SISTEMAS DE INFORMACION INTERNA

Por informacin interna entendemos cualquier informacin de la propia empresa que

resulte til en la toma de decisiones la informacin interna procede principalmente de seis
fuentes el sistema contable los informes de venta la lista de clientes internet el personal
de la empresa y los estudios previos se debe sealar que el estudio realizado por la
empresa se considera informacin primaria en el momento que esta se obtiene cuando el
informe se archiva se transforma en informacin interna. Todas las medidas anteriores
resultan valiosas pues permiten medir los resultados de cualquier organizacin.
-Indicadores de Calidad
Los indicadores de calidad son instrumentos de medicin, de carcter tangible y
cuantificable, que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios para
asegurar la satisfaccin de los clientes. Dicho de otro modo, miden el nivel de
cumplimiento de las especificaciones establecidas para una determinada actividad o
proceso empresarial.
-Indicadores del Grado de Satisfaccin de los Clientes
En servicio al cliente los indicadores le deben permitir a la empresa aumentar la
satisfaccin, mejorar la imagen de marca, facilitar las eficacias en la gestin de los
vendedores y mejorar la eficacia del mercadeo. Los seis indicadores clave.
INDICADOR DE CALIDAD medido como el porcentaje de interacciones con solucin en
un solo contacto sobre el volumen total de interacciones. Con este se medir la cantidad
de interacciones cerradas satisfactoriamente para el agente y puede ser ligeramente
superior el indicador para la atencin presencial sobre la telefnica; de todas maneras el
indicador deber ser superior al 85% para mostrar realmente que los agentes de cara al
cliente tienen poder de decisin, la empresa tiene procedimientos claros, giles, y
construidos a partir de las necesidades de sus clientes; y adems, ha generado unas
instancias de solucin tan giles, inmediatas en respuesta y creativas para garantizar que
el agente de cara al cliente tendr siempre soporte de algn funcionario al interior de la
empresa para ayudarle a dar respuesta inmediata al cliente.
INDICADOR DE SATISFACCIN, que medir el porcentaje de clientes que contactan la
empresa manifestando alguna insatisfaccin queja o reclamo -, contra el total de
contactos atendidos. Este deber ser un indicador decreciente; es decir, con una
adecuada gestin de la Direccin de Servicio al Cliente, procedimientos construidos con
cara de cliente y actualizados de manera permanente, con acuerdos de servicio
negociados con todas las reas para garantizar que todas tengan al cliente como su
prioridad y con un compromiso total de la Direccin hacia la excelencia operativa, las
quejas, reclamos e insatisfacciones de los clientes deben disminuir permanentemente.
INDICADOR DE RETENCIN DE CLIENTES obtenido a partir de los clientes retenidos
que solicitan retiro del servicio contra el total de clientes que lo solicitan. Como se sabe, la
retencin de clientes tiene que ser una responsabilidad de Servicio al Cliente ya que dicha
rea responde por las
INDICADOR DE AUTOSUFICIENCIA obtenido a partir del volumen de facturacin que
generan todos los canales de servicio contra el costo total del rea. Up selling y cross

selling son responsabilidades que todos los agentes de servicio deben encarar como
producto de una excelente gestin de los momentos de verdad. La generacin de
experiencias de cliente se estimular en la medida que los agentes sientan que sus
ingresos se pueden mejorar como producto de su excelente gestin.
INDICADOR DE COSTOS POR ATENCIN que permite medir lo que cuesta cada
atencin por canal de contacto y en l se deben incorporar los diferentes contactos por
horarios, por agente, por canal. A travs de este indicador deber la empresa tomar
acciones con respecto al tipo de canal que con menos costo le produzca a los clientes
mxima satisfaccin y para su clculo es necesario incluir el costo total de la Divisin de
Servicio.
INDICADOR DE ROTACIN DE PERSONAL obtenido a partir de la cuantificacin de
agentes de atencin en front, back office y atencin telefnica en todos los outsourcing
que la presten, que se retiran mensualmente contra el total de agentes utilizados. Siendo
Servicio al Cliente un rea que requiere capacitacin intensiva permanente y ser la
administradora directa de los momentos de verdad con los clientes y en consecuencia
tendr la responsabilidad de convertirlos en ingresos, el aumento en la rotacin del
personal adems de resultar muy costosa puede mostrar a las claras que no existe
suficiente motivacin econmica y humana para producir los resultados en satisfaccin de
cliente y excelencia en servicio.
-Indicadores de Ventas
Los indicadores de ventas del cuadro de mando suelen ser las ventas por metro
cuadrado, las ventas por empleado y ventas por establecimiento.
Las ventas por metro cuadrado. Un ratio muy empleado para realizar comparaciones
entre distintas secciones de una tienda, entre tiendas y entre distintas empresas. Las
ventas por metro cuadrado facilitan analizar la evolucin de las tiendas a lo largo del
tiempo. Es un dato que suele estar fcilmente disponible para comparar las empresas
unas con otras.
Las ventas por empleado es igualmente un indicador fcil de conseguir. Permite realizar
comparaciones entre secciones, tiendas y empresas. Y tambin es un ratio que nos
facilita seguir la evolucin a lo largo del tiempo.
Ventas por establecimiento. Si dividimos las ventas totales entre el nmero de tiendas de
la cadena, obtenemos la media de ventas por establecimiento. Permite comparar unas
tiendas con otras
-Indicadores de Proveedores
Algunos indicadores clave que sirven para evaluar el proceso de Gestin de Proveedores:
Indicadores de que el negocio no se ha visto afectado por el nivel de calidad en los
servicios que prestan los proveedores:
Incremento en el nmero de proveedores que alcanzan los objetivos establecidos en el
contrato.
Reduccin del nmero de incumplimientos de objetivos contractuales.

Indicadores de que los servicios de apoyo estn alineados con las necesidades y
objetivos de la organizacin:
Incremento en el nmero de servicios y revisiones de contrato.
Incremento en el nmero de proveedores y objetivos contractuales alineados con los
objetivos contenidos en los SLA y SLR.
Indicadores de que la disponibilidad de los servicios no se ve comprometida por el
rendimiento de los proveedores:
Reduccin en el nmero de interrupciones de servicio provocadas por los proveedores.
Reduccin en el nmero de amenazas de interrupcin de servicio provocadas por
proveedores.
Indicadores de que la organizacin es consciente de que pueden aparecer problemas en
la gestin de proveedores y conoce quin debe ocuparse de ellos:
Incremento en el nmero de proveedores para los que se ha asignado un responsable.
Incremento en el nmero de contratos en los que figura un responsable.
-indicadores de la innovacin y desarrollo
Los indicadores de innovacin deben ser entendidos, por lo tanto, como herramientas
esenciales para la toma decisiones tanto privadas como gubernamentales. En el mbito
empresario pueden ser elementos cruciales para la definicin de sus estrategias
competitivas. Por una parte, el mismo ejercicio de respuesta a las preguntas incluidas en
el formulario de encuesta puede ser aprovechado por la firma para revisar y
eventualmente reformular sus estrategias y sus prcticas en el plano tecnolgico,
organizacional y comercial. Por otra parte, podr comparar posteriormente sus
indicadores individuales con los correspondientes al conjunto y a sus diversos cortes por
sector de actividad, tamao y propiedad de la empresa, etc.
En cuanto a las polticas pblicas, los indicadores de innovacin pueden cumplir un papel
central en el diseo e instrumentacin de las polticas de promocin de la innovacin y, en
general, de las actividades cientfico-tecnolgicas y, lo que es tambin de gran
importancia, en la evaluacin de las mismas. Esto est condicionado, desde luego, a que
los indicadores elaborados reflejen de manera idnea y faciliten la interpretacin, por
parte de los responsables de la formulacin y de la gestin de las polticas de ciencia,
tecnologa e innovacin, de las caractersticas y las tendencias prevalecientes en los
procesos innovativos, sus determinantes, los obstculos que enfrentan y los resultados
que se logran.

INDICADORES DE LAS DIVERSAS AREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIN

PERTINENTES AL SIM
Ninguna empresa que se precie de ser tal, puede prescindir de ninguna de las reas
funcionales, ya que cada una cumple un rol fundamental en la conformacin y
funcionamiento.
rea de Finanzas: este sector de la empresa se enfoca a conseguir recursos, es decir
dinero, y una vez obtenido, se ocupa de que el mismo sea utilizado de la mejor forma para
que rinda y que la empresa pueda seguir funcionando gracias a las ganancias obtenidas.
Dentro de sus responsabilidades se encuentran la distribucin, las inversiones, el pago de
los compromisos y obligaciones, administrar los recursos monetarios en casos lmite de
emergencia, entre otras.
Recursos Humanos: esta rea se responsabiliza de maximizar las habilidades,
conocimientos, estudios, preparacin y experiencia de las personas que trabajan en la
empresa. El objetivo es que cada persona trabaje en el rea en la que mejor se
desempea, para as poder dar su mximo rendimiento en favor de la empresa. Se
encarga del reclutamiento y seleccin, haciendo las entrevistas pertinentes y contando
con el asesoramiento de un psiclogo para afinar los criterios de bsqueda y seleccin. A
su vez, la motivacin del personal, a travs de incentivos, capacitaciones, premiaciones,
bonos, etc., tambin es obra de este sector de la empresa, el cual se encarga de idear e
implementar estas polticas, con el fin de que el personal se sienta motivado, aspecto
fundamental para que un empleado rinda al mximo.
Produccin: esta parte del funcionamiento de una empresa se encarga de todos los
pormenores que implica la fabricacin de un producto o servicio desde la llegada de la
materia prima al lugar fsico en dnde se procesar para elaborarse el producto, hasta
que la misma queda convertida en un producto determinado. Esta rea funcional es
conocida como operacin.
Marketing: la funcin del marketing es conservar y aumentar el caudal de clientes de la
empresa y, con ello, las ventas. Desde el diseo del producto, hasta su precio, forma de
promocionarlo, dnde promocionarlo hasta su venta en s, es competencia del Marketing.
Si bien todas las reas son imprescindibles, podramos definir al Marketing como, entre
todas las reas funcionales de la empresa, la ms imprescindible de todas. Esto se debe
a que una empresa funciona gracias al flujo de ventas que tiene y el Marketing se encarga
de que dicho flujo contine en movimiento y se expanda lo ms posible.
IMPORTANCIA DE CONTAR CON DIFERENTES REAS FUNCIONALES DE LA
EMPRESA
El hecho de poder disponer de distintas y especficas reas funcionales de la empresa,
asegura que, a travs del correcto funcionamiento de cada una de ellas, la empresa logre
una actividad ptima y pueda maximizar sus resultados globales.