabe
o que quer. E parece no haver condies para uma conversa. uma situao do tipo "tudo ou
nada", envolvendo um "irrealismo" central: uma total falta de desejo de se levar
em considerao as necessidades e desejos da outra pessoa. Em primeiro lugar, vamos
definir "realismo" como se aplica em situaes de disputa. Como eu vejo, uma exignci
a realista algo verdadeiramente possvel e que maximiza o benefcio para todas as pa
rtes envolvidas. Uma exigncia realista requer uma avaliao honesta do que realmente
merecemos, e no simplesmente o que achamos que merecemos baseados em nossos senti
mentos de fria ou mgoa. Uma exigncia realista no parte de uma inteno de "arruinar" a o
utra pessoa, nem tampouco nega suas necessidades - ela simplesmente leva em cons
iderao as necessidades das outras pessoas, igualmente. No caso de Ed e Bernice, co
mo poderiam eles fazer de suas vontades uma coisa realista, de acordo com a defi
nio acima? Bem, h uma srie de opes. Eles poderiam, claro, vender a casa e dividir o d
nheiro. Isso pode vir a ser uma soluo satisfatria ou no, dependendo do mercado, das
cifras envolvidas e de uma srie de outros fatores. Eles poderiam optar por Ed mor
ar na casa e dar a Bernice uma nota promissria, a ser paga aps um certo perodo de t
empo. Eles poderiam at chegar a um acordo - no indito, por falar nisso - em que Ber
nice moraria na casa e Ed dentro da propriedade, digamos em uma casa de hspedes,
ambos compartilhando igualmente da propriedade. Ou Ed ou Bernice poderiam simple
smente dar a casa ao outro como um presente: " sua, estou indo embora, adeus." A
questo em pauta que sempre existe uma opo. Nunca ficamos sem sada; nunca ficamos rea
lmente ern uma posio de "no h outra sada seno". To logo quanto surja uma afirmao na
de "no tenho outra sada seno..." voc sabe que ou mentira ou manipulao. Isto porque h
empre escolhas, opes, em qualquer situao. E, se elas no forem evidentes de imediato,
podemos cri-las. O universo est em constante mudana, uma entidade que no pra de se ex
pandir, e O To da Negociao 115 at onde eu sei, no h situao que no se possa alterar o
horar. Mas com freqncia preciso que estejamos dispostos a ajustar-nos a uma noo maio
r do que seja a realidade, uma noo que seja emptica em vez de narcisista. preciso q
ue estejamos dispostos a dizer: Muito bem. Eu quero a casa. Mas o que realmente
eu preciso a segurana que uma casa me d, ou o espao que preciso para trabalhar, ou
o que quer que seja. Como posso obter essas necessidades bsicas sem possuir a pro
priedade fsica real da casa?

Novamente, isso envolve o processo de separar o joio do trigo, o desejo da neces


sidade. Uma vez que tenhamos observado as necessidades que esto por trs de qualque
r desejo, ficamos em posil favorvel para explorar outros caminhos atravs dos quais p
odemos satisfazer essas necessidades. E, se esses outros caminhos parecem no exis
tir de imediato, como podemos cri-los? Digamos que Ed precisa da casa porque l que
tem seu escritrio. Poderia ele mudar-se para um apartamento pequeno e alugar um
escritrio com o dinheiro que poderia fazer com a venda da casa? Ou, se Bernice fo
r rompletamente contra vender a casa, por causa das crianas, poderia ela aceitar
dividir algumas das despesas de Ed com o aluguel do escritrio? E, se Bernice no te
m dinheiro nenhum, de que fonna Ed pode aumentar sua renda para atender a sua ae
cessidade bsica de um escritrio e um lugar para viver? H sempre opes. Algumas vezes t
emos de ter a vontade de criar essas opes ns mesmos, sem depender do apoio de oura
pessoa. Mas elas existem. E quantas mais descobrimos, mais vres nos tornamos. #
COMUNICANDO COM SINCERIDADE para satisfazer nossas necessidades temos, acima de
tudo, que er capazes de articul-las de um modo que a outra pessoa possa fetivamen
te entender e respeitar. 116 Joel Edelman e Mary Beth Crain Quando uso o termo "
entender" nesse contexto, no me refiro apenas mente, mas tambm ao corao. No seno qu
o voc capaz de criar uma imagem e um sentimento na outra pessoa que ecoe suas prpr
ias emoes que voc conseguiu com sucesso comunicar aquilo que voc realmente queria e
necessitava. Tomemos o seguinte exemplo. Um homem fica paraltico da cintura para
baixo em um acidente de automvel. Ele abre um processo exigindo seis milhes de dlar
es. O que a outra parte ouve : "Quero seis milhes; vou espremer de voc tudo o que p
uder." E seus advogados reagem de acordo, e eis uma batalha legal. Mas que tal s
e a nossa vtima de acidente se encontra com a outra pessoa (normalmente um advoga
do ou um avaliador de uma companhia de seguros) e diz: "O que em verdade quero s
er compensado pela perda do uso da parte inferior do meu corpo. Pela perda de se
r capaz de viver como um homem normal, de ter uma relao sexual normal com minha mu
lher. verdade que uma alta quantia no pode comprar de volta o completo uso do meu
corpo. Mas pode sustentar a mim e minha famlia sem que nenhum de ns tenha de se p
reocupar pelo resto de nossas vidas. Pode nos dar um padro de vida mais satisfatri
o. E pode at mesmo me ajudar a comear meu prprio negcio, a ser produtivo novamente."
Quando colocado nesses termos, a outra pessoa pode realmente entender a necessi
dade por trs dos seis milhes de dlares. Agora, as negociaes podem comear daqui. O merc
ado e a jurisprudncia firmada em acordos anteriores ou em decises judiciais devem
ser obviamente levados em conta. Mas a partir do momento em que a outra pessoa s
ente de verdade de onde voc est vindo, para o centro de seu corao, as chances de res
olver pacificamente uma situao de conflito so imensuravelmente ampliadas. 5 1, Eu E
spiono, Tu Espionas, Todos Esponamos: A Coleta E ciente

de Informaes O Sr. A, destacado advogado de defesa, tem um cliente acusado de assa


ssinato. Seu cliente alega inocncia. Qual o prximo passo do Sr. A? Shirley e Marge
so colegas de trabalho que no se do. " Marge acusa Shirley de tentar sabot-la pelas
costas. Shirley se .. `diz inocente. Marge, que tem mais tempo na empresa, ameaa
;'='''ir ao chefe com um ultimato do tipo "ou ela ou eu". Qual deve''i'la ser o
prximo passo de Shirley? Becky e Larry namoram h cerca de seis meses e Becky est ',
, ronta para um compromisso mais srio. Larry, entretanto, es ttiva-se de tomar a g
rande deciso de casar-se. Becky fica ma'z: oada e frustrada e acusa Larry de no amla de verdade. Larry ',ntdiz que inocente. O que faro agora? Embora superficialme
nte paream diferentes, todas essas s situaes tm duas coisas em comum. Uma, elas acon
teem todos os dias. E duas elas envolvem conflitos ou conflitos , 1 18 loel Edel
man e Mary Beth Crain em potencial que requerem o mesmo passo necessrio para sua
resoluo. Esse passo : Coleta de Informaes. Quando o Sr. A aceita um caso, a primera c
oisa que ele faz comear a compilar informaes. Informaes sobre seu cliente, passado e
presente; informaes sobre o incidente; informaes sobre o reclamante; informaes sobre a
s testemunhas informaes sobre qualquer coisa que tenha relevncia para o caso. Advog
ado algum entraria em uma corte de justia sem estar preparado, da mesma maneira q
ue voc ou eu jamais chegaramos a nossos locais de trabalho vestidos apenas com nos
# sas roupas de baixo. Por mais bvia que essa observao possa parecer, importante te
r em mente que, quando se refere a conflitos que encontramos em nosso cotidiano,
quase sempre os enfrentamos usando apenas nossas roupas de baixo. Em outras pal
avras, a maioria de ns no compreende a importncia de preparao prvia e coleta de inform
aes como um primeiro passo para resolver qualquer tipo de conflito real ou potenci
al. RESPOSTA AO CONFLITO COMO UM PROJETO DA INTELIGNCIA O Tao da Negoclao 1 19 a pe
rda do emprego ou o flim permanente de um acordo ou mesmo de um relacionamento c
omercial." Muitas e muitas vezes testemunhei pessoas entrarem em si.;.. tuaes de d
isputa real ou potencial determinadas a verem as coisas exclusivamente de suas p
rprias perspectivas, nem mesmo se incomodando em sentar por cinco minutos e pensa
r sobre o que a outra pessoa , o que ela pode estar pensando e por que, e sobre o
que elas realmente querem. O meio pelo qual se chega a acordos e o meio pelo qu
al evita-se ou resolve-se uma disputa a informao. E o processo de reuni-la, avali-l
a e us-la que determinar se voc vai consegtxir ou no que seus objetivos sejam atingi
dos. Em seu livro owershft*, Alvin Toffler fala sobre esta nossa Era da Informao, e
de como, nestes tempos sofisticados, a capacidade de coletar e processar inform
aes uma habilidade muito mais poderosa do que fora bruta, poder poltico ou dinheiro.
Assim, so aqueles que tm informaes mais completas, e que sabem como selecionar essa
s informaes e sintetiz-las em seu bene-

fcio, que so, na verdade, os membros mais bem-sucedidos da sociedade. A PESOUISA:


UM ESTADO DE ESPRITO Em seu best seller, Negotiate Your Way to Success, David Sel
tz e Alfred Modica fazem a seguinte afirmao surpreendente: "Preparao provavelmente a
parte mais importante para negociaes bem-sucedidas... Ainda assim, apesar da bvia
importncia dos procedimentos de preparao, um incrvel nmero de homens e mulheres de ne
gcios entram em suas negociaes completamente preparados para tom-las de assalto - is
to , para pedir o que querem sem antecipar que a outra pessoa vai dizer qualquer
coisa exceto sim?... Em muitos casos, o resultado dessas sesses ao estilo faroest
e tornam-se um completo impasse; na maior parte das vezes significa ou f?uando v
oc encara um conflito real ou potencial como uma tarefa de pesquisa e no como uma
guerra, as coisas mudam imediatamente. Em vez de partir do princpio de que a outr
a pessoa compartllha ou deveria compartilhar seu sistema de valores, o que um ds
erros mais comuns de m comunicao, sua abordagem ride em uma volta de 180 graus. Voc
j comea partindo de a posio que diz: "Poxa? Talvez haja aqui alguma coisa que o esto
u entendendo. Eu sei o que quero, e tenho meu ponto no Brasil pela Editora Recor
d. 120 joel Edelman e Mary Beth Craln de vista sobre o que j aconteceu e o que qu
ero que acontea agora. Acredito que o que eu sei seja a verdade. Mas talvez eu no
saiba de tudo o que preciso. Talvez tenhamos algumas outras verdade aqui, tambm,
em termos de fatos, conduta real e dos sentimentos de outras pessoas, que podem
ser diferentes dos meus sentimentos." Entrar em um estado de esprito que busque a
pesquisa um passo preliminar para a resoluo do conflito. Apesar disso, exatamente
esse o passo que a maioria de ns no d ou ignora completamente. Queremos entrar em
ao imediatamente. To logo vemos que estamos em uma situao de conflito, percebemos uma
ameaa e engrenamos nossa reao do tipo "lute ou corra". Mas a menos que voc esteja e
nfrentando o tipo de conflito em que algum esteja apontando uma arma para sua cab
ea e voc precisa tomar uma deciso instantnea, rematada # tolice mergulhar no calor d
a ao antes de pesquisar, o mais completamente possvel, todos os aspectos do problem
a que voc gostaria de resolver. A ABORDAGEM CIA" DE RESOLUO DE CONFLITO: TORNE-SE U
M ESPIO Quando imaginamos um espio, o que imediatamente nos vem cabe a um su'eito
metido em um sobretudo reto, es uei 1 p g rando-se por becos escuros, furtivament
e observando ao redor com ambos os olhos bem abertos, tanto os da frente quanto
os de trs de sua cabea, enquanto se desincumbe de sua perigosa misso de "roubar" in
formaes. Mas no foi isso que eu quis dizer por ser um espio. E, exceto em uma relati
va pequena porcentagem de casos, tambm no o que a CIA intenta. A CIA est no negcio d
e coleta de informaes. E ao contrrio da crena popular, a maioria de suas fontes de i
nformaes so de conhecimento pblico ou quase. Se voc fizer uma

anlise mais cuidadosa de seus oramentos, que so de conheciO Tao da Negociao I 21 ment
o pblico em sua maioria, vai descobrir que a maior parte ;`:' do dinheiro gasto p
ela CIA e por algumas outras agncias de inteligncia pouco tem a ver com atos de es
pionagem subreptcia. Eles lem jornais e revistas. Eles falam com pessoas. Muitas v
ezes simples assim. Quando eu trabalhava como analista de pesquisa na RAND, eu l
ia, regularmente, pelo menos cinco jornais dirios, vinte re"` vistas e os sumrios d
os relatrios da CIA. Mesmo esses relatnos eram baseados primariamente em fontes pbl
icas, as quais :: . eram indicadas. E at mesmo quando estava coletando informa;t"
oes no Vietnam, eu invariavelmente descobria que as informa": es de maior utilidade
que me chegavam estavam disposio de quem perguntasse. No precisei me envolver em a
tividades disfaradas para clescobrir o que eu queria saber. Eu simplesmente ia di
reto fonte e perguntava. Portanto, ao usar a analogia com espies, em verdade refi
ro-me habilidade para obter a informao que voc precisa, '' bem como a habilidade pa
ra analisar aquela informao e fazer o melhor uso que puder dela. A coisa mais impo
rtante em um projeto de pesquisa no so apenas as informaes cruas. O mais importante
para voc saber o que procurar, como processar esses dados e como deles selecionar
aqueles fatos que so mais importantes para voc. A partir da, preciso que tenhamos
` conscincia quanto ao uso dessas informaes selecionadas, bem rnmo quanto a como no
us-las. Aprendendo a Ler uma Informao Ao longo dos anos que trabalhei para a RAND,
aprendi a "como" ler. claro que, quando fui trabalhar para eles, em 1963, eu tin
ha a certeza de j possuir tal habilidade. Tinha vinte e quatro anos de idade, era
formado em engenharia eltrica e com trs anos em uma escola de pesquisa operaciona
l e engenharia industrial. Mas o primeiro projeto que eu fiz para a RAND nada ti
nha a 122 Joel Edelman e Mary Beth Crain ver com engenharia. Ao contrrio, tive de
escrever um ensaio intitulado "Crise Budista?" que envolvia analisar as fontes
de informao tanto pblicas quanto as no-to-pblicas disponveis no Vietnam a respeito do
overno e da crescente oposio budista, incluindo atos de auto-imolao feitos por monge
s. Era um projeto fascinante, no apenas por causa do assunto em si, mas porque el
e acabou sendo realmente uma anlise daquilo que era "real" e do que estava sendo
noticiado, e um aprendizado de como ver as diferenas entre os dois. De um dos lad
os da balana estava o que David Halberstam do New York Times e outros vinham noti
ciando, e no outro lado estava a informao que vinha sendo divulgada em nvel oficial
. E parecia que cada lado estava falando de dois mundos distintos, dois pases dif
erentes. Assim, a partir daquele processo ensinei a mim mesmo a ler um jornal, u
ma revista, a ler qualquer pea de informao, fosse ela um relatrio da CIA ou uma repo
rtagem do New York Ti# mes. E descobri algumas "dicas" interessantes, as quais d
esde ento tenho aplicado em qualquer situao em que eu tenha de coletar informaes. 1.
Acredite em tudo e no acredite em nada. Quando digo "acredite em tudo," no quero d
izer "seja simplrio". Ao contrrio, mantenha a mente aberta quanto possibilidade de
que a informao com a qual voc esteja se confrontando possa ser

vlida. Mas, ao mesmo tempo, "no acredite em nada" da seguinte forma: no tome qualqu
er coisa que voc l como um fato apenas porque est impresso. somente a crena de algum,
uma opinio, uma adivinhao ou um desejo, ou m informao que eles querem fazer voc acr
tar. 2. Faa uma abordagem "Watergate" da coleta de informa es. "O que ele sabia e q
uando foi que soube?" Llma vez de posse da informao, o prximo passo determinar quem
a escreveu, por que aquela histria est ali, quem a queria ali, a histria prvia da p
essoa que a escreveu, que tipo de pessoa , que tipo, se algum, de publicao e qualqu
er outra questo relevante. O Tao da Negociao 123 O meio sofisticado de se olhar qua
lquer espcie de informao saber sobre todas as circunstncias que a envolvem, de modo
a que voc tenha um contexto para aquela histria em particular e para aquela pea de
informaes em particular. At que voc saiba por que aquela histria est ali ou quem a que
ria ali e o que ela significa e quais so as caractersticas, voc no deve reaJmente ac
reditar na informao. Voc pode ver a fumaa, mas no pode afirmar que haja fogo at haver
adequadamente definido o contexto em que tal informao se insere. 3. Jamais acredit
e em um nmero colocado em uma matria ; :.. da imprensa. Jamais. Porque a probabili
dade de que ele esteja errado to grande que voc no pode basear-se nele. Seja ao que
for que esse t,;mero se refira, dlares ou meses ou gente ou gado, esse dado tem d
e passar pelas mos de tanta gente que quando a matria impressa ou vai ao ar, a pro
babilidade de " .. . erro enorme. Atravs de pesquisas sabe-se que, quando as pess
oas esto simplesmente copiando nmeros de uma coluna para outra, um em cada 155 dgit
os estar errado. Multiplique esse nmero por cem nos casos em que nmeros so transmiti
dos, pessando por mos diversas. Mas de que forma esses conselhos se relacionam co
m uma `:,. pessoa comum que est enfrentando uma situao de conflito vv.. ao trabalho
, em casa, no amor? Do seguinte modo: simplesm ' tente que, ao aprender como obt
er informaes sobre outra ;`'pessoa ou sobre uma situao, voc deve ver a informao dendo
ontexto de todos os fatores que a cercam. Quem est ndo alguma coisa e por qu? Quai
s as suas caractersticas ' ssoais? QuaJ o seu passado? Por quantas pessoas essas
infors aes passaram antes de chegarem at voc? TOMADA DE DECISO: O GRFICO DO PODER reun
irmos informaes e us-las para nossa maior vantanossa primeira preocupao deve ser a de
observar exata124 Joel Edelman e Mary Beth Crain mente que tipo de estrutura de
poder est sendo enfrentada e quem exatamente toma as decises ali. Afinal de conta
s, se a primeira regra da vida conhecer a si mesmo, a segunda e terceira regras
deveriam ser conhecer o ambiente e quem est sua volta. Troque seus culos de espio p
elo bon de pesquisador e descubra em que tipo de jogo voc est envolvido. Como so tom
adas as decises no grupo ou organizao com os quais voc est envolvido, e por quem? Ond
e fica a cadeira de quem tem o poder de tomar decises? Isso pode no ser claro de i
ncio, pois a tomada de deciso pode no ser idntica em diferentes nveis da organizao. No
alto, a filosofia de pura autocracia pode prevalecer, enquanto perto do nvel infe
rior pode ter a forma de um aparente consenso ou por maioria. Em outras palavras
, as regras do jogo podem

mudar dependendo de em qual nvel voc esteja. O Grfico do Poder O poder de aceitao # u
m gorila de do consenso 400 quilos despotismo I consenso por esclarecido opinies
DITADURA TOTAL CONSENSO GENUNO O Tao da Negociao 125 Recorda-se do "Grflco do Confli
to" do captulo 1 que nos d os instrumentos para a anlise das graduaes de harmonia e d
esarmonia em nossas relaes pessoais? Muito bem, existe um grfico correspondente rel
ativo ao processo de tomada de deciso que se aplica a qualquer sistema, pas, grupo
ou famlia. Chamo-o de "Grfico do Poder", e ele foi criado para ajud-lo a identific
ar qual o tipo de processo operativo de tomada de deciso nos grupos ou organizaes d
os quais voc faz parte. O GRFICO DO PODER Em uma das pontas do grfico do poder est o
que chamo de dttadura total. Na outra ponta est consenso genuno. Entre esses d^is
extremos encontram-se numerosas variaes sobre os temas autocracia e democracia. N
uma ditadura total, uma pessoa ou um grupo tem, individual ou coletivamente, pod
er absoluto dentro do qual eles comandam o que dizem, o que fazem e conseguem o
que querem. As opinies e pareceres de quaisquer outras pessoas so desnecessrias nes
se processo de tomada de deciso. Estamos famili.' ' arizados com ditaduras em um
contexto de governos; elas podem acontecer tambm dentro de qualquer organizao em qu
e T'. uma pessoa ou um grupo tenha poder ilimitado. O presidente , de uma empres
a pode ostentar autoridade absoluta. Ou, em um contexto familiar, o pai ou me pod
em facilmente assumir o papel de ditador, determinando decises e regras que, caso
so' fram oposio ou sejam quebradas, acarretam srias conseqncias. Um passo abaixo da
ditadura total est o que chamo de di` tadura disfarada. Esta to-somente uma ditadur
a travestida. Pode haver uma legislatura manipulada ou um conselho do tipo mario
nete". Mas uma pessoa, grupo ou ideologia quem toma ' todas as decises. Depois da
ditadura disfarada, vem o despotismo esclarec'; do. Nesse tipo de ambiente de tom
ada de deciso, espera-se que disfarada de deciso arbitrada comisso de compreenso cons
ultoria do consenso da ditadura 126 ]oel Edelman e Mary Beth Crain o ditador, as
sim como Deus, seja benevolente em sua autoridade. O dspota esclarecido tem, teor
icamente, o desejo ou a inteno de realizar coisas boas para os outros. Mas, depend
endo da estrutura da organizao, ainda essa pessoa que na prtica decide o que bom pa
ra outras pessoas. Em seguida temos comisso de consultoria da ditadura. Ela difer
e da ditadura disfarada por no ser um caso de se tapar o sol com a peneira. Existe
na realidade algum tipo de mecanismo

interno que permite que um grupo de pessoas alm da figura autoritria mxima tenha po
ssibilidade de opinar abertamente no processo decisrio. A Comisso Consultiva para
AIDS do Presidente um bom exemplo disso. A comisso em si no tem poder nenhum. Mas
uma vez que seus membros se decidem sobre alguma coisa, suas opinies so publicamen
te reconhecidas. A deciso final, no entanto, ainda permanece nas mos de uma pessoa
ou grupo. Depois vem o poder de um gorila de 400 quilos, que uma expresso origin
ada da pergunta: "Onde dorme um gorila de 400 quilos?" A resposta, naturalmente,
: "Em qualquer lugar que lhe agradar." Nesse exemplo, a tomada de deciso proporci
onal ao poder do dinheiro ou ao poder do voto. A pessoa que pode arcar em pagar
o melhor advogado, ou que dirige um comit de # ao poltica ou que tem mais dinheiro e
m um jogo de pquer pode pagar para ver em determinadas jogadas de tomada de deciso
. Agora, essa situao pode ter uma leve semelhana com ditadura total, mas de uma car
acterstica mais temporria. Pode ser que o gorila tenha estado rondando a sua sala
de visitas porque ele estava faminto, e, uma vez que voc o alimentou, ele se foi.
Poder de um gorila de 400 quilos - que pode tambm ser chamado de "ditadura do po
der do dinheiro e do poder eletivo" - essencialmente limitado em sua natureza. S
ua eficcia primria tem a ver com poltica monotemtica. Um lobby de seguradoras, por e
xemplo, extremamente poderoso no que diz respeito legislao de seguros, mas no ter fo
ra correspondente quando se tratar de assuntos de poltica exterior. O Tao da Negoc
iao 127 Agora transportamo-nos da rea da ditadura para a tomada de deciso arbitrada.
Ela pode ser resumida como " a regra da lei", em que a tomada de deciso baseada
em algum padro supostamente objetivo que por sua vez interpreta do por uma pessoa
, seja um juiz ou um rbitro. Agora, o juiz ou o rbitro so obrigados por lei a ouvir
ambos os lados e a aca tarem certas regras de evidncias. Apesar disso, para todo
s os efeitos eles so autocratas. Embora suas decises sejam teoricament e passveis d
e apelao, a probabilidade desses julgamentos sere m modificados , na realidade, mins
cula. O prximo nvel de tomada de deciso envolve c onsenso por i opmies. Ele ocorre q
uando no se toma uma deciso bna l enquanto todos os envolvidos naquela deciso tenha
m ` tido uma ,,., oportunidade de dar as suas opinies. Esse o tipo de d emocracia
na qual todos tm uma oportunidade de pelo men os dizer

do mercaidido de mpreenso do o gruda o ssariamenque se e fao em uma uma ue est resi


stemente separao. ncorda plula e mudar a posiceiresolveu.

alguma coisa, no importando se falamos de poltica, 5 ' do, o' e um encontro de propr
ietrios em que ser dec que cor ser pintado todo o condomnio. Seguindo consenso por o
pinies, temos a co consenso. Em sua situao de compreenso do consenso, po no anunciar u
ma deciso final at que cada um enten que significa aquela deciso. Eles no precisam n
ece ' ,... te concordar com ela, mas compreendem como e por chegou a ela. Uma das
coisas que freqentement mediao de um divrcio, por exemplo, assegurar que se das par
tes quer o divrcio e a outra no, a pessoa q 'hndo tenha pelo menos condies para dize
r conscien que ela entende por que a outra est requerendo a Compreender uma deciso
com a qual voc no co z tecessariamente torna muito mais fcil engolir a ; ' .;' e uma
posio de raiva, mgoa e perplexidade para um o de aceitao. O que nos leva ao prximo nv
l que
o pelo consenso, em que nenhuma ao ou deciso finais s '' . madas at que todos estejam
aceitando o que se '''` ovamente isso no signfica necessariamente que todos con, d
em com a deciso. Significa, sim, dizer q

ue cada um ao me128 JoeJ Edelman e Mary Beth Crain nos estar apto a dizer: "Bem,
no concordo com isso, mas aceito a deciso." Com isso chegamos ao outro extremo do
Grfico do Poder, que o consenso genuno. Essa uma situao na qual a deciso ou ao fin
omente so tomadas quando todos concordam com o que se resolveu. Consenso genuno po
de parecer, em certo ponto, ser um ideal muito pouco atingido. Mas, na verdade,
a base de nosso sistema jurdico criminal, em que cada membro do jri, por exemplo,
deve concordar com o veredicto antes que possa ser feita a condenao. Veja se voc co
nsegue identificar no Grfico do Poder o poder de tomada de deciso nos grupos, orga
nizaes ou situaes nos quais voc est envolvido. Seu chefe ou supervisor um ditador tot
l? Um dspota esclarecido? Ou ele acredita em um consenso de opinies, aceitaes ou aco
rdos? Existe alguma comisso em seu trabalho que possa sugerir polticas ou ouvir re
# clamaes? As decises em sua famlia so tomadas por uma nica figura autoritria ou por u
consenso genuno?

Compreender a dinmica de tomada de deciso que prevalece um importante elemento par


a a determinao do mtodo mais efetivo pelo qual coletar - e utilizar - informaes em se
us vrios ambientes, especialmente quando voc est envolvido em uma situao desconfortvel
que pode admitir apenas duas alternativas: um extremado conflito ou uma relao que
funcione harmoniosamente. PESQUISANDO E FAZENDO ESSA PESOUISA VALER A PENA Stev
en gerente de projeto em uma empresa aeroespacial h oito anos. Sua ficha excelent
e e ele se d bem com todos os seus supervisores. At que um dia ele ganha uma nova
chefe, Sylvia. A confuso ocorre de imediato. A personalidade agressiva e dominado
ra de Sylvia conflita com o jeito mais pacato de Steven. Ela est acostumada a ver
as coisas serem feitas rapidaO Tao da Negociao 129 mente; a abordagem de Steven m
ais metdica e detalhista. Sylvia "afoga" Steven de trabalho ao mesmo tempo em que
o critica por sua "morosidade". Logo Steven comea a recear que ter uma avaliao ruim
e que seu emprego est ameaado. Quando Steven me procurou, a primeira pergunta que
lhe fiz foi: - realmente uma situao de conflito ou um simples caso de "eu no gosto
de voc e voc no gosta de mim"? - Qual a diferena? - perguntou Steven. - Se for um e
mbate de personalidades, uma coisa. Mas se h um conflito real em termos de objeti
vos e expectativas, a situao outra. - Ento me parece que com certeza temos aqui um
conflito - disse Steven. - Muito bem - assenti. - Quais as bases para o conflito
? - Aquela fdp quer que eu seja despedido? - explodiu Steven. - Vamos voltar atrs
por um minuto. Esse um fato real? Voc tem alguma informao segura sobre isso? Ou um
a sensao, uma reao de sua parte aos mtodos de trabalho de Sylvia? Steven teve de admi
tir que, apesar de sentir que Sylvia estava tentando dificultar seu trabalho de
tal forma que ele seria forado ou a pedir demisso ou a ver-se despedido, ele no pos
sua qualquer evidncia factual para presumir isso. - Vamos em frente - disse eu. O que voc quer obter dessa situa? - Quero manter o meu emprego. - E o que mais? Stev
en pensou por um momento. - Quero que me seja permitido fazer meu trabalho em me
u s'prio ritmo e ser tratado com respeito. - Algo mais? E sobre querer relacionar
-se bem com Sylvia? Steven concordou que, embora isso pudesse vir a ser timo na t
eoria, dificilmente pareceria uma hiptese promissora dada a desagradvel disposio de
Sylvia. 130 [oel Edelman e Mary Beth Crain Passamos a discutir meios pelos quais
Steven poderia atingir seus objetivos. Ele tinha as seguintes opes de ao: poderia p
ermanecer em sua posio atual e tentar mudar seus mtodos de trabalho para agradar Sy
lvia. Ou podia tentar negociar com Sylvia, para obter compreenso e respeito mtuos.
Considerando que sempre fizera o seu trabalho e sempre

tivera avaliaes muito boas, Steven no achava que mudar seu prprio estilo pessoal fos
se necessrio ou possvel. - Sou assim -disse ele. -Sou trabalhador e perfeccionista
. Mas sou meticuloso, trabalho horas extras e fao as minhas tarefas. Assim, ele d
ecidiu embarcar em um plano de ao que envolvia sentar-se com Sylvia e falar com el
a. Passo Nmero l: O Objeto da Coleta de Informaes: voc # O primeiro passo para a col
eta de informaes relativas a uma situao entrar em contato com suas prprias realidades
. Isso requer a vontade de voltar atrs e observar a si mesmo, tanto no passado qu
anto no presente. Escolha uma situao de conflito real ou potencial que tenha acont
ecido em sua vida e coloque-a no papel. Pode pertencer ao seu passado ou estar a
contecendo atualmente. Que papel voc est representando nesse ato? No caso de um co
nflito de personalidades, em que tipo voc se enquadra - um atacantedefensor, um a
comodador, um tergiversador, um obstinado ou uma combinao disso tudo? o tipo de co
nflito que nunca lhe aconteceu antes ou voc j se viu nessa situao outras vezes? Quai
s os seus sentimentos a respeito da situao, do outro ou outros envolvidos? Est se s
entindo furioso? Magoado? Assustado? Culpado? Em caso positivo, por qu? Como voc g
ostaria que essa situao se resolvesse? A partir da, sente-se para analisar tudo iss
o por um moO Tao da Negociao 131 mento. Esse momento pode durar cinco minutos ou c
inco dias ou cinco semanas ou cinco meses - o tempo que for necessrio ou que voc a
che necessrio para o esclarecimento de seus sentimentos, e para separar esses sen
timentos dos fatos da situao. Se voc quer ser capaz de obter informaes confiveis, prim
eiro voc tem de ser capaz de fazer uma boa e dura auto-anlise e responder a pergun
ta mais bsica de todas: voc realmente quer obter essas informaes e resolver a situao c
almamente e de uma forma que seja mutuamente benfica para ambas as partes? Ou voc
s quer continuar a se sentir aborrecido e furioso? Esta realmente uma considerao bsi
ca. Embora a sua resposta imediata a essa pergunta provavelmente seja " claro que
quero resolver o problema? Por que no iria querer?", a verdade, no caso, que mui
tas pessoas preferem continuar furiosas a canalizar suas energias para a coleta
de informaes sobre a situao. muito parecido com o velho anncio dos cigarros Taryton d
e h trinta anos que mostrava um homem com um olho roxo e o orgulhoso slogan, "Que
m fuma Taryton prefere lutar a mudar de marca?" Seja devido a acontecimentos de
nossa tenra infncia ou a padres imutveis em nossas vidas que no podemos alterar, a m
aioria de ns tende a se lamentar e reclamar ou a defender tenazmente nossas posies
em vez de assumir a responsabilidade de mudar uma situao desconfortvel. Assim, essa
nossa primeirssima considerao, ou seja, perguntar a ns mesmos se temos um sincero d
esejo de que as eoisas sejam diferentes ou se estamos simplesmente usando a situ
ao como mais uma oportunidade de reclamar de algum e ede fazermos o papel de vtimas.
Observe a situao de conflito que voc ps no papel. Se

voc pode honestamente dizer que gostaria, ou que teria gostado que as coisas tive
ssem sido diferentes, a pergunta, ento, k ssa a ser, diferentes de que maneira? v
oc quer uma soluo fiuca, amigvel, para o problema Ou voc quer forar o ou132 Joel Edelm
n e Mary Beth Crain tro submisso? Escreva algumas concluses muito honestas para a
afirmao, "nessa situao eu quero..." Aps seus sentimentos terem ficado claros, voc pode
decidir o que realmente quer da outra pessoa. voc quer que ela saiba de alguma c
oisa? Que pense alguma coisa? Que sinta alguma coisa? Que faa alguma coisa? Uma v
ez que tenha esclarecido o que quer da outra pessoa, voc pode passar para o prximo
passo da coleta de informaes, que descobrir mais sobre essa outra pessoa de forma
a maximizar as suas chances de sucesso. Passo Nmero 2: Uma Boa ou M Inteno? Quando
levantamos informaes sobre uma pessoa ou sobre uma situao, podemos estar sendo motiv
ados por uma destas duas intenes. Podemos estar sinceramente desejando mostrar nos
sa boa vontade e provocar uma reduo das tenses e uma me# lhora da compreenso. Ou pod
emos, consciente ou inconscientemente, estar coletando informaes para propsitos men
os dignos, tais como manipular a outra pessoa ou usar a informao obtida contra ela
. um pouco como a diferena entre magia branca e magia negra. Tem a ver com a tica
- a escolha de usar a informao para fins positivos em contraposio a us-la com fins de
ferir. Para aqueles que acreditam em magia, ambas "funcionam". Mas seus resulta
dos so lados opostos de um mesmo espectro, uma vez que dependem do corao e da mente
da pessoa envolvida. Nada tem a ver com um nvel de tcnica ou com a habilidade de
processar informaes ou "poder". Assim, se a inteno da pessoa que est reunindo as info
rmaes for honesta e pacfica, esse ser provavelmente o meio pelo qual o problema ser r
esolvido. Se, por outro lado, sua inteno for manipular, dominar ou ferir algum atra
vs dessa informao... bem, sua estratgia poder "funcionar", no sentido de que ele poss
a conseguir a "rendio" de seu adversrio. O Tao da Negociao 133 , considerando que sua
inteno no das meJhores, por ela descobrir que a situao no est realmente resolvida,
tido de ter sido esclarecida e compreendida. E, quando abordamos uma situao de con
flito a partir de uma boa teno, provvel que nos defrontemos continuamente com aes sim
ilares, at que realmente compreendamos por que _ ocorrem e como podem ser evitada
s. Eis aqui um exemplo do que eu quero dizer com um estado e esprito de "magia br
anca" versus um de "magia negra" no y'. rocesso de coleta de informaes. Digamos qu
e nosso ressendo empregado da empresa aeroespacial, Steven, encontra-se almente
com Beth, uma colega e anteriormente supervisiottvesse tido o tempo de encarar s
ua dificuldade com Sylvia como ; projeto de pesquisa e esclarecer suas intenes atr
avs da aeunio de informaes sobre ela, ele e Beth partem para conseguir e compartilha
r informaes da forma como muitas pessoas fazem: reagindo a uma situao negativa atravs
de tticas de fofocas e de "dar o troco". A cena se passaria mais ou menos assim:
BETH: Oi, Steven? Como vo as coisas?

STElEN: Ugh. Nem pergunte. BETH: Por qu? O que h de errado? STElEN: Sylvia. BETH:
Oh, certo. Ela foi transferida para o seu departamento. Ela no um saco? STElEN: E
u que o diga. Ela sabota tudo o que eu faol Ela fez a mesma coisa com voc? BETH: No
apenas comigo - mas com todos aqueles que a deixam esmag-los. STElEN: Oua, h algum
a coisa que voc possa me dizer sobre Sylvia? oc sabe, eu posso usar na prxima vez q
ue ela me atacar. BETH: Bem... loc se lembra de Linda Smith? STElEN: L do processa
mento de dados? 134 loel Edelman e Mary Beth Crain BETH: E. Bem, como voc sabe, L
inda no de agentar desaforos. E quando Sylvia tentou domin-la, a coisa engrossou! E
la encontrou seu "waterloo"? Linda forou-a a ir ao escritrio do Sr. Jenkins para u
ma "conversa" a trs? STElEN: Jenkins? O chefe de Sylvia? No? O que aconteceu? BETH
: Sylvia foi transferida? STElEN: Para o meu departamento. Milhes de "obrigados",
Linda? BETH: Bem, Steven, voc pode contar com meu apoio. Sylvia uma verdadeira m
egera. STElEN: O que voc acha que eu deveria fazer? BETH: Bem, meu conselho seria
o de voc pedir uma transferncia ou partir para a luta com ela. STElEN: Bem, no sou
exatamente o tipo de pessoa que gosta de confrontar os outros. De qualquer jeit
o, j vou an# dando. Escute, Beth, vamos manter essa nossa conversa confidencial,
se que voc me entende. Est bem? BETH: No se preocupe. Boa sorte, rapaz. Mantenha-me
informada? Como vem, embora a maioria de ns no tenha conscincia disso, estamos semp
re reunindo informaes. Estamos sempre falando sobre outras pessoas ou descobrindo
coisas sobre elas. O problema que, quando realmente precisamos daquela informao pa
ra solucionar uma situao delicada, temos pouca ou nenhuma idia de como fazer isso "
cientificamente". O dilogo acima um bom exemplo do modo errado que a maioria de ns
usa para colher - e dar - informaes sobre uma outra pessoa. Steven estava frustra
do e furioso e usou o encontro com Beth tanto para descarregar sua prpria infelic
idade como para defender-se custa de Sylvia. Beth, que provavelmente vinha carre
gando um bocado de raiva no resolvida contra Sylvia e que queria ser simptica com
Steven, reagiu rapidamente aderindo a um pouco de fofoca "amigvel". Mas, aps terem
ambos "arrasado" com Sylvia, o que realmente conseguiram Beth e Steven? Ser que
eles chegaram a O Tao da Negociao 135 elguma idia real sobre Sylvia e sobre os conf
litos que tiveram com ela? Ser que Steven tem uma idia melhor de como lidar com Sy
lvia e, possivelmente, resolver sua situao? Ser que aprendeu alguma coisa a respeit
o de como reagir a um patro irracional que a pudesse ajudar no futuro no caso de
ela encontrar outra vez o mesmo tipo de situao? No. O que Beth e Steven realmente c
onseguiram fazer foi entrincheirarem-se ainda mais firmemente em suas posies

"contra" o adversrio - Sylvia - e a ficarem menos aptos para analisar objetiva e


produtivamente o comportamento dela. Depois que deixou Beth, Steven provavelment
e passou a sentir-se ainda mais defensivo e furioso em relao a Sylvia do que antes
. E Beth provavelmente achou que havia ajudado Steven por ter tomado seu partido
contra o "inimigo". isso que eu chamo de usar um processo de reunio de informaes a
partir de um estado mental de "magia negra". Agora, isso no significa necessaria
mente que pretendemos obter informaes desonestamente ou us-las propositalmente para
magoar algum. A maioria de ns no participa de tais conversas por ' malfcia ou ms in
tenes. Apenas estamos furiosos e magoados e '' no temos uma idia muito clara sobre c
omo lidar honestamente v om aquele a quem vemos como a causa de nossa dor. 1 '''
Agora, viremos pelo avesso as cenas descritas acima. Digaz mos que Steven estej
a engajado no primeiro passo da coleta de rmaes - a auto-anlise - o mais conscienci
osa, objetiva honestamente possvel. Primeiro ele descobre que est furioso Sylvia e
gostaria de poder vingar-se dela. Depois, aps um logo sobre seus sentimentos, el
e descobre que o que realte quer manter seu emprego e conseguir o respeito de .
Agora ele j passou do estgio da raiva, entrando em um sincero desejo em ver resolv
idas suas dificuldades da maneiis amigvel possvel. Agora ele pode passar para a fa
se dois do processo de coleta formaes, que ficar sabendo o mximo que ele possa Sylv
ia. Como foi o seu passado Onde ela trabalhou ano que que ela gosta Do que .que e
la no gosta? Quan136 )oe1 Edelman e Mary Beth Crain do o aniversrio dela? De que t
ipo de flores ela gosta? Como ser seu ambiente em casa? Ser casada? liva? Divorciad
a? Estar namorando? Ser que tem filhos? Ser que ela tem algum tipo de dificuldade e
m sua vida pessoal que possa servir de pista para seu comportamento indelicado?
Aqui Steven se transforma um pouco em espio. Mas tudo bem, porque ele sabe que va
i usar as informaes que receber para propsitos produtivos e no-destrutivos. Ele tem
uma inteno de "magia branca". Steven decide que a melhor maneira de conseguir as i
nformaes de que precisa conversar com algum que conhea Sylvia # e que tenha trabalha
do com ela antes. Assim, ele telefona para Beth e pede-lhe para almoarem juntos.
Uamos acompanh-lo: STElEN: Beth, eu a convidei para o almoo porque - e acho que is
so no uma completa surpresa para voc - estou tendo algumas dificuldades com Sylvia
Jones. BETH: Sylvia, hem? Pobre rapaz. STElEN: Chegou a um ponto que ultrapasso
u aquilo que eu penso ser saudvel para mim e para meu desempenho profissional. E
imagino que Sylvia deva estar sentindo um bocado de frustrao a respeito disso, tam
bm. Por isso eu estava pensando se voc poderia ter um tempinho para ouvir sobre o
que est acontecendo. BETH: Claro. STElEN: Eu gostaria de trocar algumas idias com
voc, e seria timo se voc pudesse me dar algumas informaes teis a partir de sua vasta e
xperincia com ela. Tudo bem? BETH: Fico satsfeita em ajudar. STElEN: Agora, eu gos
taria que voc soubesse que meu pro-

psito em provocar esse encontro no o de que voc me diga coisas que eu possa usar co
ntra Sylvia. Quero dizer, houve uma vez, especialmente no comeo, quando ela entro
u como se estivesse montada em um tanque de guerra... BETH: Sim, ela faz isso? S
TElEN: ...Eu me senti como se quisesse mat-la. Mas acho O Tao da Negociao I 37 que
j superei isso. O que realmente quero agora encontrar um meio de trabalhar com el
a sem me sentir frustrado e podendo ser eficiente. E eu desejo a mesma coisa par
a ela. Mas eu quero que voc compreenda que no estou lhe pedindo para revelar nenhu
ma informao que voc guarde confidencialmente ou que voc no se sinta vontade para comp
artilhar comigo. BETH: Obrgada. Gosto disso. STElEN: Ento... Fale-me sobre Sylvia.
Quais so suas qualidades? BETH: Bem, na verdade mnha experincia com ela foi a de q
ue ela era realmente difcil de se engolir no incio, mas isso no de todo mal quando
voc descobre que ela basicamente insegura. STElEN: Insegura de que modo? BETH: El
a passou recentemente por um processo de dvr cio, no sei se voc sabia disso. STElEN:
No, eu no sabia. Quando foi isso? BETH: No ano passado. Era um daqueles casamento
s longos. E ela est tendo vrios problemas para criar a criana sozinha. STElEN: Qual
a dade da criana? BETH: Uejamos, a filha dela deve estar agora com nove anos. Por
tanto, ela passou por um mau pedao, e voc sabe como , trabalhando nesta empresa. du
ro, realmente, a gente est sempre com o cargo em jogo. Assim, sempre que Sylvia t
ransferida para algum lugar ela se comporta sei veramente at sentir-se mais segur
a de seu territrio. STElEN: Uenho tendo uma espcie de embate de personali, dades c
om Sylvia a respeito de meus mtodos de trabalho. Tenho tendncia a ser muito metdco,
lento e detalhista, e ela faz mais o tipo do cavalo de corrida, uma viciada em t
rabalho que quer tudo para ontem. Agora, quero mostrar a ela que posso fazer um
bom trabalho. Eu sempre tive timas avaliaes. Mas me parece que ela est tentando me f
orar a adotar o modus operandi dela. E eu no posso mudar o que eu sou. Por isso, e
u gostaria de 138 Joel Edelman e Mary Beth Crain conversar com ela, mas no estou
seguro quanto ao melhor meio de fazer isso. O que voc acha? BETH: O que voc tem de
fazer peg-la numa hora em que ela estiver relaxada. O que, por falar nisso, ocor
re logo depois que ela toma seu cafezinho da manh. No tente falar com ela antes di
sso? E depois, eu, se fosse voc, diria a ela exatamente o que est me dizendo. Porq
ue Sylvia bastante direta quando necessrio. Eu acho que eJa tem # um bom corao - ho
uve ocasies em que ela me foi muito simptica em relao aos meus problemas. Mas no acho
que ela perceba realmente como s vezes atropela. E ela vive to preocupada a respe
ito de seu prprio cargo, e em entregar as coisas no prazo ao seu superior, que eu
no acho que ela j confie em voc o suficiente. E talvez voc queira levantar esse asp
ecto com ela.

STElEN: Deixe-me ver se eu entendo o que voc est me dizendo. O melhor momento para
peg-la depois que ela tenha tomado o caf, pela manh. E depois eu devo simplesmente
expor o meu dilema? BETH: Sim. STElEN: O que voc sugere? Devo simplesmente entra
r na sala dela ou enviar um memorando antes? BETH: voc poderia mandar um memorand
o, se isso o deixa mais vontade. Mas acho que no h problema em voc meter a cabea na
sala dela depois que ela tenha tomado seu caf e dizer-lhe que gostaria de convers
ar, quando ela tivesse um tempinho, sobre um assunto importante. STElEN: Existem
outros incidentes de que voc se lembre, experincias que voc possa ter tido com ela
? Seria de grande ajuda para mim? BETH: Puxa, estou pensando. Bem, essa no foi a
primeira vez que isso aconteceu com Sylvia. Ela teve um problema com Linda Smith
, do processamento de dados. STElEN: O que aconteceu? BETH: Na verdade Linda tev
e de ir ao Sr. Jenkins e ele agiu como uma espcie de mediador entre elas. O Tao d
a Negociao I 39 STElEN: Qual lio voc acha que Sylvia tirou desse acontecimento? BETH:
Bem, no me parece que ela j tenha aprendido a Jio. Quero dizer, isso foi parte do m
otivo pelo qual ela foi transferida para o seu departamento. Mas, de qualquer fo
rma, lembro-me de que aquele incidente enervou-a porque ela est sempre to preocupa
da sobre o que seus superiores pensam dela, e realmente se apavorou quando Linda
enviou um memorando ao Sr. Jenkins solicitando uma conversa a trs. STElEN: Hmmm.
O que isso me diz que seria melhor eu no mandar um memorando para ela, pois possv
eJ que isso fosse mexer na ferida. Ela pode se sentir ameaada por achar que vou f
azer a mesma coisa que Linda fez. BETH: Nisso voc est certo. STElEN: Ento provavelm
ente eu vou dizer alguma coisa como "Estou sentindo muita ansiedade e estou preo
cupado com o meu desempenho aqui, e gostaria de conversar com voc e solucionar o
problema no nascedouro antes que ele escape ao nosso controle". BETH: Para mim e
st timo. STElEN: Maravilhoso. Oua, Beth, eu realmente agradeo o que est fazendo. E a
propsito, no que isso venha a acontecer, mas se Sylvia vier a voc perguntar algo so
bre mim, voc tem a minha permisso para contar a ela sobre esta nossa conversa. Eu
s quero que voc saiba que no estou tentando fazer nada escondido ou secreto. BETH:
Eu sei. E espero que funcione. Mantenha-me informada? asso Nmero 3: Apenas os Fat
os, Senhora riamente, esse dilogo bastante diferente daquele do exemque usei ante
riormente. Aqui Steven engajou-se ativamente uma estratgia que vai ajud-lo na fase
final de sua coleta de
140 ]oel Edelman e Mary Beth Crain informaes, que vai acontecer quando ele encontr
ar Sylvia cara

a cara. Quais foram os componentes diferentes de sua estrat# gia, e quais foram o
s resultados? 1. Ser claro a respeito de suas intenes. Ao esclarecer suas intenes lo
go de incio e fazendo Beth saber que ele queria manter-se imparcial, Steven reduz
iu a possibilidade de coloc-la em uma situao desconfortvel ou desajeitada e maximizo
u suas chances de obter o tipo de informao que buscava. 2. Dar a Beth a opo de respo
nder ou recuar. Ao deixar claro que Beth no precisava dar a Steven nenhuma inform
ao que ela no se sentisse vontade para partilhar, ele continuou a comportar-se de u
ma forma no agressiva e a maximizar suas chances de obter dados teis. 3. Ser o mai
s objetivo e justo quanto possvel em sua descrio da situao. Ao tentar entender a posio
de Sylvia tanto quando a sua prpria, e ao recLisar-se a atac-la, Steven encorajou
Beth a responder da mesma forma. Assim, ele permitiu que Beth lhe desse mais inf
ormaes objetivas sobre sua experincia com Sylvia, em lugar de informaes que seriam ma
is preconceituosas e prejudiciais. 4. Perguntar mais por fatos do que por sentim
entos ou opinies. Como voc vai notar, Steven pediu consistentemente apenas informaes
de natureza factual em vez de emocional. Ele queria saber a respeito da verdade
ira experincia de Beth com Sylvia, incidentes que realmente houvessem ocorrido, f
atos sobre sua vida pessoal e sobre seu estilo de trabalho que pudessem provar-s
e teis para ele obter um quadro mais acurado da situao com que estava lidando. Dess
a maneira evitou que a conversa descasse para o campo da fofoca e das conjeturas.
S. Perguntar pelas boas qualidades de Sylvia. Novamente, Steven precisava de in
formaes equilibradas de modo a fazer a O Tao da Negociao 141 avaliao mais acurada poss
el das opes sua disposio. Per guntar pelas boas qualidades de Sylvia no apenas encora
jou Beth a fazer uma anlise mais equilibrada, como o ajudou enormemente a ver Syl
via como um ser humano, provocando uma abordagem a respeito dela de um ngulo posi
tivo, no de uma posio negativa. 6. "Checar" junto a Beth. Regularmente Steven "chec
ou" com Beth, para ter certeza de que a estava entendendo corretamente. Ao repet
ir o que ele pensava que ela dissera ou quisera dizer, e dando-lhe oportunidade
de confirmar, ele no somente deu a Beth a segurana de que o que ela dizia no estava
sendo mal interpretado ou compreendido, mas tambm deu a ele prprio a segurana de s
aber que as informaes que estava recebendo eram as mais acuradas possvel. O resulta
do desse tipo de coleta de informaes, em contrapartida ao tipo de coleta de inform
aes que vimos na primeira cena entre Steven e Beth, mais ou menos como a diferena e
ntre o "ouro de tolo" e o ouro verdadeiro. Em seu primeiro encontro com Beth, tu
do o que Steven conseguiu foram dados maculados por fofocas e pela perspectiva n
egativa de Beth m relao a Sylvia. Esse tipo de informao , na melhor das hipteses, prec
nceituoso e, na pior, incorreto. Portanto, no tem qualquer utilidade pelo menos n
o que tange a uma utilizao construtiva. Mas, etn seu segundo encontro com Beth, S
teven desenter uma verdadeira mina de ouro de informaes teis. Saber e Sylvia tem, b
asicamente, um bom corao, mas insegura que passou por um grande estresse pessoal e
profissional j

grande passo no sentido de ajudar Steven a ter simpatia por e a reduzir sua defe
nsividade. A informao de que Sylvia ca mais relaxada depois de tomar o seu cafezin
ho pela manh diz quando aproximar-se dela. A informao sobre o conportamento de Sylv
ia com Linda lhe diz que, no que se refere a Sylvia, viar memorandos pode ser si
nnimo de sinal vermelho. E a formao de que Sylvia, no passado, tenha sido simptica s
142 loel Edelman e Mary Beth Craln necessidades daqueles a quem supervisionava,
lhe diz que ela no completamente irrazovel e que ele ao menos tem uma # chance de
resolver seus problemas com ela de forma amigvel. FAZENDO COM QUE A PESQUISA SE P
AGUE voc tornou-se oficialmente um espio. Encontrou um gordo adido diplomtico lotad
o de suculentas informaes sobre algum. voc sabe a que horas essa pessoa se levanta p
ela manh, a que horas vai para a cama, sua cor favorita, se bota ou no creme no ca
f ou acar no ch. voc conhece seus pontos fortes; e seu calcanhar-de-aquiles. Agora vo
c est pronto para atacar - para encontr-la, falar com ela, ver se possvel acertarem
suas diferenas amigavelmente baseado nos dados que voc acumulou. Mas a pesquisa em
si no a garantia de sucesso na resoluo de um conflito. De igual importncia saber o
que fazer com a informao que voc recebeu. O quanto dela usar? O quanto dela dispensv
el? E como assegurar-se de que a est usando da forma mais eficaz? Pense nesta ana
logia com a nutrio. Da mesma maneira que constantemente recebemos e processamos in
formaes, tambm estamos alimentando nossos corpos e processando esse alimento, na fo
rma daquilo que entra em nossas bocas. De forma as que nossos corpos possam oper
ar em sua capacidade mxima de sade, no podemos simplesmente comer qualquer coisa ou
tudo o que vemos. Devemos passar por um processo de seleo, para decidirmos o que
bom para nossa sade e o que no . Ento temos de decidir quando ingerir esses itens e
em que quantidades. Se comemos demais, ficamos gordos; se comemos pouco, ficamos
famintos. somente quando equilibramos nossas informaes nutricionais com sabedoria
que maximizamos nossas chances de funcionar em um timo estado de bem-estar. Somo
s todos soterrados a cada momento por informaes, O Tao da Negociao 143 em nosso coti
diano. Instintivamente, temos de ser seletivos; se realmente permitssemos que tod
os os fatos que nos chegam atravs dos jornais ou da Tl fossem absorvidos, avaliad
os, sentidos, em poucos minutos transformar-nos-amos em cestas de lixo. Ento apren
demos a permitir que apenas uma pequena frao de 1% de toda a informao que recebemos
nos afete. Essa uma forma de autoproteo necessria, algo que podemos levar para a se
leo de informaes apropriadas para uso no processo de evitar e resolver disputas. Ao
selecionar informaes, da mxima importncia sempre lembrar-se de qual seja a sua inteno
de lidar com o conflito em foco. lolte a nossos critrios expostos no captulo anter
ior. voc quer que a outra pessoa saiba de alguma coisa? Que ela pense, sinta ou f
aa alguma coisa? O que que voc quer que essa informao consiga? O fim da tenso e nada
mais? Um acordo monetrio? Uma promoo? Amizade? Reconciliao? O Processo de Seleo: Decid
ndo Qual

Informao Usar Como em qualquer outro projeto de pesquisa, voc nunca vai usar toda a
massa de informaes que amealhou. voc pode ler um livro inteiro para produzir um te
xto, mas, ainda assim, s vai usar uma ou duas linhas dele. Ou, se voc um fotgrafo,
voc sabe quantos e quantos rolos de filme voc vai utilizar antes de conseguir os d
ois ou trs instantneos de que precisa. Bem, a mesma coisa em relao preparao para at
r a soluo de um conflito. Quanto mais habilidoso voc for ao refinar e destilar a es
sncia das informaes conseguidas, mais bem equipado estar para o dilogo. Selecionar in
formaes apropriadas envolve decises sobre o que necessrio, o que dispensvel e o que
eve ser mantido em segredo para salvaguardar os interesses de todos os interessa
dos. 144 Joel Edelman e Mary Beth Crain Ao executar o processo de seleo e eliminao,
perguntese o seguinte: O que esta informao em particular me diz a respeito da situ
ao e da outra pessoa? relevante para os objetivos que quero atingir? Como posso usla com vantagem? E, se o fizer, isso ir magoar algum de alguma forma? # Informaes Qu
e Ajudam: As Esclarecedoras Falando genericamente, aps ter feito algumas pesquisa
s sobre a situao e/ou a pessoa ou pessoas com quem est lidando, as informaes que voc r
esolveu guardar serviro para esclarecer as coisas e para caminhar em direo a uma so
luo pacfica para situaes de hostilidade real ou potencial. Alguns tipos de informao po
em ser interessantes, mas podem, na verdade, no acrescentar nova dimenso a coisa a
lguma. Se, como em nosso exemplo anterior, Steven houvesse descoberto qual era o
cereal favorito de Sylvia para o caf da manh, ele poderia ter considerado a possi
bilidade de que Sylvia sofresse de hipoglicemia e poderia mat-lo em um momento de
raiva movida pela energia do acar. Por outro lado, a partir do momento em que no t
eria nenhuma evidncia substancial que corroborasse essa hiptese, provavelmente ter
ia de concluir que, embora interessante, esse tipo de informao no teria valor parti
cular para o assunto em pauta, que era, ento, resolver as tenses de suas relaes de t
rabalho. Quando procurou coletar informaes sobre Sylvia, Steven conseguiu muitas d
e Beth. Em ltima anlise, quais as que ele decidiu usar? E como o faria? Eis aqui u
m exemplo hipottico de como ele teria conduzido seu encontro. s 9:25 de uma manh de
segunda-feira, Steven v Sylvia entrar em sua sala com uma xcara de caf na mo. Depoi
s de esperar cinco minutos para que o elixir fizesse efeito, Steven respirou fun
do, fez uma orao nos ltimos minutos endereada ao Deus dos engenheiros aeroespaciais
e foi para a sala de Sylvia. A porta estava aberta. O Tao da Negociao 145 STElEN:
"Toc toc?" SYLlIA: Sim? STElEN: Oi, Sylvia. Posso entrar? SYLlIA (desconfiada):
Claro. STElEN (sentando-se): Como vai voc? SYLlIA: Bem, como sempre fao a essa hor
a da manh, estou apenas tomando o meu caf e definindo a minha agenda. isso. Mas o
que posso fazer por voc? STElEN: No quero tomar muito do seu tempo. Apenas pen-

sava se voc teria alguns minutos para conversar. SYLlIA: Sempre tenho uns minutin
hos. voc sabe que a poltica da companhia manter as portas abertas, e sou uma funci
onria obediente. Fale. STElEN: Certo. Ultimamente, Sylvia, tenho sentido uma cert
a tenso entre ns que parece ter origem em meus hbitos de trabalho. Sinto que voc tem
algumas reservas em relao a isso. SYLlIA: Isso verdade. voc est cem por cento certo
. E fico feliz que voc tenha se conscientizado disso? STElEN: Eu estava pensando
se voc podia falar um pouco mais sobre o que pensa e sobre suas expectativas. SYL
lIA: Com prazer. Sou uma gerente que quer fazer um bom trabalho, e quero assegur
ar-me de que todos nesta seo estejam trabalhando nos nveis mximos de eficincia e eficc
ia e que nossos relatrios fiquem prontos nos prazos certos. Porque assim que trab
alho e isso realmente importante para mim, certo? E uma das coisas que notei de
imediato foi que, comparado aos outros que trabalham nesta seo, voc parece estar en
rolando. E temo que, se isso continuar, todo o departamento v sofrer e eu vou par
ecer to til quanto um jornal de ontem. STElEN: Bem, posso entender e apreciar o fa
to de que voc obteve essa impresso baseada em seu desejo de ver o trabalho realiza
do. Entretanto, j ocupo este cargo h seis anos. Sempre fui bem avaliado. E apresen
to um trabalho tambm excelente. Pode ser que eu demore um pouco 146 Joel Edelman
e Mary Beth Crain mais que os outros, mas isso se d porque costumo ser mais detal
hista do que a maioria das pessoas. Dessa forma, o tipo de trabalho que voc receb
e de mim algo em que voc pode confiar. E acho que o que sinto agora # uma falta d
e confiana de sua parte. Isso est me deixando bastante ansioso, e eu queria falar
sobre isso com voc para ver se poderamos resolver a situao de uma maneira vantajosa
para ns dois. SYLlIA: Bem, fico satisfeita que voc tenha me procurado. Gostaria de
deixar claro que, no curto perodo em que estou aqui, no tenho qualquer crtica quan
to qualidade do seu trabalho. Minha queixa tem sido a respeito da quantidade e d
os prazos. E, no que se refere qualidade, eu realmente penso que qualidade sempr
e est acima de tudo. Assim tem sido com todos os outros. STElEN: oc pode me dizer
como gostaria de ver esta situao resolvida? SYLlIA: Claro. Eu quero ter certeza de
que a sua morosdade no vai me provocar uma lcera. Eu quero ter a certeza de que a
tarefa que lhe dou, e que no diferente em quantidade da que eu dou a qualquer out
ra pessoa, estar pronta em minha mesa no prazo estipulado. voc entende, odeio fica
r nervosa por causa de coisas desse tipo. STElEN: Ento o que voc est me dizendo que
, se eu trouxer o meu trabalho no prazo, no haver qualquer problema entre ns. SYLlI
A: voc pegou o esprito da coisa. E como um esclarecimento extra, no quero que voc me
traga seus relatrios no ltimo minuto. Preciso ter a oportunidade de analis-los ant
es de eles seguirem adiante. STElEN: Talvez eu no estivesse levando isso em consi
dera-

o. O supervisor anterior e eu tnhamos uma relao de trabalho diferente. lou me esforar


ao mximo para entregar-lhe o trabalho no prazo que voc precisa. Agora, h uma coisa
de que eu tambm preciso, e que no me sentir sob uma presso anormal. Sinto que voc te
m me O Tao da Negociao 147 passado muito trabalho extra. Isso provavelmente coadun
a-se com suas expectativas de conseguir com que as coisas sejam feitas rapidamen
te - e se algum capaz de fazer as coisas to rpido, deveria ento ser capaz de fazer o
dobro. Mas eu fico muito estressado em situaes desse tipo. SYLlIA: Tenho certeza
de que estou dando a voc a mesma quantdade de trabalho que dou a qualquer dos outr
os. Mas talvez eu tenha exagerado um pouco. No sei; nunca tive essa inteno. lou faz
er o seguinte: vou dar uma olhada no que pedi para os outros fazerem e no que pe
di a voc para fazer. E vou comparar os dois casos. Se acontecer de voc estar certo
, farei alguns ajustes. STElEN: Parece justo. SYLlIA: Mas no estou prometendo nad
a! Se ficar comprovado que isso no acontece, vamos ter de adequar as coisas. STEl
EN: Uma outra coisa sobre a qual eu gostaria de falar a reunio da semana passada.
Achei que voc me atacou na frente de todos. SYLlIA: Nunca? O que foi que eu diss
e? STElEN: Bem, voc... SYLlIA: E bom que voc retire uma afirmao como essa. Considero
-me uma supervisora muito boa, e uma boa supervisora no sai por a fazendo coisas a
ssim. Provavelmente voc est apenas sendo hipersensvel. STEvEN: Outros que participa
ram da reunio comentaram o caso comigo, depois, por isso no acho que tenha sido s e
u a pensar assim. SYLlIA: . lou lhe dizer o que acontece. Assim como a empresa t
em uma poltica de portas abertas, eu tenho uma poltica de mente aberta. Assim, dei
xe-me refletir sobre isso e dar uma olhada nas anotaes que fiz naquela reunio. Mas
quero assegurar a voc, neste instante, que eu no tinha a menor inteno de insult-lo ou
diminu148 ]oel Edelman e Mary Beth Crain # STElEN: Isso me parece justo, Sylvia.
Bom, no acho que precisamos continuar a falar indefinidamente. Eu queria apenas
que voc soubesse que eu realmente gosto do meu trabalho e quero um bom emprego. E
u quero ainda que o departamento se beneficie e que nos demos bem. SYLlIA: Ento e
stamos sintonizados, pois s isso que eu quero tambm. Quer um caf? ENCONTRANDO O OUT
RO: O PROCESSO DO DILOGO NO-CONFRONTANTE Quando queremos que outra pessoa nos ente
nda e respeite, e quando temos o desejo de fazer a mesma coisa em relao a ela, as
chances de resolver ou evitar o conflito so maximizadas. Iniciar um dilogo com a i
nteno de ser fiel aos sentimentos do outro e aos seus prprios de uma maneira honest
a e no agressiva o mais eficiente meio de conseguir isso. primeira vista pode par
ecer que Steven e Sylvia no fossem parceiros que se equivalessem em sua jornada e
m direo

resoluo do conflito. Afmal de contas, foi Steven quem, sozinho, coletou todas as i
nformaes, desenvolveu uma estratgia e provocou o encontro entre os dois. Sylvia cer
tamente no saiu de sua posio para ser uma participante ativa no processo. A sabedor
ia popular sempre disse que quando um no quer, dois no brigam. Mas, como j sabemos
agora, o inverso tambm verdadeiro: embora seja preciso duas pessoas para desenvol
verem um conflito, uma pessoa sozinha pode iniciar e guiar um processo que possa
resolver a disputa. Numa situao de conflito, no preciso que ambas as partes se eng
ajem nas etapas de pesquisa e planejamento das aes que venham a resolver suas dife
renas. Se uma delas est realmente fazendo seu dever de casa, mostrando uma forte i
nteno de resolver as coisas, essa pessoa pode, muitas vezes, superar a falta de vo
ntade ou a resistncia da outra em jogar o mesmo jogo. O Tao da Negociao Obviamente,
muito mais fcil se ambas as pessoas d esejarn procurar ativamente uma soluo pacfica
e compartilhada para o problema. Mas no uma necessidade absoluta. lo no deve desi
stir simplesmente porque algum no est inicialmente aberto para voc como voc est para e
la. No caso de Steven e Sylvia, Steven provou que su a prbpria vontade de tentar
e conseguir compreender a perspectiva de Syl ia e abord-la de uma forma honesta,
posicionando-se frente, foi um meio eficaz para fazer com que Sylvia permaneces
se abtea ao mesmo processo no confrontante. No comeo ela estava na defensiva. Mas,
medida que o encontro entre os dois progredia, e ela via que no estava sendo ata
cada e que Steven tinha realmente um forte desejo de fazer bem o seu trabalho e
de t er um relacionamento profissional amistoso, Sylvia relaxou e m ostrouse cap
az de reagir de maneira mais tranqila e aberta. Uma das coisas mais importantes a
ser lembrada a ntes de se engajar em um encontro como esse com algum que no ` ou
sen: sabemos realmente o que a outra pessoa est pensando tmdo. Apesar disso poder
soar como algo bvio, no o ; em uma situao de conflito a maioria de ns normalmente cai
pres a , , de um perigo que de acreditar em excesso que realmente s abemos tudo
sobre a outra pessoa: seus pensamentos suas i nten' es, suas motivaes, as aes que cer
tamente tomar. Apesar de podermos conhecer a histria passada do outro, com fre qncia
agimos baseados na parada de horrores que usualrnent projetamos no outro, o que
envolve nossos prprios temores
e

, nca vai es sujeir #


fantasias e inseguranas. Quantas vezes voc se flagrou dizendo: "Oh, ele nu aceitar
isso...", "Ela no vai ouvir a voz da razo.. " "Ess ., tos so uns idiotas..." No sem
pre que estamos dispostos a i por debaixo da superfcie de algum - e da nossa tambm
~ a fim de descobrir o eu verdadeiro por trs da mscara. No sempre que estamos dispo
stos a deixar de lado nossas prP as reaes emotivas, de raiva, mgoa e medo, de forma
a ajudar o outro a colocar tambm as suas de lado. Se Steven partisse para o encon
tro com Sylvia se
m ter antes 150 Joel Edelman e Mary Beth Crain realizado sua pesquisa - se ele a
houvesse abordado a partir de sua velha posio defensiva que dizia: "Ela impossvel,
jamais serei capaz de falar com ela, ela s quer que eu seja despedido", as chanc
es seriam de que isso realmente acontecesse. Quando acreditamos que sabemos o qu
e a outra pessoa vai dizer e fazer, muitas vezes criamos uma profecia autogratif
icante. Ao esperarmos pelo pior, preparamo-nos para ele. Passamos para a defensi
v a e o outro, sentindo isso, torna-se igualmente defensivo. E assim, a cada min
uto que passa reduzem-se as chances de um dilogo honesto e significativo. Por out
ro lado, a afirmao de que podemos predizer o padro de comportamento de algum baseado
s em experincias passadas verdadeira. Foi o grande advogado Louis Nizer quem diss
e: "Se voc quiser saber como um homem vai reagir em uma determinada situao, analise
suas aes passadas. o que chamo de `lei da probabilidade." Esta , sem dvida, uma obs
ervao acurada - as pessoas realmente tm a tendncia de reagir a certos estmulos coma s
empre agiram e responderam - at que o padro seja interrompido. E a minha opinio que
, em um caso de soluo de conflito, ao quebrarmos nossos prprios padres tomamos a ini
ciativa de ajudar a outra pessoa a mudar tambm o seu comportamento. Quando analis
amos nossos prprios padres, se somos do tipo atacante-defensor, acomodador, tergiv
ersador e/ou obstinado, e recusamo-nos a sucumbir tentao de assumir um desses papis
improdutivos, ao menos damos uma oportunidade para que a outra pessoa saia de s
eu padro inconsciente de reao. Mas ela pode escolher no fazer nada disso. Ela pode r
esistir ao desconforto que sente em aventurar-se nesse novo e desconhecido terri
trio de abertura e honestidade. Mas no temos nenhum controle sobre a reao e algum. Ess
e um fato difcil de aceitar em uma situao de disputa - o de que, na verdade, temos
um controle bastante limitado sobre o desenlace da situao. Podemos pensar que esta
mos com tudo sob controle, mas isso no verdade. O que significa que, quando enfre
ntamos um processo compartilhado, devemos estar dispostos, assim O Tao da Negoci
ao 151 como os membros daqueles Programas dos Doze Passos, a dar o primeiro passo
no sentido de rendermo-nos a um poder maior, a admitirmos que no temos controle s
obre nada exceto sobre nossas prprias aes e respostas. E muitos de ns nem isso contr
olam.

a situao de "boas" e "ms" notcias outra vez. A m notcia que voc no est sozinho n
e; a boa notcia que, quando voc se ajusta realidade, capacita-se a trazer para o c
onflito uma grande flexibilidade, e a fazer muito para maximizar suas chances pa
ra um entendimento mtuo bem-sucedido. O MAU USO DA INFORMAO: A HORA DE FALAR E A HO
RA DE CALAR Junto com a seleo e a utilizao da informao vem um importante aspecto da so
luo de conflitos que deve ser enfatizado: o mau t so da informao. Todos detemos info
rmaes que podem ser dolorosas para ns mesmos ou para outrem. Por exemplo, sei coisa
s a respeito de virtualmente todos em minha famlia, e de muitos de meus amigos, q
ue poderiam ser altamente prejudiciais para eles caso eu optasse por confront-los
usando esses meus conhecimentos. E nem pense em passar essas informaes adiante essa seria uma coisa totalmente diferente. Mas quantos de ns param para pensar so
bre o poder que acompanha as informaes que temos sobre os outros, e sobre a respon
sabilidade que temos de usar essas informaes com sabedoria? Uma percentagem muito
elevada das disputas causada por pessoas que fazem mau uso de informaes confidenci
ais. Em # situaes de negcios, de famlia, de amizades, no escritrio, no governo, o uso
indevido de informaes sempre leva a toda sor te de situaes de conflito que vo de mal
entendidos e ressentimentos em relao a divrcios, at perda de empregos ou mesmo guer
ras. 152 JoeJ Edelman e Mary Beth Crain Basicamente, podemos fazer mau uso de um
a informao atravs de uma entre duas formas. Tanto podemos reter uma nformao importante
quando deveramos divulg-la como podemos divulgar uma informao que deveramos ter mant
ido para ns. Em qualquer desses casos, estaramos praticando um abuso de poder que
pode causar conseqncias muito mais srias do que a maioria de ns imagina. Os budistas
tm um princpio conhecido como "discurso correto". De acordo com esse princpio, voc
no deve dizer nada que no seja verdade, e voc no deve dizer nada que seja verdade ma
s que no precise ser dito e que voc ache que tenha uma grande probabilidade de mag
oar algum. Ter um discurso correto no significa apenas falar sbia e honestamente; r
efere-se tambm ao esforo consciente de evitar engajar-se em um "discurso errado",
desde a fofoca e a conversa fiada at "pecados" mais srios como linguagem abusiva,
mentira e injria. O princpio do discurso correto bsico para qualquer tentativa hone
sta e bem intencionada de resoluo de conflitos. Precsamos saber o momento apropriad
o de falar e o momento adequado de permanecer calados no melhor interesse de tod
os. O objetivo do discurso correto aprender a comunicar-se de um modo "gentil, q
ue cultive a harmonia e a unidade entre as pessoas". Em uma situao de dilogo compar
tilhado em que nos sentimos enganados pela outra parte com freqncia muito difcil re
frear-nos de dizer coisas que sabemos serem verdadeiras mas que podem ferir. Mas
, ainda assim, em muitos casos isso absolutamente essencial. O simples fato de u
ma informao ser "verdadeira" no quer dizer que podemos atir-la ao rosto de algum. A v
erdade no

suficiente para a resoluo de um conflito - ela uma das condies necessrias, mas no suf
cientes, para se dizer alguma coisa. Para criar as condies suficientes, voc deve pe
squisar em seu espao de "magia branca", onde voc pode determinar se a divulgao de nm
a informao que voc tenha ser ou no positiva para o bem de todos os envolvidos. O Tao
da Negociao I 53 Uamos usar nosso exemplo de Steven e Sylvia. Atravs da rede de fof
ocas do escritrio, Steven soube que Sylvia havia tido uma brga com Linda Smith e q
ue tinha sido chamada sala do Sr. Jenkins. Ele tambm sabia que a transferncia dela
para o 4 . seu departamento havia sido uma conseqncia direta daquele ncdente desagr
advel. Steven podera ter insinuado junto a Sylvia que ele tinha essa informao. Ele p
oderia ter dito: "Olhe, Sylvia, sei que voc teve problemas com seus subordnados no
passado, que no sou o nico com quem voc criou problemas. Na verdade, eu sei que a
verdadeira razo para voc estar neste z departamento o que ocorreu entre voc e Linda
Smith. E tenho minhas dvidas quanto a voc gostar de que o Sr. Jenkins receba outr
o memorando sobre a mesma coisa. Por isso vamos resolver nosso pequeno problema
antes que ele fique fora de controle, est bem? Sim, Steven poderia ter dito isso.
Mas ele preferiu no fazlo. Por qu? Muito simplesmente porque isso no estaria de aco
rdo com a linha de sua inteno, que era resolver suas diferenas de forma pacfica e te
r uma boa relao de trabalho. Se Steven houvesse optado por ser um "atacante", se s
ua inteno tivesse sido a de dar a Sylvia "uma dose de seu prprio remdio" e falar com
ela "na nica linguagem que ela entende", de forma a coloc-la a nocaute sendo ele
o novo campeo, provavelmente teria usado essa informao contra ela. E poderia ter "v
encido", mas a um alto preo. Provavelmente jamais te# riam uma boa relao de trabalh
o - Sylvia ficaria ressentida com ele at o final dos tempos. E ela poderia muito
bem anotar em sua ficha que ele havia tentado chantage-la - o que no referncia posi
tiva para ningum. Felizmente, Steven realizou seu objetivo sem precisar recor rer
ao uso de informaes que poderiam magoar algum. Agora, caso a sua estratgia inicial
tivesse sido ineficaz, ele poderia ter uma justificativa para uma alfinetada mai
s "direta" em Sylvia - mas somente em ltimo caso. Mas mesmo assim, a forma pela q
ual ele deixe que Sylvia tome conhecimento do que eJe sabe crucial. Em lugar de
atac-la com a informao, ele tem a 154 Joel Edelman e Mary Beth Crain opo de dizer: "O
lhe, Sylvia, sei que, no passado, voc j teve esse tipo de problema com subordinado
s. Tenho razes para crer que no fui o nico com quem isso aconteceu. Mas gostaria de
que ficasse tudo bem entre ns - gostaria que isso ficasse aqui, entre as quatro
paredes desta sala. Isso porque a respeito e gostaria de que nos dssemos bem." Es
se um meio muito diferente de divulgar uma informao potencialmente delicada - pois
deixa que Sylvia saiba qual a inteno de Steven, e d a ela a opo de tentar resolver a
situao no porque ela esteja se sentindo ameaada, mas porque ela compreende que Stev
en realmente deseja ter uma relao de trabalho amigvel e produtiva. E do que realmen
te estamos falando aqui sobre aprender a transmitir uma informao com habilidade. C
omunicao, afi-

nal de contas, uma habilidade que requer prtica, assim como muitas outras habilid
ades. E saber quando usar e quando no usar uma informao vital para uma comunicao sinc
era. AFIRMAES X PERGUNTAS Um outro aspecto de uma comunicao habilidosa a tcnica de se
fazer afirmaes em vez de fazer perguntas, como uma forma de se obter respostas ma
is teis da outra pessoa. Eu sempre disse que "as melhores perguntas so aquelas que
nunca so feitas". Em outras palavras, na maioria dos casos muito melhor consegui
r que algum d uma informao voluntariamente do que atravs de uma resposta a uma pergun
ta que lhe tenha sido feita. E por que isso acontece? Bem, perguntas tendem a te
r uma qualidade intrnseca um pouco semelhante ao "roubo". Uma das razes pelas quai
s as pessoas freqentemente colocam-se na defensiva quando lhe so feitas perguntas
que elas tm um sentimento visceral de estarem sendo roubadas, invadidas ou manipu
ladas. Esta uma das principais razes pela qual os jornalistas so vistos por uma tic
a pouco recomendvel - por serem eles os "fazedores de perguntas", "os caadores de
verdades" da sociedade, e as pessoas O Tao da Negociao 155 indistintamente reagem
com suspeita e hostilidade quando so confrontadas dessa maneira. - Mas e quanto a
perguntas inocentes? - pode-se indagar. Ao que eu poderia replicar que dificilm
ente existe algo como uma pergunta inocente. Porque, a despeito de sua inteno, uma
pergunta manipulativa, consciente ou inconscientemente. Sempre exige uma respos
ta, mesmo quando a outra pessoa no est preparada para d-la. O meio mais eficaz de s
e extrair uma informao de algum antes voc mesmo compartilhar com ela uma informao. Co
isso no quero dizer simplesmente trocar idias ou opinies. Quero dizer compartilhar
aquilo que voc quer e, em termos de retorno, por que voc quer aquilo, o que vai f
azer com a informao, e que benefcios podem advir para a outra pessoa se ela lhe dis
ser o que voc quer. loltemos conversa entre Steven e Sylvia. Se voc observar com c
uidado, vai notar que Steven fez apenas uma pergunta direta a Sylvia no decorrer
de todo o dilogo. Ele foi cuidadoso em fazer declaraes a respeito de seus sentimen
tos, intenes e observaes, mas no colocou Sylvia na defensiva pedindo-lhe por informaes
queima-roupa. Ao contrrio, logo de incio Sylvia ficou sabendo por que Steven queri
a a informao e o # que tencionava fazer com ela. Como resultado, sentiu-se segura
para responder a partir de seu prprio nvel de "sentimento" , em vez de ter de cria
r as respostas "certas" para perguntas que poderiam t-la colocado na berlinda. O
que acima de tudo queremos fazer criar um ambiente seguro que d liberdade a ambos
os lados para serem o mais honestos possvel. Isso nos obriga a considerar cuidad
osamente as coisas que possamos estar fazendo, mesmo que sem inteno ou inconscient
emente, para deixar algum em posio defensiva. Tendemos a fazer acusaes, ou seja, afir
maes do tipo "voc" em vez de declaraes do tipo "eu"? Tendemos a sacudir o punho, apon
tar o dedo ou a ficar de p com as mos nos quadris? "Avanamos" para a outra pessoa,
invandindo o espao dela? Ou tendemos a nos "distanciar" atravs de gestos protetore
s ou 156 Joel Edelman e Mary Beth Crain

defensivos como cruzar os braos, cruzar as pernas e evitar o olhar direto? Partir
de uma posio de honestidade, vuJnerabilidade e bondade nem sempre a coisa mais fci
l do mundo, especialmente quando ns mesmos nos sentimos ameaados ou feridos. E por
isso que a coleta de informaes vital em termos de reduzir ao mximo o desconforto e
construir uma atmosfera de confiana mtua. A ARTE DA FLEXIBILIDADE O processo de c
oletar e usar informaes envolve um certo paradoxo. De um lado, voc quer fazer a sua
pesquisa o mais "cientfica" e habilidosamente possvel, a fim de maximizar suas ch
ances de chegar ao resultado desejado. De outro, voc sabe que no pode "supercontro
lar" a situao, no que diz respeito ao seu desfecho ou reao da outra pessoa. Assim, p
reciso que voc mantenha um equilbrio entre tornar-se tenso e ansioso a respeito da
quilo que quer e sobre o que a outra pessoa possa ou no fazer, e simplesmente mer
gulhar em um encontro sem antes ter feito qualquer tipo de preparao. Estamos falan
do, portanto, do meio termo confortvel entre "soltar-se" e "agarrar-se". Lembro a
qui da antiga histria hindu contada por Buda: um rei ordenou a um homem que carre
gasse uma jarra de gua na cabea e se movesse rapidamente. Mas, caso derramasse uma
gota sequer de gua, sua cabea seria cortada. Assim, o problema era: como ele deve
ria andar? Se ficasse muito tenso e nervoso, no poderia reagir com suficiente fle
xibilidade para evitar os obstculos do caminho ou o carro de boi sua frente. Se,
por outro Jado, ficasse to soJto e relaxado a ponto de no prestar ateno ao que se pa
ssava sua volta, a tendncia era que, mais cedo ou mais tarde, derramasse gua. O fo
co da histria, cJaro, que a atitude apropriada para se tomar ao longo da estrada
da vida a de um equilbrio balanceado entre ateno e flexibilidade. Devemos aprender
a arte de O Tao da Ne ociao l 57 sermos tanto atentos quanto tranqilos, a arte de o
bservar sem se preocupar. Uma vez que tenhamos atingido esse equilbrio, no correre
mos o perigo de "termos nossas cabeas decepadas" por causa de aes estabanadas ou ma
l calculadas. Ao enfrentarmos uma situao de conflito, ento, devemos compreender os
elementos que esto sob nosso controle - como nos preparamos para isso, e o quo con
scientes estamos de nossas prprias intenes e de nossos padres de reao - e daqueles que
no esto. Devemos ser capazes de definir o que queremos e agir de forma a atingir
esse objetivo, ao mesmo tempo que nos Jibertamos de quaisquer expectativas quant
o ao desfecho da situao. Uma vez que tenhamos assumido a responsabilidade por noss
os prprios atos e necessidades e que permitimos que o resto acontea normalmente, c
riamos a melhor atmosfera possvel para reagir a um conflito de forma pacfica e ami
gvel. Negociao I 59 6 Conflito Interno: Seu Relacionamento Consigo Mesmo Espelha Se
u # Relacionamento com os Outros Tudo comeou com um probleminha a respeito de um
abajur Tiffany Quando a me de Shirley e de Edna morreu, elas comearam a dividir se
us bens entre elas. Tudo correu bem at que

chegou a vez do abajur Tiffany da me, uma valiosa herana familiar. Ambas haviam de
sejado aquele abajur e nenhuma delas estava disposta a abrir mo dele. Afinal, Shi
rley declarou simplesmente que, sendo ela a mais velha, o abajur seria dela. Pon
to final. Ela o pegou e levou-o para casa. Isso aconteceu h trinta anos. Desde en
to Shirley e Edna nunca mais se falaram. Quando se encontravam em reunies de famlia
, simplesmente se ignoravam. Para todos os efeitos, Shirley no existia para Edna
e vice-versa. Tomemos um outro exemplo de no reconhecimento. Um determinado pas fa
z algo ofensivo. O outro retira seus embaixadores e recusa-se a "reconhecer" o o
fensor, fazendo dele um pria na comunidade internacional. Superficialmente, esses
parecem ser dois exemplos separados e distintos de situaes de conflito. Um uma di
sputa pessoal. O outro, uma disputa internacional "impessoal", muitas vezes extr
ada do tipo de situaes de conflitos dirios pessoais que a maioria de ns encontra. Mas
, se observarmos mais detidamente, descobriremos, que ambas as situaes so, na verda
de, muito similares. como se estivssemos olhando para um mesmo conflito, apenas p
or ngulos diferentes. Por qu? Porque cada uma delas envolve repdio, de uma pessoa o
u entidade, pela outra. E em um nvel mais profundo, essas situaes envolvem repdio de
uma ou mais partes daquilo que "somos". EUS" REPUDIADOS: ONDE O NOSSOS CONFLITO
COMEA O que um "eu repudiado?" Assim como nossos corpos tm diversos componentes,
da mesma forma nossa psique compe-se de vrias partes ou "eus". Afinal de contas no
somos apenas "uma" pessoa; somos muitas e diferentes, no sentido de que temos mu
itos aspectos em nosso carter que se revelam em momentos diferentes de nossas vid
as, em diferentes situaes, e algumas vezes simultaneamente. Podemos ter conscincia
de alguns desses aspectos ou "eus". Podemos, por exemplo, ter um lado engraado, u
m lado introspectivo, um lado melanclico, um lado compassivo, um lado crtico. Esse
s componentes de nossas personalidades podem ser bastante evidentes, tanto para
ns mesmos como para os outros. Em um nvel mais profundo, no entanto, temos outros
"eus" menos passveis de serem imediatamente reconhecidos, "eus" que esto profundam
ente escondidos nos recessos da memria. Temos, dentro de ns, uma "criana carente" q
ue requer criao e liberdade de expresso. Temos um "crtico" que julga a ns mesmos e ao
s outros. Temos um "eu amoroso" que aberto 160 ]oel Edelman e Mary Beth Crain e
vulnervel. Temos um "pai" interno, que toma decises e responsabilidades. Esses so a
penas uns dos poucos "eus" menos conscientes que vivem dentro de ns e que motivam
nossas aes e reaes a situaes e estmulos ao longo de nossas vidas. Freqentemente igno
do sua existncia, podemos ou no ouvir aquilo que eles nos dizem. Em nossa crena de
que somos, ou deveramos ser, maduros, realistas, "adultos", podemos reprimir ou n
egligenciar nossa criana interna. Se acreditamos que no "delicado" sermos crticos o
u confrontadores, podemos silenciar nosso crtico interno. Igualmente, se nossa po
stura diante do mundo de agressividade construda sobre o desejo de poder e contro
le, podemos no reconhecer o lado de nossa natureza mais amoro-

so, suave e vulnervel. Quando recusamo-nos a reconhecer um de nossos muitos "eus"


, diz-se que estamos "repudiando" aquele "eu". Ns j estamos familiarizados com o s
entido legal do termo. J vimos situaes tpicas inmeras vezes: um pai furioso, # que in
siste que sua filha se case com um proeminente advogado, ameaa deserd-la caso ela
v contra seus desejos e fuja para casar-se com aquele sujeito da cidade que jamai
s ser algum. Ou a velha senhora Moneybags, ao saber que seu sobrinho predileto gay
, o deserda e faz um testamento deixando a fortuna de seis bilhes de dlares da faml
ia para Jezebel, sua gata. Por que deveramos deserdar uma parte de ns mesmos? E o
que nos acontece quando fazemos isso? Em seu livro The Psychology of Self-Esteem
, o psiclogo Nathaniel Branden explica o processo de deserdamento e suas conseqncia
s. "Quando uma pessoa reprime alguns de seus pensamentos, sentimentos ou memrias,
ela o faz por v-los como ameaas, de alguma forma... errados, inapropriados, imora
is, irreais ou indicativos de alguma irracionalidade da parte dela - e como peri
gosos, por causa das aes que eles podem impeli-la a praticar... O Tao da Negociao 16
1 Considere o caso de um homem que reprime seu idealismo, isto , suas aspiraes a qu
aisquer valores alm do lugar-comum. Quando menino, ningum entendia ou compartilhav
a de seus sentimentos sobre os livros que lia ou sobre as coisas de que gostava;
ningum compartilhava ou compreendia seus sentimentos... de que ele deveria reali
zar algo difcil e grandioso. O que ele ouvia as pessoas dizerem era: `Oh, no se le
ve to a srio. voc no uma pessoa prtica... Agora, como um Babbitt de meia-idade, ele o
uve com uma expresso vazia nos olhos e com uma alma ainda mais vazia quando seu f
ilho fala sobre coisas grandiosas que quer realizar quando crescer, e ele manda
o filho aparar a grama e depois, sentado sozinho, fica imaginando por que ele de
veria estar chorando?" O homem em questo havia repudiado seu "eu" idealista. O re
pdio traz uma srie de trgicas conseqncias. Ele no apenas negou a si mesmo a oportunida
de de explorar e usufruir ao mximo a vida; est tambm no processo de negar o mesmo a
o filho, de passar para o filho o terrvel legado da represso. E seu conflito inter
no, entre seu "eu" paterno, autoritrio, crtico, e seu "eu" idealista, ser espelhado
no conflito que ele ter com o filho, que muito provavelmente ou vai rebelar-se c
ontra seu pai ou vai abandonar seus sonhos e guardar um profundo rancor contra e
le. Muito freqentemente tendemos a ver disputas ou conflitos como culpa das circu
nstncias ou da outra parte. Mas a verdade que conflitos exterrcos so, no mais das
vezes, meras projees dos conf itos que esto acontecendo dentro de ns. E interessante
que o repdio em sua forma legal seja normalmente uma manifestao consciente de um p
rocesso inconsciente. Quando um pai repudia uma filha por ela casar-se contra a
vontade dele, est, na verdade, repudiando aquela parte de si mesmo que clama por
romance e liberdade. Quando uma tia repudia seu sobrinho por ele ser gay, ela ta
mbm est repudiando o "eu" sexual dentro dela - gay ou no - ao qual jamais permitiu
legitimidaEm outras palavras, pode estar certo de que, se voc est

envolvido em uma disputa com algum, deve olhar para dentro de si para descobrir a
parte repudiada em voc que tanto pode ter sido um fator de grande contribuio como
pode ter desempenhado um importante papel, consciente ou inconscientemente, para
espalhar as chamas da discrdia. lamos relacionar isto com nosso exemplo sobre Sh
irley e Edna. Quando Shirley "tomou" o abajur, Edna ficou to enfurecida que corto
u relaes com ela. Superficialmente pode parecer que Edna tinha razo em sua ira; afi
nal, Shirley no tinha agido como uma egosta, uma irm mais velha mesquinha e malvada
que ainda exercia seu poder sobre a irm mais nova quarenta anos depois? Mas lanc
emos mo de nossa p mental outra vez para cavar# mos um pouco mais fundo. Edna semp
re considerou a si mesma como sendo uma pessoa gentil e razovel. Em verdade, ela
jamais teria sequer pensado na possibilidade de agir de forma to rude como tomar
alguma coisa que outra pessoa quisesse e sair com ela debaixo do brao. Mas havia
uma parte de Edna que realmente queria aquele abajur, e que desejava que ela hou
vesse pegado primeiro. Edna no queria reconhecer conscientemente esse lado seu po
rque o considerava de mau gosto - ou, como Nathaniel Branden colocou, "errado",
inapropriado ou indicativo de irracionalidade". Ao mesmo tempo estava furiosa co
nsigo mesma por ter deixado Shirley safar-se com seu ofensivo ato de pirataria.
Assim, Edna transferiu para Shirley sua raiva com o "egosmo interno" ue ela re ud
iava em si mesma. q P vocs podem argumentar que Shirley certamente "mereceu" o qu
e teve. Mas meu ponto que Edna, talvez justificada em sua raiva, no poderia ter d
eixado a situao chegar ao ponto de uma total Guerra dos Trinta Anos. De fato, no ti
vesse ela um to grande conflito interno, provavelmente teria sido capaz de perdoa
r Shirley uma vez que houvesse passado sua mgoa e sua raiva iniciais. Mas, na med
ida em que Edna recusa-se a "aceitar" a criana possessiva dentro dela, que gostar
ia de arrebatar o O Tao da Negociao I 63 abajur e mandar os outros para o inferno.
.. ela dificilmente poderia perdoar Shirley porque no havia ainda perdoado seu prp
rio "eu" repudiado. IDENTIFICANDO llOSSOS EUS" REPUDIADOS O problema a respeito
de "eus" repudiados que, quase sempre, simplesmente no estamos em contato com ele
s. No temos a menor conscincia de que eles existem. Isso, claro, nos defronta com
uma dificuldade evidente: se no sabemos que alguma coisa existe, como podemos lid
ar com ela? Bem, primeiro de tudo voc tem que fazer a descoberta. Em meu papel de
mediador como conselheiro, consultor e treinador, tive uma cliente a quem comec
ei a explicar o conceito de "eu" repudiado. E isso era particularmente relevante
devido s dificuldades que ela estava tendo com um colega de trabalho que a irrit
ava constantementeq. O nico problema era que a minha cliente no sabia dizer o que
a irritava. Ela ainda no estava em contato com a parte de seu inconsciente que se
u colega representava. Assim, tivemos um dilogo no qual tentamos contatar esse "e
u" repudiado. Eis como ele ocorreu: JOEL: Muito bem. Fale-me sobre alguma coisa
ou sobre algum que realmente a irnte. BARBARA: - lejamos. Bem, h uma coisa: provoc
ado-

res. Eles realmente me chateiam um bocado. JOEL: Talvez pessoas provocativas e d


ominadoras no a abor recessem tanto se no houvesse uma parte de voc que , bem no fu
ndo, seja exatamente assim, e que fosse indesejvel para os seus outros "eus". com
o se houvesse um comit interno composto por todos os seus diferentes "eus" que de
cidiu no gostar dessa sua parte provocadora. E o relator dessa comisso - seu Crtico
Interno - diz: ga! no gostamos dessa faceta provocativa de Barbara. E

sempre que virmos esse comportamento em uma outra I 66 Joel Edelman e Mary Beth
Crain ana exigente em voc "m" e no apenas deve ser punida - como sua prpria existncia
tem de ser inteiramente negada. BARBARA: Sabe de uma coisa? Crianas manhosas real
mente me irritam. Quando vejo uma criana choramingando numa loja e fazendo aquela
cena do "quero isso, quero aquilo", fico furiosa mesmo. JOEL: Quando criana voc a
lguma vez foi assim? BARBARA: Claro. Na verdade, eu costumava fazer terrveis malc
riaes em pblico? JOEL: E como as pessoas reagiam quando voc fazia isso? BARBARA: No m
uito bem? Minha me fingia que nem me conhecia. Os vizinhos me chamavam de "rnenin
inha ruim". E meu pai me dava uma palmada. JOEL: Talvez voc no queira ser lembrada
de uma de suas facetas quando criana porque aquela sua parte exigente e malcriad
a foi muitas e muitas vezes desprezada. Isso possvel? BARBARA: Sim. Claro que . JO
EL: Uoc falou que um de seus maiores problemas meter se em situaes nas quais no cons
egue impor-se. Pode me falar um pouco mais sobre isso? BARBARA: Bem, em meu trab
alho quase sempre me vejo envolvida em tarefas conjuntas com pessoas que tm uma t
endncia dominadora. Como sou do tipo que "desiste" facilmente, elas se aproveitam
dessa minha flexibilidade e logo comeo a odi-las e a odiar o projeto. Mas, por no
saber como enfrent-las, de algum modo comeo a choramingar e a reclamar delas. JOEL
: Uoc j pode sentir Doris? BARBARA: No. Na verdade, no posso. No estou absolutamente
em contato com ela. JOEL: Essa exatamente a definio para o "eu" repudiado. Uoc de t
al forma rejeitou Doris que agora no consegue nem senti-la. Mas voc certamente est
sentindo atgo. voc est sentindo a sombra de Doris. O Tao da Negociao 167 BARBARA: A
sombra de Doris? Soa como um filme de terror de segunda categoria? A Sombra... d
e Doris? i ; , IOEL: Bem, Doris est lanando uma sombra sobre a sua vida e isso aco
ntece da seguinte forma: voc sabe que fica furiosa a cada vez que est na presena de
algum i . ou afetada por essa pessoa cujo comportamento dominador e agressivo. v
oc no diz simplesmente, I bem, eis a uma pessoa dominadora e agressiva.
(

; i.

Uoc, ao contrrio, tem uma reao emocional em relao a essa pessoa; e isso faz voc "dispa
ar". E essa sombra afeta toda a sua vida. "Como v, h uma regra na vida que se apli
ca em todos os nveis tanto no mundo intrafsico como no mundo exteseja o que for que voc est evitando, repudiando ou no querendo enfrentar vai, mais
cedo ou mais tarde, coni duzir a sua vida. Essa regra do universo no pode ser mud
ada. como a gravidade. Uoc pode odiar a gravidaj de e passar a vida inteira recus
ando-se a levantar da cama I s por causa disso. Mas o seu dio pela gravidade no vai
fazer com que ela deixe de existir. Uai to-somente transformar a sua relao com o m
undo em algo inteiramente confuso, pela impossibilidade de voc evitar aquilo que
detesta. E, da mesma maneira, ao evitar uma parte sua, voc provoca mudanas, assume
compromissos e causa distores que certamente vo conduzi-la a um conflito consigo m
esma e, conseqentemente, com os outros. Ao final daquela sesso, Barbara ainda no ha
via sido capaz de "sentir" Doris. Mas pelo menos agora estava consciente de # su
a existncia e do efeito que ela provocava em sua vida. E como sempre parece acont
ecer quando finalmente nos decidimos a enfrentar o que nos magoa, reduz-se milag
rosamente seu poder sobre ns e descobrimos que aquilo j no mais nos afeta tanto. Po
ucas semanas depois, Barbara contou-me que uma das pessoas "dominadoras" em sua
vida, a quem ela detestava, telefonoulhe. No foi seno aps terem desligado, que Barb
ara se deu 168 Joel Edelman e Mary Beth Crain conta de que ela no mais se perturb
ava por causa dessa pessoa. "Para dizer a verdade, at que tivemos uma conversa ag
radvel", recordou-se Barbara, com surpresa. "Simplesmente ela no me aborreceu como
costumava acontecer." EXERCCIO tdentificando Seus Principais Desagrados Para des
cobrir aquilo que voc vem negligenciando ou negando em si mesmo, um primeiro pass
o fazer um inventrio dos seus principais desagrados. O que, nas outras pessoas, r
ealmente o aborrece? Faa uma lista. Agora, olhe para dentro de si. Uoc possui algu
mas dessas caractersticas desagradveis? Se descobrir que sim, escreva quais so e qu
ais os tipos de situao que fazem com que elas venham superfcie. O Tao da Negociao I 6
9 Tcnicas Para Entrar em Contato com Seus "Eus" Repudiados Se voc no for capaz de e
ncontrar em si mesmo quaisquer das caractersticas que o aborrece nos outros, voc p
ode envolverse em situaes de conflito nas quais essas caractersticas parecem surgir
de todos os lados - sempre, claro, nas outras pessoas. Tente entrar em contato
com o "eu" que possui uma caracterstica que voc realmente detesta nos outros. D um
nome a ele. Tente comunicar-se com ele. Se voc no consegue senti-lo de incio, tente
o seguinte exerccio de meditao. 1. Escolha um lugar tranqilo e confortvel no qual se
ntarse ou deitar-se. Certifique-se de que estar livre de distraes e

que as demais pessoas na casa saibam que voc no quer ser perturbado. 2. Escolha a
posio na qual seja mais fcil para voc sentirse completamente relaxado. Se voc gostar
de sentar em uma cadeira ou cruzar as pernas sobre almofadas, tudo bem. Se voc pr
eferir esticar-se em uma cama ou sobre um tapete, faa isso. 3. Feche os olhos e r
espire profundamente por vrios minutos, at sentir que as tenses esto deixando o seu
corpo. Repare no ritmo de sua respirao; acompanhe-o. Uerifique precisamente de que
forma voc est respirando. Est com uma respirao rasa, curta, vinda do peito? Se for a
ssim, assegure-se de respirar a partir do diafragma: inspire o ar lentamente a p
artir do estmago para seu peito, e exale lenta e calmamente. Nota: Uoc pode coloca
r uma msica suave - ou pode preferir o silncio completo. Faa o que voc achar melhor.
4. Relaxe cada parte de seu corpo, uma a uma. Comece pelos ps; inspire profundam
ente ao expirar, sinta toda a tenso 170 loel Edelman e Mary Beth Crain abandonand
o seus dedos, as solas dos ps. Imagine uma varinha de condo tocando seus ps e relax
ando-os instantaneamente. Agora, faa o mesmo com as pernas, com a plvis, o estmago,
o peito, os braos, o pescoo, o rosto - at mesmo o couro cabeludo. Permanea respiran
do profunda e calmamente. S. Quando estiver se sentindo bastante relaxado, pense
no lugar mais tranqilo e maravilhoso que voc puder imaginar. Pode ser um lugar qu
e voc j conhea, como um chal na montanha ou seu hotel favorito em um balnerio. Ou pod
e ser que voc queira invent-lo na hora. Uma vez obtida a imagem desse lugar, pense
em voc nele. Pense nisso o mais vividamente possvel, contatando-o com todos os se
us sentidos. Qual o cheiro que est no ar? Como est o cu? O que voc pode tocar sua vo
lta? Que rudos voc escuta? Esse o seu lugar "seguro". Sempre que voc se sentir tens
o ou aborrecido, ou sempre que quiser fazer meditao ou auto# anlise, voc poder relaxa
r e "ir" diretamente para esse lugar seguro dentro de sua mente. 6. Uma vez que
se encontre confortavelmente instalado nesse seu lugar seguro, pense no que foi
repudiado em voc e que gostaria de contatar. Como isso ? Faa a imagem mais clara qu
e voc puder desse "eu" rejeitado, reparando em todas as suas caractersticas pessoa
is. 7. Quando for capaz de ver seu "eu" repudiado, imagine-o vindo em sua direo. S
ade-o; convide-o a sentar-se a seu lado. 8. Pergunte a esse "eu" qual seu nome. (
voc pode ou no dar-lhe um nome de imediato; no se preocupe se ele no surgir nesse me
ditao.) 9. Pergunte ao seu "eu" rejeitado como est se sentindo, e o que tem a lhe d
izer. Tente conversar com esse "eu", para descobrir por que voc o repudiou. Faa-lh
e perguntas. Em primeiro O Tao da Negociao 171 lugar, por que ele foi repudiado e
quando isso aconteceu? Como sentir-se negligenciado ou rejeitado? Qual o papel b
enfico que ele poderia ter representado em sua vida se voc lhe houvesse dado essa
chance? (Os livros de Hal Stone e Sidra Winkelman , Embracing Ourselves e Embrac
ing Each Other, so uma leitura altamente recomendvel para auxiliar no processo de
contatar e integrar seus "eus" repudiados.) 10. Uma vez que voc tenha se familiar
izado com seu "eu"

rejeitado, voc pode trazer outras partes de si mesmo - os membros de seu "conselh
o interno de diretores" - para conversarem com aquele "eu" e tambm entre elas. Is
so pode parecer um pouco com o famoso caso "Sybil", no qual uma mulher tinha dez
esseis personalidades diferentes. Mas na verdade no a mesma coisa. Sybil foi um c
aso de uma manifestao patolgica, em que no existia absolutamente nenhuma comunicao ent
re seus "eus" diferentes e nenhuma conscincia da existncia deles. Mas, neste caso,
estamos falando a algum - voc - que pode ter e tem conscincia que em momentos dist
intos, ou mesmo simultaneamente, h diferentes partes de voc que esto exercendo algu
ma influncia, algum poder sobre seus processos mentais e seus sentimentos. 11. Qu
ando sentir-se pronto para encerrar sua meditao, agradea seu "eu" repudiado por ter
falado com voc. Respirando profundamente, conte de dez at um, deixando gradualmen
te o seu lugar seguro e, ao chegar a um, abra os olhos. Pode ser que voc no encont
re seu "eu" rejeitado na primeira meditao, ou mesmo na segunda ou na terceira. No s
e preocupe com quanto tempo isso possa levar, no tente acelerar o processo e no se
desencoraje. Simplesmente deixe que as coisas se desenvolvam a seu tempo. Conti
nue a fazer essa meditao e por fim vocs dois vo entrar em contato. Outra tcnica til pa
ra saber que um de seus "eus" rejeitados est tentando se fazer ouvir dar-lhe um a
pelido. Um casal I 72 Joel Edelman e Mary Beth Craln com quem trabalhei uma vez
achou isso muito eficaz. Quando o marido admitiu que quando zangado tendia a tor
nar-se muito frio, quase ao ponto de "congelar" sua esposa, eles apelidaram essa
parte dele de "Uelho Plo Norte". Na prxima vez que ele comeou a se tornar frio e d
istante, sua mulher disse subitamente: "Oh oh. melhor nos abaixarmos. A vem o `Ue
lho Plo Norte." Ambos ento comearam a rir, e o Uelho Plo Norte transformou-se em um
membro da famlia com quem sempre se podia contar para obter um alivio cmico. Ao pr
aticar esses exerccios, voc pode descobrir que as situaes de conflito ou problemticas
que vem encontrando em sua vida comearo a desaparecer. E mais importante, as chan
ces de ressurgirem sero substancialmente reduzidas. Por qu? Porque voc no mais vai r
eagir to intensamente aos estimulos externos que antes tanto o aborreciam, incons
cientemente. Barbara na apenas no mais se incomodava com diversos colegas de traba
lho agressivos que antes a deixavam fora de si - mas tambm estabeleceu a vital co
neco entre sua parte "dominadora" repudiada e as situaes com que ela freqentemente se
defronta# va como conseqncia de ter medo de ser vista como dominadora. Invariavel
mente, sua falta de vontade de reconhecer seu lado assertivo atraa pessoas e situ
aes exigentes e controladoras para si. E essas pessoas e situaes estavam "controland
o" sua vida. Eu gostaria de enfatizar, como j o fiz em captulos anteriores, que a
coisa mais importante no "resolver" o problema neste caso o problema do "eu" reje
itado. O mais importante conscientizar-se sobre o problema e entrar em contato c
om ele. Uma vez que simplesmente haja conscincia - uma vez que a luz tenha sido a
cesa - voc passa a ver o que antes no podia. A partir da apenas uma questo de vontad
e de ser observador, e de compreender que, ao podermos optar entre agir "reacion
ariamente" ou "conscientemente", temos muito mais controle do que pensamos sobre
as situaes de conflito em nossas vidas.

7 Fazendo as Emoes Negativas Trabalharem Para loc Raiva. Inveja. Depresso. dio. As prp
rias palavras conjuram uma imagem dos estgios do Inferno de Dante, onde aqueles q
ue cederam a esses sentimentos indesejveis encontraram, no inferno, uma engenhosa
variedade de punies pstumas adequadas aos crimes que cometeram em suas vidas terre
nas. Por causa de nossos condicionamentos culturais e religiosos, que tendem a s
er altamente judciosos e crticos em sua natureza, a maioria de ns foi ensinada que
"mau" ter raiva, ou inveja, ou qualquer outra coisa que nos leve a ter m-~vontade
em relao a algum. Afinal de contas, no estar permanentemente feliz e positivo vai d
iretamente contra determinados ensinamentos bblicos; se nos sentmos preocupados, a
borrecidos, frustrados ou desesperados, no estamos depostando nossa confiana em Deu
s. E, o que pior, no estamos demonstrando adequadamente nossa gratido a Ele pelas
bnos dirias que recebemos. Embora eu seja inteiramente a favor de bnos, na verdade vej
esse tipo de atitude como bastante contraproducente, na 1 74 Joel Edelman e Mar
y Beth Crain O Tao da Negociao 175 medida em que tende a julgar as nossas emoes, mui
tas vezes prprias emoes que so uma p rte to natural da existncia obrigando-nos a negar
ou repudiar aqueles a quem considera- ~ humana - emoes que t endemos a ver como n
egativas. mos "negativos", segundo os defensores mais liberais da doutri- a No h n
ada de err ado com qualquer emoo. No h nada na do jbilo, ou verdadeiros representante
s do "mal", de acordo de errado em se se ntir raiva, cime, dio ou desespero. Senti
com outros. mentos so simplesmente isso: sentimentos. Reagir com raiva Tenho um p
ouco de dificuldade em aceitar a idia relaciona- quando nos atingem, co m mgoa qua
ndo nos insultam, com trisda com emoes "negativas", em princpio porque tenho um tez
a quando nossos sonhos so d estrudos to natural em nosproblema com a prpria palavra
"negativas". "Negativo" um sa existncia quanto senti r fome por no termos comido,
ou rtulo que geralmente damos s qualidades ou experincias que cansao por no termos do
rmi do. Todo o sentimento que experiso, comumente, consideradas indesejveis e no af
irmativas. mentamos normal e vlido no panorama da condio humana. Afinal, o oposto d
e "negativo" "positivo". E isso parece dizer Assim, emoes no so ne m negativas nem p
ositivas. Elas tudo. Ou no~ simpJesmente existem. interessante reparar nas palavr
as "neNa verdade no. Quando voc pra para pensar sobre isso, gativo" e "positivo" at
ravs do ponto de vista fsico, que v a muito do que automaticamente denominamos "neg
ativo" , na ambos os estados com um a objetividade cientificamente calcurealidade
, uma coisa positiva esperando para desabrochar. lada. No que se refere a energi
a, o termo "negativo" refere-se Em um momento ou outro de nossas vidas, todos j d
esco- simplesmente a uma direo men os (-) de uma determinada brimos o tesouro ocuJ
to sob uma aparente infelicidade, a prata fora, enquanto que "positivo" o mais (+
) no final da escala. que jaz por debaixo das pedras, a bno disfarada. Atravs de Amba
s so igualmente vlid e igualmente necessrias; uma uma relao que no funciona, acidental
mente encontramos a no pode existir sem a outra. exatamente o mesmo com todas pes
soa certa para ns. Somos despedidos de um emprego ape- as emoes e sentimentos q

ue compem o complexo pacote nas para encontrar outro muito mais adequado a nossos
talen- conhecido como ser humano. tos e necessidades. Quebramos uma perna, acab
amos ficando Eis por que a prpria de signao de uma emoo como "neduas semanas em um ho
spital, e s assim conseguimos pr em gativa" fazer um julgamen to dela que prejudic
ial para sua dia toda a leitura atrasada, descansar e ver as pessoas que nunca u
tilidade. Qua ndo faJo sobre emoes negativas, portanto, estnhamos tempo de visitar
at o nosso "terrvel" acidente. tou sendo descritivo, e no j udicioso. No estou infer
indo que Em outras palvras, um acontecimento ou uma experincia haja algo errado,
ruim ou i nsalubre nessas emoes; ao contrpode ser tanto negativo como positivo, dep
endendo de como rio, refiro-me viso soc ial genrica sobre elas, que a de que escol
hemos v-lo e de como aprendemos com ele. E o mesmo elas deveriam ser suprimi das
ou rejeitadas em vez de aceitas e verdade com relao s nossas emoes. enfrentadas como
uma parte natural da vida. Embora primeira vista isso possa parecer bastante bvio
, no o . No captulo anterior falamos a respeito de nossos "eus" rejeitados, aquelas
partes de nossas personalidades que recusamo- SENTIMENTOS: S EPARANDO O FATO DA
EXPRESSO nos a reconhecer e aceitar e que inevitavelmente criticamos nos # outro
s. A rejeio nem sempre bvia; de fato, por sua prpria Comecei esse livro observa ndo
que o conflito em si e por si - o defmio, um processo inconsciente. Quando nos est
endemos que a maior parte das pess oas v como uma experincia negatisobre esse conc
eito de rejeio, descobrimos que ele alcana as ~,.;: va - na verdade uma parte natur
al, saudvel e inevitvel da essou opue~ou su uza ossl .za~ uIapod seossad soi~n~ ',z
op ap a eele.z ap sota~ja souze~sa apepia~ eu opuenb sopeo~em no sos -ocin~ some
~sa o~u anb a~uauze~sauo~j ielpazae souzapod anb a~ -uaiasuoaul oe~ a;uauzjeuuou
oQ~e~au ap ouzstueaaux assg 'a~uauxe~ajduIoa soj -~~zafa.x ~e so-opuluzuda.~ `so
~uauzt~uas sassa ei~uoa souzeuotazp -uoa.sou anb lo~ ope~jnsa.z ~ 'ojnarpu ojad
no eat~ua euzn ,zod sopeo~euz souIos opuenb souzz~uas anb iop e ie~au ap o~rm op
osoipTsut o~uauzeursua ou sopelia souxo~ sgu ap so~zn~ 'eats~ e anb op e.~ope~s
e~ap sieuI ~e .~as apod jeq.~ae o~ssa~z~e e anb souzaqes afoH "'.zua~ auI oQiapod
stemef se.z~ejed seuz `sosso snaux .ze.zqanb uxapod seipad a sned" :zlp as anb
oduza~ o~Tnu~ ~j~ '"auul~ ,ze~uan~e" e '"aJe~ e~x~n0 e .~ep" e `o~uauzu~os o .ce
~ -iodns e `jeu~e `sopeulsua souIoS 'oj-e~uauxuadxa e as-n~Tuuad .~anbas oe.zt o
eu sgu ap so~Tnuz `o~ue~ua ou `.zop no o~zo~uoasap eaoeo~d sou anb o~uauzt~uas c
un uzoa sope~uo.c~uoa opuena 'oj-~8au ap no ajap souuez~~uaTasuoa sou no ap ogst
aap e souzeuzo~ opuenb `ol~~~sa opun~as assau oput~uas souze~sa anb o aiqos ajo~
z~.uoa .za~ e souze~auzoa `epe.~a~je zas apod o~u - rs u,~a o~uaun~uas o - ase~
e.~iamud e anb ossBd o~ 'o~uau.~~uas assa a.cqos eta -ulasuoa e aejoeua `sagssaid
xa sens ap so~uauxT~uas .zB.~edas ap ossaao~d ou a~utn~as ase~ ~ 'o~uaucl~uaS op
nt~ut.~suo~ ~'Z 'sojnuIT~sa sassa e aapuodsa.c souz -a~jjoasa a souzezt~ualasuoa
sou ouzoa iepnu.~ apod anb ~ 'sep~ sessou ap see.z~e o~epnuz oeu sojnuzt~.sa e s
zelatuT sa3na,~ sessou anb a seal~ua~ se~ueiaq oes `eznpuea no ouxsTso~au no `eu~a
je eelssaaxa no eljoauejauz no `ope.zqljlnba no oetssa.z~e o~uameiad -ma~ um ele
d sec upua~ sessou anb opei~suouIap uI~ sesznbsad

'~~Q ossou uza a etauQ~ut eiua~ essou u~a epeioqeja epo~ asenb sa~en~Ts se no seo
ssad s~ soun~ea.~ ouIoa n.caaunu~ e g 'seue~unj -o~ul seal~9jolsT~ se~sodsa.c oe
s so~uauy~uas `opn~ ap sa~uy 'sao~ -oma sens moa opioae ap o~nunu e o~nun.u as-o
pueia~je `ope~uez eee~sa aja opuenb oe~ o~jjauuae e.ced no `ope~uo.zpauze no opt
uz -udap eee~sa aja opuenb eaas a epzj~d e.ced jeuuou oas~z uIo~ nas ap eeepnuz u
Io,L ap esoanuz e .'jae~~aut e.xa oe~ejai essg "'jezaast~ oe~un~ e a sag~oula se
ai~ua eac~ua og~eja.~ e" ap nouzeqa soatp -ux sop uzn anb o npau~ ap sazedea uxe
io~ a `etulo~so ens ap se -e.z~e `jeaeuzo~.sa o~uauzz~saea.~ no `uxoZ, ap eau~se~
esoanuI e .ze~as -qo u~e.zapnd assa.z~sa oe od.zoa op oQ~ea.~ ep opcusa ou sope
ssa.~ -a~ut soalpuI `soue a~uu~ ap opouad uin ap o~uoj o~ 'o~e~sa nas a~uauzjaeeie
da.uz noa~tuep a a~uepjeasa edos euin zae gs euln ap nrjo~ua opuenb `ezaug~ut e
apsap e~e~uau.nje as aja jenb ep s~e~z~e eluzo~so euzn `o~euz~sa nas uza otal~uo u
In ap s~e.z~e ou.za~ut `' o~uauIeuolaun~ nas masse~.zasqo soatpuI anb rn~tuuad `"u
IoZ, , ouzoa optaaquoa uzauzo~j uzn `ouauIua~ assap ouxa.x~xa ojduxaxa uzn `~ soue
so~ 'oso~au eula~sts ossou o opo~ uza slaeg.znsuam a staeedjed el~zaua ap sa~ua
.uoa me.za~ so~uauIl~uaS 'jeai aja `o~uaun~uas um uza~ ao~ opuena 'o;uatui~ua$ op
o~n,d 0 ' j 'o~uauy~uas assap o~ssa.zdxa e a o~uauIz~uas assap etaulasuoa e `Is
uza o~ -uau~t~uas o aase~ sz~ uza epTplelp ~zas apod o~~eiedas essg 'aoe a.zqos ej
ap .zapod op a - opssaadxa ens ap oQ~ouza euzn ap oln~' o .~e.xedas ap sazr.dea
souuas ianba.~ opaux o no eetez e ouIoa ste~ seel~e~au sa~ouIa ~xezlje.z~nau `euu
o~ euzsau~ eQ 'so~e~ sop o~uauIne ope.~a~ -exa ou no o~~.zo~stp eu uze~uasaida~z
sopauz a so~uaun~uas sos -sou anb jaded op etaug~zoduy jeaa e ~ae e.zed a o~Sen
ls ep eel~ -atqo a euzjea slem o~sze euln ia~qo ap un~ e sa~ouIa sessou ap a~uoj
ezed "zenaa.z" souzeslaaid 'seTauQ~sunarza sep apeptjea.z ep oe~en~zs no eossad
eum a.~qos sopam no so~uaan~uas sossou .~ez -edas ap apeplaedea e `opn~ ap sa~ue
`aejo~ua so~tj~uoa e oe-Sejaz u~a sepzpaans-maq o~~eai e no og~uaea.~d e anb so
uy ef 'uzepuedxa as saja anb .~e~tea e no so~tj~uoa so.zn~n~ ,~elea e .~ep # -nt
e ulapod anb steossad.~a~ut a e,z~ul sapepljzqe~j ap o~uauIt~jo~ -uasap oe a so.
c~no so uIoa et~eduza e `etautasuoao~ne .~oleui e opulznpuoa `sopt~joeua so sopo~
e.ced nntysod etauuadxa eum .zas `a~uau.~a~uanbai~ `apod `a~uauIe~I~ru~suoa epio
qe aS 'epi~
178 Joel Edelman e Mary Beth Crain voz contida, nosso jeito tenso, na forma cnica
ou sarcstica pela qual vemos o mundo. Num nvel mais profundo, a negao de nossas emoes
caminha de mos dadas com a doena. A raiva rejeitada ou reprimida tem um efeito de
vastador no sistema imunolgico. "Fico doente com isso" ou "Ele me deixa doente" t
ransformam-se em profecias auto-realizveis. Mais cedo ou mais tarde nossos sentim
entos tm de ser reconhecidos; se no o forem, freqentemente manifestar-se-o na forma
de doenas. Essa segunda fase crtica em termos de nosso desenvolvimento como seres
humanos completos, auto-reconhecidos e integrados de forma bem-sucedida. Se nos
permitirmos tornarmonos conscientes de nossos sentimentos medida que eles aflora
m - no julg-Jos, mas simplesmente reconhec-los - podemos ento passar para o terceiro
estgio, que trata da expresso apro-

priada desses sentimentos. 3. A Expresso do Sentimento. Nesta fase final, j experi


mentamos um sentimento, j nos conscientizamos desse sentimento e estamos prontos
para express-lo de alguma forma. A forma pela qual expressamos nossos sentimentos
depende da situao. Algumas vezes, se estamos zangados com algum, pode ser absoluta
mente apropriado demonstrarmos esse sentimento diretamente, desde que no firamos
ou agridamos o outro. Outras vezes pode ser mais adequado esmurrar um travesseir
o ou gritar quando se estiver numa estrada, sozinho no carro. Se algum nos magoou
, pode ser que precisemos explodir em lgrimas na mesma hora. Ou podemos precisar
rastejar at a cama para chorar a ss. A questo que podemos escolher como queremos ex
pressar nossos sentimentos e mesmo se queremos ou no express-los. Na situao mais sau
dvel possvel, procederemos a todos os trs estgios de relacionamento com nossos senti
mentos, permitindo que o ciclo se complete e permitindo-nos sair para alm dele. I
nteressantemente, qundo esse o caso, freqentemente o resultado a preveno do conflito
. Mas quando se trata de emoes negativas, a maioria de ns no alcana esse estgio de rea
liO Tao da Negociao 179 zao, seja por causa da negao de nossos sentimentos, seja porqu
e no estamos dispostos a express-los. E o resultado so repetidos conflitos, tanto i
nternos quanto externos, em nossas vidas. RalvA: UM PonERoso MEcANIsMo PARA O CR
ESCIMENTO Quando se trata de sentimentos e reaes naturais, a raiva ocupa o primeir
o lugar da lista. Dizer que "no deveria" existir ira no mundo, ou que "no deveramos
" ficar com raiva algo to sensvel quanto afirmar que no deveria haver areia na prai
a ou plos nos gatos. Raiva um fato da vida. No nem boa nem m; apenas energia. Na su
a forma mais bsica, a raiva um excelente indicador de alvio. Gera um excitamento,
uma corrente, uma criatividade. A raiva pode impulsionar-nos a grandes alturas;
alguns dos maiores trabalhos de arte originaram-se da raiva, e algumas das melho
res tacadas de golfe foram aquelas em que eu fingia que a bola era a pessoa que
eu mais queria espancar em minha vida. Assim, a raiva transforma-se em uma exper
incia positiva ou no dependendo da maneira como expressa. Como outras formas de en
ergia, a raiva pode ser usada tanto criativa como destrutivamente. Qual a melhor
maneira de se lidar com a raiva? Bem, no Q existe melhor maneira porque cada sit
uao e cada indivduo so diferentes. Uma humorista, minha amiga, certa vez observou qu
e quando estava furiosa com algum criava seus melhores trabalhos em inteligncia e
stira. Algumas pessoas saem-se # melhor confrontando diretamente a pessoa ou a si
tuao atacando a causa da raiva. Mas posso afirmar com toda a segurana que, seja qua
l for a forma que tome, a ezpresso da raiva essencial. Como mediador, uma das mai
s importantes lies que tive que aprender com os clientes que devemos permitir que
a rai180 Joel Edelman e Mary Beth Crain va tome seu curso natural. Embora seja q
uase irresistvel tentar fazer a pessoa "ver a razo" (conscientiz-la de sua raiva nu
ma

tentativa de acalm-la e fazer com que aja "racionalmente"), na maioria dos casos
muito melhor deixar o vulco explodir se tiver de explodir. Obviamente, estou semp
re "controlando" a situao; se parecer que o outro no capaz de "agentar o tranco", in
terfiro para assegurar que o receptor seja capaz de perceber tanto a intensidade
da raiva como a informao (ou mgoa) por detrs dela. Mas, desde que o outro no tente f
ugir situao ou no se torne violento, a expresso de intensa raiva pode ser uma incrvel
experincia de catarse e rejuvenescimento. Recentemente, permaneci calmamente sen
tado em meu escritrio enquanto uma esposa partiu para cima do marido com os canhes
disparando. Ela era pequena, brilhante e absolutamente encantadora; ele era o p
rottipo de "cara legal". Mas subitamente ela explodiu, acusando-o de ser "loucame
nte ciumento, verbalmente agressivo e potencialmente violento". Quando ele tento
u se defender, ela continuou a disparar, quase por uma hora, uma barragem de ber
ros e gritos que quase derrubaram as paredes de meu escritrio. Como ela agia defi
nitivamente como um rolo compressor, resolvi no interferir. Mas observei cuidados
amente seu marido. Por diversas vezes ele esteve beira de levantar-se e deixar a
sala, mas acabava por sentar-se novamente. E o que aconteceu foi que, depois qu
e ela finalmente descarregou, conseguiu falar racionalmente, e at mesmo afetuosam
ente, sobre como ela via seu marido e sobre quais os problemas que realmente exi
stiam em seu relacionamento, alm de comentar como seu prprio comportamento os havi
a levado ao limiar do divrcio. Quando deixaram meu escritrio ambos sorriam aliviad
os e aguardavam ansiosamente pela prxima sesso comigo. Depois que saram, fiquei pen
sando sobre muitas das observaes que a esposa havia feito l pelo final da sesso. Hav
iam sido profundas e honestas; era como se a raiva houvesse aguado sua mente. E a
expresso da raiva permitira a ela ser mais precisa sobre o que exatamente a esta
va aborrecendo. O Tao da Negociao 181 Este um dos aspectos transformadores da raiv
a, e uma de suas maiores tilidades. Quando a raiva pode ser expressa em um ambien
te seguro e controlado, as percepes que antes estavam encobertas pela ira podem to
rnar-se claras como cristal. A mente torna-se mais afiada medida em que o arcabu
z substitudo pelo bisturi. Agora, ao promover "a liberdade da raiva", no estou adv
ogando sua utilizao descontroladamente abusiva, fsica ou verbalmente. Afinal de con
tas, aquela era uma situao mediada, e provavelmente no seria to bem-sucedida se o ca
sal em questo houvesse decidido resolver seu problema eles mesmos. Reaes nucleares
precisam de alavancas de controle; a expresso da raiva necessita ser igualmente m
onitorada, a fim de que no destrua aquilo que em ltima instncia procura entender. m
uito difcil liberar a sua raiva em cima de outra pessoa sem um aconselhamento ou
mediao. Quanto mais furioso voc est, menor o controle exercido sobre sua raiva. O si
mples liberar da raiva pouco contribui para promover o crescimento. Pode fazer c
om que voc se sinta melhor, mas as chances so de que venha a fazer com que o objet
o de sua fria sinta-se pior, provocando nele uma reao amedrontada, defensiva ou to i
rada quanto a sua. Jake, que o diretor de uma firma de relaes pblicas, tem um notrio
"pavio curto". Sempre que se aborrece, o que ocor re com freqncia, ele libera seu
temperamento voltil ern quem

quer que esteja por perto. Depois, como uma tempestade de # vero, isso passa e o
sol volta a brilhar. Jake sente-se muito melhor - mas todos os outros sentem-se
pssimos. Seus empregados o temem e o clima no escritrio compreensivelmente tenso.
Nesse exemplo, a liberao da raiva no est servindo para aguar a mente de Jake. apenas
uma liberao temporria de sua frustrao. At que Jake seja capaz de entrar em si rnesmo e
descobrir a verdadeira razo de sua raiva, continuar a us-la destrutiva e no constru
tivamente. Se a raiva tem uma participao regular em sua vida - se 182 ]oel Edelman
e Mary Beth Crain O Tao da Negociao R voc a reprime ou a libera atravs de selvagens
erupes sobre ~ Sam recuou para uma posio extremamente defensiva. as quais no parece
ter controle - fundamental que faa alguNegou que "amasse" Gloria; chegou at mesmo
a dizer-lhe que mas pesquisas em seu interior. Que tipos de pessoas e situaes se e
la quisesse sair com outro homem, no haveria qualquer tendem a enraivec-lo? Qual a
razo que o faz reagir dessa forproblema. ma? Como voc pensa poder alterar a sua v
ida de forma a (a) - Jamais tentei ser possessivo em relao a voc - disse. reduzir a
s pessoas/situaes-causas dessas suas reaes e (b) Gloria fez o que muitas mulheres fa
riam nas mesmas cirque voc possa lidar com a sua raiva de um modo antes positivo
cunstncias. Explodiu em lgrimas. Isso fez com que Sam ~casdo que desastroso? se ai
nda mais na defensiva, e saiu logo depois, muito agitado. Muitas vezes estamos c
om raiva porque fomos magoados. , Ao avaliar a situao, Gloria disse: Podemos ter c
onscincia do que ou de quem nos magoou, ou ~ - Sei que Sam me ama. A maneira como
seus olhos bripodemos ter reprimido a fonte da mgoa. Uma vez que sejamos lham qu
ando me v, o modo como me telefona a toda a hora, a capazes de entrar em contato
com a mgoa e a dor - atravs de qumica no ar quando estamos juntos, a incrvel proximi
dade alguns dos exerccios deste livro e/ou atravs de terapia - poque tivemos... vo
c teria de ser cego, surdo, mudo e desdemos escolher liberar nossa raiva de diver
sas formas bem mais cerebrado para negar isso? Mas, honestamente, acredito que e
le saudveis do que simplesmente ter um ataque de nervos custa pense que no me ame.
Sei que se sente ameaado por causa da de algum, ou reprimir nossa raiva custa de
nosso bem-estar diferena de idade entre ns, e suspeito que possa ter alguns emocio
nal e fsico. problemas sexuais que esconde p or detrs do fato de evitar intimidade
fsica. Acho que ele se convenceu dessa noo a bsurda de que somos apenas amigos, s p
ara fugir de seus verdadeiros ALGUMAS TCNICAS PARA CONSCIENTIZAR~SE DE sentiment
os. Ento, o que fico pensando , ser que ele realSEUS SENTIMENTOS E PARA EXpRESS~LOS
mente est apaix onado por mim j que ele no se deixa conscientizar disso? Uma amiga,
Gloria, estava envolvida em uma relao proble-

Bem, essa questo um pouco como aquele velho eni ma: mtica com Sam, um homem mais v
elho a quem ela adorava e "Se uma rvore cai na floresta e no h ningum por perto para
que, ela sabia, estava apaixonada por ela. Embora no tivessem ouvir, ter ela feit
o algum rudo?" mantido relaes sexuais, h um ano vinham sendo constante A resposta, n
aturalmente, que certamente a rvore fez companhia um do outro. Mas, por ser muito
inseguro a respeito barulho. S porque voc no estava na floresta, ou porque voc da d
iferena de idade entre eles, Sam tinha uma grande dificul surdo, ou porque estava
a um quilmetro de distncia, isso dade para encarar a profundidade do que sentia po
r Gloria. no significa que o som no aconteceu. Pelo mesmo raciocnio Uma noite Glori
a "pegou o touro unha" e perguntou a s porque Sam recusa-se a admitir o amor que
sente por Gloria, Sam como ele se sentia a respeito dela. Ele respondeu que peni
sso no significa que ele no a ame. Apenas que est a um quisava nela como uma `boa a
miga . lmetro de distncia fora da floresta de seus verdadeiros senti"Boa amiga"? disse sem poder acreditar. - Sam h mentos. , , mais de um ano fazemos tudo junto
s. S para o caso de voc Falamos sobre as trs fases envolvidas no "processo de senno
haver reparado, estamos loucamente apaixonados um pelo timento" - o fato do sent
imento, a conscincia do sentimento e outro. Como voc pode dizer que somos apenas "
bons amigos"? a expresso do sentimento. Sam pode no estar consciente de 184 joel E
delman e Mary Beth Craln O Tao da Negociao l 85 seus sentimentos. Ele pode no estar
querendo express-los. Mas, 1. Respirao profunda. A tcnica de respirar profundamenda
maneira como ns seres humanos funcionamos, certeza te a partir do peito e no da ba
rriga altamente eficaz para nos absoluta que independentemente de Sam ter ou no c
onscincia auxiliar a entrar em co ntato com nosso corpo e com as pistas de seus s
entimentos ele os est tendo. que eles nos d continuamente. Pelo menos trs ou quatro
inspiAgora, atravs de seu condicionamento pessoal na tenra infn- raes profundas pel
o peit o garantem que as coisas comecem a cia, a "funcionamento" de uma pessoa p
ode na verdade inibir sua , q se soltar a fazer com ue tomemos conscincia de reas
de noscapacidade de permitir-se reconhecer certos sentimentos. Porque so corpo q
ue esto retendo estresse e tenso ou emoes que nossa cultura considera "efeminado" ch
orar ou ser "meloso", mui- estejam sendo s uprimidas. tos homens so ensinados a b
loquear sentimentos como a dor, a Comece colocando seu s dedos logo abaixo do os
so do pesvulnerabilidade e o carinho. E no incomum para mulheres que coo. Em segui
da, respi re profundamente, inspirando o ar para quando crianas foram sexualmente
molestadas sentirem-se sexu- dentro do peito. Qu ando puder sentir seus dedos s
erem empuralmente "adormecidas" em relao a seus maridos ou amantes. rados para cim
a, voc sabe que est respirando fundo, puxando "No sinto nada", diria uma dessas mul
heres. "Sei que amo meu o ar para seus pulmes . (Este exerccio ainda mais eficaz s
e marido. Mas quando se trata de sexo, no sinto nada por ele." voc estiver deitado
.) claro, quando nos machucamos, sentimos dor. Mas, para Enquanto respira, prest
e a teno em qualquer sensao fsimuitas pessoas, o sentimento pode ser to profundo e ate
rroriza- ca que possa esta

r ocorrendo. Seu peito est muito apertado? # dor que ele permanece efetivamente b
loqueado para a conscin- voc sente uma presso n o peito que lhe d vontade de chorar,
cia. Num nvel menos extremo, podemos no estar consciente de rir ou gritar? Est sen
t indo quaisquer dores musculares, quaismuitos sentimentos que esto enterrados em
ns por uma ampla quer tenses em outras rea s do seu corpo? variedade de situaes do n
osso cotidiano. Podemos no estar O que quer que surja, ape nas observe. No tire co
ncluses, conscientes do efeito que o estresse est tendo sobre ns, ou de no se preocu
pe - ape nas esteja consciente dessa sensao. Atraque estamos trabalhando em excess
o para evitar a solido ou uma vs do processo de r espirar profundamente, voc pode c
omear insatisfao em casa ou de que comemos demais por temermos a conectar certos se
ntime ntos fsicos com suas causas emocioenfrentar a dor de uma perda recente. Com
o Sam, podemos nem nais subjacentes. mesmo entender que nos sentimos felizes e v
ivos na companhia de uma certa pessoa, porque a turbulncia de nossas preocupa- 2.
Sentar quieto. Is so mais uma tcnica formal de meditaes e inseguranas sobrepe-se do
e cano do amor. ~ o que rene respirao relaxada nto da mente, Ento, a pergunta : como
conscientizarmos do que est liberando-a, o mais possvel, de todos os pensamentos.
Concenrealmente acontecendo dentro de ns? ; tre-se na respirao natural de seu corpo
sem t entar alterar seu As tcnicas que se seguem podem ser teis para a cons- ~ ri
tmo ou profundidade. Enqu anto se concentra em sua respiracientizao a respeito de
seus sentimentos. Se voc est em casa, o ao mesmo tempo em que deixa seus pensamentos
irem e escolha um lugar tranqilo no qual voc sabe que no ser per- virem, sem se ate
r a nenh um deles, h uma grande chance de turbado. Se est no trabalho, ser de certa
forma mais difcil algo surgir, uma vez qu e voc a est espionando em silnco. fazer es
te exerccio, mas voc prQvavelmente pode achar uma Quanto mais mentalmente "imvel" v
oc ficar, mais facilsala vazia ou de reunies, ou outro lugar onde possa ficar sozi
- ~ mente ser capaz de sintonizar o sussurro interior que geralnho por quinze min
utos. ~.~,.,:: mente est soterrado pela turbulncia de sons em su a mente. E I 86 )
oel Edelman e Mary Beth Crain quando voc sintonizar o sussurro, voc vai acabar por
ouvir o "grito silencioso" dos sentimentos e pensamentos que negligencou ou repr
imiu e que agora podem aflorar superfcie. 3. Pede e recebers. Se voc quer saber o q
ue procurar em termos de sentimentos e da linguagem interna do corpo, pergunte a
algum. Faa a seguinte pergunta a vrias pessoas: Se tal e tal coisa lhe acontecesse
, o que voc sentiria? Se acontecer de duas ou trs pessoas dizerem a mesma coisa "eu ficaria realmente assustado e sentiria uma sensao de alfinetada no meu plexo s
olar", ou "eu sentiria um aperto na garganta, bem acima do peito", ento voc j tem u
m lugar por onde comear a procurar. Uerifique seu corpo nos lugares que seus amig
os mencionaram, para ver se voc pode realmente estar sentindo alguma coisa e apen
as no tem a conscincia disso. Depois pergunte a si mesmo, "h algum lugar do meu cor
po que eu esteja sentindo quente ou frio? Algum lugar em que esteja sentindo vib
raes? Estou com dor de cabea? Estou ficando cansado?" Ponha suas mos sobre diferente
s lugares, particularmente na regio do abdome e do peito. O corpo sempre fornece

pistas; para not-las, voc s tem de sintonizar. Se voc descobrir uma rea que parea quen
te, fria, tensa ou dolorida, concentre-se nessa rea. Respire profundamente e tent
e relaxar esse lugar em particular. Ao fazer isso, pense em quaisquer emoes que po
ssam estar associadas com a sensao nessa rea. Se surgir alguma coisa - raiva, trist
eza, medo, o que quer que seja - permanea com essa sensao o mais que possa. Tente vla simplesmente como uma forma de energia que necessita ser liberada atravs de ch
oro, grito, conversa ou qualquer outra forma de expresso que parea adequada, e des
cubra que a dor ou o desconforto so freqentemente os meios de que seu corpo dispe p
ara dizer lhe isso. A tcnica da terapia reichiana, desenvolvida h muitos anos pelo
famoso psiquiatra Wilhelm Reich, aborda as emoes atravs do corpo. Essa forma de te
rapia baseia-se na teoria de que o corpo tem uma memria igual da mente, e que as
sensaes O Tao da Negociao I 87 associadas a traumas anteriores permanecem armazenada
s nas reas do corpo que sofreram o trauma diretamente. Atravs de profunda massagem
muscular, o paciente pode conectar-se a esses traumas ou medos que, aps anos de
represso, transformaram-se em memrias inconscientes. Eis aqui um exemplo de como a
terapia reichiana funciona: Alicia, aos quarenta anos, submetia-se a profunda m
assagem muscular. Era algo muito relaxante - at que seu massagista comeou a trabal
har na parte inferior de sua perna esquerda. Subitamente Alicia sentiu uma dor c
ortante, seguda de intenso pnico. Para sua surpresa ela comeou a chorar, de dor e m
edo. Logo depos ela fez a conexo: aos dois anos de idade ela fora ' mordida por um
cachorro naquele mesmo ponto. A massagem # vigorosa havia trazido tona toda a d
or e todo o medo associados quela experincia, que atravs dos anos permaneceram ente
rrados no fundo recesso de sua psique. Aps a liberao desses sentimentos, Alicia pde
experimentar uma grande sensao de paz e um relaxamento da tenso em todo o seu corpo
. No era de admirar - ela havia despendido uma grande quantidade de energia incon
sciente ao reter aquelas emoes, e agora seu corpo estava permitindo que elas aflor
assem - e, atravs desse processo, desaparecessem. O mais importante que nos torne
mos conscientes de nossos sentimentos, e que estejamos dispostos a aceit-los e a
aprender com eles. Raiva, medo ou outras emoes "negativas" podem vir a ser amigos
inestimveis e mestres de grande sabedoria, uma fonte de tremenda energia e poder.
Mas no podemos ter amigos a menos que abramos nossos coraes para eles. No podemos a
prender com um professor a menos que abramos nossas mentes para ele. E no podemos
canalizar criativamente a energia at compreendermos que ns mesmos somos a verdade
ira fonte do poder que pode transformar nossas vidas.
O Tao da Negociao 189 8 Relaes Amorosas: Carma ou Bom Senso? Todos vocs conhecem a si
tuao. Duas pessoas trocam um olhar atravs de uma sala cheia de gente. Ambos so inexo
ravelmente atrados um para o outro. H uma sensao de reconhecimento,

de vidas passadas adormecidas erguendo-se e estendendo-se para encontrar o prese


nte. Acendeu-se uma inexplicvel centelha - a centelha que muitos chamam de qumica,
que por sua vez conduz diretamente ao incndio que a maioria chama de amor: E assm
nasce uma relao amorosa. Mas ser amor? E ser uma relao? Se for, como podemos mant-la?
E se no for, como podemos faz-la florescer para transformar se no tipo de parceria
amorosa e companheira que a maioria de ns busca? Relaes amorosas provavelmente for
mam a base das mais jubilosas - bem como das mais dolorosas - experincias que pod
emos encontrar em nossa vida. No h nada como estar "apaixonado", em estado de feli
cidade celestial que faz os ps se erguerem do cho e as cabeas colidirem com as port
as de vidro. Tambm no h nada como a tortura de um amor no cortespondido ou de uma re
lao amorosa acabada. Da flutuante leveza de um estado de amor satisfeito, mergulha
mos cada vez mais fundo, para a escura caverna do desespero, onde a carga pesada
e a alegria parece impossvel de ser recapturada. Pelo fato das relaes amorosas jun
tar-nos de forma to profunda e nica a outros seres humanos, so freqentemente explcada
s como reunies "crmicas" de almas. De acordo com a escola de pensamentos de vidas
passadas, essas reunies tanto podem ser felizes, levando ao casamento e ao preenc
himento desta vida, quanto podem ser dolorosas lies de crescimento. Seja o que for
, as almas encontraram uma outra para um propsito: ou pagar ou receber um dbito crm
ico. No sou qualificado para discorrer sobre os misteriosos e complexos temas da
conexo das almas e de vidas passadas. Pode muito bem ser que todas as nossas relaes
nesta vida sejam relaes crmicas. Mas isso no significa que elas tenham que ser mant
idas se forem infelizes, ou que no tenhamos que trabalh-las ainda que sejam maravi
lhosas. Crmicas ou no, relaes amorosas eficazes resumem-se em comunicao eficaz. E como
minha funo bsica ajudar pessoas em relacionamentos de todos os tipos a se compreen
derem melhor, posso assegurar, com toda a franqueza, que um milagre que seres hu
manos possam comunicar-se, quanto mais com compreenso. Todos somos to diferentes,
com nossos processos mentas moldados por uma mirade de influncias culturais e famil
iares, que se torna muito raro em ns a capacidade de verdadeiramente compreender
com preciso o que a outra pessoa est dizendo. Embora duas pessoas possam ser de Lo
s Angeles, ambas ;. supostamente falando ngls, pude muitas vezes verificar que ela
s poderiam ser de outro planeta quando se trata de verdadeira comunicao. Como obse
rvou o escritor espanhol Unamuno, "cada mente um mundo". Todos temos nossas razes
, necessidades e expectativas prprias. Todos recebemos informaes atravs do filtro da
s experincias passadas. Assim, o que pensamos que ouvimos, vemos ou sentimos pode
no ser em absoluto 190 Joel Edelman e Mary Beth Craln # o que a pessoa que amamo
s est ouvindo, vendo ou sentindo. (Esse tambm um fenmeno comum ao mundo dos negcios
- scios tambm "se apaixonam", criativamente falando, e passam por um perodo de "lua
-de-mel", como veremos no captul0 11.) Defrontando-se com obstculos to formidveis, c
omo as

pessoas ficam juntas? Bem, esta uma das notveis ironias da vida. Por um lado, aqu
i estamos, to diferentes e to complexos que assombroso que a raa humana continue ex
istindo. Por outro lado, uma vez que nascemos todos com a habilidade e a capacid
ade de amar e de relacionarmo-nos com algum, o fato de que todos ns no coexistamos
em perfeita harmonia de vrias maneiras tambm surpreendente. A despeito disso tudo,
as pessoas se conhecem, se apaixonam e fazem suas tentativas, embora errticas, d
e coexistir em paz e entendimento. Mas essas tentativas no tm de ser necessariamen
te tanto do tipo ensaio e erro como freqentemente so. Precisamente porque cada um
de ns tem dentro de si o potencial para o amor universal, realmente possvel maximi
zar esse potencial em nossas relaes amorosas particulares. No temos de entrar em re
laes que j se antecipem como desastrosas, e podemos fazer relacionamentos difceis fu
ncionarem. Tudo o que preciso a inteno e o desejo de descobrir o que est acontecend
o dentro de ns e do outro, e processar essa informao, cuidadosa e constantemente. O
TRINGULO DO AMOR O tringulo a forma geomtrica mais estvel. Analogamente, h trs eleme
tos-chave em qualquer relacionamento que perdure e que, quando presentes, formam
um tringulo do amor. Descobri que as diferenas bsicas entre aquelas relaes que funci
onam por um longo perodo de tempo e aquelas que no perduram tm a ver com a presena o
u ausncia das seguintes caractersticas: f r O Tao da Negoclao 191 1. A "centelha". N
ormalmente h uma conexo energtica quase intuitiva entre duas pessoas que inexplicvel
em uma base lgica. Essa conexo pode ser instantnea, ou pode vir com o tempo. Isso
comumente conhecido como "qumica", e um ingrediente necessrio para todo o relacion
amento de amor de Jonga durao. 2. A inteno e o desejo de conhecer e processar tudo o
que seja significativo. De forma a que duas pessoas vivam e se mantenham juntas
, elas precisam estar em comunicao humana real e ativa uma com a outra. Elas devem
estar dispostas a explorar o que est e o que no est funcionando. Elas devem ter a
vontade e a inteno de resolver quaisquer disputas, ou, no aspecto mais positivo, d
e fazer a vida maravilhosa uma para a outra. Outro dia vi um adesivo no pra-choqu
e de um carro que me ficou martelando na cabea: "O amor no sentimento; dedicao." Nad
a poderia ser mais verdadeiro. O "sentimento" de amor, de paixo, de desejo desapa
recer rapidamente sem a ao correspondente para o crescimento e a felicidade tanto d
e quem voc ama como de voc mesmo. 3. Propsitos, valores e interesses comuns. Para q
ue uma relao de amor cresa e se aprofunde, certos temas de vida em comum devem ser
compartilhados. Esses temas podem envolver aspectos espirituais ou religiosos, u
ma filosofia de vida, casamento e famlia, um negcio ou profisso ou atividades criat
ivas e artsticas. Qualquer que seja o terreno comum, ambas as partes precisam cul
tivar o solo, assegurando-se de que ele no se torne estril por causa de negligncia.
lalores ou atividades compartilhadas provm a base para anos de satisfao conjunta,
interao e crescimento, enquanto se duas pessoas so muito diferentes e ficam juntas
principalmente por atrao sexual, as

chances so de que por fim venham a separar-se. Quando relaes de amor - ou mesmo soc
iedades em negcios ou assuntos de famlia - entram em conflito, normalmente porque
um ou dois desses trs elementos essenciais esto # 192 Joel Edelman e Mary Beth Cra
in faltando. Em vez de uma relao coesa e dedicada, voc tem duas pessoas agindo a pa
rtir de suas prprias perspectivas sem se reunirem em uma parceria de verdade. Qua
ndo duas pessoas entram em um relacionamento com apenas um dos ingredientes nece
ssrios apoiando-os, h muito pouca esperana de que o amor ou o casamento perdurem. S
e ficaram juntos somente por causa da "qumica", sem partilharem temas comuns aos
dois e no tendo nem interesse nem habilidade para explorar o crescimento mtuo, o r
esultado , com freqncia, um caso passageiro. Se existirem interesses comuns mas no a
centelha e nem o desejo de companheirismo, temos uma amizade. E se houver uma v
ontade mtua de explorar e processar um relacionamento sem que haja interesses com
uns e sem que exista a centelha, temos, para dizer o mnimo, uma situao muito estran
ha? Muito bem, e o que acontece quando existem dois desses trs elementos? Bom, is
so vai depender de quais desses dois elementos estivermos falando. Desses trs pr-r
equisitos para um relacionamento, de longe o mais importante composto pela inten
~o e o desejo de processar. Essa dedicao ao crescimento e compreenso mtuos a qualidad
e bsica que faz qualquer relao - comercial, de amizade ou amor - ter continuidade e
prosperar. E essa vontade de explorar e comunicar-se constantemente tudo do que
este livro trata. Quando a inteno e o desejo de processar um dos dois elementos e
ntre os trs presentes na relao amorosa, esse relacionamento tem uma chance de funci
onar. Sem ele, as chances so virtualmente inexistentes. Se se combina qumica com b
oa capacdade de comunicao, a falta de interesses comuns pode ser superada. Quando c
ombinamos interesses comuns com boa comunicao, da pode resultar a qumica. Mas atrao e
atividades compartilhadas, sem que haja desejo de crescer, provavelmente iro resu
ltar em uma relao que , no mago, oca e vazia. Nesse tipo de relao nenhuma parte conhec
e realmente a outra, e a possibilidade de desentendimento e estagnao alta. O Tao d
a Negociao 193 Infelizmente, a ausncia de uma comunicao verdadeira e honesta um probl
ema para muitos, seno para a maioria, dos casamentos. Afinal, tendemos a casar po
r muitas razes, de sde uma grande vinculao ao desejo de segurana at a procura ' pela
ateno que nunca recebemos enquanto crianas. E nesse processo, confortavelmente fech
amos os olhos a todos os tipos de realidades desagradveis. Uma mulher pode achar
a super preocupao de um homem por sua me uma atitude nobre e admirvel antes do casam
ento, mas depois dele essa mesma nobreza sbita e inexplicavelmente torna-se uma n
eurose. U m homem pode achar adorvel a incapacidade de sua noiva em tomar decises,
at que ele se veja enfrentando esse comport amento diariamente, at um ponto em qu
e se torna to frustran

mulhe, a m rvaento, aconempo


te que ele passa a sentir-se irresistivelmente atrado por res altamente decididas
. Em um filme que vi recentemente personagem principal, uma esposa infeliz num c
asamento e xeque, resumiu seu estado de desiluso com a seguinte obse o sobre seu ma
rido: `Antes ele me amava porque me achava ~ uma tola. Agora ele apenas me acha
uma tola?" No casam muitas vezes vamos para a cama como amantes e acordamos ~ co
mo completos estranhos, tentando descobrir como tudo I ' teceu, no querendo admit
ir que os sinais estiveram l o t todo. Apenas os interpretamos erradamente o temp
o todo ou simplesmente nem isso. Meu amigo Ronald e sua ex-mulher, Lena, na verd
ade nunca deveriam ter casado, em primeiro lugar. Eram pura e simp mente muito d
iferentes um do outro. Mas, como acontece c muitos ca~ais, foram exatamente essa
s diferenas que os at ram. Desde o momento em que se encontraram, centelhas vo ra
m; Ron achava Lena absolutamente fascinante, precisame porque ela parecia ter mu
itas das qualidades que ele no t Que pessoa notvel e misteriosa era ela? Que grand
e desafi ria conquist-la? Ron era o tipo de pessoa muito "guiada pelo sentimento"
, com tendncia a ceder. Lena era muito mais estruturada, um
lesom raante inha. # o sea
~ Personalidade "guiada pela mente" que, ao mesmo tempo, po194 Joel Edelman e Ma
ry Beth Crain dia ser bastante inconstante. No foi seno at que eles se casassem que
Ron comeou a perceber que as caractersticas da personalidade de sua mulher, que e
ram complexas, desafiadoras e excitantes, no eram necessariamente os melhores asp
ectos para compor uma parceria com uma pessoa mais amena como ele prprio. Mas qua
ndo compreendeu que seu casamento no estava dando certo, ele e Lena j eram pais, t
inham uma casa e uma vida muito mais complicada. voc pode, agora, perguntar: "Bem
, de que modo Ron e Lena poderiam ter sabido que as diferenas entre eles eram, na
verdade, to grandes? Esse tipo de conscincia no vem em funo da convivncia?" Ao que eu
replicaria: "No." Intuitivamente , Ron sabia tudo sobre como ele e Lena no combin
avam. Ele apenas recusou-se a dar ateno a esses detalhes. Ao contrrio, preferiu dei
xar-se levar pela energia, pelo desejo, e pela idia

completamente enganosa de que, tendo Lena todas aquelas qualidades que ele no tin
ha, ento se a "tivesse para si", de algum modo poderia obter essas mesmas qualida
des. Pelo mesmo raciocnio, Ron tinha muitas das qualidades que Lena sentia faltar
em em sua prpria vida. No comeo, tanto Ron quanto Lena viam nessas diferenas entre
eles uma coisa positiva. Eram as duas metades de um todo, pensavam. A natureza f
lexvel de Ron poderia complementar a rigidez de Lena. Ele poderia torn-la mais fle
xvel; ela poderia acrescentar um pouco de objetividade vida dele. Ele poderia aca
lm-la quando ela ficasse zangada; ela poderia fazer aflorar as paixes dele com a s
ua intensidade. Ele poderia cuidar dos negcios - o que nunca havia sido o forte d
e Lena - e ela poderia ser intelectual e criativa, domstica e estimulante. Juntos
poderiam um cuidar do outro para sempre. Soa familiar? Hoje em dia existe um te
rmo muito em voga para designar esse insidioso tipo de comportamento. chamado de
"co-dependncia", e parece caracterizar a maioria dos relacionamentos que comumen
te vm sob a classificao de amor. Agora, o tipo de co-dependncia descrita acima geral
mente r O Tao da Negoclao 195 mais bem-sucedida em relaes comerciais do que amorosas
. Com freqncia til se ter um "Sr. Introvertido" e um "Sr. Extrovertido" em uma soci
edade comercial. E uma separao dos talentos - vrios vice-presidentes encarregados d
e vendas, recursos humanos, marketing - funciona bem quando h uma comunicao bem-suc
edida numa atmosfera corporativa. Essa configurao, entretanto, no obtm sucesso com f
acilidade em relaes amorosas, porque, mais cedo ou mais tarde, ambos tendem a "aco
rdar" e a ficarem ressentidos em relao ao que deram de si ou por terem perdido o c
ontrole da situao. No quero passar muito tempo falando da dinmica das relaes co-depend
entes, uma vez que muito j se escreveu sobre esse tpico sempre to frtil. O que eu go
staria de discutir sobre como podemos evitar, atravs de adequadas conscientizao e c
omunicao, os conflitos nas relaes de amor que levam ao seu colapso e eventual dissol
uo do relacionamento. TCNICAS PARA MAXIMIZAR A POSSIBILIDADE DE SUCESSO NO AMOR 1.
No se prenda ao rtulo ou forma de um relacionamento. No pense de imediato: " ela? Es
sa a pessoa com quem quero me casar, ou ficar, ou ter filhos", ou o que quer que
seja que . esteja em sua mente e que os hormnios o estejam persuadindo a pensar.
Como disse Mark Twain sobre o trabalho, "toda vez que ~enso nele, eu me sento e
espero essa sensao passar?" # E um crime contra voc mesmo "rotular" um relacioname
nto logo em seu comeo, pois isso cria um estado de loucura em sua mente. Tudo o q
ue pensamos e percebemos no incio de um relacionamento tem como denominador comum
nossas prprias projees. Sonhamos com a pessoa "perfeita", o emprego "per feito", a
vida "perfeita". Depois tentamos fazer com que a situa o caiba na estreita passag
em de nossas expectativas. Mas isso pode exigir um bocado de apertos e empurres,
e, no final, isso ]oel Edelman e Mary Beth Crain quase sempre muito exaustivo. A
ssim como no podemos usar uma tampa quadrada em um pote redondo, no h como fazer

algum comportar-se de acordo com as nossas expectativas do que se deveria ou no de


veria ser. E, igualmente, no existem meios de se controlar totalmente situaes e cir
cunstncias. Muitas vezes queremos descobrir o elixir da vida "perfeita" e coloc-lo
em uma garrafa. Mas, sempre que tentamos engarrafar a vida, ela tem a tendnca de
acabar por explodir em nossos rostos. O grande lema tibetano, Chogyam Trungpa, d
izia o seguinte a respeito das auto-iluses causadas pelas expectativas: "Quando v
oc se v ou v qualquer parte de sua experincia como o `sonho tornado realidade', ento
estar envolvido em uma auto-iluso. A auto-iluso parece sempre depender do mundo dos
sonhos, pois voc gostaria de ver o que ainda no viu, em vez do que est efetivament
e vendo. ~Ioc no vai acetar que o que quer que seja que esteja aqui agora seja o qu
e , e nem vai querer continuar com a situao como ela . Assim, a auto-iluso sempre se
manifesta em termos de tentar criar ou recriar a nostalgia de um sonho experimen
tado. E o oposto da auto-iluso to-somente trabalhar os fatos da vida." Para fazerm
os com que qualquer relacionamento nos traga o mximo benefcio, devemos estar dispo
stos a fazer duas coisas. Uma agarrar a realidade unha, e a outra, render-nos ao
s fatos da vida, a cada momento, a cada da. Devemos estar dispostos a encontrar u
m homem ou uma mulher, nos "apaixonarmos", e no esperar dele/dela nada alm do que
ele/ela capaz de nos dar. Devemos estar dispostos a permitir que o relacionament
o cresa por si mesmo, em seu prprio ritmo, em vez de construirmos um roteiro que p
ode ou no ser apropriado a ele. Acima de tudo, devemos estar dispostos a aceitar
o fato de que o estado de "paixo" no significa necessariamente nada alm disso. No "t
emos" de nos casar com algum com quem estamos O 1o da Negociao altamente encantados.
Ao contrrio, podemos permitir-nos ter sentimentos, e esperanas e sonhos, sem imed
iatamente presumirmos que o casamento ir assegurar que esses sonhos se tornem rea
lidade. (E, como veremos no captulo 11, o mesmo verdade para amigos que sejam scio
s em um negcio.) Sempre que tentamos mudar uma pessoa au um relacionamento em alg
o diferente, estamos, na verdade, cometendo uma forma de roubo. Pela lei crimina
l, h um termo conhecido como "converso". Digamos que eu lhe empreste meu carro com
minha permisso, voc sai, leva o carro para outro estado e fica com ele por um ano
. voc "converteu" ilegalmente nosso acordo e a sua ao uma forma de roubo. Da mesma
forma, quando em um relacionamento voc toma alguma coisa por si mesmo e a transfo
rma em uma outta sem consultar a outra pessoa, como se houvesse roubado alguma c
oisa dessa pessoa. loc a converteu em algo que aquilo no era. E esse um crime pelo
qual, mais cedo ou mais tarde, acaba-se pagando, na forma de expectativas no cor
respondidas e desiluso. 2. Aprenda a conversar consigo mesmo. Agora, talvez voc te
nha criado alguma coisa onde nada existe - ou at pior, voc discutiu sobre as suas
expectativas com a outra pessoa e ambos concordaram com elas, mesmo quando elas
no se adequavam ao contexto do relacionamento. Como voc lida com essa situao? O melh
or meio de se ater realidade de um relacionamento #

engajar-se ativamente na "conversa consigo mesmo". H diferentes nveis nesse proces


so. Um o de observao - simplesmente estar consciente do que se est passando. O que
voc est sentindo? O que est pensando? Quais as sensaes em seu corpo? Pode ser que a s
ua resposta seja: "Estou sentindo uma forte atrao sexual por essa pessoa. Minha me
nte est se ressentindo do fato de ela no corresponder. A sensao de frustrao est sendo
ransmitida para meu corpo na forma de um n em meu estmago." Esse tipo de observao ab
solutamente bsico. Se voc 198 joel Edelman e Ma Beth Crain tentar passar por cima
dele, h uma grande probabilidade de estragar tudo. E como se voc estivesse tentand
o fazer um gol em posio de impedimento, e o juiz vai apitar a falta. Essas so as re
gras do jogo. E a posio certa : "O que est acontecendo aqui e agora?" Quando voc se e
ngaja em uma conversa consigo mesmo com o intuito de observar-se, voc no agrega ju
lgamentos aos seus pensamentos e sentimentos. voc simplesmente os observa. Assim
como na metodologia da anlise clssica, em que o paciente fala e o analista apenas
fica ali sentado, sem nada dizer e sem agregar valores ao que ouve, aqui voc tant
o paciente como analista. voc est permitindo-se simplesmente a estar com todos os
seus pensamentos e sentimentos, no importando o quanto apropriados ou inapropriad
os possam parecer. Em conjunto com esta forma de conversa interior, em que voc se
observa, segue-se a instruo de que voc se permita sentir o que quer que esteja sen
tindo, deixar-se realmente entrar nesse sentimento. Se voc achar que encontrou se
u verdadeiro amor e souber que os seus sentimentos o esto conduzindo, d-se uma ins
truo paradoxal. Diga a si mesmo para ampliar de verdade esses sentimentos. l loucur
a, fique alucinado. Apenas no permita que seu corao se mude para sua cabea. Conscien
tize-se de que no apenas seu corao, ou suas glndulas sexuais ou o que quer que seja.
Mas no tente deter seus sentimentos, e no permita que eles venham a significar na
da mais do que eles significam em si mesmos. como exorcizar um demnio. O que acon
tece a muita gente que o prprio sentimento as assusta. Ento elas imediatamente tra
nsformamno em algo mais "aceitvel", pelo medo de realmente deixar-se conduzir por
ele ou pela noo de que elas tm de tirar algum tipo de concluso atravs dele. "Isso ve
rdade, portanto o que deve acontecer em seguida aquilo." O que estou dizendo , es
quea o "portanto" e fique com o "isso". Permanea no momento, e no numa projeo do mome
nto. O segundo nvel desse autodilogo requer colocar sua mente "pensante" conversan
do com um dos seus sentimentos. voc O Tao da Negociao 199 pode falar com seu estmago
enjoado, ou com o seu medo de que Mary jamais o amar como voc a ama e que o relac
ionai mento terminar. Isso por sua vez leva a um outro nvel de autoconversa em que
duas partes opostas de voc esto na realidade tendo uma briga e tentam solucion-la:
-- voc est apaixonado por ela? Mas ela no a pessoa certa para voc. - Ah, sim? Eu q
e no a mereo. - Oh, no? claro que voc a merece? - Por qu? - Porque voc gentil, comp
nsivo, brilhante e merece mais do que est recebendo.

#
E assim por diante, at que suas percepes tornem-se mais equilibradas e menos emocio
nais. H outros tipos de conversa que se pode fazer consigo mesmo. Um envolve a me
nte "planejadora", em que o que voc hoje conversa com sua mente futura. Aqui voc p
ode preparar uma conversao, praticando-a: - Quando eu vir a Mary, vou dizer a ela:
"Oua. Esse o modo como me sinto em relao a voc, e no vejo um sentimento corresponden
te de sua parte. Estou certo? Ou voc tem sentimentos em relao a mim e apenas no os e
st expressando?" mesmo: Depois h o tipo crtico, em que voc faz o papel de pai de si

"Deus, sou to estpido, s vezes? Por que eu disse aquilo ela? Por que no fiz isso em
vez de aquilo?" Esses vrios tipos de conversa so muito teis quando lidamos com conf
litos, pois estes comeam na mente, e como voc conversa com a mente o que vai antec
eder a disputa externa real. Portanto, quando se tem a capacidade de transformar
-se nas diferentes partes de si mesmo resolvendo-se o conflito dentro de ns, ento
h uma chance muito melhor de nunca nem " mesmo envolvermo-nos em um conflito com
a outra pessoa. 3. Nunca espere que a outra pessoa v mudar. Quantas vezes nos apa
ixonamos por algum cuja personalidade ou circunstn200 Joel Edelman e Mary Beth Cra
in cias pessoais no correspondem a nosso ideal? Quantas vezes nos envolvemos com
tal pessoa - e mesmo casamos com ela - na esperana de que ou ela ou sua situao iro m
udar? E quantas vezes nos desapontamos, desiludimos, ficamos arrasados? um erro
trgico se pensar que um homem quieto e pouco comunicativo subitamente ganhar vida
uma vez que voc se case com ele, ou que uma mulher que seja viciada em trabalho d
e repente ir transformar-se em uma dona-de-casa s porque est usando o seu anel no d
edo. igualmente um erro trgico continuar uma relao insatisfatria com algum que no par
ter dedicao por voc na esperana de que ela um dia cair em si. Se voc no quer associar
se ao Clube dos Coraes Partidos - que embora parea ter milhares de scios tem sempre
lugar para mais um - preciso que voc entenda e aceite a verdade universal de que
em uma relao o que voc v o que voc leva. Em outras palavras: seu amante casado casad
; seu namorado irresponsvel ainda no est preparado para uma vida em comum; a mulher
de seus sonhos uma alcolatra. As coisas so o que so, e a sua deciso de ficar ou sai
r da relao deve basear-se na premissa de que aquilo que voc no gosta nunca vai mudar
. Somado velha mxima de que voc no pode mudar algum, h a mxima igualmente vlida de q
muito improvvel que voc mude a si mesmo. Provavelmente voc no ser capaz de extinguir
ou eliminar seus prprios sentimentos ou for mas de responder ao mundo. Poder, no e
ntanto, mudar o seu equilbrio de foras interno de forma a possibilitar um melhor r
elacionamento com a pessoa ou com a situao. A fim de no ser levado loucura pelos ac
ontecimentos alm de seu controle em uma relao, voc deve comear a procurar dentro de v
oc, e no fora, pelas respostas para o seu dilema. Transformar-se em um agudo obser
vador de todas as suas outras partes lhe d a capacidade de enfatizar algumas dela
s e de

reduzir a importncia de outras. Se, por exemplo, a pessoa que


O Tao da Negociao 201 voc ama se recusa a pedir-lhe em casamento e isso est lhe prov
ocando uma lcera gstrica, e voc observa essa parte de voc que est to aborrecida com is
so, voc pode dizer: "Muito bem. Estou deixando que essa situao provoque uma lcera gst
rica em mim. Por qu?" voc pode conseguir uma resposta assim: "Bem, eu no posso vive
r sem ele. Preciso dele em minha vida, para que eu possa sobreviver." A voc pode a
valiar a resposta quanto sua realidade. Logicamente, voc sabe que pode sobreviver
sem aquela pessoa. Emocionalmente, porm, voc pode sentir-se como se fosse "morrer
". A partir disso pode-se passar a pesquisar o que precisamente "morte" signific
a, e, correspondentemente, o que significa vida. voc pode lidar com essa sua part
e que tem pavor de ser abandonada. Pode lidar tambm com a parte que deseja preenc
her o sonho de casamento e famlia. voc pode concluir isto: "Certo. Compreendo que
no h qualquer problema em se # ter pavor de ser abandonado, no h qualquer problema e
m se desejar um casamento e uma famlia. O que no est certo esperar que essas outras
pessoas preencham minhas necessidades ou curem minhas paranias." Agora voc tem a
escolha de permanecer no relacionamento da forma como ele , ou sair dele para alg
um outro que melhor atenda s suas necessidades. voc pode sentir-se capaz de aceita
r o fato de que no est feliz e que precisa encontrar outro homem ou outra mulher.
Ou voc pode resolver que, a essa altura, permanecer com a relao melhor para voc do q
ue deixla. Qualquer que seja a sua opo, entretanto, ela ter de ser conscente. (Os mes
mos clculos internos so feitos quando voc estiver se decidindo por mudanas em seu em
prego ou carreira.) Lembre-se: voc pode mudar a forma como lida com as pessoas e
as situaes apenas at o limite em que o faz com as complexas e sempre presentes foras
que existem dentro de voc. E o mais importante, como sabemos se uma relao no vai da
r certo? Bem, isso , naturalmente, uma questo muito pessoal. Mas eu no acho que sej
a muito saudvel apaixonar-se, ou 202 ]oel Edelman e Mary Beth Crain permanecer em
um relacionamento na esperana de casamento ou companheirismo exclusivo, a menos
que todos os trs pontos do tringulo do amor estejam presentes. Em minha prpria vida
, encontrei um paralelo interessante para essa filosofia em meu trabalho. O que
digo aos meus clientes potenciais : "No quero nem mesmo dar incio a um caso de medi
ao a menos que eu sinta que ele tem uma alta probabilidade de chegar a uma soluo de
sucesso." E isso serve para minhas relaes pessoais, igualmente. Agora, no estou diz
endo que voc tenha de evitar relacionamentos at que seu parceiro "perfeito" aparea.
Tudo o que estou sugerindo que voc aceite um relacionamento pelo que ele , e a pa
rtir disso decidir conscientemente se ele ou no suficiente para voc. Porque por ma
is que voc force e cave, provavelmente no ir conseguir nada mais do que tem agora.
voc s pode mudar a sua reao frente a esse relacionamento. 4. Nunca agregue importncia
excessiva s palavras. Carla, minha amiga, est envolvida em uma relao amorosa proble
-

mtica e pouco comum. Ela uma artista de trinta e seis anos e o homem dos seus son
hos um sacerdote catlico. Desnecessrio dizer que no somente as circunstncias no tende
m a ser particularmente condutoras ao casamento que ela almeja, como tambm as dif
erenas de formao e percepo entre ela e John criam obstculos quase intransponveis para
ma comunicao significativa. Carla extrovertida, trepidante e extremamente verbal e
articulada, ao passo que John introvertido e tmido. Carla foi criada com liberal
idade, pronta para atirar-se em relacionamentos com o sexo oposto; John jamais t
ocou em uma mulher, alm do que, seu rgido condicionamento no seminrio instilou nele
um certo receio em relao ao sexo oposto. Carla sonha com casamento; a vontade de
John em continuar sendo padre quer dizer que ele jamais poder casar-se. Ento por q
ue, perguntaria voc com toda a razo, Carla envolveu-se com John? Bem, isso fcil. Os
dois esto "apaixonados", se por "apaixonados" entendemos excitados um com a O Ta
o da Negociao 203 presena do outro e ao mesmo tempo ambos querendo essa presena. Ass
im, por estar perfeitamente consciente de que suas chances de no apenas casar-se
com John, mas tambm de manter um casamento capaz de "funcionar", so comparveis s de
se ganhar na loteria, Carla quer explorar outras alternativas para atender esse
seu desejo de conseguir uma relao produtiva. No a desencorajei desse seu difcil desa
fio, pois era bvio que ela deveria ter uma participao em termos de seu prprio amadur
ecimento. Mas dei a Carla algumas "dicas" sobre como "interpretar" John, uma coi
sa reconhecidamente difcil em face de sua timidez e de seu grau de represso. A pri
meira coisa que lhe disse foi que jamais partisse do pressuposto de que o que el
a sentia era o que ele sentia, ou de que o que ele falava tivesse o mesmo signif
icado caso fosse ela a # diz-lo. Por exemplo, quando John saiu de frias para visit
ar a famlia, Carla recebeu um carto dele que dizia: "voc lembrada todos os dias." C
onsiderando que ela sentia muita falta dele e pensava nele a todo o instante, su
a suposio natural imediata era a de que John tinha as mesmas emoes, mais ainda tendo
0 carto chegado to rapidamente. Mas John um padre. Esvaziei um pouco o balo romntic
o de Carla ao contar-lhe a histria sobre um padre que conheci, que me disse que d
urante o tempo em que fiquei no lietnam eu era diariamente lembrado em suas oraes.
Mostrei a ela tambm que John havia respeitosamente distanciado-se dela ao usar a
formal voz passiva em "voc lembrada", em vez da forma ativa "eu lembro de voc". E
m outras palavras, a opo gramatical de John dizia tudo. Sua declarao poderia ser lid
a da forma que Carla queria ler: "sinto sua falta, amo voc, penso em voc o tempo t
odo". Ou poderia ser interpretada na forma que o padre deve ter desejado que ela
a interpretasse: "Sempre que fao minhas oraes, eu a incluo nelas." A questo : no h me
os de saber o que John queria dizer, a menos que Carla crie coragem e pergunte-l
he queima-roupa. A nica informao que ela estaria qualificada a deduzir pelo 204 ]oe
l Edelman e Mary Beth Crain carto era a de que ele pensava nela. Em que contexto
ou com que finalidade, s ele poderia dizer, e, mesmo assim, ele poderia no ser cap
az de articular seus sentimentos mais profundos. Duas semanas depois, John telef
onou para Carla. Esse foi

um acontecimento importante. Apesar de ele no ter dito "eu te amo" ou mesmo "sint
o sua falta", Carla achava que isso estava implcito, em especial depois que ele d
isse: "loltarei na prxima semana. Ser bom ver voc". Carla ficou extasiada. Partindo
de um homem silencioso e introvertido como John, tal admisso equivalia, na mente
dela, a uma proposta de casamento. Ela de imediato comeou a planejar o grande re
encontro, convencida de que, quando se vissem novamente, simplesmente cairiam um
nos braos do outro e as palavras que ambos haviam carregado em seus coraes seriam
finalmente pronunciadas. Precavi Carla de que ela no deveria entender o telefonem
a de John como nada mais do que um telefonema. - Mas voc no conhece John - foi sua
resposta. - Foi uma grande coisa para ele telefonar-me. Especialmente da casa d
e sua famlia. - Pode at ter sido uma grande coisa - repliquei. - Mas no significa q
ue v alm do que simplesmente foi: um telefonema. No estou dizendo que ele no a ame;
o que digo que, sendo um padre, ele pode at estar apaixonado por voc, mas jamais f
ar nada a respeito. Ou ele pode tentar negar completamente esses sentimentos de a
mor, quando eles se tornarem assustadores demais. Seja o que for que ele bzer, e
ntretanto, as chances so de que o que voc entende como amor e o que ele entende se
jam duas coisas diferentes. Perguntei a Carla o que significava para ela John es
tar "apaixonado". - Ele pensa em mim todo o tempo - replicou prontamente. - Ele
tem fantasias a meu respeito e quer estar comigo. - Isso o que voc entende por es
tar apaixonada por John. Mas no significa necessariamente que a interpretao dele so
bre amor seja a mesma que a sua. E O Tao da Negociao 205 Como j vimos no incio deste
livro, para que possamos entender o que uma outra pessoa est tentando comunicar,
muitas vezes precisamos estar extremamente dispostos a reunir inteligncia, isto ,
obter informaes. No podemos tomar as palavras pelo que elas so, uma vez que invaria
velmente a elas agregamos muitos valores pessoais. Temos que conseguir informaes d
e vrias formas. Quando Carla me perguntou quais eram meus conceitos sobre estarmo
s apaixonados por algum, criei # uma lista. Quando todos os elementos que se segu
em coexistem, pode-se dizer que algum est apaixonado e pronto para assumir um comp
romisso mais srio. As palavras mgicas: quaisquer que sejam as palavras apropriadas
para aquele casal. Quando um homem ou uma mulher diz: "eu te amo", "eu te quero
" ou manifesta admisses similares de desejo, pode-se presumir uma inteno dessa pess
oa de assumir um compromisso de parceria. Mas essa suposio no pode ser validada at q
ue o tom de voz da pessoa, sua linguagem corporal e suas aes apiem as palavras. Um
tom de voz que seja consistente com aquelas palavras: quando um cliente potencia
l me liga para uma consulta, sempre me pego prestando muito mais ateno ao tom de s
ua voz do que ao que est sendo dito, pois isso me d uma viso muito mais acurada da
personalidade

com quem estou lidando e se devo ou no aceitar essa pessoa como cliente. No que d
iz respeito a relacionamentos, da mesma forma necessrio que nos habituemos a ler
nas entrelinhas. Quando voc pergunta a algum "como vai" e esse algum responde "bem"
, em um tom monocrdio, voc sabe que isso no verdade. Estar atento a tais inconsistnc
ias fundamental na comunicao. Se algum diz "eu te amo" sem o adequado tom de voz qu
e deve acompanhar esse tipo de declarao, cuidado. como tocar msica de circo em um f
uneral. H algo de errado. 206 loel Edelman e Mary Beth Crain Uma linguagem corpor
al que seja consistente com a declarao de amor: Jeannie estava perdidamente apaixo
nada por Philip. Philip sempre disse a Jeannie que a amava. O problema estava em
que, ao dizer essas palavras, ele muitas vezes esquivava-se em meio a um abrao,
ou a beijava de maneira apressada ou mudava de assunto. O fato era que Philip no
amava Jeannie e, na verdade, estava tendo um caso com outra mulher. Infelizmente
, Jeannie agarrava-se s palavras dele como se estas fossem uma "prova" de seu amo
r, e ignorava as demais pistas muito mais reveladoras que lhe estavam sendo dada
s. Quando algum lhe diz "eu te amo", o que o corpo dessa pessoa est transmitindo?
Essas palavras esto sendo acompanhadas por um terno e amoroso abrao? Existe uma ef
etiva vontade de estar hsicamente perto? A linguagem corporal deve ser consisten
te com o que dito, para que da possa brotar um relacionamento amoroso bem-sucedid
o. Conduta: os atos da pessoa do suporte s suas palavras de amor? H muitas pergunta
s que voc vai ter de se fazer aqui. Qual a capacidade dessa pessoa de dar amor? v
oc sente algum tipo de bloqueio? Ser ela capaz d e cumprir o que diz? Assim como u
m paraplgico no pode participar de uma cornda a p, uma pessoa emocionalmente aleija
da no ser capaz de amar plenamente a outra. No caso de Carla, as respostas para es
sas perguntas eram claras, embora tristes, indicaes de que uma relao de amor entre e
la e John era uma impossibilidade. A capacidade dele am-la como mulher e esposa e
ra virtualmente nula. Mesmo que ele dissesse "eu te amo" com sinceridade, ele es
tava impedido de atuar nesse amor pelos votos sacerdotais morais e fsicos. voc dev
e perguntar-se como a pessoa por quem voc tem um interesse amoroso est usando seus
recursos. Ela est colocando o carro adiante dos bois? Como ela usa seu tempo? Se
algum lhe promete amor eterno mas s lhe d 2o de seu tempo, o que isso significa? O T
ao da Negociao 207 O quo consistente o comportamento atual dessa pessoa em relao sua
conduta passada? Se for diferente, como voc explica esse fato? Trata-se de uma ab
errao? Quo real isso ? Se um homem diz que a ama mas terminou relacionamentos :'::' c
om trs mulheres diferentes nos ltimos seis meses, o que ele efetivamente entende p
or "amor"? # Em acrscimo a esta lista de verificao h um checkup em , voc mesmo que de
ve ser feito. Qual o seu preconceito? O que que voc quer ou precisa ver ou ouvir?
E como isso afeta o que voc percebe sobre a outra pessoa?

fi..
nha
"v
A menos que voc se faa todas essas perguntas, h uma zovel possibilidade de que voc se
perca em um relacionamento. Finalmente, h o elemento "intuio". Carla muitas vezes
disse saber intuitivamente que John a amava: - Mesmo que ele no consiga pronuncia
r as palavras, mesmo que ele seja tmido ou assustado, isso alguma coisa que eu se
i - insistia ela. - Simplesmente est l, entre ns, como uma entidade que vive e resp
ira. E isso no acontece com outros homens com quem estou. Nada tenho contra essa
declarao. Quando tudo j foi dito e feito, nossa intuio a mais importante voz que deve
mos ouvir. Mas ainda que a intuio de Carla pudesse ter acertado 0 alvo, isso no sig
nificava necessariamente que por am-la John quisesse casar-se com ela. Intuio o rtul
o que damos aplicao inconsciente de todas as informaes que reunimos. Em ltimo caso, s
ua conduta deve ser guiada pela sua intuio. Mas para usar a intuio eficientemente, v
oc deve coloc-la em seu lugar apropriado. No caso de Carla, a pergunta a ser feita
no tinha que ser "o que me diz mi

mtuio quanto a John me amar ou no?" mas sim, "o que minha ' intuio me diz sobre a pos
sibilidade de John deixar de ser padre, ;; casar se comigo e transformar-se em u
m marido satisfatrio?" ' Quando pedi-lhe que respondesse a isso, ela suspirou. Ele me diz que jamais casaremos, que ele est muito certo sobre sua escolha e rece
ia muito o sexo. 208 ]oel Edelman e Mary Beth Crain ';, O Tao da Negociao 209 Se p
or um lado isso deixou Carla triste, por outro ajudou-a a colocar aquele relacio
namento na perspectiva certa, e a lidar com o que era possvel, e no com o que no er
a. Ela e John acabaram por ser amigos ntimos. Ocasionalmente vo ao cinema juntos,
do passeios de carro, jantam. No o que ela antes sonhava, mas ela agora capaz de a
preciar o que eles podem dar um ao outro, e de compreender que, se por um aborto
da natureza, seus sonhos houvessem se tornado realidade, o resultado muito prov
avelmente teria sido desastroso para ambos. H mais uma coisa a respeito das palav
ras. Muitas vezes as pessoas as usam para experiment-las para ver como ficam. Ou
elas podem estar tentando se convencerem a respeito de alguma coisa. Assim, aqui
lo que voc est entendendo como comunicao na verdade apenas fogo de palha, em que as
pessoas, assim como voc, podem estar ouvindo essas palavras pela primeira vez. De
snecessrio dizer, esses sinais cruzados fazem com que a verdadeira comunicao se tor
ne muito difcil, confirmando o fato de que no podemos apoiar-nos apenas nas palavr
as quando tentamos entender uma outra pessoa. Devemos nos apoiar em outras fonte
s de informao de forma a alcanarmos a mxima clareza de percepo em uma situao. A sabed
a budista guia-nos nessa direo atravs dos seguintes conselhos: 1. Oua mais as palavr
as do que a pessoa. 2. Oua o contedo mais do que as palavras. 3. Oua mais o verdade
iro significado do que o contedo. 4. Oua mais sua experincia interna do que o signi
ficado intelectual. E uma vez que percebemos a situao como ela , temos que deix-la l
ivre para que ela atinja seu potencial mximo. Chogyam Trungpa faz uma bela reflexo
a respeito de se ganhar

verdadeira conscincia espiritual atravs da rendio. Ele fala aqui sobre o relacioname
nto de uma pessoa com seu "amigo espiritual", seu guru, mas creio que se aplica
tambm a todos os relacionamentos amorosos: Rendio no uma questo de ser baixo ou estpi
o, ou de querer ser elevado e profundo. Nada tem a ver com nveis e avaliaes. Ao con
trrio, rendemo-nos porque gostaramos de nos comunicar com o mundo como "ele ". Sabe
mos o que queremos; conseqentemente fazemos o gesto de rendio, de abertura, o que s
ignifica comunicao, ligao, comunicao direta com o objeto de nossa rendio. O Tao da Ne
iao 211 9 Divrcio: Da Dor Paz Sozinha, a palavra divrcio transmite um arrepio de meg
anegatividade pelo corpo da maioria das pessoas. Afinal, divrcio associado a um i
nfinito nmero de experincias desagradveis, desde hostilidades que transformam pesso
as normalmente razoveis e amorosas em feras raivosas que se atiram umas contra as
outras com as unhas mostra, at a dor lancinante de ter de lidar com crianas, as vt
imas inocentes. E, claro, a dor igualmente lancinante de encarar o que a maioria
de ns percebe como nossa prpria inadequao, enquanto tentamos sem sucesso salvar um
relacionamento que a sociedade ainda nos diz que deveria durar para sempre. Entr
etanto, aps a dolorosa experincia de meu prprio divrcio, associada aos inmeros casos
de divrcio que mediei e a uma generosa dose de sabedoria filosfica orintal aprendid
a ao longo desse caminho, tenho a satisfao de comunicar que o divrcio no precisa ser
uma experincia totalmente negativa. Na verdade, desde que feito com uma aparncia
e uma inteno saudveis, o divrcio pode ser um dos passos mais liberadores que podemos
dar em direo renovao de nossos relaciona# mentos tanto com ns mesmos quanto com os o
utros. Normalmente o divrcio condenado como uma derrota, tanto no campo religioso
quanto cultural - a derrota de um homem e de uma mulher em cumprirem seus papis
social, religioso, legal e sexual. E no parece importar que hoje os casamentos ma
l-sucedidos e o divrcio sejam a regra e que os casamentos do tipo "felizes para s
empre" sejam a exceo. Ainda ansiamos pelo sonho romntico da parceria perfeita, e ai
nda nos autopunimos com uma vida cheia de culpas se nosso casamento no se sair co
mo "deveria". No me entenda mal: no sou necessariamente favorvel ao divrcio. Em verd
ade, sempre que atuo como mediador profis sional junto a casais com um casamento
problemtico, geral mente uso as fases iniciais com eles para verificar se existe
algu ma base para continuarem juntos e/ou para assegurar-me de que o divrcio rea
lmente necessrio. Como eu mesmo tenho uma tendncia a querer que os casais permaneam
juntos sempre que possvel, quero que pelo menos um deles esteja absolutamente ce
rto de que a separao o melhor para todos os envolvidos. Porm no percebo o divrcio com
o uma derrota ou um infeliz estado de profundssimas preocupaes. Embora seja uma exp
erincia reconhecidamente perturbadora, o divrcio tambm uma importante transformao; se
negativa ou positiva, depender inteiramente da viso dos que nele estaro envolvi-

dos. Todo crescimento penoso, toda mudana perturbadora. No teste de estresse da U


niversidade de Minnesota, desenvolvido h alguns anos e, desde ento, um marco na av
aliao dos efeitos do estresse na sade e na expectativa de vida das pessoas, muitas
das situaes consideradas estressantes envolvem, to-somente, algum tipo de mudana. Fa
lecimento de um dos esposos, divrcio e separao marital encabeam a lista em termos de
"pontos" de estresse. Mas uma alterao na condio financeira, mudana de emprego ou de
residncia, uma mudana nas atividades na igreja, so tambm consideradas fontes de estr
esse. Nenhuma delas precisa ser necessariamente para pior. 212 Ioel Edelman e Ma
ry &th Crain ; O Tao da Negociao 213??? Pode-se muito bem mudar para um emprego me
lhor ou passar s ituao de incio. Divrcio considerado sinnimo de conflito, a ter uma r
enda mais elevada e ainda assim sofrer os efeitos do isso para no falar que pode
ser a origem de uma guerra, depenestresse. Na verdade, a "reconciliao marital" est
de acordo dendo do quanto est em jogo e de quanto o advogado pretende , com os es
pecialistas, na lista das dez atividades mais estressantes lucrar com o estmulo,
a escalada e/ou a conduo de uma bataque podem afetar adversamente a sade? lha desne
cessria. Em outras palavras, a maioria dos seres humanos no se Embo ra eu mesmo se
ja advogado por formao, o abuso da adapta particularmente bem mudana. Assim, precis
o que arte do litgio nunca cessa de me entristecer. No apenas muitos tenham novas
atitudes em relao mudana tendo em vista os casa is que escolhem seguir a rota de pr
ocurar um advogado soaspectos positivos que ela pode nos trazer em termos de com
o frem desnecessria angstia financeira e emocional quando 0 nosso crescimento pode
ser compreendido e utilizado. proc esso se arrasta por meses ou mesmo anos, com
o jamais Portanto, gostaria de ajud-lo a mudar a sua atitude em re' conhecero a gr
ande alegria da autocura to freqentemente lao ao divrcio. experimentada atravs de uma
abordagem mais di reta do divrcio. Ao contrrio, tendo contratado terceiros para "l
utare m por . eles", vem-se enganosamente privados da oportunidade de desDIlRCIO NO
E CONFLITO cobrirem melhores meios de comunicao co m seus parceiros, de conquista
rem uma conscincia sobre aquilo em que preciUma das primeiras maneiras de comear a
entender precisas am mudar para terem um relacionamento satisfatrio no futumente
o divrcio ,o que ele - e o que no . Quando ouvimos ro e um mtodo de no antagonismo
uo que, a tremendas a palavra divrcio , a maioria de ns pensa imediatamente em vel
ocidades, cura a verdadeira ferida do divrcio. conflito de alguma espcie. Mas o di
vrcio no conflito! DivrA ssim, se voc est querendo explorar a possibilidade de cio s
mplesmente um desejo da parte de um ou dos dois par' "reestruturar" seu relacion
amento atual com seu marido ou sua ceiros em um casamento de reestruturar o rela
cionamento. A mulher de uma forma compassiva, no combativa, lembre-se: parceria v
igente no mais funciona; assim, deve ser reestruturada divrcio no conflito. simples
mente mudana. Como voc o , alm de emocional e economicamente, tambm em sua origem. m
an

obra que vai transform-lo ou no em conflito. Entretanto, divrcio freqentemente o res


ultado de um confli interessante notar que o divrcio considerado uma "disto ou lev
a a um conflito. soluo" legal de um relacionamento - palavra que acho intriEssa um
a distino muito sutil, mas importante para a gante p or causa de sua semelhana com
"desiluso". Uma dissoconduo do divrcio, tanto para os protagonistas como para os luo
m dissolvimento, que como muitas pessoas sentem profissionais envolvidos nele. S
e cada casal que enfrenta um dium divrcio. No apenas o casamento, mas o mundo de u
ma # vrcio tivesse compreenso total do que acabei de dizer, haveria pessoa parece
estar se dissolvendo, isso para no falar da prmuito menos necessidade de advogados
, para quem o divrcio pria pessoa em si. E o que desiluso? Compreender e curar a s
i e sempre ter de ser um conflito, at que a morte nos separe. mesmo de quaisquer i
luses - irrealidades, fantasias, esperanIsto porque em nossa sociedade o divrcio ,
na maioria das as e sonhos irrealizveis - que possa ter tido e comear o provezes, u
ma batalha travada no tanto pelo casal quanto pelos cesso de lidar com a realidad
e. E este normalmente efetuado advogados que contrataram`para lutar por eles. E
interessante, em uma srie de estgios que comparam nossas reaes como de fato, como a
expresso lutando pelo cliente j prejudica a seres humanos a perdas em geral. 214 J
oel Edelman e Mary Beth Crain OS ESTGIOS DO DIlRCIO Quando um dos cnjuges faz um mo
vimento em direo ao divrcio, h sempre o sul gimento de um certo volume de reao emocion
al, mesmo quando a deciso de perseguir o divrcio um alvio. Muitos casais viram sepa
rao ou divrcio no horizonte por anos e anos, mas fugiram do inevitvel o mximo possvel.
Quando um deles finalmente reconhece a situao, a reao do outro pode ser de quase gr
atido pelo fato de as cartas terem finalmente sido postas na mesa. Por outro lado
, uma declarao de intenes ou o ato de uma mudana de casa freqentemente parece ter sado
do nada como, por exemplo, aps a confisso de um caso amoroso que a esposa ou o mar
ido ignoravam completamente, preparando o palco para um grande trauma emocional.
Quaisquer que sejam as circunstncias, a dor de uma separao iminente de um casament
o, de uma casa, de crianas no pode ser minimizada. E com essa dor vem normalmente
a raiva, a culpa e um furioso ataque de sentimentos semelhantes que garantem o b
loqueio da comunicao at que esses sentimentos sejam aceitos e trabalhados. Os estgio
s emocionais do divrcio so comparveis aos famosos estgios de morrer, descritos pela
Dra. Elisabeth KblerRoss em seu livro On Death and Dying. Divrcio, afinal de conta
s, uma morte, o fim de uma fase crucial da vida de uma pessoa. Na verdade, a obs
ervao de Kbler-Ross da reao morte e ao ato de morrer aplica-se a muitos pontos de pas
sagem crticos na vida. ( interessante notar que nos antigos mtodos de adivinhao tais
como as runas e o tar, a carta ou a pedra significando morte no era interpretada l
iteralmente, mas sim como mudana, transformao, o fim de uma fase e o incio de outra.
) Idia de apenas um dos cnjuges ou comum acordo, o divrcio ir normalmente provocar o
s mesmos estgios de reao

emocional em cada um deles. O Tao da Negociao 215 l. Negao - "Isso no pode estar acon
tecendo comigo." A negao quase sempre a primeira reao conscincia de que seu casament
est acabando. Ela pode assumir diversas formas. voc pode encontrar-se enfocando t
odos os aspectos positivos e boas lembranas de seu casamento e bloqueando as fase
s difceis. Pode tambm recusar-se a aceitar a responsablidade pelo rompimento, ainda
que o seu "eu" mais sbio entenda que nenhum casamento um evento unilateral. Ou v
oc pode insistir em que seu casamento pode ser salvo, embora sabendo, bem no fund
o, que ele havia acabado. No caso de meu amigo Ron, sobre quem falei no captulo a
nterior, a negao tomou a forma de recusa em aceitar a realidade de que sua mulher,
Lena, estava tendo um caso bem debaixo de seu nariz. O casamento deles j estava
passando por dificuldades e eles estavam tentando reajust-lo. Ambos estavam matri
culados em um programa de graduao de aconselhamento familiar e de casamento, quand
o Lena sentiu uma antipatia instantnea em relao a um de seus professores. Logo depo
is de seu tumultuado primeiro encontro, Lena voltou para casa furiosa, reclamand
o sobre como o havia detestado. Do nada, Ron disse a ela que havia tido uma intu
io imediata de que os dois teriam um caso. Lena sentiu-se indignada com toda a razo
. Ela disse a Ron queima-roupa que ele estava louco, mas que, no mximo, ela "tent
aria tolerar o FDP". Para grande surpresa dela, Lena e o professor tornaram-se a
migos. Na verdade, foi sua primeira amizade verdadeira com # um homem depois de
adulta, e ela regularmente contava a Ron sobre seus altos e baixos. Ron no se sen
tia ameaado; ele e Lena ainda estavam juntos e tudo estava correndo bem. No foi se
no muitos meses depois que ele descobriu que o professor e sua mulher estavam rea
lmente tendo um caso. Por 'im, Lena e o professor foram embora e casaram-se. clar
o que todos os sinais estavam evidentes desde o incio, brilhando como luz non. Tod
o mundo sabia, mas Ron estava usando os culos escuros da negao. Depois de sua "taca
da" intuiti216 ]oel Edelman e Mary Beth Crain va inicial, ele simplesmente no hav
ia desejado ver o que estava acontecendo - a realmente aceitar, de uma vez por t
odas, que seu casamento estava no hm. 2. Raiva - Maldito(a)? Se ao menos elena no
tivesse me abandonado, ainda estaramos juntos. Quando voc compreende que o sonho
de seu casamento est morrendo e o frgil fio de intimidade entre vocs rornpeuse, o s
entimento de desespero pode ser maior do que tudo. voc tem necessidade de encontr
ar algum ou alguma coisa a quem culpar; pode ser seu esposo, um terceiro ou voc me
smo. Quem quer que seja, preciso que voc compreenda que, assim como a febre, a ra
iva tem de seguir o seu curso antes que a cura possa comear. Durante este perodo,
espere a sensao de raiva passar com lgica e objetividade. (Em seu livro, Mom's Hous
e, Dad's House, a Dra. Isolina Ricci chama essa fase de estgio "alucinado".) voc p
recisa permitir a liberao dessa sensao e expressar quaisquer sentimentos negativos d
e uma forma segura e no ameaadora. Acima de tudo, no permita que a sensao de culpa po
r ter esses sentimentos se agreguem sua tristeza. Se voc se vir

agindo "inapropriadamente", "descontando" em seu esposo, em seus filhos, em seu


melhor amigo, compreenda que voc est fora de controle, que no tem a inteno de magoar
ningum, que ainda uma boa pessoa. Depois procure por alguma forma de aconselhamen
to to logo possa, para comear a ajustar essa sua raiva. 3. Barganhando - Se eu mud
ar meus hbitos de limpeza, voc fica? ... Se voc der um basta no caso que est tendo,
ficarei com voc e as crianas... Um de vocs, ou ambos, podem fazer um grande esforo e
m uma ltima tentativa para salvar seu casamento. Afinal, perda e rejeio so dos piore
s tipos de dor que podemos sentir. Por isso natural fazermos qualquer coisa que
possa eliminar essa dor. O Tao da Negociao 216 Mas colocar um esparadrapo numa gra
nde ferda no far passar a dor nem o sangramento. Barganhar tempo no ir resolver o pro
blema maior da falta de comunicao que causou a ruptura de incio. Uma vez que um divr
cio inicia seu processo, no h como voc voltar no tempo. H somente uma direo em que cam
inhar, e essa direo direto em frente. voc pode aprender como se comunicar com o out
ro de tal maneira que voltem a car juntos. Ou voc pode descobrir que voltar impos
svel. O que quer que acontea, voc vai ter aprendido alguma coisa. Mas se voc simples
mente tentar manter a casa mais limpa, ou fingir que sua esposa jamais se apaixo
nou por outra pessoa, logo vai compreender que est apenas prolongando a agonia. 4
. Aceitao - Uma vez que voc compreende que a negao intil, uma vez que sua raiva comec
a dissipar-se, uma vez que voc tenha jogado as suas fichas numa barganha e perdi
do, a aceitao da realidade de sua situao torna-se possvel. i A vinda da aceitao pode d
r-se de uma forma relutante, I ambivalente e lenta. loc pode combat-la e ressentir
-se dela. Mas voc est comeando a ver que voc pode viver com isso e , que, de fato, e
sse o nico estado de esprito dentro do qual voc pode sobreviver. Aceitar o inevitvel
um gigantesco passo em direo redescoberta e ao crescimento. o preldio necessrio ao
perdo, tanto de si mesmo quanto do cnjuge. E uma cura verda# ' deira no pode aconte
cer sem o perdo. Mas lembre-se: realmente liberar-se de seu casamento pode levar
anos. Cada um tem seu prprio padro de tempo para ir em frente. E a experincia da mo
rte uma coisa individual, no uma atividade compartilhada. Ainda que ambos estejam
passando juntos por um divrcio, suas prprias reaes e necessidades so nicas e como tal
devem ser tratadas. 1 218 Joel Edelman e Mary Beth Crain ESTO PRONTOS PARA OUlIR
UM AO OUTRO? Para que qualquer tipo de encontro significativo possa acontecer e
ntre os participantes de um casamento em dificuldades, cada um dos cnjuges deve e
star disposto a ouvir o outro. Por ouvir no guero dizer esperar pacientemente at q
ue a outra pessoa acabe de falar, para que ento voc possa comear o seu discurso. A
verdadeira capacidade de ouvir no o ato de permanecer em silncio enquanto uma outr
a pessoa est falando, enquanto ao mesmo tempo se planeja a prpria resposta. Quando
uso o termo "ouvir", refiro-me a seu sentido mais pro-

fundo: fazer-se presente para e pela outra pessoa. - Estou presente? - voc pode a
rgumentar. - Estou bem aqui, sentado nesta cadeira? Mas estar presente no se refe
re presena fsica. voc pode estar presente para algum, embora a quilmetros de distncia
assim como se pode estar nos braos de algum e sentir-se como se estivesse a quilme
tros de distnca. Estar presente requer uma reao completamente emptica, requer a sua f
ora de vontade para focar toda a sua ateno e energia no que a outra pessoa est dizen
do. Estar presente requer que voc verifique seus prprios julgamentos, preconceitos
e idias preconcebidas logo de incio, de maneira a compreender o mais completament
e possvel, qual a posio da outra pessoa. Estar presente significa reagir "no moment
o", e no a partir de mgoas passadas ou medos futuros. Acima de tudo, estar present
e sgnifica desejar o melhor para a outra pessoa. Estar presente a nica forma de se
ouvir que permite uma comunicao profunda e satisfatria, pois o maior cumprimento q
ue voc pode fazer a uma outra pessoa. Reconhecimento, isto extremamente difcil de
ser obtido nos estgios iniciais de um dvrcio. Durante esse difcil perodo, as emoes mal
podem ser medidas em sua profundidade, quanto mais controladas. Mgoa, raiva, medo
, alvio, amor, dio - tudo isso pode estar misturado, criando alguns momentos de al
ta irracionalidade entre marido e mulher, que no mais tm O'hao da Negociao 219 seque
r uma noo clara de quem so, enquanto permanecem em um estado de suspenso entre serem
esposos e estranhos um ao outro. lejamos o caso de Jean, que me telefonou um di
a para perguntar-me sobre a possibilidade de eu mediar um divrcio particularmente
infeliz entre ela e seu marido, Dale. Jean acabara de descobrir que, aps trnta an
os de casamento, Dale havia tido um caso com uma jovem. Tomada pela raiva, ela c
ontratou um detetive, que desenterrou a dolorosa informao de que Dale tivera muito
s casos clandestinos ao longo de seu casamento. Quando Jean me ligou, estava pre
stes a iniciar procedimentos legais que muito provavelmente levaram Dale bancarro
ta. O dilogo que se segue um exemplo da primeira conversa telefnica que tpica dos d
ilogos que tenho mantido com maridos ou esposas que ainda esto na fase de intensa
raiva em seus divrcios. JOEL: Oi, aqui Joel. Posso ajud-la? JEAN: Al, Joel. Na verd
ade, eu gostaria de assassinar meu marido. Mas como no posso, minha filha o recom
endou para mediar nosso divrcio antes de nos lanarmos em uma destrutiva e prolonga
da batalha judicial. JOEL: Eu entendo. lejo que est extremamente zangada, o que f
az parecer que isso se deve a alguma coisa que aconteceu recentemente. JEAN: Sim
. # JOEL: Mas voc no consegue reprimir essa raiva. Ou melhor, voc gostara de cont-la,
mas isso lhe parece impraticvel. Estou certo? JEAN: Bem, no me parece impraticvel.
Mas principalmente por causa de meus filhos que estou lhe telefonando. JOEL: En
tendo. Por causa de seus filhos. JEAN: Porque eles temem que eu v acabar com a fo
rtuna da

famlia. 7OEL: voc quer dizer, pelo assassinato? 220 Joel Edelman e Mary Beth Crain
JEAN: No. Quero processar meu marido pelo que ele vale. Quem arruin-lo? Mas os ad
vogados vo custar uma fortuna. JOEL: Ah, sei. Por que no me d algumas informaes sobre
o que houve? Para comear, por quanto tempo voc e seu marido estiveram casados? JE
AN: Trinta anos. JOEL: Ainda esto vivendo juntos? JEAN: No. Ele se mudou no ms pass
ado. JOEL: E qual foi a causa principal da separao? JEAN: Descobri que ele estava
tendo um caso com uma jovem? linte anos de idade? JOEL: E isso um fato absolutam
ente novo? Ou ele j teve outros casos de que voc ficasse sabendo? JEAN: No sabia de
nada at que contratei um detetive e descobri que ele vem tendo casos bem debaixo
do meu nariz por vinte anos. Nunca mais poderei confiar nele. Nunca? JOEL: Muit
o bem. E o que que voc quer agora? Estou certo em presumir que voc no quer continua
r casada com ele? Ou voc no est segura disso? JEAN: Bem, minha filha queria que eu
falasse com voc por que ela acha que eu ainda o amo. Mas eu sinto que o odeio. JO
EL: Bem, algumas vezes esses dois sentimentos no esto muito distantes. Mas essa um
a situao difcil. S voc sabe como se sente a respeito dele, e ningum pode dizerlhe o qu
e sentir ou o que fazer. Agora, no sei se voc sabe algo sobre o tipo de trabalho q
ue fao, ou sobre o que mediao. JEAN: Na verdade no sei. JOEL: Deixe-me ento dizer ape
nas algumas coisas sobre isso. Basicamente esse trabalho ajuda as pessoas a reso
lverem seus prprios conflitos o mais pacificamente possvel, sem que precisem recor
rer ou a um litgio ou a um pistoleiro. Em outras palavras, ajudo as pessoas a fal
arem umas com as outras e a se compreenderem umas s outras com relao qulo que realmen
te ambos querem. No represento O Tao da Negociao 22 I uma pessoa contra a outra; ap
enas presto um servio que ajuda os dois a tomarem as decises em conjunto. Agora, i
sso faz algum sentido para voc? JEAN: Bem, gostaria de dizer que Dale um pssimo ou
vinte. muito difcil tambm conseguir faz-lo falar sobre qualquer coisa. Assim, no ten
ho certeza de que isso possa funcionar. JOEL: Tambm no tenho certeza, mas vamos es
quecer dele por um momento e vamos falar sobre voc. Se ele decidisse fazer isso,
algo que serviria a voc, tambm? JEAN: No sei. Estou com muita raiva neste momento.
JOEL: E o que est fazendo dessa raiva toda? JEAN: Estou flcando um bocado doente.
Tenho terrveis enxaquecas e emagreci quase dez quilos. E estou planejando minha
vingana. JOEL: voc conversou com algum membro da famlia sobre a realidade da situao,
particularmente em termos de _ deixar seu marido na misria? JEAN: Sim. JoEL: Bem,
no estou certo se posso ajud-la, dado seu esta-

#
do de esprito atual. Em geral, lido com casais cuja inteno primria atingir um acordo
sobre o 'qual ambos se
sntam satisfeitos. No quero ser um instrumento para ajudar ningum cujo desejo seja
o de ferir o outro, econmica, emocional ou sicamente. Entretanto, se depois que e
sses sentimentos passarem - e por falar nisso, uma porcentagem substancial das p
essoas com quem lido comearam to furiosas quanto voc -, depois de colocar esses sen
timentos em seus contextos apropriados, voc quiser sentar-se com Dale e discutir
uma sada, estarei disposto a ajudar a ambos. voc pode ainda estar zangada, mas pod
emos resolver isso. Esses sentimentos podem ser trabalhados e processados. JEAN:
No acredito que eu jamais possa superar essa raiva. JOEL: Bem, voc vai super-la. S
eja em cinco minutos, em cinco meses ou em cinco anos. Em algum momento antes 22
2 )oel Edelman e Mary Beth Crain j O Tao da Negociao 223 de sua morte voc vai ter s
uperado isso. A pergunta , quanto isso pode custar-lhe em termos de dinheiro, tem
po, energia e angstia? JEAN: voc acha que poderamos nos reconciliar? JOEL: No sei. J
EAN: voc j viu casais na mesma situao reconciliarem-se? JOEL: Certamente. Na verdade
, se eu tenho algum preconceito, exatamente de ficar a favor de que as pessoas p
ermaneam juntas a todo o custo. Por isso sempre comeo por tentar descobrir se isso
ou no possvel. De qualquer maneira, se voc decidir que gostaria de explorar esse p
rocesso um pouco mais, eu lhe sugeriria conversar com Dale, ou escrever-lhe uma
carta dizendo a ele que voc est considerando o que acabei de descrever. Pea-lhe que
me telefone, para que eu possa ter uma conversa no mesmo nvel com ele. E partire
mos da. Certo? JEAN: Certo. INDO S CORRIDAS A reao de Jean ao caso amoroso de Dale e
nquadra-se na categoria de resposta que denomino "Ir s Corridas". Quando ela desc
obriu a infidelidade de Dale, Jean sentiu-se to arrasada que pde apenas reagir atr
avs de uma raiva cega. O tiro soou e suas emoes dispararam pelo prado. O que era tr
iste nesse caso que, por baixo de todas aquelas camadas de mgoa e fria, Jean ainda
amava Dale - pelo menos tinha aquele estado de sentimento que freqentemente pass
a por amor em nossa cultura. J notou alguma vez que as mais furiosas demonstraes de
emoes acontecem entre as pessoas que so mais prximas uma da outra? Parece incrvel ve
r o amor se transformar to facilmente em "dio". Mas isso se d porque as pessoas nor
malmente confundem o amor com uma coisa que no realmente amor. Elas podem ter con
fundido amor com expectativa, cime, inveja, gratificao do ego, desejo sexual, desej
o de poder. A lista de substitutivos sutis para o amor verdadeiro muito extensa.
O amor verdadeiro - compaixo e carinho verdadeiros pelo outro - no se transforma
em dio. Infelizmente, o que eu mais vejo em srias guerras de divrcio a ausncia do ve
rdadeiro amor. Duas pessoas podem estar inteiramente convencidas de que esto apai
xonadas quando trocam seus votos e assumem

seu novo status de csados. Mas a motivao por trs de seu casamento pode ser uma anttes
e direta do amor. Muitas pessoas acreditam que uma vez casadas a outra pessoa va
i mudar, apenas para descobrir que ela no vai fazer nada disso. li muitos casamen
tos do tipo escopeta mental, que foram motivados por presso social, idade ou mesm
o pais loucos para se verem livres dos filhos. E com muita freqncia, pessoa que nu
nca receberam ateno suficiente em seus anos de formao, agora que algum realmente est l
hes dando ateno, confundem gratido com amor. Assim, se voc est nos estgios iniciais de
um divrcio, deve primeiro determinar se realmente ama ou no seu cnjuge - e, se ama
, se a reconciliao ou no o melhor caminho a ser # tentado por vocs dois primeiro. A
PESQUISA DE REAlALIAO MATRIMONIAL Quando atuo como mediador profissional junto a c
asais cujo casamento enfrenta problemas, algumas vezes comeamos por fazer uma rea
valiao matrimonial. Assim, a essa altura, se voc ainda no est totalmente certo de que
o divrcio inevitvel para voc, sugiro que faa como alguns de meus clientes e preench
a a lista que se segue. Ao preench-la, faa-o rapidamente, sem ponderar muito. Escr
eva a primeira resposta que lhe vier mente; em geral a mais confivel. Ao fazer es
sa reavaliao voc pode experimentar emoes i 224 )oel Ede)man e Mary Beth Crain fortes.
Por exemplo, sua mgoa e sua ira podem ser to intensas que, como Jean, voc se sinta
incapaz de perdoar. No h problema quanto a isso; voc tem o direito de estar com ra
iva. Mas estar prestando um desservio a si mesmo se sentir-se errado ou culpado po
r estar com raiva, ou se permitir que sua raiva negue os aspectos positivos do s
eu relacionamento. Ao fazer essa reavaliao, tente aceitar suas emoes sem permitir qu
e elas encubram sua objetividade. voc tem a capacidade de separar os fatos dos se
ntimentos; use-a. PESQUISA DE REAlALIA.O MATRIMONIAL Ao avaliar as categorias que
se seguem, verifique a coluna apropriada com relao ao grau em que elas so satisfeit
as em seu casamento. Aspecios do Funciona Funciona No e Relacionamento Bem Mal Fu
nciona Sim No Sentimentos amorosos Comunicao com o Respeito mtuo Conexo espiritual Cr
iao das crianas: Diviso de tarefas Tratamento Lidando com problemas Dinheiro: Gan
Gastos Investimentos Sexo: Desejo cnjuge
Possibilidad deMudana

O Tao da Negociao 225 Freqncia Prazer Amigos e Parentes: QualidadP Quantidade F


de contato Estilo de lida: Satisfatrio Condio da casa Localizao Tempo de lazer:
tidade Como usado Tempo que passam juntos: Qualidade Quantidade Quando houver co
mpletado esta avaliao, examine os agrupamentos verticais quanto ao que funciona e
ao que no funciona em seu relacionamento. Se estiver considerando terminar o seu
casamento, voc deve observar aquelas reas em que a mudana no possvel. H situaes em
ma pessoa escrava de padres repetidos de comportamento, e uma mudana altamente imp
rovvel a menos que essa pessoa esteja disposta a fazer um esforo para es# colher f
ormas mais positivas de comunicao e relacionamento. Por exemplo, no caso de Jean e
la deve decidir se o "escorrego" de Dale (que como ele percebeu) uma condio temporri
a ou permanente, momentnea ou no em seu casamento. Certamente o fato de que Dale t
eve muitos desses escorreges indica que seu comportamento mais do que temporrio. S
e ele no estiver disposto a abandonar seus casos extraconjugais, a prxima pergunta
de Jean deve ser: "Quero conviver com isso?" Algumas vezes, quando 0 outro tem
qualidades que voc realmente valoriza e aprecia, voc pode dispor-se a conviver com
226 )oel Edelman e Mary Beth Crain seu comportamento frustrante. Tudo depende d
o quo disposto voc esteja a mudar a sua abordagem. Independentemente, uma preponde
rncia desses casos de "mudana no-possvel" pode ser um indicador de que o divrcio pode
ser efetivamente o melhor caminho. Entretanto, se predominar a coluna de "a mud
ana possvel", eu encorajaria voc a considerar opes tais como terapia individual ou co
njunta, e/ ou uma separao temporria. Aps haver avaliado suas respostas, voc vai ter d
e decidir se quer ou no mostrar a lista preenchida a seu cnjuge. Isso pode exigir
um bocado de tempo e energia, uma vez que ambos estaro muito vulnerveis. vocs podem
ou compartilhar suas reaes no ambiente seguro do escritrio de um terapeuta ou medi
ador, ou podem praticar as tcnicas essenciais de comunicao de que falamos nos captul
os anteriores. Uma das minhas experincias mais incomuns com a pesquisa de reavali
ao matrimonial envolveu um marido e sua mulher que estavam determinados a efetivar
seu divrcio. Embora tenhamos discutido a possibilidade de reconciliao, nenhum dele
s estava aberto para isso. Assim, prosseguimos com o divrcio e o conseqente acordo
. Os dois mudaram-se para casas separadas. O marido, homem de negcios bem-sucedid
o, vendeu seu negcio e mudou-

se para Utah. O acordo que esbocei para eles foi aceito pelos dois, e o divrcio e
stava prestes a concretizar-se... quando subitamente recebi um telefonema do mar
ido. - Puxe o freio - disse ele. - Por qu? - perguntei surpreso. - Porque estou t
endo dvidas. Assim, ambos vieram ao meu escritrio na tarde seguinte - para finalme
nte pegarem a pesquisa de reavaliao matrimonial? E o resultado foi um dos mais ext
raordinrios casos de que participei: um divrcio, uma reconciliao e um acordo prvio de
"morarem juntos"? Depois de completarem a pesquisa, ambos concordaram que embor
a seu relacionamento tivesse muitos aspectos positivos, o O Tao da Negociao 227 di
vrcio era provavelmente a melhor soluo. Entretanto, a esposa ainda amava seu marido
e queria continuar casada, e seu marido havia decidido divorciar-se no porque re
almente quisesse, mas porque todo aquele processo o havia atingido to duramente d
o ponto de vista emocional que ele no era capaz de lidar com a possibilidade de v
oltarem a ficar juntos. Ele estava sendo um "homem de negcios" com seus sentiment
os, escapando pela abordagem no emocional qual estava acostumado e vendo o divrcio
como uma transao comercial, sua mulher apenas o estava acompanhando. Aps o divrcio,
reconciliaram-se e voltaram a morar juntos. Pouco depois recebi um telefonema d
eles, para ajud-los a desenvolverem um acordo prvio de vida em comum, uma vez que
haviam resolvido morarem juntos e possivelmente renovarem seus votos. Se eles ho
uvessem preenchido a pesquisa de reavaliao matrimonial logo de incio, talvez ambos
pudessem ter se poupado de indizveis estresse e mgoa. Ao contrrio, passaram por tud
o o que precisavam passar. Entretanto, minha sugesto para voc a de enfrentar a rea
lidade o mais cedo possvel. Olhe para seu relacionamento o mais objetivamente que
possa; faa uma lista dos prs e dos contras. Uma vez no papel, fora das emoes imedia
tas, muito mais fcil decidir se um divrcio ou no realmente adequado. T s E os CoMuN
s EM D)vRc)os Divorciei-me em 1976, dois anos antes da primeira vez que mediei um
caso de divrcio como mediador profissional e muitos anos antes de partir em minh
a jornada buscando a conscincia interna atravs da filosofia oriental. O que vale d
izer que provavelmente cometi todos os erros antes, durante e depois de meu prpri
o divrcio, e que tento hoje ajudar os outros a compreender e evitar. A maioria de
sses erros foram aqueles que cometi durante o 228 Joel Edelman e Mary Beth Craln
casamento tambm. Ns, descobri, geralmente fazemos o mesmo movimento estpido no pro
cesso de divrcio que fazemos no processo de casamento. E quase todos esses atos p
odem estar diretamente relacionados a uma abordagem estreita no apenas em relao ao
casamento mas vida. Eis o trs maiores erros que cometi. 1. No usar o pensamento al
ternativo. Como muitas pessoas que enfrentam uma gigantesca mudana em suas vidas,
tambm adotei uma abordagem oito ou oitenta com relao minha situao. Acreditava ter ap
enas um nmero muito limitado de opes e que eu tinha de proceder de uma determinada
ma-

neira, ponto final. No havia outras possibilidades. Sentar e meditar sobre a cris
e, dar um passeio pela praia ou perguntar s pessoas: "Muito bem. O que voc acha di
sso?" Essas no eram opes que eu levasse em considerao. Em outras palavras, no reuni in
formaes suficientes. Agora, se hoje em dia eu sou um especialista em alguma coisa
- e eu no mais acredito em especialistas, razo pela qual trabalho nisso que fao - e
ssa coisa reunir informaes. Mas, h dezessete anos, eu era to novato nesse campo quan
to qualquer um, e, portanto, no era capaz de avaliar minha situao matrimonial calma
e positivamente. Por exemplo, uma das coisas que fiz foi permitir que minha cas
a fosse vendida, pois pensava que no poderia mant-la. Isso era medo, no a realidade
. Se eu tivesse realmente pensado sobre isso e verificado onde eu poderia conseg
uir algum dinheiro em uma base temporria, poderia ter mantido a casa, o que teria
sido muito melhor para mim e para Adam, meu filho de cinco anos, que acabou viv
endo comigo de uma forma um tanto nmade por vrios anos aps o divrcio. Assim, hoje, q
uando aconselho clientes, enfatizo todas as alternativas e alerto para como esta
r consciente delas. Algumas vezes at mesmo exagero um pouco no exame de cada poss
ibilidade, mas vejo isso como uma positiva reao exagerada s dolorosas mas produtiva
s lies que aprendi a partir de minha prpria experincia. O Tao da Negociao 229 Jamais s
e sinta frustrado por uma situao. Se sentir-se assim, compreenda que voc s est preso
pelos limites de sua prpria mente, de sua prpria emoo. H sempre uma maneira de manter
seu senso de poder em uma situao, mesmo que ela exija rendio total -uma atividade b
em conhecida de qualquer guerreiro espiritual. Mas normalmente h alternativas que
podem satisfazer a ambas as partes em um divrcio. A nica razo pela qual elas no for
am exploradas pelo medo ou pela ignorncia. 2. Dependendo da pessoa errada para ac
onselhamento. Embora eu tivesse um advogado "ajudando-me", ele na verdade no era
independente. Ele era um amigo to ntimo, e estava ele mesmo s voltas com a loucura
de seu prprio divrcio, que tudo que fez foi reforar minha prpria falta de senso. Apo
ieime nesse meu amigo de maneira total, em vez de procurar ter uma pessoa objeti
va ao meu lado para me dar uma segunda opinio. A nfase aqui vai para a palavra "ob
jetiva". Sempre haver muita gente em volta para dar opinies a voc - amigos, pais, c
olegas, s escolher. O problema que a maioria dessas opinies sempre estar nublada pe
las prprias experincias e preconceitos de quem as d. Quando uma de minhas clientes,
Rachel, estava se separando do marido, sua melhor amiga, Hazel, estava disponvel
para lhe dar seu conselho "especializado" com base em seu prprio divrcio. - l at o
banco, saque todo o dinheiro e pegue os extratos financeiros - instruiu Hazel a
Rachel. - Agora tem de cuidar de voc mesma. Meu advogado me disse que eu no deveri
a nem mesmo falar com meu marido, exceto quando ele for buscar ou deixar as cria
nas. Talvez voc devesse telefonar para o meu advogado. Uma das coisas sobre a qual
insisto com meus clientes que, antes de assinarem qualquer coisa, peam a algum qu
e seja totalmente independente para fazer uma reviso nesse do-

cumento. Eu no fiz isso, e meu erro assombrou-me por muitos 230 ]oel Edelman e Ma
ry Beth Crain anos. li casais demais ouvirem conselhos errados dados por amigos
bem-intencionados e membros da famlia, apenas para se lamentarem depois. Um dos p
roblemas que ficamos especialmente vulnerveis e necessitando de apoio emocional d
urante um divrcio. No apenas passamos a confiar nas pessoas que nos so mais prximas
mais do que normalmente confiaramos, como tambm a ltima coisa que quereramos fazer s
eria afast-los. No caso de Rachel, ela havia escolhido o caminho da mediao, a despe
ito da desaprovao de Hazel. Sugeri que ela respondesse a Hazel da seguinte forma:
- Agradeo sua amizade, Hazel. Seu apoio tem sido uma grande ajuda nesses ltimos me
ses, e eu sei que precisarei ainda mais dele durante meu divrcio. Obrigada pelo s
eu conselho; sei que voc quer o melhor para mim. "Mas decidi tentar a mediao. No ten
ho a inteno de tentar convenc-la do acerto dessa minha deciso, e no vou discutir sobr
e isso. Se no funcionar, sempre poderei telefonar para o seu ou para outro advoga
do. Sei que voc no concorda comigo; estou simplesmente pedindo que aceite a minha
deciso e me d o seu apoio em relao a ela. Pode fazer isso por mim?" No piore a agonia
do divrcio agindo de forma precipitada ou vingativa s porque seu melhor amigo lhe
diz para assim fazer. Assegure-se de visitar um terapeuta, um clrigo ou um amigo
que lhe d apoio e que possa ouvi-lo sem automaticamente tomar o seu partido. voc
precisa ser capaz de selecionar seus prprios sentimentos atravs de conversas, mas
no precisa ser levado a esse estgio tanto quanto precisa de um ombro amigo e isent
o em que se apoiar. E, a partir do momento em que vocs estiverem rascunhando acor
dos, assegure-se de que uma terceira pessoa, independente, examine quaisquer doc
umentos antes de voc assin-los. Eu garanto que ao longo do processo isso vai lhe p
oupar um bocado de perda de tempo, energia e mgoa. 3. Compreender que nada perman
ente. Nos mais de dezessete anos que se passaram desde o meu divrcio, minha ex-es
O Tao da Negociao 231 posa e eu estivemos em todas as situaes concebveis, pelas quais
podem passear ex-cnjuges, desde tornarmo-nos amantes novamente, at ir ao tribunal
para solucionar questes sobre nosso ilho. Tribunal - e eu sou um mediador? Uma d
as coisas mais importantes que aprendi nos anos que se seguiram ao meu divrcio qu
e nenhum sentimento permanente. A vida muda. O que quer que voc esteja sentindo a
gora ser diferente daqui a cinco minutos, cinco dias, cinco anos ou cinco micross
egundos. Seja raiva, alegria, ou sentir-se ganancioso ou apegado... a nica coisa
que posso realmente garantir que esse sentimento ser diferente em um outro moment
o. Outro dia recebi um casal em meu escritrio que estava quase arrancando as cabea
s um do outro. Depois que saram, fui rua para colocar uma moeda no parqumetro, e v
i o marido na calada. Ele ainda estava xingando? - Estou to furioso com aquela mul
her? - urrava ele. Bem, escutei-o o mais calmamente possvel, coisa de que eu seri
a incapaz h dezessete anos, e depois disse: - No uma condio permanente, voc sabe. # Ah, ? - gritou ele. - Como que voc pode dizer isso?

- Porque tambm isso vai passar - repliquei. - Quando? - Isso eu no sei. Mas no se p
reocupe. lai passar... em algum momento antes de sua morte. Permita-se experimen
tar suas emoes. Mas jamais estenda sua importncia alm daquele momento. Jamais ignore
ou suprima suas emoes, mas nunca aja ou tome uma deciso numa base estritamente emo
cional, tambm. Uma das coisas que sempre digo a meus clientes : Se um dos seus obj
etivos tomar decises e agir sobre elas ignorando ou sendo guiado totalmente por s
uas emoes, ento melhor sair daqui. voc um tolo e eu no quero lidar com voc. E se eu
r to tolo de no escutar meu prprio conselho, nesse caso eu deveria divorciar-me de
mim mesmo? 232 )oel Edelman e Mary Beth Crain OS QUATRO DIlRCIOS* E finalmente como me divorcio de algum? Deixe-me contar as maneiras. Contrariamente crena popul
ar, um divrcio no um s evento. Duas pessoas simplesmente no separam seus caminhos to
rapidamente. E como poderiam? Ao longo dos anos suas vidas tornaram-se entrelaada
s em muitas reas diferentes, das quais todas so afetadas pelo divrcio. como uma rvor
e que est estourando as fundaes de sua casa. No basta simplesmente voc cort-la pois as
razes so o problema e elas ainda estariam ali. E assim como assassinato livrar-se
de todas aquelas razes, da mesma forma extremamente difcil decepar os vrios tipos
de conexes que voc tenha tido com seu esposo, com sua famlia e amigos, as finanas, a
s crianas - para no falar de sua conexo consigo mesmo. H quatro espcies diferentes de
divrcios que experimentamos: uma o divrcio legal, que envolve os documentos forma
is e a papelada. A outra o divrcio das finanas, no qual propriedades e dbitos so div
ididos e as penses alimentcias so decididas. Depois vem o divrcio social, envolvendo
amigos mtuos e parentes. E finalmente temos o divrcio emocional, que no se complet
a at que cada uma das pessoas tenha verdadeiramente se liberado da outra de modo
que algum novo possa entrar. Completar esses passos pode levar anos. por isso que
uma atitude extremamente tola envolver-se com qualquer um que no tenha passado p
or todos esses quatro divrcios. No meu prprio caso, posso honestamente dizer que n
enhuma das mulheres com quem me envolvi nos trs ou quatro anos aps o meu divrcio le
vou suficientemente em conta meu continuado apego minha ex-mulher - e nem mesmo
eu o fiz. Eu ainda estava sendo afetado pelo meu divrcio - ou divrcios - mui' Agra
deo a Hugh McIsaac, antigo diretor da Corte de Conciliao de Famlia da Corte de Los A
ngeles, por esse conceito. O Tao da Negociao 233 to mais do que poderia s-lo por qu
alquer outra pessoa. Se eu houvesse conhecido essas mulheres uns poucos anos dep
ois, provavelmente teria sido capaz de casar-me com pelo menos duas delas, pois
a qualidade dessas relaes era excelente. Mas as sementes dessas novas relaes no seria
m capazes de suportar os ventos do meu divrcio, que estavam soprando forte demais
para deix-las formarem suas razes. Um pequeno conselho que dou a qualquer um que
esteja pensando em envolver-se com uma pessoa que esteja se separando, separada,
com um divrcio em perspectiva ou recente-

mente divorciada : tenha uma lista de verificao mental pronta. Faa sua prpria avaliao;
nem mesmo pea respostas outra pessoa porque ela provavelmente no pode dar. Decida
por si mesmo se os quatro divrcios aconteceram, e se no, ou entre em um novo relac
ionamento com os olhos bem abertos ou nem o faa. Neste livro estamos lidando com
a preveno de conflito bem como com a sua soluo, e uma avaliao realista imediata da sit
uao a deciso mais sbia para todos os envolvidos. Pela mesma razo, se voc divorciado
eja honesto consi# go mesmo a respeito de o quo distanciado realmente est de seu d
ivrcio e de seus efeitos. E depois seja honesto com quem quer que seja que voc se
envolva. No estou dizendo que todo mundo tem de se tornar um celibatrio at que todo
s os quatro divrcios se completem. Mas absolutamente necessrio ser o mais honesto
possvel consigo prprio e com os outros sobre o fato de que vai ser preciso um cert
o tempo para liberar por completo mgoas, medos, culpas e dependncias passadas. O T
ao da Negociao 235 10 Disputas no Trabalho: Lidando com Conflitos no Ambiente Prof
issional lic o esteretipo do supervisor tirnico. arrogante e pomposo e est todo o t
empo espreita de atos de "subverso" de subordinados. Ele tambm incompetente e cons
tantemente culpa outros por seus prprios erros. Quando no consegue cumprir os praz
os ixados por seu chefe, lic ataca seus funcionrios, acusado-os de terem um desem
penho fraco, ainda que conte com que eles trabalhem horas extras para cobrirem s
ua inpcia. A politicagem no escritrio de lic rivaliza as que ocorrem em Washington
em termos de pura intriga e engenhosidade. Eis como um de meus clientes, um ant
igo funcionrio de lic, descreve o que se passava. H o "rato" do escritrio, Bill, fu
ncionrio mais novo, que se aproximou de lic de maneira servil e que age como seu
conf'idente, motorista e informante. Bill um agente duplo; ele se fez amigo de s
eus colegas, que erroneamente o consideram como um deles, e lic pode contar com
Bill para trazer-lhe suculentas informaes sobre quaisquer dissenses havidas em meio
ao pessoal. H tambm Gail, a "alpinista social" da empresa. Gail a recepcionista,
mas, por considerar s,ua funo dolorosamente abaixo de suas capacidades, aspira a u
ma ascenso rpida. Em sua primeira semana no trabalho, Gail j estava fazendo memoran
dos para lic e para os outros funcionrios, bem como para o presidente da companhi
a, em que dava suas opinies sobre como as coisas poderiam ser melhoradas. Fazia-s
e exageradamente disponvel para lic - s vezes custa do cumprimento de suas prprias
tarefas de "menor" importncia, como anotar e passar mensagens aos outros funcionri
os - e agora espera por uma promoo para o cargo de "assistente pessoal" de lic. E,
claro, no podemos esquecer Gary, o "fofoqueiro" do escritrio. Gary detm um enorme
poder; como um telgrafo humano, ele pode ser instantaneamente consultado sobre as
ltimas informaes de bastidores, sobre tudo e todos. Com muita arte ele cultiva a c
onfuso e as represlias entre seus colegas e provavelmente o mais popular membro do
grupo, porque as pessoas dependem dele para faz-las sentirem-se melhor por coloc
ar os outros em posio inferior. Desnecessrio dizer, o escritrio de lic no um ambiente
seguro ou alegre para se trabalhar. As pessoas temem por seus

empregos todos os minutos, e raro quem no sucumba mentalidade de cada um por si q


ue lic implementou com sucesso. Gostaramos de pensar que o departamento de lic atp
ico, ou mesmo uma fico nos anais dos contos de horror de um ambiente de trabalho,
mas infelizmente uma histria verdadeira, e que , provavelmente, muito familiar par
a a maioria de ns. POR QUE CONFLITOS NO TRABALHO SO CARACTERSTICOS Algumas das situ
aes de conflito mais perturbadoras, confusas e estressantes que podemos enfrentar
em nossas vidas ocorrem no ambiente profissional, aquele crucial centro de ativi
dades onde a maioria de ns passa pelo menos um tero de nossas vidas, e cujo desemp
enho com freqncia influi diretamente sobre

236 Joel Edelman e Mary Beth Crain como passamos os outros dois teros. As regras
da maior parte dos ambientes profissionais normalmente no favorecem um sentimento
de paz e relaxamento. Sendo como , a natureza do trabalho faz com que a maioria
de ns fique sob uma presso permanente para atingir um nvel timo de produtividade ao
mesmo tempo em que temos de manter nossas emoes sob # controle e lngirmos que tudo
est bem. Se voc j trabalhou para algum, ou se j esteve em uma posio de gerncia, voc
sabe que as expectativas acima constituem-se em um dilema. Por um lado, para que
as coisas funcionem o mais tranqila e eficientemente possvel, os conflitos no tra
balho tm de ser mantidos em seus nveis mnimos. Por outro lado, precisamente pelo fa
to de que as expectativas e exigncias so to altas, os nveis de estresse aumentam e o
ambiente de trabalho transforma-se, muito freqentemente, em um solo frtil para de
sentendimentos, ressentimentos, jogos de poder e toda a espcie de outras dinmicas
dbias nas quais os seres humanos, por serem humanos, tendem a embarcar. Os elemen
tos para a preveno e a reao a conflitos no ambiente profissional so os mesmos que em
outros tipos de conflitos, com uma importante exceo. Conflitos no trabalho tm uma c
aracterstica prpria, que a de que voc tem de estar nele oito horas por dia, cinco d
ias por semana. Embora voc possa obter um "divrcio" mudando de emprego, os conflit
os no trabalho exercem uma grande influncia na renda, no autoconceito e no que se
refere a situao e poder, e todos eles afetam diretamente nossos relacionamentos c
om nossos cnjuges, amantes, famlias e amigos. Em outras palavras, os conflitos no
trabalho influem em nosso senso de auto-estima e segurana emocional e fsica de uma
forma que muitos outros tipos de conflito no fazem. Apegamo-nos a nossos emprego
s porque eles nos do uma identidade e meios financeiros de sobrevivncia. Portanto,
quando conflitos reais ou potenciais surgem em nosso ambiente de trabalho, pode
m vir a ser muito mais difceis de se lidar por causa O Tao da Negociao 237 do forte
elemento do medo presente tanto por parte dos funcionrios quanto por parte das g
erncias, cada uma das quais sentindo que seu senso de valor prprio e/ou de segurana
no emprego esto ameaados. Mas, como j vimos em tantas outras situaes de conflito

real e potencial, nossos temores tm, muitas vezes, muito pouco a ver com a realid
ade. Quando se trata de lidar com problemas e desentendimentos no trabalho, gera
lmente temos muito mais poder e muito mais opes do que pode parecer primeira vista
. Os passos bsicos envolvidos no processo de evitar e reagir ao conflito - voltar
atrs e visualizar a situao objetiv mente, reunir informaes, explorar alternativas, c
omprPe respeitar a posio da outra pessoa, e obter uma soi fica e que beneficie amb
as as partes - ajuda-nos as situaes de conflito podem, na verdade para melhorarmos
nossos ambientes de te namentos com nossos colegas, fun ' 'chasenso de poder pess
oal e auto- s da as coi. . AS CAU' dutivas, o desconr 'w,, , to, mas que, Em ;, tem g
randes su. que perf o> mente incendi pervisor ou com O p. a w f, c p `rproblema? P
rimeiro r ' t'o ^ d O G co c'dra um lugar tranqi, r . ' omo ele est e como d l. Fa
lha 2. Desresl. # 3. Egos con. 4. Impacinc O 9 0 0 r r' 9G Oo w INFORMAES G Jack o n
ico que no recebeu . o? Algum na empresa conse238 joel Edelman e Mary Beth Crain O Ta
o da Negoci ao 239 S. Medo ou insegurana em relao a uma "perda de controse furioso e
magoado, mas, quando se trata de enfrentar seu le percebida" supervisor, Pete, c
omo se e stivesse acuado num canto. nal de contas, o que pode ele fazer se seus
ped idos ou exigncias por Por sua prpria natureza, o ambiente de trabalho um " jus
ta recompensa lhe so negados? Ele no quer demitir-se pornascedouro potencial para
conflitos. Um senso de compeq ue gosta e precisa de seu trabalho. Ele no quer ant
agonizar Pete titividade normalmente estimulado; as pessoas disputam enou passar
por cima dele porque pode ser acusado de ser um criatre si posies mais elevadas,
ou, se demisses so iminentes, os

dor de casos. Assim, Jack permanece calado. Mas interiormente funcionrios lutam p
ara manter seus empregos. Compreendensente-se impotente, como uma vtima do destin
o do trabalho. do mal o conceito de autoridade, as gerncias freqentemente Quais se
ro os provveis resultados da falta de vontade de do maior nfase "manuteno do controle
do que a serem Jack de pedir por aquilo que ele acha que merece? Bem, ele abert
as e flexveis. ; pode relaxar em suas tarefas, fazendo menos ou no as realizanAssi
m, ser honesto e vulnervel, dando prioridade s necesdo to bem. Ele pode faltar com
mais freqncia por razes de sidades e aos sentimentos das outras pessoas, no tem sido
um doena - e pode ser verdade, pois as doenas esto relacionacomponente tradicional
da dinmica de um ambiente de trabadas com o estresse decorrente de sua raiva no-e
xpressada por lho em nossa sociedade. Mas se o desejo de evitar conflitos no ach
ar que esto se aproveitando dele. Ele pode tornar-se ressentrabalho ou enfrent-los
apropriadamente, pelo menos uma das tido e negativo no trabalho, reclamando das
tarefas e de Pete para os outros. Ou ele pode ir ao outro extremo e passar a "c
hapartes envolvidas deve estar disposta a: mar a ateno", tentando provar o seu val
or para Pete atravs da I. Comunicar-se clara e calmamente com a outra pessoa. mon
itorao das atividades dos outros e tentando "fazer as coisas funcionarem melhor".
2. Respeitar as outras pessoas e as suas posies. 3. Manter uma postura imparcial e
m relao situao, e '.. Nenhuma dessas aes ou inaes so muito produtivas, ter a int
tar as diferenas amigavelmente e claro. Elas so respostas indiretas para uma situao
desconde uma forma que seja mutuamente benfica. ' fortvel que ainda no se transform
ou em conflito, mas que, 4. Usar o tempo que for necessrio para avaliar o problem
a, por causa do comportamento negativo de Jack, tem grandes entender e ter empat
ia com a outra pessoa, optando pelo chances de tornar-se um conflito, ou com seu
supervisor ou com melhor curso de ao. seus colegas. 5. Ser honesto e vulnervel, sa
bendo que o verdadeiro conO que Jack pode fazer para resolver o problema? Primei
ro trole e a verdadeira segurana esto na habilidade de uma de tudo, precisa afasta
r-se da situao, ir para um lugar tranqipessoa de sentir-se segura, e no obter essa s
egurana atralo, respirar fundo e procurar descobrir como ele est e como vs de seu t
rabalho ou de sua posio. gostaria de estar. CONFLITOS POR CAUSA DE PROMOES E AUMENTO
S REUNINDO ALGUMAS INFORMAES Jack trabalha h dois anos na empresa. Embora tenha tid
o boas Quais os elementos da situao? Jack o nico que no recebeu avaliaes, no teve ne
umento e nem promoo. Jack senteum aum ento e/ou uma promoo? Algum na empresa conse240
)oel Edelman e Mary Beth Crain O Tao da Negociao 241 guiu isso? Se for assim, por
que ele acha que foi esquecido? H algo que pudesse fazer melhor? Ser que apenas u
ma falta de viso de Pete que no ser corrigida at que Jack chame sua ateno para esse fa
to? Sua comunicao com Pete tem sido boa? Ou no? Por qu? O que ele quer realmente com
unicar a Pete? O que ele realmente quer para si? Como ele pode obter o

que quer sem colocar-se numa situao do tipo "ou-ou": "Ou tenho um aumento ou me de
mito?" Ou sem obrigar Pete a colocar-se em uma posio defensiva? Em outras palavras
, Jack tem de reunir algumas informaes. Ele precisa esclarecer quais so suas prprias
necessidades. Como ele se sente a respeito de seu desempenho no trabalho? Sabe
que realmente est dando o melhor de si? Ou h uma parte dele que admite que poderia
estar fazendo melhor? Em quanto deve montar o aumento a que ele se julga merece
dor? Ele gostaria de uma promoo? Em caso positivo, para que cargo? Como ele se sen
te em relao a Pete? Eles se do bem? Ou h algum ressentimento de sua parte, algum "co
nflito no-expressado" com seu superior, como analisamos no captulo 2, que ele no es
teja exprimindo - e possivelmente vice-versa? Qual a poltica da empresa em relao a
aumentos e promoes? Jack efetivamente conhece algum caso de outros funcio# nrios qu
e l trabalham h tanto tempo quanto ele que tenham recebido um aumento e/ou uma pro
moo? Ou, naquele departamento, tudo est congelado? A questo de receber um aumento ou
uma promoo pode muito bem ser um tipo de disputa "estrutural". (Ueja o captulo 1.)
Pode haver vrias circunstncias que nada tm a ver com o indivduo. A empresa pode est
ar "apertando o cinto"; em um caso que conheo, uma mulher que no recebeu um aument
o quando programado, mas que nunca questionou por qu, desenvolveu uma enorme raiv
a em relao a seu chefe, ao chefe dele e toda a organizao, at descobrir que todos os a
umentos haviam sido cancelados em funo de dificuldades financeiras da empresa. Ou,
um chefe pode ser o tipo de pessoa que por princpio s concede aumentos por desemp
enhos superiores, e no apenas por um bom trabalho. E mesmo quando dito a um funci
onrio que seu trabalho no excelente, ainda assim isso no um problema pessoal. um pr
oblema profissional. O empregador pode gostar muito do empregado, mas simplesmen
te pode no estar satisfeito com seu desempenho. No caso de Jack, ele pode estar p
resumindo que (a) existe uma disputa entre ele e Pete, e (b) que a disputa pesso
al. Pete no o considerou para um aumento ou promoo; Jack tomou isso como pessoal. P
onto final. Mas, na realidade, o problema perceptvel entre Jack e Pete pode ser d
e natureza estrutural ou pode ser uma mistura de estrutural e pessoal. E at que s
e torne um espio e realize a sua pesquisa, Jack no saber com que tipo de disputa es
t lidando, ou, para comear, se realmente existe uma disputa. Acima de tudo, de que
forma a atitude de Jack em relao ao problema contribui para o "grau de conflito"
desse mesmo problema? No caso de ele estar com raiva e ressentido, pode j estar e
nvolvido em uma disputa silenciosa, pois, da mesma forma que so necessrias duas pe
ssoas para comear uma guerra e apenas uma para fazer a paz, possvel ser necessrio a
penas uma pessoa para criar uma situao de disputa a partir de uma simples situao de
desentendimento. Se, entretanto, ela est simplesmente confusa e curiosa, ento no ex
iste ainda uma disputa. Se Jack conseguisse agir como se estivesse apenas curios
o e por isso reunindo informaes - ainda que estivesse se sentindo furioso e frustr
ado - ele teria muito mais chances de obter as informaes que deseja e levar as coi
sas adiante. Ele pode

reunir as informaes bsicas de que precisa em relao poltica e s prticas da companhia


s de fazer qualquer tipo de julgamento preliminar. E se, quando ele vier a encon
trar-se com Pete, assumir uma postura a partir de uma disposio calma e investigati
va, no por seu supervisor na defensiva, e tambm no precisar reagir defensivamente em
relao a Pete. Como resultado, haver uma boa chance de que o problema seja resol242
)oel Edelman e Mary Beth Crain vido amigavelmente, mantendo-se os sentimentos ne
gativos em nveis mnimos. E sobre a reao de Pete? Se ele diz, "recomendei voc para um
aumento, mas no cabe a mim a deciso final", no existe disputa, ao menos com Pete. S
e ele diz, "bem, seu trabalho tem sido bom, mas h reas em que voc precisa melhorar"
, Jack pode ou discordar ou dizer, "est certo. Tentarei melhorar. Quando poderei
ser reavaliado?" Em ambos os casos, no entanto, o problema ser estrutural e no pes
soal. Entretanto, se Pete diz, "eu no gosto do jeito como voc se veste", ou, "no ap
rovo o fato de voc estar saindo com Ann, a recepcionista", ou, "se voc emagrecer v
inte quilos vou pensar no assunto", ento Jack estar diante de uma disputa pessoal,
uma disputa que pode ou no ser resolvida. O MITO DA DEPENDNCIA DO EMPREGADO A coi
sa mais importante que Jack tem de saber que ele no uma vtima. Ele no se encontra e
m uma posio de dependncia em relao a Pete a menos que ele prefira acreditar que est. I
sto porque a pura verdade que em um ambiente de trabalho as relaes entre empregado
s e empregadores so sempre de # interdependncia. Mesmo que muitas vezes possa pare
cer o contrrio - o chefe detm o controle e o funcionrio no - na realidade h duas verd
ades que a maioria dos empregados esquecem: 1. Patres precisam de empregados tant
o quanto empregados precisam deles, e 2. A menos que seja uma organizao muito pequ
ena, todo chefe tem um chefe. Em outras palavras, a menos que Jack estivesse faz
endo um trabalho muito ruim, o que no parece ser o caso j que ele sempre teve boas
avaliaes, seu supervisor - e sua companhia O Tao da Negociao 243 - precisa dele. E
seu supervisor tem um supervisor a quem deve satisfaes. Embora possa no parecer ass
im muitas vezes, os objetivos dos supervisores e dos empregados no so necessariame
nte opostos. Ambos querem atingir um bom desempenho e uma alta produtividade. E
quando os objetivos de ambas as partes que estejam enfrentando uma situao problemti
ca so semelhantes ou paralelos, no h um conflito - apenas um desentendimento a resp
eito de como esses objetivos podem ser atingidos da melhor maneira possvel. Sempr
e que estou ajudando a casais que esto passando por divrcio, ou a casais que j se d
ivorciaram e esto buscando um acordo financeiro, costumo lembrar a eles que "o qu
e bom para um bom para o outro". primeira vista, isso pode no parecer to bvio para
as partes envolvidas; superar as hostilidades pode ser difcil, com cada um queren
do fazer o outro "pagar". Mas, independentemente de como eles possam estar se se
ntindo um em relao ao outro, ambos os cnjuges ou ex-cnjuges esto ainda juntos,

como uma unidade econmica. Se entre eles houver dinheiro trocando de mos - seja su
porte para uma criana, penso alimentcia ou dinheiro a ser pago relativo a acordos s
obre propriedades - a satisfao econmica de um depende diretamente da satisfao econmica
do outro. Em outras palavras, o jogo de soma zero - ou seja, o que ele consegui
r eu no consigo e vice-versa - um mito, tanto no divrcio quanto nos negcios ou na v
ida em geral. Quando excnjuges se renem para discutir sobre dinheiro, ou quando 0
empresariado tera armas com a mo-de-obra, a tendncia pular na fogueira para disputa
r os recursos em jogo. Mas a realidade que um negcio ou um casamento - desmembrad
o ou no - um processo dinmico em movimento, no qual dinheiro entra e sai o tempo t
odo. Assim, o que bom para um quase sempre bom para o outro. E o que ruim para u
m geralmente ruim para o outro. A tradicional imagern do "chefe-monstro", na qua
l o patro 242 Ioel vido amigavelmente, ma nveis mnimos. E sobre a reao de um aumento,
mas no c disputa, ao menos com 1 sido bom, mas h reas pode ou discordar ou diz do
poderei ser reavaliad problema ser estrutura Entretanto, se Pete c veste", ou, "no
aprovo recepcionista", ou, "se v no assunto", ento Jack uma disputa que pode o O
MITO DA A coisa mais importante uma vtima. Ele no se e cia em relao a Pete a m Isto
porque a pura verda as relaes entre empre interdependncia. Mesmc # trrio - o chefe
detm realidade h duas verdac quecem: l. Patres precisam dos precisam dele 2. A meno
s que seja chefe tem um che Em outras palavras, a trabalho muito ruim, o c sempr
e teve boas avalia 243 um supervisor a quem vezes, os objetivos io so necessariame
nte im desempenho e uma vos de ambas as partes problemtica so seme:o - apenas um d
esenjetivos podem ser atinque esto passando por

.m e esto buscando um eles que "o que bom recer to bvio para as es pode ser difcil,
com r". Mas, independenteitindo um em relao ao ges esto ainda juntos, :re eles houv
er dinheiro uma criana, penso alia acordos sobre proprim depende diretamente zero
- ou se a, o que - um mito, tanto no em geral. Quando exdinheiro, ou quando 0 ie
-obra, a tendncia os em jogo. Mas a reato - desmembrado ou imento, no qual dinhei
que bom para um e ruim para um geral", na qual o patro as, n O Tao da Negociao 245
Jack assegure-se de documentar tudo, inclusive a partir de seu memorando inicial
ou de sua conversa com Pete. E, mais uma vez, deve ser calmo, direto e no-acusad
or quanto possvel. e As chances sero de que sua conversa inicial com Pete venha a
resolver a maior parte do dilema de Jack. Pete vai conss cientizar-se sobre os s
entimentos de Jack, ter de dar uma explis cao e provavelmente ter ou que tentar corr
igir a situao ou - informar a Jack sobre o que este deve fazer a fim de ganhar um
aumento ou conseguir uma promoo. Passar por cima de Pete - j seria uma atitude mais
sria, qual geralmente no h necessidade de se recorrer se as linhas de comunicao perm
anecerem abertas. Jack teria sido o mais honesto possvel, e teria mostrado a inte
no de entender o ponto de vista de Pete e de chegar a um acordo que beneficiaria a
ambos. O LADO DO EMPRESRIO: RESPOSTA E PRElENO DO CONFLITO Um artigo no nmero de no
vembro de 1990 da revista Spirit, publicao de bordo da Southwest Airlines, abordou
de forma muito interessante a pergunta: "O Quo Bem voc Lida com o Conflito?" Apes
ar do artigo ter sido destinado a conflitos entre empresrios e empregados, os pri
ncpios bsicos abordados aplicam-se a conflitos em geral. Eis algumas perguntas do
"teste" que os leitores supostamente teriam de responder. # 1. Ao tentar resolve
r um conflito, primeiro voc deve demonstrar o que importante para voc e depois per
guntar outra pessoa o que importante para ela. lerdadeiro ou Falso. 2. Se voc dis
ser a um empregado que teme que ele ou ela aja de forma irresponsvel, esse empreg
ado ir esforar-se para provar que ele ou ela responsvel. Uerdadeiro ou Falso.

246 Joel Bdelman e Mary Beth Crain 3. Quando o fluxo na direo da soluo de um conflit
o no ocorrer naturalmente, voc deveria primeiro sugerir alternativas e depois conv
idar a outra pessoa a fazer o mesmo. Uerdadeiro ou Falso. 4. Como empresrio, voc d
everia sempre considerar as solues alternativas com honestidade. Uerdadeiro ou Fal
so. # 5. Complete a seguinte frase: "Bem, Lisa, parece no haver qualquer autra al
ternativa para conseguir que isto seja feito da forma correta." A. "Desculpe, ma
s minha deciso ser mantida. Dependemos de voc para ajudar nos com isso." B. Uoc tem
o direito de pensar de forma diferente, mas minha deciso ser mantida. Precisamos d
e sua experincia para cumprirmos' esse prazo". As respostas: 1. Uerdadeiro. funda
mental demonstrar de forma simples e clara o que importante para voc e por que, e
depois confirmar a sua compreenso sobre as necessidades da outra pessoa. Isso po
de algumas vezes levar a uma soluo imedata. 2. Falso. As pessoas respondem no s s suas
aes mas tambm s suas expectativas. "A profecia da auto-satisfao" ou o processo de con
firmar as expectativas que outros tm em relao a voc um resultado natural baseado na
reao humana avaliao por seus pares e sua aceitao. 3. Falso. As pessoas tendem a ser m
is dedicadas quando efetivando uma soluo desenvolvida por elas. Deixe que a outra
pessoa sugira alternativas, primeiro. O Tao da Negociao 247 4. Falso. A menos que
voc verdadeiramente queira levar em considerao as alternativas, e no est impedido dis
so por causa de regras da organizao, buscar e gerar alternativas ser frustrante par
a todos. 5. B. Nessa afirmao, o empresrio reconhece o direito da outra pessoa disco
rdar, declara sua deciso e explica por que tem de ser assim. Bem, como voc se saiu
? Se voc absorveu o que leu neste livro at agora, provavelmente tirou um 10. Por o
utro lado, pode ser que voc tenha achado que algumas das respostas no tenham sido
to claras quanto deveriam ter parecido. Por exemplo, ao passo que a resposta ao i
tem 1 verdadeira, a resposta ao item 3 falsa. Em sua aparncia, as situaes parecem s
er quase que as mesmas. Mas, na realidade, em uma situao de conflito, h uma clara df
erena entre explicar primeiro as suas necessidades e entre inicialmente sugerir a
bordagens alternativas para uma soluo antes de convidar a outra pessoa a fazer o m
esmo. Ou, embora a resposta questo 4 pudesse ter parecido ser a verdadeira, um ge
renciamento eficaz freqentemente requer que a pessoa seja capaz de reduzir o nmero
de alternativas para obter um aumento na eficincia, e exge que essa pessoa manten
ha sua deciso em favor do curso de ao mais produtivo a ser seguido. Como podemos ve
r, quando se trata da complexa rea de resposta e preveno de conflitos, h uma linha tn
ue separando o gerente bem-intencionado daquele que compreende com clareza a dinm
ica da preveno e soluo de conflitos. Idealmente, como um administrador, seu objetivo
deve ser respeitar seu funcionrio, ouvir sua posio, permanecer aberto a sugestes e
ainda saber quando tomar uma posio e manter-se fiel a ela. Esta talvez seja a melh
or definio em que posso pensar

para o uso correto da palavra "autordade". E aplica-se igualmente a pais e gerent


es em qualquer rea. A habilidade de entender e manter o equilbrio entre flexibilid
ade e controle, razo e firmeza, compreenso e comando, um talento criatvo com lo. Eu
acredito em franqueza, s. 248 JoeJ Edelman e Mary Beth Crain que algumas pessoas
possam ter nascido, mas que a maioria de ns deve adquirir, normalmente atravs da
pura - e quase sempre m - experincia. DEMISSO: MANDANDO EMBORA COM AMOR Uma das exp
erincias mais difceis que qualquer administrador pode enfrentar demitir um funcionr
io. Eu mesmo tive de lidar com essa situao altamente desagradvel, e aprendi algumas
coisas com essa experincia. H alguns anos, quando era diretor de uma organizao de s
ervios comunitrios em Los Angeles, contratei uma jovem vamos cham-la de Sandy - par
a trabalhar em meu escritrio. Enquanto ela ainda estava em seu perodo de experincia
, comeou a questionar a forma como eu conduzia o centro e a fa# zer seus pontos d
e vista conhecidos dos outros de uma forma loquaz e debnitiva. Chamei Sandy de l
ado e confidenciei a ela minha preocupao com seu comportamento, da forma mais amen
a que me foi possvel. Ela respondeu que me achava muito apagado como diretor. Agr
adeci a ela por sua opinio e lembrei-a de que eu conduzia uma operao, no ela. Quando
Sandy continuou a tentar impor sua prpria autoridade, chamei-a ao meu escritrio e
disse-lhe que eu no gostava do que ela estava fazendo e que achava aquilo altame
nte inapropriado. Ela reagiu aparecendo na reunio seguinte do Conselho Diretor e
expondo suas reclamaes em pblico, obrigando o Presidente do Conselho a perguntar: "
Quem que manda aqui?" Embora eu tendesse a ser uma figura autoritria bastante ame
na, compreendi que havia deixado as coisas fugirem ao controle, Dera a Sandy vrio
s avisos, mas jamais um ultimato. E talvez ela estivesse certa - talvez eu no hou
vesse aplicado tanta autoridade quanto o cargo exigiria. Resolvi corrigir esse e
rro imediatamente, chamando-a minha sala outra vez, mostrando O To da Negociao 249
a ela uma relao por escrito do que eu achava inaceitvel em seu comportamento e desp
edindo-a. Isso no foi uma coisa fcil para eu fazer. Na verdade, aquilo me fez sent
ir muito pouco vontade. Mas eu sabia que se continuasse a permitir que Sandy tum
ultuasse o meu trabalho, toda a organizao iria sofrer. Eu tinha de retomar meu prpr
io poder como diretor, e ao mesmo tempo emitir uma mensagem em alto e bom som pa
ra os outros funcionrios de que embora eu pudesse ser um "cara legal", eu ainda e
ra a autoridade, e que aqueles que inapropriadamente questionassem essa autorida
de seriam demitidos. E ponto final. NO H SUBSTITUTIVO PARA A PREPARAO E como uma pes
soa manda outra embora? Qual a melhor forma de despedir algum? Quais as aes a serem
tomadas e quais as aes a serem evitadas? 1. Dar avisos com antecedncia. Quando um
funcionrio estiver apresentando uma conduta que voc no aprova, comece por dar-lhe a
visos. Se seu primeiro aviso no fizer efeito,

d o segundo de forma mais severa, acompanhado de conseqncias muito especficas. Se a


conduta indesejvel repetirse, documente a ocorrncia. A partir da voc pode demitir o
funcionrio. 2. Documentar tudo. Como gerente ou supervisor, protejase com documen
tos. Do primeiro aviso at a demisso final, assegure-se de que cada incidente seja
documentado por escrito. Se voc chamou a ateno do funcionrio verbalmente, faa uma ano
tao do fato. Deve ser mantido um arquivo com memorandos e datas, nmero de vezes e s
umrios das conversas mantidas com o funcionrio problemtico ou quaisquer outros func
ionrios ou supervisores. 250 ]oel Edelman e Mary Beth Crain 3. Respeitar a dignid
ade do funcionrio. Quando voc estiver pronto para demitir algum, chame-o ao escritri
o em um momento em que no haja ningum por perto. Pea-lhe para vlo depois do expedien
te ou pea-lhe para chegar mais cedo, antes que os outros tenham chegado. 4. Aterse aos fatos, no a aspectos pessoais. Quando for sentar-se com o funcionrio, atenh
a-se parte relevante do problema. Mostre-lhe o que foi arquivado; explique que d
esde que o problema tem se repetido, voc se decidiu por demiti-lo. Permanea o mais
calmo e emptico possvel, e mostre-se disposto a responder a qualquer pergunta que
ele possa querer fazer. 5. Conversar consigo mesmo antes. No so muitas as pessoas
que apreciam a idia de despedir algum. Geralmente temos muitas emoes misturadas. Um
a parte de ns no deseja provocar dificuldades financeiras para os outros, especial
mente se eles tm uma famlia para sustentar. Outra parte detesta ter de causar um g
olpe severo na auto-estima de terceiros. Mas, apesar disso, uma outra parte de ns
pode estar se sentindo muito # aborrecida e ressentida e gostaria de fazer mais
do que simplesmente mandar a outra pessoa embora. Se negamos uma dessas partes
em favor de outra, arriscamonos a sair do episdio ou como "monstros" ou como "cor
aes de manteiga". Ou mergulhamos completamente em nossa raiva ou a reprimimos porq
ue no queremos parecer pessoas ms, nem para ns mesmos nem para os outros. Assim, pr
ecisamos conversar um pouco com ns mesmos. Temos de reconhecer ambas as partes de
ns mesmos. Temos que estar frente a frente com a pessoa que vamos despedir para
que ela saiba que estamos sendo sinceros e srios, e que estamos exercendo nosso p
oder sim, mas de uma forma humana e sentimental. Queremos comunicar pessoa que no
a tememos, mas que a respeitamos como um ser humano como ns mesmos. Se nos senti
mos culpados ou mal, podemos querer admitir isso para a outra pessoa: "Eu no me s
into bem com isso. No tenho nada O Tao da Negociao 251 contra voc como pessoa. Mas a
credito que essa deciso seja para o melhor interesse da organizao." 6. Se apropriad
o, manter contato para ajudar aps a demisso. Paula uma supervisora de telecomunicaes
em um banco importante. Uma "supergerente", ela conhecida pela alta produtivida
de e motivao de seu departamento. Seus funcionrios a adoram, e com muita razo. Paula
trabalha com eles para ajud-los a terem o melhor desempenho. Ela mergulha nas co
isas, fica at tarde e est sempre disponvel "para apenas uma conversa". Se um funcio
nrio tem um problema, a atitude de Paula "como podemos resolver isso juntos" em v
ez de " me-

lhor voc se enquadrar ou sabe o que pode acontecer". Mesmo quando ela precisa des
pedir um funcionrio, seu relacionamento com aquela pessoa no cessa necessariamente
. Isso porque ela conhece o segredo de mandar algum embora com amor. - No tenho de
mandar algum embora com muita freqncia - ela diz. - E detesto quando sou obrigada
a isso. Mas meus funcionrios ainda gostam de mim mesmo quando tenho de fazlo. Conv
erso com eles, explico-lhes minhas razes. Procuro ser simptica e os escuto. E se f
or o caso de uma situao que no foi boa apenas para o meu departamento, at mesmo tent
o ajud-los a conseguir um outro trabalho, seja no prprio banco ou em outro. Paula
conseguiu separar o ato de despedir algum das pessoas em si. Ela no joga o beb fora
junto com a gua da banheira - isto , no joga o funcionrio fora quando o despede. El
a respeita as pessoas de sua equipe na qualidade de indivduos e seres humanos, e
eles retribuem esse respeito com uma lealdade que to devotada quanto rara. CONFLI
TOS ENTRE COLEGAS A maioria de ns provavelmente j se defrontou com um problema com
algum colega de trabalho em algum ponto de nossas 252 )oel Edelman e Mary Beth
Crain vidas. Seja um scio que no tem a mesma viso que voc tem, uma secretria que tenh
a cimes de seu territrio ou um colega que fale alto e seja excessivamente crtico, a
vida profissional pode ser ameaada por perigos emocionais quando voc e a pessoa c
om quem voc tem de trabalhar no se do bem. Conflitos entre colegas de trabalho so es
pecialmente desagradveis porque (a) h muito mais empregados do que chefes, o que s
ignifica que h mais oportunidades para surgirem conflitos entre colegas; (b) dada
a natureza da estrutura e da poltica dos escritrios, esses conflitos raramente so
privados; e (c) por causa da permanente proximidade entre os antagonistas, difcil
escapar a esses conflitos. Mas, como em todas as outras situaes de disputa que j v
imos, o problema no tanto o conflito em si, mas a falha em saber lidar com o conf
lito. E essa falha muitas vezes advm do fato de voc ter de estar trabalhando com e
ssa pessoa todos os dias. loc no pode despedi-la; ela parte da "famlia" do trabalho
. Por isso, quando surge alguma dificuldade com um companheiro de trabalho, a ma
ioria das pessoas tende a evitar o problema, preferindo "no fazer onda" ou possiv
elmente criar o que # temem que possa vir a ser um ambiente de trabalho intolerve
l. TORNANDO TOLERVEL UMA SITUAO INTOLERVEL: A RECOMPENSA POR UMA COMUNICAO ABERTA Larr
y e Hank, por exemplo, so engenheiros em uma companhia que constri avies. Larry uma
dessas pessoas cordatas e de maneiras suaves, que se esfora para relacionar-se b
em com todos. Por seu lado, Hank espalhafatoso, crtico, custico e tem o dom de cha
tear enormemente a todos com quem tem contato. Fora do trabalho, Larry reclama u
m bocado a respeito de Hank. - Esse sujeito um idiota? - fulmina ele. - Ele me d
eixa O Tao da Negociao 253 louco? Fica o tempo todo me dizendo o que fazer, me dan
do conselhos pelos quais no pedi. E ainda por cima fica me cer cando o tempo todo?

com vrias opes. Uma era dizer a Hank para deix-lo em paz para sempre. Outra era demi
tir-se. Uma terceira era tentar conversar com Hank. E a ltima era deixar as coisa
s como estavam, e tentar suportar da melhor forma aquela situao detestvel. Larry de
cidiu tentar discutir seus sentimentos e frustraes com Hank. No incio, Hank assumiu
uma postura muito defensiva - e tambm ficou muito magoado. Mas a honestidade de
Larry permitiu-lhe sentir-se mais amistoso em relao a Hank. E afinal, Hank foi cap
az de apreciar a abertura de Larry e assim respeitou suas necessidades. O result
ado de tudo isso foi que Larry e Hank trabalham juntos h quase duas dcadas. Com o
passar dos anos, eles e os outros colegas de trabalho, quando enfrentam alguma d
ificuldade, passaram a agir como membros de uma famlia quando h desentendimentos.
Conhecendo-se h tanto tempo, o protocolo e a polidez h muito deixaram de ser uma p
rioridade. Ao contrrio, discutem e brigam e, ao mesmo tempo, provm apoio e defesa
uns aos outros. A FORA DE TRABALHO COMO UMA EXTENSO DA FAMLIA H uma correlao definida
entre os ambientes do trabalho e de casa, onde seus membros evoluem. Inconscient
e ou intuitiva-e l Tn ul no a ualasuoouj w, anjo a so. qmacu snas apuo 'esea ap
a o jjeqe.z op sa uaiquze so al ua eplut ap oe ejai.zoa euzn epj HI'IIIMd, a OHS
N3,LX'3 dlNn OW OH'IH9MI,I, 34 d 210, so. no soe sun esa ap a otode m o.xd `oduza
omsauz os ,a me uq a uza nastp `ou .x -uoa o apept. ot.zd euzn zas ap uze. extap
o Tnu. Q j zapljod e a ojoao oid o `oduza o ue e j as-opuaaa juo so uauIlpua ua
sap ecj opuenb etjtuxe euln ap solquzauz ouzoa il e e uxe. essed 'ap -epjnal Tp
eu n je uzB ua.c ua opuenb 'oqjeqe. ap se ajoa soi no so a saja 'soue sop .zesse
d o ulo sepeap senp asenb e j so unf e jjeqe. juejq a .ze~j anb to osst opn ap op
e jnsa. sapeplssaaau sens no tadsa, uzzsse a `C.z.zsZ ap e.m zaqe e .zelaa. de a
p zedea to jue j `jeu e g juej e oe ejaz uIa oso sluze sleuz as-.sl uas a jj-nt
ltu. ad zie-j ap apept sauo j e sBy opeo euz o Inuz noal mquze a - eets -ua ap o
.tnm e zn sod euzn ntu nsse juejq 'olatut o yueH uzoa sa s x sru a so uauzi uas s
nas . I naszp .ze ua mplaap `C.ueZ ja e sa ap o en Ts ejanbe eux.zo . o jjaui ep
ie .zodns e ua a 'uxe e sa omoa sesloa se zexlap e. a euy jn e g yuejq uzoa ies
zaeuoa .ze -ua eia e.zlaa.za Buzn as-. I tuzap e. a ei n0 a zduzas e.zed zed u.
ta oj-exlap e zed juejq e .zazTp e a euzn sa do sez. Qe uIoa # as-eee uoi ap aja
'uzy . od o jjeqe. o e.xed zz ap a ietpo e zes -sed ajap o uod e naasa.xa juej u
zoa d.i. e ap o e t. it "o tad op o Tme" nas omoa no ope o a apezzuIe iod "je aj
o tatns" ap C.ue ap eieasQui e a uauieauo.ua nomo 'apepuejnd -od vS o a uame sx
a eia oQu anb '.zaztp ou ssaaausap ` juej g
e
Mas Larry nunca revelou a Hank sua frustrao. Ao contrrio, era to amvel com Hank quant
o era com todos os outros. E Hank, desnecessrio dizer, que no era exatamente o Sr.
Popularidade, tomou erroneamente a mscara de Larry de "sujeito legal" por amizad
e e o adotou como seu "amigo do peito". A irritao de Larry com Hank cresceu a pont
o dele passar a odiar ter de ir para o trabalho. Por fim, ele defrontava-s

so. no so sopo uIoa e za o;uenb juej- uzoa ja Quze o e xa `ol.x -e.z uoa o oQ e
z sru ens jueH e noja a. eaunu `C. .zeZ sej j opo oduza o opuea -.zaa auz ea euya
.zod spule g ypad oeu stenb sojad so jjasuoa opuep auI '.caze anb o opuazzp auz
opo odma o eal oanoj 5Z oeSelao aN ep oe , O exlap auz ajg - ala eutuzjn - B olpt
u.cn o Tatns assg yueH ap o tadsa.z e opBaoq uIn euIejaa.x `(.zieZ 'o jjeqe. op
e.xod o e uoa uza uzanb moa sopo e a;uauzauI.zoua .zea e ja ap uIop o uIa; a oal
sn a 'oai l. a 'oso e e jjedsa jusjq 'opej nas iod sopo; uIoa uIaq as-.zBuolaej
ai e.zed a lo sa as anb 'sa ens se. taueui ap a se ep. oa seossad sessap eu. n .
zeq sal e Igi suoa anb zl ju -eduIoa su. n uza so.zla jua ua oes `ojduzaxa .zod '
jueH a .Zie d.L2I38 1 Ott H INnWO HINn ?IOd d'SN3dWO 3 'I3A d2I3'IO.LNI od rn ,
Ig dwn z3Ada3zoZ oaNdN oZ ja e.zajo ui oqjeqe. ap a ualquls uin ias e il essod a
nb uIama anb o .zel.xa a uauzjaelssod no "epuo .zaze oeu" opul.za a.zd 'euIajq ozd o . s l a e apua seossad sep et. oreuz e 'o jjeqe.z ap o.zza ju -edmoa uzn u
zoa apspjnat ip eum je a zns opuenb 'osst iod o jj -eqe.z op "Bljiuze " ep a .ze
d eIa .'ej-Ipadsap apod oeu aon sszp so sopo eossad essa uzoa opus jjeqe.z . e sa
ap ia aoe ap o e op uz pe saza se tnuz e jje essa g o rj uoa o uzoa .cbpy ,zaqes
uIa e jje e seuz 'Is uza o lj uoa o o ue o u suIajqo. d o 'souz" Qf anb e ndslp
ap sa en ts se.z no se sepo uxa ouzoa `ss so Ij uoa sassa e . edeasa jza -i lp 's
e smo e ue so a.z ua apepluzlxoid a uaueu.uad ep esnea .zod (a) a sopeel. d o s
a uauze. e. so l uoa sassa 'soi.zg uasa sop eayljod ep a s.zn n.z sa ep eza.zn e
u e epep (c .'se ajoa a.z ua so -Ij uoa ma.zl .zns e. Bd sapeptun .zodo sleuz Q
j anb eal tu ts anb o 'sa a ja anb op sope a.zduza stBuz oynuI e j (e) anbiod st
a epeW -Bsap a uauzjezaadsa o s o jjeqe.z ap se ajoa a. ua so rj uo wzaq o p as
o u .zscjjeqez ap uza ao uzanb uIoa eos -sad e a aoe opuenb sleuomouia so ciad iod
epe eame .zas apod jeuolssT o.zd ept e `oal l.za. a uauzeetssaaxa e(as a o je a
je3 anb e ajoa uzn no ol.z u za nas ap sauznla e jua anb eue a. aas eum `uza ao an
b ogsl euzsauz e uza oeu anb olags uIn efaS septe ulei q aa e y a uemlap Iaol ZS
Z 252 Joel Edelman e Mary Beth Crain vidas. Seja um scio que no tem a mesma viso qu
e voc tem, uma secretria que tenha cimes de seu territrio ou um colega que fale alto
e seja excessivamente crtico, a vida profissional pode ser ameaada por perigos em
ocionais quando voc e a pessoa com quem voc tem de trabalhar no se do bem. Conflitos
entre colegas de trabalho so especialmente desagradveis porque (a) h muito mais em
pregados do que chefes, o que significa que h mais oportunidades para surgirem co
nflitos entre colegas; (b) dada a natureza da estrutura e da poltica dos escritrio
s, esses conflitos raramente so privados; e (c) por causa da permanente proximida
de entre os antagonistas, difcil escapar a esses conflitos. Mas, como em todas as
outras situaes de disputa que j vimos, o problema no tanto o conflito em si, mas a
falha em saber lidar com o conflito. E essa falha muitas vezes advm do fato de vo
c ter de estar trabalhando com essa pessoa todos os dias. loc no pode despedi-la; e
la parte da "famlia" do trabalho. Por isso, quando surge alguma dificuldade com u
m companheiro de trabalho, a maioria das pessoas tende a evitar o pro-

blema, preferindo "no fazer onda" ou possivelmente criar o que temem que possa vi
r a ser um ambiente de trabalho intolervel. TORNANDO TOLERVEL UMA SITUAO INTOLERVEL:
A RECOMPENSA POR UMA COMUNICAO ABERTA # Larry e Hank, por exemplo, so engenheiros e
m uma companhia que constri avies. Larry uma dessas pessoas cordatas e de maneiras
suaves, que se esfora para relacionar-se bem com todos. Por seu lado, Hank espal
hafatoso, crtico, custico e tem o dom de chatear enormemente a todos com quem tem
contato. Fora do trabalho, Larry reclama um bocado a respeito de Hank. Esse suje
ito um idiota? - fulmina ele. - Ele me deixa O Tao da Negoclao 253 louco? Fica o t
empo todo me dizendo o que fazer, me dando conselhos pelos quais no pedi. E ainda
por cima fica me cercando o tempo todo? Mas Larry nunca revelou a Hank sua frus
trao. Ao contrrio, era to amvel com Hank quanto era com todos os outros. E Hank, desn
ecessrio dizer, que no era exatamente o Sr. Popularidade, tomou erroneamente a msca
ra de Larry de "sujeito legal" por amizade e o adotou como seu "amigo do peito".
A irritao de Larry com Hank cresceu a ponto dele passar a odiar ter de ir para o
trabalho. Por fim, ele defrontava-se com vrias opes. Uma era dizer a Hank para deixlo em paz para sempre. Outra era demitir-se. Uma terceira era tentar conversar c
om Hank. E a ltima era deixar as coisas como estavam, e tentar suportar da melhor
forma aquela situao detestvel. Larry decidiu tentar discutir seus sentimentos e fr
ustraes com Hank. No incio, Hank assumiu uma postura muito defensiva - e tambm ficou
muito magoado. Mas a honestidade de Larry permitiu-lhe sentir-se mais amistoso
em relao a Hank. E afinal, Hank foi capaz de apreciar a abertura de Larry e assim
respeitou suas necessidades. O resultado de tudo isso foi que Larry e Hank traba
lham juntos h quase duas dcadas. Com o passar dos anos, eles e os outros colegas d
e trabalho, quando enfrentam alguma dificuldade, passaram a agir como membros de
uma famlia quando h desentendimentos. Conhecendo-se h tanto tempo, o protocolo e a
polidez h muito deixaram de ser uma prioridade. Ao contrrio, discutem e brigam e,
ao mesmo tempo, provm apoio e defesa uns aos outros. A FORA DE TRABALHO COMO UMA
EXTENSO DA FAMLIA H uma correlao definida entre os ambientes do trabalho e de casa, o
nde seus membros evoluem. Inconsciente ou intuitiva254 joel Edelman e Mary Beth
Craln mente, muitos de ns projetam em colegas de trabalho pessoas que passaram po
r nossas vidas desde nossa mais tenra idade. O resultado que uma dinmica de famlia
freqentemente se desenvolve no trabalho, com os colegas inconscientemente assumi
ndo o papel de famlia uns com os outros. Uma pessoa pode tornar-se a me, outra o p
ai. Ted pode lembrar a Jack seu irmo mais velho, que competia muito com ele; Thel
ma pode fazer com que Ted se lembre de sua tia favorita. (No caso de Larry, Hank
, que era muito mais velho, tratavao paternal e paternalisticamente, como ao fil
ho que nunca tive-

ra. E Larry, cujo pai abandonara-o ainda muito pequeno, fazia de Hank o recipien
te de um bocado de raiva inconsciente que ele ainda guardava em relao a seu prprio
pai.) Kathy, com mais de quarenta anos, desenvolveu um padro de entrar em choque
com supervisores do sexo feminino. Ela rebelava-se violentamente contra qualquer
espcie de autoridade feminina, e tornava-se to irracional que acabou ou demitindo
-se ou sendo demitida de uma srie de empregos. Foi somente quando Kathy compreend
eu quem essas figuras de autoridade representavam - sua me, que maltratara Kathy
na infncia que ela teve a oportunidade de dar um basta naquele padro destrutivo e
ento criar um ambiente de trabalho satisfatrio e produtivo para si mesma e para os
outros. Se voc estiver envolvido em situaes de conflito com um ou mais colegas de
trabalho, examine a situao com muito cuidado. Ela lhe faz lembrar, de alguma forma
, de conflitos que voc # teve ou tenha em sua prpria casa? As pessoas com quem voc
est em conflito lhe fazem lembrar de algum em sua vida me, pai, irmo, irm, av, ex-aman
te ou esposa? Da mesma forma que muitos de ns se casam com pessoas que nos fazem
lembrar nossos pais ou outras figuras que influenciaram nossa infncia, muito freqe
ntemente levamos relacionamentos passados para nossos ambientes de trabalho. Nat
uralmente, a mais longa das jornadas comea com um primeiro passo - neste caso, o
passo da conscientizao. Como tenho dito ao longo deste livro, conscientizao o primei
ro e o O Tao da Negociao 255 mais importante passo em direo a uma mudana de ns mesmos,
de nossos relacionamentos e de nossas vidas. Uma vez que estejamos conscientes
do por que ns nos comportamos de uma determinada maneira com determinadas pessoas
, podemos ento tentar compreender o porqu de elas se comportarem de determinada ma
neira conosco. Estaro elas simplesmente reagindo ao nosso comportamento? Ou tero e
las suas prprias razes das quais no tm conscincia? Conscientizao o preldio da compr
e compreenso o preldio da mudana. Entretanto, pode haver casos em que voc simplesme
nte no consegue se dar bem com uma outra pessoa em seu trabalho. Independentement
e de quanto voc tente, nada parece funcionar. Se for esse o caso, volte ao Grbco d
o Conflito no captulo 1. Como voc classificaria esse relacionamento em particular?
um caso de "sentimento de hostilidade no-expressado"? um caso de incompatibilida
de de personalidade? Ou as suas dificuldades com essa pessoa so do tipo "situacio
nal", isto , especificamente relacionadas com assuntos de trabalho? Uma vez que v
oc tenha definido o melhor possvel a natureza de seu relacionamento, voc pode ento d
ecidir o que fazer a respeito dele. No caso de voc ou da outra pessoa estar exper
imentando um sentimento de hostilidade no-expressa, do seu interesse esclarecer i
sso? Se vocs esto tendo um choque de personalidade que torna difcil para ambos esta
rem a um raio , de distncia de dois quilmetros um do outro, do seu interesse pedir
uma transferncia para outro departamento? Outro estado? Ou, em ltimo caso, voc que
r simplesmente demitir-se do emprego? Tenha sempre em mente que, sendo iguais to
das as alternativas, eu sempre digo que o melhor a fazer deixar a situao como est e
tentar resolv-la. Independentemente de estar falando sobre seu casamento, seu re
lacionamento com seus pais

ou de um relacionamento no trabalho, agente firme e procure ::) resolver a situao s


e voc puder. Se voc no pode, ento no pode. Se o seu trabalho, ou uma pessoa com quem
voc trabalhe, est deixando voc doente fsica ou emocionalmente, e for 256 )oel Edelma
n e Mary Beth Crain uma situao que voc no possa controlar ou mudar, no quer dizer que
seja necessrio fugir ou demitir-se para procurar outro emprego ou outro ambiente
de trabalho que seja menos estressante. Mas se voc permanecer no ringue e der o
melhor de si para querer e tentar melhorar a situao, as chances so altas de voc ser
bem-sucedido - enquanto que, se voc no tentar, h uma grande possibilidade de que o
conflito que voc no resolveu dessa vez venha a manifestar-se em outra situao profiss
ional ou em outro relacionamento pessoal. E lembre-se: no h nada de errado com o c
onflito, seja no trabalho ou em qualquer outro lugar. uma coisa muito humana. Na
verdade, est tudo "certo" com ele, no sentido de que [a) uma vez que voc compreen
da o tipo de relacionamento inconsciente que est tendo com seu chefe, supervisor
ou colega, voc se catapulta para uma rea de escolha e conscincia, e (b) voc estar des
cobrindo ainda um outro aspecto de sua prpria ver dade, o que a mais excitante e
valiosa jornada que podemos fazer nesta vida. 11 Criando Sociedades Que Funciona
m Jerry e Frank so scios em um negcio. Eles possuem em conjunto e operam uma pequen
a indstria de mveis feitos mo. # Tm uma dzia de empregados e uma operao dia-e-noite
to bem-sucedida. Mas eles tambm tm um problema na sociedade que praticamente destr
uiu sua amizade e que ameaa destruir o negcio tambm. Jerry e Frank tm personalidades
muito diferentes. Jerry tranqilo, modesto e extremamente afvel. Tambm trabalhador,
muito consciencioso, um perfeccionista que quer ter certeza de que o servio ser r
ealizado de forma absolutamente correta, no importando quantas horas ele tenha de
trabalhar. Alm do mais, extremamente frugal, e com freqncia retm sua prpria retirada
at que todas as contas e os salrios dos empregados sejam pagos. Frank, por outro
lado, mais social. Gosta de aparecer e altamente popular com muitos dos clientes
, a quem trata como se fossem quase pessoas da famlia. Se por um lado isso positi
vo para os negcios, por outro algumas vezes ele fala mais do que trabalha, o que
sempre aborrece Jerry E por no ter um senso econmico to aguado quanto o de Jerry, al
gumas vezes 258 Joel Edelman e Mary Beth Crain Frank perde o controle do fluxo d
e caixa, fazendo retiradas enquanto a opinio de Jerry de que ambos deveriam esper
ar. Frank tambm um viciado. Embora isso no fosse um problema nos primeiros anos da
sociedade, com o passar do tempo Frank tornou-se mais e mais dependente de drog
as e de lcool, e Jerry descobriu que no poderia contar com Frank para chegar no ho
rrio, ou mesmo para ir trabalhar todos os dias. Mas quando Frank comeou a ser pres
o muitas e muitas vezes por dirigir alcoolizado, Jerry ficou num aperto real. Fr
ank no apenas perdeu permanentemente sua carteira de motorista, como ficou preso
durante noventa dias, claro que no perodo do ano em que era maior o movimento da
loja. Jerry acabou tendo de trabalhar de oitenta a noventa horas por semana,

pois no havia ningum que pudesse contratar ou treinar que sequer se aproximasse do
nvel de conhecimento e especializao de Frank, no que dissesse respeito a trabalho
com madeira. Ele se forou alm do ponto de exausto, mas racionalizava que, por Frank
estar com remorsos e ter prometido que "iria se redimir", as coisas melhorariam
depois que ele sasse da cadeia. Quando o feliz dia chegou, no entanto, Frank foi
para a Califrnia, para "recuperar-se". Furioso, finalmente Jerry decidiu que que
ria livrar-se de Frank. Mas essa no seria uma tarefa fcil. Como co-proprietrio do n
egcio, Frank exigiria sua parte se sasse, e Jerry no tinha o dinheiro. O negcio atra
vessava uma fase crtica, com mais encomendas entrando do que sua capacidade de at
endimento poderia realizar sem expandir, e Jerry simplesmente no tinha os recurso
s nem para dispensar a habilidade de seu scio nem para comprar a sua parte. - Eu
gostaria apenas de ter o tempo e o dinheiro necessrios para contratar e treinar u
ma outra pessoa - dizia Jerry sem qualquer esperana. Mas dado o tipo de negcio em
que estavam, em que o lucro entrava lenta mas regularmente, esse tempo e esses r
ecursos poderiam no entrar antes dos prximos dez anos. Jerry sentia-se encurralado
, impotente, resignado. O que poderia fazer para livrar-se dessa Sociedade Infer
nal? Ou O Tao da Negociao 259 melhor ainda, o que poderia ele ter feito para evita
r esses problemas na sociedade em primeiro lugar? ABRINDO UMA SOCIEDADE: ALGUMAS
PRECAUES BSICAS Da forma como as sociedades so, o exemplo de Jerry e Frank no pouco
comum. No rido terreno desse tipo de relacionamento, rara a semente que cai em so
lo hospitaleiro. As estatsticas da Administrao de Pequenos Negcios contundente: a ma
ioria das sociedades comerciais vo falncia. Na verdade, a taxa de "divrcios" entre
sociedades comerciais muito mais alta do que a taxa de divrcios entre casais. Mas
o que leva as pessoas a sociedades comerciais malfeitas? O erro maior ter expec
tativas baseadas no na realidade de uma situao, mas no que os scios gostariam que a
situao # fosse, ou pensassem que poderia ser. O segundo maior erro pensar que voc p
ode mudar uma situao - ou a outra pessoa. E o terceiro fazer previses otimistas a r
espeito do futuro em meio a uma descapitalizao - no apenas em relao a dinheiro, mas e
m termos das idias criativas necessrias para manter um negcio florescendo. Ao rever
sua amizade de quinze anos e sua sociedade comercial de dez anos, Jerry compree
ndeu que ele e Frank haviam cometido todos os trs tipos desses "pecados de omisso"
de uma sociedade. Ambos haviam conversado vagamente sobre possurem sua prpria inds
tria de mveis, e quando ouviram dizer que uma loja na rea estava venda, eles rapid
amente tomaram a deciso de compr-la sem antes terem feito uma preparao mental a prio
ri. Em vez de sentarem-se e estabelece, x , rem uma estratgia preliminar antes de
se empenharem em estabelecer a operao, Jerry e Frank compraram primeiro e pensara
m depois. Ambos tambm conheciam os pontos fortes um do outro. Mas eles partiram d
a premissa fatal que, em negcios, fraque260 )oel Edelman e Mary Beth Crain zas e
idiossincrasias pessoais no importavam. E, alm disso,

eles teriam de lidar com um novo ambiente em que as dinmicas e as exigncias seriam
distintamente diferentes daquelas da amizade pura e simples. E nos primeiros se
is anos de operao, a falta de capital foi o problema maior. Como Jerry e Frank tin
ham um srio problema de fluxo de caixa e basicamente s podiam pagar a si mesmos, s
entiam a falta de recursos criativos e fsicos que poderiam ter vindo atravs da con
tratao de outras pessoas ou pela aceitao de um terceiro scio. Alm disso, a capitaliza
nsuficiente no ameaou apenas a vida do negcio; criou um ambiente altamente estressa
nte, trazendo assim, uma carga adicional ao relacionamento deles. De que modo Je
rry e Frank poderiam ter tentado evitar algumas dessas dificuldades? Bem, antes
de se entrar em qualquer tipo de sociedade comercial, eis aqui algumas precaues qu
e podem minimizar o perigo de problemas que possam vir a emergir ao longo do cam
inho. 1. Conhea seu scio - antes que ele se torne seu scio. Acho que o conselho mai
s importante que recebi quando estudante universitrio veio do professor do curso
de direitos reais que fiz na faculdade de direito na Universidade de Nova York.
O nome desse cavalheiro, acreditam ou no, era Elmer Million, e o que ele nos diss
e no fim da ltima aula do curso de trs semestres valia um milho: - A maior parte do
s estatutos e casos que estudamos em classe ao longo deste ltimo ano referiam-se
a como lidar com um rompimento contratual - observou o professor Million em sua
despedida. - Mas se vocs seguirem uma, e somente uma, regra em negcios, vocs podem
jogar fora tudo o mais que aprenderem aqui. Essa regra simples : Faa negcio com um
homem honesto. No h substitutivo para assegurar-se, antes de assinar um contrato o
u um acordo, de que as pessoas com quem negociamos mantenham a palavra, sejam co
nfiveis e tenham integriO Tao da Negociao 261 dade. Em outras palavras, se voc quer
evitar a possibilidade de conflitos, voc deve conhecer a pessoa com quem est fazen
do negcio. Por "conhecer" no quero apenas referir-me a conhecer um bom amigo ou me
smo um amante. As pessoas envolvidas nesses tipos de relacionamento freqentemente
entram em sociedades comerciais, e com a mesma freqncia com resultados desastroso
s. "Conhecer" seu scio em potencial significa fazer seu dever de casa: realizar a
lgumas pesquisas externas, reunindo um pouco de histria comercial, falando com ou
tras pessoas que possam ter ou trabalhado ou conhecido a pessoa em questo e usar
a sua prpria intuio e seu melhor julgamento. Uma sociedade comercial no apenas como
um casamento: um casamento. Embora voc possa no estar apaixonado # pelo seu scio, h
um vnculo financeiro, emocional e talvez social com essa pessoa. loc pode ter de c
onviver com ela boa parte das horas que passa acordado, e nessa proximidade cons
tante voc provavelmente ter de aprender as inestimveis artes matrimoniais da comuni
cao, compaixo e compromisso, se voc quer que esse relacionamento se fortalea e cresa e
m vez de fragilizar-se e romper-se. Lembre-se do que dissemos, no nosso captulo s
obre relaes amorosas, a respeito de estar atento aos primeiros sinais que possam i
ndicar que, aps os fogos iniciais da paixo terem

se dissipado, tudo no poderia ter passado de fogo de palha? O mesmo conselho apli
ca-se a sociedades comerciais. Jerry e Frank, por exemplo, eram amigos desde a e
scola. Quando entraram no negcio, j sabiam muitas coisas a respeito um do outro. P
or exemplo, Jerry j sabia que Frank gostava de beber cerveja e fumar maconha. Iss
o no incomodava Jerry, pois, como companheiro, Frank era uma excelente companhia
com quem beber algumas cervejas. E maconha era apenas maconha, certo? Todos havi
am fumado em um ou outro momento. Jerry tambm sabia que Frank era o tipo de pesso
a que "enfeitava" os fatos e passava um bocado de tempo no futuro em vez de no p
resente. Mas Jerry optou por ver Frank no como 262 Joel Edelman e Mary Beth Crain
um mentiroso ou um fanfarro, mas como algum bom de papo e visionrio, que seria um
apoio para ele na realizao de seu sonho mtuo de um negcio. E a tendncia de Frank para
deixar o dinheiro escorregar por entre seus dedos no era exatamente um segredo m
uito bem guardado. Mais de uma vez Jerry emprestara a ele dinheiro para umas cer
vejas, ou um pouco mais para consertar seu carro velho que estava beira do colap
so. Mas Jerry considerava que, por seu turno, Frank era generoso com o que quer
que tivesse, e, alm disso, quando o negcio realmente comeasse a andar, os problemas
de dinheiro de seu amigo iriam acabar. Quanto a Frank, sabia que sempre que Jer
ry tinha uma idia na cabea, seria irredutvel em relao a ela. Mais de uma vez eles hav
iam entrado em choque sobre o modo de se fazer isto ou aquilo. E o detalhismo va
garoso de Jerry era freqentemente motivo de frustrao para Frank, que gostava de faz
er as coisas com rapidez a fim de atacar o prximo projeto. Mas usando os culos de
lentes cor-de-rosa da sociedade entre amigos, Frank preferia ver a teimosia de J
erry como persistncia e seu perfeccionismo como cautela, coisas que certamente er
am muito necessrias em qualquer tipo de sociedade comercial. Em resumo, antes de
terem iniciado seu negcio em conjunto, tanto Jerry quanto Frank detinham informaes
suficientes um sobre o outro, o que lhes teria permitido prover os problemas que
os aguardavam ao longo do caminho. Em nome do esprito da amizade e do excitament
o de uma nova aventura, entretanto, eles escolheram ignorar os inconfundveis sina
is de incompatibilidade. 2. Comece pequeno. Ao se decidir montar um negcio em soc
iedade, uma boa idia "testar" um prottipo antes de mergulhar em uma sociedade comp
leta. Teria sido muito melhor para Jerry e Frank tentarem uns poucos projetos pe
quenos antes de estabelecerem sua sociedade. Eles poderiam ter colaborado em uma
experincia de criao e comercializao de um de seus prottipos trabalhando juntos numa b
ase experimental O Tao da Negociao 263 por vrios meses para verem como se davam. Ou
ento eles poderiam ter tentado estabelecer - por escrito - suas respectivas estr
atgias de negcio, mtodos de trabalho e objetivos, comparando os dois para ver onde
eles coincidiam e onde no. Assim como muitas pessoas decidem viver juntas antes d
e se casarem, da mesma forma pode ser muito esclarecedor trabalhar em conjunto a
ntes de atar o n de uma sociedade comercial. E dar a ambos um perodo de tempo razov
el para verdadeiramente conhecerem seus hbitos de trabalho e estilos de vida e pa
ra partir de uma fase de "lua-de-mel" em que voc e seu scio em potencial estaro mai
s entusiasmados e com o melhor

#
comportamento. Kim e Eileen so bons exemplos de duas amigas que resolveram comear
juntas um negcio de consultoria, em pequena escala. Cada uma fez um investimento
financeiro mnimo em cartes de visita e em propaganda. E aceitaram apenas uns pouco
s projetos de incio, para ver se juntas poderiam trabalhar bem, , e para verifica
r qual o grau de dedicao que cada uma teria em ,relao ao negcio. Sua cautela valeu a
pena. Aconteceu que Kim trabalhava muito mais lentamente do que Eileen, que sent
ia-se frustrada por achar que elas poderiam conseguir muito mais trabalhos se Ki
m trabalhasse mais rpido. E depois de seis meses, tornou-se evidente para Kim que
, embora se dedicasse totalmente ao negcio, Eileen tinha uma srie de outros objeti
vos de que no vstava disposta a abrir mo. Sua sociedade inicial acabou amiIgavelme
nte; Eileen arranjou outro emprego e Kim acabou por encontrar um outro scio cujo
estilo de trabalho e cujos objetivos pessoais eram mais prximos dos dela. 3. Estu
de as alternativas. Antes de entrar em qualquer relacionamento de negcios signifi
cativo, verifique as alternativas para essa relao em particular. Se no funcionar a
contento, quem mais estaria disponvel para o trabalho? Essa parte de seu dever de
casa absolutamente crucial para qualquer investimento de longo prazo que voc pos
sa fazer em 264 Joel Edelman e Mary Beth Crain seu negcio. Se voltarmos a Jerry e
Frank, poderemos ver que o problema crtico de Jerry, naquele momento, era a falt
a de uma alternativa para substituir Frank. Ele no tinha ningum para substitu-lo em
um perodo de aperto, ningum que tivesse a sua habilidade e a sua experincia. Como
resultado, Jerry est diante de um duplo problema real. Suas opes so desalentadoras:
partindo do pressuposto de que comprar a parte de Frank no , no momento, uma opo vive
l, Jerry pode trabalhar as horas de Frank e as suas, continuando a amscar-se na
montanha-russa emocional de Frank, ou desistir do negcio. As chances so, entretant
o, que, mesmo depois de eles haverem decidido formar uma sociedade, o estado de
crise poderia ter sido evitado. Muito antes de Frank ter sido preso - anos antes
, na verdade - era claro para Jerry que eles estavam tendo problemas. Logo que o
s percebeu, Jerry deveria ter comeado a procurar por algum para contratar numa bas
e de meio-expediente, a quem ele poderia ter treinado em seu tempo livre, como u
m substituto possvel para seu scio errante. S o empregador inexperiente contrata um
empregado sem manter um arquivo de candidatos ao cargo. Pela mesma razo, indepen
dentemente da intimidade que voc pense que tenha com seu scio, ela jamais grande o
suficiente para que deixemos de tomar precaues. Permita-se sempre ter opes em termo
s de outras pessoas que possam estar mo para assumir a posio no caso da sociedade no
dar certo. 4. A lista de verificao da sociedade. A maioria dos scios em potencial
pensa que um acordo legal tudo do que precisam. E pela razo de que os scios geralm
ente comeam como amigos e querem confiar um no outro, at mesmo esses documentos re
stringem-se ao mnimo. Scios potenciais iro provavelmente contratar um advogado que
vai puxar de um contrato padro de acordo de sociedade, ou que ir aparecer com o me
smo acordo bsico que usou para seus ltimos dez clientes.

Como esses acordos "genricos" normalmente levam em O Tao da Negociao 265 conta caso
s legais passados, como oferecer hoje armamentos bem construdos, mas para lutar n
a ltima guerra. Raramente esses contratos so pessoais e preventivos. Primordialmen
te, constituem-se em "elefantes brancos", escritos em um incompreensvel "legals" e
garantindo os servios de um advogado para uma futura traduo no caso de algo sair e
rrado. Esse acordo por escrito, em si, raramente causa problemas. O que falta aquilo que foi evitado ou no suficientemente considerado - so tpicas fontes de prob
lemas futuros para as # sociedades. Portanto, pode ser muito mais til discutir um
a lista de itens com seu futuro scio e rascunhar seu prprio contrato antes de pedi
r a um advogado para fazer um para voc. Eis uma lista de quatorze elementos-chave
que devem constar de qualquer acordo de sociedade que voc possa vir a fazer. Enq
uanto analisa a lista, faa anotaes sobre cada deciso. Quando houver terminado, rascu
nhe um memorando informal do acordo que tenha sido aprovado por ambos, antes de
lev-lo a um advogado. 1. Exigncias de capital. Quanto capital necessrio e em que da
ta? Quais sero as fontes desse capital? Quanto vir de investidores, e quanto vir de
emprstimos ou dinheiro pessoal? 2. Forma de propriedade. Qual ser a forma da prop
riedade? Sociedade simples? Associao Mltipla? Corporao fechada? Corporao limitada? Qua
o percentual da propriedade que cada um ter? 3. Tempo de dedicao. Qual o tempo de
dedicao esperado de cada scio? FIaver eqidade do tempo dedicado por cada um? E sobre
atividades paralelas estranhas ao negcio? Qual a natureza e o tempo permitidos a
cada scio para serem devotados a outros projetos ou negcios? 4. Distribuio dos lucro
s. Quanto caber a cada scio? 5. Salrios ou retiradas. Qual o salrio inicial para cad
a scio? Como sero decididos futuros aumentos? Os salrios 266 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12
. 13 14 ]oel Edelman e Mary Beth Crain tero de permanecer retidos? Em caso positi
vo, em que circunstncias? Tomadas de deciso. Que tipos de decises iro necessitar da
participao de todos os scios? Quais decises podero ser tomadas por qualquer dos scios
isoladamente? Diviso de responsabilidades. Quais sero as responsabilidades de cada
scio? Qual a autoridade que cada um ter e em que reas? Contratao de outros empregado
s. Quem ter autoridade para contratar outros empregados-chave? E sobre a contratao
de familiares ou amigos?

Desembolso de fundos. Quem assina os cheques e decide com que banco trabalhar? R
eunies dos scios. Com que freqncia os scios iro se reunir? Quais os temas que sero dis
utidos nesses encontros? Quais os temas que no sero discutidos? Relatrios financeir
os. Com que freqncia sero feitos relatrios financeiros? Qual dos scios ficar encarrega
do de faz-los? Alteraes no contrato social. De que forma o contrato social poder ser
alterado? De que forma ele poder ser ampliado ou extinto? Haver aumentos de capit
al? E sobre o estabelecimento de uma data para a expirao do contrato - um "apagar
das luzes" colocado em clusula pela qual o acordo expiraria a menos que todos con
cordassem em dar continuidade a ele? Benefcios da sociedade. O que cada scio ter di
reito a receber em termos de assistncia mdica, reposio de despesas, frias etc.? Event
ualidade. O que poderia dar errado? Faa uma lista das eventualidades mais provveis
e decida como iro lidar com cada uma dessas possibilidades, sempre considerando
a pior das hipteses. # Mesmo que voc tenha um contrato bem amarrado de sociedade c
omercial, lembre-se: as estatsticas mostram que as socieO Tao da Negociao 267 dades
comerciais, em sua maior parte, no so bem-sucedidas. Na minha opinio, a maior part
e desses fracassos se deve a expectativas no realistas - com relao a cada um dos sci
os, a voc mesmo, s condies do mercado ou a necessidade de capital, apenas para citar
os mais bvios. E como uma pessoa se protege contra expectativas no realistas? Inj
etando em si mesma megadoses de realidade. Independentemente do quanto voc e seu
scio ou scios pensarem que so compatveis, independentemente de quo brilhante o futuro
de sua economia projetada parea, faa da realidade presente a sua prioridade nmero
um, coletando muitas informaes, discutindo e comunicando seus desejos, necessidade
s e expectativas e planejando com antecedncia acerca de tudo quanto possa dar err
ado assim como, tambm, acerca do que possa dar certo. Bem, voc pode dizer, previso
muito bom. Mas o que fazer se vocs so Jerry e Frank e querem tentar salvar seu negc
io de um naufrgio? Quando as coisas houverem atingido o estgio de crise em uma soc
iedade comercial, as emoes estaro solta. Sentimentos de frustrao e raiva estaro tolda
do a razo e o julgamento da situao com a cabea fria. Assim, a primeira coisa a fazer
nesse tipo de situao afastar-se dela. Tente manter-se longe do negcio por uns dois
dias. V para , algum lugar onde voc possa relaxar, respirar profundamente, deslig
ar-se dos problemas, meditar - fazer o que quer que seja necessrio para clarear s
ua mente e reduzir a sua presso sangnea. Faa alguns dos exerccios de pesquisa interna
de que falamos ao longo deste livro. Pergunte a si mesmo o que realmente quer.
Voc realmente quer permanecer no negcio por gostar dele ou porque no quer pass-lo pa
ra o seu scio? Voc quer realmente tentar ajustar as coisas com seu scio e acha que
isso possvel? Ou a sua intuio est lhe dizendo que voc est em um

beco sem sada e que estaria muito melhor, e mais feliz, trabalhando com outra pes
soa - ou mesmo desistindo do negcio? 268 Joel Edelman e Mary Beth Crain Se voc ach
a que ainda h uma chance de salvar a sociedade, o que ser preciso fazer? Quanto es
foro voc est disposto a empregar? Se esse esforo no valer a pena, quais so as possibil
idades de comprar a parte de seu scio? Quais os recursos legais aos quais voc pode
recorrer no caso de seu scio no ter cumprido suas obrigaes e com isso ter colocado
o negcio em perigo, devido ao ou omisso? Uma vez que voc tenha obtido uma idia clara
respeito daquilo que quer tanto do negcio quanto de seu scio, pode adotar as segu
intes linhas de ao. 1. Marque uma reunio com seu scio. Diga a ele que voc gostaria de
sentar para ambos discutirem sobre suas opes, a essa altura. No lance culpas ou faa
julgamentos. Diga apenas: "Sei que estamos tendo algumas dificuldades e estou c
erto de que voc ficaria to feliz quanto eu de v-las resolvidas. Por que no nos reuni
mos para falarmos sobre o que ambos queremos e sobre como poderemos ajustar as c
oisas de uma forma que seja mutuamente vantajosa?" 2. Exponha por escrito seus o
bjetivos e uma estratgia possvel para atingi-los. Ao se reunir com seu scio voc deve
estar o mais calmo e objetivo possvel. Para atingir esse estado mental, voc preci
sa ter um plano escrito que possa ser apresentado ao scio. Se voc no planejar essa
reunio, haver uma boa chance de que voc e seu scio acabem entrando em uma discusso em
ocional e vazia em vez de fazerem uma bem-sucedida reunio de negcios. Jamais subes
time as vantagens de uma preparao prvia. Ponha tudo no papel - o que quer, com o qu
e est satisfeito e com o que est insatisfeito em relao ao seu scio, meios pelos # qua
is voc pense que ambos possam resolver a situao. Faa uma cpia desse documento e a d a
seu scio logo no incio da reunio. Ou melhor ainda, diga a ele o que est planejando e
convide-o a fazer a mesma coisa. Se vocs dois tiverem uma O Tao da Negociao 269 es
tratgia por escrito, ser muito mais fcil ver em que pontos vocs convergem em termos
de sentimentos e intenes, o que por sua vez far ser muito mais fcil chegar a uma sol
uo pacfica para o conflito. 3. Estabelea um prazo. Ajuste um prazo-limite para testa
r a estratgia que ambos decidirem implementar, qualquer que seja ela. No caso de
Jerry e Frank, Jerry deveria dar a Frank um prazo para ele "tomar um jeito" e pr
ovar que se preocupa o suficiente com o negcio e com a sociedade a ponto de fazer
algumas mudanas em sua vida pessoal. Mas como Jerry far isso que crucial. muito i
mportante que ele no ponha as coisas como um ultimato: "Ou voc toma jeito ou...?"
Jerry ter uma chance muito maior de conseguir o que quer de Frank se disser: "Sei
que voc tem tentado, Frank. Mas quando lhe acontece alguma coisa, no s voc o atingi
do, tambm eu e nosso negcio. Preocupo-me com voc como amigo. Mas no posso arriscar o
negcio. Assim, eis minha sugesto. Gostaria que voc procurasse ajuda e fizesse uma
tentativa verdadeira de se livrar das drogas e do lcool. E eu gostaria que voc me
mostrasse que se interessa pelo negcio 0 suficiente para investir sua parcela de
tempo e de esforo nele. "Que tal lhe parece um prazo de trs meses? loc acha que
,

isso tempo suficiente para arrumar a casa? Ou prefere conversarmos sobre dissolv
ermos a sociedade? Voc no tem de decidir agora, neste minuto. Mas me d uma resposta
, digamos, na quarta-feira." 4. Rascunhe um acordo ou um contrato revisto para o
futuro. Digamos que Frank esteja disposto a tentar salvar a socdade e aceite o pr
azo de trs meses dado por Jerry O prximo passo que eles estabeleam um acordo ou faam
uma reviso contratual que venha a proteger Jerry no caso de Frank ficar "incapac
itado" outra vez, e que possa proteger Jerry tambm no caso de algo acontecer a Fr
ank. Esse acordo poder ser revisto por um advogado aps ter sido rascunhado.

270 Ioel Edelman e Mary Beth Crain S. Ajuste encontros peridicos para avaliar pro
gressos e rever acordos. Fazer reunies regulares para avaliar o relacionamento um
excelente remdio preventivo. Os scios concordam em realizar encontros peridicos pa
ra discutirem sobre como esto indo emocional e financeiramente, se todos esto faze
ndo sua parte no trabalho, sobre o que precisa e o que no precisa ser feito. Inte
nes mtuas podem ser renovadas; a pergunta "Por que estamos nessa sociedade?" sempre
pode beneficiar-se ao ser reiterada e reexaminada. Pense em sua sociedade comer
cial como um automvel, e nesses encontros, como revises que iro evitar que pequenos
problemas se transformem em grandes, expondo razes ocultas e realinhando as inte
nes com as aes. 6. Medao. Se maus sentimentos passaram a ser to incontrolveis que se
recusa-se a reunir-se com voc, esse um bom momento para sugerir uma mediao. Nesse
caso uma terceira pessoa objetiva ir encontrar-se com voc e com seu scio para ouvir
ambos os lados e ajud-los a resolverem suas diferenas o mais amigavelmente possvel
. Se seu scio recusa-se a reunir-se com voc e recusa-se a aceitar uma mediao, isso u
m sinal bastante claro de que "ajustar as coisas" no uma opo, e que melhor voc comea
a pensar em dissolver a sociedade. 7. Quando tudo o mais fracassar... procure u
m advogado. Quando uma sociedade comercial vai mal, muitas pessoas pensam que o
primeiro passo deveria ser consultar um advogado. - Quero conhecer os meus direi
tos? - dizem. - No vou deixar aquele FDP tirar vantagem de mim? Nove em dez vezes
voc vai pagar a um advogado para fazer um trabalho que voc mesmo poderia fazer ga
stando uma frao daquele dinheiro, da tempo e do estresse. Na maioria dos # casos,
seja atravs de si mesmo ou de um mediador, voc e seu scio podem fazer seus prprios a
cordos. apenas quando a comunicao totalmente interrompida e voc precisa safar-se O
To da Negociao 271 de uma situao difcil que voc deve procurar por um consultor legal.
rmar-se de sada com um advogado informar sobre a sua inteno de partir para a guerra
. Antes de disparar os canhes legais, tente todos os outros caminhos que voc possa
trilhar para resolver a questo com seu scio. Ir aos tribunais no uma opo: um ltimo
curso. NEGCIOS E CASAMENTO: NEM SEMPRE ELES ANDAM

JUNTOS COMO UM CAVALO E UMA CARRUAGEM Muitos casamentos envolvem negcios de propr
iedade do marido e da mulher. Essa uma situao particularmente difcil, de delicado e
quilbrio, e que exige uma avaliao prvia muito cuidadosa, um patrimnio bastante escass
o entre casais apaixonados. leja o exemplo de Tom e Nancy. Eles se conheceram em
um curso de administrao de empresas em uma faculdade do meio-oeste, apaixonaram-s
e e casaram. Depois de vrios anos, decidiram abrir uma loja de brinquedos em sua
antiga cidade. Nancy era a encarregada dos inventrios e dava aulas para turmas de
fabricao de brinquedos. Tom geria os aspectos financeiros da operao. A microempresa
cresceu, e em um ano 0 negcio desenvolveu-se to bem que eles puderam expandir a l
oja, construir uma excelente casa na floresta e ter um segundo filho. Mas, ao pa
sso que o negcio evolua, o casamento esmaecia. Nancy havia engordado uns cinqenta q
uilos desde o dia do casamento. Ela devotava a maior parte de sua energia ao negc
io e s duas filhas, e quase nada ao marido. E ela havia se tornado uma "especiali
sta" lder na manufatura de bonecas e autora de diversos best sellers sobre o assu
nto. De repente, ela trazia milhares de dlares extras para os cofres da famlia e d
a empresa. Ela se tornou mandona e facilmente irritvel. E enchia cada canto da ca
sa com bonecas feitas a mo. Tom estava horrorizado. Porque, a bem da verdade, det
estava bonecas. Para ele, fabric-las era um negcio lucrativo, e no 272 ]oel Edelman
e Mary Beth Crain o sonho de um decorador de interiores. Para Nancy, no entanto
, era sua vida, assim como a forma de expresso criativa pela qual ela optara. Sur
da aos apelos de Tom, Nancy, aos poucos, mas constantemente, acabou por transfor
mar seu lar em uma casa de bonecas gigante. O nico cmodo fora do alcance dela era
o escritrio de Tom, no ltimo andar da casa - um quarto que se distinguia dos outro
s por sua austeridade, organizao e total ausncia de bonecas. Tom no era feliz em seu
casamento. Mas, quando finalmente abordou o assunto "divrcio" com Nancy, ela sub
iu pelas paredes, dizendo-lhe que ele perderia tudo, desde a casa e as crianas at
a sua parte na empresa. Assim, Tom permaneceu em seu casamento infeliz. Ele apre
ndeu da pior maneira que misturar negcios e casamento como ir para Las Vegas, gan
har em um nmero e colocar todas as fichas em um outro nmero. Voc no est racionalizand
o sua aposta; ou vai sair como grande vencedor ou vai perder tudo. Haveria algum
a forma pela qual Tom pudesse ter evitado essa situao infeliz? Somente se, desde o
incio, no comeo de seu negcio comercial com sua esposa, os dois tivessem admitido
que estavam em um "estado alterado", e tivessem efetivado um contrato comercial
de acordo com aquela situao. Um "estado alterado" aquele em que a capacidade de pe
rcepo de uma pessoa toldada por suas emoes. Quando estamos com raiva, encontramo-nos
em um estado alterado. Quando exttico, voc est em um estado alterado. E de todos o
s estados alterados que conheo, no h nenhum mais extico ou to perigoso quanto o de es
tar "apaixonado". Se duas pessoas casadas decidem entrar juntas em um negcio, meu
conselho que entendam que esto em um estado alterado e que embora essa condio poss
a criar neles um impulso e o desejo de formarem uma sociedade comercial, eles #

devem fazer um acordo entre si que somente ser finalizado quando ambos estiverem
em seu estado normal. Eles devem, com efeito, fazer um contrato entre si de que
a sociedade no ser viabilizada at que estejam em seus estados normais. O Tao da Neg
ociao 273 Isso soa verdadeiramente ridculo? Bem, antes ridculo do que devastador. Co
mbinar com sucesso casamento e negcios exige um grau de viso e fora de vontade quas
e sobre-huma'' nos. loc consegue ficar com seu cnjuge vinte e quatro horas por dia
? Podem ambos suportar o duplo estresse de fazer um casamento e um negcio funcion
arem? Quanto tempo livre vocs sero capazes de dedicar um ao outro? E aos filhos? Q
uais seus objetivos de curto prazo? De longo prazo? E o que faro se o casamento no
der certo? Essas perguntas vitais s podem ser respondidas em um estado de plena
clareza e praticabilidade. E esse estado s pode ser alcanado quando voc for capaz d
e confiar no s na outra pessoa, mas em si prprio. O contrato que voc far consigo mesm
o, o nico ato em que a razo cede emoo, , na verdade, muito mais importante do que qua
lquer outro contrato que voc venha a fazer com qualquer outra pessoa. Acreditar e
m voc mesmo requer confiar em sua intuio, na sua visualizao dos fatos e na sua capaci
dade de julgamento para dizer a si mesmo se alguma coisa ou alguma pessoa certa
para voc. A maioria de ns usa a palavra "confiar" no contexto da outra pessoa: "eu
acredito nele", ou "eu no acredito nela". Mas quando se trata de confiana, a outr
a pessoa no o que importa. Porque, se voc confia em si mesmo, sempre pode fazer os
ajustes necessrios e as mudanas devidas em relao a novas circunstncias. Se voc e seu
amante ou cnjuge esto pensando em iniciar um negcio juntos, faa antes uma anlise inte
rior. Qual a sua intuio sobre essa associao? Quais as suas esperanas? Quais os seus r
eceios? De que maneira o fato de serem scios pode afetar seu casamento? Qual seu
plano alternativo se as coisas no derem certo? Quais so algumas outras alternativa
s disponveis para formar uma sociedade comercial? Jamais parta da premissa de que
apenas por estarem apaixonados e dedicados um ao outro uma associao comercial tem
que obrigatoriamente dar certo. to importante passar pela lista de verificao de um
a sociedade com sua esposa como 272 joel E ary Beth Crain O Tao da Negociao 275 o
sonho de um de era sua vida, as qual ela optar
c
c
r a
total N
C
itra pessoa - e at mesmo as contingncias que voc 'erao tanto seu relaciol. `IGES PODE
M

'OS? .. cnjuges - em sua pr- oito tempestuosos anos de ca. para mediar seu divrcio.
E alguns -am a me procurar com um pedido pouco . aeriam saber se eu poderia aju
d-los a permane. mo scios comerciais. E me falem sobre situaes difceis? Por causa de
seu complicado acordo financeiro - que envolvia a guarda da casa por Fred, a mud
ana de Angie para um apartamento e o negcio # pagando a ambos - bem como pelo fato
de cada um ter dedicado sua vida agncia e ambos no quererem que o outro recebesse
todos os lucros sozinho, eles no haviam sido capazes de cortar suas relaes comerci
ais. Mas no preciso ter uma bola de cristal para predizer que sua herica tentativa
de manter a sociedade terminaria em fogos de artifcio. Quando vieram me ver, Ang
ie estava a ponto de assassinar Fred. - Ele absolutamente impossvel? - gritava em
uma de nossas mais tumultuadas sesses. - Ele um louco obsessivocompulsivo? E inv
asivo ao ponto do abuso? Olhe s, outro dia ele ficou to furioso comigo por alguma
coisa que eu no havia feito que pegou todos os papis que estavam em minha mesa e a
tirou-os em cima de mim? Angie admitiu que sentia-se "violada fisicamente" por F
red, que, embora nunca a houvesse agredido fisicamente, tinha um temperamento vi
olento que parecia estar em erupo sempre em sua direo. - loc provavelmente a pessoa m
ais gentil e suave que conheo - observou ela. - E todos que conheo diriam isso de
voc. Mas ningum mais me causa medo, exceto voc. Enquanto Angie falava tornou-se evi
dente para ambos que Fred era o nico capaz de levar Angie exasperao e vice-versa. P
or se conhecerem to intimamente, cada um deles sabia por intuio exatamente o que di
zer, como olhar ou o que fazer ou no fazer para atingir o outro. - Ele um predado
r - refletia Angie. - E eu sou um bicho que se esconde. Sou mesmo boa em enfiar
uma faca e torcer. E isso no era um comportamento consciente, entretanto, at que f
icou demonstrado no implacvel espelho da mediao. Meu trabalho, como eu o via, era a
jud-los a fazer o que quer que fosse que eles quisessem. Se eles optassem por con
tinuarem juntos como scios comerciais, eu poderia ajud-los nessa tentativa. Se, po
r outro lado, eles decidissem, durante uma sesso, que no haveria meios de fazerem
isso, eu estaria igualmente disposto a ajud-los a se separarem. Dei-lhes uma idia
dos lados negativo e positivo de ambas as possibilidades. - Se vocs decidirem con
tinuar juntos - disse -, vo aprender muito mais sobre vocs mesmos e sobre o outro,
porque no tero outra escolha. Entretanto, se optarem por se separarem, a vida de
vocs ser definitivamente mais fcil. Vocs podero relaxar mais, se divertirem mais. Ess
a confuso no ter de continuar a ser o foco que consome todas as suas energias. Mas
isso no quer dzer, no entanto, que isso no possa vir a acontecer com a prxima pessoa
que entrar como scia. Mas, pelo menos no momento, ambos podero respirar mais aliv
iados. Ambos ainda queriam tentar continuar scios.

- Muito bem - disse eu. - O que cada um de vocs est disposto a mudar em si mesmo p
ara tornar possvel a continuidade dessa parceria? Eles tiveram de pensar um pouco
sobre isso. Finalmente, Angie disse:
276 Joel Edelman e Mary Beth Crain - Voc sabe, com qualquer um outro nesse mundo
eu tendo a agir de uma forma humilde e a me rebaixar. Mas quando se trata de Fre
d eu sinto uma necessidade de explodir e me engrandecer. Eu gostaria de no agir a
ssim. - E o que voc acha que a faz agir assim com Fred? perguntei. - No sei. Creio
que bem no fundo eu no me ache to boa quanto ele. Quando Fred, que compreensivelm
ente estivera na defensiva durante aquela sesso, viu Angie tornar-se mais vulnerve
l e honesta, ele imediatamente tornou-se mais suave. - Creio que sou realmente i
nfantil e implicante e obsessivo-compulsivo - confessou. - Sei que isso deve abo
rrecer as # pessoas. Eu invado o espao das outras pessoas e gostaria de mudar iss
o em mim. A partir desse ponto, eles se abriram um para o outro. - loc sabe - obs
ervou Fred -, essa a primeira vez que fomos capazes de falar diretamente um com
o outro depois da ltima vez em que estivemos aqui. - - concordou Angie. - Eu esta
va muito furiosa. Mas agora no estou mais com raiva. - Ento... locs ainda querem pe
rmanecer juntos no negcio? - perguntei. - Bem... possvel ser scios e um no gostar do
outro? perguntou Fred. - E Joel, voc disse alguma coisa antes sobre aprender um
bocado se ficarmos juntos - interrompeu Angie. - Qual a linha divisria entre maso
quismo e aprendizado? - Essas so ambas excelentes perguntas - repliquei. - E elas
se seguem maravilhosamente. A resposta pergunta de Fred "sim". Mas depende de s
e "gostar ou no um do outro" uma pergunta para pesquisa ou se uma concluso. - Pros
siga - tanto Fred quanto Angie estavam curiosos. - Se vocs simplesmente no gostam
um do outro e chegam concluso de que nenhum dos dois vai mudar, ento realmente no h
aver possibilidade de continuarem juntos. Isso porO Tao da Negociao 277 que ambos j
teriam chegado concluso prvia de que continuariam no gostando um do outro. "Se, por
outro lado, isso virar uma pergunta: `No gostamos um do outro, mas haver algum me
io de modificar isso e sermos bem-sucedidos na criao de uma relao de trabalho vivel?'
A vocs estaro em um outro estado de esprito. A estaro prontos para analisar esse `no
ostar', e descobrir a razo disso. Desde que o incentivo permanea - financeiro, por
exemplo, ou outro qualquer - e se ambos estiverem dispostos a descobrir o que e
st contribuindo para esse `no gostar', ento podem continuar como scios. E essa, Angi
e, a linha divisria entre o masoquismo e o aprendizado. Tanto Fred quanto Angie d
isseram estar dispostos a analisar

as origens de seus sentimentos um com o outro. Resolveram contratar-me como "con


sultor de negcios", e encontrarem-se comigo para sesses de duas horas, duas vezes
por ms. At agora eles ainda esto juntos no negcio, pelo simples fato de que esto cons
cientes de suas aes, e, assim, capacitados a observ-las e a refletir a respeito del
as. Quando Fred se torna implicante, atualmente, em vez de reagir sua maneira an
tiga, com raiva e medo, Angie calmamente e de forma imparcial mostra-lhe como es
t se comportando, e ele ento o reconhece. Da mesma maneira, quando Angie sente a n
ecessidade de "enfiar a faca", Fred vai perguntar-lhe a razo pela qual ela est sen
tindo essa vontade de feri-lo. Isso no quer dizer que eles no mais fiquem furiosos
um com o outro. Mas, porque agora sabem o que fazem e por que esto dispostos a a
ssumir a responsabilidade por suas aes em vez de um culpar o outro, eles tm uma cha
nce muito maior de manter uma relao prohssional tolervel. QUANDO CHEGA A HORA DE PA
RAR George tem quarenta e sete anos e Clark, quarenta. Esses dois empreendedores
imobilirios de Atlanta foram scios durante sa do sei no se o s slena o ed efas na a
nb eied sa ed seuzn souuapua as g ej-IptxTp no ej-puax ap o lsgdoad e.zed opo cun
ouIoa apepalaos ep iojee o nplaap souzee ouzo 'S m ed am e. ed .zesn lee anb opo
uI o jenb `a ed e juzuI e . e.xduIoa ianb aoa aS 'b otas .zas ap e jua; na anb uxa
s ossaans nas it ue.ze e oj-epnte e.zed zaze ossod anb o `olag au o uzoa ienut u
oa . anb aox aS ' otag au o a.zqos aoe e opueutsua Tassed anb oduIa o opo g stelalul
soue so je anb `soue souIl jn sassau selo j souauI ope jjeqei e jua na anb opulu
Insa. d ouisajH 'Z olag au op mes ianb aoe n otags uIn uzoa no o julzos .zenut uoa
.zanb aon ' j ' j. ej eied etdga euzn za a se un .zad sa utn as se naea. asa a i
oa 'gj e souuesuad e. ed sua l sun je souxsam sgu e . ep souze a `eiza -epun as
eu oug t.zasa ou souIe. -uoaua soj j 'osst a qos souul;aj a.z eied eueuzas ap je
u cun stez.u .zep sou somen 'estoa euIn zazfp a jj non :g0 0 0 'steuotae.z seet
eu. a je a.zqos .xt nastp e uIe. -e amoa saja `o ue a. ua 'etpa. oid ogssas e an
b eptpam ' eui -n je a sed e opueeaj sou sa o u .'osst moa . e. ed souzen aoe ap u
Iae ue ien opue ua no sa o u `e oiQ :g0 030 'eio e `uItuI ap ma e uee .ze zl ao .x
extap no oeu seuI `.ze nj oianb oQj j 'opunexa no sa o uauzom o exa a saj j :X y
'IO 'souIe ua. ua gf anb jlal zp sleuz o sanb e a uauIjaeexoid g e sg 'semajqo.
d sossou . euotanjos ap sazedea somo aiduIas soue azop sassaj j 'a uaux uxa e ju
t na anb o to oeu naaa uoae anb o `"apepaTaos ep oe nj -osstp e aiqos ies. aeuoa
souze " asstp na opuena : O O O 'exteq o rnuI eee -sa a uauIeel ru suoa a emjea
as-uIazealunmoa ap sajap apepm -edea e `otalut aQ 'sieunqu soe za.uoaaz ap uzai
a uzas o tj c oa nas iaejosai ap e ueiadsa eu aui-ia uIe.cai jiej a a loa 'a ue
lq -.zoxa e.zzaaueul og esuaduIoa emn noiapTsuoa a . oa anb ojznbep euuo eu "e u
e ute" ens e ni lxa aja `oe njosstp e aiqos ieje e no auzoa a ja zeaui o ie. eau
a eied o uo.zd eae sa `jeut e

'opuenb 'a uauIjeu g 'e nadeia uIn no. naoid `ept ens uza zae eitauzud ejad '. e
uomun em asuoa oeu aja '.ze jjeqe.x ern asuoa oeu ajg 'ogssa.zdap uia nrea jiej
`a ioa ap esa.zdins eied 'o e o . eieaua elpod o u j. ej a ope a ja ezee j apepa
Taos e iaze sap ap o uauIoux o sey j 'uzaq o Tnuz a -uameitaaueuT uIe e sa soquz
e `oueljlqouIt opeaiam op ogsojdxa e a so uauy sa ul suoq `o jjeqe.c . o tnuI e
se e.z 'sa.xejgp jTuz OSZ a uauIepeuxlxo.zde `ou jes ap ojn z e `a uauijenue eee
. t a. sajap uzn epe 'sa zejgp ap sa jjtui 0 j ap sleuI uze ezrje o ap -epalaos e
p sopmbzj soet e s 'o. Ia jutp eia o u euIajqo. d 'epte eudg.xd ens iepnm e opue
-uqo eee .sa o uxquze seuI `"opue asap" e e sa o o luze . o jj -auz nas seuade o
u .'ople.z a opeuopueqe as-nl uas ajg 'o Tu;e noal j. ej apepataos e iaejosslp e
uanb anb notaunue aja anb ma o uauIouz ou `e uepnuI essa . aze uza opuesuad e ju
te anb ap sa ue soue ol enb sun j,zej e opesl e ia a ioa ap . esad 'nouoiomsap a
uauze iqns jiej ap opunuz o `ieIjIuIe a je nfuoa e nade. a omoa oug jnsuoa um i
uqe a eiTa.uea ap iepnux na josa. a ioa opuenb `uyss .eII -IuIe nns e ela a .xoa
ap etjtuIe e `so jjt3 uzau a esodsa mau e jul oQu anb ` j.zej eied a `o jjae st
eux o uziz mn omoa eia aja apep.zae ej j 'ouIei ou opzpaans-uzaq ias e o-opuepnf
e a oTa -g au op sopai as so aja e opuemsua ` j. ej e io uauz ap oput -ias `iotus
otags o ope.zaptsuoa e za a ioa 'sieuz epute me. em -ncoide so so unf soue azop
sassa a .'so Tuze suoq u.ceia ef saja `ope amoa assaez etiaa. ed ens anb sa ue
ouIsay 'soue azop 6GZ oeSelao aN ep oey 0 ulei a8 eW a uewlapg Isol 8LZ ?80 278
Joel EdeJman e Mary Beth Crain O'Io da Ne 281 # doze anos. Mesmo antes que sua pa
rceria tivesse comeado, eles j eram bons amigos; e esses doze anos juntos os aprox
imaram ainda mais. George era considerado o scio snior, servindo de mentor a Clark
, ensinando a ele os segredos do negcio e ajudando-o a ser bem-sucedido no ramo.
Na verdade ele era como um irmo mais velho, e para Clark, que no tinha nem esposa
e nem filhos, a famlia de George era a sua famlia. Assim, quando George resolveu m
udar de carreira e abrir um consultrio como terapeuta conjugal e familiar, o mund
o de Clark subitamente desmoronou. Apesar de George ter avisado a Clark uns quat
ro anos antes de que vinha pensando em fazer essa mudana, no momento em que ele a
nunciou que queria dissolver a sociedade Clark ficou atnito. Ele sentiu-se abando
nado e trado; no apenas seu melhor amigo o estava "desertando", mas tambm o estava
obrigando a mudar sua prpria vida. O problema no era dinheiro. Os ativos lquidos da
sociedade totalizavam mais de 10 milhes de dlares. Cada um deles retirava anualme
nte, a ttulo de salrio, aproximadamente 250 mil dlares. Graas a muito trabalho, bons
investimentos e exploso do mercado imobilirio, ambos estavam financeiramente muit
o bem. Mas o momento de desfazer a sociedade havia chegado e Clark no podia encar
ar o fato. Para surpresa de George, Clark caiu em depresso. Ele no conseguia traba
lhar, ele no conseguia funcionar. Pela primeira vez em sua vida, procurou um tera
peuta. E finalmente, quando, afinal, estava pronto para encarar o inevitvel e com
eou a falar sobre a dissoluo, ele exigiu a sua "vingana" na forma daquilo

que George considerou uma compensao financeira exo bitante. George e Clark vieram v
er-me na esperana de resolver seu conflito sem terem de recorrer aos tribunais. D
e incio, a capa282 Joel Edelman e Mary Beth Crain guntar-lhe uma coisa. Que tal s
e pudssemos ajustar uma forma de manter a sua eqidade crescendo, manter os seus re
ndimentos entrando e liber-lo de quaisquer responsabilidades? GEORGE: loc est me co
nfundindo. Isso parece mpossvel. CLARK: Siga o meu raciocnio, por favor. E to simple
s que eu no sei como no pensamos nisso antes. Eis aqui a idia: voc e eu continuaremo
s a deter a propriedade conjunta e igualmente, quase como em uma sociedade limit
ada. Eu fao toda a administrao, compras, vendas e outras tomadas de decises em seu i
nteresse. Eu terei direito a uma comisso pela prestao desses servios e voc no ter de f
zer nada mais alm de receber um cheque todos os meses. loc foi um bom professor e
eu aprendi um bocado. Acho que consigo fazer isso. O que voc pensa disso? GEORGE:
No sei. E interessante. Terei de depositar muita confiana em voc e passarei a ter
muito pouco controle. Mas isso certamente iria me poupar de ter de decidir como
administrar meus investimentos. Tenho de confessar que voc me superou. Aqui estav
a eu, pronto para uma retirada da sociedade, e agora voc est pensando em usar noss
os bens e nossa experincia em nosso benefcio mtuo? CLARK: Correto. Talvez voc no tenh
a de "pegar o dinhero e correr '. GEORGE: Bem. Essa verdadeiramente uma idia que m
uda tudo. D-me alguns dias para pensar e vamos conversar de novo. O final feliz f
oi que George e Clark concordaram em manter a posse conjunta das propriedades, c
om Clark gerenciando e controlando a empresa. Atravs da mediao e da disposio de levar
em conta as necessidades e interesses de cada um, George e Clark foram capazes
de salvar sua amizade e sua sociedade, transfarmando um conflito em uma nova fas
e de seu relacionamento comercial. O Tao da Negociao 283 Quando uma pessoa quer ac
abar uma sociedade comercial e a outra no, isso to doloroso quanto um divrcio em qu
e um cnjuge quer se separar, mas o outro no. Felizmente, entretanto, no caso de um
a sociedade comercial sempre existem opes. necessrio apenas que voc se d tempo e espa
suficientes para pensar sobre elas. No caso de George e Clark, seus freqentes en
contros e conversaes foram na verdade brainstormings disfarados, com a soluo certa fi
nalmente surgindo inesperadamente como resultado dessas discusses. Mas no foram ap
enas as conversas que resolveram seu conflito. Foram a inteno e o desejo da parte
de ambos, George e Clark, de resolver as coisas amigavelmente, de ver, em primei
ro lugar, a outra pessoa como um ser humano e como um amigo, e, secundariamente,
como um scio em um negcio, e de respeitar seu ponto de vista tanto quanto possvel,
em todos os contatos que tiveram. George e Clark tiveram sorte. Ambos estavam n
egociando com homens honestos. E honestidade, verdade e satisfao mtua foram os resu
ltados obtidos.

12 # Organizando e Conduzindo Reunies Produtivas Um dos melhores lugares para se


comear a usar as tcnicas descritas neste livro para aperfeioar suas relaes de trabalh
o com amigos, familiares, colegas e superiores e o relacionamento deles uns com
os outros num tpico encontro ao qual, mais cedo ou mais tarde, todos estaremos su
jeitos: uma reunio. REUNIES: ENCONTRANDO-SE COM EFICCIA Em vrios momentos no cotidia
no de nossas vidas, todos participamos, seja querendo ou sem querer, de reunies*.
Reunies de famlia, reunies de escola, reunies com scios, reunies na igreja ou na sina
goga , reunies de departamento, reunies de diretoria... Estamos todos familiarizad
os com a experincia de " interessante o fato de que a palavra em ingls para reunio,
meetng, origina-se do anglo-saxo metan, que sgnifica "chegar junto". Portanto, a i
nteno original de se encontrar com os outros era uma coisa positiva e harmoniosa:
unir as pessoas em uma atividade mutuamente benfica. O Tao da Negociao 285 interagi
r dentro de um ambiente de grupo, na esperana de definir e atingir um objetivo ma
ior para o bem comum. A monotonia parece ser um aspecto inerente s reunies. Em mui
tos casos um mal necessrio, exigncia do trabalho ou da organizao com que estamos env
olvidos, as reunies se arrastam - e durante sua realizao dormimos, sonhamos, ficamo
s irrequietos, at que finalmente ouvimos as palavras mgicas, geralmente pronunciad
as pelo "lder" do evento: "Bem, creio que isso tudo." Nesse ponto podemos saltar
de nossas cadeiras, exatamente como crianas atropelando-se para deixar a escola q
uando ouvem o to esperado som da campainha anunciando a hora da sada. Algumas pess
oas, particularmente aquelas que trabalham para organizaes de quaisquer tamanhos e
que tm funes como as chamadas de colarinho branco ou criativas, passam uma substan
cial parcela de seu tempo em reunies. Por exemplo, um alto funcionrio municipal, q
ue eu conheo, passa pelo menos metade do seu tempo em reunies; algumas das quais e
le "comanda" e outras no, participando simplesmente como uma das pessoas do grupo
. Ele um dos primeiros a admitir que uma grande percentagem dessas reunies so perd
a de tempo, parcial ou total, alm de no serem conduzidas de forma eficaz, efetiva
ou agradvel. Pergunte a si mesmo quantos desses encontros de que participou foram
realmente necessrios. Quantos foram bem conduzidos? Quantos foram agradveis? Quan
tos atingiram resultados teis proporcionais ao tempo gasto com eles? Se sua respo
sta foi "muito poucos", essa sua experincia a regra. A verdade soberana que as re
unies, em boa parte, no so necessrias, e, portanto, a maioria de ns cujo trabalho env
olve reunies regulares, passa uma substancial parte de nossas vidas de uma forma
ineficaz, ineficiente e desagradvel. Freqentemente reunies se desintegram em rituai
s vazios. Elas so um pouco como recitar poesias no segundo grau: voc pode ser fants
tico em decor-las, mas provavelmente no faro muito sentido para voc. As pessoas que
tm de ir a muitas 286 Joel Edelman e Mary Beth Cratn reunies se vem em uma rota j co
nhecida, repetindo palavras ou abordagens que se tornaram sem sentido e vazias d
evido ao

seu uso excessivo. Em vez de uma interao viva, muitas reunies tm um qu de fnebre. Entu
siasmar ou energizar os participantes um feito equivalente a ressuscitar os mort
os. Isso me faz lembrar de um cartaz pelo qual passo muitas vezes em uma das est
radas de Los Angeles, de uma estao de rock que alardeia sua fama a partir de sua s
eleo de sucessos do momento. Seu slogan "Menos Msica para os Caras Mortos". O objet
ivo da reunio "perfeita", a meu ver, prover "mais msica para os caras vivos". Mas
de que forma podemos transformar reunies que mais parecem uma visita a um cemitrio
em experincias positivas, produtivas e revigorantes? Pense em como voc poder energ
izar, revigorar e mudar a prxima reunio da qual vai participar. A natureza de uma
# reunio abstrata. Pode ser uma reunio de trabalho, de pais e mestres, de um clube
ou organizao a que voc pertena - e at mesmo uma reunio com membros da famlia. O que n
s interessa aqui o veculo do processo de reunio, como uma oportunidade de facilita
r uma comunicao significativa e efetiva. Da mesma forma, seu papel "oficial" na re
unio de importncia secundria. Seja voc o presidente do conselho ou da companhia, dir
etor de um clube, supervisor de um departamento ou um simples funcionrio, seu obj
etivo , idealmente, o mesmo: ajudar a energizar e facilitar a integrao pessoal de f
orma a que todos os participantes sintam-se como uma parte importante do process
o e a que o encontro se torne um verdadeiro "chegar junto" de idias e objetivos.
MAXIMIZANDO SUA ESTRATGIA DE REUNIO Como voc pode fazer o mximo de suas reunies e del
as extrair os melhores resultados? O Tao da Negociao 287 1. Escreva suas principai
s necessidades e objetivos. Enfoque; faa uma pesquisa interna. O que voc acha que
seja o propsito da reunio? O que voc pessoalmente gostaria de obter dela? O que voc
espera que ela cumpra em termos de objetivos de curto e longo prazos? 2. Faa uma
preparao prvia. Reunies podem ser divididas em trs fases bastante distintas. A primei
ra organizao e criao. A segunda a reunio em si. E a terceira a sua continuidade. E
inemos a fase de organizao. Em geral, vamos para as reunies despreparados. Com freqnc
ia no vemos muito claramente qual a nossa participao no processo; muitas vezes pref
erimos apenas "ir levando", a menos que tenhamos que fazer uma apresentao. Lembrase do caso de Steven, o funcionrio da empresa aeroespacial que vinha tendo proble
mas com sua supervisora, Sylvia? (captulo S). Embora no tivesse tido uma "reunio" c
om ela no sentido em que aqui estamos nos referindo - uma coisa mais de grupo do
que um encontro a dois -, Steven preparou-se antecipadamente antes de procurar
Sylvia para expor suas preocupaes. Ele fez sua pesquisa, descobrindo coisas sobre
o passado dela, sobre algumas das razes de seu comportamento, o melhor momento e
a melhor forma de abordar o assunto com ela e outras informaes importantes que max
imizaram suas chances para ter com ela uma comunicao bem-sucedida. Se apenas tives
se "levado" a coisa, sem esclarecer seus prprios sentimentos, necessidades e obje
tivos, reunindo informaes vitais sobre Sylvia antecipadamente, Steven jamais teria
sido to objetivo, tranqilo e bem-sucedido.

Assim, de maneira a maximizar qualquer reunio, voc deve fazer com que as pessoas s
e preparem antecipadamente para o encontro. Voc deve fazer com que elas pensem so
bre os assuntos, preparem-se para eles, de forma que, no momento em que a reunio
se realizar, elas j conheam bem os objetivos do encontro. Assim, as esperanas so de
que elas concordem com esse objetivo e de que j estejam preparadas para ela.
294 )oel Edelman e Mary Beth Crain vidade a longo prazo do que aqueles que no as
realizam. A razo simples: dar s pessoas uma chance de expressarem suas idias, senti
mentos e reclamaes em bases regulares mantm o ar limpo e ajuda a assegurar que desa
cordos e insatisfaes no evoluam para conflitos totais. Famlias que mantm encontros se
manais ou mensais para discutir seus assuntos tendem a ser mais felizes porque a
comunicao a prioridade mxima para elas. Reunies de negcios ou de membros de uma equi
pe que no sejam suprfluas, em que sejam discutidas preocupaes genunas dos funcionrios,
em vez de servirem para mostrar brilhantes relatrios sobre como # as coisas esto
indo maravilhosamente bem, iro ajudar a forjar um ambiente de trabalho no qual as
pessoas sintam-se melhor a respeito de si mesmas e, conseqentemente, a realizare
m um trabalho melhor. Por outro lado, ambientes em que reina o silncio, no qual a
negao tem um importante papel e em que no se d o devido valor s opinies, sentimentos
e necessidades de seus membros tendem a criar confuso, medo, raiva e ressentiment
o. Em um ambiente como esse, as pessoas provavelmente no estaro operando em um nvel
timo de produtividade e eficincia, porque muito de suas energias estar sendo usado
no cultivo no de atitudes e emoes positivas, mas, sim, de negatiTomemos o seguinte
exemplo. O Sr. Adams era presidente e editor de uma revista de variedades. Por
sentir-se poderoso somente quando estava controlando seu ambiente e a todos que
nele estivessem, o Sr. Adams desenvolveu um estilo ditatorial de gerenciar sua p
ublicao. Ele tomava cuidado para no elogiar seus funcionrios e assegurava-se de faze
r crticas contundentes. Era normalmente indeciso acerca de qualquer coisa, e assi
m as pessoas nunca sabiam do que ele gostaria e do que no, e nunca sabiam onde es
tavam pisando. Ele pagava mal a todos e nunca concedia aumentos. Uma vez, com a
revista j atrasada para ir para as rotativas, ele at mesmo demonstrou esperar que
sua equipe fosse trabalhar no dia de Natal sem que lhes fossem O Tao da Negociao 2
95 pagas horas extras. Em resumo, era um verdadeiro Sr. Scrooge*. O permanente e
stado de tenso e confuso que ele disseminava entre sua equipe enfraquecia a auto-e
stima de todos, faziaos recearem por seus empregos e dava ao Sr. Adams sensao de a
utoridade absoluta. Assim, quase no necessrio dizer que o Sr. Adams detestava reun
ies. Ele no queria ouvir as opinies de sua equipe, no queria ser ele mesmo desafiado
e certamente no queria deixar que algum pudesse pensar que era importante ou vali
oso. "Se isso acontecer", pensava ele, "est tudo acabado. Eles se tornaro arrogant
es. Comearo a pedir aumentos, tentaro conduzir as coisas... Talvez tentem at mesmo p
assar por cima

de mim?" Por causa dessa parania do Sr. Adams e de sua insistncia em concentrar to
da a autoridade, sua revista no era nem um lugar alegre nem particularmente produ
tivo para se trabalhar. E assim estava sempre perdendo articulistas importantes
e editores. Em uma nica semana, trs de seus funcionrios-chave demitiram-se. E os qu
e permaneceram tinham tanto ressentimento dele que realizavam apenas o mnimo de t
rabalho, fazendo longas pausas sempre que ele se ausentava do escritrio e no davam
tudo quanto podiam na feitura da publicao. Finalmente o Sr. Adams chegou concluso
de que, se quisesse manter viva sua publicao, teria de comear a reconhecer a capaci
dade dos membros de sua equipe e a valoriz-los. Relutantemente, ele fez uma reunio
com a equipe, durante a qual muitas reclamaes foram ventiladas e outros temas for
am discutidos e esclarecidos. Imediatamente as pessoas passaram a se sentir mais
calmas e mais positivas. A produtividade aumentou e logo o Sr. Adams comeou a fa
zer reunies mais freqentes. Para sua surpresa, ele descobriu que, em vez de repres
entarem uma ameaa sua autoridade, essas reunies com sua equi` Personagem de "Cano de
Natal", de Charles Dickens, que representa o esteretipo do patro avarento. (N. do
T.) 296 )oe) Edelman e Mary Beth Crain pe traziam-lhe uma fora maior. Seus funci
onrios passaram a respeit-lo mais e tornaram-se muito mais leais do que eram no pa
ssado. O processo de reunio serviu no apenas para esclarecer tpicos e para aumentar
a motivao e a produtividade no escritrio - ele se tornou um mecanismo altamente ef
icaz para a preveno de disputas. REUNIES COMO UM ESTGIO FINAL DE DESENVOLVIMENTO Nor
malmente vemos uma reunio inicial como o primeiro est# gio para se conseguir que a
lguma coisa seja realizada. Mas s vezes uma primeira reunio pode na verdade ser o
estgio final de um processo, particularmente quando aquele encontro tem como obje
tivo resolver um conflito. Em 1985, fiz um importante trabalho de mediao dentro da
Wilson Leaming Systems, corporao relativamente pequena (pertencente a uma grande
editora) que provia treinamento gerencial, de vendas e de superviso industrial e
que, em 1985, ficou em ducentsimo lugar, por nmero de clientes, entre as companhia
s constantes dos 500 da Fortune. O presidente da corporao, Larry Wilson, que tambm
o co-autor, junto com o Dr. Spencer Johnson, do livro O vendedor-minuto*, foi me
buscar para lidar com uma sria disputa. Vamos deixar que ele mesmo descreva a si
tuao: - Eu havia projetado um meio novo, mais eficiente e mais eficaz, de treinar
atravs de um processo de "vdeo interativo" auto-instrutivo. Para tornar esse novo
grupo TI (Tecnologia Interativa) um sucesso, e de modo a evitar que ele fosse de
strudo pela correnteza da matriz da organizao em Minneapolis, decidimos mudar-nos p
ara Santa F. O conceito da separao foi similar ao que a IBM fez ao mudar o grupo de
desenvolvimento de computadores pessoais para Boca Raton, na Flrida. (E, mais '
Publicado no Brasil pela Editora Record. O Tao da Negociao 297 tarde, ao que a Gen
eral Motors fez ao instalar sua diviso Saturno no Tennessee.)

"Oito meses depois de termos comeado, j tnhamos algo fermentando. Parecia ser um co
nflito territorial entre o pessoal que conduzia o estdio em Minneapolis e o pesso
al do departamento de arte que estava criando a sua idia de como deveria ficar o
novo processo de vdeo interativo. "A disputa tornou-se bastante sria. Acabou resul
tando numa situao de crise na companhia, evoluindo muito alm dos limites habituais
e chegando a atingir o topo da empresa. Agora, no era incomum ver o executivo che
fe ouvir todos os lados, dar seu veredicto, mand-los de volta dizendo `agora vamo
s voltar ao trabalho'. Algumas vezes isso apropriado. Entretanto, minha experinci
a maior mostra que dar um veredicto de cima para baixo nunca resolve, realmente,
os verdadeiros problemas. como tratar dos sintomas, no das causas subjacentes. E
o nosso objetivo era, claramente, o de criar uma noo de solidariedade e parceria,
e no um atrito ainda maior entre os dois grupos. "Nesse ponto, ocorreu-me que o
que tinha a fazer era trazer uma pessoa isenta - um novo participante. Procurei
por algum que compreendesse os princpios humanos subjacentes, algum que compreendes
se a natureza da negociao sob uma tica de algo que pudesse chegar ao tipo todos ven
cem de experincia evolutiva para todos os participantes. Assim, Larry fez contato
comigo. Meu primeiro ato foi conversar individualmente com todos os envolvidos
antes de convocar uma reunio conjunta. Por ter pensado nessa corporao como uma famli
a, e nas faces rivais como membros dela, minha abordagem foi pessoal. Falei com pe
ssoas, tanto pessoalmente quanto por telefone, e as fiz expressarem seus sentime
ntos e suas preocupaes. Ao mesmo tempo, assegurei-me de que eles fossem informados
corretamente quanto ao que estava acontecendo. Expliquei-Ihes quem eu era e que
o presidente havia decidido chamar-me para mediar a disputa; assim, haveria uma
reunio para se chegar a esse propsito. 298 )oel Edelman e Mary Beth Crain Tanto L
arry quanto o vice-presidente executivo da corporao foram suficientemente cuidados
os e deixaram abertas as linhas de comunicao, de forma que todos tivessem uma opor
tunidade de no apenas ser informado, mas tambm de expor seus pontos de vista por a
ntecipao, sentindo que suas posies estavam sendo valorizadas e levadas em considerao.
Como resultado, quando finalmente fizemos a reunio, a disputa havia se resolvido
por si mesma porque, essencialmente, nada havia restado dela. Os envolvidos havi
am conversado entre si, # sem mim, de antemo? No que eu tenha feito algo alm de ouv
ir o que cada um tinha a dizer. Mas, para minha surpresa, descobri que, embora a
reunio fosse necessria como um mecanismo para reunir fisicamente a todos, ela se
transformou, ao final das discusses preliminares, em um ritual de reconhecimento
do fato de que no havia nada sobre o que lutar. Assim, atravs da completa preparao d
os participantes de uma reunio, permitindo-lhes expressar e esclarecer suas posies
antecipadamente e assegurando que eles se sentissem valorizados e seguros, o enc
ontro transformou-se no no comeo, mas no estgio conclusivo de uma soluo de disputa, u
m bem-sucedido "chegar junto" dos participantes que no mais eram adver srios, mas
indivduos que sinceramente desejavam um fim pacfico para suas dificuldades. l3

Quando Servio se Transforma em Desservio: Lidando com Conflitos no Mercado de Bens


e Servios Seu mecnico cobrou 300 dlares para consertar seu carro, e voc descobre qu
e tudo do que precisava era de uma bateria nova. O sujeito que voc contratou para
pintar sua casa prometeu-lhe trs mos de tinta, s deu duas e insiste que foi esse o
contratado. A Receita Federal envia-lhe uma carta agressiva lembrando que, se v
oc no preencher sua declarao de renda de 1965, eles iro tirar tudo de voc, da sua casa
at a roupa de baixo. Esses so exemplos de alguns tipos de problemas com que nos d
efrontamos no mercado - essa vasta regio em algum lugar entre o cu e o inferno na
qual temos de lidar com os bens e servios que nos mantm vivos, e que mantm a socied
ade funcionando cotidianamente. Parece ser uma lei do universo que, antes de mor
rermos, somos destinados a encontrar pelo menos um maldoso caixa bancrio, uma cai
xa de mercado rude, um empreiteiro inescrupuloso, um mdico incompetente, um anali
sta de crdito 300 Joel Edelman e Mary Beth Crain cego-surdo-e-descerebrado ou um
burocrata intratvel. Como reagimos nessas situaes? Pela razo de que a maioria de ns (
a) quer acreditar que os outros so bons, sinceros e confiveis, e (b) odeia a idia d
e conflito, temos uma tendncia a ficarmos paralisados quando confrontados com o p
essoal atico e obstinado do mercado. Aps o choque de termos nossas iluses despedaada
s, podemos ter sensaes de raiva ou impotncia. O resultado que a probabilidade de agr
mos influenciados pela raiva, ou nem isso. Mas, se somos capazes de reagir s situ
aes de conflito real ou potencial no mercado de forma habilidosa e dentro do esprit
o de fazer a menor onda possvel, podemos aumentar nossas chances de sucesso e man
ter nosso senso de poder pessoal sem sermos obrigados a evitar, atacar, acomodar
ou apegar-nos ao objeto de nossa insatisfao. O QUE FAZ DOS CONFLITOS NO MERCADO U
MA ORIGINALIDADE Os conflitos no mercado diferem dos tipos anteriores sobre os q
uais j discutimos, pelo fato de normalmente termos de lidar com estranhos - pesso
as de cujas vidas e histrias no compartilhamos. H, ento, um elemento de "impessoalid
ade" nas interaes no mercado, embora na realidade no exista algo que se possa denom
inar de contato verdadeiramente impessoal, fato sobre o qual discutirei em breve
. No mercado, ento, geralmente estamos nos comunicando com pessoas a quem no conhe
cemos, que vendem bens ou servios de que precisamos. Os conflitos causados por re
lacionamentos no mercado tendem a envolver tanto uma mercadoria ou um servio insa
tisfatrios por parte da companhia ou negcio, ou remunerao insatisfatria por parte do
consumidor. Assim como todo o resto deste livro, este captulo preocupa-se tanto c
om a preveno e a resposta ao conflito quanto a resolv-lo. Portanto, a primeira perg
unta a ser colocada : como O Tao da Negociao 301 # as oportunidades de conflitos no
mercado (a) existentes e (b) em surgimento podem ser minimzadas ou mesmo evitada
s? REGRA NMERO I : CONSERTE AS COISAS EM VEZ DE ESTRAG-LAS

Se voc est familiarizado com os princpos bsicos deste livro, a esta altura j sabe que
a coleta de informaes uma tcnica crucial para a preveno do conflito. E em nenhum outr
o lugar mais necessrio cultivar essa habilidade do que nas interaes no mercado. Ao
longo do meu meio sculo de experincia pessoal e, por que no, sobre este planeta, fo
rmulei um certo nmero de regras bsicas de vida, baseadas em observaes que fiz sobre
o comportamento humano. Sobre a rea de conflitos no mercado, eis aqui uma dessas
observaes: a maioria dos trabalhadores nem inteiramente competente nem completamen
te tica. Zloc sabia que, de acordo com elas prprias, apenas 5% das pessoas em todas
as profisses so tanto ticas quanto competentes em seus negcios? Na qualidade de ant
igo presidente do conselho estadual responsvel pelo licenciamento de casamentos e
pelos consultores familiares, assistentes sociais e psiclogos educacionais, tive
, em primeira-mo, a chance de observar as pessoas que candidatavamse oportunidade
de cuidarem do bem-estar social e mental de seus semelhantes, homens e mulheres
. Acredite-me, era assustador. Na verdade, havia poucos daqueles indivduos a quem
eu pessoalmente confiaria a segurana psicolgica de qualquer pessoa que eu conhece
sse e amasse. Quanto mais experincia eu ganhava sobre o processo estadual de lice
nciamento, mais pouco vontade eu ia me sentindo. Assim, comecei a apresentar o s
eguinte roteiro a cada profissional licenciado com quem eu cruzava: - Muito bem.
Digamos que voc seja um conselheiro matrimonial e familiar, e voc tem um amigo prx
imo ou um pa302 [oel Edelman e Mary Beth Craln rente que esteja necessitando do
tipo de servio que voc prov. Entretanto, por estarem to prximos de voc, no seria certo
que eles o abordassem. Mas voc quer dirigi-los para algum da sua mesma profisso. Ba
seado em sua experincia, de todas as pessoas que voc conhece que tenham licena na s
ua rea, qual a porcentagem dessas pessoas que voc se sentiria tranqilo em indicar p
ara um amigo ou um parente? O que vocs pensam que era a resposta - 50%, 209'0, 10
%? Se adivinharam o ltimo percentual, esto perto de terem acertado, apesar de eu n
unca ter ouvido uma resposta maior do que 10%. Na verdade, normalmente era abaix
o de 5%. E isso no era apenas um reflexo do estado lastimvel dos negcios no campo c
onsultivo; mais tarde, quando comecei a fazer as mesmas perguntas a mdicos, advog
ados e outros profissionais liberais as respostas eram basicamente as mesmas. Es
sa resposta revela realmente uma surpreendente estatstica: a maioria dos profissi
onais no confia em 95% das pessoas licenciadas em seus prprios camposl E o que iss
o significa em termos de satisfao no mercado? Basicamente, que melhor voc ser seu p
rprio "consertador" e fazer suas tarefas de casa antes do tempo se que voc quer mi
nimizar a possibilidade de futuros conflitos, insatisfaes e desiluses. Lembra-se da
quela maravilhosa seqncia em O Mgico de Oz, em que o Mgico - ele mesmo um mestre em
ocultar impotncia por detrs da mscara da onipotncia - apresenta um espantalho com um
Ph.D. em "pensamentologia"? "De onde eu venho", pontificava o Mgico, "temos univ
ersidades, lugares de grande aprendizado, para onde os homens vo para se tornarem
grandes pensadores, e quando de l saem, eles tm pensamentos profundos - e no com m
ais crebro do que o que voc

tem. Mas eles tm uma coisa que voc no tem! Um diploma?" O Espantalho recebe seu dip
loma, e imediatamente comea a declamar teoremas matemticos, um feito que o leva a
transformar-se no novo governador de Oz. A idia de que um diploma, uma licena ou q
ualquer tipo de certificao externa possa subitamente investir algum de inteligncia e
competncia para # O Tao da NegocIao 303 cuidar da sociedade ridcula, claro - mas, q
uando precisamos, a maioria de ns leva aquele pedao de papel muito a srio. Quando a
s pessoas procuram por um profissional em qualquer rea, elas se impressionam com
um diploma. "Um diploma?", dizem. "Bem, ento ele deve ser competente." Mas eu ten
ho novidades para vocs: um diploma de forma alguma d indicao da competncia de um indi
vduo. Tomemos a profisso mdica como exemplo. Uma das razes pelas quais existe em nos
so pas uma crise de erros mdicos que est se tornando claro que os mdicos podem comet
er, e cometem, enganos - e enganos terrveis. Um artigo recente publicado no New E
ngland Joumal of Medicine resumiu as descobertas de um estudo efetuado em Harvar
d pela Escola de Sade Pblica. De acordo com esse estudo, menos de 2 o dos mdicos que
so culpados de negligncia so processados por seus pacientes? De acordo com a opinio
dos entendidos, a real ocorrncia de erro mdico neste pas to assombrosa que se 100%
das vtimas abrissem um processo, o sistema todo ruiria? Mas esse estudo no aplicvel
apenas profisso mdica. Infelizmente, uma indicao do que est acontecendo em toda a p
rte, em virtualmente cada profisso. Na Califrnia, por exemplo, os custos legais tr
iplicaram nos ltimos trs anos. Por qu? Porque as pessoas esto finalmente entendendo
o fato de que um significativo percentual dos advogados so incompetentes, aticos o
u ambos. Quando voc entende a regra dos 5% compreende tambm que no pode entrar em q
ualquer situao na presuno de que a pessoa com quem est lidando saiba o que est fazendo
ou que ir faz-lo eticamente. Isso no cinismo de minha parte; simplesmente um fato
do mundo em que vivemos. A regra dos S% serve para a grande maioria das profisses
e atividades com que j me defrontei, desde mecnicos de automveis at neurocirurgies.
E no excluamos dessa regra nem mesmo as bibliotecrias: algum que conheo teve recente
mente uma demonstrao na biblioteca principal da escola local, onde a nica biblio'O
TA.IaS LLIn .zod .zeznJozd ap euxzo .zoqjauz e eAaj sou anb 'opuspuauzoaai e sa
anb so I as so ope uauzi.zadxa ouzsaux eja . a ap o s ojad ap zaA uza apaplunuzo
J eu oQ s ndai euzn o uenb o e.z sqe oe o je .zod ieAal opuextap as . e sa apod
a uo ens'a uameAou'sej 'uzm.t souauz opus un ,zad Q sa uzanb e sossad e aJa juoa
JoA as `oiej o.zlaqulp oAap a jj anb . aS eja uzoa osea uIn aAt anb Q.zas eossad es
sap ejoasa ap e ajoa In anb ias ogsstuzoJ suzn aqaaa z non 'uzn je el xepuauzoJaz
saqj na oeze.z anb iod uzaq -es oQu a uzaJa juoJ auz o u sajg ".zeatput auz apod J
oA usanb `osst ze o u JoA as `uzag" :uzazzp `uieslJa.zd sala anb o a uaule -exa o
s oeu so I .zas snauz anb uza. qoJsap opuenb 'anb seossad ap e.zocj e epo e sep
euze ja oqaJag '.zoAe uzn uzaAap saja uIanb e se ajoJ no so tuie sa.zo jjauI 'so
t 'sQtu.zt sens ap auzou o uzap a jj saja anb jaAlssod `opej oi no .zod 'oess o.z
d ens uxa %S sop a Ija ejanbe e ua ad anb uzn je iaJa juoJ essod oQ em.io ui e

opulpad e sa JoA uzanb s eossad e anb ap aJus jJ euzn g.za JoA a uauxjeuy anb.zod
'sa. oi.za ue sopo u.c so anb op .toqlau oJnod uzn o e nda.z eoq ap o l .zas uzn
. ezTjeJoj ap euzxo sssg 'od -utno oucsauc ou sitruoissz 'o,cd so. no . od snpr
p sn;auaa 'a j ' 'oat tJadsa onplAtput uzn ap ecJuia az euzn .xanb JoA 'apspTssaaau
nns e .xapua e essod anb uzn Ie .xod opus. nJo d g sa .JoA omoJ a 'sesloJ se uzoJ
. eplj ap sQm.zo a sojl sa 'so uaje sa ua.za -Ip ap ssossad . od sepln I suoJ o
es sa ezme zo s 'epetJos -se adtnba euzn no oQ e.zod.toJ euxn `e zla .u sTqusduzo
a suzn oeu 'a ua admoJ onp:alpui uzn . od opueinJo.zd e sa JoA anb 'so rAias ap o
pe sa.zd odni o.z no .zanbjenb no oatpuz o uaa uzn 'sope oApe ap euzst euzn ouIoa
ste 'etJu. a ai ouzoJ oe eztue io euzn .xesn a uauIsalduzls . ytuzlad as ogu otq
-es jeia uzg 'nzau,ca a.c ouioo ob3nz:un8. o ba.un . ns ' '"ope n " 'souze.z;suom
ap gt ouzoJ `jenb o 'etJu aduzoJ e s. 8d "euzojdvp op otdlJuud o" op # -um as a t
lauIeJTseq E.Ie sa `soj-eZTjt n 2JOA aS 'OSSI 10d `a `LIleu -olJeja.I anb SaLIIO
u SO LIIeJI I.IaA eJunu aSenb SO IA,IaS SaSS 'SIBu -nqci , ap sa e Jossy ssp er. o
teuI eu sreuotsst o.td selJu. a al ltn asuoa apod auIuJ uznr uau opl amoJ squa oe
u a sexe sens ope sd ecjua 'odtcca ap jaAeozei opouad uzn .cod jeunqi. op o. q uzaui opts equa aoA anb apsap 'olduIaxa iod '"selJuia al" ap ImJl o o lAlas uzn ie
sn a ua aduzoJ o TA.zas uzn le.z uoJua as ap oiau. ioTd opun as 'sztata: o sbiau.
ca a,c zuoa so :a.iaS 'Z 'eplAnp ens e e a.zejJsa anb op aAe.z e eIa anb aAeAo zd
szsm g 'eJlu ala e stl e a lAa 'o,zaz op opus auzoJ Q sa aoA as 'uyss 'soj-IpaduI
c IsA - u. n u;u - uzgn mu a 'soso jhA -eiem a sopuTj 'seja.z8u seuz ed seu e.zra
ur eut ed ap sotJunue .reJoIoJ uzapod sopeJ zjenbqns oinJlpad no oJt . doiinb `
ope -oApe uIn '. BjnJt . ed uza o.zAzl assau opr impe ias B. ed o zstnbai -.zd uz
n ogu elJu aduzoJ .'.zas zip anb o a uauzjea,z uzn -Ie as .zeJqI.zaA IeA oeu eJTu a
la el jusduzoa 'sela.zeu. seu -I ed seu rslJunus apod um ianbjenb 'str a,caau. s
mcz, nd ' I 'zeJ a steus o e.zed souauz op 'salap sun Ie ieuoTJeja.z noA '. aqjo
asa apod JoA anb soquIuzeJ sotl A q 'Ieuo sst o. d o lAias uIn , od ie.znJo. d o
leuolssr o. d o In, aS u og u n . e, ;uoau ouio 'o tA.zas alanbe iaze eisd Bossa
d .zocjjaus e . e. uoaua e.zsd 'esmbsad ap seJtuJg sens iesn estaa. d a uauIsald
uzrs JoA 'or.zez uoJ oy 'sAl B au e.zn sod euzn .z ope ap uza oeu mquze a oAtssa.
e no oJT sgu,zad ias gstaa,zd oeu Jon vs sa-tuaq oudgld nas olad apeptltqesuodsai
e .ttuznsse ap uIa JoA 'o tAlas mn iod opus. naozd iaAr sa opuenb 'uItssy u euanb
sa. ope uanbai snas anb o .zapua ua eirp anb o `a uame a.uoJ so;unsss a soI -n
T ie.z aIos eled apepjna zp apusl euin ecjut a sl ul ap epeu asenb eAejs oeu 'esa
urcjJ s.za sg InsuoJ Bied IaAluodstp su Ja oeSe aoOaN ep oe , , :. ulei0 W aB Ne
W a aeialap3 Iao( ti0 SO 304 Joel Edelman e Mary Beth Crain tecria disponvel para co
nsultas era chinesa, no falava quase nada de ingls e tinha uma grande dificuldade
para soletrar ttulos e assuntos corretamente, o que dir entender o que seus freqent
adores queriam? Assim, quando estiver procurando por um servio, voc tem de assumir
a responsabilidade pelo seu prprio bem-estar. Voc no precisa ser pernstico ou agres
sivo e tambm no tem de adotar uma postura negativa. Ao contrrio, voc simplesmente

precisa usar suas tcnicas de pesquisa, para encontrar a melhor pessoa para fazer
aquele servio. Como Encontrar um Bom Servio Profissional Ao procurar por um servio
profissional, h vrios caminhos que voc pode escolher. lou relacionar alguns deles,
do menos para o mais eficaz. 1. Pginas Amarelas. Qualquer um pode anunciar nas Pgi
nas Amarelas. A companhia telefnica no vai verificar se algum realmente o que diz s
er; competncia no um prrequisito para ser admitido nesse livro em particular. Um ad
vogado, quiroprtico ou pedicuro subqualificados podem colocar anncios de pgina inte
ira nas Pginas Amarelas, lindos e maravilhosos, e ningum - ningum - vai impedi-los.
Assim, se voc est comeando do zero, evite a lista telefnica. mais provvel que ela ag
rave do que esclarea a sua dvida. 2. Servios com referncias oficiais. O segundo pior
meio de se encontrar um servio competente usar um servio oficial de "referncias".
Por exemplo, desde que voc tenha sido membro do tribunal por um perodo razovel de t
empo, tenha pagado suas taxas e no tenha cometido nenhum crime, pode conseguir re
ferncias profissionais na maioria das Associaes de Tribunais. Esses servios quase nu
nca verificam os nomes que relacionam, e, por isso, se voc utiliz-los, estar basica
mente seguinO Tao da Negociao 305 do "o princpio do diploma" para a competncia, o qu
al, como j demonstramos, "furado". 3. Usar uma organizao como referncia. Em geral sb
o no se permitir simplesmente usar uma organizao como # referncia, tais como uma fir
ma de advogados, um centro mdico ou qualquer outro grupo prestador de servios. O q
ue voc est procurando por um indivduo competente, no uma companhia inteira, uma corp
orao ou uma equipe associada. As organizaes so constitudas por pessoas de diferentes t
alentos, estilos e formas de lidar com as coisas, e como voc est procurando por al
gum que possa atender a sua necessidade, voc quer uma referncia de um indivduo especf
ico. 4. Referncias dadas por outros profissionais no mesmo campo. Essa forma de l
ocalizar um servio de boa reputao um pouco melhor do que os mtodos anteriores, porqu
e finalmente voc ter uma chance de que a pessoa a quem voc est pedindo a informao poss
a conhecer algum que pertena quela elite dos 5% em sua profisso. Por outro lado, pos
svel que eles Ihe dem o nome de suas irms, tios, melhores amigos ou colegas a quem
eles devem um favor. Recebo chamadas a toda a hora de pessoas que, quando descob
rem que meus servios no so exatamente o que eles precisam, dizem: "Bem, se voc no faz
isso, quem voc pode me indicar?" Eles no me conhecem e no sabem por que razo eu lhe
s recomendaria algum. lou receber uma comisso? Ser que fui colega de escola dessa p
essoa? Ser que tive um caso com ela? Ser que lhe devo dinheiro? Claro, se voc conhe
ce a pessoa a quem est perguntando menos ruim. Mas, novamente, sua fonte pode est
ar se deixando levar por algo to abstrato quanto uma reputao na comunidade em vez d
e pelo fato de ter ela mesmo experimentado os servios que est recomendando. O que
nos leva melhor forma de procurar por um servio. 306 )oel Edelman e Mary Beth Cra
in S. Referncias de algum que j usou o servio. Embora pare-

a por demais bvio, voc ir se surpreender com a quantidade de pessoas que negligencia
m esse mtodo testado-e-aprovado de seleo. A opinio de um cliente satisfeito o meio m
ais confivel de maximizar suas chances de encontrar um servio de boa reputao. Um exe
mplo poderia ser Lucy, que precisava de um dentista especializado em "dentistfobo
s", como ela mesma. Uma das amigas de Lucy, que tinha tido um problema similar,
estava muito satisfeita com seu dentista. Assim, Lucy ligou para ele e foi trata
da com imediatas compreenso e cortesia durante seu contato inicial. Lucy estava s
atisfeita com seu novo dentista, que era especializado "em crianas e no medo", e
Lucy estava agradecida sua amiga. Lembre-se, clientes satisfeitos, especialmente
amigos, normalmente baseiam suas referncias em experincias reais, e no em ouvir di
zer, reputao ou um anncio. E uma vez obtida uma referncia, sua coleta de informaes con
tinua. No presuma que, apenas porque encontrou algum que voc sente que bom, deva co
ntratar seus servios automaticamente. Use um pouco de tempo para fazer suas prpria
s verificaes. Telefone para essa pessoa e preste ateno a como ela soa. Est sendo simpt
ica, atenciosa, corts? Falou com voc pessoalmente? Se algum, no importa quo alta tenh
a sido sua recomendao, diz, "fale com a minha secretria", ou "no dou consultas gratu
itas por telefone", aceite meu conselho e seja o primeiro a desligar. Eu me reco
rdo de Dick, que tinha cncer e havia sido recomendado ao melhor cirurgio da regio.
O mdico foi indelicado com ele, afastando suas perguntas com um "no h nada com que
se preocupar" ou "atravessaremos essa ponte quando chegar a hora", mostrando uma
evidente vontade de passar para o prximo cliente. Apesar de Dick no ter gostado d
a forma como havia sido tratado, tambm percebia que no podia questionar a reputao e
a competncia do cirurgio. Por fim, sofreu a operao e, ao longo de seu doloroso perodo
de recuperao, freqentemente o cirurgio no estava disponvel para consultas. Quando se
dignou a fazer uma visita a Dick, foi pomposo e O Tao da Negociao 307 auto-suficie
nte. Dezoito meses depois da operao de Dick, o cirurgio o proclamou "curado". Trs me
ses depois o cncer voltou e Dick s viveu mais seis semanas - vtima tanto da doena #
quanto da negligncia do mdico a quem ele confiara sua vida. Descobri que a forma c
omo voc atendido na primeira chamada telefnica provavelmente o melhor tratamento q
ue talvez consiga receber. Se for tratado de uma forma cavalheiresca, provavelme
nte ter, pessoalmente, um tratamento similar - ou pior - da em diante. Portanto, a
tente para cada detalhe do contato cuidadosamente, como um exemplo de comportame
nto futuro. E embora eu j tenha dito isso antes, no custa nada dizer outra vez - e
mais outra: use a sua intuio. Oua as suas reaes inter nas, sobre como a pessoa lhe p
arece, soa, cheira, se veste. Voc est satisfeito com a aparncia dela ou com a manei
ra como ela respon-de a voc? Ou voc se sente nervoso, fnzstrado, insatisfeito? Ns f
omos condicionados a reprimir nossas respostas intuitivas, especialmente ao lida
r com autoridades ou profissionais. "Oh, ele mesmo da XPTO e possui oitenta e ci
nco diplomas honorrios, ento deve ser bom", dizemos a ns mesmos, ainda que no gostem
os do que estamos vendo, ouvindo, sentindo. Lembre-se: suas necessidades emocion
ais so mais importantes do que as fsicas. loc tem o direito de ser tratado com cort
esia e respeito todas as vezes. No h por que exigir menos

do que isso. Se algum foi recomendado a voc como o melhor do ramo e a sua intuio lhe
diz que ele vai ignor-lo, cobrar-lhe demais ou, geralmente, trat-lo com arrogncia
e desdm, oua a sua voz interior e encontre uma outra pessoa que tenha tanto a comp
etncia quanto a integridade que voc merece. E J Que Estamos Falando Nisso... Que Ta
l a Competncia e a tica do Seu Trabalho? Para manter a coerncia de nossa observao tan
to do processo interno quanto externo de pesquisa, voc pode querer dar uma 308 /o
el Edelman e Mary Beth Crain nota a si mesmo em termos de seu desempenho em sua r
ea. Se voc pzrtir do pressuposto de que S% da populao so to ticos quanto competentes,
h taIvez 5% abaixo disso que sa razoavelnnente ticos e competentes. Depois h um grup
o bastante grande - digamos 50% - em que ou se razoavelmente competente ou razoa
velmente tico, mas no as duas coisas ao mesmo tempo. A partir di como a cuzva de um
sino, com 5Wo das pessoas sendo superincompetentes e superaticas na boca do sino
, e uma rea intermediria que inclui de tudo, no meio. Onde voc se encaixa na curva?
Onde seus amigos se encaixam, e tambm os prestadores de servio com os quais voc j ld
ou no passado? Se fizer uma breve avaliao de s mesmo, daqueles que voc conhece e dos
que voc ouviu falar, isso vai lhe dar um valioso quadro do que exatamente espera
r quando voc sai procura de qualidade, especializao e integridade em qualquer terre
no da vida. OBTENDO SATISFAO VERIFICANDO SUA PRPRIA ATITUDE Como voc lida com desacor
dos causados por produtos ou servios insatisfatrios? Que atitudes voc toma quando c
onfrontado com dificuldades com a companhia de carto de crdito, , mal-entendidos c
om um comerciante ou com um fregus, erros ! de computador, mistrios burocrticos? Se
voc como a maioria das pessoas, sua reao inicial de raiva ou medo, ou ambas. Se um
servio no lhe deu o que fora prometido, ou um cliente no paga suas contas h seis me
ses, voc se sente enfurecido por ter sido enganado. Se o sujeito do escritrio de c
obrana o est assombrando, e voc teme porque seu crdito ser arruinado, seu carro retom
ado ou seus filhos seqestrados. Se um erro de computador fez corn que sua loja pr
edileta cancelasse seu carto por falta de pagamento, voc se sente impotente e para
lisado pelo simples pensamento de ter de enfrentar toda aquela tecnocracia. O Ta
o da Negociao 309 Quando enfrentar um conflito potencial no mercado, ponha em uso
as ferramentas que Ihe dei ao longo deste livro. Primeiro, pare. Respire fundo,
acalme-se e olhe para si mesmo. O que voc est pensando? Se est furioso, estar voc pre
sumindo automaticamente que a outra pessoa ou est tentando # engan-lo ou que no lig
a a mnima? Uoc est com medo por causa de crenas como "sou apenas uma pessoa. No posso
lutar contra o sistema", ou "burocracia burocracia. No vo me escutar", ou "Nem me
smo sei com o que estou lidando. tudo to impessoal". Analise suas crenas. O quo rea
listas elas so? Elas esto fundamentadas no presente ou flutuando no futuro? Que pa
ssos voc pode dar para diminuir a raiva e o medo, e aumentar a possibilidade de u
m dilogo simptico e construtivo?

Antes de tudo, cuidado para no escorregar para dentro de um dos quatro padres de r
eao inconsciente, a saber, tergiversao, ataque-defesa, acomodao e obstinao. Se voc
de pessoa cuja reao imediata pensar " demais; nunca vou vencer", quando enfrenta u
m comerciante, uma companhia ou a burocracia, examine a sua tendncia de evitar co
nfrontaes. Rememore aquelas vezes no passado em que voc evitou lidar diretamente co
m um mal-entendido ou um conflito total. Como se sentiu sobre a maneira pela qua
l lidou com a situao? Conseguiu o que queria? A outra pessoa conseguiu? Se no, em q
ue voc modificaria seu modus operandi? O que voc faria de diferente? O que voc acha
de fazer diferente agora, na atual situao? Desde que o medo da rejeio, do fracasso
e da ira dos outros uma fora motivadora primria para o comportamento tergiversador
, seu objetivo trabalhar no pensamento de que h meios no confrontantes para aborda
r seu dilema, que honestidade e abertura iro reduzir grandemente a possibilidade
de rejeio e raiva por parte da outra pessoa, e que nenhuma situao irremedivel, assim
como nenhuma deciso irrevogvel. Em vez de antecipar que seus credores sero hostis,
seu proprietrio intratvel ou que o encanador que lhe cobrou 100 310 )oel Edelman e
Mary Beth Crain dlares para no consertar seu banheiro ir se defender at a ltima instn
cia no Supremo Tribunal, veja a outra parte como , um ser compreensivo e dispost
o a ouvir o seu lado da histria. E visualize a si mesmo - e outra pessoa - como m
erecedor da considerao e do respeito adequados. Depois pratique reunir os fatos qu
e tem e relat-los de uma maneira calma e segura. Voc pode fazer isso em frente a u
m espelho ou com um amigo; esse ltimo pode ser um arranjo melhor, j que seu objeti
vo primordial melhorar a sua capacidade de comuni; car-se diretamente com a outr
a parte. Acima de tudo, voc p recisa afirmar o seu poder para fazer uma defesa ra
zovel de si mesmo, e pressuponha, at prova em contrrio, que a outra parte se dispe a
chegar a uma soluo mutuamente benfica para o desentendimento. Se voc tende a adotar
um comportamento cheio de desculpas quando envolvido em desentendimentos com co
merciantes, prestadores de servios, clientes ou burocratas, seu trabalho dirigir
sua ateno para aquilo que voc quer, precisa e merece. Entrar em contato com aquilo
que lhe diz respeito e ax'ticular essas questes de maneira firme e no-agressiva o
seu objetigeralvo. Ao contrrio dos tergiversadores, os acomodadores mente preocup
am-se menos em comunicar-se suavemente (sendo esse um dos pontos altos de seus c
omportamentos). Ao contrrio, se voc tem tendncia acomodao, precisa ter mais ! contato
com suas prprias questes e exp-las para a outra pessoa, de preferncia no comeo de um
a reunio ou de uma conversa. Uma boa maneira de fazer isso escrever o que voc quer
e referir-se a isso tantas vezes quanto necessrias durante o contato. Se voc um a
comodador, voc tem a tendncia de recuar e curvar-se para fazer feliz outra pessoa
e assim conter sua fria. Nesse sentido, voc parecido com o tergiversador. Portanto
, voc precisa afirmar o seu direito de sentir-se satisfeito. Se, durante o contat
o, a outra parte se tornar argumentativa ou defensiva, prepare-se antecipadament
e para isso imaginando-se con-

tando a sua verso e atendo-se aos fatos, no importando qual # O Tao da Negociao 311
possa ser a reao do lado oposto. Isso no quer dizer que voc no deva estar aberto ao q
ue a outra pessoa esteja dizendo mas simplesmente que como um acomodador, voc pre
cisa particularmente reforar sua crena em seu prprio valor e seu direito vida, libe
rdade e busca da satisfao pessoal. Se a sua reao a um desentendimento no mercado um
telefonema malcriado ou o envio de uma carta raivosa, voc ter de dar uma parada ne
sse seu padro atacante. Voc deve procurar engajar a outra pessoa em um dilogo mutua
mente benfico, e no empurr-la para uma posio defensiva. Por terem um incomparvel talen
to para reclamar, freqentemente os atacantes tm sucesso em conseguir o que querem
atravs da pura intimidao. Seu objetivo manter essa sua habilidade para reclamar ao
mesmo tempo em que refreia sua agressividade, de forma que a outra pessoa no se s
inta atacada ou ameaada. Se voc um obstinado, sua primeira reao manter a "justeza" d
e sua posio, para provar que outra pessoa, no voc, fez algo errado. Seu ponto forte
que voc conhece bem a sua histria; seu ponto fraco que voc a conhece bem demais, e
a outra parte nem tanto. Pelo fato de que tradicionalmente os teimosos no so bons
ouvintes, voc deve procurar melhorar a sua inteno e a sua habilidade para ouvir o q
ue a outra pessoa est dizendo, e a reagir de uma maneira no-crtica. Uma dica til: co
loque-se no lugar da outra pessoa e use esse seu mesmo estilo reativo. Isso pare
cido com um advogado treinado para argumentar pelos dois lados de uma causa. Se
voc capaz de fazer essa troca, sua viso da situao poder mudar. E se voc chegou conc
de que muitos advogados so lutadores, voc est certo. Seus talentos para memorizar
e relatar fatos, nmeros, datas, perodos e outros detalhes so reconhecidamente muito
teis em quaisquer disputas e desentendimentos no mercado. Mas eles tero muito mai
ores probabilidades de obter satisfao verdadeira se usarem suas mentes admirveis pa
ra reunir informaes completas, em vez de apenas construrem uma causa para seus clie
ntes. 312 loel Edelman e Mary Beth Craln PREPARANDO-SE PARA O CONTATO Ao prepara
r-se para falar com a outra parte em uma situao de conflito no mercado, no cometa o
erro preliminar e fatal de assumir que o prestador do servio, o cliente ou o fre
gus est tentando passar a perna em voc, e que ele no se importa com os seus sentimen
tos. Todos sabemos que a forma como pensamos precede a forma como agimos, e que
aquilo em que acreditamos possui uma poderosa tendncia a materializar-se. Quando
partimos da premissa que a outra pessoa um adversro, quando tentamos adivinhar as
suas intenes estamos provavelmente criando um roteiro de uma profecia negativa de
auto-satisfao. Se, por outro lado, decidimos presumir que a outra pessoa realmente
quer saber o que aconteceu, por que estamos nos sentindo assim e como ela pode
nos satisfazer, muito provvel que elas respondam exatamente de acordo com essa no
ssa abordagem conciliatria. Antes de falar com a outra parte, esclarea suas intenes.
O que exatamente voc quer? Receber seu dinheiro de volta? Conseguir receber uma
dvida ou uma comisso? Que algum seja punido? Que algum seja despedido? Uma vez que v
oc tenha esclarecido o que quer, avalie suas alternativas aceitveis. Se

voc no pode receber seu dinheiro de volta por exemplo, voc ; iria se satisfazer se
o prestador do servio refizesse o trabalho, ou lhe desse um crdito ou um item de i
gual valor? Se o seu cliente ou fregus no pode pagar a conta, voc est disposto a ace
itar outros bens ou servios como forma de pagamento? Est disposto a aceitar recebe
r em pagamentos mensais? No insista em uma nica alternativa; seja flexvel. O novo o
culista de Ruth disse-Ihe que ela precisaria de um novo par de culos - um para us
o normal e outro para ela trabalhar em seu computador. Mas ao comprar os culos, e
la descobriu que s precisava do par da receita normal. Ruth sentiu-se como se tiv
esse smplesmente feito uma doa# o de 160 dlares para sua lata de lixo. Tergiversador
a clssica, que faria quase tudo para evitar uma situao em que se sentisse O Tao da
Negociao 313 pouco vontade, ela imediatamente presumiu com certeza que seu oculist
a iria recusar-se a aceitar a devoluo dos culos para uso no computador. "Provavelme
nte vo encalhar aqui comigo", suspirou ela. Quando ela se queixou sobre esse assu
nto almoando comigo um dia, desafiei suas crenas: - Por que voc est presumindo que s
eu oculista no queira que voc se sinta satisfeita? - perguntei. - Bem, o ltimo ocul
ista que tive era um completo idiota - replicou. - Ele no s me deu uma receita err
ada como insistiu comigo que eu no estava dando tempo suficiente para me acostuma
r com os culos. Bem, eu nunca me acostumei com os culos e mesmo assim ele no devolv
eu o meu dinheiro. - Voc est misturando alhos com bugalhos - repliquei. - Uma situ
ao no tem nada a ver com a outra. Esse outro oculista. Mas voc j o enquadrou na categ
oria de idiota, sem sequer dar a ele um mnimo crdito quanto a ele ser um inteligen
te e simptico ser humano. Ruth mostrou-se surpresa ao comear a ver que, ao pratica
r um comportamento defensivo, ela na verdade estava sendo injusta com a outra pa
rte. Trabalhei sua mente para faz-la separar o fato do medo, e para deixar claro
o que ela queria. - Quero meu dinheiro de volta - disse ela. - Muito bem - repli
quei. - Existe alguma outra alternativa que pudesse satisfaz-la? - Bem - pensou e
la por um momento. - Eu sempre quis fazer culos escuros de grau. Creio que estari
a disposta a usar o dinheiro dos culos para uso com o computador em troca de um p
ar de culos escuros. Na verdade - disse com um brilho nos olhos -, isso exatament
e o que quero fazer? Quando Ruth procurou outra vez seu oculista, no apenas ele s
e desculpou por seu engano, mas tambm, para sua satisfao, ela viu que ele estava ma
is do que disposto a retificar seu erro da forma que ela achasse mais justa. Fiz
eram o acordo sobre os culos escuros. Mais tarde Ruth refletiu: - Meus receios er
am realmente infundados. Eu poderia ter . apod ng sopepun ui a uauzleai uze n Ts
emn ie rea eied opn asenb eue anb :nr a a, c n apie stey oxzj ap e ej ens e. ed
sa.zej9p ggj ap o pioae o uze. azl e snf steuI asseqae,jd js assaxz as omoa asnl uas q n eaqt a. e o sodstp anb op sleuz exe Taaa.z ep ied op eeesTaa. d gs an
b nuqoa es ens e.xed `uzdu. e seui 'oue ua nyoa oe sey vope nduIoa nas uza zeqjeq
fe o u 'e sllnao nas zax ei no nozn ou osn e zed uzn - sojnag ap zed oxou iaze .
ozanb anb o a uauze b aqI-asszp q n ap e;sllnao oeou 0 uIn uzoa asstp - apepiae
e soi Ia lxa efas .'exz;euia;je eatun euIn uza

,o. uxa iope nduzoa o u, oa osn ei uame ed uIa zaqaaa x ie taae e o sodscp 1 e e
sodstp elae sa anb ola, we. o ouIoa so t .zas no suaq so. no .ze laae aiduzas n
- o uauIom um iod eja uoa e . e ed apod o u sn a.c no a uatja eI-z ,p uxay uxn no o
lp za uIn assap aqI no je e.z no euzn je a;stxg - yanbljda. I as op iope sa. d o
as iaze st es as elit ela asslp -- e joe ap oitaq ap o.zlaqmp nas iaqaaa apod o
u ao el.zanb eIa anb o o. eja iexrap eied,a lb snns avlnnn `ianb anb o opTaa.cej
asa eI-ze e. ed a uaui ens taqjeqei, , a n oplpadsap etas uzn Ie an oprund uas e e
sa apep.za eu ea 'o tsua a oa euzn no ept zp euzn . aqaaa x . In as .zd oe `anb .
za e . e amoa oe esa. d. fi nas . aqaaa j ianb ao a uame exa anb 'oueuxn asa `a z
ed e.z no e u, oa ieje ap sa u uzn .zas aja e o uenb o Tp.ca ouIruitoa cua ep. oq
e essou essa uzoa op. oae ap e otpl ap ei. o a ea eu noipenbua sela anb jaee o.z
d o;znu `. aze sz es sou assg ei no e moa iae e epeu u a: opuT uas sou souxe sa
anb . od `naaa uoae Ida. - soqje nq uzoa soqle opue.znIleai eossad e. no e anb z
luznsa.zd souzzpta ona utp nam o naeloeap oeu aIa oe e st es-o ne ap e l e au et
aa o.zd euzn >a lauzn soae auz eaunu na 'mag so a uauIja e o.cd souze sa sa ua ut
sens ss ed a ua al ns oduza opuep e e sa oe enb 'ouesiaepe uzn eossad e.c no e
anb uoa epeiia e Taaa. ecun nap auz gs copuen as-iezyeua euI e etaupua esoz o ajd
uzoa uzn eia aec anb e sTjnao Tpa zae anb uza.ojmbe anb a `som.yn ou, oa ya un z
ad - e la sT ad ouxoa euuo e anb souzaqes sopo,L oeu e stlnao nas anb opuiuInsai
d s so uauIz uas snas so # ae uaia s anb a 'aoe uxa euiad e iessed opue ua opue o
uzle o unsse assa a. qos noxtija o 'o T .zas op iope sa.cd o anb ituInsse o.zia
o e auzoa oeu 'opeazam ou o i uoa Inbe . eqjeaua oee a uauIlaeeeo. d, ed ez no e
uzoa ieje eied as-ie.zedaid o olna9 sop og njoxap e ie taae e as-. , a aa uIoa m
uznsaid a uauze eTpau 35 04N fd3ad oeSelaoBaN ep oe , Qu aB Qy a uewlap3 Iaol Z
I O Tao da Negociao 3 I 3 pouco vontade, ela imediatamente presumiu com certeza qu
e seu oculista iria recusar-se a aceitar a devoluo dos culos para uso no computador
. "Provavelmente vo encalhar aqui comigo", suspirou ela. Quando ela se queixou so
bre esse assunto almoando comigo um dia, desafiei suas crenas: - Por que voc est pre
sumindo que seu oculista no queira que voc se sinta satisfeita? - perguntei. - Bem
, o ltimo oculista que tive era um completo idiota - replicou. - Ele no s me deu um
a receita errada como insistiu comigo que eu no estava dando tempo suficiente par
a me acostumar com os culos. Bem, eu nunca me acostumei com os culos e mesmo assim
ele no devolveu o meu dinheiro. - Voc est misturando alhos com bugalhos - replique
i. - Uma situao no tem nada a ver com a outra. Esse outro oculista. Mas voc j o enqua
drou na categoria de idiota, sem sequer dar a ele um mnimo crdito quanto a ele ser
um inteligente e simptico ser humano. Ruth mostrou-se surpresa ao comear a ver qu
e, ao praticar um comportamento defensivo, ela na verdade estava sendo injusta c
om a outra parte. Trabalhei sua mente para faz-la separar o fato do medo, e para
deixar claro o que ela queria. - Quero meu dinheiro de volta - disse ela. - Muit
o bem - repliquei. - Existe alguma outra alternativa que pudesse satisfaz-la? - B
em - pensou ela por um momento. - Eu sempre quis fazer culos escuros de grau. Cre
io que estaria disposta a usar o dinheiro dos culos para uso com o computador em
troca de

um par de culos escuros. Na verdade - disse com um brilho nos olhos -, isso exata
mente o que quero fazer? Quando Ruth procurou outra vez seu oculista, no apenas e
le se desculpou por seu engano, mas tambm, para sua satisfao, ela viu que ele estav
a mais do que disposto a retificar seu erro da forma que ela achasse mais justa.
Fizeram o acordo sobre os culos escuros. Mais tarde Ruth refletiu: - Meus receio
s eram realmente infundados. Eu poderia ter 314 Joel Edelman e Mary Beth Craln c
onseguido rneu dinheiro de volta se quisesse. Mas conversar com voc me ajudou a d
efinir minhas verdadeiras necessidades e a articul-las sem partir do pressuposto
de que o oculista seria um cretino quando eu o abordasse. Use a auto-observao. Voc
est usando esse desentendimento para expressar outros sentimentos sem relao com o a
ssunto? Voc est com outras preocupaes paralelas, como a perda de seu emprego, um divr
cio, as crescentes despesas com o colgio de seu filho? Qual ter sido a extenso de s
ua contribuio para a situao? Voc forou demais o motor do seu car" ro novo? Esperou mui
to tempo para fazer a devoluo de uma mercadoria defeituosa? Comeu todo o jantar e
s depois disse ao garom que no era aquilo que voc havia pedido? Se no estiver seguro
quanto ao que deva ser feito, procure uma opinio isenta. Fale com um amigo, um pa
rente, um colega. Eles podem ajud-lo a obter uma viso mais clara da situao e a explo
rar as alternativas viveis. i. Como sempre, faa a sua coleta de fatos. Antes de da
r o primeiro telefonema, deixe separados todos os recibos e anotaes sobre nomes, d
atas, conversas anteriores, acordos ou contratos. Dessa maneira voc ir sentir-se m
ais seguro e a sua verso da histria ter maior credibilidade. ESCOLHENDO A FORMA DE
CONTATO Em seu primeiro contato, voc deveria escrever, telefonar ou ir # pessoalm
ente? Apesar de nos captulos anteriores eu haver aconselhado a usar a forma de co
ntato mais confortvel para voc, os conflitos no mercado so levemente diferentes. A
regra bsica quanto menor a empresa, mais pessoal deve ser o seu contato. Se, por
outro lado, voc estiver lidando com uma grande empresa ou com um rgo do governo, um
a comunicao por carta ou fax, endereada pessoa encarregada com uma cpia para o presi
dente da companhia, o meio mais apropriado e eficaz. O Tao da Negociao 315 Eis alg
umas dicas para quando voc escolher o telefone. 1. Seja pessoal. Se quem atender
for uma secretria ou uma recepcionista, pergunte a ela como tem passado. E isso a
juda a passar para ela uma pequena idia de seu dilema. - Estava pensando se voc po
deria me ajudar. Recebi uma conta por prestao de servios que est me parecendo muito
alta. Com quem voc acha que eu deva falar? - Seu interlocutor no apenas vai ser si
mptico com relao ao seu problema; provavelmente vai passar voc para um superior que
estar igualmente disposto a ajud-lo. 2. Tente fazer o contato logo cedo. Voc quer t
er um bom comeo, afinal de contas. No apenas a energia da outra parte tender a esta
r mais alta de manh cedo, como tambm voc estar dando a ela uma oportunidade de anali
sar o problema e tornar a ligar para voc dentro de poucas horas, em vez de adiar

para o dia seguinte. 3. Conte a sua histria para a pessoa certa. Voc no vai querer
iniciar um monlogo at que (a) tenha contatado a pessoa que tem a autoridade adequa
da para ajud-lo, e (b) tenha toda a ateno dessa pessoa. Assegure-se de perguntar: Estou falando com a pessoa certa? Pode me ajudar? E depois: - Gostaria de um po
uquinho de sua ateno. Pode ser agora ou h um horrio que eu possa ligar mais tarde? U
ma vez que tenha recebido a luz verde, identifique-se pelo nome, escreva o nome
e a posio da outra pessoa. Explique o problema de maneira sucinta, e, logo de incio
, diga o que quer. 4. Separe fatos de sentimentos. Tente permanecer o mais calmo
possvel. Mantenha-se estritamente dentro dos fatos. Se voc perceber que est se tor
nando emotivo, volte a relatar os fatos e diga alguma coisa como "por falar niss
o, como voc pode ver, estou realmente aborrecido com isso". Depois conte a sua hi
s3 l 6 )oel Edelman e Mary Beth Crain tria em ordem cronolgica, sempre observando
a outra pessoa para ver se ela o est ouvindo e acompanhando. Se estiver lidando c
om uma grande empresa, prepare-se para ter de contar a sua histria um om nmero de v
ezes. hoc pode no conseguir falar com a pessoa certa da primeira vez, e por ' isso
voc tem de usar um resumo o mais breve possvel. E no se sinta frustrado por ter de
repeti-lo; esteja sempre preparado para faz-lo. 5. Lembre-se: todos tm um supervi
sor. Se voc sentir que ;'' no est satisfeito com a pessoa com quem est falando, pea p
ara falar com o superior dela. Se um balconista ou um gerente forem insolentes o
u parecerem no saber o que esto fazendo, no fique dando cabeadas na parede da incomp
etncia deles. Apenas desista dessa pessoa e pea para falar com quem se encontra ac
ima dela. Se lhe disserem que o supervisor no est, pea para falar com o supervisor
do supervisor. A maioria dos sistemas burocrticos e das empresas espera que as pe
ssoas respeitem a hierarquia; em direito h um princpio que dspe que as pessoas que o
cupam as posies mais altas no iro ouvir seu caso at que todas as instncias inferiores
tenham sido usadas. Compreenda que esse processo, embora consuma tempo, tende a
funcionar em seu favor. mais provvel voc obter o que quer com uma pessoa num cargo
mais alto, uma vez que as pessoas que tm uma mentalidade vottada para o consumid
or so aquelas que so promovidas. Elas so mais espertas e tendem a ter uma viso mais
leve e ampla. E elas tm o poder de # dar-Ihe aquilo que voc quer. claro que h ocasie
s em que o mais eficiente e o mais eficaz ir diretamente ao topo. H alguns anos,
quando os constantes atrasos de uma determinada companhia area arruinaram as mnhas
fras e as da minha namorada juntos, escrevi uma carta diretamente ao presidente d
a empresa area detalhando as inconvenncias porque passamos e expressando a minha in
dignao quanto ao ridculo desempenho de seu negO Tao da Negociao 3 1 7 cio. Em duas sem
anas recebi uma carta de desculpas do presidente - e um cheque de 100 dlares. Eis
um exemplo do quanto importante contatar a pessoa certa em uma organizao com a qu
al voc est enfrentando dificuldades. Jill, artista freelance, tinha dinheiro a rec
eber de

uma revista. Ela deu inmeros telefonemas para o editor de arte, que sempre promet
ia que ia "dar uma olhada" no caso. Mas as semanas se passavam e Jill no recebia
seu cheque. Em seguida, Jill tentou falar com o editor-chefe, que prometeu-lhe r
esolver o caso "imediatamente". Uma semana se passou; frustrada, Jill telefonou
para o Sindicato dos Artistas Grficos para descobrir como levar a revista corte d
e pequenas causas. Mandaram-lhe formulrios para preencher, mas o processo era dem
orado e Jill precisava do dinheiro para ontem. Duas semanas depois e nada de che
que, Jill tentou sua ltima cartada. Ligou para Michael, o funcionrio encarregado d
e remeter os contratos para pagamento. Bem, Michael era notoriamente mal-humorad
o, razo pela qual a maioria das pessoas o evitava como uma praga. Mas Jill estava
desesperada. Exps a Michael o seu dilema: o cheque estava duas semanas atrasado,
ela no podia pagar o aluguel e o Natal estava chegando. - Michael - disse ela -,
pode me ajudar? Para sua surpresa, Michael no apenas foi simptico - ele estava fu
rioso com o editor-chefe que, ficou constatado, havia acabado de passar o contra
to de Jill no dia anterior. Michael prometeu que o mandaria para o escritrio em N
ova York por entrega urgente, com um pedido de urgncia para a efetivao do pagamento
. Quatro dias depois, Jill recebia seu cheque. O MITO DO CONTATO IMPESSOAL Quand
o estamos lidando com uma organizao de grande porte, temos a tendncia de estacar di
ante do que nos parece a impessoalidade das coisas. Com os computadores substitu
indo 318 ]oel Ede]man e Mary Beth Crain os seres humanos, reconhecidamente frust
rante ver-se a si mesmo falando com mensagens gravadas ou tentando retificar um
erro que j foi integrado ao sistema. Mas, na realidade, no exste o contato impessoa
l. Leslie discordaria. Quando atrasou, em quinze dias, o pagamento da prestao de s
eu carro, ela comeou a receber chamadas telefnicas em que uma voz gravada dizia: !
- Por favor, fique na ]inha. Temos uma importante mensagem para voc. Furiosa, el
a desligava o telefone sempre que recebia essas ligaes, at que um dia decidiu esper
ar para soltar a sua raiva = sobre o ser humano que ela esperava que fosse falar
com ela. Mas, surpresa? Em vez de uma pessoa, Leslie teve de falar com um compu
tador. - Sua conta est vencida - dizia a voz. - J esteve vencida anteriormente. Es
sas ocorrncias devem parar. Concorda? i ' - Uhh... - murmurou Leslie, excessivame
nte desconcertada para responder com palavras. - Sua resposta ser repetida para v
oc agora - disse a voz. E sem dvida Leslie ouviu seu "Uhh...", alto e claro. - Pre
tende efetuar um pagamento ainda hoje ou amanh? - o computador continuou a aborre
c-la. A essa altura Leslie j havia recuperado seu esprito de luta. ; - Vou fazer o
pagamento quando puder, e me recuso a falar com uma m....a de computador sobre e
sse assunto? - vociferou ela. # - Sua resposta ser repetida para voc agora - disse
o computador em seu tom de voz montono, quando, numa exploso de raiva, Leslie des
ligou o telefone. Ela chegou a pensar

em telefonar para a financeira ou escrever-lhes uma carta, mas, como ela mesma d
isse: - Provavelmente eu receberia uma resposta atravs de um computador. Mas Lesl
ie estava errada. A deciso de ameaar as pessoas atravs de um computador foi tomada
por um ser humano no departamento de cobrana, que disse, "vamos programar o sisO
Tao da NegocIao 319 tema para fazer isso". Depois, algum programador de sistemas t
eve de fazer a sua parte. Portanto todo o processo na verdade muito pessoal. Mqui
nas e aparelhos eletrnicos podem intervir, mas a comunicao entre Leslie e o diretor
da cobrana 100% pessoal, algo que descobriu quando resolveu ela mesma ligar para
a financeira. Ela foi colocada em contato com um supervisor que expressou sua c
ompreenso quanto indignao de Leslie, e que perguntou a ela se havia alguma maneira
pela qual ela pudesse solucionar a questo de sua conta vencida. Eles estabelecera
m de comum acordo uma data para a efetivao do pagamento atrasado, e Leslie promete
u fazer um esforo para manter-se em dia da para a frente. - Eu estava querendo neg
ociar com uma pessoa de verdade - disse. - Mas quero ser um mico de circo se um
computador me assustar? J Carol teve uma experincia muito diferente com um escritri
o de cobranas. Quando o pagamento do seu Mastercard j estava atrasado, ela chegou
em casa e viu que havia uma mensagem em sua secretria eletrnica que, por seu turno
, tinha em sua mensagem de saudao uma ria de Mozart cantada por Dame Kiri Te Kanawa
. A exemplo do telefonema inicial para Leslie, a chamada para Carol de seu banco
tambm comeava com uma mensagem gravada dizendo, "por favor fique na linha. Temos
uma importante mensagem para voc". Mas a gravao foi seguida por uma voz distintamen
te humana que pertencia a um cavalheiro genial que se identificou como o Sr. Boy
d, e passou a falar de como havia apreciado a mensagem de saudao de Carol. - Acont
ece que sou aficionado por pera - ele disse. Voc se incomodaria de me ligar de vol
ta para discutirmos sobre sua conta? Carol ligou para o Sr. Boyd to logo acabou d
e ouvir sua mensagem. - Fico feliz que tenha gostado da minha mensagem - riu ela
. - - Oh, foi muito legal - gargalhou o Sr. Boyd. - Voc sabe, 320 Joel Edelman e
Mary Beth Crain eu dou muitos telefonemas como esse, mas a sua mensagem muito es
pecial. Agora, sobre sua conta... Carol fez um pagamento imediato. - Ele foi to g
entil - disse ela mais tarde. - Na verdade, fiquei tentada a perguntar-Ihe se el
e no era casado. Tenho procurado por um homem gentil que possa ir pera comigo? A p
olidez conta. E muito. O Sr. Boyd no foi apenas gentil; foi esperto. Ele conhecia
a velha mxima de "pegar mais abelhas com mel". As pessoas tm uma tendncia maior pa
ra responder positivamente a um ser humano, e a um ser humano agradvel, do que a
uma voz de computador ou a uma comunicao ameaadora. Um analista de crdito que conheo
chega ao ponto de mandar cartas pessoais de agradecimento por pagamentos em dia.
Desnecessrio dizer, seus clientes raramente atrasam seus pagamentos.

E gentileza algo de mo-dupla. Depois que Jill recebeu seu cheque da revista, ela
telefonou para Michael. - Qual o problema? - perguntou ele queima-roupa. - Nenhu
m - disse Jill. - S queria agradecer por sua ajuda, Michael. O cheque chegou hoje
e voc no tem dia do que isso representou para mim. Sei que foi um aborrecimento par
a voc, mas estou realmente grata. # Michael quase desmaou. - Bem, eu, ora... poxa?
- murmurou ele. - Essa uma verdadeira surpresa. Estou habituado com as pessoas
gritando comigo, no me agradecendo. Preciso dizer que desse momento em diante Jil
l passou a receber os cheques daquela revista em particular sempre na data certa
? A RECEITA FEDERAL: LIDANDO COM O MONSTRO Est tudo timo e so bons conselhos para s
e lidar com conflitos "normas" no mercado, voc pode dizer. Mas e sobre a Receita F
ederal? Como lidar com eles? O Tao da Negociao 321 Ao que eu responderia: "Da mesm
a maneira como voc lida com um outro qualquer." verdade que a Receita Federal ins
upervel quando se trata de inspirar um sentimento de assombrado pavor no ser huma
no. uma entidade em si mesma; um reino feudal dentro de um estado democrtico, uma
instituio que no parece ser regida pelas mesmas leis e pelos mesmos princpios aos q
uais o restante da sociedade est ligada, pelo menos no papel. Tendo reconhecido i
sso, eu ainda sustento que cada um dos princpios que vimos ao longo deste livro a
plica-se a todas as situaes de conflito ou conflito potencial, mesmo aquelas que e
nvolvem a Receita Federal. Se voc est recebendo cartas ameaadoras da Receita, ou co
rre o risco de sofrer uma auditoria, seu primeiro passo ... qual? Certo. Parar. R
espirar fundo. E olhar a situao da forma mais objetiva possvel. O que a Receita que
r de voc? O que voc pode fazer para satisfaz-la e para manter-se fora de qualquer p
roblema? Ou, se j estiver com um problema, como minimizar as chances desse confli
to transformar-se em uma guerra total? Em seu excelente livro, How to Get Out of
Debt, Stay Out of Debt and Live Prosperously, o autor, Jerrold Mundis, discute
sobre como abordar sistemas burocrticos. De maneira interessante, suas observaes em
muito se parecem com as contidas neste livro. - No existem monstros - insiste. Somente problemas, que podem ser analisados e resolvidos. E isso iriclui os pro
blemas com a Receita Federal. - A Receita Federal no irracional ou incompreensiva
diz Mundis. - Faa uma abordagem exatamente igual que voc faria em relao a qualquer
outro credor - honestamente, e munido de toda a documentao relativa sua situao. Eles
so inflexveis e determinados, mas na maioria dos casos um programa de pagamento v
ivel pode ser negociado. Quais os princpios subjacentes afirmativa de Mundis? A es
sa altura voc j deve reconhec-los. (1) Assuma uma atitude 322 /oel Edetman e Mary B
eth Craln postiva - parta do princpio de que a outra parte est disposta a ouvir e a
negociar; (2) esclarea o que voc quer, e o que voc acha que a outra parte quer; (3
) faa sua pesquisa, tanto interna

quanto externa; (4) seja honesto e direto em sua abordagem; (5) apie seu caso com
o maior nmero de documentos que possuir sobre o assunto; (6) parta da inteno de te
ntar resolver suas dificuldades da melhor maneira possvel para obter rntua satisfao.
A Receita Federal no , na verdade, diferente de mais ningum. EIa quer o dinheiro q
ue lhe devido. Eles no querem voc ou sua casa ou sua mulher - eles querem que voc p
ague. Ponto final. Se for este o caso, qual a melhor maneira de satisfaz-los? O p
rimeiro passo entender o como e o porqu do funcionamento da Receita, e dirigir su
a abordagem em conformidade com isso. Os governos ainda mantm uma crena, uma presu
no rernanescente do tempo da monarquia. Naqueles tempos, tanto a teoria como a prti
ca eram: qualquer coisa que a monarquia ou o reino faam em nome do reino est certa
. Elas so todo-poderosas; elas no precisam explicar suas aes porque no se trata # de
uma relao de mutualidade. Voc Ihes deve algo; eles no lhe devem nada. Agora, a menos
que no sofram nenhum tipo de concorrncia, a maioria dos negcios privados no pode ba
ncar esse tipo de arrogncia. Mas, nfelizmente, s h um governo e uma Receita Federal.
Portanto, a coisa no pode ser como se voc dissesse: "Muito bem? No vou mais negoci
ar com vocs? Daqui por diante vou negociar com a Receita Particular?" preciso que
de incio voc compreenda que a Receita no ir aceitar um "no" como resposta, e que se
voc Ihe deve pagamento e encargos e outra coisa qualquer, voc ter de pag-los. Mas vo
c tambm precisa entender que se voc for o mais diligente possvel em cumprir suas nor
mas e demonstrar sua inteno de satisfazlos, no provvel que eles vo tomar o que seu.
Mas como voc lida com a impessoalidade da Receita O To da Negociao 323 Federal? - po
de-se perguntar. - Alguma vez j recebeu uma amostra de suas cartas computadorizad
as? Ou tentou falar com eles por telefone? Dave tentou. Ele recebeu uma carta co
mputadorizada da Receita Federal exigindo que ele preenchesse formulrios sobre ta
xas passadas. Ele precisou de tempo para reunir todas as informaes e para se encon
trar com o fiscal de rendas, perodo em que recebeu duas cartas mais, num tom de u
rgncia crescente. "Por favor entre em contato conosco atravs do nmero acima", lia-s
e. Ansioso para mostrar Receita que ele estava empenhado em atender suas exigncia
s, Dave ligou para o nmero. Por dois dias seguidos s conseguia o sinal de ocupado.
Finalmente conseguiu falar com uma mulher real. - Tenho recebido cartas sobre i
mpostos passados - comeou ele. - Apenas responda assim que puder - replicou a mul
her. - Mas voc no vai anotar o meu nome e observar que eu telefonei, assim como me
foi requerido? - perguntou Dave. - No. No fazemos isso. Apenas mande as informaes o
mais breve possvel. Dave ficou completamente perplexo. Se a Receita Federal no ir
ia sequer reconhecer o fato de que ele atendera sua solicitao, por que, em primeir
o lugar, eles pediram que ele fizesse isso?

Na verdade essa uma pergunta interessante que diz muito sobre as entidades gover
namentais e o processo de comunicao. A Receita Federal e outras agncias governament
ais tm, na verdade, uma boa quantidade de informaes sobre o comportamento humano e
sobre o processo de comunicao. Eles sabem a mesma coisa que muitos que lidam com p
essoas que Ihes devem dinheiro sabem: No h nada to difcil e importante quanto fazer
com que aqueles que lhe devem acreditarem que devem permanecer em contato com vo
c. A Receita sabe que se voc pensar que tem de ligar para ela e voc efetivamente li
ga, h uma probabilidade imensamente 324 Joel Edelman e Mary Beth Crain maior de q
ue voc realmente v preencher as informaes e pagar seus impostos. Eles no esto interess
ados em falar com voc em si, e no vo fazer nada com o seu telefonema. O que eles es
to fazendo criar em voc o desejo de contat-los, o que por sua vez leva ao desejo de
preencher as informaes e pagarIhes o que Ihes deve. Assim, a Receita Federal sabe
que a comunicao vem antes da ao. Pode ser que eles no tenham criado um mecanismo par
a arquivar a informao que voc quer passar a eles, porque isso requer um nvel de sofi
sticao interna que simplesmente no vale a pena, especialmente naqulo que eles consder
arem casos de baixo valor. Mas com certeza eles sabem que, se voc est fazendo uma
tentativa de se comunicar com eles, muito provavelmente ir fazer o que eles quere
m, em vez de fechar os olhos e fingir que eles vo desaparecer. Isso, claro, usar
o termo "comunicao" em um sentido diferente daquele a que a maioria de ns est habitu
ada. No # uma comunicao de mo-dupla, como j disse antes, porque seu relacionamento co
m a Receita Federal no esse, pelo menos no mais do que seria o relacioamento entre
um servo e seu senhor feudal, ou um vassalo com seu rei. Ao contrrio, uma comuni
cao no sentido de contato. A Receita quer estimular o contato e a ao de sua parte, no
a comunicao. Uma vez que voc entenda essa realidade muito bsica, estar em uma posio m
ito melhor para lidar eficientemente com ela. E voc se lembra do mito do contato
impessoal? Pois bem, em uma reunio de pais e professores na escola de meu filho,
uma vez encontrei uma mulher genial que, quando lhe perguntei o que fazia, ela r
espondeu: - Sou agente da Receita Federal. Nunca tendo encontrado um genuno agent
e da Receira Federal, eu estava curioso. - um trabalho e tanto esse seu - disse
eu. - Oh, sim - sorriu. - Tem suas vantagens. A qualquer lugar que eu v, tudo o q
ue tenho a fazer dizer a algum que trabalho para a Receita e eles j vm me oferecend
o todo o tipo O Tao da Negociao 325 de negcio. Carros, aparelhos de som, o que voc i
maginar. E, claro, eles tambm querem que Ihes d dicas e conselhos sobre todos os s
eus problemas com impostos? - E a Receita Federal to inacessvel quanto muitas pess
oas acreditam? - perguntei. - Oh, no - sorriu ela. - Na verdade tentamos realment
e dar tantas oportunidades s pessoas quanto podemos. Quando mandamos nossas carta
s, as pessoas no tm noo de quantas mandamos e o quanto estamos dispostos a conceder
antes de realmente tomarmos uma atitude. Por exemplo, o meu traba-

lho entrar em contato com as pessoas que no nos procuraram. Eu os chamo ao telefo
ne e fao-os falar. Ao longo dos anos, na verdade, as coisas se repetem e realment
e muito engraado. Voc fica sabendo de tudo sobre elas e sobre suas famlias. E i tod
os os anos eu ligo e pergunto como vo as crianas, eles per; guntam como vo as minha
s, e logo seus filhos tm outros filhos e essa gente ainda no consegue pagar seus i
mpostos em dia? Mas, na verdade, eu acabo criando um relacionamento pessoal com
muita gente. Lembre-se: no existe o contato impessoal. Do outro lado de qualquer
computador h uma pessoa, e toda agncia, no importa o seu tamanho, composta por sere
s humanos. leja a outra parte - ainda que seja a Receita Federal - como algum com
o voc tem uma necessidade a ser atendida, e voc ter dado o passo mais importante pa
ra resolver um conflito ou evitar um conflito potencial de uma forma corts, efici
ente e relativamente indolor. Concluso: Fazera Paz O Mestre do Ch e o Assassino* T
aiko, guerreiro que viveu no Japo antes da era Tokugawa, estudara o Cha-no-yu, a
etiqueta do ch, com Sen no Rikyu, um mestre dessa expresso esttica de calma e satis
fao. O guerreiro Kato, ordenana de Taiko, interpretava seu grande entusiasmo pela e
tiqueta do ch como negligncia pelos assuntos de Estado, e por isso resolveu matar
Sen no Rikyu. Ele hngiu fazer uma visita de cortesia ao mestre do ch e foi convid
ado para beber ch. O mestre, que era habilidoso em sua arte, logo viu qual a inte
no do guerreiro, e, assim, o convidou a deixar a espada do lado de fora, antes de
entrar na sala da cerimnia , explicando que o Cha-no-yu representa, em si, a paz.
Kato no quis ouvir. - Sou um guerreiro - disse ele. - Sempre levo minha espada c
omigo. Cha-no-yu ou no, fico com a minha espada. - Muito bem. Traga sua espada e
venha tomar ch - consentiu Sen no Rikyu. # A chaleira estava fervendo no fogo a c
arvo. Subitamente, Sen no Rikyu derramou a chaleira. Um vapor sibilante levantouse, enchendo a sala de fumaa e cinzas. Atnito, o guerreiro correu para fora. * Pau
l Reps, Zen Flesh, Zen Bones. Nova York: Anchor Books, 1989, p. 50. 328 Joei Ede
lman e Mary Beth Crain O mestre do ch desculpou-se. - Minha culpa. lolte e beba u
m pouco de ch. Estou com sua espada coberta de cinzas e vou limp-la para devolv-la
a voc. Em meio a esse dilema, o guerrero compreendeu que talvez no pudesse matar o
mestre do ch, e assim desistiu da idia. Esse conto tem, na verdadeira forma Zen do
paradoxo, um excelente final e comeo para a jornada que voc comeou com O Tao da ne
gociao. Pois, enquanto esse captulo final o trmino do livro, na verdade o comeo da p
ima fase de "paz de esprito" em sua vida, quando voc comear a pr em prtica seus princp
ios e tcnicas.

A hstra do guerreiro e do mestre do ch uma perfeita ilustrao da premissa deste lvro:


e necessra apenas uma pessoa para neutrali ar uma situao de conflito e para fazer a
raiva se transformar em racionalidade, o medo em calma, a inteno de "magia negra"
de infligir dor na inteno de "magia branca" de ver as cosas segundo as perspectivas
dos outros e no das suas prprias. Nessa histria, uma das pessoas prima pelo esprito
guerreiro. A mente do guerreiro j decidiu; ele vai matar o mestre do ch e no h, pel
o menos teoricamente, espao para discutir o assunto. Pelo fato de ter uma espada,
o guerreiro erroneamente presumiu que controlava a situao e seu desenlace - que e
le que tem o poder. Mas o mestre do ch que tem o verdadeiro poder. Ser de sua esco
lha determinar se o desenlace ser de guerra ou de paz. Se ele se transformar em u
m atacante-defensor ou em um teimoso se ele enfrentar poder com poder, teimosia
com mais temosia, a guerra ser um resultado inevitvel. Se ele se transformar em um
tergiversador ou em um acomodador, negando a existncia do problema ou concordando
com os planos do guerreiro, ele morre. Mas se o mestre do ch antecipar-se a seu
adversrio, se abordar a situao de uma maneira objetiva e no confrontante, ele se pro
teger adequadamente e, se tiver a inteno de chegar a um entendimento mtuo, h a possib
ilidade de paz. O Tao da Negociao 329 Sen no R.ikyu escolheu o caminho da paz, sab
iamente "desarmando" seu adversrio. Ao antecipar as aes de Kato, ele foi capaz de p
eg-lo fora de guarda e capturar sua espada. Mas isso, em si e por si s, no foi uma
vitria do mestre do ch. Seu verdadeiro triunfo no veio de fisicamente desarmar seu
oponente, mas de desarm-lo psicologicamente - ao criar o tipo de ambiente no qual
o guerreiro, enfrentado com as imbatveis foras do respeito e da razo, foi capaz de
abdicar de sua ira e de encontrar-se com o "inimigo" em um clima de paz. Nessa
histria existem, na verdade, dois guerreiros: um, o guerreiro voltado para a guer
ra; o outro, o guerreiro voltado para a paz. A expresso "guerreiro da paz" pode p
arecer incongruente, mas como to inteligentemente observcu o XIV Dalai Lama, a pa
z no si.mplesmente a ausncia da guerra. A paz um estado ativo, e no passivo; tanto
as condies de guerra quanto as de paz requerem a mesma quantidade de energia para
sustentarem-se a si mesmas. Ns escrevemos O Tao da negociao para ajud-lo a transform
ar-se em um guerreiro pela paz, atravs de uma mudana em sua atitude - e, portanto,
em suas reaes - ao conflito. Ao ficar mais familiarizado com suas prprias coisas suas necessidades, vontades, motivaes, intenes, razes ocultas, formas como voc reage
a situaes de conflito real ou potencial - voc desenvolve uma conscincia sobre como v
oc contribui, conscente ou inconscientemente, para as situaes de conflito em sua vid
a. Ao mesmo tempo, voc viu como apenas uma pessoa - voc - pode fazer a diferena na
preveno ou na soluo de muitos dos conflitos reais e potenciais que sempre # foram e
sempre sero um elemento inevitvel na interao humana. 330 )oe) Edelman e Mary Beth Cr
ain CHEGANDO JUNTO Este captulo final pode ser visto como um "chegar junto", em d
iversos nveis. Chegar junto, aqui, refere-se a uma unidade ou sntese tanto de prin
cpios quanto de pessoas.

Primeiro de tudo, uma oportunidade para que as diferentes tcnicas e concetos que v
oc encontrou neste livro cheguem juntos sua mente, ao mesmo tempo em que voc decid
e como gostaria de comear a incorpor-los sua vida. Em segundo lugar, voc estar comean
do a alcanar a equilbrio entre as diferentes, e algumas vezes conflitantes, partes
de sua prpria natureza, medida que essas idias e estratgias passarem a fazer parte
de sua vida. Ao conscientizar-se de suas nrprias motivaes, necessidades e reaes, nos
sos vrios "eus" ' m chegar juntos em um relacionamento mais integrado en. Podemos
mudar de uma atitude de "renegar" certas ~s, para uma de aceit-las e .compreend-la
s. eiro )ugar, voc estar "chegando junto" com os rdo-os como indivduos merecedores
de cuitm basicamente as mesmas necessidades - ndo para si o melhor, tambm assim A
ne no r 1 Pelo ' o que con poder. sua escolha o 5e,' r0 ele se trans c , ' se ele
enfrent, . ' guerra ser urri tergiversador ou v blema ou concorc Mas se o mest a
bordar a situao d ele se proteger adeq , a um entendimento m .egociao, portanto, comea
lo centro de nossa prpria uco como a abordagem zo Centro da Terra. interior, a f
azerosse de uma .ces tambm ., como eles se mo eles podem possa prevenir ou assim
fazendo, mu, ns, simples indivduos, .o. Por constantemente inO Tao da Negociao 33 l
fluirmos naqueles que nos cercam, jamais devemos subestimar nosso prprio poder de
fazer a paz, de sabermos que, se temos a inteno de criar a harmonia em vez de exa
cerbar ou aumentar a discrdia em nossas relaes, no apenas podemos ajudar, mas tambm a
lterar nossos ambientes e assim mudar a atitude daqueles com quem interagimos. T
RANSFORMANDO-SE EM SEU PRPRIO MEDIADOR Espero ter sido claro, pois meu objetivo a
o longo deste livro no foi apenas ajud-lo a evitar e resolver conflitos, mas sim o
de ajudlo a melhorar a qualidade de sua vida e de seus relacionamentos. Pode ser
que voc tenha escolhido este livro por estar vivendo neste momento uma situao de c
onflito, mas, uma vez que voc

comece a usar os seus princpios, vai descobrir, se ainda no descobriu, que a prpria
essncia de sua vida estar passando por # uma transformao. Voc estar aprendendo a torn
ar-se ainda mais honesto - com voc mesmo e com os outros. Sua viso, a respeito de
seus relacionamentos, carreira, evoluo pessoal, se tornar mais clara, e voc estar apr
endendo a se comunicar melhor com os outros, e a compreend-los, de forma que as s
uas necessidades e as deles sejam atendidas. Voc estar descobrindo como ouvir melh
or, como fazer uma pesquisa mais completa em seu interior e no interior das outr
as pessoas, como criar um ambiente mais seguro e menos ameaador no qual discutir
e resolver desentendimentos o mais pacificamente possvel. Nesse processo, voc se t
ransforma em um automediador em sua prpria vida cotidiana. Como mediador profissi
onal, a mais importante, ou pelo menos a mais til, habilidade que desenvolvi foi
saber como intermediar o processo de reunir as pessoas e manter sua viso enfocada
de forma positiva naquilo que efetivamente importante. Descobri que o sucesso v
em no tanto por se saber o que fazer pelas pessoas que esto envolvidas em uma situ
ao de conflito, mas por saber como ajudar as pessoas a encontrarem a inteno e o dese
jo de resolverem suas dificuldades pacificamente. 332 Joel Edelman e Mary Beth C
rain Assim, meu trabalho no controlar pessoas ou dirigi-las, nem forjar desenlace
s. Ao contrrio, eu ajudo a energizar aquelas partes das pessoas envolvidas em uma
disputa que tenham a inteno de se reunirem para solucionar o problema. E eu ajudo
a desenergizar aquelas partes que, a partir da raiva ou de uma posio defensiva, r
esistem a lidar diretamente umas com as outras. Eu diria que 90% de se ser um me
diador formado precisamente por essa habilidade em abrir - e deixar abertas - es
sas linhas para uma comunicao honesta e saudvel. Saber o que fazer depois que as po
rtas de meu escritrio se fecham e comeam os procedimentos apenas 10% do trabalho.
Ainda assim, a maioria das pessoas que tm "treinamento" em mediao enfocam o que faz
er depois que a porta se fecha. (Sempre que ouo a palavra "treinamento" no contex
to da mediao, penso mais em obedincia canina do que em uma habilidade do ser humano
.) A vida uma dinmica de constante criao, e no um estado imutvel de concluses pr-ord
das. Viver "o momento" no to-somente uma atitude espiritual refinada para atingir
a compreenso suprema; uma habilidade prtica essencial para , qualquer um que queir
a realmente compreender e comunicarse com os outros de uma maneira produtiva e s
ignificativa. Um mediador de verdadeiro sucesso aprende a preparar seus clientes
antecipadamente, atravs de ajuda para que se tornem conscientes de seus verdadei
ros sentimentos, necessidades e objetivos, antes mesmo da mediao em si. Ele aprend
e a ouvir, a adaptar suas tcnicas a situaes especficas, a ser espontneo, a ouvir o qu
e as pessoas realmente querem e necessitam em um determinado momento e a ajud-las
a suprirem essas necessidades. Essas so tcnicas que voc encontrou ao longo deste l
ivro. Voc aprendeu a como libertar-se de preconceitos e de julgamentos; como ter
uma viso dos conflitos que seja a mais objetiva e no emocional possvel; a como cria
r um ambiente seguro

para chegarem juntos; a como realmente ouvir a outra pessoa; a O Tao da Negociao 3
33 como se libertar do apego ou da expectativa sobre um dado resultado, e, ao co
ntrrio, concentrar-se no processo da interao. Em resumo, agora voc pode incorporar e
ssas tcnicas bsicas de mediao sua prpria vida. Ao fazer isso, voc pode passar de uma
imples preveno ou resoluo de conflitos, para uma atitude de criao de situaes com outr
pessoas que maximizem a comunicao, a autoconscincia, o crescimento e a satisfao pesso
al de todas as pessoas envolvidas. E DAQuI, P ONDE Voc V ? D uma parada agora, par
a pensar sobre a sua vida. Em que ponto voc estava quando comeou a ler este livro?
Onde est # agora? Onde gostaria de estar? As pginas de exerccios que se seguem for
am criadas para ajud-lo a trazer para primeiro plano como voc gostaria de incorpor
ar, ou continuar incorporando, aquilo que voc aprendeu nas pginas deste livro sua
vida do dia-a-dia. a minha prpria verso de um "acompanhamento" do nosso primeiro e
ncontro; apesar de eu no poder estar pessoalmente presente para monitorar seu pro
gresso, esses exerccios podem servir como mecanismo de verificao, para lembr-lo de s
eus objetivos e dos meios pelos quais voc pode atingi-los. Os princpios e conceito
s que voc encontrou neste livro podem ser vistos como antinflamatrios. Quando minis
trados, servem para aplacar as paixes que inflamam a maioria dos conflitos e pode
m aumentar a capacidade de sermos razoveis. E, medida que voc vai se conscientizan
do de como reagir e evitar conflitos, vai crescendo a sua capacidade para criar
um ambiente mais aberto, honesto e feliz para si mesmo e para os outros. Armado
com a honesta conscincia de suas prprias necessidades em meio a desentendimentos e
com a "magia branca" da inteno de criar harmonia em vez de exacerbar ou aumentar
a discrdia no processo de conseguir suprir essas necessidades, voc estar pronto par
a fazer a paz. 334 Joel Edelman e Mary Beth Crain O conflito, afinal de contas,
apenas uma outra forma de energia humana. Quando falamos sobre conflito, estamos
, na verdade, falando sobre a vida. E aprender a camo responder ao conflito no i
nteresse da paz e no da guerra nos ensina a como reagir prpria vida de forma igual
. Espero que este livro seja o comeo de uma jornada em direo harmona e plena realza
todos os seus relacionamentos - um "chegar juntos" dos vrios "eus" e das vrias fo
ras de que somos feitos, e os quais, quando entendidos, expressados e equilibrado
s por causa de uma compreenso de fato, podem nos libertar para a realizao de todo o
nosso potencial de trabalho, amor e vida. E Daqui, Para Onde Voc Vai? Pense sobr
e as relaes que voc tem com as pessoas-chave em sua vida - cnjuge ou namorado, filho
s, pais, amigos, patres , colegas de trabalho e outros. A leitura deste livro de
alguma forma alterou a sua atitude em relao a essas ligaes, e/ou aos prprios relacion
amentos em si? Em caso afirmativo, como? Anote aqui as suas reflexes. E sobre seu
relacionamento consigo mesmo? O que aprendeu sobre si prprio durante a leitura d
este livro? Em que aspectos voc est se tornando mais autoconsciente? Essa conscien
tizao

ajudou nas relaes existentes e na sua vida de um modo geral? Em caso afirmativo, c
omo? O Tao da Negociao 335 Quais os captulos, princpios e/ou tcnicas contidos neste l
ivro voc achou mais teis e de prtica aplicao em sua vida? De que forma? No captulo 1,
pedimos que voc avaliasse os seus relacionamentos de acordo com o Grfico do Confli
to. lolte agora quela pgina, e veja o que voc escreveu. Voc diria que desde a leitur
a deste livro mudou o nvel de conflito em sua vida? Em caso afirmativo, como? Qua
is os aspectos de sua vida e de suas relaes que voc gostaria de melhorar? Baseado n
o que leu neste livro, quais os passos que voc pode comear a dar neste momento par
a, ento, modific-los? 1 Impresso no Brasil pelo Sistema Cameron da Diviso Grfica da
DISTRIBUIDORA RECORD DE SERVIOS DE IIVIPRENSA S.A. Rua Argentina 171- Rio de Janer
o, RJ-20921-380-Tel.: S85-2000 Fim do livro