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Mais cedo ou mais tarde, a maioria dos lideres empresariais globais terao de colocar a sua empresa em risco. Eis como fazé-lo com sucesso. APOSTAS ESTRATEGICAS ‘omo Andrew Liveris descobriu, um CEO que embarque numa aposta estratégica espera ter de enfientar uma série cle testes dificeis que se podem estender por varios anos, limitapdo a resolugao ea criatividade de todos us ennvulvides. Esses testes comegaram na Dow Chemical em 31 de Dezembro de 2008, doisdiasantes daassinatura do acordo com a PIC, quando o govemno do Kuwait recuou abrup- tamente, pondo em jogo todos es planos de Liver. «Ficdmos chocados com as noticias foi totalmente inesperado tendlo em conta as aprovagdes que jé havi amos recebido e o comportamento, aegBes e promessas dos noss0s parceitos», disse Liveris na altura, ‘Assim quea base financeira do acordo ficou destrufdo e outros factores importantes comegaram ‘atvemer, a maioria dosanalistas esperava que a Dow Chemical desistisse do aconto e recuasse, Mas Liverisestava encurralado. Reeuar na altura seria uma derrota pessoal e colocaria a Dow numa di- ficlsituagao legal. © contrato com a Rohm & Haas estava mals que defindo © os seus lideres 30 iriam desist. Também era um acordo de capital e ndo era ficil encontrar em 2009 tum substitute para investimento prometido pela PIC, Mesmo em tempos normais, os investidores muitas vezes temiam comprometer dinheito numa aposta estratégica, mas na altura (quando os mercados de capitis idavam com a pior rise financeira em 65 anose o sistema financeiro entravaem colapso) 0 ‘seu: meco eraainda maior. Tanto os mercados de dividascomoas empresas estavam paralisalos 0s rmereadlos de aegéesestavam em queda livre, cescendo Go. Entretanto, as propriasacgoes da Dow, queestavama 22 euros cada acgao quando foi anunciado oacorclo coma Rohm & Haas no Versiode 48 Executive Digest MARCO 2011 2008, caram para 5 euros cada acgio em Margo de 2009, Andrew Livrisenfrentavaa perspectiva dea descida nas classificagdes da Standard & Poor's e da Moody’ Liveris tinha de fazer com que a administragio se comprometesse para com acordo, deseabrindo novas fontes de financiamento e convencendo os mereaclos de capitais de que a estratégia da Dow havia atingido uma Tomba de estrada e no um muro. Lidar com estas questées testou a capacidade de lideranca de Liveris. Fle precisava de reunir a sua pro- pria forga e perseveranca mental ¢ projectar conviegao sobre os méritos da ‘mudanga quehaviaapoiado. Tevede perst: adi administradores, investidores institueio nais, analistas do Wall Street e analistas das agenecias de rating dequea via que haviaescolhido ainda era correcta 1Também teve de terrecursose imaginago para descobrirsolugdes, incluindo fontesalternativas de fi- nanciamento. No final, Liveris teve sucesso. Manteve os directores actualizados, convenceu as agéncias de rating a man. tera classiieacao da empresa no investimento e obteve financiamento altemativo de Warren Bullet e dle dois :membrosda familia Rohm & Haas. Eoacortlo fot efectiva ‘mente transformador; a combinagéo Dow-Rohim & Hass fez.com ambas melhorassem oseu desempenho, mais do que era esperado individualmente. Actualmente, os qui micos especiais perfazem cerca de dois tercos das reccitas da Dow (era 50% antes da fusio) eLiverisafirma que quer chegar aos 80%. Os mercados de capitis agiram de for ‘ma positiva. Oacoro foi assinado em Julho de 2009 em Janeiro de 2010 asacgGesdda Dow estavam acima dos 21€u- 10s. Matthew Norris, um gestor de portfolios e director de pesquisas na empresa de pesto de investimentos W: dell & Reed, revelou numa entrevista quea transigao da Dow «significa uma empresa com um crescimento mais pido e que merece um miitiplo maisalto».Liverisafir- ‘mou numa conferéncia de investidores em Nova lorque «em Dezembro de 2009 quea Dow podia votar aos niveis, historicos de 33 euros por acgdo.em 200. Como exemplo de pensamento estratégico, o acor do da Dow é de grande importancia, Representa 0 tipo de desafio que cada vez mais empresas enfren- tarfo no futuro. Liveris ea sua administragio coloca. ram a empresa em risco porque compr ‘ambiente global que afectava o sector dos quimicos estava em répida mudanga que seriam forgados, mais, ‘eedo ou mais tarde, a mudar também, Ficariam numa melhor posigio se encontrassem uma forma de estar na vanguarda desta mudanga inexordvel, mesmo que {sso significasse colocara empresa em risco. Talvez nao nnderam que EXECUTIVE DIGESTPT 49 EGI fosse preciso um génio para perce- ber queos quimicosseiriam tornar 10s rentveis, tenelo em conta a8 concorrentes novas de paises emergentes e ricos em recursos no sector; 0 verdadeiro génio estava numa passagem répida para um novo modelo de negicios ea aqui sigfo e utilizagio das capacidades necessirias antes que as concor- rentes aceitassem ou acordassem para esta realidade. © exemplo da Dow Chemical instrutivo por outra razao; mostra a incerteza inerente que os lideres enfrentam mesmo depois de faze- rem uma aposta estratégica. Live ris teve de executar 0 acordo com a Rohm & Haassob condigdes que nem ele, nem ninguém, teria ima- ginado ~ um sistema financeiro global virado de pernas para oar PRONTO PARA A SUBLEVACAO Asapostasestratégicasantigamen- te eram uma questao de escotha e nio de necessidade, Nosanos 80.€ {90 € no inicio do século XX1, ape- sar de 0 ambiente de neyécios se ter tornado definitivamente mais turbulento, as grandes empresas ceonseguiam sobreviver com alte- rages graduais, refinando as suits capacidades prin- ipais e expandindo-se criativamente para mercados novos, Mas a procura de melhorias incrementais jé rio é um caminho certo para o sucesso, Independen: temente do modelo de negécios, a certa altura no fu- tro, esse modelo tornar-se-4 irrelevante ou obsoleto ou perderd valor em comparagao com concorrentes novas e oportunidades novas. Esse ponto pode chegar abruptamente, sem sinais prévios. Existem varias razdes para tal. A primeira é a revo- Jugio digital. Tem estado em jogo ha 20 anos, mas 56 agora comegou a causar problemas ern varios sectores. Como a Amazon ¢ a Apple mostraram claramente, uma empresa com uma nova proposta de valor que tite partido dos meios digitais poclem mudar rapidamente as regras do jogo. Adicionalmente, muitas inovagdes podem tornar-se habituais a uma velocidad sem pre~ cedentes, porque os meios de comunicagéo digitais 50 Executive Digest mango 2011 fazem com que seja mais fécil outras empresas terem conhecimentos e copis-los. Entretanto, 0 extraordinario crescimento econémi- coda China, India Brasil est aelevar mil milhdes de pessoas ou mais para niveis de prosperidade mais al- tos, Juntamente com uma maior procura de recursos. ‘escassos no Médio Oriente e noutros mercados emer- gentes, este fendmeno levar’ a mudangas econdmi- ‘eas politicas sismicas (e ainda imprevisiveis). Talvez forma mais importante e menos reconhecida seja ‘a mudanga nos mercados de capitais globais. Estes tomarany-se mais voléteis e menos transparentes ¢ 0 comércio tornouse demasiado concentrado na visio a curto prazo~ mesmo que os reguladores tentem im- yas exigéncias de capital a longo prazo e outras mentos imprevisiveis no comércio de divisas, muitas vyezes envolvendo mudangas stibitas no valor da divisa em 30 a 50%, aumentam a vola- tilidade deste ambiente. © valor ‘comparativo de paises, sectores € empresas pode agora mudar rapi damente em qualquer altura. Neste contexto empresarial, 0 poder clos mercados de capital no pode ser exagerado. O capital 6 actualmente mais fluido, mi Instavel ¢ mais abundante que nnunea; estas earactersticas exer- cem uma pressio constante sobre empresa que atraem capital ou se artiscam a vé-lo passar para as suasconcorrentes~ou, piorainda, para predadoras que tradicional. ‘mente no seriam consideradas rivais. Os mercados de capitais j4 nao sio apenas uma ferramenta para executar uma estratégia em presarial; sto vitais para a forma como uma empresa forma a sua estratégia empresarial, Juntamente comavelocidade de Intemet e com mudangas impla- céveis, isto significa que o valor de mercado de um bem em particu- lar de uma operagio empresarial nium pogo de petréleo.ao nome de ‘uma marca ~ pode declinar rapi- damente em qualquer altura em relagio ao valor intrinseco desse bem, Tendo em contaavolatilida- de dos mercados,alideranca deve avaliar de forma pragmatica eresoluta a depreciacio fundamental dos seus bens a longo prazo e reagir a0 fazer apostas estratégicas sobre o que manter, o que ‘no manter, oque comprare quala melhor altura para ‘uma aposta. Por exemplo, vejamos 0 que ocorvett no sector dos materiais no inicio do séeulo XXI. O cresei- ‘mento estavel do PIB chines atingiu o seu ponto mais alto; a econdmica dessa nacd0 comegow a sorver re- cursos naturaisa uma velocidade espantosa eisto teve feito no resto do mundo. Em resposta,a BHP Billiton Ltd, uma empresa de exploracio mineira australiana formada por uma fusaoem 200, fez uma apostaestra- tégica de forma a tornar-se a maior interveniente na China. Comprou a Anglo Potash, a Intercor ea WMC Recourses e cimentou os seus lagos com a China ~ ga- nhando inclusive a honra de produzir as medalhas para os Jogos Olimpicos de Pequiim de 2008. (OCEO da BHP, Marius Kloppers, revelou que acre Trés razdes basicas para se fazer uma aposta estratégica ‘Adquirir controto, ou até dominio, sobre recursos ou compe- tnclas vitals. Por exempio,no final de 2010, foram deseavol- vidas varias apostas estratégicas no sector da extraceao de minério & ‘os metas. Estas foram estimuladas pela concorréncia entre empresas chinesas e indianas pelo tipo de elements raros necessaries para novas| tecnoiogias ~ como o tio, um metal que deverd ser muito procurado para a proxima geracao de baterias automdvels. Recapar a um sector em dediinio antes que outros vejem © 1@ sua extingSo. Em 1996, Lawrence A, Bossidy, CEO da Allied Signal fez exactamente esse tipo de analise clara em relacio ao ne- ‘cio de pegas automoveis da empresa, a qual era responsével por ‘quase 15% das suas vendas totais. A empresa vendeu grande parte desse negécio por 1.5 mil milhdes de euros, passanco a concentrar-se os produtos aeroespacials e quimicos. Dols anas mais tarde, Bossidy liderou a compra da Honeywell, que na altura tinha cerca de metade do tamanho da AlliedSignal, or uina troca de ac¢0es no valor aproximado {de 10 mil mihdes de euros, criando um Golias nos mercados do sector ‘zeroespacial e quimico. Praticar um tipo cle empreendedorismo em grande escala, 9 sto normalmente significa adquirir empresas, tecnologias ov ccompeténcias necessérias para se ter sucesso numa empresa emergen: te. Temos como exemplo a Bharti Airtel Lt, a maior fornecedora de servicas méveis na India, com mais de 120 rmilhBes de subscritores. A sua estratégia de expanséo global baseau: se na escala ena eficiénca: ou se, atrar clientes com uma intensida de de bens baixa (que exigem pouco capital de receitas) Este tioo de texpans8o pode ser arriscado, porque muitas vezes exige um enorme Investimanto para se moverom mais depressa de forma a ganharem 3 vantagem da inovagzo, Em 2009, a pestao da Bharti Airtel negociou durante meses a compra {do MIN Group Lit, uma empresa multinacional de comunicardes Imeiveis de Africa do Sul com operagdes em muitos paises do Médio Oriente e Africa. O acordo Bharti Artel-MTN era uma enorme aposta estratégica ol cirigida por Sunil Mita, o presidente, mas os invest res e analistas opuseram-se a ela, em parte por causa do enorme financiamento envolvido. Mittal cabou por cancelar as negociacbes, ‘99 Outono de 2009, mas apenas quando 0 governo sub-africano ret rou 0 Seu apoio ao acord. ‘Aline assim, Mtl 130 5e delxOU intimidar pelas criticas. em Junho cde 2010. a Bharti arte! adquiriu a Zain Africa por 8 mil milhoes de euros. Este ramo da empresa de telecormunicacdes do Kuwait tinh perades em 15 paises; Mittal anhou assim uma entrada para 0 continente, algo que no tinh canseguldo com a MTN. Por volta dda mesma altura, a Bhart Airtel snunciou um acordo para comprar ‘70% da Warid Telecom International Ltd, do Bangladesh, Os analistas reagiram mal 20s planos,fazendo pressdo sobre @ administracao e 3 esto para abandonarem a estratégia EXECUTIVE DIGESTPT 5% SoM Ue ey dita que o sector se consolidaré ainda mais. No final dle 2009, a BHP pos de parte 7.5 mil milhies de euros para e preparas para aproveitar novas oportunidades e fazer aquisiqBes. Os mercados ce capitais recom: pensatam Kloppers aumentando o prego das accbes da BHP. No inicio de 2010, as aeges hav’ 250% ao Tongo de cinco anos, muito & frente de con- correntes como a Rio Tinto ea Alcoa. A Vale e a Ar~ celorMittal fizeram apostasestratégicas semelhantes antes da crise financeira e os mereados também as recompensaram com racios mais altos nas acgies. AS trés empresas controlam agora recursos e tém uma grande influéncia sobre 0 pregos, p te sobre o prego do minério de ferro ~ do qual a China depencle para o seu crescimento. Num exemplo de previsio, o prego do minério de fer rosubiu 95% entze 2008 ¢ 2009, Para ficar na vanguanda de tendéncias como esta, 6s lideres empresariais devem abragaraideia deaposta estratégica e prepararem:-se para o momento em que sera necessirio fazer uma aposta clessas. Isto significa ter nogao de alteragées no ambiente externo e ant par novas realidades antes de outvos o fazerem. Si fica estar disponivel, quando necessio, para seguir novasdireeges com mudangasdrasticas nas apacida- des, mesmo quea organizacio terha pouica experiéncia. Os lideres empre- sarais também terdo de prepataros intervenientes mais importantes para ‘0 tipode apostas estratégicas que serdo necessiias m crescido, ipalmen A ANATOMIA DE UMA APOSTA ESTRATEGICA ‘Uma aposta estratégica & uma jogada grande e arrojada feita para trans- formar uma empresa ecriar uma nova trajectoria de creseimento ou para criar uma empresa totalmente nova. Quase todas as apostar estratépicae envolvem grandes mudangas paraa empresa, parao'seu sectore por vezes para os sectores adjacentes; na verdade, as apostas estratégicas sio to abrangentesque tendem aalterara maioria dos colaboradores, processos € praticas da empresa, Essas apostas exigem um compromisso sério por parte dos lideres ¢ das administragdes. Em quase todos os casos, prin- cipalmente se a aposta estratégica envolve uma acgao altamente visivel (como uma grande aquisi¢so), haveri alguma apreensio sobre a forma como os mercados, os analistas e as agencias de rating reagirao. Mesmo assim, as apostas estratégicas s6 funcionam se a gestdo e a administracao tiverem confianga e energia suficiente para se manterem até o mundo ex- ive Digest Manca 2011 terior ver o mérito da sua decisio pode durar cinco a dez anos. um periodo que ENFRENTAR A INCERTEZA Tal como mostram as negociagesda Bharti Ait comaMTN,oresultado dima aposta estratéyica no € certo; naverdade, € uma das coisas que faz com {qe eejatimaapasta. A hart Aire teu ste prego éstavam disponives outrasaquisicbes nas reas que desejavam. O falhango na aquisgao da MTN foi apenas ‘um pequeno contratempo, Por vezes,contudo, uma mi altura ou forgas externas podem eriar consequéncias graves para uma apostaestratégica ~eameagara vida daempresa, Quando Federal-Mogul Corporation, uma fornecedora de pegas automéveis dos EUA, compro. fabrcantebrtinica Taner & Newall em 1998, assumia inadvertdamente um enorme processo jit faléncia em 2001; empresas conseguiu emergirem 2007, Similarmente, em 2008, 0 Royal Bank of Scotland (RBA) adguiiu o banco holandés ABN Amro (com 0 Forts eo Banco Santander), uma aposta estratgica para crar uma posigio no continente europe, Masa guerra como Barclays PLC peloacordo deixou o RBS dlemasiaiofraco para enfentara crise financera que chegout pouco depois. snvnlvenda amianta que a forgot a declarar Mantera perspectiva é essencial has apostas estratégicas. Estas si0 to drdsticas ¢ empolgantes que ha sempre hipétese de cometer uum erro. Vejamos o caso de Ken Lewis, CEO do Rankof America A sua decisio de adquiriro Merrill Lynch durante os dias de panico apésa queda do Lehman Brothers foi uma aposta estratégica arrojaca paraadquirirrapiamente uma nova capacidade, Provavelmente acabaré por compensar os seus investidores, masseré preciso mais tempo e persuasao para perceber 0 potencial que Tewis vin na altura Lewis acabou por falhar gragas ‘um pormenordo acordo ~ nao pela decisao geral, mas por causa do pagamento de prémios. Lewis acabou por ser forgadoa despedir- se, oque mostra tudo o queesté em jogo quandlo se gerem apostas tavaltas Alguns executivos podem fempalidecer perante ndestina da Fedleral-Mogul, do RBS ede Ken Lewis ~ edecidirque fazeruma aposta estratégica é demasiado arriseado, Perante a incerteza, as pessoas possuem uma reluténcia psicolégica em fazerem grandesapostas estratégicas Isto impede muitos gestores e administradores. E reconfortante, e muitas vezes defensivel, continuar ‘com osnegScios habituais, principalmente se uma posta estratégica significa pressionara administragao ea enganizacioe tere ae convencer para ima grande visio ce mudangas empresariais.Efectivamente, por vezes mais ale recuar do que fazer uma ma aposta estratégica, Em 2005, a Johnson & Johnson abandonou asua oferta de 18 mil milhdes de euros pela Guidant Corporation, uma fabricante de pacemakers, desfibrilhadores e endoprdteses, apds terem surgido alguns problemas relacionaclos com a seguranga, A Boston Scientific Corporation esforgou-se por comprar ‘empresa eacabou a bragos.com um enorme problema legal Pouca depois a aquisigio,a revista Fortune referiu-sea ela comoa segunda pior aquisigao de todos, ‘6 tempos, logo atris da fusio AOL Time Wamet. O prego das aogoescaiuia pique e os fundadores querem agora vendera sua parte. Mas nao fazer uma aposta estratégica muitas vezes € uma jogada ainda pior—e, emalguns casos, é fatal. falta de acgio pode ndo parecer uma jogada, mas é uma aposta na mesma~ ‘uma aposta ce omissio. As consequencias podem ser desastrosas. A hesitago ea incapacidade de aproveitar uma oportunidade podem rapidamente transformar uma empresa num alvo de aquisigio. Osexecutivos que fazem a aposta da omissio estio na realidade a colocar ‘destino da empresa nas maos de terceiros:um regulador do governo, concorrentes ou investidores privados e hedge funds. Vejamos, por exemplo, a decisso da AOI.em deeenunlver vim motor de busca. Nosanos 90, a AOL eraa principal interveniente na Internet, & frente da Yahoo e de outros portais e motores de busca que agora esto extintos. A decisao da AOL acabou por a colocar nas maos de uma dupla de mitidos inteligentes de Stanford cujacriagi0, 0 Google, acabou por relegar o portal da Time Warner para segundo plano. Actualmente, ‘Tim Armstrong, CEO da AOL e antigo colaborador da Google, esta a fazer uma aposta estratégica:esté a realinhar a empresa e a transformé- Ja numa fornecediora de contetidlos através de uma série de aquisigées, parcerias iniciativas de crescimento. LIDERANCA HEROICA, ‘Ao fazer uma aposta estratégica, a convicyao do lider deve apoiar-se, antes de mais, numa ideia clara do possivel futuro da empresa. Esta ideia deve ser ajudada com diligéncias e andlises, juntamente com uma abordagem qualitativa cuidadosa que examine a aposta através de v pontos de vista e cenaios possiveis. Este tipo de juizo empresarial em grande escala é um habito da mente que deve ser apoiado; nao pode ser ‘desenvolvido rapidamente. Numa era de apostas es- tratégicas, identifica ereforcar esse juizo ser a tare fa central do desenvolvimento da lideranga. Anecessidade defazerapostasestratdgicas, edeestar preparado para elas, acabaré por mudara forma como ‘muitos lideres empresariais véem a estratégia. Além das preacupagies jd existentes (os pontos fortes e fun- cionais da empresa, a organizacao dos departamentos €0 portefslio), agora haverd também o pressuposto de ‘um ambiente empresarial mais dinamico, ambiguo € dificil. tiniea forma de geri este ambiente, de forma serena ecapaz, é pensar em termos de estratégia exter- na, cultivando continuamente uma visio do exterior para o interior da empresa na qual as apostas estraté- gicas ndo encontram resisténcia imediatamente, mas em ver disso sio avaliadas imparcialmente. CO nivel de iseode uma aposta estratégiea sed des- Ram confortivel para muitas pessoas. De facto, se for de- CHARAN — | masiado confortével, provavelmente nfo é uma gran- Econsultor | de aposta. Mas os negécios, por definigfo, envolvem autor de desconforto. Nunca tera 0 controlo que quer; ter’ 16 livros. apenas oportunidades. Terd de estar disposto a ir em frente ¢ arriscar a sua empresa, arrojada e cautelosa- MICHAEL | mente, pelo seu faturo. Andrew Livers pode no ob- sue oy | tet umm vetorno tio rapido como deseja Wall Street, € ence | asua apostaestatégca ser ritcada durante algun tempo, mas fez. com que a Dow crescesse mundial mente, © mercado esté agora a comegar a ver 0 que le viu ha anos, Ele estaré pronto daqui a uns anos paraa sua préxima jogada, Isso é lideranga. [1 Nowa Jorque & contribuiu para wérios best lersde gest, EXECUTIVE DIGESTPT 53

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