UNIVERSIDAD CATLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE ARQUITECTURA

MONOGRAFA
ADMINISTRACIN: CIENCIA, TEORA Y PRCTICA

ALUMNA:
EYZAGUIRRE CASTRO, CAROLINA

DOCENTE:
ING. JAIME TORRES BACA

CURSO:
DIRECCIN FINANCIERA Y COMERCIAL

Chiclayo, 25 de octubre de 2016

RESUMEN

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CIENCIA, TEORA Y PRCTICA

ADMINISTRACIN:

Administrar es el proceso mediante el que se disea y mantiene un ambiente

para cumplir con eficiencia determinadas metas. Los gerentes realizan las
funciones de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
Administrar es una actividad esencial en todos los niveles organizacionales; sin
embargo, las habilidades gerenciales requeridas varan con el nivel
organizacional. La meta de todos los gerentes es crear valor agregado. Las
empresas deben aprovechar las tendencias del siglo XXI en tecnologa de la
informacin, globalizacin y espritu emprendedor; tambin deben enfocarse en
la productividad, es decir, alcanzar una relacin favorable entre produccin e
insumos en un periodo especfico con la debida atencin a la calidad. La
productividad supone efectividad (alcanzar los objetivos) y eficiencia (utilizar la
menor cantidad de recursos). La prctica administrativa es un arte, y el
conocimiento organizado que subyace a la administracin es una ciencia.
Muchos autores y practicantes han contribuido al desarrollo del pensamiento
administrativo. Se han propuesto muchas teoras sobre la administracin y cada
una contribuye en algo a nuestro conocimiento sobre qu hacen los gerentes. El
enfoque del proceso administrativo se alimenta de otras teoras de la
administracin y las integra en un sistema administrativo total. La organizacin
es un sistema abierto que opera dentro e interacta con el ambiente. Por su
parte, el enfoque sistemtico en la administracin incluye a los insumos del
ambiente externo y de los solicitantes, el proceso de transformacin, el sistema
de comunicacin, los factores externos, la produccin y una forma de volver a
dar energa al sistema. El proceso de transformacin consiste en las funciones
gerenciales, que tambin proporcionan el marco para organizar el conocimiento
en el presente trabajo.
Palabras clave: administracin, empresas, organizaciones, gerentes.

NDICE GENERAL

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CIENCIA, TEORA Y PRCTICA

ADMINISTRACIN:

INTRODUCCIN
Una de las actividades humanas ms importantes es la administracin. Desde
que los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar metas que
no podan lograr individualmente, la administracin ha sido esencial para
asegurar la coordinacin de los esfuerzos individuales. Administrar es una de las
actividades humanas ms importantes. Desde que las personas empezaron a
conformar grupos para lograr metas que no podan cumplir como individuos, la
administracin ha sido esencial para asegurar la coordinacin de los esfuerzos
individuales. Conforme la sociedad ha llegado a depender cada vez ms del
esfuerzo grupal y muchos grupos organizados se hicieron muy grandes, las
tareas de los gerentes han tomado importancia. El propsito del presente
trabajo es promover la excelencia entre todas las personas de las
organizaciones, en especial entre gerentes, aspirantes a gerentes y otros
profesionales.
La administracin como prctica es un arte; el conocimiento organizado acerca
de esta materia es una ciencia. La evolucin de la teora de la administracin
comprende el desarrollo de conceptos, principios y tcnicas. La organizacin
constituye un sistema abierto que opera dentro del ambiente e interacta con el
mismo. El enfoque de sistemas para la administracin incluye insumos
(recursos) provenientes del ambiente externo y de diversos demandantes, el
proceso de transformacin, el sistema de comunicacin, los factores externos,
los resultados (productos) y una forma de revitalizar el sistema.

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CIENCIA, TEORA Y PRCTICA

ADMINISTRACIN:

En este trabajo se respondern interrogantes como: Qu es la administracin?,

Cules son sus funciones?, Qu habilidades gerenciales requiere una
organizacin?, Cules son las metas de las empresas?, Cules son las metas
de los gerentes?, Qu caracteriza a las compaas excelentes?, Cmo afectan
los avances en tecnologa, globalizacin y espritu emprendedor a los negocios?,
Cules son las diferencias entre productividad, efectividad y eficiencia?, Es la
administracin una ciencia o un arte? Podra aplicarse la misma explicacin a
la ingeniera o contabilidad?, Por qu se ha llamado a Frederick Taylor el padre
de la administracin cientfica y a Henri Fayol el padre de la teora de la
administracin moderna?, Qu significa el concepto jungla de la teora de la
administracin?.

OBJETIVOS
Explicar la naturaleza y el propsito de la administracin.
Comprender que la administracin, se aplica a todo tipo de
organizaciones y a los gerentes de todos los niveles de la estructura
organizacional.
Identificar que la meta de todos los gerentes es crear valor agregado.
Reconocer las tendencias en la tecnologa de la informacin y la
globalizacin.
Explicar los conceptos productividad, eficiencia, efectividad y eficacia.
Describir la evolucin de la administracin y algunas contribuciones
recientes al pensamiento administrativo.
Definir las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal,
dirigir y controlar.
ADMINISTRACIN: CIENCIA, TEORA Y PRCTICA
1. Definicin de la administracin: su naturaleza y propsito
Administracin es el proceso mediante el cual se disea y mantiene un
ambiente en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas
especficas de manera eficaz. Esta definicin bsica necesita ampliarse:
1. Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de
planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.

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CIENCIA, TEORA Y PRCTICA
2.
3.
4.
5.

ADMINISTRACIN:

La administracin se aplica a cualquier tipo de organizacin.

Tambin se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado.
La administracin se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad
y eficiencia, y la suma de los dos para lograr la eficacia.

He aqu algunos de los gerentes ms reconocidos: Steve Jobs y su sucesor, Tim

Cook, de Apple Computer; Ratan Tata, de Tata Group; Richard Branson, de
Virgin; Bill Ford, Jr., y su sucesor Alan Mulally, de Ford Motor Company; Jack
Welch y su sucesor Je" Immelt, de General Electric; John Chambers, de Cisco; y
Bill Gates y su sucesor Steve Ballmer, de Microsoft. Uno de los gerentes ms
poderosos es Barack Obama, presidente de Estados Unidos. El gobernador del
estado de California, Jerry Brown, y su antecesor, Arnold Schwarzenegger, son
tambin gerentes y, de alguna forma, lo es tambin el papa Benedicto XVI,
cabeza de la Iglesia Catlica Romana, una de las organizaciones mundiales ms
grandes. Aunque tambin los gerentes de nivel medio y supervisores de primera
lnea contribuyen de manera importante para lograr las metas de sus
organizaciones.
Todos administran organizaciones. Se define organizacin como un grupo
personas que trabajan en conjunto para crear valor agregado.
organizaciones lucrativas dicho valor agregado se traduce en utilidades;
organizaciones no lucrativas, como las caritativas, puede ser la satisfaccin
necesidades. Las universidades tambin crean valor agregado mediante
generacin y difusin del conocimiento, y la prestacin de servicios a
comunidad o sociedad.

de
En
en
de
la
la

2. Funciones de la administracin
Muchos estudiosos y gerentes han encontrado que la organizacin til y clara
del conocimiento facilita el anlisis de la administracin. Por tanto, al estudiar
administracin es necesario desglosarla en cinco funciones gerenciales
(planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar), alrededor de las
cuales puede organizarse el conocimiento que las subyace. As, en este libro los
conceptos, los principios, las teoras y las tcnicas administrativas estn
agrupadas en estas cinco funciones. Este marco se ha utilizado y probado
durante muchos aos. Aun cuando hay formas diferentes de organizar el
conocimiento gerencial, la mayora de los libros de texto y autores actuales han
adoptado este marco, incluso despus de experimentar con alternativas para
estructurar el conocimiento.
Aunque destacamos las tareas gerenciales relativas al diseo de un ambiente
para el desempeo interno de una organizacin, cabe siempre recordar que
tambin deben operar en el ambiente externo a sta. Es evidente que los
gerentes no pueden realizar bien sus tareas a menos que comprendan y
respondan a los muchos elementos del ambiente externo (factores econmicos,
tecnolgicos, sociales, ecolgicos, polticos y ticos) que afectan sus reas de
operacin; ms an, hoy muchas organizaciones operan en distintos pases, por
lo que este libro adopta una perspectiva global de la administracin.
3. La administracin como elemento esencial para cualquier
organizacin

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CIENCIA, TEORA Y PRCTICA

ADMINISTRACIN:

Los gerentes son responsables de actuar de manera que permitan a los

individuos contribuir de la mejor forma al logro de los objetivos del grupo. As, la
administracin se aplica a organizaciones grandes y pequeas, empresas
lucrativas y no lucrativas, y a industrias de manufactura y de servicios. El
trmino empresa se refiere a un negocio, una dependencia gubernamental, un
hospital, una universidad o cualquier otro tipo de organizacin; as, todas las
veces que ese trmino aparezca en el libro se referir tanto a organizaciones
lucrativas como a no lucrativas. La administracin eficaz est a cargo del
presidente de la corporacin, el administrador del hospital, el supervisor de
primera lnea del gobierno, el lder de los nios exploradores, el obispo de una
iglesia, el director de un equipo de bisbol y el presidente de una universidad.
4. Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales
En este trabajo no se hace una distincin bsica entre gerentes, ejecutivos,
administradores y supervisores; una situacin determinada puede diferir de
manera considerable entre los niveles de una organizacin o el tipo de empresa,
los mbitos de autoridad y los tipos de problemas tratados; ms an, la persona
que desempea una funcin gerencial puede estar dirigiendo a personas de los
departamentos de ventas, ingeniera o finanzas, pero subsiste el hecho de que
como gerentes todos obtienen resultados al establecer un ambiente que
permita al grupo desarrollarse de manera efectiva.
Todos los gerentes realizan funciones gerenciales; sin embargo, el tiempo
dedicado a cada funcin puede variar. A continuacin, se ilustra un enfoque del
tiempo relativo dedicado a cada funcin. As, los gerentes de alto nivel dedican
ms tiempo a planear y organizar que los de menor nivel; dirigir, por otra parte,
ocupa ms tiempo de los supervisores de primera lnea. La diferencia en el
tiempo dedicado a controlar vara un poco para los gerentes de los diversos
niveles.

5. Habilidades gerenciales y jerarqua organizacional

Robert L. Katz identific tres tipos de habilidades de los administradores, a las
que puede agregarse una cuarta: la de disear soluciones. La importancia
relativa de estas habilidades puede ser distinta en los diferentes niveles de la
jerarqua organizacional. Las habilidades tcnicas son de mxima importancia
para los supervisores; por su parte, las habilidades humanas son tiles en las
interacciones frecuentes con subordinados; a su vez, las habilidades
conceptuales y de diseo casi nunca son decisivas para estos ltimos. Las

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ADMINISTRACIN:

habilidades tcnicas son menos necesarias en los mandos medios, las humanas
son an esenciales y las conceptuales son ms importantes. En la alta gerencia
las habilidades conceptuales, de diseo y humanas son especialmente valiosas,
mientras que las tcnicas son relativamente poco necesarias. Se supone, sobre
todo en compaas grandes, que los directores ejecutivos pueden utilizar las
habilidades tcnicas de sus subordinados; sin embargo, en empresas ms
chicas la experiencia tcnica es la ms importante.

6. Las metas de los gerentes y las organizaciones

Los ejecutivos de empresas no lucrativas suelen decir que la meta de los
gerentes de las lucrativas es simple: obtener utilidades; no obstante, las
utilidades son slo el valor agregado de las ventas sobre los gastos. Para
muchas empresas una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de
sus acciones comunes. Michael Porter, catedrtico de Harvard, critic la
importancia del valor para los accionistas cuando dijo: perdimos de vista la
rentabilidad como meta y sustituimos el valor para el accionista por el precio de
la accin. Lo anterior, sugiere Porter, ha destruido a muchas empresas. En un
sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, lucrativas o no, la meta lgica
y pblicamente deseable de todos los gerentes debe ser el valor agregado. As,
los gerentes establecen un ambiente en el que las personas pueden lograr las
metas del grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e
insatisfaccin personal, o en el que puedan lograr cuanto sea posible de una
meta deseada con los recursos disponibles. En las empresas no lucrativas, como
un departamento de polica, as como en las unidades de una lucrativa que no
son responsables de sus utilidades totales, los gerentes tienen metas y deben
buscar alcanzarlas con el mnimo de recursos, o lograr lo ms posible con los ya
disponibles.
7. Caractersticas de compaas excelentes
En Estados Unidos la rentabilidad es una importante medida de excelencia de
una compaa; sin embargo, en ocasiones tambin se usan otros criterios que a
menudo coinciden con el desempeo financiero. En su libro In Search of
Excellence, Thomas Peters y Robert Waterman Jr., identificaron a 43 compaas
que consideraron excelentes. Para elegir a las empresas consideraron factores

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ADMINISTRACIN:

como el crecimiento de activos y capital accionario, rendimiento promedio sobre

el capital total y medidas similares; tambin consultaron a expertos de la
industria sobre el carcter innovador de las compaas.
Los autores identificaron ocho caractersticas de las empresas excelentes que
especficamente:
1. Estaban orientadas a la accin.
2. Aprendan sobre las necesidades de sus clientes.
3. Promovan la autonoma gerencial y el espritu emprendedor.
4. Lograron la productividad al prestar mucha atencin a las necesidades de
su gente.
5. Eran impulsadas por una filosofa de compaa basada, a menudo, en los
valores de sus lderes.
6. Se enfocaban al negocio que conocan mejor.
7. Tenan una estructura de organizacin simple con un mnimo de personal.
8. Eran centralizadas y descentralizadas, segn se requiriera.
Dos aos despus de que se public In Search of Excellence, Business Week
volvi a examinar las compaas que Peters y Waterman Jr., consideraron
excelentes. La encuesta de la revista revel que al menos 14 de las 43
compaas no cumplan muy bien varias de las ocho caractersticas de
excelencia y nueve compaas mostraron una fuerte disminucin en sus
ingresos. Si bien Peters y Waterman Jr., fueron criticados en varios aspectos
(como sus mtodos para recopilar e interpretar los datos, el extenso uso de
ancdotas y citas de lderes del rea en lugar de la utilizacin de fuentes de
investigacin ms cientficas) la revisin del desempeo de las empresas indic
que el xito puede ser slo transitorio y exige un trabajo duro y constante para
adaptarse a los cambios en el ambiente.
8. Adaptacin a los cambios en el siglo XXI
Para tener xito en el siglo xxi las compaas deben aprovechar la nueva
tecnologa de la informacin, la globalizacin y el espritu emprendedor.
8.1.

Tecnologa
La tecnologa, y en especial la de la informacin (TI), tiene un efecto
penetrante en las organizaciones y los individuos. Internet posibilita las
comunicaciones y el comercio de manera rpida y eficiente entre
personas y organizaciones de todo el mundo. Aunque vara entre
pases, el acceso a internet sigue creciendo y proporcionando nuevas
oportunidades que requieren una administracin eficaz para ser
aprovechadas al mximo. El comercio mvil o inalmbrico, los medios
de comunicacin social y el creciente uso de infraestructuras de TI que
se albergan externamente son tendencias en aumento que crean
oportunidades para nuevas formas de organizacin que requieren
nuevas capacidades administrativas.

8.2.

Globalizacin
La segunda tendencia importante es la globalizacin. En tiempos en
que la mayora de las grandes empresas tiene presencia internacional,
la Organizacin Mundial de Comercio (OMC), una organizacin
paraguas, fue establecida en 1995 para gobernar el comercio
internacional, y a pesar de las protestas callejeras durante sus
reuniones, la globalizacin contina. Las ganancias de la globalizacin

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ADMINISTRACIN:

no slo benefician a las corporaciones occidentales, sino que tambin

generan mayores ingresos para personas de pases en rpido
desarrollo; por ejemplo, la globalizacin de empresas desde India y
China13 ha creado un nuevo grupo de corporaciones multinacionales
competitivas que llevan los beneficios de la innovacin a los pases en
los que operan y prcticas innovadoras de regreso a sus pases de
origen. Es evidente que los gerentes deben desarrollar una perspectiva
internacional.
8.3.

Espritu emprendedor
Este espritu es visto por los gobiernos como un medio para aumentar
el empleo y la prosperidad entre sus pueblos, en tanto que compaas
grandes y pequeas encuentran que la innovacin y expansin
empresarial a nuevos mercados son esenciales para su xito y
supervivencia en mercados cada vez ms competitivos. El espritu
emprendedor es un proceso creativo que se enfoca en la nocin de
identificar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas,
para construir soluciones que las satisfagan y llevar valor a los clientes.
Los empresarios crean organizaciones que ofrecen productos para
aliviar el dolor de las personas (como las compaas farmacuticas), o
proporcionan los medios para que las personas mejoren sus propias
vidas a travs de telecomunicaciones sofisticadas (como las compaas
de tecnologas de la informacin). Desde el epicentro empresarial de
Silicon Valley hasta los centros empresariales emergentes en todo el
mundo, la creacin e innovacin de nuevos proyectos son la fuerza
impulsora del progreso de la humanidad; a lo largo de cada captulo se
destacan estas tendencias empresariales y su correspondencia con un
amplio rango de retos administrativos.

9. Productividad, eficacia, efectividad y eficiencia

Otra forma de ver la meta de los gerentes es que deben elevar la productividad.
Despus de la Segunda Guerra Mundial Estados Unidos se convirti en el lder
mundial en productividad, pero a finales del decenio de 1960 el crecimiento de
su productividad empez a desacelerarse; hoy la urgente necesidad de mejoras
en la productividad es reconocida en todo el mundo por gobiernos, industria y
universidades. A menudo se voltea hacia Japn para encontrar respuestas a
estos problemas de productividad, pero se tiende a ignorar la importancia de
desarrollar actividades gerenciales y no gerenciales bsicas.
9.1.

Definicin de productividad
Las compaas exitosas crean su valor agregado mediante operaciones
productivas. Aun cuando no hay un acuerdo absoluto sobre el
verdadero significado de productividad, cabe definirla como el cociente
produccin-insumos dentro de un periodo, considerando la calidad.
Puede expresarse como sigue:
Productividad =

Produccin (dentro de un periodo, considerando la

calidad)

Insumos
La frmula indica que la productividad puede mejorarse al:
1. Aumentar la produccin con los mismos insumos.
2. Reducir los insumos manteniendo la misma produccin.

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3. Aumentar la produccin y reducir los insumos para cambiar el

cociente favorablemente.
Las compaas utilizan varios tipos de insumos (mano de obra,
materiales y capital); por otra parte, la productividad total de los
factores combina varios insumos para llegar a uno compuesto.
Anteriormente los programas de mejoras a la productividad estaban
dirigidos sobre todo a reas de competencia directa de los
trabajadores, sin embargo, como seal Peter F. Drucker, uno de los
autores ms prolficos en administracin, la mxima oportunidad de
aumentar la productividad segura se encuentra en el conocimiento del
trabajo mismo y, en especial, en la administracin.
9.2.

10.

Definicin de efectividad y eficiencia

La productividad supone efectividad y eficiencia en el desempeo
individual y organizacional: la efectividad es el logro de objetivos y la
eficiencia es alcanzar los fines con el mnimo de recursos. La
efectividad, de suyo, no es suficiente a menos que una empresa sea
tambin eficiente en el logro de sus objetivos; por ejemplo, una
organizacin puede lograr su meta mediante un mtodo ineficiente, lo
que resultar en mayores costos y un producto o servicio no
competitivo; tambin una empresa puede ser muy eficiente para
alcanzar objetivos menores a los ptimos y perder todo el mercado. Por
tanto, una compaa de alto desempeo debe ser efectiva y eficiente
para ser eficaz.

Administrar: Ciencia o Arte?

Administrar, como todas las dems prcticas, es un arte, es saber cmo hacer
las
cosas a la luz de la realidad de una situacin. Sin embargo, los administradores
pueden trabajar mejor si utilizan el conocimiento organizado de la
administracin que constituye una ciencia. Entonces, si la prctica de la
administracin es un arte, el conocimiento organizado que subyace a esta
prctica puede llamarse ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son
mutuamente excluyentes, sino complementarios. El arte debe mejorar conforme
lo hace la ciencia, como ha ocurrido en las ciencias fsicas y biolgicas;
podemos estar seguros de que la ciencia subyacente es bastante burda e
inexacta porque las muchas variables que los gerentes controlan son en
extremo complejas; sin embargo, dicho conocimiento administrativo puede
mejorar la prctica gerencial. Los mdicos, sin la ventaja de la ciencia, seran
poco ms que mdicos brujos; los ejecutivos que intentan administrar sin la
ciencia administrativa deben confiar en la suerte, intuicin o hacer lo que
hacan en el pasado. En la administracin, como en cualquier otro campo, a
menos que los practicantes aprendan por prueba y error (y se ha dicho que los
errores de los gerentes son las pruebas de sus subordinados), no tienen a dnde
voltear en busca de una gua significativa aparte del conocimiento acumulado
que subyace a su prctica.
11.

Evolucin del pensamiento administrativo

Muchas y distintas contribuciones de autores y practicantes han dado como

resultado diferentes enfoques sobre la administracin e integran la jungla de la
teora de la administracin. Existen diferentes modelos de anlisis

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CIENCIA, TEORA Y PRCTICA

ADMINISTRACIN:

administrativo, entre ellos destacan: la administracin cientfica, de Frederick

Taylor; la teora de la administracin operacional moderna, de Henri Fayol; y los
estudios Hawthorne, de Elton Mayo y F.J. Roethlisberger.
11.1. Frederick Taylor y la administracin cientfica
Frederick Winslow Taylor abandon la universidad y se inici como
aprendiz de forjador de moldes y maquinista en 1875, se uni a la
Midvale Steel Company de Filadelfia como maquinista en 1878 y
ascendi al puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un ttulo
de ingeniera en la escuela nocturna. Invent herramientas para corte
de acero de alta velocidad y pas la mayor parte de su vida como
ingeniero consultor. En general, a Taylor se le reconoce como el padre
de la administracin cientfica y quiz ninguna otra persona tuvo un
efecto mayor en el desarrollo temprano de la administracin. Sus
experiencias como aprendiz, obrero comn, capataz, maestro
mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa acerera le dieron
una amplia oportunidad para aprender de primera mano los
problemas y las actitudes de los trabajadores, y ver las inmensas
posibilidades de mejorar la calidad de la administracin. La famosa
obra de Taylor Principles of Scientific Management se public en
1911, y los principios fundamentales que encontr que subyacan al
enfoque cientfico son los siguientes:
- Reemplazar las reglas impositivas con ciencia (conocimiento
organizado).
- Lograr armona, ms que discordia, en la accin de grupo.
- Lograr la cooperacin de los seres humanos, ms que el
individualismo catico.
- Trabajar para obtener la produccin mxima, ms que una
produccin restringida.
- Desarrollar a todos los trabajadores al mayor grado posible para
su propia prosperidad y la de la compaa.
Es claro que estos preceptos bsicos de Taylor no estn muy
alejados de las creencias fundamentales del gerente moderno.
11.2. Henri Fayol, el padre de la teora de la administracin
moderna
Quizs el verdadero padre de la teora de la administracin moderna
es el industrial francs Henri Fayol, quien identific una amplia
necesidad de principios y enseanzas administrativa. En
consecuencia, identific 14 de esos principios, a los cuales calific
como flexibles, no absolutos y tiles sin importar las condiciones
cambiantes. Veamos algunos de estos principios:
- Autoridad y responsabilidad: Fayol sugiri que autoridad y
responsabilidad estn relacionadas, y que la segunda es
consecuencia de la primera. Consider a la autoridad como una
combinacin de factores oficiales derivados del puesto gerencial y
factores personales compuestos de inteligencia, experiencia, valor
moral, servicio anterior, etctera.
- Unidad de mando: Los empleados deben recibir rdenes de un
nico superior.

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CIENCIA, TEORA Y PRCTICA
-

ADMINISTRACIN:

Cadena de escala: Para Fayol esto es como una cadena de

superiores desde los puestos ms altos hasta los ms bajos, de
los que no hay que apartarse innecesariamente, entraran en
cortocircuito cuando al seguirlos de manera escrupulosa sera
perjudicial.
Esprit de corps: ste es el principio de la unin hace la fuerza y
de una extensin del principio de unidad de mando, destaca la
necesidad del trabajo en equipo y la importancia de la
comunicacin para lograrlo.

Fayol consider que los elementos de la organizacin son las

funciones de planear, organizar, comandar, coordinar y controlar.
11.3. Elton Mayo y F. J. Roethlisberger, y los estudios Hawthorne
Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y otros condujeron los famosos
experimentos en la planta Hawthorne en la Western Electric Company
entre 1927 y 1932.23 Antes, entre 1924 y 1927, el National Research
Council realiz un estudio en colaboracin con la Western Electric
para determinar el efecto de la iluminacin y otras condiciones sobre
los trabajadores y su productividad. Al descubrir que la productividad
mejoraba cuando la iluminacin aumentaba o disminua para un
grupo de prueba, los investigadores estuvieron a punto de declarar el
experimento un fracaso. Sin embargo, Mayo, investigador de Harvard,
vio en ello algo diferente y junto a Roethlisberger y otros continu la
investigacin. Lo que Mayo y sus colegas encontraron, partiendo de
ideas anteriores, particularmente de las de Vilfredo Pareto, tendra un
efecto radical en el pensamiento administrativo. Cambiar la
iluminacin para el grupo de prueba, modificar los periodos de
descanso, recortar los das de trabajo y diversos sistemas de pago de
incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad.
Mayo y sus investigadores llegaron entonces a la conclusin de que
otros factores eran responsables y en general encontraron que la
mejora en la productividad se deba a factores sociales como la
moral, las relaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo de
trabajo (un sentido de pertenencia) y una administracin efectiva.
Esto es, un tipo de administracin que consideraba el
comportamiento humano, en especial el comportamiento de grupo, y
lo atenda mediante habilidades interpersonales como motivacin,
asesoramiento, direccin y comunicacin. Este fenmeno, que surge
bsicamente de que las personas sean notadas, se ha llamado el
efecto Hawthorne.
11.4. Contribuciones recientes al pensamiento administrativo
Entre quienes contribuyeron al pensamiento administrativo estn los
administradores pblicos, los gerentes de empresas y los cientficos
del comportamiento, cuyas obras se analizan a lo largo del libro, aqu
slo se mencionan algunos. Peter F. Drucker ha escrito sobre una
variedad de temas administrativos generales. Keith Davis ayud a
comprender la organizacin informal. El desaparecido W. Edwards
Deming y Joseph M. Juran, dos estadounidenses, hicieron mucho por

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CIENCIA, TEORA Y PRCTICA

ADMINISTRACIN:

mejorar la calidad de los productos japoneses. El desaparecido

Laurence Peter sugiri que con el tiempo a las personas se les
promueve a un nivel donde son incompetentes y no es posible
promoverlas ms; por desgracia, esto puede generar organizaciones
con personal incompetente. William Ouchi, que escribi el exitoso
libro Theory Z, mostr cmo podan adaptarse determinadas prcticas
administrativas japonesas a Estados Unidos. Por ltimo, Thomas
Peters y Robert Waterman Jr., analizaron las caractersticas de las
compaas excelentes. La mayora de estas obras se analizarn con
detalle en otras partes del libro.
12.

Enfoque de las funciones gerenciales

Uno de los modelos de teora administrativa es el enfoque en las funciones

gerenciales difundido por Henry Mintzberg de la Universidad McGill. En esencia,
su enfoque consiste en observar lo que los gerentes hacen y, a partir de ello,
llegar a conclusiones respecto de qu actividades gerenciales se trata. Varios
investigadores han estudiado el trabajo real de los gerentes, pero Mintzberg le
dio a este enfoque mucha ms notoriedad. Despus de estudiar
sistemticamente las actividades de cinco CEO en una variedad de
organizaciones, Mintzberg lleg a la conclusin de que los ejecutivos no realizan
las funciones gerenciales clsicas de planear, organizar, comandar, coordinar y
controlar; en vez de ello se dedican a una variedad de actividades distintas. De
esta investigacin, y de las de otros que estudiaron lo que hacen en realidad los
gerentes, Mintzberg concluy que desempean una serie de diez funciones:
-

Funciones interpersonales
1. De figura central (realiza tareas protocolarias y sociales como
representante de la organizacin).
2. De lder.
3. De enlace (en particular con personas de fuera).
Funciones informativas
4. De receptor (recibe informacin sobre la operacin de una empresa).
5. De difusor (enva informacin a los subordinados).
6. De vocero (transmite informacin hacia fuera de la organizacin).
Funciones de decisin
7. De emprendedor.
8. De encargado de disturbios.
9. De asignar recursos.
10.De negociador (trata con varias personas y grupos de personas).

El enfoque de Mintzberg tambin ha sido criticado. En primer lugar, la muestra

de cinco CEO utilizados en su investigacin es demasiado pequea para apoyar
una conclusin tan radical; en segundo, al analizar las actividades reales de los
gerentes, cualquier investigador debe comprender que todos los gerentes
realizan algn trabajo que no es puramente gerencial: se espera que hasta los
presidentes de compaas grandes dediquen parte de su tiempo a relaciones
pblicas o con los accionistas, a recaudar fondos y quizs en interacciones con
los distribuidores, el marketing, etc. En tercero, muchas de las actividades que
Mintzberg encontr son en realidad evidencia de planeacin, organizacin,

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CIENCIA, TEORA Y PRCTICA

ADMINISTRACIN:

integracin de personal, direccin y control. Por ejemplo, qu es la integracin

de recursos sin planeacin? La funcin de emprendedor es ciertamente un
elemento de la planeacin, y las funciones interpersonales son bsicamente
instancias de direccin; adems, las funciones informativas pueden ajustarse a
varias de las reas funcionales. No obstante, observar lo que los gerentes en
verdad hacen puede tener un valor considerable. En el anlisis de las
actividades, un gerente eficiente podra determinar de qu manera las
actividades caen en los diversos campos del conocimiento reflejados por las
funciones bsicas de los gerentes; sin embargo, las funciones que Mintzberg
identific parecen estar incompletas: en dnde estn las actividades
gerenciales indudablemente importantes como estructurar una organizacin,
seleccionar y evaluar a gerentes, y determinar estrategias importantes?.
Ciertamente plantean una cuestin seria respecto de si las funciones
gerenciales, al menos como se establecen aqu, son adecuadas para fundar una
teora de la administracin prctica y operacional.
13.

Enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional

El enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional de la teora y

ciencia administrativas conjunta el conocimiento pertinente de la administracin
al relacionarlo con el puesto gerencial: lo que los gerentes hacen. Como otras
ciencias operacionales, trata de integrar los conceptos, los principios y las
tcnicas que subyacen a la labor administrativa. Este enfoque reconoce que hay
un cmulo central de conocimientos sobre la administracin que slo es
pertinente en su campo. Cuestiones como lnea y asesor personal,
departamentalizacin, evaluacin gerencial y varias tcnicas de control
gerencial incluyen conceptos y teoras que slo se ubican en situaciones que
involucran a los gerentes. Adems, este enfoque recurre y absorbe
conocimientos de otros campos, incluidos la teora de sistemas, los conceptos
de calidad y reingeniera, la teora de la decisin, las teoras de motivacin y
liderazgo, el comportamiento individual y de grupo, los sistemas sociales y la
cooperacin y las comunicaciones, as como la aplicacin del anlisis y los
conceptos matemticos. La naturaleza de este enfoque reconoce la existencia
de un cmulo central de ciencia y teora peculiar a la administracin y tambin
recibe contribuciones de varias escuelas y enfoques adicionales; adems, el
terico del proceso administrativo se interesa slo en lo que es considerado ms
til y relevante para la administracin, y no en todo el conocimiento importante
de estos diversos campos.

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CIENCIA, TEORA Y PRCTICA

14.

ADMINISTRACIN:

Funciones de los gerentes

Las funciones gerenciales proporcionan una estructura til para organizar el

conocimiento administrativo. Todas las nuevas ideas, los nuevos
descubrimientos de investigacin o tcnicas puedan colocarse con facilidad en
las clasificaciones de planear, organizar, integrar personal, dirigir o controlar.
1. Planear
Planear incluye elegir misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos;
requiere decidir, es decir, elegir proyectos de acciones futuras entre
alternativas. Un plan verdadero no existe hasta que se tome una
decisin: se comprometen los recursos humanos o materiales; antes de
tomar una decisin, lo nico que existe es un estudio de planeacin, un
anlisis o una propuesta: no hay un plan real.
2. Organizar:
Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una meta
deben tener funciones que desempear, tal como los papeles que los
actores desempean en una obra, ya sea que ellos mismos las
desarrollen, sean accidentales o fortuitas, o definidas y estructuradas por
alguien que quiere asegurarse de que contribuyan de manera especfica
al esfuerzo del grupo. El concepto de funcin supone que lo que las
personas hacen tiene un propsito u objetivo definido: saben de qu
manera se ajusta su objetivo de trabajo al esfuerzo del grupo y tienen la
autoridad, las herramientas y la informacin necesarias para realizar la
tarea. Esto puede verse en algo tan simple como el esfuerzo de un grupo
para instalar el campamento en una expedicin de pesca; todos podran
hacer lo que quisieran, pero seguro que la actividad sera ms efectiva y
se haran todas las tareas si se asigna una o dos personas a reunir lea
para la fogata, otras a conseguir agua, una ms a encender el fuego,
varias a cocinar, etc.

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CIENCIA, TEORA Y PRCTICA

ADMINISTRACIN:

Organizar, entonces, es esa parte de la administracin que supone el

establecimiento de una estructura intencional de funciones que las
personas desempeen en una organizacin; es intencional en el sentido
de asegurarse que todas las tareas necesarias para lograr las metas se
asignen, en el mejor de los casos, a las personas ms aptas para
realizarlas. El propsito de una estructura organizacional es ayudar a
crear un ambiente para el desarrollo humano, por lo que es una
herramienta administrativa y no un fin en s; aunque la estructura define
las tareas a realizar, las funciones as establecidas tambin deben
disearse con base en las habilidades y motivaciones de las personas
disponibles. Disear una estructura organizacional efectiva no es una
tarea gerencial sencilla; para hacer que las estructuras se ajusten a las
situaciones se enfrentan muchos problemas, incluidos el de definir los
tipos de trabajos que deben realizarse y el de encontrar a las personas
que los hagan.
3. Integrar el personal
Integrar el personal requiere cubrir y mantener cubiertos los puestos de
la estructura organizacional. Esto se logra al identificar los requisitos de
fuerza de trabajo; inventariar a las personas disponibles y reclutar,
seleccionar, colocar, promover, evaluar y planear sus carreras;
compensar y capacitar o, de otra forma, desarrollar candidatos u
ocupantes actuales de puestos para que las tareas puedan cumplirse con
efectividad y eficiencia.
4. Dirigir
Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a las metas
organizacional y de grupo; asimismo, tiene que ver sobre todo con el
aspecto interpersonal de administrar. Todos los gerentes coinciden en que
la mayora de sus principales problemas surgen de las personas, sus
deseos y actitudes, as como de su comportamiento individual y en
grupo, y en que los gerentes efectivos tambin requieren ser lderes
efectivos. Como el liderazgo supone seguidores y las personas tienden a
seguir a los que ofrecen medios para satisfacer sus necesidades, anhelos
y deseos, es comprensible que dirigir suponga motivar, estilos y enfoques
de liderazgo y comunicacin.
5. Controlar
Controlar es medir y corregir el desempeo individual y organizacional
para asegurar que los hechos se conformen a los planes. Incluye medir el
desempeo respecto de las metas y los planes, mostrar dnde existen
desviaciones de los estndares y ayudar a corregir las desviaciones. En
suma, controlar facilita el cumplimiento de los planes. Aun cuando
planear debe preceder al control, los planes no se logran solos, sino que
guan a los gerentes en el uso de recursos para alcanzar metas
especficas; entonces las actividades son examinadas para determinar si
se conforman a los planes. Las actividades de control casi siempre se
relacionan con la medicin del logro.

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CIENCIA, TEORA Y PRCTICA

ADMINISTRACIN:

Algunos de los medios de control, como el presupuesto de gastos, los

registros de inspeccin y el registro de horas de trabajo perdidas, son
bastante conocidos; cada uno de estos ndices muestra si los planes
funcionan, y si las desviaciones persisten deben tomarse medidas
correctivas, por supuesto que stas deben llevarse a cabo por personas
de la organizacin, pero, qu debe corregirse? Nada puede hacerse, por
ejemplo, para reducir los sobrantes o comprar segn las especificaciones,
o gestionar las devoluciones de ventas, a menos que alguien sepa quin
es el responsable de esas funciones. Asegurarse de que los hechos se
conformen a los planes significa localizar a las personas responsables de
los resultados que difieren de la accin planeada y luego dar los pasos
necesarios para mejorar el desempeo. As, los resultados se controlan al
llevar un registro de lo que las personas hacen.
CONCLUSIONES
La administracin es el proceso mediante el cual se disea y mantiene un
ambiente en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas
especficas de manera eficaz.
La administracin, se aplica a todo tipo de organizaciones. Los gerentes,
forman parte de todos los niveles en la estructura organizacional. Existen
administradores de alto nivel, de nivel intermedio y de primera lnea.
Todos cumplen funciones de planeacin, organizacin, direccin y control,
en distintas jerarquas.
En todo tipo de organizaciones, lucrativas o no, la meta lgica y
pblicamente deseable de todos los gerentes debe ser el valor agregado.
As, los gerentes establecen un ambiente en el que las personas pueden
lograr las metas del grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero,
materiales e insatisfaccin personal, o en el que puedan lograr cuanto
sea posible de una meta deseada con los recursos disponibles.
Para tener xito, las compaas deben aprovechar la nueva tecnologa de
la informacin (comercio mvil, medios de comunicacin social y el
creciente uso de infraestructuras de TI) y la globalizacin (corporaciones
competitivas que llevan los beneficios de la innovacin a los pases).
Una meta gerencial importante es elevar la productividad. Esto se logra
mediante la eficiencia y la eficacia en el desempeo individual y
organizacional. Es decir, el logro de objetivos con el uso mnimo de
recursos.
La variedad de enfoques en el anlisis de la administracin, la cantidad
de investigacin y el gran nmero de puntos de vista divergentes han
generado mucha confusin en cuanto a qu es la administracin, qu es
la teora y qu es la ciencia y cmo deben analizarse los sucesos
gerenciales.

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CIENCIA, TEORA Y PRCTICA

ADMINISTRACIN:

Las funciones gerenciales proporcionan una estructura til para organizar

el conocimiento administrativo. Un gerente debe planear (elegir misiones
y objetivos, y las acciones para lograrlos), organizar (estructurar a un
grupo de personas segn las funciones establecidas), integrar personal
(cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional),
dirigir (influir en las personas para que contribuyan a las metas
organizacional y de grupo) y controlar (medir y corregir el desempeo
individual y organizacional para asegurar que los hechos se conformen a
los planes).
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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