Abordagens a Resolugao de Conflitos Analisar todos os Angulos do conflito € 0 primeiro passo para a sua resolucao efectiva. E isso que propomos.uudo comegou pelo furto de um par do botas. Entre (8 tumos, os mi- neiros costumam deixar a roupa de trabalho den: tro de cestos que penduram no tecto do vestidri. Uma noite, um dos mineiros ve- rificon que as suas botas tinham desaparecido, Ele nao podia trabalhar ‘sem botas ¢ foi queixar-se ao chefe de turno: “Rai alguém roubou as minhas botas! Nao é justo que eu perea 0 salétio de um turno e ainda tenha que pagar ‘umas botas novas, sé porque a empresa no tem capa cidade para proteger os nossos bens.” “Azar’, respondeu o chefe de tumo, ‘A empresa nao é responsivel pelos bens pessoais deixados nas insta- Jagdes. L@0s regulamentos da mina!” ‘O mineiro resmungou com as seus bots: “Vio ver! Se eu nao trabalhar neste tumo, também mais ninguém trabalhal” E convenceu alguns colegasa sairem e, em si- nal de solidariedade, todos os outros os acompanhararn Mais tarde, o encarregado da mina disse-nes que tinha substituido as botas desaparecidas do mineiro e que o chefe de turno deveria ter feito o mesmo. Se ‘© chefe de turno tivesse dito ao mineiro “Eu compro- te umas botas novase entretanto empresto-te outras’, naoteria havidogreve. Naopiniao do encarregado, esta forma de resolvera questao era melhor do que a abor- «dagem do chefe de turno ou do mineito. Teria raza0? E em caso afirmativo, porqué? O que torna um processo de resolugao de conflitos melhor do que outros? Neste artigo, abordamos trés métodos de reso- lugdo de um conflito: conciliar os interesses das partes, determinar quem tem razdo e determinar quem & 0 mais poderoso. Os custos dos conflitos sio analisados em termos de custos de transacgao, satisfacdo com os resultados, efeitos produzidos na relagao e recorréncia conflitual Preconizamos que, de um modo geral, a conciliaga0 dos interesses é menos dispendiosa e mais satisfaté- ria do que a determinagio dos direitos a qual, por sua vez, é menos dispendiosa e mais satisfatdria do que a determinagio do poder. A concepgio do sistema de resolui¢io de conflitos visa, portanto, criar um meca~ niismo em que a maioria dos conflitos seja resolvida pela conciliagao de interesses. EXECUTIVE DIGEST.PT 43ONFL TRES MANEIRAS DE RESOLVER CONFLITOS Analise do conflito das botas {Um contflito tem inicio quando uma pessoa (ou en~ tidade) apresenta uma reivindicago ou exigéncia a utra que a rejita. A reivindicagao pode ter origem hnum acto sentido como uma ofensa/prejutzo, numa necessidade ou numa aspiragio, Quando o mineito se aqueixou das botas desaparecidas ao chefe estavaarei- Yindicar que a empresa assumisse a responsabilidade ce remediasse o que entendia sero seu prejuizo. A re- ccusa desta reivindicagao pelo chefe de turno conver- teu-sernum conflito, A resolugao de um confito sign fica transformar posigées contrérias ~ a reivindicag3o a sua recusa ~ numa solugio tiniea, A resolugao do conflto das botas poderia ter sido um acordo nego- ciado, uma sentenga arbitral ou a decisio por parte ddo mineiro de desistir da sua queixa ou por parte da empresa de a satisfazer Num conflito, esto em jogo determinados resses. Além disso, existem certas normas ou direitos relevantes que definem o que se entende por um re- sultado justo, E ha ainda um certo equilfbrio de po- deres entre as partes. Interesses, direitos e poder so portantoos trés elementos bisicos de um conflito. Na resolugio do conflito, as partes podem prvilegiar urn cu varios destes elementos. Podem tentar 4. CONCILIAR OS SEUS INTERESSES, 2. DETERMINAR QUEM TEM RAZAO E/OU 2. DETERMINAR QUEM E 0 MAIS PODEROSO. ‘Ao insistir que a empresa deveria assumira respor bilidade pelas botas desaparecidas, o mineiro prvile- giou os direitos ~"Nioé justo que eu perca osalériode ‘um turno e ainda tenha que pagar umas botas novas, 6 porque a empresa no tem capacidade para prote- {ger 05 nossos bens” Por sua vez, ao dizer ao mineiro para consultar os regulamentos da mina, ochefe con- tinuowacentrar-se nos diteitos. Vendo frustrada a sua tentativa de obtero que entendia ser justo, 0 mineiro provocou uma paralisagio ~ mudando o enfogue para ‘© poder. “Vio ver!” Por outras palavras, ia demonstrat ‘© poder que ele e os seus colegas tinham sobre a em- presa e a situacio de dependéncia dos trabalhadores «em que se encontrava a produgao de carvao. ‘No entender do encarregado da mina, 0 centro da {questo deveria incidir nos interesses. O mineiro t- nha interesse nas botas e no pagamento do turno ea empresa tinha interesse em que o mesmo trabalhasse. Embora estivessem envolvidos direitos (existia uma ‘questio de justiga) e poder (o mineiro tinha o poder de provocar uma greve), 0 encarregado privilegiava os 44 Executive Digest AcosTo 2010 INTERESSES SAO NECESSIDADES, DESEJOS, PREOCUPA- COES OU RECEIOS AAA, interesses de ambas as partes. Teria abordado o caso das botas como um problema conjunto quea empresa poderia ajudar a resolver. Conciliar interesses Interesses sho necesscades,desejos, preocupagdes,re- ceios ~algo deque gostamos ou que queremos~eestio subjacentes 8s posigbes assumidas pelas pessoas ~ as coisas tangl Um casal discute sobre a eventual compra de wn novo automével. © interesse subjacente co marido pocle néo sero dinheiro oto automével, mas 0 dese jo de impressionar os amigos; o interesse da mulher pode ser 0 transporte. O director comercial de uma empresa de electrénica entra em confronto com 0 director fabrilrelativamente ao niimero de modelos de televisores a produzir. O primeiro quer produzit mais modelos. O seu interesse centra-se na venda de televisores e mais modelos significam maiores possi- bilidades de escolha paras consumidorese, logo, um aumento das vendas. O segundo quer produzir me- rnos modelos. U seu interesse reside na redusao dos ‘custos de fabrico e, quanto mais modelos existitem, mais elevados sera0 0s custos. Nao € facil conciliar estes interesses, sendo neces- sévio investigar preocupagoes muito profundas, idea- lizar solugées eriativas e fazer concessbes quando si0 antagénicos. © processo mais comum de o conseguit a negociagio, ou seja, a técnica de comunicagao re- ciproca com vista a chegar a um acordo, (Um proce- dimento é um padrio de comportamento interactivo fientado para a resolucao de um conflito.) Outro procedimento centraco nos interesses ¢ a mediacio, nna qual uma terceira parte ajuda os antagonistas a chegarem aacordo, Bébvioquenem todasasnegociagées (oumediagbes) se centram na conciliagio dos interesses. Algumas in- cidem na determinagio de quem tem razao, como por exemplo quando dois advogados discutem sobre o mé- rito de um easo, Outras incidem sobre adeterminagao do poder, como sucede quando vizinhos ou nagbes be- que dizer querer Em quanquen comeurro ha espago para a rneociaga0 ‘UNligerantes trocam ameacas €contra-ameagas. ‘As negociagies envolver,frequentemente, um mis- to destestrésaspectos -tentativa de satisfazerinteres- ses, discussio de direitos ereferénciasao poder relativo das partes. As negociagbes que incidem principalmen- te nos inceresses so denominadas *baseadas nos in- teresses’, por oposigio as “baseadas nos direitos” ow “baseadas no poder". Um autro termo da negociagao baseada nos interesses ¢ a negociacao cooperativa ou colaborativa, assim chamada por considerar 0 conflito ‘como um problema comuma resolver pelas partes. “Antes de os litigantes poderem iniciar,efectiva~ mente, 0 processo de negociagao dos inte- resses necessitam, por vezes, cle descarregar as suas emocdes. F raro que estas se encon- trem ausentes dos confltos. ‘As emogdes geram frequentemente con- flitos e estes, por sua vez, geram emocées. A frustracao foi o sentimento subjacente ex- plosio inicial do mineiro ea raiva motivada pela resposta do chefe de turno incentivou- ‘0. provocar a greve. Aeexpressio das emogdes subjacentes pode ser fundamental para a negociagao de wma soho, Sobretudo nos conflitos interpesso~ ais, a hostilidade pode diminuir considera- velmente se a parte ofendida der livre curso 4 sua raiva, ressentimento e frustracao na presenca da parte culpada e esta reconhecer avalidade de taisemogies ou, avancando um pouco mais, apresentar desculpas. ‘A diminuicao do nivel de hostlidade faciita a resolugio do conflito com bases nos interes- ses. A expresso das emogdes assume especial relevaincia em determinados tipos de negocia~ ‘0. mediagao baseadlos nos interesses. Determinar quem tem direito (Uma outa forma de resolver os confltos con- sisteemacetaruma norma reconhecida como Tegitima ou justa, para determinar quem tem razio. Aestanormachamamosabreviadamen- te direitos. Alguns direitos estio consagrados nal ou noscontratos. Outros constituem pa- dries de comportamento socialmente acetes, como reciprocidade, precedente, igualdade e antiguidade. No caso das botas, por exemplo, apesar de nao ter qualquer deito contratual a ‘um novo pare botas,o mineiroentencia que, luz da justia, a empresa deveria substitu os ‘bens pessoais furtados das suas nstalagdes. Os direitos raramente sio claros e bem definidos, norteando-se por padrdes di- ferentes ~ e por vezes contraditérios. Chega a acor do com base em diteitos, em que o resultado define quem recebe 0 qué, pode revelar-se extremamente dificil, levando frequentemente as partes a recorrer a terceiros, a fim de determinar quem tem raz. O protétipo deste procedimento é julgamento, em que 6s ltigantes apresentam provas e argumentos a um terceiro neutro, 0 juiz, com poderes para proferir uma decisio vinculativa, (Na mediagao, pelo contrario, o terceiro nao tem poderes para d {0 publica esti a cargo dos tribunais, sendo 0 privado exercido porarbitros, EXECUTIVE DIGESTPT.ONFLITOS Determinar quem tem mais poder ‘Uma tereita forma de resolver um con fito baseia-se no poder. Numa definiga0 tum pouco restrita, poder éa capacidade de coagir alguém a fazer algo que volun- tariamente nio faria, Exercer 0 poder significa normalmente impor custos & ‘outra parte ou ameagarfazé-o, Na greve, os mineizos exerceram pode 4 empresa. O exercicio do poder as- sume duas formas principais: acto de ‘agressio, como sabotagem ou agressa0 fisica,e retengio dos beneficios resul- tantes de uma relagia, como sucede quando 0s colaboradores suspendem a prestagio clo trabalho numa greve. Em relagées de dependéncia mitua, entre 0s trabalhadores e a administra- {80.00 nuina vrganizagao ou familia, por exemplo, © grau de poder mede-se pela maior ou menor depen- déncia de um em relagdo ao outro. Se uma empresa necessitar mais do trabalho dos seus colaboradores do ‘que estes necessitam da remuneracio paga pela mes- ma, ela é mais dependente e, por conseguinte, menos poderosa. Por sua vez, 0 grau de depencdén terminado pelo modo comoasalternativas 0 interesses de cada um. Quanto melhor fora alter- nativa, menor sera a dependéncia. Se for mais cil pata a eimpresa despediros grevistas do que para estes conseguirem outro trabalho, entao a’empresa é me- nos dependentee, logo, mais poderosa. Para além das reves, o exercteio do poder inclui comportamentos {que variam desde os insultos e& troga até 8 agressio fisica e& guerra, Todos eles tém em comuma intengio de coagit a outra parte a aceitar termos mais satisfa- t6rios para o detentor do poder. Os procedimentos baseados no poder sio de dois tipos: a negociagio rio colaborativa, tipificada pela troca de ameacas € iampoude custos econémicos ANIA 4G Executive Digest costo 2010 02 confrontos de poder, em que as partes travam uma batatha para determinar qual saira vencedora, E dificil determinar qual a parte mais pocerosa sem ‘um confiontodecisivoe potencialmete destrutivo, visto «que, em altima analise, o poder é uma questao de per- cep. Apesar de indicadores objectivsle poder, como scjam 08 recursos financeiros, as pereepcdes das partes ‘em relagio aos seus poderese aos dos outros, estes fre- quentemente no coincidem. Além disso, apercepga0 de cada parte relativamente ao poder da outra pode nao ter cm conta poss confronto do que seria previslel, por receio de que uma alteragio da distribuiggo visivel do poder possaafectar 0 resultado de futuros conflitos. idade desta investir mais recursos no Qual a “melhor” abordagem? Ao relatar-nos 0 caso das botas, o encarregado da mina_ expresso a sa preferéncia sobre a forma de resolver ‘conflito, Na terminologia que adoptimos, ele estava a dizer que, tudo ponderado, era melhor tentar conci Tinto interecoee do que determinar quem tinha razi0 ‘ou quem era mais poderoso, Mas qual o significado de “melhor”? Em que medida estava certoao pensar que cera melhor centraraatensio nos interesses? Significado de “melhor”: Quatro possiveis critérios ‘As diferentes abordagens d resolugio dos conflitos ~ interesses, direitos e poder - tém eustos € beneficios diferentes, dos quais destacamos quatro: 0s custosdecorrentes do conflito, a satisfagao com @ resultado, os efeitos na relagio 2a xecorrdncia das conflitos JSTOS DECORRENTES DO CONFLITO, Para o en- carvegado da mina, “melhor” significa resolver 0 :onflito sem greves. Em termos genéricos, ele preten- Jia minimizaros custos do conflito. Os custos mais 6b- ‘ios da greve eram econdmicos. Durante a paralisagio Ja mina, eta necessirio continuar a pagara remunera- +o dos dirigentes eas despesas gerais. E, por vezes, as, reves levam a violéncia e & destruigao do patriménio, Também os mineiros incorriam em custos ~ perda de alitio, E havia ainda considerara perda de oportuni lades para a empresa: uma série de greves poderia vedir o curprimento de contratos importantes. Numa, liscussao familiar, os custos incluiriam as inciteis horas rassadasa discuti, o desgaste ea tensio nervosa, dores le cabega ¢ as oportunidades perdidas de fazer coisas ais agradaveis ou titeis. Todos os processos cle resolu 0 de conflitos acarretam custos: 0 tempo, o dinheiro ‘a energia emocional despendidos, os recursos gastos destruides eas oportunidades perdidas. AnISPAGAO COM OS RESULTADOS. Uma outa forma de valiat as diferentes modalidades de resolucao dos li- cower STL LLLL tigios consiste em ponderarasatisfagao rmitua. das partes com os resultados obkidos. O resultado da greve no podia ter sido completamente satisfatério para ‘0 mineiro ~ ndo recebeu umas botas noves ~ ‘mas conseguiu expressar a sua Fustragio e exercer uma acgio vndicativa A satisfagio de um litgante depende «em larga medida da forma como a resolu saisfaz os interesses que o levaram a apresentar ou recusar a pre= tensio inicial. Essa satisfagio pode também depender da percep- Go de justica na resolugdo. Mesmo que um acordo nao satisfaga totalmente os seus interesses, um lit ggante pode retiraralguma satisfagao do facto de con- siderar a resolugdojusta ‘AsatisfagSo depende nso s6 da percepeao de justiga na resolucio, mas também da percepeio de justica do proprio procedimento de resolugio. Nesta percepgio intervém varios factofes: oportunidade do litigante exprimiroseu ponto de vista, capacidade de interven- ‘ao na aceitagdo ou recusa do acordo, paticipacio na formulagao do mesmo e conviegio de que o terceito, se interveio, agiu com equidade, vein Wa neLAgA. Um teresirocritério prende-se com ‘efeito a longo prazo na relago entre as partes. A abor-WANE dagem adoptada para a tesolugio de um conflito pode afeetar a sua capacidade de manterem uma colaboragio ‘quotidiana. Asdiscusses permanentes com ameagas de divérciopodemdeteriorargravementeumcasamento.Em, contrapartida, oaconselhamentomatrimonial, emqueas partesaprendemacentrar-se nos intevesses para resolver as suas divergéneias, pode fortalecer a relagao conjugal reconnevers. O critério final incide na duragio dos acordos obtidos com uma determinadaabordagem. A forma mais simples de recorréncia éa incapacidadede manter uma dada solugdo. Por exemplo, um conflito entre urn pai eo seu filho adolescente sobre as horas: de entrar em casa pode parecer resolvido, mas volta a surgir continuamente, Verifica-se uma forma mais subtil de recorréncia quando uma resolugio obtida ‘num determinado conflito se revela incapaz. de evitar a respectiva ocorréncia entre um dos litigantes e ou- tra pessoa ou entre dois intervenientes diferentes na 48 Executive Digest acosto 2010 mesma comunidade, Por exemplo, um homem culpa- do de assédio sexual a uma colaboradora sta cheya 4 uum acordo com a vitima que é satisfat6rio para esta, mas continua a assediar outras colaboradoras. Ou, pelo contririo, suspend este comportamento, mas outros homens na mesma empresa continuam aasse~ diarascolaboradoras RELAGAO ENTRE OS QUATRO CRITERIOS. Estes quatro critérios estao intrligaclos. O descontentamento co 0s resultados pode afectara relagio, o que contribui para a recorréncia de conflitos que, por sua vez, au mencam os respectivos custos. Unia vex que os varios custos aumentam e diminuem em conjunto, &conve- niente designé-los globalmente por custos do litigio. Quando classificamos uma determinada abordagem como “dispendiosa’ ou “econémica’, referimo-nos no s6 a estes custos, mas também 2 satisfagdo com (0s resultados, a0 efeito sobre a relagao e recorrénci dos confltos. Por vezes, um custo apenas pode ser re- duzidoaumentando outro, nomeadamen- tea carta pra, Se pai e filho se sentarem para discutir 0s seus interesses antagéni- cos referentes s horas de entrada em casa, oscustosimediatos, em termosdetempoe energia, podem ser elevados. No entanto, podem ser altamente compensados pelos de uma negociagio saistat6ria, um relacionamento mais pacifico € 0 res- peitopelas regras acordadas. QUAL A. ABORDAGEM MENOS DISPENDIOSAT Depoisde termos definido “melhor” segun- do 0s quatro tipos de custos, permanece a questao de saber se o encarregado da mina tinha razao ao considerar que uma solugdo baseada nos interesses era melhor. Ecolo~ ca-se também uma segunda questo im- portante: quando uma abordagem baseada nos interesses falha, é menos dispendioso ceiitiarmio-n0s nos dteitos ou no poder? 0 enfoque nos interesses pode resol- ver o problema subjacente a0 confit de uma forma mais eficaz do que uma abordagem direccionada para os direi- tos ou o poder. Um exemplo é uma quei- xa apresentada contra um encarregado de uma mina por executar tarefas que VERSUS DIREITOS OU PODER,ACONCILIAGAD deve ser 0 objectivo dos envalvidos: NIM. contratualmente apenas um minciro esté autori- zado a fazer. Em muitos casos, 0 problema real & outro ~ um mineiro descontente por ter de execu: tar uma tarefa desagradavel pode apresentar quei- xa apenas para se desforrar do seu encarregado, Eeevidente que cingir-se & letra do contrato nao vai solucionar este problema subjacente. Nem tampouco fazer grove para protestar contra o trabalho do encar- regado, Mas se este € 0 mineiro consegutirem chegar a acordo em relagio a faturas tarefas do primeiro, 0 conflito pode ser resolvdo a content de ambos. ‘Além de contribuir para revelar problemas ocultos, a abordagem baseada nos interesses pode ajudar as partes a identificarem as questdes mais importantes para cada uma delas. Através de cedéncias em relagio aquest6es secundatias, ambasas partes podem ganhar com a resolugio do conflito. Vejamos, por exemplo, a AAA 0 Executive Digest Acost0 2010 negociagio entre um sindicato e uma entidade em- pregadora sobre duas questdes importantes: periodo adicional de fériase flexibilidade de fungdes. Embora a0 sindieato nao agrade aieia da flexibilidade, a sua prioridade dbvia €a obtencio ce um periodo actescido de férias. E embora d entidade empregadora nao agra dea ideia de férias adicionais, preocupa-se mais em conseguir flexbilidade na atribuigio das tarefas. Um acordo que conceda ao sindicato os dias de féias que teste reclama, a flexibilidade laboral pretendida sera provavelmente satisfatsria para ambos. Ha mais hipd- teses de obter este beneficio conjunto se cada uma das partes se centrar nos seus interesses. O enfoque nos di- reitos, como acontece na ltigancia, ou no poder, como € o.aso de uma greve,cexa, geralmente, pelo menos ‘uma das partes com a sensago de derrota ‘Assim sendo, a conciliagao dos interesses tende a produzir um nivel mais levado de satisfario com os resultados do que a determinagao dos ditetos ou do poder. Seas partes fcarem mais stisfeitas,o seu rela- cionamentomelhoraeas probabilidadesderecorréncia dlo conflito diminuer, De um modo geral,estabelecer quem tem razio ou quem é mais poderoso, enfatizan- do 0 conceito de vitéria ou derrota, apenas contribu para tornara relagiomaistensa eantagénica, Por outro lado, a parte vencida raramente desistee recorre a um. tribunal superior ou arquitecta uma vinganga. E certo