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15 pasos
para la seleccin
de personal
con ex1to
,
Paids Empresa
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en las organizaciones
16. S. R. Covey - Los '!hbitos de la gente altamente efectiva
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y cmo quebrantarlos
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15 pasos
para la seleccin
de personal
con xito
Mtodo e instrumentos
1. a
edicin,
1996
Quedan
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urosame
nt e prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del
t-. bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o
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mediante alquiler o prstamo pblicos.
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in Spain
Indice
,,
Prlogo .....................................................................................................................
Nota previa ...... ..... .......... .. . ...... .................. ..... ... ... ... ... ...... ...... ...... .... ... ... ... ... ...........
15
19
PARTE PRIMERA
ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
Y DEFINICIN DE REQUERIMIENTOS
Paso l. Descripcin del puesto y recogida de informacin ... ... .............. .... .... ........
49
51
53
57
Paso 5. Anlisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo .
74
76
Paso 7. Definicin del perfil motivacional idneo para el puesto de trabajo .. ......
88
PARTE SEGUNDA
EXPLORACIN EN LA EVALUACIN
DE CANDIDATOS
Introduccin al mtodo situacional de evaluacin de los candidatos
de seleccin.........................................................................................................
95
105
106
116
120
122
136
PARTE TERCERA
INFORME DE EVALUACIN Y
PREPARACIN DE LA CANDIDATURA FINAL
Paso 14. Preparacin de la candidatura final ........................................................
Paso 15. Redaccin del informe final sobre los candidatos y el proceso ...............
151
153
ANEXOS
I.
II.
165
169
conductuales............................. .. :.....................................................................
V
V I.
195
2 17
235
241
Bibliografa ... . ......... ................... ......... .................... ... ......... .. .... ...... .........................
249
. .
Dedicatoria
Prlogo
que existen
datos histricos sobre que, hacia el ao 2200 a.C., los emperadores chinos exami
naban a sus oficiales cada tres aos con el fin de determinar la calidad en el
desempeo de su trabajo; incluso se sabe que eran examinados segn sus ejecu
ciones en seis "artes": msica, manejo del arco, equitacin, escritura, aritmtica y
ritos y ceremonias de la vida pblica y privada. Otros autores 2 consideran que es
en la Biblia (Libro de los Jueces 7:4-6) donde podemos encontrar la primera des
cripcin de tests situacionales, precisamente para la seleccin de guerreros de
"xito".
Entre nosotros, Juan Huarte de San Juan escribe el primer tratado sistemti
co de seleccin de personal, Examen de los Ingenios para las Ciencias (1575), don
de se explica cmo evaluar qu personas son ms aptas para distintos quehaceres
humanos. Inaugura Juan Huarte una tradicin diferencialista por la que la eva
luacin de las caractersticas psicolgicas (eminentemente aptitudinales) es esen
cial en la seleccin del, o de la, mejor para un determinado puesto de trabajo. Son
muchos ms los que, en la historia de la psicologa espaola se han dedicado a
este importante quehacer, en los que no parece oportuno detenerse en esta oca
sin (baste recordar a Mira y Lpez y la Escuela de Barcelona, de importante
repercusin en la seleccin de personal dentro y fuera de Espaa). a
Y es que no cabe duda de que podemos hallar rastros histricos sobre la exis
tencia y la importancia de la seleccin de personal a todo lo largo de la historia de
la humanidad, desde luego, mucho antes de su "fundacin oficial" por Munster
berg a finales del siglo pasado en Alemania, 4 y sin duda mucho antes tambin de
que la seleccin de personal fuera institucionalizada en Estados Unidos. Lo
importante aqu es poner de manifiesto que la obra de lvaro de Ansorena se
l. Du Bois, P. H. (1970): A History of Psychological Testing, Boston, Al1yn and Bacon, Inc.
2. Sundberg, N. (1977): Assessment of Persons. Nueva York, Academic Press.
3. Vase Carpintero, H. (1994): Historia de la Psicolog(a Espaola, Valencia, NAU Libres.
4. En 1981 Munsterberg propone una serie de pruebas para analizar diferentes estudios y pro
fesiones, y cmo deberan traducirse en la "organizacin psquica" de los individuos ms aptos para
ejecutarlas.
10
11
12
13
Nota previa
15
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17
Introduccin
aspectos generales
herramientas
profesionales cada vez de mayor penetracin en la vida cotidiana, incluso de las tare
as ms elementales; la velocidad y complejidad del cambio en cuantos escenarios y
entornos podamos imaginar con sus correspondientes implicaciones para el trabajo de
gestin; la diversificacin de las empresas y sus fines, introduciendo en la competiti
vidad habitual del tejido econmico niveles cada vez ms altos de matices sutiles y de
complejidad conceptual para sus responsables, comerciales y productores... hacen que
la bsqueda de perfiles ms y ms especficos y concretos, para afrontar retos y tare
as ms y ms especficas y concretas en cuanto a sus requerimientos, sea un elemento
diferenciador de la mayor importancia estratgica para la mayora de las organizacio
nes modernas.
"Seleccin profesional" o "seleccionar personal" es, pues, una tarea que puede ser
descrita de forma sencilla y directa como aquella actividad estructurada y planifica
da que permite atraer, evaluar e identificar, con carcter predictivo, las caractersticas
personales de un conjunto de sujetos
-a
20
"
"
su
"Cliente de la teora errnea". El "cliente" que acta de esta forma suele tener
una teora ms o menos "cerrada" pero muy sofisticada sobre las caractersti
cas del perfil que se requiere... El nico problema es que se equivoca con su
contenido. Como consecuencia, cada vez que el profesional lo contradice, se
refuerza ms y ms en su postura y descalifica progresivamente al propio
seleccionador que, finalmente, no tiene ms remedio que ceder ante la presin
del "cliente" o renunciar al proceso. En estos casos, la formacin de un criterio
claro por parte del seleccionador y la composicin de la candidatura final va a
ser el factor crtico de xito en el resultado final.
22
23
espectacular. Si se persigue una poblacin muy especializada y con alta expe, riencia, el nmero de candidatos ser mucho ms reducido y la calidad de los
curricula recibidos depender, fundamentalmente, de las formas de difusin
utilizadas para publicar la oferta y de los canales usados como transmisores de
la oferta. De esta forma, es sabido que las ofertas canalizadas a travs de la
prensa -bien sea general o especializada en mercado laboral- funcionan de for
ma ptima con candidatos ms jvenes, menos cualificados y menos especiali
zados y para niveles de responsabilidad menores (hasta el nivel de responsabi
lidad funcional o departamental. . . ). Sin embargo, los puestos de nivel directivo
estratgico, ms especializados o cualificados, ms senior o en los que se bus
que una experiencia demostrada e incontrovertible, debern ofertarse por
canales ms especializados, por ejemplo, publicaciones especializadas para
directivos; a travs de bolsas de trabajo de asociaciones profesionales; por
medio de boletines internos de determinadas instituciones o, de manera ms
eficaz, por medio de la bsqueda directa y la comunicacin interpersonal entre
profesionales del rea. La decisin sobre qu canal de publicidad elegir ser
una de las claves del xito en la recepcin de candidaturas tiles en el proceso
de seleccin.
''Validez aparente de los mtodos". Otro de los problemas Clsicos con que el
evaluador y el seleccionador deben enfrentarse en sus procesos de seleccin
est relacionado con la validez aparente que los mtodos (y las pruebas) utili
zados en la seleccin muestran con respecto a los candidatos y a los "clientes"
32
del proceso. La validez aparente no es otra cosa que el grado de conexin y rele
vancia que un sujeto -no tcnico o iniciado en el conocimiento de la tecnologa
subyacente- percibe entre el mtodo o el contenido de una determinada prueba
de evaluacin y la variable que se persigue medir a travs de tal mtodo o
prueba . . . De esta forma, cuanto mayor es la validez aparente que el candidato
percibe, ms fcilmente establece la conexin entre lo que se le pregunta y lo
que debe contestar para satisfacer las expectativas del seleccionador (o las que
l cree que son las expectativas del seleccionador) y, como consecuencia, ms
fcilmente puede desarrollar una estrategia de simulacin que agrava el pro
blema descrito en apartados anteriores . Cuando al candidato se le pregunta,
por ejemplo, sobre sus motivaciones para cambiar de organizacin o de puesto
de trabajo o de equipo, es fcil que adivine que el seleccionador persigue inves
tigar su conviccin sobre el cambio y el tipo de motivos que le mueven y tende
r a contestar (honestamente o no) con aquellos contenidos que sean ms corre
lativos con lo socialmente aceptable o con lo que puede, segn su teora
implcita, aumentar su buena imagen ante el seleccionador . . . Como consecuen
cia, el seleccionador, en la fase de evaluacin, debe procurar que sus preguntas
y pruebas, as como su mtodo global, sean aceptables para el evaluado, pero
que no "muestren con total claridad su intencin evaluadora o la variable espe
cfica que pretenden detectar" . Esto nos situar en un plano de cierta ventaja
con respecto al candidato, que tender a ser ms honesto y fiable en la medida
en que no conozca el objetivo de cada pregunta, prueba o mtodo utilizado . . . ,
pero nos crear un problema con el "cliente" de la seleccin! En efecto, cuanto
menor sea la validez aparente, menos comprender el "cliente" de dnde ha
sacado el seleccionador sus conclusiones y evaluaciones de los candidatos y ten
der a encontrarse perdido entre los datos tcnicos cuyo origen no comprender
y de cuya utilidad puede desconfiar. La metodologa basada en criterios de con
ducta y la investigacin de competencias o habilidades que se utiliza en este
libro sirve al doble propsito de incrementar la validez aparente de los concep
tos y las variables sobre los que se basa la evaluacin, de cara al "cliente" (que
entiende muy bien por qu para el correcto desempeo de tal o cual puesto
seleccionado es imprescindible un candidato con una alta "identificacin direc
tiva") y, sin embargo, mantiene un cierto grado de investigacin asptica de
cara el candidato evaluado, que no es capaz de establecer una relacin directa
entre las preguntas del evaluador -por ejemplo, en la entrevista enfocada- y el
objetivo a evaluar.
.
34
ble. Garantizar un coste bajo con un resultado exento de calidad, ser inaceptable
tambin.
Por ello, el seleccionador debe tomar decisiones que afectan a la calidad y la pure
za de los mtodos de evaluacin y prediccin, y mantener la honestidad con los candi
datos y los "clientes", pero debe, adems, estructurar un proceso y tomar decisiones
que optimicen la utilizacin de los recursos disponibles y el coste de la seleccin; es
decir, debe gestionar un proceso rentable que aporte valor aadido a la organizacin
donde se realiza y que resulte econmico, en conjunto, en la funcin de la gestin
estratgica de Recursos Humanos.
Con el fin de cubrir, en la medida de lo posible, estos objetivos, veamos a continua
cin cmo estructurar un camino crtico en el proceso de seleccin de personal.
Proceso de seleccin
Cules son las caractersticas que debera cumplir un buen proceso de seleccin
profesional? En el siguiente esquema presentamos un resumen de los aspectos que
resultan esenciales a un sistema integrado de seleccin que aproveche al mximo las
capacidades tanto personales como sistmicas de una organizacin determinada:
Figura
2.
3.
4.
5.
Incluye los menos elementos posibles. Parece evidente que el principio de. econo
ma que debe presidir de forma permanente todos los procesos que se desarro
llan en el mbito de la organizacin, obliga a simplificar al mximo las opera
ciones por realizar cuando se trata de proveer de nuevos profesionales a las
reas que la componen. En este sentido, un proceso bien diseado debe conte
ner cuantas herramientas y momentos sean significativos y necesarios para
garantizar la calidad del resultado final, pero deben evitarse redundancias que
aaden coste tanto en tiempo de dedicacin como en el manejo de documentos:
Por otra parte, la satisfaccin de los candidatos suele daarse al hacerles parti
cipar en procesos extremadamente complejos y prolongados. Finalmente, el
36
Usa todas las fuentes relevantes de datos. E n este sentido, conviene tratar de
identificar cuanta informacin sea til al proceso y las posibles fuentes en las
que se puede encontrar esa informacin. No siempre el currculum es una bue
na fuente de informacin, ni la nica. Los informes verbales, las referencias
personales, los resultados histricos de los candidatos, etc., pueden comple
mentar las fuentes de informacin. Una fuente de informacin especialmente
relevante, cuando se trata de selecciones para "clientes" internos, es el propio
jefe del candidato y, evidentemente, el propio "cliente" en s mismo .
.Q
.Q
.Q
Usa la organizacin completa hasta el final. Segn este principio, todos los
recursos disponibles en la organizacin para la que se selecciona pueden resul
tar tiles -y utilizables- en el proceso. Esto incluye a sus directivos, su expe
riencia histrica sobre know-how de producto, de servicio y de las propias
caractersticas de los candidatos a seleccionar. Puede que el seleccionador ten
ga una idea sobre lo que significa la habilidad tenacidad, en trminos genera
les, requerida de forma crtica para la seleccin, por ejemplo, de agentes espe
cializados en la venta de seguros de vida. Sin embargo, es seguro que los de
mayor xito en esta misma organizacin podrn aportar ejemplos e ideas de
gran utilidad para matizar el concepto y para indicar "conductas criterio" que
37
Los usuarios son formados en sus funciones dentro del proceso. En este sentido,
los "clientes" (siempre, internos o externos) han de participar, inevitablemente,
en los procesos de seleccin en un momento u otro de la toma de decisiones. Por
ello, aquel proceso que resulta ms eficaz es el que, desde el inicio, utiliza los
encuentros con el "cliente" como oportunidades de formacin para desarrollar
en l conceptos y capacidades de anlisis y observacin que puedan utilizarse
posteriormente en el desarrollo del trabajo y que generen un "lenguaje" y un
mtodo comunes de anlisis de situaciones entre el seleccionador y su "cliente".
Esta formacin -que no siempre se realiza de manera formal y explcita, pero
que inevitablemente debe producirse en el transcurso del proceso- es un factor
crtico de xito no slo en el proceso de seleccin puntual en el que intervenga
el seleccionador, sino en la calidad y durabilidad de la relacin "cliente"-selec
cionador a largo plazo.
Figura
---....
______.,
Preseleccin de
curricula
Seguimiento de
resultados
Entrevista
focalizada
Presentacin
al cliente
+
Formacin de
candidaturas
Evaluacin
"" -- /
Entrevista en profundidad
38
39
Figura
Objetivos
*
*
*
*
*
*
*
Tcnicas
*
>
Figura
PRESELECCIN DE CURRICULA
Objetivos
*
*
*
Tcnicas
*
*
*
>
ENTREVISTA FOCALIZADA
Objetivos
*
*
*
* Motivar
* Identificar habilidades conductuales
Tcnicas
*
*
*
>
Figura
EVALUACIN
Objetivos
*
*
*
*
*
Evaluacin de conocimientos
Evaluacin de habilidades
Evaluacin de aptitudes
Evaluacin de elementos de personalidad
Diagnstico del potencial de desarrollo
Tcnicas
*
*
*
)o>-
Pruebas psicomtricas
Pruebas proyectivas
Pruebas situacionales
Figura 7
ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD
Objetivos
*
*
*
*
*
Anlisis motivacional
Contraste de hiptesis
Presentacin pormenorizada del puesto
Explicacin de la organizacin
Preparacin de la presentacin final
Tcnicas
*
42
);;>--
Figura 8
FORMACIN DE CANDIDATURAS
Objetivos
*
*
.,.
Tcnicas
* Anlisis del ajuste persona-puesto
* Votaciones en abanico
* Tcnica de delphi
);;>--
Figura 9
PRESENTACIN AL CLIENTE
Objetivos
*
Tcnicas
*
>
Informe escrito
44
Figura
10
SEGUIMIENTO DE RESULTADOS
Objetivos
*
*
*
Evaluar ajuste
Corregir desviaciones en la comunicacin
Cerciorarse de la satisfaccin del "cliente"
Tcnicas
*
*
*
Garanta de reposicin
Entrevistas de seguimiento
Evaluacin del desempeo
45
PARTE PRIMERA
Anlisis de p uestos
de tra bajo y definicin
de requerimientos
Paso 1
zacin son, habitualmente, elaboradas por gestores de Recursos Humanos que se res
ponsabilizan de su contenido tcnico y de la fidelidad de la informacin en ellas conte
nida. El directivo o responsable de lnea del correspondiente puesto descrito deber
supervisar las descripciones, hacindose responsable de la conformidad con su corres
pondiente orientacin y con las decisiones que contienen. Finalmente, el "jefe del jefe"
autorizar con su firma la totalidad del proceso.
En los procesos sucesivos de seleccin para un puesto de trabajo ya descrito, slo
ser preciso efectuar una revisin de la descripcin: poner al da sus contenidos y
hacer partcipes a los responsables de lnea de cualquier cambio que haya podido pro
ducirse en el intervalo.
Una vez que se ha decidido comenzar el proceso de descripcin de una posicin de
la estructura de la organizacin, se proceder de la forma enunciada en esta gua:
Piense en el puesto de trabajo. Acuda a la "Ficha de descripcin del puesto de
trabajo" que se presenta ms adelante. Qu nombre tiene? Qu sabe, por experien
cia de primera mano, que es realmente importante para llevar a cabo las responsabi
lidades de ese puesto?
La informacin relativa a esta parte del anlisis del puesto de trabajo puede reca
barse por distintos canales y de distintas fuentes . Sin embargo, una comprobacin
final con el "jefe natural" de la posicin y con el "responsable ltimo" de la unidad
donde se encuadra, resulta imprescindible.
50
Paso 2
En este paso trataremos de determinar cules son los resultados bsicos que debe
alcanzar dentro de la organizacin el ocupante del puesto de trabajo. Para ello, parti
remos de la informacin recogida en el paso 1, reflejada en la "Ficha de descripcin
y anlisis de puestos de trabajo", apartado 1: "Contenido del puesto de traba
jo".
Cada puesto de trabajo debe conseguir, mediante su ejercicio y correcto desempe
o, un conjunto de resultados especficos como efecto de la puesta en escena de sus
papeles profesionales. Las "reas de resultados" no deben confundirse con las tareas.
Si stas consisten fundamentalmente en "acciones" que el ocupante del puesto desa
rrolla en el desempeo de su actividad profesional, aqullas son, esencialmente, los
"efectos" deseables que las acciones deben producir.
En el transcurso del anlisis no debe olvidarse que, en las organizaciones, lo fun
damental es el "resultado" y su calidad, independientemente de las acciones que
1
deban efectuarse para alcanzarlo 1 Por ello, en el momento del anlisis del puesto se
deben diferenciar claramente ambos aspectos centrando la atencin en el ltimo.
Veamos algunos ejemplos:
REAS
ACCIONES
DE RESULTADOS
Incrementar el v o l u m en de negocio, d e
acuerdo con los objetivos comerciales fijados por la direccin, vinculando a nuevos
- .. )/
51
REAS DE RESULTADOS
ACCIONES
Elaborar escenarios de evolucin de la negociacin sindical
Mantener contactos con lderes sindicales
Reunirse con los representantes de los trabajadores
Alcanzar acuerdos
bienestar social.
52
Paso 3
Anlisis de las
situaciones crticas
para el xito en el
puesto de trabajo
En esta fase del anlisis de puestos de trabaj o el objetivo es identificar las situa
ciones especficas en las que el ocupante del puesto de trabajo analizado debe poner
en juego sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y experiencias, de modo que
se consigan los fines o los resultados deseados.
Como mtodo se seguirn las siguientes pautas de razonamiento:
cacin de cada una de estas situaciones profesionales para cada una de las "re
as de resultados".
As, por ejemplo, el puesto de Director de Formacin de la empresa puede inte
grar como una de sus "reas de resultados", el "mantener permanentemente la
B Ahora bien, no todas las situaciones que deben ser resueltas por un profesional
en su puesto de trabajo para alcanzar un objetivo o resultado profesional resul53
bajo".
55
56
Paso 4
Anlisis de los
requerimientos objetivos
para el desempeo
del puesto de trabajo
.:;;;. Sexo preferido (y sus motivos). En este apartado, siempre surgen las dudas
sobre hasta dnde llegan las limitaciones objetivas para el desempeo de las
mujeres de diversas funciones consideradas como tpicamente "masculinas" (el
ejemplo de la incorporacin reciente de las mujeres a las tareas de minera sub
terrnea en el norte de Espaa demuestra que no siempre existen tales razo
nes) o el de los hombres a las labores tpicamente "femeninas" (sirva de ejem
plo la incorporacin como auxiliares de vuelo de los varones en el pasado
reciente o la cantidad de puestos de trabajo cubiertos por hombres en empresas
de limpieza de edificios de oficinas). As, en la mayora de los casos, las restric
ciones de sexo en cuanto a la incorporacin a un determinado puesto -casi
siempre discriminativo negativamente para la mujer, por desgracia- responden
a tabes y prejuicios sexistas que todas las personas inteligentes (directivos de
alto nivel, en muchas ocasiones) consideran injustificados, pero que se siguen
practicando de manera descuidada e inercial . . . El seleccionador deber prestar
gran atencin a todas las razones que su "cliente" esgrima sobre la necesidad
de que el candidato sea hombre o mujer, pero habr de hacer reflexionar sere
namente a ese mismo "cliente" cuando tales razones no estn slidamente
basadas en razones objetivas. No obstante, inmediatamente despus de hacer
esta declaracin, debemos ser conscientes de que, en raras ocasiones, tales
razones "objetivas" puedan existir. Sobre todo, si se entiende por "objetivo"
58
J
Procedencia geogrfica aceptable o no aceptable. En ocasiones, una determinada procedencia geogrfica (rural o urbana; de puerto de mar o de interior; etc
tera) puede ser preferible para algunas posiciones dentro de la organizacin.
Ms en particular, el hecho de haber nacido y vivido largo tiempo en una deter
minada ciudad o rea geogrfica y su conocimiento y las conexiones sociales
que supone, se convierten en factores crticos de xito de un determinado pues
to de trabajo. Se entendera poco la posibilidad de eficacia personal en el
empleo de "repartidor de correos" o de "conductor de un taxi" en una persona
que no conociese perfectamente su zona de trabajo. Por supuesto, este conoci
miento se puede adquirir, pero la dificultad intrnseca del rendimiento ser, en
cualquier caso, mucho mayor. Ni qu decir tiene que estas diferencias de proba
bilidad de rendimiento ptimo se agudizan cuando las situaciones crticas que
el empleado debe afrontar estn ms conectadas con su penetracin en el tejido
social de una determinada zona.
tin de la discriminacin por razones de sexo, las mujeres tienen un claro obs
tculo social a su acceso a determinados puestos de trabajo -que debe ser,
insisto, eliminado-, en cuanto a la situacin militar, en la mayora de los pa
ses, tienen una clara ventaja con respecto a los varones ya que, para stos, en
muchas ocasiones, el servicio militar obligatorio supone la prdida de un ao
en cuanto a oportunidades profesionales; prdida que las mujeres no tienen
obligacin de sufrir. Este apartado, aunque resulte de un alto contenido ideol
gico, no merece ms comentario que el de hacer consciente al profesional de la
seleccin que la realidad de las organizaciones exige, en la mayor parte de los
casos, que sus jvenes nuevos empleados hayan cumplido de antemano con las
59
.:;;;. Estado civil aceptable o inaceptable. Poco nuevo cabe aadir a lo que ya hemos
comentado anteriormente. Cierto es que, en la mayora de las ocasiones las
preferencias del "cliente" por un perfil de estado civil concreto no pasan de ser
prejuicios injustificados. Debemos aplicar las mismas recetas que las comenta
das para el apartado del sexo. Sin embargo, una vez ms, no conviene olvidar
que el "consejero matrimonial de los servicios de atencin social de un determi
nado ayuntamiento" no debera ser (por razones "objetivas") divorciado. . .
60
61
"
62
'
i , , ,. '
,
lt
,.
'
"
r
63
Ejemplo de
"Ficha de descripcin
y anlisis del puesto
de trabajo"
...
....
.....
. . .. . . . . . . . . . . . .
...............
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . ........................................... .
?
1
1
11
1
1
11
1
1
1
Localizacin geogrfica:
N de ocupantes:
1111 1
De
O Partida
A:
O Continuada
O Rotativo
O Fiio
Total horas:
O Comentarios:
O S
O No
VIAJES:
Describir el horario "normal" esoerado del ouesto:
Frecuencia:
Destinos:
Medio de Transporte:
D Internacionales
U Avin
O Coche alquilado
O Tren
O Coche propio
66
III. Formacin
Formacin bsica: Naturaleza y alcance de los conocimientos generales requeridos para el correcto desem peo del
puesto. Tipo de formacin general que se precisa como "base" para que el ocupante sea capaz de dar un ren dimiento
completo.
O Enseanza primaria
O Bchto. Sup./B.U.P./FP 11
O Bchto. Elemt./
Especialidades:
Especialidades:
Formacin tcnica: naturaleza y alcance de los conocimientos tcnicos requeridos por el puesto. Saberes concretos
de tipo profesional que deben ser del dominio del ocupante y sin los cuales es imposible el rendimiento eficaz.
O Muy alta
O Alta
O Media
especializacin
especializacin
especializacin
O Baja
especializacin
O Muy baja
especializacin
O Sin
especializacin
Idiomas: Aquellos que son imprescindibles para el correcto desempeo del puesto. Nivel de dominio necesario:
D Ingls
D Francs
Nivel
requerido:
O Alemn
LJ Otro:
IV. Experiencia
Tanto especfica como de otros puestos de trabajo. Se trata de aprendizajes cuantitativos y cualitativos adquiridos
por la prctica profesional y no por el tiempo transcurrido , que garantizan la resolucin de situaciones especiales
que pueden presentarse en el ejercicio del puesto:
O Muy desarrollada
O Bastante
O Desarrollo de
O Bajo
O Muy bajo
O Sin
desarrollada
tipo medio
desarrollo
desarrollo
experiencia
67
V. Responsabilidad
Relaciones : Tipo, frecuencia y alcance de las relaciones interpersonales que el ocupante debe desarro
llar y su finalidad:
Finalidad
Informar
Colaborar
Controlar
Convencer
Superiores
Colegas
Colaboradores
Clientes
Proveedores
otros
Mando:
N2
de subordinados directos I
Caractersticas del
trabajo de los
subordinados
Describir las circunstancias y las caractersticas ms sobresalientes del entorno social donde se desa
rrolla la actividad profesional del puesto de trabaj o y, especialmente, aquellas que pueden ser relevan
tes para determinar el tipo de empleado requerido por l:
Con respecto al jefe
inmediato:
ms fecuentes:
y compaeros de trabajo:
veedores ms importantes:
Toma de decisiones:
Describir el tipo y el alcance de las decisiones que debe tomar el ocupante del puesto:
Frecuencia
Importancia
O Muy alta
O Alta
O Baja
O Muy baja
O Muy importante
O Importante
O Poco importante
O Sin importancia
O Muy escasa
O Escasa
O Abundante
O Muy abundante
Responsabilidad patrimonial
O Muy alta
O Alta
O Baja
O Muy baja
O Muy alta
O Alta
O Baja
O Muy baja
Normativa
Observaciones:
68
(Principal misin u objetivo del puesto. El resultado global que da sentido y razn de ser al puesto)
1.-
I-D-G
I-D-G
I-D -G
I-D-G
1-D-G
1-D-G
1-D-G
1-D-G
1-D-G
1-D-G
1-D-G
1-D-G
1-D-G
1-D-G
1-D-G
1 -D- G
1-D-G
1-D-G
1-D-G
1-D-G
1-D-G
1-D-G
I-D-G
1-D-G
1-D-G
1-D-G
1-D-G
I-D-G
1-D-G
I-D-G
1-D-G
1-D-G
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
Observaciones
69
..
...................................................................
Edad mxima:
Edad mnima:
Nacionalidad preferida: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
aos y
aos
O Mujer
O Varn
O No relevante
Procedencia geogrfica no aceptable:
O Separado/a
O Divorciado/a
O Viudo/a
O Libre de
O Objetor con
O Ojetor sin
servicio militar
Prestacin Social
Prestacin Social
Sustitutoria cumplida
Sustitutoria cumplida
Disponibilidad:
Indicar si se requiere un candidato con especial dedicacin:
Dedicacin especial:
No
O S
O No es preciso
Permiso de conducir:
Indicar si el candidato debe poseer permiso de conducir y su clase:
O Al
O A2
O Bl
O B2
O Cl
O C2
Vehculo propio:
Indicar si es preciso que el candidato posea vehculo propio:
O No
O S
Retribucin aproximada bruta total anual
70
OD
OE
;.
...
111. Formacin
Formacin bsica requerida: Naturaleza y alcance de los conocimientos generales requeridos para el correcto
desempeo del puesto. Tipo de formacin general que se precisa como "base" para que el ocupante sea capaz de dar
un rendimiento completo.
O Enseanza primaria
O Perito mercantil/Graduado social
O Otros (describir):
Bchto. Elemt.
Ing. Tcn.
Especialidades:
O
O Bchto. Sup.
O Licenciado Univ.
Especialidades:
Formacin tcnica requerida: Naturaleza y alcance de los conocimientos tcnicos requeridos por el puesto. Saberes
concretos de tipo profesional que deben ser del dominio del ocupante y sin los cuales es imposible el rendimiento efi
caz.
O Muy alta
O Alta
O Media
O Baja
O Muy baja
O Sin
especializacin
especializacin
especializacin
especializacin
especializacin
especializacin
Idiomas requeridos: Aquellos que son imprescindibles para el correto desempeo del puesto. Nivel de dominio nece
sario:
O Ingls
O Francs
O Alemn
Nivel
requerido:
O Otro:
O Muy
desarrollada
O Bastante
desarrollada
O Desarrollo de
tipo medio
O Bajo
desarrollo
O Muy bajo
desarrollo
O Sin
experiencia
Experiencia previa no aceptable: Indicar el tipo y el nivel de experiencias previas adquiridas por el candidato que le
invalidarn para el desempeo del puesto:
71
V. Responsabilidad
Relaciones: tipo, frecuencia y alcance de las relaciones interpersonales que el candidato debe haber
Mando:
N2 de subordinados directos
que el candidato
debe haber mandado
Caractersticas del
trabajo de los
subordinados
Describir las caractersticas que deber poseer el candidato para enfrentarse con xito al entorno
social donde deber desempear su funcin:
Para adaptarse al jefe
inmediato:
ms frecuentes/importantes:
compaeros y colegas:
proveedores ms importantes:
Describir las caractersticas del comportamiento que debe reunir el candidato idneo para el puesto,
en funcin de los procesos de toma de decisiones a los que debe responder en el ejercicio de su puesto
de trabajo:
Toma de decisiones:
Frecuencia:
Importancia:
Normativa vigente:
Patrimonio o alcance
Alcance para la
seguridad de las
personas/bienes:
72
Nivel de requerimiento
Competencia: describir
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Observaciones:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .
Grado de requerimiento:
Necesidad de logro: . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Necesidad de afiliacin: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Necesidad de influencia: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Grado de autoconfianza: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Grado de compromiso profesional: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Expectativas de promocin: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Expectativas de desarrollo profesional: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Describa brevemente, a modo de resumen, el "retrato robot" de las caractersticas principales que
debera reunir el perfil de un candidato idneo para este puesto de trabajo:
73
Paso 5
cunstancias sociales especiales que concurran en el desempeo del puesto de trabaj o '!
En primer lugar, se analizar el tipo de jefe inmediato que tendr la posicin a
cubrir y sus caractersticas. Aspectos como el estilo de comunicacin, estilo de mando,
estilo de delegacin, etctera, nos darn indicaciones muy precisas sobre el tipo de
75
Paso 6
Anlisis de las
competencias conductuales
requeridas para el desempeo
eficaz del p uesto de trabajo
El momento central de todo anlisis y descripcin de un perfil profesiogrfico con
siste en la identificacion correcta y minuciosa de los rasgos definitorios del comporta
miento profesional de un "ocupante tipo" del puesto, de modo que estas peculiares
caractersticas de su conducta garanticen la consecucin de los objetivos que se le
asignan al puesto. Veamos en este paso cmo desarrollar esta tarea de forma sistem
tica.
Para ello, es preciso identificar las competencias conductuales "crticas" requeri
das para alcanzar de manera totalmente satisfactoria las "reas de resultados" que se
acaban de indicar en la "Ficha de descripcin y anlisis del puesto de trabajo".
Qu es una competencia conductual:
Figura 11
76
pgina siguiente.
El resultado de la reflexin en esta fase puede reflejarse en el impreso que se
presenta al final de este apartado.
En este impreso se sealarn de forma sistemtica las diferentes situaciones
crticas referentes a cada "rea de resultados". Se repasar, a continuacin, de
forma sistemtica y completa, la lista de "competencias conductuales" indican
do aquellas que resultan necesarias para resolver con xito cada una de estas
situaciones crticas y la relevancia o importancia (alta - media - baja) de cada
una de ellas.
Finalmente, se efectuar un recuento de la frecuencia de aparicin de cada una
de las "competencias conductuales" de modo que sea posible, finalmente, llegar
a la conclusin de cules son las 12 o 14 ms importantes para el puesto de tra
bajo en cuestin.
Este impreso tiene una finalidad puramente instrumental para ayudar a la
reflexin que concluir en la definicin de las "competencias conductuales" de
la "Ficha de requerimientos de cobertura del puesto de trabajo".
77
Trmino
Competencia
Trmino
Competencia
"comn"
conductual
"comn"
conductual
"Fajador"
Ambicin
"Luchador"
"Duro"
"Mano izquierda"
Persuasin /
Sensibilidad
Interpersonal
"Agresivo"
Iniciativa /
Persuasin
"Constante"
Tenacidad/ Energa
"Consciente"
Atencin al detalle
"Mano dura"
Identificacin
directiva/ Toma de
decisiones
"Controlado"
Planificacin /
Organizacin
"Brillante"
Capacidad de
aprendizaje / Juicio /
Capacidad de anlisis
"Diplomtico"
Sensibilidad
interpersonal
"Inteligente"
Juicio/ Capacidad de
anlisis/ Capacidad de
"Entusiasta"
Energa / Iniciativa
Tenacidad / Energa
Decisin
aprendizaje
"Con psicologa"
Sensibilidad
interp ersonal / Escucha
"Pensador lgico"
Capacidad de anlisis
"Con gancho"
Impacto / Persuasin /
Comunicacin oral
"Maduro"
Juicio
"Emprendedor"
Espritu emprendedor
"Autosuficiente"
Independencia
"Con fuerza"
Energa / Impacto /
Tenacidad
"Suave/pulido"
"Con empuje"
Resolucin / Sentido de
la urgencia / Tenacidad / Tolerancia al
estrs
"Jugador de equipo"
Integridad /Juicio /
Delegacin
78
Ejemplo de
"Grfico de anlisis
de reas de resultados
de un puesto de trabajo
y situaciones crticas
para el xito"
REA DE RESULTADOS 1:
Competencias
conductuales
Situaciones individuales
1
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
3
Relevancia
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
2
3
. . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
REA DE RESULTADOS 2:
Grado de
criticidad
Competencias
conductuales
Situaciones individuales
1 ....................................................................... ............................ .....................
2
3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
....................................................................... ............................ .....................
1
2
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .................. ............................ ............................ . . . . . . . . .......... ....
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.. ..
....................................................................... ......................... ... ....................
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
3
. .
. .
. .
. .
. . . . . . . . . .
. .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. .
REA DE RESULTADOS 3:
Competencias
conductuales
Relevancia
Situaciones individuales
1
2
3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...... ...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
....................................................................... ........................... . .....................
. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . .
. .
. . . .
. .
. .
. . . .
. .
. . .
. .
. . .
. . .
.................. . . .. . ................... .......... ...... .......... ... ...... ............ .......... . ....................
81
REA DE RESULTADOS 4:
Competencias
conductuales
Situaciones individuales
1
2
3
Grado de
criticidad
. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
REA DE RESULTADOS
. . . . . . . .
. .
Grado de
criticidad
Situaciones individuales
1 . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . .
5:
Competencias
conductuales
2
3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. .
. . . .
. . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . .
. .
. .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
2
REA DE RESULTADOS 6 :
Competencias
conductuales
Grado de
criticidad
Situaciones individuales
1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
2
3
. . . ... . .
. . ..
.. .
. . .
. . . . . . . .
. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .
. .
. . . . . . . .
. . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
1
2
. . . .
. . . . . . . . . .
. . . . .
. . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. .
. .
Figura 12
SITPACIONES
CRITICAS
10
Adaptabilidad
Ambicin
profesional
Anlisis de
problemas
Anlisis
numrico
Aprendizaje
Atencin al
cliente
Atencin al
detalle
Autoorganizacin
Capacidad de
negociacin
Comunicacin
escrita
Comunicacin
oral
Conocimiento del
entorno
Control
directivo
Decisin
83
SITPACIONES
CRITICAS
Delegacin
Desarrollo/
Apoyo de
colaboradores
Disciplina
Dominio de la
C.N.V.
Dominio de los
medios audiovisuales
Energa
Escucha activa
Espritu
emprendedor
Evaluacin de
colaboradores
Facilitar/participar
en reuniones
Flexibilidad
Gama de intereses
amplia
Identificacin
directiva
Impacto
Independencia
Innovacin/
creatividad
Juicio
Liderazgo de
grupos
Liderazgo de
personas
Orientacin al
logro
Orientacin
ambiental
84
10
SITUACIONES
CRTICAS
10
Orientacin al
cliente
Persuasin
Planificacin
y organizacin
Presentaciones
Resoluciones
Sensibilidad
interpersonal
Sensibilidad
organizacional
Sentido de la
urgencia
Sociabilidad
Tenacidad
Tolerancia al
estrs
Toma de riesgos
Trabajo en equipo/
Cooperacin
Visin
rativo.
2. La destreza se requiere con un grado normal de dominio.
3. La destreza es requerida en un grado de dominio alto; es preciso un com
portamiento "articulado" y desarrollado profesionalmente en esk mbito.
4. Se requiere un grado extremo de destreza en esta competencia conductual
con una "articulacin" perfecta de las conductas correspondientes y una
sofisticada tcnica en su ejecucin.
Con el fin de facilitarle la toma de decisiones sobre el grado de requerimiento que
se precisa en cada competencia conductual, identificada como crtica para el cumpli
miento de objetivos en las reas de resultados del puesto, puede acudir al Anexo N:
"Ejemplos de grados de requerimientos de las competencias conductuales".
Seale sus conclusiones en las casillas correspondientes de la "Ficha de requeri
mientos del puesto de trabajo" en la parte correspondiente a "Habilidades conduc
tuales".
87
Paso 7
El ltimo paso que debe ser cumplimentado para completar el anlisis de requerimientas de un determinado puesto de trabajo! consiste en tomar algunas decisiones
sobre el tipo de funcionamiento emocional y motivacional que resulta imprescindible
en el ocupante idneo de ese puesto.//
Debe tenerse en cuenta que este aspecto de la personalidad de los candidatos
resultar un excelente predictor de su posterior rendimiento y de su adecuacin a las
'
*
*
Para ello, considere que el perfil motivacional de una persona se compone de una
serie de elementos o aspectos que se deben evaluar. Estos aspectos son:
bajo".
Finalmente, a la vista de todo el anlisis efectuado, revise su "retrato robot" o
"anlisis global del perfil requerido" del apartado X, e introduzca sus anotaciones.
90
Figura 13
FACTORES DEL PERFIL DE REQUERIMIENTOS
MOTIVACIONALES
Preguntas crticas
Alta
Total:
Media
grado de
Baja
requermiento
ORIENTACIN AL LOGRO
Se requiere aceptar retos y desafos, de ambicin creciente, constantes en cuanto a los objetivos del puesto?
Exige un ocupante de gran independencia profesional y personal
con capacidad propia de planificacin de las operaciones?
Existe una alta presin en los resultados a corto plazo?
Hay que asumir riesgos profesionales en el desempeo del puesto?
Es un puesto con autonoma en la toma de decisiones?
Se reconoce la labor realizada con desarrollo profesional e incremento de la responsabilidad en el corto plazo?
ORIENTACIN A LA AFILIACIN
Se requiere una alta capacidad de contacto interpersonal?
Las relaciones positivas y de largo plazo son un factor crtico?
Es preciso un carcter emptico y abierto para el correcto desempeo del puesto?
Pueden surgir fricciones interpersonales que sea preciso eliminar o
resolver de manera inmediata?
Hay una gran cantidad de tareas relacionadas con resolver conflictos y con buscar el acuerdo entre intereses contrapuestos?
ORIENTACIN A LA INFLUENCIA
Resulta muy importante el mando en este puesto de trabajo?
Se necesta una persona de gran prestigio personal que se "imponga" a los dems por su propia auctoritas?
Es importante la imagen proyectada al exterior con respecto al ocupante del puesto? Debe saber "vender" su propia vala?
Es importante para el puesto tener ideas propias y conviccin sobre
su validez?
Deber ejercer la direccin en situaciones de interaccin personal
directa muy frecuentes?
AUTOCONFIANZA
COMPROMISO CON LAS FUNCIONES DEL PUESTO
91
PARTE SEGUNDA
Exploracin
en la e valuacin
de candida tos
Introduccin
al mtodo situacional
de e valuacin de los
candidatos de seleccin
Centre Method (ACM en adelante), trmino que ha tornado carta de naturaleza inter
nacionalmente entre los tcnicos del rea de seleccin de personal.
La base emprica de este mtodo es simple y ha sido ya expresada en las pginas
de esta gua. Segn se desprende de toda la experimentacin conductual realizada
desde la lnea de la psicologa del comportamiento, el mejor predictor de la conducta
futura de un sujeto es su conducta pasada emitida en una situacin especfica. Como
consecuencia, si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto
de tareas que puedan resultar crticas en su desempeo profesional futuro en un
puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y evaluar con precisin su comporta
miento ante este mismo tipo de situaciones en el presente o bien determinar qu tipo
de conducta mostr ante ellas en el pasado. Toda la tecnologa de evaluacin que toma
como punto de referencia este sencillo principio se denomina -con variaciones y mati
ces tcnicos en diversos momentos y segn distintos especialistas- mtodo situacio
nal de evaluacin y, en su aplicacin al entorno de la Psicologa de las Organizacio
nes, "Assessment Centre Method".
En la figura 14 (pgina 96) se puede apreciar un resumen de la historia del ACM
en sus etapas ms significativas.
En efecto, las primeras aplicaciones del mtodo situacional a la bsqueda de
caractersticas concretas del comportamiento humano surgen como consecuencia del
problema planteado al ejrcito alemn, durante la Primera Guerra Mundial, que en
pocas palabras podra resumirse de esta forma: qu factores son los que hacen que
oficiales de igual graduacin y experiencia en el mando de tropas, que han recibido un
proceso de instruccin tcnica y prctica idntico o muy similar, de la misma edad y
condiciones fsicas, que comparten iguales valores polticos y creencias, muestren, en
el campo de batalla, unos resultados tan distintos en cuanto a motivacin y enfoque
de sus soldados y, en definitiva, en el xito final de los objetivos que se les asignan? . . .
No parece que el alto mando militar alemn resolviese este problema satisfactoria95
Figura
14
-Ejrcito alemn
-Consejo de seleccin de la Oficina de Guerra (Gran Bretaa)
-Oficina de Servicios Estratgicos (Estados Unidos)
1956:
1969/1970:
1972:
1976:
1978:
1982:
-Heineken y Hendrix
1990:
mente (quiz por la excesiva importancia otorgada a los valores "ideolgicos" -cogni
tivos- frente a las "habilidades conductuales"?).
Fueron, sin embargo, los britnicos y, ms especficamente, los responsables del
Consejo de Seleccin de la Oficina de Guerra, quienes, a lo largo de la Segunda Gue
rra Mundial, abordan el problema con tcnicas ms cercanas a lo que hoy considera
ramos un ACM. En su cooperacin e intercambio permanente con los aliados nortea
mericanos es, sin embargo, la oficina de Servicios Estratgicos del ejrcito de Estados
Unidos la que primero reconoce la importancia de resolver este problema con xito, y
dedica a tal investigacin recursos y atencin continuados durante el periodo de gue
rra y, posteriormente, traspasa los conocimientos adquiridos a diversos organismos
del sistema de seguridad norteamericano. En este periodo, la investigacin se centra,
fundamentalmente, en la identificacin de caractersticas diferenciales de los oficiales
militares en su dimensin fsica y en sus habilidades de tipo tcnico; pronto se descu
bre, sin embargo, que otros factores como la capacidad de comunicacin con los solda
dos, la integridad y el liderazgo de grupos (expresado en los trminos ms "militares")
son esenciales al xito en el terreno y diferentes entre los individuos.
96
Qu es en realidad el ACM?
Los elementos constitutivos del ACM pueden observarse, de forma resumida, en
la figura siguiente:
Figura 15
98
Como consecuencia, podemos resumir que el ACM es un proceso lgico que incor
pora cuatro habilidades bsicas en los directivos de lnea de las organizaciones.
Figura 16
Observacin
Anotacin
Categorizacin/clasificacin
Evaluacin
Sobre la conducta del candidato
99
La utilizacin del ACM conlleva una serie de claras ventajas que han sido contras
tadas en repetidas ocasiones por los investigadores en el tema. Las principales son:
.., Alta fiabilidad y validez. Con la utilizacin del ACM se consiguen mejores
cotas de acuerdo interjueces sobre las evaluaciones de los candidatos de selec
cin; mejores correlaciones entre la ejecucin de determinadas conductas crti
cas para el xito, en distintas pruebas realizadas por el mismo candidato; mejo
res correlaciones entre la evaluacin del candidato final y los indicadores de
xito en los procesos posteriores de evaluacin de resultados; en definitiva,
mejores predicciones sobre el comportamiento del sujeto en el desempeo real.
>1-
>1-
Menor nivel de inferencia. Parece evidente que, cuanto mayor conexin existe
entre la conducta observada y evaluada y la conducta que se intenta predecir,
menor grado de "suposiciones" o inferencias se piden al evaluador y, natural
mente, la calidad del resultado del propio proceso evaluador mejora sustancial
mente.
>1-
17
ASSESSMENT CENTRE
VENTAJAS
*
*
*
*
*
Fiabilidad
Validez
Mejor venta a la lnea
Menor inferencia
Mayor potencia de entrenamiento
ASSESSMENT CENTRE
DESVENTAJAS
* Mayor coste
* Entrenamiento del evaluador
* Alguna resistencia cultural
ocupados en sacar el negocio adelante). Despus, hay que identificar las con
ductas criterio. Ms tarde, se deben definir y disear las pruebas situacionales
y fijar los parmetros de su evaluacin. Finalmente, la situacin de evaluacin
suele implicar a los directivos y conlleva algn tiempo extra de los evaluados,
ya que no se reduce a "pasar unos tests" sino que supone resolver situaciones
-a veces, complejas- y problemas. Todo ello, qu duda cabe, implica tiempo de
la organizacin y del experto (interno o externo), y un proceso de validacin
costoso. Sin embargo, cunto cuesta en esa misma organizacin tan preocupa
da por el coste, una serie -generalmente prolongada en el tiempo- de decisio
nes de seleccin de promocin, de desarrollo o, incluso, de identificacin de
potencial de sus empleados de baja fiabilidad o val yiez, que implica decisiones
incorrectas y costes ocultos? Cunto cuesta equi Vcarse en un nombramiento
errneo de un directivo? Cunto cuesta el proceso de formacin, a lo largo de
una carrera profesional de varios aos, de jvenes cuyo potencial de desarrollo
tiene "techos" que podran haber sido conocidos de antemano? Cunto cuesta
equivocarse en la incorporacin de un nuevo colaborador de la organizacin que
no responder a los retos que se le asignen? Generalmente -todos los expertos
lo saben-, mucho ms tiempo, dinero y esfuerzo que los que supone la implan
tacin correcta del ACM y, sobre todo, en la mayora de las ocasiones, un "coste
de oportunidad" imposible de recuperar.
>+
En resumen, los puntos bsicos del ACM se podran condensar del siguiente
modo:
103
Figura 19
ACM y, en cada uno de los pasos, cuando resulte pertinente, haremos los comentarios
necesarios sobre cmo hacer compatible la metodologa descrita con las herramientas
ms tradicionales con las que el profesional pueda estar mejor familiarizado.
En los pasos 9 y 12, especialmente, describiremos la conexin entre ACM y las tc
nicas propuestas.
104
Paso 8
Seleccin de
curricula vitae 11
En este paso se tratar de identificar aquellas candidaturas que, por sus caracte
rsticas "objetivas", cumplan con los requisitos mnimos de adaptabilidad al puesto de
trabajo para el que se seleccionan.
El procedimiento se atendr en todo a las descripciones de requerimientos objeti
vos que se encuentren en la "Ficha de requerimientos de cobertura del puesto
de trabajo", apartados 1, 11, 111 y IV: requerimientos objetivos del puesto de trabajo,
aspectos, organizativos, formacin y experiencia, no resultando aptos para comenzar
el proceso aquellos candidatos que no cumplan con todas las especificaciones preestablecidas como imprescindibles.
Debe siempre tenerse en cuenta que, en algunos puestos concretos, los requeri
mientos pueden tener un carcter de "excluyentes", es decir, su ausencia invalida al
candidato; en otras ocasiones, puede tratarse de criterios "flexibles", es decir, su
ausencia o no total adecuacin puede no invalidar totalmente al candidato, pero tener
un carcter discriminatorio entre los diferentes candidatos. Este efecto es ms claro
en requerimientos como la formacin tcnica o el estado civil.
La forma de actuar del seleccionador deber, pues, contemplar estas distintas
opciones, llegando a los siguientes resultados:
105
Paso 9
Planteamiento y desarrollo
de la entrevista
de exploracin inicial
"focal izada"
En el paso 9, se debe tener un primer encuentro con todos los candidatos que han
resultado preseleccionados en el paso 8 y que resultan tiles, siguiendo el orden de su
clasificacin.
El objetivo fundamental de este paso 9 es/realizar una entrevista personal enca
minada a determinar las caractersticas personales, fsicas, profesionales y el compor
tamiento de los candidatos.
Los objetivos perseguidos con la aplicacin de esta tcnica son los siguientes :
/
A. Preparacin de la entrevista
Antes de comenzar la entrevista, un seleccionador necesita hacer ciertos prepara
tivos.
107
- Curriculum Vitae
- Expediente mdico (si existiese)
- Entrevistas anteriores con el candidato (si existiesen)
- Pruebas psicotcnicas (si existen y/o si es pertinente)
Disponiendo de esta informacin, la preparacin de una buena entrevista deber
responder a algunas preguntas clave:
Existe algo llamativo, anormal o dudoso en la trayectoria del candidato?
Se producen incongruencias de cualquier tipo en su historial?
108
B.
Estrategia de la entrevista
cin activa a fin de poder extraer toda la informacin que necesitar para hacer su
evaluacin. Qu estrategia y plan de indagacin debe seguir? La gua de entrevista
supone una ayuda ms en la planificacin de la estrategia y el interrogatorio de la
entrevista. La gua puede utilizarse como un modelo a partir del cual se prepara l a
entrevista. Sin embargo, n o debe ser seguida tan a l pie d e la letra que impida al
entrevistador sacar provecho de las situaciones peculiares o poco comunes que se pre
senten.
Como frmula general de plan de indagacin, la entrevista inicial debe estructu
rarse de tal manera que se consigan los siguientes objetivos:
*
Efectuar preguntas abiertas. Cualquier pregunta que pueda ser contestada con
"s" o "no" o con una sola frase, proporciona nicamente una parte pequea de la
109
C. Desarrollo de la entrevista
A continuacin presentamos unas indicaciones prcticas sobre cmo desarrollar y
estructurar una buena entrevista de exploracin de personas en el mbito de la orga
nizacin. Para ello, conviene siempre recordar la conveniencia de respetar de forma
adecuada algunas indicaciones bsicas encaminadas a mejorar la calidad de la rela
cin entre el candidato y el entrevistador.
Introduccin de la entrevista
Cuerpo de la entrevista
Contenidos
Tiempo aproximado
en minutos
2'
2'
8'
8'
7'
7'
7'
7'
7'
10'
5'
3'
2'
75 minutos
JI
Figura
20
21
Situacin:
Tarea:
Qu pas?
Dnde? Cmo?
Cundo? Con quin?
Accin:
Resultado:
Qu hizo? Cmo?
Qu pas? Por qu?
Qu hicieron los otros?
Autoconfianza:
Compromiso profesional:
Expectativas de promocin:
Cierre de la entrevista
1 14
Indicar prximos pasos del proceso. No debemos terminar una entrevista sin
haber comunicado al candidato cules sern los prximos pasos a dar en el pro
ceso de seleccin. Se le informar de los plazos aproximados que debe esperar
y, en su caso, de lo que debe hacer.
Comprobar disponibilidad y datos de localizacin. A veces, los candidatos cam
bian de direccin o disponen de domicilios provisionales durante el perodo de
la seleccin. Resulta imprescindible comprobar, antes de finalizar la entrevista,
cul ser la direccin y el telfono de contacto til en los prximos das/sema
nas.
115
Paso 1 0
Informacin mnima
que se deriva de la
entrev ista inicial focalizada
//
Como consecuencia de la realizacin idnea de la entrevista inicial de conocimien
to de los candidatos, obtenemos un conjunto de informaciones que deben reflejarse en
un documento que, a partir de este momento, acompaar al Curriculum Vitae del
candidato en todo el restante proceso de seleccin. li
En el modelo de documento que se propone a continuacin se puede ver un ejem
plo de los epgrafes que debe cubrir una informacin mnima obtenida de la entrevis
ta de conocimiento inicial del candidato.
1 16
,...
Formacin:
Acadmica:
Tcnica:
1 17
Presentacin y comunicacin
Presentacin y aspecto flsico:
.............. .
............... .
...............
...............
..............
.
..
Comunicacin n o verbal:
...............
..............
...............
..
. . . . . . . . . . . . . . ..
..............
...............
...............
...............
..
Comunicacin verbal:
...............
...............
...............
...............
...............
. . . . . . . . . . . . ..
...............
Competencias conductuales
Nombre
Comentarios significativos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
1 18
Requerimiento
Cumple?
..
Perfil motivacional
Orientacin al logro
Orientacin a la afiliacin ............................... ............................ .......... ............................ ........................
Orientacin a la influencia . . . . . . . . . .. . . . ................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . ........................... ......... . . . . . ........................
Autoconfianza
..................... ................................................................................................
.........................
1 19
Paso 11
Aplicacin de
pruebas psicolgicas
individuales y grupales
Figura 22
Tipo de puesto por seleccionar
Tipo de
Herramienta
Inteligencia
General
Personalidad
Factorial
Personalidad
Especficos
Aptitudes
Bsicas
Aptitudes
Especficas
Perfil
Motivacional
Pruebas
Grupales
Responsables
Dptos. Staff
Responsables
de Gestin
Universitario
sin expericencia
Tcnicos
Administrativas
*
*
Direccin
para descartar candidatos. Por el contrario, se usar como fuente de hiptesis para
contrastar en el siguiente paso del proceso de seleccin, a la vez que constituir un
elemento valioso para el conocimiento del candidato y el enriquecimiento de la ima
gen e impresin que de l tenemos por otras vas. Solamente en el improbable caso de
que algunas pruebas (como el "16-PF de Cattell", el "STAI" , el "Myers-Briggs o el
"Factor G") nos aportasen indicadores graves y reiterados de patologa o grave desa
juste personal, cognitivo o emocional, descartaramos a un candidato por sus resulta
dos en las pruebas.
121
Paso 12
Aplicacin de pruebas
de conocimientos tcnicos
y pruebas situacionales
Pruebas situacionales
para la evaluacin de habilidades
Llamamos pruebas situacionales, como ya hemos mencionado al comienzo de esta
Parte Segunda, a aquellas pruebas propias del ACM, a aquellos tests de naturaleza
conductual, que consisten en enfrentar a los candidatos con la resolucin prctica de
situaciones conflictivas reales del entorno del puesto de trabajo para el que selecciona
mos. Consisten, generalmente, en una serie de problemas a resolver en la vida prcti
ca, con escenarios de actuacin realistas en los que se aporta al candidato un paquete
de informaciones variadas -y no siempre completas ni coherentes- que debe "gestio
nar" hasta llegar a tomar una serie de acciones y decisiones que conduzcan a la reso
lucin de los conflictos de intereses o al esclarecimiento de los problemas planteados.
Su objetivo fundamental es establecer un contraste sobre el grado real de dominio
mostrado por el candidato de aquellos criterios de conducta determinados como crti
cos para el correcto desempeo del puesto de trabajo. En ellas, el candidato ha de
122
Figura 23
CARACTERSTICAS DE LAS PRUEBAS SITUACIONALES UTILIZADAS EN EL ACM
es que los diferentes tipos de pruebas hagan surgir el mismo tipo o conjunto de
competencias conductuales, que se ha definido como crtico para el xito en el
puesto.
ciones:
Figura 24
QU ES UNA SIMULACIN DEL COMPORTAMIENTO?
Una simulacin de comportamiento es
una situacin-test que reproduce el
comportamiento real del candidato en
el puesto de trabajo.
Se trata de poner a los candidatos en
situaciones similares a las que ellos
deben resolver en el puesto para el cual
son seleccionados.
125
Aunque muy variadas, existe una clasificacin tipolgica de las simulaciones que
las agrupa por sus caractersticas comunes de tipos de conductas que elicitan:
Figura 25
Juegos de negocios
Discusin en
grupos
Ejercicios de
anlisis
Ejercicios de
presentacin
In-baskets
Entrevistas
simuladas
>-
Dinmica o discusin en grupos. Es, quiz, una de las formas de pruebas situa
cionales ms utilizadas en seleccin y con mayor tradicin. Consiste en plantear
una "situacin problema" a un grupo de participantes o candidatos de modo que
deban discutir entre ellos hasta llegar a una solucin conjunta o a una respues
ta individual. Casi invariablemente, el problema propuesto no presenta una
solucin nica "verdadera" o "correcta" y otras que son "falsas" o "incorrectas",
sino que se trata de situaciones complejas en las que la carencia bsica de infor
macin permite mltiples soluciones y discusin entre los miembros del equipo
segn sus pticas de abordaje del problema y segn cmo interpreten tanto la
situacin de evaluacin como la situacin problema. Existen varias modalidades
de este tipo de pruebas que pueden ser de competicin o de colaboracin; indivi
du ales o por subequipos; con un problema nico o con problemas de complejidad
creciente; con informacin adicional o con informacin cerrada, etctera.
126
>
>
>
'
>
26
Frecuencia
de uso %
95
-In Basket
85
75
45
40
35
25
10
Pruebas escritas
85
- De personalidad
- Intelectuales
- Lectoras
- Matemticas y aritmtica
22
1
1
Pruebas descriptivas
Las principales ventajas del uso de pruebas situacionales en los procesos de selec
cin, frente al uso de pruebas psicomtricas y/o proyectivas son, en resumen, las
siguientes :
128
Figura 27
2.
3.
4.
5.
6.
129
130
;;;;
Precisin del anlisis del puesto. Como es obvio, cuanto ms preciso sea el an
lisis de los factores crticos de xito del puesto de trabajo, tanto ms fcil ser
identificar sus habilidades crticas y, en consecuencia, tanto mayor ser la pro
babilidad de acierto en las decisiones finales de la seleccin. Contar con un
nmero excesivo de criterios o competencias conductuales complicar excesiva
mente la evaluacin y encarecer su coste; si el nmero es escaso no ser posi
ble discriminar con acierto entre los candidatos y la probabilidad de error
aumentar. Si el nmero de criterios es correcto, pero estn mal definidos o
pobremente operativizados en cuanto a conductas criterio, la observacin poste
rior del comportamiento ser ambigua o se prestar a demasiadas interpreta
ciones personales . . .
Entrevistas estructuradas
Pruebas de conocimientos
Entrevistas estructuradas
Alcanzada esta fase del proceso de seleccin los candidatos deben ser entrevista
dos por el responsable de lnea o el directivo del rea o el departamento en los que se
encuentre encuadrado el puesto a cubrir.
En ella, dicho responsable repasar con el candidato su currfoulum vitae y con
trastar la informacin que le habr facilitado el seleccionador a travs del Informe
de entrevista inicial.
131
Con qu alcance?
Con qu resultados?
132
Figura 29
Conocimientos tcnicos y profesionales del candidato
Comentarios del
entrevistador
\.
Preguntas clave:
(lncorporar de 5 a 7 conceptos clave del campo profesional tcnico en el que el candidato deber trabajar posteriormente, procurando un grado de dificultad/novedad
gradualmente progresivo).
Qu grado de familiaridad tienes con los siguientes conceptos?
l.
Concepto A:
2. Concepto B:
................ ........ . .
3. Concepto C:
4. Concepto D:
5 . Concepto
E:
6. Concepto F: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
7. Concepto G:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. .
.
. . . . ........
...... ...
.
. . .
..
. . .
. ..... ..
. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. .
Describa brevemente los tres proyectos profesionales o p lanes de trabajo en los que ha participado el
candidato y que resulten ms ilustrativos del tipo de actividad tcnica y p rofesional que ha desarrollado recientemente:
.
Objetivo/s
Mtodo
Rol
Recursos
Plazo
Resultados
Mtodo
Rol
Recursos
Plazo
Resultados
Mtodo
Rol
Recursos
Plazo
Resultados
Objetivo/s
Objetivo/s
133
Conocida:
Cul?
Qu tal?
O Leda:
Cul?
Qu tal?
*
O Alto
O Medio
Casi nulo
No destaca
O Excelente:
Destaca
Explicar en qu:
profesionales explorados:
* Cules seran tus criterios a la hora de decidir sobre los siguientes temas?
Resolucin:
l.
Problema A
O Bien
O Mal
J ?
2.
Problema B
Bien
Mal
O?
3. Problema C
O Bien
Mal
n?
4. Problema D
Bien
O Mal
O?
5. Problema E
O Bien
O Mal
O?
Impresin general del entrevistador sobre la capacidad tcnica y los conocimientos profesionales del
candidato:
134
IPruebas de conocimientos
Llamamos pruebas de conocimientos a aquellos tests o pruebas que tratan de
rigor y prudencia, pueden darnos una informacin valiosa sobre la preparacin de los
candidatos en los terrenos mencionados. Se utilizarn cuando el dominio <;le
conocimientos sea un factor crtico de xito para el desempeo del puesto para el que
seleccionamos y/o cuando el nmero de candidatos presentados a la seleccin sea tan
alto que resulte imposible efectuar una preseleccin en funcin de otros criterios que
requieran mayor atencin y coste, y que deban ser postergados para fases ms selec
tivas del proceso.
Las pruebas de conocimientos se disearn ad hoc y debern respetar las normas
de objetividad, fiabilidad y validez propias de todo proceso de construccin de tests.
135
Paso 13
no ser necesario recorrer todas las reas de exploracin que se proponen a continua
cin, sino que ser preferible concentrarse "en profundidad" en aquellos aspectos en
los que hemos percibido ''puntos fuertes" o "limitaciones" que debemos evaluar y con
trastar con alcance y precisin.
Objetivos especficos
Los objetivos especficos de esta entrevista con candidatos de seleccin que han
superado todo el proceso anterior son los siguientes :
* Recabar informacin ms amplia sobre el candidato. Conocer e n profundidad a
la persona, sus caractersticas, sus necesidades e intereses.
* Explorar especialmente la trayectoria profesional y personal del candidato, as
como verificar nuevamente sus "competencias conductuales" especficas para el
puesto de trabajo.
* Explorar ms profundamente el rea motivacional del candidato.
reas de exploracin
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Historia educativa
Historia profesional y experiencia
Historia personal y familiar
Red social interna y externa
Situacin econmica
Intereses, motivaciones y preferencias
Habilidades, competencias conductuales y carencias o necesidades de forma
cin y desarrollo
Disponibilidad
Caractersticas personales y estado fsico
137
1.
Historia educacional
Se intenta realizar una exploracin del proceso completo de formacin bsica, aca
dmica, postgrado, etctera, del candidato que nos permita valorar adecuadamente su
preparacin terica, sus conocimientos y/o sus elementos diferenciadores, e inferir
aspectos relevantes de su entorno educativo.
Se trata de recoger y completar informacin pertinente sobre la historia de apren
dizaje del candidato a lo largo de toda su trayectoria educativa. Se entiende por tal,
no slo la formacin que haya podido recibir de forma institucional o reglada (escuela
primaria, instituto, colegio, formacin profesional de diversos grados , universidad . . . ),
sino aquella formacin que pueda haber sido adquirida por medios informales o no
reglados (tutoras, aprendizaje autodidacta . . . ).
En cualquier caso, el objetivo del entrevistador al analizar esta rea ser compo
ner un dibujo ntido y completo que exprese de manera total y fidedigna el campo o
los campos de conocimientos de informacin terica y aplicada que son del dominio de
la persona entrevistada, teniendo en cuenta que estos campos o reas de conocimien
tos pueden estar relacionados de manera directa con el trabajo que desempea la per
sona o, por el contrario, ser totalmente distantes de su actividad profesional actual.
El entrevistador se interesar por cuantos aprendizajes experienciales o tericos haya
tenido el candidato, sean cuales fueren su naturaleza o mbito.
Especial atencin deber prestarse al captulo relativo al conocimiento de idio
mas, tanto en su vertiente terica como prctica, es decir el manejo real del idioma o
los idiomas considerados en cuanto a su disponibilidad para la lectura, la traduccin
y la conversacin.
138
Observaciones y cautelas
Sugerencias de exploracin*
- Recuerdas algn hecho relevante de esa poca, tanto escolar como familiar?
- Qu recuerdas de tus notas ? Eran buenas, ms que buenas o quizs un poco
menos que buenas?
- Si no termin estudios: motivos, causas, etctera.
* En todas las reas, utilice el "t" o el "Ud." segn convenga.
139
Financiacin de la carrera.
Has tenido algn "maestro"? Cmo era y por qu crees que te marc ?
Materias mejores y peores.
Cmo te has llevado con tus compaeros ?
Estancias al extranjero:
Viajes
Estudios
Otros.
Observaciones y cautelas
140
Sugerencias de exploracin
3.
* Libro de familia.
* Otros familiares en la organizacin.
141
Observaciones y cautelas
Sugerencias de exploracin
4.
142
Observaciones y cautelas
Conviene iniciar la exploracin de esta rea a travs de una pregunta simple rela
tiva a intereses y aficiones actuales , sin emplear un enfoque muy global. Posterior
mente, con mucho tacto, podemos seguir haciendo preguntas complementarias cada
vez ms especficas sobre tales actividades: las que comparte con la esposa, hijos,
amigos, etctera.
Sugerencias de exploracin
5.
Situacin econmica
Sugerencias de exploracin
- Ingresos extras?
- Signos externos de depreciacin o enriquecimiento.
6.
* No hay.
Sugerencias de exploracin
7.
* No hay
Observaciones y cautelas
Analizar que:
- La formacin est orientada a complementar valores personales y capacidades.
- Sea coherente con sus funciones.
Sugerencias de exploracin
8.
Disponibilidad
* No hay
Observaciones y cautelas
Sugerencias de exploracin
9.
146
Observaciones y cautelas
Sugerencias de exploracin
147
PAR.TE TERCERA
Informe de evaluacin
y preparacin de la
candidatura final
Paso 14
Preparacin de la
candidatura final
un proceso de seleccin.
En la ltima fase del mismo, se habr concentrado la accin del seleccionador en
aquellos candidatos que renen de forma ms completa y articulada todos los requeri
mientos bsicos (objetivos y comportamentales) del puesto para el que se selecciona,
tratando de profundizar despus en sus caractersticas de historia personal, motiva
ciones, personalidades, etctera.
El paso final en todos los procesos de seleccin consiste en la elaboracin de una
"candidatura" compacta y variada y en su proceso de documentacin.
Con respecto al primer punto, llamamos "candidatura" al conjunto final de candi
datos que se habrn de presentar a la direccin del Grupo o a quien tome las decisio
nes finales de incorporacin, de modo que pueda elegir a quien sea ms idneo o a
quien provoque un entendimiento personal y / o profesional ms ajustado a los intere
ses y objetivos de la organizacin. '
.
En este sentido, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
Con ello, conseguimos dar al decisor final una "panormica" de alternativas profe
sionales, todas ellas igualmente vlidas, dentro de la cual puede orientar sus prefe
rencias y dar satisfaccin a sus necesidades.
152
Paso 15
\
Informe de evaluacin de los candidatos
El Informe de evaluacin se cumplimentar siguiendo el modelo propuesto a conti
nuacin, teniendo en cuenta las siguientes observaciones:
-.
En el apartado IV, se indicar la experiencia detectada y contrastada del candidato, desprendindose sta de la exploracin de los siguientes elementos:
- Curriculum Vitae
- Entrevista inicial
- Entrevista en profundidad
Figura 30
\
...
Origen de la evaluacin
Elemento
Escala /s del
1 6-PF:
QI / (C) / (Q4)
-Nivel de ansiedad
-Extroversin
-Adaptacin social
-Independencia
-Madurez
.-Control emocional
-Impulsividad
-Atrevimiento
-Dominancia
-Conservadurismo
-Autoconfianza
-Optimismo
QII / Q2
QIII / (E ) / Q3 / (Q4)
QN / Q2 / (M)
C / (G) Q2
(A) / (C) / (QI ) / (0) / (Q4)
H / E / (C) / Ql
Q2 / H / Q l / E / (G) / M / (Q3)
E / N / (0) / Q3
(Ql)
155
156
Q
Q
Q
Q
Q
Forma de presentarse
Cuidado personal
Aspecto fsico
Fluidez en la reaccin verbal
Acierto y originalidad de las expresiones verbales
Precisin de su comunicacin
Correccin gramatical del lenguaje verbal
Adecuacin y expresividad de la Comunicacin No Verbal y lenguaje corpo
ral
Sensacin global que proyecta sobre los interlocutores
Se persigue una apreciacin global del "tipo de persona" de que estamos hablando.
Qu funcionamiento integrado sugiere la apreciacin de toda la informacin disponi
ble y qu tipos de hiptesis de funcionamiento se sugieren. Los aspectos ms relevan
tes a enumerar sern los siguientes:
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
158
Nombre de la
organizacin
cliente
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
O Entrev. Prof.
O Pruebas
O Entrev. Inic.
l. Datos personales
Edad:
. .
. .
. . .
.. Sexo:
Nacionalidad: ... ... . ..... .
.... .... .. .. . .. . o Varn
Lugar de origen: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .......................... Residencia habitual:
Telfono familiar:
.
.
.
. .
. . Telfono de contacto: .
Estado civil:
O Soltero/a
O Casado/a
O Separado/a
O Divorciado/a
.....
..
....................
...
....
....
......
.....
.........
..................
...
..
Mujer
.....
......
......
..............
...
.......
..
...
..
...................
......
.. .. . . . .
.
...
...
O Viudo/a
Situacin militar:
O S militar
cumplido
O Exento de S
militar
O Libre de S
militar
O Objetor con
Prestacin Social
Sustitutoria cumplida
O Objetor sin
Prestacin Social
Sustitutoria cumplida
Comentarios:
OD
OE
Vehculo propio:
Indicar si es preciso que el candidato posea vehculo propio:
O No
O S
Retribucin aproximada bruta total anual
(Indicar las expectativas del candidato sobre la retribucin y sus comentarios acerca de la que se le ha
ofrecido).
159
III. Formacin
Formacin bsica del candidato:
O Enseanza primaria
O Bchto. Elemt.
O Bchto. Sup.
Especialidades:
Especialidades:
O Alta
especializacin
O Baja
O Media
especializacin
especializacin
O Muy baja
especializacin
O Sin
especializacin
Nivel
requerido:
O Alemn
O Francs
O Ingls
O Otro:
Iv. Experiencia
O Bajo
O Muy bajo
O Sin
desarrollo
desarrollo
experiencia
V. Responsabilidad
Relaciones: Tipo, frecuencia y alcance de las relaciones interpersonales que el candidato ha desarrollado. Describir:
Mando:
subordinados directos I
que el candidato
ha mandado
N de
Caractersticas del
trabajo de los
subordinados
160
Describir las caractersticas que posee el candidato para enfrentarse con xito al entorno social en que
deber desempear su funcin:
Adaptacin al jefe
inmediato:
Adaptacin a los
clientes ms frecuentes e importantes:
Adaptacin a los
compaeros y
colegas:
Adaptacin a los
proveedores ms
importantes:
Estilo de direccin
Anotar las puntuaciones del "Test de Estilo de Direccin":
Grado de intensidad
Origen
Estilo
Basadas en el Logro:
Directivo
Coercitivo
Basadas en la Afiliacin :
Demcrata
Afiliacin
Basadas en la Influencia:
Formador
Fijador de pautas
10
N9
Competencia: describir
Nivel de competencia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Observaciones:
161
11
Medio
Bajo
Alto
Muy alto
Alto
Muy alto
Observaciones:
Medio
Bajo
Fluidez verbal
Riqueza de vocabulario
Comp rensin verbal
Escucha activa
Formulacin de preguntas
Observaciones:
Nivel
Elemento
Medio
Bajo
Alto
Muy alto
Alto
Muy alto
Forma de introducirse
Contacto visual
Control postural
Gesticulacin
Sonrisa
Observaciones:
Elemento
Nivel de ansiedad
Extroversin
Adaptacin social
Independencia
Madurez
Control emocional
Impulsividad
Atrevimiento
Dominancia
Conservadurismo
Autoconfianza
Optimismo
Nivel
Medio
Bajo
162
Nivel
Elemento
Bajo
Alto
Medio
Muy alto
Energa-Dinamismo
Capacidad de organizacin
Capacidad de planificacin
Inters en trabajar con detalle
Adaptacin
Facilidad de toma de decisiones
Inters en consultar con superiores
Necesidad de normas y supervisin
Observaciones:
Centil:
Necesidad de Logro:
Necesidad de Afiliacin:
Necesidad de Influencia:
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
0%
Otros elementos del impulso
Intensidad
Elemento
Muy baja
Baja
Media
Alta
Muy alta
Autoconfianza
Compromiso profesional
Expectativas de promocin
Expectativas de desarrollo
profesional
XV. Resumen de conclusiones sobre el perfil del candidato
Describa brevemente, a modo de resumen, el "retrato robot" del candidato, as como su apreciacin sobre las cir
cunstancias de "adaptacin" al puesto que se enumeran ms abajo:
Bajo
Medio
Personales
Formacin
Experiencia
Circunstanciales
1 63
Bueno
ptimo
164
ANEXO !
Ejemplo de tabla
de req uerimientos
. bsicos u objetivos
del p uesto de tra bajo
analizado
Edad mnima
Edad mxima
En el caso de los varones, se exige el servicio militar cumplido, exento o la Prestacin Social
Sustitutoria cumplida, en el caso de los objetores de conciencia. En ningn caso se considerarn candidatos con el servicio militar pendiente.
Otros factores
Se considerarn otros factores excluyentes como falta de autonoma o de disponibilidad geogrfica, defectos fisicos, situaciones personales especiales u otras circunstancias que hagan
pensar en la existencia de dificultades de adaptacin o rendimiento en el puesto de trabajo
(estos casos se analizarn cuidadosamente antes de adoptar una decisin).
167
ANEXO JI
Descripcin de
competencias
conductuales
Nota previa
171
- Competencias tcnicas. Son aquellas que estn referidas a las habilidades espe
cficas implicadas con el correcto desempeo de puestos de un rea tcnica o de
un rea funcional especfica y que describen competencias conductuales ligadas
directamente a esta rea, incluyendo, por regla general, las habilidades de
puesta en prctica de conocimientos tcnicos y especficos muy ligados al xito
en la ejecucin tcnica del puesto. Un buen ejemplo puede ser la "capacidad
para el manejo de ordenadores personales" o la lista de habilidades especficas,
excepcionalmente bien construida, que aporta la American Society for Training
and Development para la seleccin y evaluacin de profesionales del campo de
la "Seleccin y Desarrollo de Recursos Humanos" en diversos tipos de organiza
ciones.
En el modelo que hemos elegido en este caso, hemos optado por una lista de
requerida por el puesto de trabajo, dentro del proceso de definicin de los requeri
mientos "objetivos" del puesto (paso 4) y a la aplicacin de pruebas tcnicas y de
conocimientos (paso 12), la bsqueda de las habilidades tcnicas concretas que resul
tan relevantes para el xito en el desempeo del puesto y su consecuente evaluacin
e identificacin en los candidatos de los procesos de seleccin tanto externa (candida
tos del mercado laboral externo a la organizacin) como interna (empleados de la
organizacin que pueden llegar a ocupar otras posiciones o misiones dentro de su
estructura).
Otro problema clsico se encuentra en determinar cul es el nmero de competen
cias conductuales que debe incluirse en una "lista" de "competencias generales". Exis
ten, tambin en este caso, variadas opciones. En opinin de algunos profesionales, el
nmero debe ser tan reducido como sea posible para evitar la "confusin" del seleccio
nador y de los asesores/evaluadores de la lnea jerrquica que intervengan en los pro
cesos de ACM. Otros especialistas sugieren que cuanto ms rica y diversificada sea la
lista, tanto ms pormenorizado y rico ser el anli sis. En nuestro caso, aportamos
una lista de 50 competencias conductuales que, adems de resultar independientes
desde el punto de vista de los contenidos de cada una de ellas, ha sido utilizada en
mltiples ocasiones en nuestros procesos de seleccin, mostrando una gran capacidad
discriminativa entre los diferentes puestos de trabajo, incluso cuando se han aplicado
a colectivos de puestos de trabajo muy extensos (en alguna ocasin, a ms de 200
puestos de trabaj o distintos dentro de la misma organizacin). Existen, sin embargo,
diferencias entre la lista de competencias conductuales que aqu presentamos y las
listas de profesionales tan prestigiosos como nuestro socio GITP, en Holanda, que uti
liza 40 competencias conductuales, o la lista que hemos encontrado en algn cliente
de empresas multinacionales que inclua 53 competencias conductuales . . .
Otra cuestin interesante sobre las competencias conductuales est relacionada
con el modo en que stas podran clasificarse entre s, dada una lista especfica de
"competencias generales". En este sentido, nuestra experiencia prctica nos inclina a
una clasificacin basada en los niveles de adquisicin de las diferentes habilidades en
el proceso de evolucin profesional de los colaboradores de una organizacin. El moti
vo fundamental para preferir este tipo de clasificacin es que resulta altamente rele
vante a la hora de definir procesos de evaluacin del potencial y de disear planes de
desarrollo y, eventualmente, caminos de carrera individuales o colectivos para deter
minadas profesiones. As, las categoras que utilizamos en esta clasificacin son las
siguientes:
173
tuales que componen los criterios de xito para un determinado puesto de trabajo,
suele resultar til efectuar una revisin crtica de cuntas competencias conductuales
de cada uno de los tipos se han incluido en la lista fina] y el grado de congruencia que
esta composicin muestra con el tipo y el nivel del puesto de trabaj o descrito, as como
el rango de dispersin de sus actividades, el rango de supervisin de colaboradores y
el grado de responsabilidad estratgica que la organizacin le asigna. As, no parece
ra muy adecuado un anlisis que contuviese, como resultado final, una lista en l a
que nueve de las doce competencias conductuales seleccionadas fuesen de tipo operati
vo, cuando el puesto de trabajo fuese de direccin; de igual manera, para un puesto de
trabajo de un "mando medio" en una cadena de produccin directa, no parecera muy
congruente que entre las, por ejemplo, diez competencias conductuales identificadas
como crticas, apareciesen seis de carcter directivo.
En la tabla siguiente se presenta la clasificacin que hemos mencionado, segn
las cinco categoras:
174
...
Ambicin profesional
Conocimiento del entorno
Gama de intereses amplia
Innovacin/Creatividad
Impacto
Orientacin al logro /
Tenacidad
Toma de riesgos
HABILIDADES OPERATIVAS
Anlisis numrico
Atencin al detalle
Autoorganizacin
Comunicacin oral
Comunicacin escrita
Disciplina
Dominio de la comunicacin no verbal
Facilitar/participar en reuniones
Orientacin ambiental
Sentido de la urgencia
175
HABILIDADES INTERPERSONALES
Atencin al cliente
Capacidad de negociacin
Escucha activa
Dominio de los medios audiovisuales
Orientacin al cliente ,.
Persuasin
Presentacin
Sociabilidad
Trabajo en equipo/cooperacin /
HABILIDADES DIRECTIVAS
Control directivo
Delegacin
Desarrollo/Apoyo de colaboradores
Espritu emprendedor
Evaluacin de los colaboradores
Identificacin directiva
Liderazgo de grupos
Liderazgo de personas .
Planificacin y organizacin
Sensibilidad organizacional
Visin
En las pginas siguientes se describen las diferentes competencias conductuales
que componen nuestra "lista", tratando de ofrecer al seleccionador una definicin lo
ms exacta posible, en trminos lingsticos, del contenido de cada una de ellas, as
como algunos matices que las complementen cualitativamente.
176
2. Ambicin profesional
3. Anlisis de problemas
4. Anlisis numrico
177
5. Aprendizaje
6. Atencin al cliente
7. Atencin al detalle
178
8. Autoorganizacin
9. Capacidad de negociacin
"Expresar ideas y opiniones de forma clara y correcta a travs del lenguaje escrito. "
Ser capaz .de una comunicacin escrita que resulte clara, precisa, concisa, econ
mica, comprensible y expresiva. Adaptar la forma de redaccin al lector y a los objeti
vos del mensaje. Utilizar las formas y los medios de comunicacin escrita ms ade
cuados a la tecnologa disponible, al tiempo y al objetivo de la comunicacin.
14. Decisin
15. Delegacin
17. Disciplina
20. Energa
183
25. Flexibilidad
"Adaptatividad".
28. Impacto
29. Independencia
"Actuar sobre la base de las propias convicciones ms que intentar satisfacer las
expectativas de los dems. Mantener el mismo punto de vista mientras se puede (razo
nablemente). "
La base fundamental de esta habilidad consiste en la perseverancia para mante
ner posiciones personales, fruto de las convicciones elaboradas con criterios propios,
mientras resulte aceptable y econmico para el proceso global.
No se debe confundir con "Tenacidad", que es la dimensin ms conductual (man
tener la conducta), frente a la dimensin ms intelectual (mantener la opinin).
31. Integridad
32. Juicio
"Determinacin para fijar las propias metas de forma ambiciosa, por encima de
los estndares y de las expecta tivas, mostrando insatisfaccin con el desempeo
'medio'. "
La clave central de esta habilidad est en la "ambicin" en cuanto a la consecu
cin de resultados positivos para la organizacin, an ms all de las exigencias ins
titucionales o de la lnea jerrquica. Mostrar un impulso alto para conseguir retos y
desafos profesionales, aplicando de forma autodirigida la originalidad de plantea
mientos novedosos para alcanzar la meta.
188
38. Persuasin
"Tener habilidad para persuadir a otros con argumentos relevantes sobre la base
de un estilo positivo, para adaptarse a ciertos puntos de vista o ponerse de acuerdo
sobre ciertos planes. "
La clave de esta habilidad se encuentra en la capacidad que muestra en la prcti
ca una determinada persona para atraer a otra, sin ejercer la autoridad o la violencia
y sin recurrir, en ningn caso, a forzar o torcer los deseos del otro, a sus propios plan
teamientos o acciones de forma que stos quedan asumidos por el interlocutor por la
fuerza de los argumentos del persuasor o por su propia credibilidad intrnseca o por
la forma en que transmite sus posiciones.
189
40. Presentacin
"Presentar ideas y hechos de una forma clara, usando los medios adecuados. "
Se trata de la habilidad de comunicacin interpersonal con audiencias grupales,
de forma directa, cara a cara, unidireccional, generalmente con una unicidad en el
tiempo, con el fin de comunicarles ideas, proyectos, informacin, planes, acciones,
etctera.
Est relacionado con las habilidades de estructurar el mensaje; utilizar herra
mientas y conceptos de anlisis de la audiencia; seleccionar l a informacin o conteni
do por transmitir; disear los apoyos de medios audiovisuales correctos ; desarrollar la
puesta en escena de una comunicacin eficaz ante el grupo; utilizar el lenguaje ver
bal, no verbal y audiovisual adecuado; mantener la atencin del grupo y responder
adecuadamanete a las preguntas manteniendo el coloquio controlado.
41. Resolucin
forma inmediata y sin esperar a efectuar todas las consultas a la lnea jerrquica que
pueden hacer que el problema se intensifique o agrave.
"Tener conciencia de la repercusin que tienen en el medio plazo las propias accio
nes y decisiones sobre el conjunto de organizaciones complejas y grandes. Conocer y / o
anticipar las consecuencias individuales que tendr la propia conducta sobre polos o
partes muy lejanas de la organizacin. "
Es la habilidad de la persona para ser consciente de que sus acciones de aqu y
ahora tienen efecto sobre personas y mbitos lejanos en el tiempo y en el espacio.
Est muy relacionado con el nivel jerrquico que ostenta el sujeto en la organiza
cin, con el tamao de sta y con la cercana o lej ana que separa al sujeto de las per
sonas o las partes del sistema en las que sus decisiones o acciones tendrn efecto.
191
45. Sociabilidad
"Interactuar sin esfuerzo con otras personas. Tener facilidad para hacer contactos
con otros y desarrollar actividades sociales. "
Mostrar habilidades para la relacin y el contacto personal, sin necesidad de
muchos apoyos externos al sujeto o de situaciones muy estructuradas en las que esta
relacin viene dada por s sola.
Tiene que ver con elementos de la motivacin de afiliacin y con el gusto que algu
nas personas encuentran en relacionarse con otras y mantener lazos afectivos positi
vos y enriquecedores.
46. Tenacidad
4 7. Tolerancia al estrs
"Seguir actuando con eficacia bajo la presin del tiempo y haciendo frente al desa
cuerdo, la oposicin y la adversidad. "
Pero, sobre todo, sin mostrar los efectos del cansancio, tanto en la dimensin de
prdida de control de la conducta, como en sus manifestaciones psicosomticas.
192
50. Visin
ANEXO III
Conductas
especficas q ue
definen los criterios
de competencias
conductuales
Nota previa
l. Adaptabilidad
2. Ambicin profesional
3. Anlisis de problemas
198
4. Anlisis numrico
5. Aprendizaje
6. Atencin al cliente
Crear rutinas de trabajo por las cuales el cliente sea atendido en el menor
tiempo posible.
Realizar cursos para el personal, para que aprendan rutinas de comportamien
to ante clientes perjudicados.
Crear sistemas que informen al cliente de la resolucin de problemas concretos.
Resolver problemas o incidencias en el menor tiempo posible.
7. Atencin al detalle
8. Autoorganizacin
9. Capacidad de negociacin
Destacar los aspectos importantes de los mensajes que se emiten por escrito.
Escribir pensando en los receptores a que se destina el escrito.
Precisar el mensaje escrito y no permitir sobreentendidos.
Supervisar la comunicacin escrita que dimana de su departamento o rea de
responsabilidad.
Escribir ideas con lenguaje claro, conciso, etctera.
Trasladar a los colaboradores copia de aquellos escritos que puedan ser modelo
de claridad y correccin.
Resumir los conceptos.
Tratar de evitar frases hechas.
Estructurar los mensajes escritos.
Enviar copias a cuantas personas deban recibir los mensajes escritos.
Pedir respuesta a las comunicaciones escritas.
Hacer una presentacin clara y cuidada de los documentos.
201
Describir la ubicacin posible de una nueva unidad o punto de venta con potencial.
Obtener conocimiento de los productos de la competencia.
Obtener informacin de los precios de la competencia.
Obtener conocimiento de clientes potenciales del entorno.
Conseguir documentacin econmica de distintos medios del entorno.
Conseguir censos de empresas del entorno.
Conseguir censos de particulares del entorno.
Reunirse con clientes de diferentes sectores para evaluar su situacin.
Localizar la ubicacin de las unidades operativas de la competencia.
Estar al dfa en acontecimientos clave del sector.
Estar al da en la evolucin de los acontecimientos importantes de los sectores
ms sealados del entorno econmico general y, especialmente, del que afecta a
los negocios de su organizacin.
Seguir las grandes lneas de la evolucin poltica y econmica del pas.
14. Decisin
202
15. Delegacin
17. Disciplina
204
20. Energa
205
25. Flexibilidad
Defender las propias opiniones con conviccin, tratando de buscar puntos que
acerquen las posiciones.
Emprender acciones concretas para rectificar las acciones cuando cambia la
planificacin.
Aceptar cambios de horario temporales para hacer frente a determinadas cir
cunstancias de la organizacin.
Cambiar de funciones y de responsabilidades, adaptndose a las nuevas sin
dificultades.
Mostrar inters por temas alejados del ncleo de la propia actividad profe
sional.
Asistir a conferencias y otros actos culturales.
Aprender nuevas habilidades (por ejemplo, la informtica) aun cuando no estn
directamente relacionadas con el ncleo de la actividad profesional.
Mostrar inters por diferentes temas de ndole general.
Discutir las decisiones que se van a tomar pero aceptndolas como propias,
cuando se han decidido.
Comprender las decisiones de la direccin o de los superiores, tratando de
entender los motivos estratgicos por los que se han tomado tales decisiones.
Ponerse en el lugar de los directivos de rango superior y comprender sus moti
vaciones y formas de reaccin.
Efectuar frecuentes reuniones con los colaboradores sobre estrategia y resulta
dos de la empresa.
28. Impacto
29. Independencia
30. Innovacin/creatividad
31. Integridad
208
32. Juicio
209
Informar a las personas sobre todos los detalles y aspectos relevantes que afecten a su trabajo.
Atender las demandas de informacin y/o ayuda de los colaboradores.
Aclarar dudas.
Recibir informacin referente a las personas.
Preocuparse por los temas personales de sus colaboradores.
Reconocer el xito de los colaboradores.
Analizar a cada colaborador para utilizar con l las tcnicas de comunicacin
adecuadas.
Adaptar a cada colaborador y a sus necesidades el propio estilo de mando y el
nivel de exigencia.
Mantener con cada colaborador una relacin personal cercana y de confianza
mutua, donde puedan expresarse todos los problemas y dificultades sin rece
los.
Saber modular los niveles de exigencia respecto a las posibilidades reales de
cada cual, imponiendo con firmeza objetivos ambiciosos pero realistas.
Marcar objetivos (reuniones con colaboradores y subordinados).
Establecer y disear los puestos de trabaj o de sus colaboradores.
Fijar polticas de actuacin a los colaboradores.
Establecer corrientes de comunicacin (transmitir ideas, ser comunicador del
grupo).
Corregir actuaciones de desviaciones de objetivos.
Delegar funciones.
Resolver incidencias organizativas y/o de relaciones interpersonales.
Marcar objetivos cualitativos.
Corregir y mecanizar conductas o actuaciones orientadas a los objetivos.
Estructurar la propia actividad de forma que se pueda dar mejor servicio a los
clientes internos/externos.
Preocuparse por dar valor aadido a una funcin interna de la organizacin, de
forma que sea reconocido por los clientes internos/externos.
Considerar las necesidades del cliente a l a hora de disear productos/servicios
de la organizacin.
Eliminar costes superfluos para poder reducir el precio final y beneficiar as al
cliente y aumentar la competitividad.
Ponerse en el lugar del cliente potencial a la hora de disear los sistemas inter
nos de comunicacin y tratar de anticipar las repercusiones que tendr en
stos.
38. Persuasin
40. Presentacin
212
41. Resolucin
Circular la informacin que sea necesario que los dems departamentos o ins
tancias de la empresa conozcan.
Leer y enterarse del contenido de las circulares y comunicados de otros depar
tamentos.
Comprender las repercusiones que pueden tener para otros departamentos las
decisiones o nuevos procedimientos que se adopten en la propia rea.
Calcular y ponderar los efectos globales en la organizacin de las conductas
especficas que emite la persona, especialmente si tiene un significado simbli
co para los dems.
Ofrecer colaboracin en proyectos de otras unidades o departamentos.
Asistir a comits interdisciplinares.
Percibir las repercusiones de l a propia tarea en el conjunto de la organizacin.
Comprender las relaciones entre el propio trabajo y el trabajo de otras unida
des.
Mantener la continuidad del trabajo de los dems departamentos relacionados,
evitando convertir la actividad propia en un "cuello de botella" para los dems.
45. Sociabilidad
46. Tenacidad
50. Visin
216
ANEXO N
Ejemplos de
grados de
req uerimiento de
algunas competencias
conductuales
Planificacin y organizacin
- Definicin de la dimensin:
"Determinar eficazmente las metas y las prioridades estipulando la accin, los pla
zos y los recursos requeridos para alcanzarlas. "
Nivel de requerimiento 1 : capacidad requerida baja. Exige al ocupante del puesto
un dominio bajo de la capacidad, lo que supone las siguientes conductas especficas:
miento del tiempo. Ser capaz de atender en paralelo a muy diversos proyectos
y/o acciones personales y de su equipo de trabajo.
Mantener los "papeles" y los documentos controlados y eficazmente organiza
dos, sin que se pierdan documentos importantes o se anulen las relaciones
entre ellos, y ser capaz de establecer rutinas de control y archivo para los docu
mentos de una unidad de trabajo grande (ms de quince personas) .
Ser capaz de establecer objetivos claros y concisos, estructurados y muy porme
norizados en cuanto a plazos, en las tareas de un equipo grande de personas
(ms de quince colaboradores), definiendo las prioridades adecuadas a las mis
mas para tareas complejas o muy complejas en entornos de trabajo de incerti
dumbre alta, estableciendo planes alternativos de accin contingentes , con
diversas alternativas del curso de los acontecimientos.
Atender a los asuntos puntuales y urgentes de la actividad de un equipo gran
de de colaboradores (ms de quince personas) que van emergiendo, sin perder
la visin de las tareas de fondo que han de desarrollarse.
Anticipar los puntos crticos de una planificacin o proyecto muy complejo con
gran nmero de variables y un nmero grande de tareas, estableciendo los
puntos de control y los mecanismos de coordinacin de las acciones de un equi
po de ms de quince colaboradores directos.
Definir los recursos necesarios para el correcto cumplimiento de la planifica
cin mencionada, estableciendo los mecanismos necesarios para su consecu
cin.
Mostrar una especial sensibilidad para optimizar los recursos personales o tec
nolgicos en la aplicacin a muy diversas actividades.
Trabajo en equipo/cooperacin
- Definicin de la dimensin:
221
cuales sta no podra alcanzar sus objetivos operativos y sin cuya finalidad su
propio trabajo perdera la razn de ser.
Desarrollar su trabajo en colaboracin con compaeros del mismo departamen
to o de otros departamentos, sin generar conflictos .
Mantener la continuidad de su propio trabajo y del de sus colaboradores, as
como el trabajo de otras unidades.
Mostrarse dispuesto a colaborar con su jefe o con los jefes de otros departamen
tos aun cuando no se lo pidan.
Facilitar a otros departamentos copia de los resultados obtenidos en la deter
minacin de un trabajo propio y que puedan ser de importancia para ellos.
Facilitar, transitoriamente, personal a otro departamento cuando ste pase por
momentos de especial carga de trabajo.
Tratar las demandas de otros departamentos con la misma celeridad, presin,
etctera, con que se tratan las de su departamento o unidad.
Facilitar a los responsables de otros departamentos las ideas que se tengan
para la resolucin de los problemas que considere que se les puedan plantear.
Transmitir informacin relevante de unos departamentos a otros.
Liderazgo de personas
- Definicin de la dimensin:
Informar a las personas sobre todos los detalles y los aspectos relevantes que
afectan a su trabajo.
Distribuir los recursos humanos y tcnicos disponibles entre los diversos pro
yectos y/o funciones a desarrollar en la unidad.
224
225
Aprendizaje
- Definicin de la dimensin:
226
Decisin
- Definicin de la dimensin:
Ser capaz de efectuar algunos, pocos, cambios en sus actividades o en las fun
ciones que tiene encomendadas cuando detecta problemas o fallos de eficacia.
Superar con algunas dificultades la decisin de cundo es prudente ofrecer
ventaj as inusuales a un cliente o un compaero a cambio de concesiones
mutuas.
Le cuesta decidir en situaciones de baja complejidad y no mucha incertidum
bre.
227
228
Capacidad de negociacin
- Definicin de la dimensin:
Anlisis de problemas
- Definicin de la dimensin:
Liderazgo de grupos
- Definicin de la dimensin:
232
234
ANEXO V
Ejemplo 1 :
Tabla de aspectos a considerar en la
entrevista inicial focalizada
Puesto de trabajo:
"Instructor de nuevos
pilotos de lnea area"
Perfil motivacional
- Necesidad de logro
media/alta
- Necesidad de afiliacin
media
- Necesidad de influencia
alta/muy alta
- Autoconfianza
alta
- Compromiso profesional
alto
- Satisfaccin organizacional
media/alta
- Disponibilidad
media
238
Ejemplo 2:
Tabla de aspectos a considerar en la
entrevista inicial focalizada
Puesto de trabajo
"Jvenes titulados
universitarios de alto
potencial directivo"
Hoj a de datos de: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...... .... . . . . . . . .. . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......
Evaluador:
Perfil motivacional
- Expectativas retributivas
- Expectativas de desarrollo profesional
- Expectativas de promocin
- Expectativas de dedicacin, jornada, exigencia . . .
- Autoconfianza
--..
-
altas
muy altas
muy altas
muy altas
alta/muy alta
....
. . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . .. . .. . . . .. . .. .
.. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . .. . . . . ... . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . .... . . . . . . .. .
.......
...............
. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . .. . . .. . . . . .. . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . . .. . .
240
ANEXO VI
Ejemplos de p reguntas
para s uscitar
"flash-backs" en la
entrev ista inicial
''focalizada''
Preguntas
Conductas
para el
indicadoras de la
"ffosh-back"
competencia:
Competencia
conductual
Resultado
Comunicacin verbal/oral
NO
A veces las personas tienen problemas para hacer llegar a los dems sus ideas o sentimientos . . . , Recuerdas alguna vez en que te haya pasado a ti?
conductual
Conductas
indicadoras de la
competencia:
Preguntas
para el
Competencia
"flash-back"
Resultado
Sensibilidad interpersonal
En ocasiones, las personas nos dejan saber sus emociones o las cosas ntimas que les ocurren . . . , Recuerdas
si te ha pasado esto alguna vez a ti?
En la vida, hay personas que tienen desgracias o problemas serios que les afectan profundamente, conoces
a alguien que le ocurra esto? Cundo fue la ltima
vez que hablaste con esta persona?
243
NO
Competencia
conductual
Preguntas
Conductas
para el
indicadoras de la
"fiash-back"
competencia:
Resultado
Tolerancia al estrs
NO
Has tenido problemas personales y/o familiares graves en algn momento de tu vida que hayas debido
resolver sin dejar de volar?
Preguntas
Conductas
para el
indicadoras de la
"fiash-back"
competencia:
Resultado
Tolerancia al estrs
)
Cuando te encuentras con personas que tienen opiniones muy distintas de las tuyas, qu sueles hacer?
Puedes recordar una de estas situaciones?
244
NO
Competencia
conductual
Preguntas
para el
Conductas
indicadoras de la
"flash-back"
competencia:
Resultado
NO
Recuerdas una situacin en que haya sido especialmente importante escuchar a la gente con atencin y
entender sus estados de nimo? Cul? Qu pas?
Competencia
conductual
Preguntas
Conductas
para el
indicadoras de la
competencia:
"flash-back"
Resultado
245
NO
Competencia
conductual
Preguntas
para el
"fl,ash-back"
Conductas
indicadoras de la
competencia:
Resultado
Capacidad de aprendizaje
NO
Competencia
conductual
Preguntas
para el
"fl,ash-back"
Conductas
indicadoras de la
competencia:
Resultado
Evaluacin de colaboradores
Cundo tuviste que expresar por escrito u oficialmente tu opinin sobre alguien la ltima vez? Cmo lo
hiciste?
246
NO
Competencia
conductual
Preguntas
Conductas
para el
"fiash-back"
indicadoras de la
competencia:
Resultado
Juicio
NO
Competencia
conductual
Preguntas
para el
Conductas
indicadoras de la
"fiash-back"
competencia:
Resultado
Decisin
En caso de duda sobre cmo actuar en una emergencia, qu criterio te gua? Puedes dar un ejemplo de tu
experiencia?
247
NO
Competencia
conductual
Preguntas
pata el
Conductas
indicadoras de la
"fiash-back"
competencia:
Resultado
Disciplina
NO
Competencia
conductual
Preguntas
para el
"fiash-back"
Conductas
indicadoras de la
competencia:
Resultado
Persuasin
Recuerdas alguna situacin en que has debido convencer a alguien de algo dificil?
248
NO
Bibliografa especfica
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