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Dissertacao Anaclaudia PDF
Dissertacao Anaclaudia PDF
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
So Carlos
2002
Dedicatria
necessrios
pela
ii
Agradecimentos
Agradeo a todos que colaboraram para a realizao deste trabalho.
Ana Maria, pela grande ajuda na reviso gramatical deste trabalho e pelo apoio e
pela motivao demonstrados desde que foi iniciado. Agradeo tambm ao Renato,
que sempre esteve ao meu lado em todos os momentos.
Aos amigos do departamento, Silvana, Jos Lus, Denise, Etienne, Simone, Miryam,
Ana Paula, Ariane, Lauro, Vanda, Raquel, Edwin e Fernando, pela troca de material
e experincia, pelo apoio e pelos momentos alegres que passamos juntos.
iii
Sumrio
Lista de figuras ........................................................................................................viii
Lista de tabelas .......................................................................................................... ix
Resumo ........................................................................................................................ x
Abstract...................................................................................................................... xi
1 Introduo................................................................................................................ 1
1.1 Caracterizao do tema da pesquisa ................................................................... 2
1.2 Formulao do problema da pesquisa................................................................. 3
1.3 Descrio do objetivo da pesquisa...................................................................... 4
1.4 Justificativa da pesquisa...................................................................................... 5
1.5 Estrutura do texto................................................................................................ 6
2 Planejamento estratgico........................................................................................ 9
2.1 Planejamento e Estratgia................................................................................... 9
2.1.1 Planejamento: conceito e evoluo ............................................................ 10
2.1.1.1 O conceito de planejamento ................................................................. 10
2.1.1.2 A evoluo do planejamento................................................................ 11
2.1.2 Estratgia: conceito e evoluo .................................................................. 13
2.1.2.1 O conceito de estratgia ....................................................................... 13
2.1.2.2 A evoluo da estratgia ...................................................................... 15
2.1.2.3 Nveis de estratgias nas organizaes ................................................ 15
2.2 Planejamento Estratgico.................................................................................. 18
2.2.1 O conceito de Planejamento Estratgico .................................................... 20
2.2.2 A evoluo do Planejamento Estratgico................................................... 20
2.2.3 Planejamento Estratgico como ferramenta de competitividade ............... 22
2.2.4 Principais crticas e questionamentos ao Planejamento Estratgico .......... 24
3 Metodologias de planejamento estratgico ......................................................... 27
3.1 Metodologia apresentada por Fischmann (1987).............................................. 28
3.2 Metodologia apresentada por Oliveira (1991; 1998)........................................ 31
3.3 Metodologia apresentada por Certo & Peter (1993)......................................... 34
3.4 Metodologia apresentada por Bethlem (1998).................................................. 38
iv
3.5 Metodologia apresentada por Thompson Jr. & Strickland III (2000)............... 42
3.6 Sntese das metodologias apresentadas............................................................. 46
4 Gesto de pequenas empresas .............................................................................. 49
4.1 Os critrios para definio da pequena empresa............................................... 50
4.2 A reemergncia das pequenas empresas no cenrio econmicosocial............................................................................................................... 54
4.2.1 O papel econmico das pequenas empresas............................................... 57
4.2.2 O papel social das pequenas empresas ....................................................... 59
4.3 Pequenas empresas: vantagens e desvantagens competitivas........................... 60
4.3.1 Fatores internos que influenciam a competitividade.................................. 60
4.3.2 Fatores externos que influenciam a competitividade ................................. 62
4.4 A sobrevivncia das pequenas empresas .......................................................... 63
4.5 As peculiaridades de gesto das pequenas empresas........................................ 67
5 Planejamento estratgico na pequena empresa.................................................. 69
5.1 Particularidades da pequena empresa e o planejamento estratgico................. 70
5.1.1 Particularidades comportamentais.............................................................. 70
5.1.2 Particularidades estruturais......................................................................... 72
5.1.3 Particularidades contextuais ....................................................................... 74
5.2
Planejamento
estratgico
como
ferramenta
de
gesto
vi
9.1.2
vii
9.1.3
9.1.4
9.1.5
Metodologia proposta por Thompson Jr. & Strickland III (2000) . 185
9.1.6
viii
Lista de figuras
Figura 1: Hierarquia do planejamento nas organizaes ........................................... 18
Figura 2: Diagrama simplificado do processo de planejamento estratgico.............. 28
Figura 3: Processo de elaborao, implementao e controle de estratgias............. 31
Figura 4: Etapas do modelo de planejamento, implementao e
controle da estratgia.................................................................................. 34
Figura 5: Modelo genrico para definio dos objetivos e das estratgias ................ 38
Figura 6: Roteiro para determinao de estratgias ................................................... 40
Figura 7: As cinco tarefas da gerncia estratgica ..................................................... 42
Figura 8: Fatores que moldam a escolha da estratgia nas empresas ........................ 45
Figura 9: A importncia das micro e pequenas empresas no Brasil .......................... 58
Figura 10: Taxa de mortalidade das empresas paulistas ............................................ 64
Figura 11: Modelo de planejamento estratgico para grupos de
pequenas empresas .................................................................................... 79
Figura 12: Estruturao do roteiro prtico ................................................................. 86
Figura 13: Organograma da empresa A ................................................................... 112
Figura 14: Organograma da Empresa B................................................................... 115
Figura 15: Organograma da Empresa C................................................................... 119
Figura 16: Roteiro prtico com os ajustes propostos ............................................... 193
ix
Lista de tabelas
Tabela 1: Caractersticas do planejamento estratgico, ttico e operacional ............. 19
Tabela 2: Etapas das metodologias apresentadas....................................................... 47
Tabela 3: Classificao das empresas segundo o nmero de funcionrios................ 51
Tabela 4: Classificao das empresas segundo o faturamento bruto anual ............... 52
Tabela 5: Classificao das empresas segundo a estrutura administrativa ................ 53
Tabela 6: Fatores associados ao sucesso ou fracasso das empresas........................... 66
Tabela 7: Algumas medidas a serem consideradas no roteiro prtico ....................... 90
Tabela 8: Roteiro de elaborao do planejamento estratgico na pequena empresa 101
Tabela 9: Particularidades do processo estratgico identificadas na
aplicao do roteiro .................................................................................. 191
Resumo
TERENCE, A. C. F. Planejamento estratgico como ferramenta de competitividade
na pequena empresa: desenvolvimento e avaliao de um roteiro prtico para o
processo de elaborao do planejamento. So Carlos, 2002. 211p. Dissertao
(Mestrado) - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.
empresrio
na
adoo
desta
ferramenta
como
incremento
de
xi
Abstract
TERENCE, A. C. F. Strategic planning as tool of competitiveness in the small
business: development and evaluation of a practical guideline for the process of
elaboration of planning. So Carlos, 2002. 211p. Dissertao (Mestrado) - Escola
de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.
Introduo
2)
identificar
planejamento estratgico;
3)
4)
social,
base
de
estabilidade
poltica
fora
propulsora
de
Planejamento estratgico
O planejamento estratgico uma ferramenta de gesto empresarial
10
11
12
denomina
planejamento
estratgico,
na
perspectiva
da
elaborao
13
14
et al. (1999), os conceitos que a literatura apresenta podem ser agrupados da seguinte
forma:
15
16
17
18
Planejamento
Estratgico
Alta Administrao
(toda a organizao)
Planejamento Ttico
Administrao de Nvel Mdio
(principais divises, funes)
Planejamento Operacional
Administrao de Nvel mais Baixo
(departamentos, indivduos)
19
Caractersticas
ESTRATGICO
TTICO
Prazo
Longo prazo
Anlise bsica
Principais componentes de
Ramo de atividade e
atividade
e
reas Tarefas especficas
mercado de atuao
especficas
Responsveis
pelo processo
Alta administrao:
diretores, equipes e
consultores
de
administrao
Envolvimento
de
executivos que formularam
o planejamento estratgico
e gerentes
Chefes de divises
que participaram do
processo
de
planejamento ttico
Alta.
Existem
muitas
variveis,
pois
analisa
o
Complexidade
ambiente interno e
externo e os pontos
fortes e fracos
Baixa.
Considera
variveis
como
previso de mercado
para cada produto,
oramento, recursos
necessrios
para
produo etc.
Declarao genrica
que
afirma
o
propsito bsico da
organizao e define
seu
ramo
de
atividade
Previses para o
perodo;
mudanas
internas; produo e
cronogramas;
responsabilidades e
oramento
Resultados
Mdio prazo
OPERACIONAL
Curto prazo
20
21
22
2.2.3
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
COMPETITIVIDADE
COMO
FERRAMENTA
DE
23
minimiza a adivinhao e
24
25
26
etapa do processo estratgico, devendo estar preparados para eventuais conflitos que
podero implicar em dificuldades na implantao da estratgia e no conseqente
alcance do objetivo.
MINTZBERG (1991; 1994) argumenta que o planejamento estratgico caiu
de seu pedestal por no representar um pensamento estratgico na organizao, pois,
da forma como vinha sendo conduzido, no passava de um plano (programa), no
incorporando a intuio, a criatividade, a experincia pessoal e profissional e os
valores dos estrategistas, sendo incapaz de detectar descontinuidades no ambiente.
Os planos, por sua prpria natureza, so concebidos para promover a inflexibilidade,
por estabelecerem direes claras e imporem uma estabilidade sobre a organizao
(MINTZBERG et al., 2000).
MINTZBERG et al. (2000) afirmam ainda que o planejamento estratgico,
isto , a idia de que a estratgia pode ser desenvolvida em um processo estruturado
e formalizado uma iluso, pois o planejamento estratgico no por si s um
gerador de estratgias, no garante o sucesso da estratgia, a sua implementao e o
alcance dos objetivos pr-determinados.
Da mesma forma, PRAHALAD (2000) registra que as empresas devem
pensar em estratgia como algo que se desenvolve com o tempo, por meio do
estabelecimento de um objetivo claro, em termos de estmulo e alavancagem de
recursos e no apenas de alocao de recursos. Somente assim as empresas podero
construir bases de competncia que lhes permitam sobreviver em mercados em
constante transformao.
Por outro lado, SCRAMIM & BATALHA (1997) afirmam que o processo de
planejamento estratgico tem o objetivo de disciplinar o pensamento estratgico,
buscando transform-lo em aes concretas, para se atingirem os objetivos
previamente estabelecidos.
De acordo com os autores citados acima, as crticas e os questionamentos que
o planejamento estratgico tem sofrido referem-se, na sua grande maioria, ao aspecto
formal, esttico e rgido do processo. Como instrumento de competitividade, o
planejamento
estratgico
deve
ser
um
processo
contnuo
abordar
27
Metodologias de
planejamento estratgico
consolidao
de
entendimento
da
misso,
dos
propsitos,
das
28
ETAPA 1
Anlise Interna
(pontos fortes
e pontos fracos)
Anlise Externa
(oportunidades
e ameaas)
ETAPA 2
Definio de
objetivos e metas
ETAPA 6
Implementao da
estratgia
ETAPA 3
Formulao de
estratgias
alternativas
ETAPA 4
Estabelecimento
de critrios
ETAPA 5
Seleo de
estratgias
1 ESTGIO
ETAPA 7
Execuo do
Plano estratgico
ETAPA 8
Avaliao e
Controle
2 ESTGIO
29
estratgico fundamental para o sucesso do processo, pois preciso que exista uma
cultura que implique e valorize o produto do planejamento estratgico. Segundo o
autor, esta etapa praticamente ignorada pela literatura de planejamento estratgico
e, enquanto estas condies preliminares no existirem, haver baixa probabilidade
de xito em qualquer iniciativa de planejamento estratgico.
Ainda, antes de se entender o primeiro estgio, convm destacar a
importncia de dois pontos fundamentais ao processo: a identificao da misso e do
propsito da empresa (a razo de existir) e a avaliao da estratgia vigente (o
caminho que a organizao vem seguindo).
ETAPA 1: Anlise do ambiente empresarial
A anlise ambiental considerada a primeira atividade do processo de
planejamento estratgico e pode ser entendida como anlise interna e externa. Na
anlise
interna
so
verificadas
as
potencialidades
(pontos
fortes)
as
30
31
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
32
33
concorrncia. Para tanto, o autor afirma que o executivo deve conhecer as foras que
controlam a concorrncia no setor de atuao da empresa.
Para a formulao de estratgias, devem ser considerados trs aspectos: a
empresa, com seus recursos, pontos fortes, pontos fracos, misso e objetivos; o
ambiente, com suas oportunidades e ameaas, sob a tica do mercado da empresa, da
concorrncia e do ambiente econmico, e a integrao entre a empresa e seu
ambiente.
FASE 2: Formulao e escolha de estratgias empresariais alternativas
Tendo como base a anlise ambiental e os objetivos da organizao,
possvel definir vrias estratgias empresariais alternativas. O propsito das
estratgias alternativas definir as possveis configuraes que possam existir entre a
empresa e o mercado. Para o estabelecimento de estratgias alternativas, o executivo
deve avaliar sua aceitabilidade, considerando os valores e a ideologia da
organizao; sua exeqibilidade, considerando os recursos e as circunstncias
disponveis e sua coerncia e eficcia.
Aps o estabelecimento de vrias estratgias alternativas, faz-se necessrio
identificar quais estratgias proporcionariam empresa maiores chances de usufruir
das oportunidades. Este processo de seleo , de forma geral, complexo e impreciso.
FASE 3: Escolha das estratgias empresariais a serem implementadas
Segundo o autor, um dos aspectos mais importantes no processo estratgico
a seleo da estratgia que representa a melhor interao entre a empresa e o
ambiente, ou seja, a escolha da estratgia que deve equilibrar o risco mnimo com o
mximo potencial de lucros, de acordo com os recursos e as perspectivas da empresa.
Um aspecto importante, nesta fase, a influncia que o executivo-chefe exerce na
escolha da estratgia.
FASE 4: Implementao das estratgias empresariais escolhidas
De forma geral, a implementao das estratgias empresariais exige
alteraes internas na empresa: na estrutura organizacional, no sistema de
informaes e nos recursos. Os executivos devem estar atentos s necessidades de
alteraes para evitarem problemas quanto aos resultados esperados.
34
PLANEJAMENTO
Anlise do
ambiente
Interno
Externo
Estabelecimento
da diretriz
organizacional
Misso
Objetivos
IMPLEMENTAO
Formulao
da
Estratgia
Implementao
da
Estratgia
CONTROLE
Controle
Estratgico
35
o ambiente geral, que diz respeito a componentes com amplo escopo, como o
econmico, o social, o poltico, o tecnolgico e o legal;
como:
caractersticas
comportamento
dos
clientes,
negcio, porte, mercado etc.. No entanto, cabe ao administrador ter em mente que, a
longo prazo, a anlise dos nveis ambientais assim como o relacionamento existente
entre eles influenciam as operaes das organizaes e so determinantes do sucesso
organizacional.
ETAPA 2: Estabelecimento da diretriz organizacional - misso e objetivos
O processo de estabelecimento das diretrizes organizacionais consiste em trs
sub-etapas:
36
anlise das tendncias ambientais, uma vez que a misso e os objetivos devem
refletir o ambiente no qual a organizao opera;
37
motivao
destas
para
conseguir
ou
ultrapassar
os
objetivos
organizacionais;
38
39
40
Desejos e aspiraes da
estrutura de poder
Viso da situao
atual da empresa
Previses
Desafios e
Prioridades
Decises Estratgicas
Futuro desejado
Anlise de hiatos
Futuro esperado
Estratgias alternativas
Estratgias adotadas
41
existentes, tais como a anlise da indstria de Porter, matriz BCG, 3x3 etc., mas
ressalta que tais modelos no devem substituir a viso estratgica criativa do
empresrio.
Como resultado deste exerccio tm-se:
42
3.5
METODOLOGIA
APRESENTADA
POR
THOMPSON
JR.
&
Desenvolver a
viso estratgica
e a misso
do negcio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
TAREFA 2
Estabelecer
objetivos
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
TAREFA 3
Elaborar
estratgias
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
TAREFA 4
Implementar a
estratgia
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
TAREFA 5
Avaliar o
desempenho,
revisar os
desenvolvimentos
e iniciar correes
Reciclar
com as tarefas
1,2,3 ou 4,
Conforme
necessrio
43
44
45
FATORES EXTERNOS
Consideraes
polticas,
legais e de
cidadania da
comunidade
Atratividade,
mudanas e
condies
competitivas
da indstria
Oportunidades
e ameaas da
empresa
Pontos fortes e
fracos da
empresa e
capacidades
competitivas
Ambies,
filosofia de
negcio e
princpios
ticos
Concluses
sobre como os
fatores internos
e externos se
acumulam;
suas
implicaes
para a
estratgia
Identificao
e avaliao de
alternativas
para a
estratgia
Valores
compartilhados
e cultura da
empresa
FATORES INTERNOS
Elaborao de
uma estratgia
que se ajuste
situao geral
46
47
Oliveira
Anlise do
ambiente
Sustentao da
estratgia
empresarial
Anlise do
ambiente
Definio dos
objetivos e metas
diagnstico estratgico
misso da empresa
cenrios estratgicos
identificao de objetivos
Bethlem
Thompson Jr &
Strickland III
Avaliao das
necessidades e
possibilidades
Formulao de
estratgias
alternativas
Estabelecimento
de critrios
Seleo de
estratgias
Formulao da
estratgia
empresarial
Formulao e
seleo das
estratgias
alternativas
Escolha das
estratgias
Estabelecimento
da diretriz
organizacional
Estabelecimento
dos objetivos
misso e objetivo
Formulao da
estratgia
Estabelecimento
das estratgias
Elaborao da
estratgia
Elaborao do
plano estratgico
Desenvolvimento
Estabelecimento
da viso/misso
dos objetivos
estratgica
Execuo e
implantao
Implementao e
execuo da
estratgia
das aes
necessrias
Controle e
avaliao das
estratgias
Controle
estratgico
Avaliao,
reviso e
correes
48
49
50
particular e diferente das grandes organizaes e, por esta razo, torna-se necessrio
estudar um enfoque diferenciado de gesto.
As pequenas empresas possuem algumas particularidades, decorrentes de sua
estrutura, que influenciam sua gesto e atuao no mercado. Desta forma, os estudos
relativos s suas tcnicas de gesto so fundamentais para a melhor utilizao destas
e alocao eficaz dos seus escassos recursos. Na grande maioria das vezes, as
pequenas empresas no necessitam de tcnicas complexas de gesto, apenas formas
adequadas s suas especificidades.
51
SETOR
PORTE
Comrcio e Servios
Indstria
Microempresa
At 09
at 19
de 10 a 49
de 20 a 99
de 50 a 99
de 100 a 499
mais de 99
mais de 499
52
PORTE
Microempresa
At R$ 244.000,00
de R$ 244.000,00 a R$ 1.200.000,00
Fonte: SEBRAE (2000:1)
53
PORTE
Micro
REPRESENTAO
CARACTERSTICAS
No existe separao de nveis hierrquicos.
O dirigente utiliza a maior parte do tempo em
tarefas operacionais do empreendimento. O
restante do tempo utilizado em funes do
empreendimento (compras, contabilidade etc.).
Pequena
Mdia
Grande
A funo de direo suplanta a capacidade de uma
pessoa, dividindo-se em coordenao de nveis
mdios
e
estabelecimento
de
objetivos
empresariais.
Fonte: elaborao prpria a partir de DRUCKER (1981:221-223)
54
tem uma rea de operaes, limitada geralmente sua localizao, ou, quando
muito, regio onde est situada;
suas
caractersticas,
tais
como
administrao
profissional,
55
56
receita por parte das pequenas empresas pode ser explicada sob dois aspectos. O
primeiro est relacionado s mudanas no ambiente empresarial, refletidas na
turbulncia do mercado internacional, na instabilidade da demanda, na alterao das
necessidades dos consumidores, que tornaram as grandes unidades de produo em
srie defasadas e no lucrativas, enquanto as pequenas empresas, com suas estruturas
flexveis,
tiveram
melhores
condies
para
sobreviverem.
Ainda
dominou
praticamente
todas
as
economias
desenvolvidas
em
57
58
59%
60%
40%
28%
29%
20%
20%
0%
Nm ero de
em presas
Pessoal
ocupado
Faturam ento
PIB
Nm ero de
em presas
exportadoras
59
60
4.3
PEQUENAS EMPRESAS:
COMPETITIVAS
VANTAGENS
DESVANTAGENS
61
empresa
so,
de
forma
geral,
relacionados
incorporao
rapidamente
constantes
mudanas
na
realidade
empresarial
(KRUGLIANSKAS, 1996).
De acordo com a pesquisa realizada por PRATTEN4 apud KRUGLIANSKAS
(1996), as pequenas empresas apresentam, como maior fonte de competitividade, o
desenvolvimento de produtos e a qualidade dos servios propiciados aos clientes.
Por outro lado, os fatores internos que influenciam negativamente a
competitividade da empresa so, de forma geral, os relacionados gesto, tecnologia,
estrutura, deciso e flexibilidade.
Para PINHEIRO (1996), as pequenas empresas so oprimidas no seu dia-adia por fatores que afetam diretamente a sua produtividade e que esto relacionados
sua estrutura organizacional, dinmica da utilizao da fora de trabalho,
aplicao dos recursos materiais e financeiros disponveis e inadequao ou falta de
utilizao de tcnicas gerenciais fundamentais.
62
63
64
Taxa de Mortalidade
56%
60%
50%
40%
46%
35%
30%
20%
10%
0%
1
Anos de Atividade
Figura 10: Taxa de mortalidade das empresas paulistas
Fonte: SEBRAE-SP (1999:4)
65
fatores e, entre eles, o panorama gerencial destas empresas aparenta ser crtico no
que se refere capacidade de obteno e uso de instrumentos de gesto (LIMA &
BEHR, 1999).
De acordo com o SEBRAE-SP (1998), em termos comparativos, as micro e
pequenas empresas apresentam uma srie de dificuldades que, para serem superadas,
precisam ser objeto de aes sistemticas de apoio. Tais dificuldades so relativas a
baixas escalas de produo, tecnologia (defasagem tecnolgica, organizao da
produo etc.), baixa lucratividade, baixa qualificao da mo-de-obra (inclusive do
prprio empresrio), burocracia e escassez de informaes.
66
Tempo de estudo
antes da abertura Perodo curto de estudo
da empresa
Administrao
negcio
Dedicao
negcio
ao
Uso de assessoria
Parcial
Exclusiva
Disponibilidade de
Falta de capital
capital
Certa disponibilidade
Idade da empresa
Porte da empresa
Estrutura
pequena
excessivamente
Estrutura maior
67
68
69
Planejamento estratgico na
pequena empresa
70
5.1
PARTICULARIDADES
DA
PEQUENA
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
EMPRESA
71
72
73
comum o pequeno empresrio afirmar que o sigilo uma razo para no se discutir o
plano com os funcionrios, pois ele acredita que este ir proporcionar uma vantagem
empresa em relao aos concorrentes. Segundo o autor, os empreendedores, em sua
maioria, no esto habituados ao tipo de investigao sistemtica exigido para o
desenvolvimento de estratgias e costumam ter dificuldades para encontrarem um
ponto de partida apropriado.
Uma das conseqncias da informalidade nas relaes presentes na pequena
empresa a dificuldade no processo de informao e comprometimento dos
funcionrios em relao sua misso, aos seus objetivos, s suas metas e aos seus
planos. Entretanto a participao dos funcionrios no processo de planejamento
fundamental em empresas de qualquer porte. Na pequena empresa, o planejamento
deve ter a participao de outros funcionrios, pois o proprietrio dificilmente
consegue especificar em detalhes o programa de cada departamento. Alm do mais,
seus membros poderiam contribuir com mais idias teis para a soluo de
problemas da empresa (LONGENECKER et al., 1997).
A administrao no profissional influencia de modo determinante o
estabelecimento de estratgias, pois a pequena empresa apresenta como uma de suas
misses dar emprego aos familiares dos proprietrios, mesmo que no estejam
preparados para administrarem (ALMEIDA, 1994). Geralmente, na seleo dos
funcionrios da pequena empresa, no se consideram os critrios tcnicos dos
candidatos, ficando os cargos administrativos, muitas vezes, sob a responsabilidade
dos proprietrios, parentes e amigos que no tm conhecimento aprofundado das
tcnicas administrativas.
A propriedade e a administrao na pequena empresa so geralmente
exercidas pela mesma pessoa, o proprietrio, sendo que suas caractersticas pessoais
exercem grande influncia sobre os objetivos a serem perseguidos e as estratgias
que iro ser adotadas. Desta forma, a pessoalidade nas pequenas empresas uma
caracterstica marcante, pois, de forma geral, so empresas decorrentes de um sonho
ou ideal do proprietrio que deu certo (NAKAMURA & ESCRIVO FILHO, 1998).
Para DRUCKER (1981), a direo da pequena empresa deve se dedicar ao
planejamento e sua reviso, um trabalho no qual os elementos mais graduados da
administrao devem participar, concentrando-se nas necessidades da firma para o
74
futuro e fixando os objetivos de todas as reas-chave. Alm disso, deve ainda avaliar
os resultados obtidos nas reas e responsabilizar individualmente os membros do
grupo pelo seu desempenho.
Por fim, a falta de informaes internas tambm resultante de sua estrutura.
As pequenas empresas so carentes de informaes quanto ao seu desempenho,
dificultando a identificao de potencialidades e dificuldades.
75
5.2
DE
76
77
78
79
FASE PREPARATRIA
Apresentao
da tcnica
Conscientizao
da importncia
FASE DE FINALIZAO
Orientao
uso do tempo
Vocao
x
campo atuao
Anlise
Ambiental
Identificao
da vocao
Estabelecimento
estratgia
Viabilidade
projetos
Projetos
Implementao
PE
Pontos Fortes
e Fracos
Estratgia
vigente
FASE DE EXERCCIOS
estratgico
necessria
para
uma
pequena
empresa,
cujos
80
Anlise ambiental: esta anlise, que deve estar restrita aos assuntos
relevantes do grupo de empresas, pode ser realizada em duas etapas:
identificao das variveis que influenciam os negcios e previso da
evoluo destas variveis. O autor recomenda 5 anos para empresas
industriais, em funo das decises de imobilizao serem grandes e
necessitarem de um prazo maior para trazerem resultados, e 3 anos para
empresas comerciais ou prestadoras de servio. A evoluo das variveis
deve ser, se possvel, baseada em estudos. Mas, na maioria dos casos,
baseada em opinies subjetivas, devido urgncia ou falta de recursos para
realizar um estudo. A partir da anlise ambiental, ser possvel identificar as
variveis que iro representar oportunidades, assim como variveis negativas,
que indicaro riscos do futuro, representando esta anlise um procedimento
til para a formulao da estratgia.
81
ETAPA 3: Finalizao
Esta fase consiste no estabelecimento da estratgia a ser seguida pela empresa
e inclui as atividades individualizadas descritas a seguir.
82
83
incapacidade de mudar;
relao de aes que a empresa pode desenvolver para agregar valor para o
cliente;
84
85
GOLDE (1986) concluiu que mais vale ajudar uma pequena empresa a
planificar do que convencer o pequeno empresrio de que o planejamento uma
ferramenta til. Segundo o autor, h certos elementos, na pequena empresa, que
tornam o planejamento mais fcil do que em uma grande empresa: h menos dados a
colher, menos camadas administrativas pelas quais precisam passar as informaes e
as operaes so mais concentradas.
O desenvolvimento de um roteiro prtico tem, como objetivo, auxiliar o
pequeno empresrio no processo de elaborao do planejamento estratgico, uma vez
que considera as dificuldades inerentes ao processo.
86
caractersticas
caractersticasdo
do
planejamento
planejamentoestratgico
estratgico
caractersticas
caractersticasda
da
pequena
pequenaempresa
empresa
caractersticas
caractersticasdo
do
planejamento
planejamentoestratgico
estratgico
na
napequena
pequenaempresa
empresa
Metodologia
Metodologiade
de
Planejamento
Planejamento
Estratgico
Estratgico
Roteiro
Roteiroprtico
prtico
para
a
elaborao
para a elaborao
do
doplanejamento
planejamento
estratgico
estratgicoem
em
pequenas
empresas
pequenas empresas
87
2)
3)
4)
imediatismo de resultados;
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
88
empresrios
desconhecem
os
conceitos
do
planejamento
necessidade
de
informaes
especficas,
propicia
89
canais
de
distribuio,
fornecedores,
concorrncia,
90
7
8
9/10/11
10/13/14/17
16
18
19
MEDIDAS
a)
b)
c)
d)
91
6.3
METODOLOGIA
ESTRATGICO
DE
ELABORAO
DO
PLANEJAMENTO
92
93
poder contar com a ajuda dos funcionrios responsveis pelas principais reas da
empresa, para, juntos, procurarem identificar os valores que devem orientar o
comportamento dos agentes internos.
A declarao de valores dever ser escrita de forma clara e concisa. Dever
ainda ser apresentada a todos os funcionrios e utilizada pelos mesmos. Segundo
TIFFANY & PETERSON (1998) de suma importncia que os valores da empresa
sejam analisados, compreendidos e utilizados como guia para as aes e atividades
de todas as pessoas que representam a empresa.
A definio da viso (onde a empresa quer chegar) mostrar para os agentes
em qual direo a empresa seguir e os orientar. A viso pode ser definida como
uma frase de efeito que motive os agentes internos e cative os externos. Os passos
para a definio da viso so os mesmos passos da definio dos valores da
organizao. importante ressaltar que a definio da viso dever ser realista, pois,
caso contrrio, poder no funcionar e desmotivar os agentes da organizao.
2 Anlise ambiental
A anlise ambiental pode ser dividida em anlise do ambiente (externa e
interna) e determinao dos fatores crticos de sucesso. A pequena empresa,
conforme descrito no captulo 4, encontra algumas dificuldades no levantamento das
informaes necessrias para o desenvolvimento da anlise ambiental. Desta forma,
as anlises ambientais devem ser feitas a partir de alguns itens bsicos, descritos
abaixo, fazendo-se importante ressaltar que, quanto mais informaes a equipe
conseguir levantar, melhor ser a elaborao do planejamento estratgico.
Anlise Externa: pode ser realizada, levando-se em conta a economia, o
mercado potencial de atuao, o mercado total e o setor da indstria. Com esta
94
95
96
97
empresrio dever assegurar que a estratgia seja executada por toda a empresa. O
dirigente e sua equipe definiro aquela que ir concretizar as metas e os objetivos da
empresa. importante, contudo, que esta definio seja realizada em equipe, porque
assim os seus membros iro repassando aos demais funcionrios os conceitos que
posteriormente sero implementados por toda a empresa, alm de poderem contribuir
com diferentes pontos de vista.
Nesta fase, o pequeno empresrio dever identificar qual a estratgia atual,
pois, mesmo que seja implcita, as aes e decises passadas refletem um importante
comportamento estratgico.
98
A partir deste momento, a pequena empresa poder adotar estratgias semiprontas ou criar uma prpria. O pequeno empresrio poder elaborar, por exemplo,
estratgias de competio para o negcio, como liderana em custo, diferenciao ou
foco e estratgias de crescimento, como penetrao de mercado, desenvolvimento de
produtos, desenvolvimento de mercados e diversificao.
A liderana em custo consiste em ter um escopo competitivo amplo e
caracteriza-se pela apresentao de menores custos de produo e distribuio na
indstria como um todo, visando obter uma maior rentabilidade, a prtica de preos
equivalentes ou mais baixos que os concorrentes e a oferta de produtos, no
necessariamente com uma qualidade diferenciada. As capacitaes requeridas para
esta estratgia so, de forma geral: investimento e acesso ao capital, boa capacidade
de engenharia de processo, superviso intensa de mo de obra, produtos projetados
para facilitar a fabricao e sistema de distribuio com baixo custo. Para uma
empresa adotar a estratgia de liderana em custos, deve ter um controle de custo
rgido,
relatrios
de
controle
freqentes
detalhados,
organizao
99
100
101
ATIVIDADE
PASSOS
102
Trabalho de campo
7.1 METODOLOGIA
7.1.1 CLASSIFICAO E DEFINIO DA PESQUISA
Com relao s suas caractersticas, a pesquisa pode ser classificada
(TRIVIOS, 1987; SILVA & MENEZES, 2000):
103
104
105
as sistematizaes
106
na avaliao e nos ajustes no roteiro. Os roteiros utilizados nas entrevistas semiestruturadas encontram-se nos Apndices I, II e III.
Segundo TRIVINS (1987), a entrevista semi-estruturada um dos
principais meios para o pesquisador realizar a coleta de dados. Caracteriza-se por
questionamentos bsicos, apoiados em teorias e questes que interessem pesquisa
e, ao mesmo tempo, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas
questes que vo surgindo medida que se recebem as respostas do informante.
Assim, o informante, seguindo a linha de seu pensamento e de suas experincias
dentro do foco principal colocado pelo investigador, comea a participar da
elaborao do contedo da pesquisa.
A observao livre tem como base anotaes de campo, onde so registradas
e analisadas as informaes inerentes elaborao do planejamento estratgico, alm
das reflexes da pesquisadora face observao em andamento. A aplicao do
roteiro prtico foi realizada atravs da observao livre, que ocorreu em reunies
realizadas periodicamente nas empresas selecionadas, quando se procurou constatar a
realidade do processo estratgico nas pequenas empresas.
Na aplicao do roteiro foram utilizadas planilhas eletrnicas apresentadas
por ALMEIDA (2001), tais como as denominadas dados gerais, aspectos internos,
ambiente setor, ambiente regio, macroambiente clima, macroambiente solo,
ambiente operacional, ambiente interno, campo de atuao, estratgia vigente e
escolha da estratgia. As planilhas eletrnicas foram utilizadas pela pesquisadora
com o intuito de organizar os dados coletados nas atividades desenvolvidas no
roteiro.
107
108
109
110
7.3.1 EMPRESA A
A empresa A atua no ramo de usinagem fornecendo peas metlicas para
aplicao em indstrias do setor metal-mecnico. Seus produtos so feitos sob
encomenda de clientes que enviam as especificaes (dimenses, materiais etc).
Aps desenvolvido o projeto do produto, a empresa A fornece a pea a seus clientes
de acordo com os pedidos realizados.
A empresa pode ser definida como uma empresa tradicional do ramo de
usinagem de peas, devido ao tipo de maquinrio, tecnologia e organizao do
trabalho utilizada e, ainda, por atuar 33 anos no ramo.
A empresa est instalada em uma rea total de 2.300m2 com uma rea
construda de 1.500m2, possuindo atualmente 60 funcionrios que se revezam em
dois turnos.
A empresa propriedade de um casal, sendo 50% do seu capital pertencente a
cada um dos pares. A proprietria responsvel pela diretoria financeira e o
proprietrio, pela diretoria industrial, respondendo tambm pelas atividades
administrativas. Portanto, pode-se dizer que, no cotidiano da organizao, o
proprietrio responsvel pela gesto da empresa. O proprietrio formado em
administrao de empresas e, no momento, est especializando-se em gesto da
produo (ps-graduao lato sensu).
O faturamento anual da empresa foi de R$ 3,7 milhes em 2001, o que
representa uma reduo de 16% em relao a 2000. O faturamento da empresa teve
uma reduo de 44% de 1997 para 1998 e um aumento de 40% de 1998 para 1999. O
empresrio espera um aumento no faturamento em 30% para o ano de 2002. As
razes para estas flutuaes, no faturamento anual da empresa, so as seguintes: o
faturamento 1997 engloba o faturamento das empresas A1 e A2 (vide histrico da
empresa abaixo) e, em 1998, o empresrio teve uma reduo em seu faturamento
devido perda de um negcio, isto , um grande cliente passou a comprar um dos
componentes de um dos concorrentes da empresa A, sendo que este componente
representava o principal produto fornecido para este cliente. No entanto, em 1999, a
empresa passou a atuar em outros segmentos e conseguiu retomar parte do
fornecimento (cerca de 20%) do componente descrito anteriormente, recuperando
111
7.3.1.1 Histrico
A empresa A resultante de duas outras empresas, fuso que ocorreu em
1998 - empresa A1 herdada da famlia do proprietrio e empresa A2, fundada por ele
mesmo.
A empresa A1 foi fundada em 1968 pelo pai do proprietrio, com o propsito
de fabricar peas usinadas para uma grande empresa do ramo automobilstico e duas
grandes empresas do ramo de eletrodomsticos. O proprietrio da empresa A atuou
na empresa A1 at 1979, quando decidiu fundar sua prpria empresa de usinagem de
peas, denominada A2. No incio, a empresa A2 possua apenas um cliente, que era
uma grande empresa de eletrodomsticos, tambm cliente da empresa A1.
Em 1990, aps o falecimento do fundador, a empresa A1 foi fechada. No
entanto, aps alguns meses, o proprietrio da empresa A2 e suas irms resolveram
reabri-la em sociedade.
O proprietrio da empresa A2 comprou a participao das irms na empresa
A1, mas continuou atuando nas duas empresas at 1998. O proprietrio argumenta
que manteve as duas empresas atuando no mesmo mercado, pois as mesmas
possuam, como clientes, grandes empresas concorrentes entre si. O proprietrio,
com o intuito de no perder as grandes empresas como clientes, resolveu atender
cada uma em uma empresa, para que as mesmas no tivessem acesso ao modo de
fabricao das peas de seu concorrente.
Assim, em dezembro de 1998, as duas empresas foram unificadas, resultando
a empresa A.
112
Diretoria
Financeira
RH
Controle
Diretoria
Industrial
Compras
Vendas
CQ
PCP
Metrologia
Expedio
Manuteno
empresa
atende
indstrias
dos
ramos
eletrodomstico
113
114
7.3.2 EMPRESA B
A empresa B atua no ramo de engenharia civil. Dedica-se a projeto, clculo,
fabricao e montagem de estruturas metlicas, voltando-se s diversas aplicaes do
produto no mercado empresarial do ao.
Atualmente, a empresa est instalada em uma rea total de 7.500m2. Tem
2.800m2 de rea construda, que deve ser aumentada, para otimizar o processo
produtivo e possui 67 funcionrios.
O proprietrio da empresa tem formao acadmica em engenharia civil,
mestrado em estruturas e vasta experincia no meio acadmico, pois ministrou
durante 24 anos, em universidades, disciplinas que abordam a questo de estruturas
metlicas. A participao do proprietrio de 100% do capital da empresa.
O faturamento anual da empresa foi de R$ 3,4 milhes em 2001 e R$ 3,2
milhes em 2000, registrando-se um aumento de 17% de 1998 para 1999 e 14% de
1999 para 2000. Este aumento deu-se devido ao crescimento da participao da
empresa no mercado.
7.3.2.1 Histrico
A empresa B foi fundada em 1986, tendo como objetivo atuar na rea de
engenharia de estruturas metlicas. Fundada por dois ex-professores universitrios, a
empresa iniciou suas atividades com o intuito de fabricar estruturas projetadas pelos
proprietrios.
Em 1994, um dos scios desvinculou-se da empresa e o atual proprietrio
passou a ter 100% do capital. Atualmente, a empresa est preparando-se para um
processo sucessrio, que ocorrer nos prximos anos, e procurando profissionalizar
sua estrutura organizacional. A profissionalizao teve incio em 1998, com a
contratao de um engenheiro que passou a ser staff do proprietrio e responsvel
pelas atividades administrativas e de produo da empresa.
115
Diretoria Geral
Gerncia Geral
Administrativo
Compras
Comercial
Projetos
Fabricao
Montagem
116
117
7.3.3 EMPRESA C
A empresa C atua no ramo de fabricao de mquinas e implementos
agrcolas h 39 anos, podendo ser considerada tradicional devido ao tipo de
maquinrio, tecnologia e organizao do trabalho.
Est instalada em uma rea de 27 hectares, com uma rea construda de 2.500
m2. Tem planos de expanso de sua capacidade para otimizar o processo produtivo e
minimizar a sazonalidade na produo. Possui 55 funcionrios, que trabalham em um
turno, e 12 vendedores autnomos.
Os proprietrios da empresa so cinco irmos, que fazem parte do conselho
administrativo, sendo 20% do capital da empresa pertencente a cada um.
O faturamento anual da empresa foi de R$ 7,8 milhes em 2001, registrandose um aumento de 38%, entre 1998 a 1999, de 54% entre 1999 a 2000. Praticamente
manteve-se estvel de 2000 para 2001 (aumento de apenas 4%). O aumento do
faturamento de 1998 para 1999 deve-se ao crescimento nas vendas e o aumento de
1999 para 2000 em grande parte devido a um reajuste de preos, somado a um
crescimento na participao no mercado.
7.3.3.1 Histrico
A empresa C foi fundada em 1963 pelo av dos atuais proprietrios. O
agricultor, preocupado com o futuro de seus quatorze filhos, vinculado a uma
propriedade agrcola, decidiu investir em um outro ramo de negcio. Assim, o
agricultor vendeu uma parte de sua propriedade e investiu o capital na aquisio de
algumas mquinas agrcolas, porque decidira fabricar implementos agrcolas,
seguindo a sugesto de um grande industrial da cidade.
118
119
Conselho
Administrativo
Gerncia
Geral
Compras
Produo
Financeiro/
Administrativo
Vendas
Assistncia
Tcnica
120
121
122
8.1 EMPRESA A
8.1.1 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO
As etapas e atividades do roteiro foram desenvolvidas diretamente pelo
proprietrio que, durante a entrevista, comentou que seria necessrio o auxlio do
engenheiro de produo e da gerente de qualidade para a realizao das atividades.
Em nenhuma etapa deste trabalho, porm, solicitou a colaborao dos funcionrios,
desenvolvendo as atividades sozinho. At o momento da aplicao do roteiro, o
empresrio realizava somente o planejamento da produo e de compras, cuja
periodicidade respectivamente 15 e 60 dias. As principais dificuldades encontradas
no processo so as ferramentas utilizadas (planilha excel para o planejamento da
produo e software especfico para compras), devido demora e tempo gasto, o que
o levou a ressaltar que o planejamento da produo deveria ser reformulado para
otimizar a utilizao dos equipamentos.
Apesar de conhecer a tcnica de planejamento estratgico, o empresrio
nunca o utilizara em sua empresa, tendo empregado alguns conceitos pertinentes ao
assunto, na elaborao de seu trabalho de concluso do curso de graduao, tambm
no aplicados na empresa. O motivo que alegou para a no utilizao do
planejamento estratgico a concentrao de atividades em sua pessoa, falta de
tempo e complexidade da ferramenta.
Segundo o empresrio, para que fosse possvel a elaborao do planejamento
estratgico, seria preciso alocar mais tempo para pesquisas sobre o seu mercado de
123
124
aplicao do roteiro foi feita diretamente com o empresrio, a partir das etapas
apresentadas abaixo.
125
aos
funcionrios,
clientes,
fornecedores,
distribuidores
126
127
128
129
130
aumentar a produtividade:
131
aumentar a lucratividade:
132
pelo
cumprimento
das
metas,
alegando
estarem todas
sob
sua
133
134
2)
3)
135
136
137
138
139
os fatores relevantes para uma empresa ter xito em seu setor. Acredita-se que esta
polaridade deve-se ao fato de o empresrio no ter conhecimento do conceito, mas,
ao mesmo tempo, possuir grande experincia prtica, por atuar h mais de 30 anos na
empresa.
Na etapa seguinte, que contempla as atividades de definio dos objetivos e
das metas, o empresrio teve como dificuldades: definir o que um objetivo e o que
uma meta (problema conceitual) e mensurar e definir a forma de avaliao dos
objetivos e das metas. No entanto, apesar de ter mencionado tais dificuldades,
conseguiu rapidamente definir objetivos e metas e estabelecer a forma de mensurlos. Seu problema foi definir a forma de avaliao e acompanhamento dos objetivos
e das metas, no deixando claro como iria realizar seu acompanhamento. Apenas
afirmou que estes seriam monitorados atravs dos diversos ndices e dados que
possui sobre a sua gesto.
A etapa da escolha da estratgia foi realizada atravs de duas atividades: a
identificao da estratgia atual e a escolha da estratgia futura. O empresrio
conseguiu identificar a estratgia atual de forma clara e rpida, um trabalho feito a
partir do levantamento das principais aes da empresa no ltimo ano. Na atividade
da escolha da estratgia futura, segundo o empresrio, houve dificuldade para
identificar quais aes seriam relevantes para a empresa, dificuldade esta decorrente
de outras com que deparou durante a anlise interna e externa, pois a escolha da
estratgia futura est baseada nas etapas da viso geral da empresa e anlise
ambiental. Assim, o resultado destas etapas fundamental para a escolha da
estratgia futura.
Em relao s possveis alternativas para sanar as dificuldades encontradas na
aplicao do roteiro, o dirigente apontou a necessidade de um maior detalhamento
das atividades acima, facilitando o seu entendimento seria interessante ter um
manual das atividades com os procedimentos necessrios para a realizao do
planejamento. Segundo o empresrio, as dificuldades citadas acima ocorreram por
no fazerem parte do dia-a-dia da gesto da empresa.
No entanto, apesar das dificuldades encontradas, quando questionado sobre o
nvel de dificuldade de entendimento do roteiro, o empresrio respondeu que o
roteiro muito fcil de entender, embora no considerasse da mesma forma a sua
140
141
142
8.2 EMPRESA B
8.2.1 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Os responsveis pelo desenvolvimento do roteiro, na Empresa B, foram o
gerente geral e o proprietrio. Esta empresa realiza o planejamento geral das obras,
que o maior instrumento de planejamento atualmente, incluindo o da produo. As
dificuldades encontradas neste planejamento so a amplitude e a imprevisibilidade
das variveis que interferem nos eventos produtivos.
O empresrio no conhecia a tcnica de planejamento estratgico, mas a
principal razo para no utiliz-la at o momento era a falta de interesse em conhecla e aplic-la, considerando que a empresa tinha outras prioridades. Como a empresa
vem passando por uma reestruturao, o empresrio considerou o desenvolvimento
do roteiro uma excelente oportunidade para analisar os seus negcios.
De acordo com o empresrio, as particularidades que mais contribuem para a
no realizao do planejamento estratgico em sua a organizao so:
desconhecimento da tcnica;
imediatismo de resultados;
falta de tempo;
143
144
estabelecida a seguinte:
Fabricar e comercializar produtos e servios de qualidade superior atravs da
viabilizao de solues em engenharia de estruturas metlicas, visando a satisfao
plena dos clientes, a otimizao de sua estrutura organizacional, o crescimento
profissional e humano dos funcionrios e o desenvolvimento sustentvel.
O responsvel pelo desenvolvimento das atividades propostas no roteiro
explicitou a necessidade de difundir a misso aos agentes da empresa, objetivando
uma traduo da mesma em idias, aes e comprometimento.
145
146
147
148
determinando
preo
condies
de
pagamento.
Outros
149
150
De acordo com o gerente geral, o prazo para o alcance dos objetivos e das
metas acima explicitados o final de 2003, exceto para a automao da planta
industrial, que dever ser alcanada em 2004. Os prazos foram detalhados em aes,
projetos e investimentos necessrios, a serem apresentados na posteriormente.
151
152
anlise dos processos e negcios das obras potenciais, visando a seleo das
obras no nicho e perfil definido pela empresa 1 semestre de 2002;
2)
3)
153
4)
154
a misso foi identificada neste processo e dever ser mantida por um longo
prazo ou, pelo menos, atualizada;
155
156
157
158
referentes
mesma
pessoa,
valores
do
empresrio
159
8.3 EMPRESA C
160
gerentes e posterior aval dos scios para o plano de ao final. A empresa no utiliza
nenhum tipo de planejamento, mas recentemente contratou um consultor para
implantar o planejamento de vendas e produo, visando otimizar os recursos.
Assim, pretende-se iniciar uma programao de vendas baseada na projeo dos
vendedores autnomos, mas atualmente a perspectiva de vendas baseada no seu
histrico.
As principais dificuldades que a empresa vem encontrando para realizar o
planejamento de produo e vendas so: a ampla linha de produtos e a identificao,
quanto ao tipo de plantao e colheita, que seus clientes vo realizar, pois os
implementos variam para cada tipo de safra.
A gerente geral no conhece a tcnica de planejamento estratgico. Ela
relatou que se interessou anteriormente, mas no deu andamento no processo, pois
vive apagando incndio e no tem tempo para nada, demonstrando a m gesto do
tempo nos dirigentes da pequena empresa.
De acordo com a gerente, as principais particularidades, as que exercem
maior influncia para a no realizao do planejamento estratgico em sua empresa,
so as seguintes:
desconhecimento da tcnica;
imediatismo de resultado;
161
162
163
164
165
166
167
acima, so os seguintes:
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
Este captulo tem como objetivo apresentar uma anlise das metodologias de
planejamento estratgico estudadas nos captulos 3 e 5 e utilizadas para o
desenvolvimento do roteiro aplicado neste trabalho. A anlise foi realizada com base
na aplicao do roteiro em trs empresas de pequeno porte do setor metal-mecnico,
visando o levantamento da adequao, facilidade e dificuldade dos pequenos
empresrios em utiliz-las frente s suas particularidades de gesto.
Ainda, neste captulo, encontra-se uma sntese das particularidades
identificadas nas empresas A, B e C em cada atividade do roteiro, apresentadas
segundo suas caractersticas. Por fim, so propostos alguns ajustes no roteiro, de
acordo com as principais dificuldades encontradas no desenvolvimento das etapas e
atividades.
178
9.1.1
179
180
181
9.1.2
182
apenas a aes com resultado imediato, entre outros aspectos. No entanto, nota-se
que o pequeno empresrio necessita de um maior detalhamento do procedimento
para a realizao desta atividade.
A elaborao de estratgias compreende as fases 1, 2 e 3. A fase 1,
formulao de estratgias empresariais, considerada pelo autor a primeira etapa do
processo estratgico. Exige uma reflexo sobre as atividades anteriores, uma anlise
detalhada das foras que controlam o setor de atuao e a criatividade do pequeno
empresrio para formular estratgias, considerando a tica do mercado da empresa, a
concorrncia, o ambiente econmico e a integrao da empresa e seu ambiente. A
fase 2, formulao e escolha de estratgias empresariais alternativas, tem como
objetivo a definio de vrias possveis alternativas para a melhor integrao da
empresa e o mercado, considerando seus valores, sua misso, sua ideologia, seus
recursos e outros fatores. A fase 3, escolha das estratgias empresariais a serem
implementadas, tem como finalidade a seleo da estratgia que possui o menor risco
e o maior retorno, de acordo com os recursos e perspectivas da empresa. Nota-se que
o autor separou o processo de elaborao em trs grandes fases, sendo estas um
processo de evoluo. A primeira fase est voltada para as condies externas, a
segunda considera aspectos internos da organizao e a terceira o processo de
seleo, que, de forma geral, complexo e impreciso para o pequeno empresrio. A
diviso do processo de elaborao da estratgia poderia auxiliar o pequeno
empresrio nesta atividade, no entanto acredita-se que a maior dificuldade do
empresrio est na identificao das possveis alternativas e na resistncia s
mudanas, fatores que deveriam ser considerados no processo.
9.1.3
183
184
9.1.4
185
tambm podem ser delineados a partir de perguntas bsicas sugeridas pelo autor. A
partir do delineamento do futuro, as estratgias genricas e os objetivos genricos so
escolhidos.
Todo o processo apresentado por BETHLEM (1998) didtico e flexvel,
acreditando-se que poder ser utilizado com sucesso pelo pequeno empresrio.
186
187
188
estratgico,
sendo
composta
pelas
seguintes
atividades:
189
190
191
ATIVIDADE
PARTICULARIDADES
Apresentao da
tcnica e
conscientizao do
dirigente
Anlise Interna
Fatores crticos de
sucesso
Definio de
objetivos
Escolher uma
estratgia
Elaborar um plano
para atingir os
objetivos
192
2)
193
3)
Estabelecim ento
da viso
3
Estabelecim ento
dos valores
4
A nlise
interna
5
Estabelecim ento
dos fatores
crticos de
sucesso 7
Escolha da
estratgia futura
9
D efinio
das m etas
11
E laborao de um
plano com as
aes, projetos,
investim entos
etc necessrios 12
13
194
10
Consideraes finais
195
196
197
198
precisam de peas com tecnologia e qualidade. A propsito, este ltimo fator levou-o
a adotar a estratgia de foco com diferenciao, no apenas por pretender concentrar
seus esforos em determinados segmentos que precisam de produtos de qualidade e
os valorizam, mas, ao mesmo tempo, por querer promover algumas aes internas
para melhorar sua produtividade e ter preos competitivos.
A deciso acima referida deve-se em parte ao fato de a empresa A ser
tradicional e estar atuando no mercado h muitos anos. O empresrio demonstrou ter
receio de alterar algumas atividades que, mesmo no promovendo o resultado
esperado, sempre foram realizadas da mesma forma na gesto de sua empresa, fato
que evidencia seu conservadorismo e sua resistncia a mudanas. Embora caiba ao
empresrio realizar o monitoramento de seu ambiente com maior freqncia e
delegar responsabilidades aos seus funcionrios, observou-se que, durante o
estabelecimento de metas e aes para o alcance dos objetivos, no designou
responsabilidades para os funcionrios, o que certamente dificultar o engajamento
destes na estratgia adotada pela empresa.
A empresa B, fabricante de estruturas metlicas, atua em um mercado
altamente diversificado e competitivo, tendo, como concorrentes diretos, empresas
de grande porte. Nela, o processo de elaborao da estratgia foi totalmente
assumido pelo gerente geral, que tem sob sua responsabilidade as demais reas da
organizao, com o aval do proprietrio. O gerente, que tinha a inteno de utilizar a
ferramenta anteriormente, demonstrou interesse em realizar a atividade proposta pela
pesquisadora, pois viu nesta uma oportunidade para aplicar a tcnica. Apesar de ter
feito algumas crticas ao planejamento estratgico, relacionadas sistematizao e
falta de viso do todo que as atividades desenvolvidas separadamente provocam,
ressaltou que, se o planejamento no fosse realizado em etapas, no teria tempo
suficiente para dedicar-se atividade. Apesar de ter uma postura mais agressiva em
relao ao mercado, de ter timos resultados financeiros e estar se preparando para
um processo sucessrio e de profissionalizao, a empresa B ainda assim precisaria
definir melhor sua forma de atuao no mercado, razo pela qual se optou pelo
desenvolvimento de seu mercado, atuando em novos nichos, e pela valorizao do
diferencial de seu produto: a qualidade e a flexibilidade, que vo do projeto entrega
do produto final. Por estar em uma fase de transio, tambm no foram designados
199
os responsveis pelo cumprimento das metas, j que esta atividade deveria envolver,
alm do gerente, outros membros, devendo ser desenvolvida em conjunto com outras
atividades. No entanto, o gerente concluiu ser esta uma atividade fundamental, sem a
qual no seria possvel o incio da implementao do planejamento estratgico.
A empresa C, que atua no ramo de fabricao de mquinas e implementos
agrcolas, possui a caracterstica de uma organizao familiar, que est realizando um
processo de sucesso. Como este ramo vem se tornando cada dia mais competitivo, a
empresa C optou por realizar a elaborao do planejamento estratgico, visando um
melhor posicionamento no mercado. Apesar de ter desenvolvido todas as atividades
do roteiro, o resultado, que dever ser analisado pelos outros membros da famlia,
possivelmente
sofrer
modificaes
somente
aps
um
consenso
as
200
201
com sua misso e viso, pensando em seu posicionamento, e aes a longo prazo no
mercado.
A aplicao de um roteiro prtico, para a elaborao do planejamento
estratgico nas pequenas empresas, tem o intuito de ser um agente facilitador, que
auxilie e direcione o pequeno empresrio no processo, uma vez que procura englobar
as caractersticas da pequena empresa que podem, muitas vezes, dificultar ou mesmo
inibir este processo.
Na aplicao emprica do roteiro, foram identificados alguns obstculos e
pontos favorveis para a elaborao do planejamento estratgico na pequena
empresa. Entre os obstculos, destacam-se a concentrao de atividades no pequeno
empresrio, a falta de participao de outros funcionrios, o imediatismo de
resultados, a falta de consenso entre os dirigentes e a falta de viso de longo prazo.
Entre os aspectos positivos, podem-se destacar a disciplina e dedicao dos
empresrios e o interesse em estabelecer aes futuras planejadas.
Quanto s questes da pesquisa, apresentadas no captulo 7, podem-se
estabelecer algumas concluses.
manifestam
surpresa
quanto
facilidade
encontrada
no
202
203
204
205
206
Referncias Bibliogrficas
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estratgico para grupos de pequenas empresas. Tese (Doutorado). So Paulo,
FEA-USP.
ALMEIDA, M. I. R. (2001). Manual de planejamento estratgico: desenvolvimento
de um plano estratgico com a utilizao de planilhas Excel. So Paulo, Atlas.
ALMEIDA, M. I. R., TEIXEIRA, M. L. M., MARTINELLI, D. P. (1993). Por que
administrar estrategicamente recursos humanos? Revista de Administrao de
Empresas, v. 33, p.12-24, mar/abr.
ANSOFF, I (1977). Estratgia empresarial. So Paulo, Atlas.
ANSOFF, I. (1990). A nova estratgia empresarial. So Paulo Ed. Atlas.
ANSOFF, I.; MCDONNELL, E. J. (1993). Implantando a administrao estratgica.
So Paulo, Atlas.
BATALHA, M. O.; DEMORI, F. (1990). A pequena e mdia indstria em Santa
Catarina. Florianpolis, UFSC.
BEHR, R. R.; LIMA, A. A. T. F. C. (1999). Participao, criatividade e
planejamento estratgico. In: VI SIMPSIO DE ENGENHARIA DE
PRODUO. http://www.bauru.unesp.br/acontece/simpep.html. (nov/2000).
BERNDT, A. ; COIMBRA, R. (1995). As organizaes como sistemas saudveis.
Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, FGV, v. 35, n. 4, p.33-41.
BETHLEM, A. (1998). Estratgia empresarial: conceitos, processos e administrao
estratgica. So Paulo, Atlas.
207
208
209
210
economia.
Estudos
Pesquisas.
211
Apndice I
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS
ENGENHARIA DE PRODUO
2 Histrico da empresa
2.1 Data de Fundao - ________________
2.2 Como a empresa foi concebida? Qual foi o objetivo?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3 Organizao da empresa:
3.1 A empresa possui organograma ( ) sim
( ) no
Nmero de Funcionrios
4 Processo produtivo:
4.1 Quantos produtos a empresa produz? ___________________
) muito
) mdio
) pouco
) muito
) mdio
( ) pouco
Apndice II
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS
ENGENHARIA DE PRODUO
Nome: _____________________________________________________________
rea/Cargo: _________________________________________________________
Nome: _____________________________________________________________
rea/Cargo: _________________________________________________________
) desconhecimento da tcnica;
) imediatismo de resultados;
10
11
12
Apndice III
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS
ENGENHARIA DE PRODUO
Dificuldade
13
( ) mdio
( ) pouco
( ) mdio
( ) pouco
( ) no
14
( ) no