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A GESTO DE PORTFLIO COMO FORMA DE

IMPLEMENTAR A ESTRATGIA

ALVES, Gabriel Lopes


Graduando em Engenharia de Produo UFMS/Campo Grande
SILVA, Luiz Victor
Graduando em Engenharia de Produo UFMS/Campo Grande

RESUMO
Este trabalho consiste em provar a hiptese de que a gesto de portflio pode ser
utilizada como uma ferramenta interessante para que se implemente a estratgia.
conhecida a distncia entre formular uma estratgia e coloc-la em prtica. Nesse
sentido, foram apresentados alguns exemplos de quadros conceituais acerca da
gesto de portflio, com o intuito de ressaltar o papel da estratgia na gesto de
portflio e o papel desta na operacionalizao da estratgia, alm de mostrar que as
abordagens estratgicas na seleo de projetos apresenta a melhor performance.

Palavras-Chave: 1. Estratgia. 2. Portflio. 3. Implementar.

Graduando em Engenharia de Produo Universidade Federal de Mato Grosso


do Sul - Campo Grande/MS glalves1287@gmail.com
Graduando em Engenharia de Produo Universidade Federal de Mato Grosso
do Sul - Campo Grande/MS luiz_vitin@hotmail.com

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ABSTRACT
This paper consist in proving the hipothesis that the portfolio management could be
used as an interesting tool to implement strategy. It is well known the gap between
developing a strategy and put it in work. In this sense, were presented some
examples of conceptual frameworks founded in the literature about portfolio
management, with the intent to point out the role of strategy in portfolio management,
as well as the role of portfolio management to operationalize strategy, and also that
strategic approaches in projects selection yields the best performance.
Keywords: 1. Strategy. 2. Portfolio. 3. Implement.

1. INTRODUO

Para Porter (1996) a estratgia a integrao de atividades, pessoas e


recursos em um sentido nico definido pela empresa, tomar decises realizando
custos de oportunidade, , portanto, decidir no s o que fazer, mas tambm o que
no fazer. Para ele, o sucesso de uma estratgia depende de realizar muitas coisas
bem, no somente algumas, integrando todas elas. Uma boa estratgia depende do
link que cada atividade da empresa tem com outras tarefas. A falta de link de
processos o que causa a ineficincia ao tentar copiar rivais. importante no
confundir eficincia operacional com estratgia, a primeira deve estar aberta
mudanas contnuas, flexibilidade, e esforos incansveis de modo a buscar a
melhor forma de realizar uma mesma tarefa, a segunda deve focar em definir uma
posio nica, tomando decises claras, e adequando ao mximo essas escolhas

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ao todo. Hrebiniak (2006) afirma que mais difcil fazer com que a estratgia
funcione do que formular a estratgia. neste momento que a Gesto de Portflio
entra (Meskendahl, 2010).
A Gesto de Portflios , segundo Cooper et al. (1999), tomar escolhas
estratgicas - em quais mercados, produtos e tecnologias nossa empresa vai
investir. Trata da alocao de recursos para desenvolver os novos produtos e
tecnologias pretendidos pela empresa - como aplicar os recursos escassos de
engenharia, P&D e de marketing. Ela foca na seleo de projetos - em quais novos
produtos ou projetos de desenvolvimento voc escolhe investir diante das diversas
oportunidades.
Diante das duas definies, possvel traar linhas que as permeiam, ora, se
a estratgia define uma viso do caminho que se deve seguir, a Gesto de Portflio
o que dirige a empresa nesse caminho, o sucesso da implementao da estratgia
definida pela adequao do portflio de projetos (Meskendahl, 2010), as escolhas
de novos produtos e tecnologias a serem desenvolvidas hoje, determinaro como a
empresa ser daqui a 5 anos (Cooper et al., 1999). Da a importncia de se definir
uma gesto de portflio eficiente. A gesto de portflio foca em fazer o projeto certo
(Cooper, 2000) ao invs de fazer certo o projeto, uma frase de Drucker conscientiza
do seguinte No h nada to intil quanto fazer eficientemente o que no deveria
ser feito. Claro, o ideal fazer certo o projeto certo, por isso necessrio realizar o
gerenciamento dos projetos de forma cuidadosa, alm de balancear projetos de alto
e baixo risco e projetos de longo e curto prazo no portflio (Killen et al., 2008; Teller
et al., 2012).
Consoante Cooper et al. (1999), uma das formas de gerir as escolhas de
novos projetos utilizar abordagens estratgicas, ou seja, o que estiver dentro do

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que a estratgia tem como alvo, passa, e o que est fora da estratgia, no.
Alinhamento estratgico um ponto fundamental na gesto de portflio para
evitar que a empresa fique deriva, sem seguir o curso planejado pela estratgia.
Importante ressaltar que ambas, estratgia e gesto de portflio, devem ser
flexveis, principalmente em empresas de P&D, j que novas demandas que
necessitam ser atendidas podem surgir de repente, sendo necessrio adequar a
estratgia situao. Ignorar uma demanda emergente significa perder a chance de
se tornar mais competitivo.
Portanto, os objetivos deste breve artigo so aumentar o acervo cientfico
brasileiro acerca da gesto de portflios, o qual incipiente, e principalmente, provar
que a gesto de portflio um meio de implementar a estratgia.

2. A GESTO DE PORTFLIO E A SELEO DE PROJETOS

Na pesquisa realizada por Cooper et al. (1999), em que foram entrevistadas


250 empresas americanas a fim de identificar as prticas na gesto de portflio,
foram identificados alguns mtodos de seleo de novos produtos, so eles:
Mtodos financeiros: onde os produtos so classificados de acordo com a sua
rentabilidade. Na pesquisa foi identificado que 77,3% das empresas usam essa
abordagem.
Mtodos estratgicos: onde a estratgia da empresa a base para a
alocao de recursos e seleo de projetos. 64,8% das empresas utilizam essa
abordagem.

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Diagramas de bolhas: os projetos so plotados em um mapa cartesiano, em


que X-Y assume diversos critrios de interesse como, por exemplo, retorno versus
chance de sucesso. 40,6% das empresas afirmaram fazer uso deste mtodo.
Modelos de pontuao: onde os projetos so avaliados e pontuados conforme
quaisquer critrios desejados (um ou mais) e a pontuao final de cada projeto so
utilizados como apoio deciso de qual projeto passa ou morre. 37,9% das
empresas utilizam este mtodo.
Checklists: onde os projetos so avaliados por meio de uma lista com
questes de sim ou no e cada projeto adquire uma certa porcentagem de respostas
Sim e ento o resultado usado como mtodo de apoio deciso de qual projeto
passa ou morre. 20,9% das empresas afirmaram utilizar o mtodo de checklists.
perceptvel que ao somar as porcentagens acima, obtemos um nmero
superior a 100%, o que significa que as empresas utilizam mais de um mtodo para
selecionar projetos. O objetivo de expor todos estes mtodos para simplesmente
mostrar que, conforme resultados da pesquisa j citada, os mtodos financeiros
obtiveram a pior performance ao serem avaliados conforme trs critrios: valor do
portflio, balanceamento de portflio, projetos realizados no tempo esperado. Em
contrapartida, os mtodos estratgicos tiveram a melhor performance nestes trs
mesmos critrios

(Cooper et al., 1999).

Dessa forma, percebe-se que a relao entre a gesto de portflio e a


estratgia da empresa pode funcionar como uma via de mo dupla, ao mesmo
tempo em que a estratgia usada como critrio para definir quais os projetos a
serem empreendidos, o resultado dessas escolhas refletem na implementao da
estratgia formulada pela alta gerncia.

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2.1 MODELOS CONCEITUAIS E A ESTRATGIA

Na literatura existem alguns modelos conceituais para a gesto de portflio,


neste estudo sero apresentados dois deles de modo a corroborar a nossa hiptese
de que a gesto de portflio uma ferramenta para se implementar a estratgia.
O primeiro modelo conceitual a ser apresentado aquele proposto por Archer
& Ghasemzadeh (1999), o objetivo do modelo proposto auxiliar a tomada de
deciso de quais mtodos e modelos deveriam ser adotados na seleo de projetos.
Archer & Ghasemzadeh (1999) afirmam que o processo de seleo de portflio
utiliza tcnicas de avaliao e de seleo de projetos em uma progresso de trs
fases: consideraes estratgicas, avaliao individual e seleo de portflio
(Aguado, 2011). A figura que segue representa o modelo traduzido.

Figura 1 - Quadro conceitual adaptado de Archer & Ghasemzadeh (1999)

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Observe que neste quadro conceitual a estratgia tem um papel central, o


quadro mostra que todos aqueles processos so derivados da estratgia, assim,
pode-se dizer que os processos operacionalizam a estratgia. Os autores sugerem
que aps a primeira aplicao do quadro, a formulao da estratgia e a
metodologia utilizada s precisam ser revisadas quando necessrio, e no sempre
quando o portflio for reconsiderado. Essa sugesto explicita que a estratgia um
plano maior na empresa. importante, no entanto, ressaltar que novas empresas
tem uma reviso da estratgia de forma mais frequente devido a sua evoluo, at
que ela adquira uma estabilidade, conforme dito pelo entrevistado na pesquisa de
Aguado (2011). Portanto, para novas empresas importante dar flexibilidade nas
fases de seleo de projetos.
O prximo quadro conceitual mais recente, foi proposto por Meskendahl
(2010). Ele define como estratgia, a forma com que a empresa decide competir no
mercado comparado aos seus competidores. A estruturao do portflio requer que
a estratgia seja o meio para definir os parmetros e restries nas selees de
projetos. Isso corrobora o que foi dito por Cooper (2000), em que a seleo deve
definir a escolha dos projetos certos para o momento da empresa, o que significa
escolher os projetos que refletem e suportam a estratgia organizacional
(Meskendahl, 2010; Aguado, 2011). Mais uma vez, demonstrada na literatura a
relao entre a estratgia e a gesto de portflio. Segue o modelo proposto por
Meskendahl (2010), adaptado e traduzido.

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Figura 2 - Quadro conceitual adaptado de Meskendahl (2010)

Nesse modelo conceitual h novamente a estratgia como elemento central


nas decises da gesto do portflio, possvel observar ainda trs posturas
estratgicas nesse modelo. O que o autor quis mostrar foi que em uma postura mais
agressiva, necessrio abrir mo de uma gesto de portflio mais bem formalizada
e estruturada de modo a dar flexibilidade ao processo.
O modelo dividido em quatro grandes partes, orientao estratgica,
estruturao do portflio, sucesso do portflio e sucesso do negcio. Essas quatro
grandes partes tm consequncias entre si. Se a estruturao do portflio e o
sucesso do portflio forem considerados como a gesto de portflio, o que
razovel, temos uma relao evidente entre orientao estratgica, gesto de
portflio e sucesso do negcio. Novamente, a gesto de portflio percebida como
um meio de operacionalizar a estratgia, e mais, como uma influncia no sucesso do
negcio.

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3. CONCLUSES

De acordo com Mankins & Steele (2005), as empresas realizam apenas 63%
do seu potencial estratgico e Johnson (2004) afirma que 66% da estratgia
corporativa jamais implementada (Meskendahl, 2010). Torna-se evidente a
dificuldade das empresas de se implementar a estratgia, mas Shenhar et al. (2001)
enfatiza que projetos e especialmente portflio de projetos so armas estratgicas
poderosas, j que eles podem ser considerados como o bloco central para
implementar a estratgia pretendida (Cleland, 1999; Dietrich and Lehtonen, 2005;
Grundy, 2000; Meskendahl, 2010). Aps realizar uma extensa pesquisa na literatura,
procurando por artigos que relacionassem estratgia e gesto de portflio, surgiu a
oportunidade de escrever o presente artigo com o objetivo de apresentar e
demonstrar que a gesto de portflio uma forma de implementar a estratgia. A
limitao do artigo reside no fato de que so poucos os exemplos, por serem
incipientes na literatura, e tambm porque carece de aplicao emprica. Ao mesmo
tempo, o artigo apoiado em autores que so referncia no tema de gesto de
portflio. De qualquer forma, o estudo objetiva fomentar discusso a esse tema
fascinante, to pouco explorado, e tambm para diminuir a distncia entre a
formulao da estratgia e sua implementao, ao considerar a gesto de portflio
como um meio de operacionalizar a estratgia.

4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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