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BUP - CENDI
65(076.5)
(CDU)
ndice
Introduccin........................................................................................... 9
I.Caso: Agrocoop
Manuel Olaya - Agosto 1993 .......................................................................... 11
IV.Caso: Goodyear
Rmulo Edgard y Richard Linares - Agosto 1993 ......................................... 28
X.Caso: Leinsa
Sebastin Giaimo y Richard Wurst - Agosto 1994 ......................................... 66
Introduccin
Entre las principales preocupaciones que la Universidad del Pacfico ha mostrado
a lo largo de los aos se encuentran la de formar profesionales capaces de poseer
una actitud de crtica constructiva y la de motivarlos a realizar las mejoras y los
cambios que las organizaciones que operan en el pas requieren.
En muchas oportunidades, los alumnos consideran que las teoras que se imparten
en las aulas son inaplicables, dadas las condiciones particulares en las que se
desenvuelven las organizaciones en el Per.
La presentacin de casos reales de organizaciones que operan en nuestro medio
contribuye a reforzar los aspectos tericos e invita a adaptarlos, innovarlos e
incluso crearlos.
Al alumno se le recomienda que intente primero solucionar el caso en forma
individual y que luego constate la solucin que l plantea con la de sus otros
compaeros, todo ello como un medio de aprendizaje para trabajar en equipo e ir
desarrollando en l, entre otras, las capacidades de observacin, sntesis,
armonizacin de ideas y convencimiento.
Los diez casos que se presentan en este texto constituyen parte de una serie,
producto del aporte voluntario de los alumnos del Seminario de Administracin
General, de la Escuela de Postgrado, durante el perodo enero 1986 a agosto 1994.
stos pueden ser utilizados como material auxiliar tanto a nivel de pregrado como
a nivel de postgrado. Cabe sealar el hecho de que se logr reunir ms de 250
casos.
I
Caso: AGROCOOP
A fines del siglo pasado, inversionistas americanos decidieron formar una gran
empresa agroindustrial a la cual llamaron Brown Company, localizada a 300 km
al sur de Lima.
Se inici con una planta piloto destinada a la fabricacin de azcar, contando con
un terreno bastante frtil de aproximadamente 70,000 hectreas. Se verific,
adems, la ptima ubicacin geogrfica y el gran potencial de la regin, la cual
est rodeada por la desembocadura de dos ros importantes.
La materia prima para la fabricacin de azcar es la caa de azcar, la cual es
procesada y deja como desecho la melaza y el bagazo (una mnima parte del
bagazo es quemada en calderos). Durante esa poca, Brown Company abasteci
gran parte del mercado nacional y extranjero (Estados Unidos y varios pases de
Amrica).
La compaa, con el transcurso de los aos, se desarroll de la siguiente manera:
-En la dcada de los aos treinta se realizaron experimentos importantes para la
obtencin de papel a partir del bagazo desechado. Se cre as la primera
fbrica de papel de esa clase en el mundo.
-Luego, en la dcada del cincuenta, entr en actividad la fbrica de alcohol que
utiliza como materia prima la melaza.
-En 1960 comenz sus operaciones la fbrica Qumicos (Cloro - Soda) con el
objetivo inicial de abastecer a la fbrica de papel de los productos
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Apuntes de Estudio
Caso: AGROCOOP
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Apuntes de Estudio
Caso: AGROCOOP
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Apuntes de Estudio
1. El cual trabaj inicialmente con Brown Company y luego lleg a ser gerente de Agrocoop.
Conoce la empresa desde hace 35 aos, pero renunci debido a problemas de conflicto de intereses
por parte del Consejo de Vigilancia y de la Administracin, formados ambos por trabajadores-socios.
II
Caso: Hotel
Cinco Estrellas S.A.
Cinco Estrellas S.A.Era el da 26 de julio de 1993 y estaban prximas las celebraciones de la Independencia del Per; en esas fechas muchas personas arriban al
pas para visitar a sus familiares y amigos, y de paso enterarse de la situacin
poltica, social y econmica del Per. En uno de los restaurantes del Hotel Cinco
Estrellas se encontraban almorzando Ricardo Bracc, Director Gerente y accionista
principal del hotel, Frank Ortiz y Joe Kant, quien por primera vez visitaba el Per.
Ricardo Bracc y Frank Ortiz eran amigos desde los inicios de sus carreras
universitarias, ambos se haban graduado en la Universidad Nacional de
Ingeniera. Ellos volvan a verse despus de siete aos, pues Frank haba viajado
en 1986 a los Estados Unidos para estudiar una maestra en Administracin,
objetivo que logr en forma brillante y que le permiti obtener un importante
trabajo en una firma de consultores.
Ricardo Bracc, a sus 48 aos de edad, es un empresario de xito. Es accionista
principal de una de las fuentes de soda ms concurridas de Miraflores, con la cual
inici su carrera. Este negocio le permiti aumentar su capital, el que fue la base
para el negocio de la hotelera en el ao 1979. En aquel tiempo Ricardo tena 34
aos de edad.
Desde el inicio del almuerzo, Joe Kant mostr un gran inters en conocer todo lo
relacionado con la administracin del hotel, debido a que su novia trabajaba como
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Apuntes de Estudio
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Apuntes de Estudio
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En cuanto a los gastos de administracin, les coment que crea que exista un
nmero excesivo de empleados y obreros, que las tareas no estaban asignadas ni
controladas apropiadamente, que los gastos de tiles de oficina y de formatos en
general eran excesivos.
Tambin le preocupaba que, desde haca unos cinco aos, su personal en general
no haba recibido un entrenamiento especializado que le permitiese desarrollar sus
tareas con eficiencia. El Departamento de Relaciones Industriales poco haba
hecho por presentarle programas que expresaran el inters y la preocupacin que
debera tener la empresa con respecto al bienestar social y personal de sus
trabajadores. Tambin pensaba que el hotel haba evolucionado muy poco con
respecto a su buena calidad de servicio.
Frank le pregunt a Ricardo si en la empresa se estaba trabajando con un enfoque
de administracin por objetivos y resultados y si se aplicaba el proceso de
gerencia de la calidad total, a lo cual Ricardo contest que no y Frank dijo: "Bien
all tienes un nuevo reto".
Usted es tambin amigo de Ricardo Bracc, )qu le propondra para implementar
lo sealado por Frank Ortiz?
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Apuntes de Estudio
Anexo No. 1
HOTEL CINCO ESTRELLAS S.A.
Balances Generales al 31 de diciembre
(En miles de intis)
Activo Corriente
1984
Caja y bancos
18
Cuentas por cobrar comerciales
237
Otras cuentas por cobrar
320
Gastos pagados por anticipado
65
425
Total Activo Corriente
Inmuebles, maquinaria y equipo 11,963
12,388
Pasivo Corriente
Sobregiros bancarios
46
Tributos por pagar
51
Proveedores
321
Otras cuentas por pagar
2,204
Total Pasivo Corriente
2,622
Deudas a largo plazo
1,261
Otros pasivos
51
Total Pasivo Corriente
3,934
Patrimonio
4,573
Capital Social
Excedentes de revaluacin
4,441
Reservas
84
Utilidades no distribuidas
32
Resultado del ejercicio
(676)
Total Patrimonio
8,454
Total Pasivo y Patrimonio
12,388
Estimados
1985 1986 1987
497
550 3,100
648 1,015 2,739
384 1,182 2,817
256
523 1,430
1,785 3,270 10,086
28,196 37,826 67,814
29,981 41,096 77,900
83
369
758
1,906
3,116
3,325
138
6,579
8,349
14,272
84
32
665
23,402
29,981
246 1,300
440 1,400
1,422 4,565
1,112
870
3,220 8,135
2,894 5,903
332 1,122
6,446 15,160
22,649
11,121
151
630
103
34,654
41,100
33,799
27,769
151
685
336
62,740
77,900
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Anexo No. 2
HOTEL CINCO ESTRELLAS S.A.
Estados de Ganancias y Prdidas
Por los aos terminados el 31 de diciembre
(En miles de intis)
Estimados
1984
Ventas
1985
1986
1987
2,523
10,544
17,897
37,607
(1,515)
(5,194)
(10,648)
(22,626)
Utilidad bruta
1,008
5,350
7,249
14,981
Gastos de ventas
(164)
(1,181)
(2,211)
(4,265)
Gastos de administracin
(943)
(2,696)
(4,802)
(9,534)
(99)
1,473
236
1,182
(522)
(863)
(654)
(1,818)
(55)
163
594
1,406
(676)
773
176
770
----
(108)
(73)
(434)
(676)
665
103
336
Costo de ventas
Anexo No. 3
IMPUESTO AL PATRIMONIO EMPRESARIAL
(En miles de intis)
Estimado
1984
1985
1986
Impuesto determinado
Crditos
Impuestos por pagar
1987
99
584
867
1,569
(20)
(24)
(87)
(150)
79
560
780
1,419
III
Caso: Frosty S.A.
"Tercera vez en lo que va del ao", pensaba Marina, secretaria de Frosty S.A.,
mientras imprima la carta de renuncia de su jefe, Moiss Blanco, Gerente de
Ventas. Esa maana le haba gritado: "no voy a tolerar que se entrometan en mi
trabajo, esta vez s me voy".
Marina haba empezado a trabajar en Frosty en junio de 1976, justo al mes de su
fundacin. El seor Bianchini, Presidente de la empresa, la haba llamado para
que fuera su secretaria. Nadie mejor que ella conoca la historia de Frosty.
La compaa se dedicaba, desde sus inicios, a la fabricacin y a la comercializacin de congeladoras, refrigeradoras y al ensamblaje de equipos de aire
acondicionado. Haba mantenido un perfil bajo en el mercado de electrodomsticos hasta finales de los setenta, poca en que colaps la principal empresa en
esta rama. A partir de ese momento, la marca Frosty se convirti en lder del
mercado, sin ningn tipo de competencia.
A fines de 1985, el seor Bianchini falleci y qued la administracin a cargo de
su viuda, la seora Mirtha, quien la dirigi hasta 1989. En dicho ao, agobiada por
la edad, decidi radicar en el extranjero, por lo cual contrat a un Gerente General
para que dirigiera la empresa. Por ese entonces, contaba con la asesora de un
director financiero, primo de una amiga ntima, a quien decidi encargarle la
administracin de su empresa. Entre sus muchas funciones, este gerente tendra
muy presente que todos los meses deba remesarle dinero por no menos del 10%
de las ventas. Finalmente, el control de la compaa qued a cargo de una oficina
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de auditores, a quienes todos los meses, junto con su cheque, deban enviarle
informacin sobre la marcha de Frosty.
Luego de evaluar la situacin de la empresa, el nuevo Gerente General, el seor
James H. Moore de 36 aos de edad, de ascendencia inglesa (lo cual lo describa
de cuerpo entero), formado en una prestigiosa universidad norteamericana y con
amplia experiencia en administracin de inversiones, decidi renovar los cuadros
gerenciales a fin de imprimir modernidad a la administracin de Frosty. Haba
contratado personalmente Gerentes de Ventas, Produccin y Finanzas.
Es as que aquel viernes del mes de abril de 1992, Marina haba ingresado con su
libreta de dictado al Comit de Gerencia mensual y not un ambiente muy
incmodo; no se lograban los objetivos de produccin, las ventas haban disminuido, el financiamiento cada vez era ms limitado y la recesin estaba golpeando
a Frosty.
La exposicin la inici como siempre Moiss Blanco, al ms puro estilo de una
escuela de negocios local de donde haba egresado y dijo: "Yo no tengo problemas
en ventas, el techo lo pone produccin; si me dan ms congeladoras yo las vendo.
Los bajos niveles de produccin de los ltimos meses estn permitiendo que
ingrese la competencia". Moiss, persona aparentemente muy bien preparada
para sus 33 aos de edad y hbil en su campo, a pesar de su carcter irascible y
sumamente voluble, continu diciendo: "Tenemos que recordar que hace tres
aos Frosty era prcticamente la nica marca en el mercado de congeladoras;
ahora ya son ocho marcas nacionales ms las importadas, que son pocas y caras
pero compiten. Todas ofrecen el mismo tipo de mercadera, as que si los clientes
no encuentran nuestra marca, tienen otras siete para escoger. No se puede perder
una venta, sobre todo ahora que ya pas el verano y la demanda disminuye
sustancialmente. Insisto en que el problema es de produccin".
Sintindose atacado, el ingeniero Huaman contest: "Yo puedo producir el doble
de lo actual, como ya lo he demostrado, siempre y cuando me provean de los
materiales necesarios oportunamente". Roger Huaman acababa de cumplir 40
aos de edad, era una persona de origen muy humilde; trabajaba desde los 15 aos
en el rea de metalmecnica, no haba tenido oportunidad de asistir a la
universidad, pero igual exiga que lo llamaran ingeniero: "tienen que respetarme",
deca a menudo. Era temido por sus subordinados, debido a su carcter muy
personalista y tremendamente egocentrista. "Adicionalmente a los insumos"
-continu diciendo- "es necesario modernizar la planta para hacer ms rpido el
proceso. Por otro lado, muchas mquinas, principalmente en la seccin de corte,
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Apuntes de Estudio
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del da lunes con el banco, quiero adems que nos expliques el informe que has
preparado sobre la empresa".
Es as como, minutos despus, Cruz le explicaba al Gerente General: "Huaman
ha contratado ms de un 30% de obreros de lo requerido y ha autorizado un
nmero excesivo de horas extras, no s con permiso de quin. Hemos
sobrepasado enormemente lo presupuestado en jornales. Susana estuvo
comprando insumos en cantidades y a precios exorbitantes, por lo cual muchos
de ellos continan en el almacn sin utilizarse; adems, mand a que se acepten
letras sin que fueran registradas en Tesorera, todo por no programar las
importaciones con la debida anticipacin. Se logr un aumento en la produccin,
pero el costo fue elevadsimo. Finalmente, el seor Blanco estuvo recibiendo
pagos adelantados por ventas a precios por debajo del margen. Tiene usted que
llamarles la atencin por las horas extras, el exceso de obreros y las compras de
insumos nacionales a precios elevados; nos hicieron volar en costos".
"(Caramba! qu otra tragedia puede suceder -agreg el seor Moore- La reunin
del lunes con el banco es crucial, tenemos que obtener ese crdito como sea.
Aparentemente, de no pasar nada grave, por lo que he adelantado, deben
aceptar. Peor an, el mes pasado no le mandamos nada a la seora Mirtha y el
cinco, como cada mes, debe llamar a reclamar. Dime Alberto, )que da es
cinco?". "Este domingo es cinco, 5 de abril, as que tranquilcese porque no lo
llamar hasta el lunes en la noche y, si todo sale como debe salir, ya tendremos el
pagar aprobado".
"Bueno, ahora dile a Moiss que quiero hablar con l".
IV
Caso: Goodyear
La compaa Goodyear del Per fue fundada en julio de 1943, como subsidiaria
de The Goodyear Tire and Rubber Company de Akron, Ohio, EE.UU.
La empresa opera en forma centralizada y descentralizada. Es decir, la poltica y
los procedimientos bsicos son establecidos por la principal, pero el comit
ejecutivo local toma sus propias decisiones de acuerdo con los cambios que se den
en su entorno.
La produccin se divide en dos grupos:
a)Llantas: camin convencional, camioneta convencional, auto convencional y
radial y tractor convencional.
b)Productos industriales: mangueras de aire comprimido, mangueras de succin
para la industria privada, defensas para muelle, rodillos para pilar arroz y
compuestos para reencauche.
La participacin del mercado en el caso de las llantas es como sigue:
Fabricacin nacional: Goodyear 57% y Lima Caucho (Goodrich) 38%. Adems,
existe un pequeo mercado de llantas especiales importadas, 5%, para productos
que no se fabrican localmente (ver Anexo No. 1).
En 1986 asumi el cargo de Director Gerente el Presidente del Directorio, Ben
Norton, que vena de desempear igual funcin en Australia, en una planta mucho
Caso: Goodyear
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Apuntes de Estudio
Caso: Goodyear
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Apuntes de Estudio
Caso: Goodyear
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Apuntes de Estudio
Caso: Goodyear
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Apuntes de Estudio
Caso: Goodyear
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Anexo No. 1
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Apuntes de Estudio
Anexo No. 2
ORGANIGRAMA DE LA COMPAA
GOODYEAR DEL PER S.A.
Director
Produccin
Director
Ventas
Director
Finanzas
Director
Logstica
Gerente
RRII
Gerente
Marketing
Gerente
Contabilidad
Gerente
Plan Prod
Gerente
I&D
Gerente
Des y Dis
Gerente
Adm Fin
Gerente
Compras
Gerente
Ing Ind
Gerente
Ent Ven
Gerente
Sistemas
Gerente
Trfico
Gerente
Produccin
Gerente
Distribucin
Gerente
Planillas
Gerente
Prod Term
Gerente
Entrenamiento
Asesor
Legal
Caso: Goodyear
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Anexo No. 3
GOODYEAR PER
SECUENCIA TEMPORAL DEL REAPROVISIONAMIENTO
DE MATERIALES
V
Caso: Modus Trade S.A.
En febrero de 1991 surgi la idea de formar una compaa para la importacin,
desde los Estados Unidos de Norteamrica, de productos alimenticios y de
limpieza para el hogar.
Los socios de la compaa eran cinco: Jos Luis, Fernando, Enrique, Peter y Luis.
Todos ellos eran antiguos compaeros de promocin del mismo colegio y ahora
profesionales en diferentes ramas: Jos Luis y Peter, administradores, Enrique,
economista y Fernando y Luis, ingenieros. La edad de todos los socios fluctuaba
entre los 25 y 26 aos.
La idea inicial parti de Jos Luis, quien motiv a los dems a formar parte del
proyecto dicindoles: "No hay pierde, recin se ha abierto la importacin y la
gente est vida de buenos y nuevos productos. Cada uno de nosotros podra
ocuparse de una parte del negocio".
Una vez que sus compaeros fueron convencidos, se decidi constituir la
compaa y realizar la importacin. Cada socio aport US$ 12,000 como capital,
el cual se proyect recuperar obteniendo rentabilidades del orden del 30% en un
plazo de tres meses. Luego discutieron la posibilidad de traer uno o dos
contenedores. La mayora del grupo se inclin por la idea de traer primero uno con
el fin de estudiar y aprender mejor el negocio, pero Jos Luis argument: "Miren,
sera mejor traer dos porque as disminuiremos los costos fijos por producto,
pues ellos sern prorrateados en un nmero mayor de unidades". Finalmente,
decidieron traer dos contenedores.
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Apuntes de Estudio
semana para evaluar los resultados y tomar las acciones que sean necesarias en el
futuro.
Desde el momento de la idea de formar la empresa hasta el inicio de las ventas,
haban transcurrido dos meses. En el mercado, el nivel de productos importados se
haba incrementado en forma considerable y los precios haban disminuido
notablemente.
La primera semana se vendi un 20% del volumen total, lo que haca pensar que
los productos se terminaran de vender en un plazo de cuatro semanas.
Lamentablemente, ese 20% slo representaba a los artculos que haban tenido
muy buena acogida.
En las siguientes semanas, las ventas bajaron bruscamente y Jos Luis dej la
compaa aduciendo problemas personales, situacin que mortific a los dems.
Con el fin de contrarrestar esa mala coyuntura, en una reunin de directorio, se
acord bajar los precios y contratar vendedores con una comisin sobre las ventas,
ya que los encargados de stas tenan muchos problemas para realizar las
cobranzas, ya sea porque las personas a ser cobradas no se encontraban o porque
se negaban a pagar y, adems, porque desde que se venda hasta que se cobraba
podan transcurrir dos meses o ms (y de cuatro a cinco visitas como mnimo).
Otro problema que surgi fue que los grandes supermercados dejaron de comprar,
pues se comenzaron a organizar para realizar ellos mismos, en forma directa, sus
importaciones. Con ello, se cerr una gran parte del mercado estimado.
Dos aos y medio ms tarde se terminaron de vender los artculos, aunque un 10%
qued como invendible (productos perecibles). La compaa inici un juicio por
no pago, 10% qued como incobrable. Los cuatro socios que quedaron lograron
recuperar lo invertido, pero la utilidad fue nula.
Pasado el tiempo, esos cuatro amigos se reunieron en casa de Jos Luis, para
festejar las Fiestas Patrias de 1993, y entre chistes y cervezas se escuch el
siguiente dilogo:
Peter:"Siempre estuve en contra de meternos en ese maldito negocio".
Fernando:"Peter, piensa que por lo menos recuperamos el dinero invertido y algo
aprendimos".
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Enrique:"Yo creo que deberamos meternos en algn otro negocio, pero esta vez
lo deberemos organizar mejor".
Luis:"Lo nico que yo s es que nunca ms quiero ser vendedor".
Pero, a pesar de estas opiniones, se respira en el aire algo que nos dice que un
nuevo negocio est por iniciarse.
VI
Caso: Dime La Solucin
Desarrollo Integral de la Mujer Empresaria (DIME) es una asociacin civil creada
en 1970 para promover el mejoramiento en los niveles de vida de las familias con
escasos recursos econmicos.
Hasta 1987 desarroll exitosamente diferentes proyectos de capacitacin laboral,
planificacin familiar, asesora jurdica y otros, con un equipo de expertos en cada
una de esas actividades. Generalmente, estos programas tenan financiamiento de
alguna institucin del exterior que se interesaba por algunos de estos temas.
En ese ao, la doctora Julia Flores, Directora Ejecutiva de DIME, recibi una
invitacin para visitar un programa en Recife, Brasil. Este programa era
financiado por un conocido organismo internacional de desarrollo que apoyaba a
casi 4,000 microempresas, que en su mayora eran conducidas por mujeres.
Julia Flores, antroploga de 48 aos de edad, haba acumulado gran experiencia
en la presentacin y en la ejecucin de proyectos de carcter social. Por su
dedicacin a DIME, contaba con el respaldo de la Junta Directiva y tena
autonoma para tomar decisiones que podan afectar el funcionamiento de la
organizacin. Era divorciada y se le conoca por su rapidez en la toma de
decisiones, aunque en ocasiones sus amigos ms cercanos le haban escuchado
arrepentirse de alguna de ellas.
La visita al programa de Brasil impact y estusiasm tanto a Julia que, despus de
conversar con un funcionario del organismo internacional, decidi cancelar unos
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Apuntes de Estudio
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Apuntes de Estudio
Incremento de clientes
200%
250%
Tasa de morosidad
25%
Incremento de personal
20%
150%
US$
150,000
La tasa de morosidad alarm a todo DIME, pues los niveles histricos nunca
haban pasado de 8%, aun en los peores momentos.
Julia, que haca unos das haba elogiado pblicamente a Jos como un lder y
salvador de DIME, pens:
"No entiendo qu puede estar pasando, todos los clientes conocen y respetan a
Jos y cada vez hay ms demanda. Pero, )ser que Adolfo tena razn y
otorgar ms prstamos nos ha descapitalizado? A este ritmo, la morosidad
consumir rpidamente lo poco que nos queda".
La cabeza le daba vueltas pensando que tal vez las tasas de inters no se haban
fijado bien, que Sistemas deba haber seguido con su plan de desarrollo, que
habra sido mejor contratar a alguien con experiencia en finanzas o que quizs se
debi iniciar el desarrollo del famoso SIG. Finalmente, pudo salir de esas dudas al
acordarse de que tena pendiente, desde hace varias semanas, la negociacin de un
contrato con unos consultores para que realicen una evaluacin integral del
sistema administrativo y contable de la institucin.
Julia saba que, desde el cambio de puestos, Adolfo estaba resentido y que si haba
seguido en la institucin era porque pensaba que DIME realmente tena que
cumplir un rol social en el desarrollo del pas.
Al da siguiente lo llam para ofrecerle nuevamente la conduccin del programa;
pero Adolfo, muy diplomticamente, respondi que estaba muy comprometido en
un nuevo proyecto que sera de gran utilidad para el futuro de DIME y que no
poda regresar al programa.
Como Julia no encontraba una persona que pudiese enfrentar los problemas de
DIME, le pidi a Jos que preparase un plan de emergencia, pues la siguiente
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semana llegara una persona del organismo que haba financiado el programa para
realizar una evaluacin del mismo.
Jos, que se haba enterado del ofrecimiento a Adolfo, estaba muy enojado y no
saba por dnde comenzar el plan. Mientras tanto, los problemas se agudizaban.
VII
Caso: Motor S.A. Departamento de Crditos
A fines de 1990, Juan y su padre, aprovechando cierto capital acumulado,
establecieron una pequea tienda de autos. Como venan observando que exista
cierta potencial demanda reprimida por los altos impuestos aplicados a la compra
de los vehculos, que la perspectiva era de una economa estable y que con la
liberacin de las importaciones de vehculos y su respectiva baja de aranceles ste
sera un gran negocio -aunado todo ello a la experiencia del padre en la compra de
vehculos en el sur del pas-, decidieron conformar posteriormente Motor S.A.
Esta empresa se dedica a la compra y venta, al contado y al crdito, de vehculos
nuevos y usados, as como al otorgamiento de servicio de mantenimiento en
forma espordica.
Tal como se esperaba, al inicio del negocio no se efectuaron muchas ventas,
principalmente por la falta de capital; no obstante, una vez decretada la libertad de
importaciones de vehculos, los pedidos de autos, debido a su menor costo, se
incrementaron considerablemente. Esto motiv que la empresa se asociara con
otra persona ms, quien permiti la expansin del capital con su aporte.
Asimismo, se adquirieron crditos de corto plazo en ciertos bancos comerciales
para financiar el establecimiento del local de ventas.
Como ya se mencion, la empresa realiza ventas al contado y al crdito. En las
operaciones al contado, el cliente paga el 30% del costo del vehculo y el saldo en
30 das, al efectuarse la entrega. En las de crdito, el cliente paga la misma tasa de
inicial y el saldo entre 24 y 35 meses, con una tasa de inters flat que flucta entre
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2.5% a 3% en dlares. As, por una camioneta de segunda, cuyo precio al contado
es de US$ 12,000, se paga una inicial de US$ 3,600 y 24 cuotas de US$ 900, lo
que les genera una alta rentabilidad.
En cuanto a la garanta de los crditos otorgados, sta se constituye mediante el
aval de una persona natural o jurdica y el vehculo mismo, facilidad que fue
establecida con el objetivo de captar clientela y expandir el negocio, sobre todo en
los casos de Combis y Custers. Toda la evaluacin de los crditos era efectuada
por los mismos vendedores, quienes al final los aprobaban teniendo en cuenta los
parmetros relacionados al importe inicial y a las cuotas, dictados por Juan. Una
vez realizada la operacin, se transfera la documentacin a una persona que se
encargaba de llevar el control de los crditos y sus cobranzas.
Por otro lado, Motor S.A. haba logrado contactar con una empresa coreana de
autos que les brindara facilidades al proveerles, a bajos precios, autos y vehculos
comerciales. Adems, dicha empresa les daba facilidades de pago que les permiti
tener altos rendimientos.
Durante todo el ao 1991, la empresa tuvo la expansin deseada por Juan: de tres
a cuatro vehculos vendidos mensualmente se pas a 20 vehculos en promedio.
Asimismo, con la perspectiva de que exista una fuerte demanda de vehculos
comerciales de parte de antiguos trabajadores del sector pblico y otros
interesados en el negocio del transporte pblico, la empresa adquiri, a mediados
de ao, un crdito de un banco comercial para la apertura de un local en el cono
norte de Lima. Dicho local tuvo una buena aceptacin del pblico de esa zona,
puesto que se realizaron varias ventas de Combis al contado y al crdito, lo que
permiti pagar, sin problemas, las cuotas del crdito bancario. Para la mencionada
sucursal, se contrat un gerente, tres vendedores, una persona encargada de los
crditos, dos secretarias y cuatro ayudantes: en total 11 personas.
En el segundo semestre de 1992, con la adquisicin de un nuevo crdito en otro
banco, parte de lo ganado el ao anterior, y con la percepcin de que la demanda
de vehculos en Lima era fuerte (pues ya se vendan 30 vehculos mensuales en la
principal y entre 15 a 20 en el local del cono norte) y la perspectiva de que el
rumbo de la economa en 1993 sera mejor, se inaugur una tercera sucursal en el
cono sur de Lima, aplicndose la misma poltica de crditos.
Considerando la expansin que se tena, ya que el nmero de operaciones y el
personal haba crecido (80 personas en total, sumando los tres locales), Juan
concluy que la empresa deba tener una estructura organizativa nueva, para lo
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Apuntes de Estudio
53
reducido paulatinamente durante los ltimos seis meses y que los ingresos de
cobranzas de crditos estaban incrementando significativamente su grado de
importancia para financiar los gastos de la empresa (80% del total de gastos).
Fue entonces cuando pens que tena que tomar medidas para corregir la
situacin, pues vislumbraba una tendencia descendente en la empresa.
VIII
Caso: Equipos Mdicos S.A.
El ingeniero Carlos E. Gutirrez, de 58 aos de edad, padre de dos hijos de 13 y 31
aos respectivamente, observa con incertidumbre su futuro y el de su familia.
Siempre fue perfeccionista, muy seguro de s mismo y muy exigente con su
trabajo y el de los dems.
Hace 30 aos fund la empresa Equipos Mdicos S.A., de la cual es Director
Gerente y la que desde entonces se dedica a la importacin, comercializacin y
mantenimiento de equipos de Rayos X para hospitales en general.
El ingeniero Gutirrez consigui, desde el inicio de las operaciones de la empresa,
la representacin de equipos de Rayos X norteamericanos de excelente calidad, lo
que unido al servicio de instalaciones y mantenimiento -los cuales proporcion la
empresa con profesionalismo y puntualidad- mereci la satisfaccin de sus
clientes.
Desde su fundacin, la empresa tuvo buenos resultados operativos y financieros,
los que le permitieron un crecimiento sostenido y el poder mantenerse como lder
durante la dcada del setenta y hasta mediados de los ochenta.
Inicialmente slo existi una empresa similar en el mercado, desde entonces se
han formado otras cuatro ms dedicadas al mismo rubro. Una de ellas, ELTEC,
representaba equipos fabricados en el Japn. En ese entonces, esto no preocup al
Director de Equipos Mdicos S.A., pues "el producto norteamericano era `muy
superior' al japons", segn sus propias palabras.
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Apuntes de Estudio
US$ 10,000
Lote de repuestos
US$ 25,000
Publicidad
US$ 15,000
US$ 3,000
Otros
US$ 5,000
US$ 70,000
30% anual
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EQUIPOS MDICOS S.A.
Organigrama
Carlos E. Gutirrez
Director Gerente
1 secretaria
Mario Pariona
Jefe Administrativo
Oficinista
Felipe Huarcaya
Jefe Tcnico
Secretaria
Mensajero
anexo 2
7 Tcnicos
electricistas
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Apuntes de Estudio
anexo 3 y 4
IX
Caso: Seguros
Especiales del Per
Seguros Especiales del Per es una filial de un grupo internacional con sede
principal en Venezuela y representaciones en Colombia, Ecuador y los Estados
Unidos de Norte Amrica. La empresa se form en 1984 con capitales privados y
estatales de los pases citados.
En sus 9 aos de operacin, la filial del Per ha logrado consolidarse en el
mercado, brindando servicios de seguros especiales orientados a un segmento en
el que la competencia empez a mostrarse recin en 1990. En 1992, los resultados
econmicos fueron satisfactorios, ya que llegaron a un nivel de utilidad de US$ 3
millones, cifra que represent aproximadamente el 60% de las utilidades del
grupo.
La empresa contaba con 150 personas entre la plana directiva, los funcionarios
medios, los funcionarios operativos y los empleados.
A mediados de 1991, asumi la Gerencia General el economista Franco Miranda,
peruano de 43 aos de edad, quien contaba con una experiencia en el negocio y
ms de 7 aos en cargos gerenciales. Transcurridos los primeros 8 meses de su
gestin, convoc a una reunin al Jefe del rea de Desarrollo, ingeniero Anbal
Palacios, y al Jefe del rea de Administracin, seor Carlos Buenda, a quienes
les manifest la siguiente preocupacin:
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Apuntes de Estudio
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parece una gran oportunidad. )Qu tal si concertamos una reunin con el
especialista?"
F. Miranda: "OK, (((hganlo de inmediato!!!".
En febrero de 1992 se llev a cabo la reunin entre el Gerente General, el Jefe del
rea de Desarrollo y el especialista; se lleg a la conclusin de que el camino
escogido era el correcto. El especialista resalt que el inters que tena el Gerente
General por el tema y la ausencia de conflictos laborales y de sindicatos eran
ideales para iniciar el proceso de calidad total.
La primera etapa de implantacin del proceso consisti en dos reuniones con la
alta direccin y con el nivel intermedio: en total, 22 personas. Ambas reuniones se
desarrollaron en dos das consecutivos, en un hotel campestre. En el primer da se
dio una charla orientada a sensibilizar a los participantes, a darles a entender la
necesidad del cambio y a informarles sobre las tendencias mundiales en las
organizaciones de xito. Esta primera reunin culmin con una evaluacin sobre
el funcionamiento del sistema administrativo actual y del clima laboral. En el
segundo da se contrast el resultado de la evaluacin del da anterior con los
sistemas administrativos modernos y se habl del proceso hacia la calidad total, lo
que significa administrar una organizacin bajo ese enfoque participativo y el
hecho de tener muy en cuenta los roles que deben cumplir los jefes.
Este primer contacto fue muy positivo y permiti proseguir con las charlas a los
siguientes niveles de la organizacin. stas se organizaron en dos grupos: el
primero, conformado por todos los jefes del nivel operativo y funcionarios
tcnicos, con un total de 34 personas y 7 horas de charla; el segundo, formado por
el resto del personal, fue reunido en un auditorio y recibi una charla muy amena
que dur 4 horas.
A todas las reuniones asistieron la alta direccin y los especialistas del rea de
Desarrollo. Se logr cierta apertura al cambio e inters en la mayor parte del
personal.
En mayo de 1992 se inici la segunda etapa del proceso, la cual consisti en tres
reuniones de capacitacin, de 3 horas cada una, tipo taller, dirigidas a todas las
jefaturas. En ellas se ense a formular metas medibles y se utilizaron tcnicas
estadsticas para el anlisis y la solucin de problemas.
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Apuntes de Estudio
Finalizadas las charlas, se formaron 12 grupos con el objetivo de que aplicaran las
tcnicas aprendidas, fijndose, como mnimo, tres metas que deban implementar
en el lapso de un mes. Dichas metas deban contribuir al mejoramiento de los
servicios y a la reduccin de gastos, desperdicios, eliminacin de tiempos ociosos
y de retrabajos, etc.
El resultado fue sorprendente: se formularon 55 objetivos, de los cuales se
cumplieron ms del 70%. Con esto se lograron mejoras muy simples que haban
sido solicitadas desde hace muchos aos atrs y que nunca se haban resuelto por
problemas de coordinacin. Tambin se logr, en cierta medida, combatir los
feudos dentro de la organizacin y armonizar un trabajo en conjunto. Asimismo,
por parte de la Gerencia hubo un reconocimiento y una premiacin al grupo
considerado como ganador por votacin de todos los participantes.
En julio del mismo ao se solicit a los grupos ya formados que programaran tres
metas a cumplir en un lapso de dos meses y, adicionalmente, a cada departamento
se le solicit que formulara una meta para el mejoramiento de algn aspecto
propio de su rea. El 40% culmin sus metas en el plazo fijado y se lograron
algunas soluciones novedosas; sin embargo, empezaron a surgir problemas de
agotamiento en el personal y conflictos por la exigencia del especialista.
Ante tal situacin, en setiembre de 1992, se decidi cambiar de especialista con la
finalidad de ordenar un poco ese proceso de mejoras que, desde sus inicios,
consisti en crear una organizacin adecuada y con un planeamiento estratgico
que permita encaminar los esfuerzos de los grupos hacia metas de inters
corporativo.
El nuevo especialista trabaj primero en definir una misin y en encontrar una
identificacin con los procesos claves para su logro; luego, difundi y utiliz el
enfoque de sistemas como herramienta til para el anlisis; posteriormente,
resalt la importancia de considerar a las mejoras de calidad como parte de la
labor y no como proyectos independientes. Finalmente, trabaj por primera vez en
la construccin de parmetros. Todo ello signific un gran aporte al proceso de
mejoras.
Los trabajos previos para la formulacin de una misin de consenso y la
identificacin de nueve procesos claves, utilizando el enfoque de sistemas,
tomaron 27 horas de reuniones en un lapso de tres semanas, con la participacin
de la alta direccin, del nivel intermedio, del especialista y del rea de Desarrollo.
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Apuntes de Estudio
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F. Miranda: "Algo que s he podido apreciar es que hay mayor inters en la gente
por participar en los cursos y que hay mayor inversin en capacitacin. Tambin
he podido apreciar, en el plan piloto, que han mejorado los parmetros de
desempeo de algunos procesos y que el servicio est mejorando en algo; sin
embargo, an tengo algunas preocupaciones: hemos dado tcnicas y
herramientas de trabajo, pero la actitud de las personas es de resistencia al
cambio y cada quien quiere hacer lo que siempre ha hecho y nada ms. Estoy
pensando lo siguiente: fomentar ms la utilizacin del sistema de sugerencias,
incidir en la creacin de parmetros, no contratar a ningn especialista y
desarrollar un modelo propio; y, por ltimo, reforzar de alguna manera el
cambio de actitud para lograr mayor compromiso y cumplimiento de roles".
A. Palacios: "Me parece que es lo indicado; sin embargo, creo que debe haber
una reunin previa para aclarar ciertos puntos que no permiten crear un clima de
confianza y de dilogo transparente. Uno de esos puntos es, por ejemplo, que
algunos jefes de rea estn tomando el proceso hacia la calidad total como
pretexto para justificar, ante sus subordinados, la reduccin de personal. Otro
punto es que se est distorsionando el verdadero sentido de la participacin y hay
quienes interpretan que deben tomar parte en todas las decisiones. Como
consecuencia de lo anterior, existen algunas jefaturas que, cuando no participan
en alguna decisin o se les niega alguna solicitud, contribuyen a crear la imagen
de que la alta direccin es autoritaria y que mientras ese estilo no cambie, no se
podr hacer calidad total. Tengo la sensacin de que al principio muchas
personas lo tomaron como algo pasajero y he escuchado comentarios como:
')Cundo acabar esta fiebre?'"
Mientras ambos dialogaban, saban interiormente que el proceso hacia la calidad
total les estaba trayendo problemas en los niveles inferiores; pero tambin eran
conscientes de su necesidad para la organizacin. Deban encontrar la mejor
manera de implementarla, para que sirviera realmente a toda la empresa.