CMO TRATAR CON PERSONAS DIFCILES

Gua Prctica Basada en las Investigaciones de Ursula Marka

INTRODUCCIN
En todas las reas de nuestra vida nos encontramos con personas difciles
que causan problemas a quien se cruza en su camino. Esta gua est
pensado para ayudarnos a entender y a tratar eficazmente a dichas
personas y sacar el mximo provecho de cualquier relacin que tengamos
con ellas.
Como asesora, he dedicado mucho tiempo a ayudar a personas que
necesitaban enfrentarse a las situaciones provocadas por las actitudes y
conductas difciles de los dems. Como formadora empresarial, dirijo
seminarios para aprender a relacionarse con los compaeros de trabajo, los
superiores o los subordinados difciles. Las ideas y las tcnicas sugeridas
en aqu se basan en la experiencia que he tenido en estos campos. Estas
tcnicas suponen un: buen punto de partida si usted ha de tratar con gen te
difcil; se pueden adaptar de acuerdo con su personalidad y con los
problemas a los que se haya de enfrentar, ya que, a fin de cuentas, no hay
dos situaciones idnticas.
Puede estar seguro de una cosa: comprender por qu se enfadan las
personas difciles y aprender la mejor manera de tratarlas disminuir su
estrs y le har la vida mucho ms sencilla.
COMPRNDASE A S MISMO Y A LOS DEMS
No hay manera de que usted pueda hacer cambiar a las personas difciles
para que, de pronto, sean agradables y receptivas. Ese cambio slo se
produce cuando las personas interesadas lo desean y trabajan para
conseguirlo
De modo que si usted no puede cambiarlas, lo nico que puede hacer es
cambiar su forma de reaccionar frente a ellas. A fin de cuentas, es usted
quien resulta perjudicado y se enoja, mientras ellas siguen yendo a la suya
y cometiendo errores.
Toda comunicacin se basa en la reaccin y en la respuesta a esa
reaccin. As que, cambiando sus propias reacciones, tanto interna como
externamente, lograr que las personas difciles reaccionen a su vez de
forma distinta (aunque slo sea temporalmente). Incluso aunque esta gua
no le ayude a eliminar por completo cualquier problema que pueda surgir, le

servir para suavizar la mayor parte de las situaciones y que stas le

resulten ms llevaderas.
A veces tendr que ser bastante hbil a la hora de a estas personas.
Aunque pueda desahogarse y gritarle a un hermano o hermana, es muy
probable que tenga problemas si reacciona del mismo modo con su jefe.
Gritar no es una buena forma de manejar situaciones ni siquiera con la
familia, pero al menos no perder el trabajo.
Cada uno reacciona de una forma diferente con las personas problemticas,
porque todos partimos de un punto distinto. No hay dos personas que se
vean a s mismas de la misma manera, una puede estar calmada y
serena, otra demasiado segura de s misma, mientras que otra puede
padecer de baja autoestima.
Es muy fcil sentirse herido, desvalorizado y desmoralizado por las palabras
y las acciones de los dems; de hecho, eso es lo que pretenden y lo que les
otorga su poder.
No obstante, si permite que le hieran est dejando que le ganen y eso no es
bueno ni para usted ni para la siguiente desafortunada vctima. La forma de
superar las dificultades que van surgiendo es ser ms inteligente que
esas personas e influir en sus respuestas. Con frecuencia, podr hacerlo
sin que ni tan siquiera se den cuente de ello.
CMO REACCIONA USTED?
Quiz sera conveniente examinar primero sus propias reacciones con los
dems. La respuesta instintiva, aunque a menudo comprensible, no siempre
es la mejor desde ninguna perspectiva. Las personas difciles estn tan
acostumbradas a emplear una serie de tcticas, que es muy probable
que caiga de lleno en su trampa y les d pie para que la ataquen. En lo
que a usted concierne, es fcil que acabe enfadado, frustrado y
decepcionado consigo mismo. Es mucho mejor pensar antes de reaccionar
y an mucho mejor si antes ha elaborado su estrategia.
Si sabe que est relacionndose con una persona que siempre es difcil y
que trata a todo el mundo de la misma manera, intente no tomarse lo que
dice como algo personal. No es realmente a usted a quien ataca: su actitud
sera la misma con cualquier otra persona. Esto no justifica esa conducta en
modo alguno, pero puede ayudarle a no sentirse tan incompetente.
Pregntese qu tipo de reaccin tiene con una persona difcil que usted
conozca. Reacciona de forma muy negativa? Si es as, por qu

razn? Detngase a pensar racionalmente cul debera ser su forma de

actuar. Estallando y entablando una feroz batalla verbal no se consigue
nada; lo nico que hace es ponerse a la altura de la persona que ha
provocado tal situacin.
Puede elegir el modo en que reacciona y responde ante la gente. Al ir
trabajando con esta gua comprender las opciones que tiene y aprender a
reconocer cul es la mejor y la ms apropiada en cada caso. Podr
incrementar sus puntos fuertes (y se supone que disminuirn los
dbiles) y aprender a no dejarse arrastrar hacia una respuesta que no
le conduce a ninguna parte y que le deja agotado y desengaado de s
mismo.
Todo esto no significa que tenga que decir siempre que s o ceder ante
quienes tratan de influir en su conducta. Ni siquiera implica que no pueda
enfadarse. Por supuesto que puede. La ira es una emocin natural y con
frecuencia justificada y no hay nada de malo en ella; lo que importa es el
uso que hace de la misma y cmo la expresa. Media un abismo entre
estallar en un ataque de rabia y decir a la otra persona (tranquilamente y
con control): Estoy furioso porque....
Esta ltima forma es asertiva y mucho ms eficaz, puesto que es probable
que su oyente se entere de lo que usted le quiere decir. Si grita y vocifera, la
otra persona har lo mismo y ninguno de los dos se enterar de lo que dice
el otro.
Para comprender mejor sus reacciones ante las personas difciles, hgase
las siguientes preguntas:
Desea realmente estar bajo el control de los dems?
Muchas veces es eso lo que sucede y el nico que lo sufre es usted. La
persona difcil sigue a su aire, convencida de que ha vuelto a ganar.
Del mismo modo, si permite que la conducta manipuladora de los dems le
lleve a una reaccin ex trema y forzada, el nico que va a salir perjudicado
es usted mismo. Con esto no slo no conseguir la res puesta que desea,
sino que se sentir exhausto por sus emociones y decepcionado con su
propia conducta.
Cul es su reaccin cuando se en/renta a alguien que est furioso
con usted?

Manifiesta tambin su furia? Se pone a la defensiva y da excusas que la

otra persona no escuchar, o se echa atrs y se escabulle? Todas estas
reacciones son negativas, tanto si su ira est justificada como si no. Por otra
parte, lo ms probable es que se sienta enojado, no slo con la otra
persona, sino con usted mismo por actuar como lo ha hecho.
Habla consigo mismo de forma negativa?
Ya sabe, el tipo de reflexin como: Me da miedo esa entrevista, siempre
me pongo en ridculo o Realmente, odio los lunes. Si tiene que acudir a
una entrevista, lo nico que puede hacer es prepararse lo mejor que pueda
e intentar estar lo ms calmado posible el da en cuestin. En lo que
respecta a los lunes, hubo una semana pasada y va a haber una semana
prxima, de modo que es mejor que se vaya acostumbrando.
Este tipo de pensamiento negativo hace perder mucho tiempo. Tanto si la
entrevista (o el lunes) va bien como si no, habr estropeado el comps de
es pera con sus temores.
Cmo responde a la crtica?
Hay personas a las que les encanta criticar a los dems. Les hace sentirse
bien y les da sensacin de poder. Al igual que un bravucn slo atormentar
a una vctima fcil, cuanto mayor sea la reaccin de la persona afectada,
ms se ensaar el crtico con ella. Del mismo modo que sucede con el
bravucn, los que critican tienden a ser cobardes morales que se dedican a
desprestigiar a los dems para ocultar sus propias inseguridades y tener
una opinin ms alta de s mismos. (Aqu no estoy hablando de una crtica
genuina y fundada, expresada de forma constructiva, sino de los que
disfrutan haciendo que los dems se sientan infravalorados.)
Se pone inmediatamente a la defensiva cuando recibe tales crticas?
Quiz supone que la crtica est bien fundada (cmo le gustara eso a la
otra persona!) y se toma muy a pecho todos sus comentarios sin detenerse
a analizar su validez. Tal como ir descubriendo, hay formas de frenar la
crtica maliciosa y hacer frente asertivamente a la situacin.
Tiene siempre una visin negativa?
Repita muchas veces que todo ha ido mal desde que me cambi de casa
y as suceder. Convnzase de que est teniendo uno de esos das y lo
tendr. Su visin negativa no slo le har ver el lado negro de las cosas,
sino que tambin har aflorar los aspectos ms negativos en los dems.

Si se da cuenta de que se est comportando de ese modo, vale la pena

detenerse a hacer un balance de su situacin. Qu es lo que
verdaderamente ha ido mal desde que se mud de casa? Haga una lista y
estdiela, Habran sucedido, de todos modos, en su anterior domicilio
algunas de las cosas de la lista? Ahora haga una lista de todo lo que ha ido
bien des de que se encuentra en su vivienda actual, cosas que de otro
modo quiz no se hubiera detenido a examinar en profundidad desde su
pozo de oscuridad. Estoy segura de que, si es sincero, podr descubrir una
serie de hechos de mayor o menor importancia para aadir a su lista de
factores positivos, (Al menos se siente lo bastante bien como para sentarse
a escribirla.)
Aun cuando mire la lista de las cosas negativas, tiene la culpa de todo la
casa, el da, el tiempo o cualquier otra cosa a la que usted haya decidido
culpar? Intente ser ms positivo y anote las cosas buenas a medida que van
sucediendo, incluso las que parezcan ms insignificantes. Realmente
funciona.
Se guarda sus sentimientos, sean buenos o malos?
Le cuesta decir te quiero o no me gusta lo que has hecho? Es posible
que no le cueste decir una cosa pero s la otra. Muchas personas han sido
educadas en la creencia de que siempre han de ser amables y no han de
decir nada que siente mal a los dems, Eso est bien, pero no cuando
conlleva aceptar malos modales o un trabajo mal hecho. No hay nada malo
en expresar lo que se siente siempre que se haga sin agresividad y de
forma productiva. Nunca perder a los buenos amigos, y los que no lo son
de verdad los perder de todos modos.
Al disfrazar sus emociones slo conseguir hacer se dao y acumular
estrs. Su opinin de s mismo bajar an ms a medida que su sentimiento
de incapacidad aumente. Tambin se crear problemas, ya que los dems
(especialmente las personas difciles) o ni siquiera se fijarn en usted o lo
elegirn como blanco de sus ataques.
Quizs usted cree que ha de decir lo que piensa sin que importen las
consecuencias?
Prese un momento a reflexionar sobre cmo se siente cuando otras
personas actan de ese modo. Realmente desea hacer sufrir a los dems?
Decir lo primero que pasa por la cabeza sin pensar en los efectos que ello
tendr sobre los dems ha ce que la gente se aleje de nosotros. Es posible

que acabe creyendo que el mundo est en su contra, Este es un

sentimiento muy triste de por s, pero lo peor es cuando uno se da cuenta
de que ha sido l mismo quien lo ha provocado. Te puedes encontrar atrapa
do en una espiral de emociones negativas que es muy difcil frenar.
TIPOS DE CONDUCTA
La mayora de las personas con las que se relaciona, ya sea en el trabajo o
en su vida privada, manifestarn uno de estos tres tipos de conducta
generales: sern (principalmente) agresivas, pasivas o asertivas. Si quiere
relacionarse adecuadamente con la gente, ha de ser capaz de reconocer
estos estilos de conducta y conocer los mtodos para minimizar su efecto
negativo. Una parte importante de este proceso es asegurarse de que
usted se encuentra en la categora de los asertivos.
Vamos a ver los tres tipos bsicos y cmo podemos reconocerlos al
instante.
LA PERSONA AGRESIVA
La persona agresiva es la que intimida verbalmente que tan slo se
preocupa de satisfacer sus necesidades y que frecuentemente hiere a los
dems.
Este tipo de persona disfruta del poder y cree que puede hacer que la gente
corra para cumplir sus rdenes, pero ese goce no suele durarles
mucho. Puede que no lo admita nunca, pero en el fondo sabe que se
est aprovechando de quienes son ms dbiles o estn en una
posicin en la que nada pueden hacer; por ejemplo, un jefe que es
agresivo con un empleado nuevo y que no puede replicar porque se
arriesga a perder su trabajo.
Convencida de que es la nica que puede tener razn en cualquier situacin
y que lo nico que importa son sus necesidades, la persona agresiva re
cuerda a los dems continuamente lo inteligente, fuerte o importante que es.
De igual modo que la intimidacin fsica suele ocultar una naturaleza
cobarde, este tipo de alarde a menudo enmascara sentimientos de
inferioridad o de inseguridad. Adems de convencer a otros de su
superioridad, tambin intenta por todos los medios convencerse a s misma.
Con frecuencia, descubrir que la persona agresiva es una persona
solitaria. Su conducta tiende a alejar a los dems, tanto en los negocios
como en la vida privada. Puesto que siempre ha de estar reafirmndose a
s misma y demostrando a quienes le rodean que es la mejor, la ms

inteligente y la ms interesan te, es tremendamente crtica con quienes

tiene a su alcance.
Pensar que todo lo que va mal es culpa de otro es una gran forma de
potenciar su ego, pero no la hace muy popular. Aunque pueda sentir una
gran necesidad de tener amigos, lo ms probable es que no lo admita: a los
amigos se les ha de tratar como a iguales y es difcil que reconozca que
alguien ms me rece ese trato.
Este tipo de personas suelen tener mucha energa y vitalidad. Si pudieran
aprender a utilizarla de un modo positivo todo ira bien. Por desgracia,
suelen hacer uso de ella de forma destructiva. Algunas personas
confunden la agresividad con la fuerza y creen que si dan muestras de
algn otro tipo de conducta les tomarn por blandengues o que darn la
impresin de no saber lo que quieren.
Cuando la agresin alcanza lmites extremos se con vierte en violencia
(agresin fsica). Aqu nos dedicaremos slo a la agresin verbal, que es la
ms comn.
La persona agresiva no slo no se gusta a s misma, sino que produce
un efecto negativo en aquellos que la rodean. El hecho de saber que les
estn tratando injustamente, puede hacer que se sientan furiosos o
frustrados, cosa que supone una considerable dosis de estrs y tensin
para la vctima del agresor.
Aunque los que estn en la lnea de fuego sepan muy bien que las
acusaciones y comentarios de su agresor son injustos y que estn fuera de
lugar, no podrn evitar sentirse heridos e incluso humillados por ello. A nadie
le gusta parecer estpido o que le corrijan delante de otros y, claro est,
esto es lo que hace la persona agresiva. Su sentido del poder aumenta si
hay mucha gente viendo cmo ejercer su autoridad y no a otro ser
inferior.
Puesto que pensar en un acontecimiento suele provocar ms estrs que el
hecho en s, quienes han de relacionarse con una persona agresiva puede
que tengan la sensacin de vivir siempre a la espera de que estalle en
cualquier momento. En el mejor de los casos, esto puede provocarles
ansiedad o inhibicin; en el peor, puede conducir a un exceso de estrs que
a su vez puede desembocar en una enfermedad psquica o fsica, Por
supuesto, al agresor le gusta que todos estn esperando a que caiga el
prximo chaparrn. Eso da ms poder y autoridad.

Teniendo todo esto en cuenta no es de extraar que todo aquel que pueda
se aleje de dicha persona a la menor posibilidad. Esto aumenta su
sentimiento de soledad y de ser diferente o especial, y provoca que
acte con mayor agresividad. Es un crculo vicioso.
Cualquiera que se relacione habitualmente con un agresor no tendr
dificultades en reconocer a este tipo de persona a simple vista; no obstante,
hay algunas pistas en su lenguaje corporal y verbal que le harn
delatarse inmediatamente, incluso ante un extrao.
Lenguaje verbal: la persona agresiva dir cosas como...
. Mejor que...
. No puedes hacer nada...
. Has de.
. Haz lo que te he dicho.
. Quiero que...
. Empieza ya!
Lenguaje corporal
. Est de pie quieto.
. Tiene una postura rgida.
. Cruza los brazos.
. Grita.
. Seala con el dedo
. Toca clavando un dedo.
. Golpea su mesa de despacho.
LA PERSONA PASIVA
En el lado completamente opuesto nos encontramos con la persona pasiva,
que tiende a sacrificar constantemente sus necesidades por los dems. Es
un buen blanco para que la gente se aproveche de ella, incluso hasta

los que no son agresivos por naturaleza. Sencillamente, parece que el

pasivo fomente esta actitud en las personas con las que se relaciona.
En otras generaciones se supona que las mujeres tenan que ser
sumisas; pero desde hace relativamente poco tiempo se ha aceptado
que la mujer sea asertiva y competitiva. En este sentido, el progreso de
la mujer se ha visto entorpecido por la accin de hombres que ocupan
puestos prominentes y que, por edad o por educacin, siguen aferrados a
las viejas ideas 'obre el lugar que ha de ocupar la mujer.
En tales empresas aunque la mujer tenga talento, sea eficiente y
responsable, es extraordinariamente difcil que llegue a la cima. Sin
embargo, es posible que a medida que los miembros de esta vieja jerarqua
se vayan retirando, las mujeres tengan ms oportunidades de compartir las
responsabilidades profesionales con los hombres.
La persona pasiva sufre enormemente a causa de sus sentimientos de
inseguridad e inferioridad. Carece de autoestima y no confa en s misma
o en sus habilidades. Cada vez que entra en contacto con el agresor se
refuerzan sus sentimientos de inferioridad. Tiende a aceptar las crticas sin
preguntarse si son justificadas o no.
Puesto que se da cuenta de que deja que los de ms se aprovechen de ella
-y lo hace habitualmente-, la persona pasiva suele experimentar bastante
ira. Sin embargo, esta ira no se dirige hacia la persona o personas que se
estn aprovechando de ella, si no hacia s misma por permitirlo. No
obstante, no suele hacer nada al respecto, cree que no vale la pena,
que nunca la van a tomar en serio ni podr hacer lo que quiere. Esto, a
su vez, provoca una grave frustracin: a fin de cuentas, a nadie le gusta
sentirse impotente y mucho menos si se est convencido de que se lo
merece.
La persona pasiva normalmente es bastante buena ocultando sus
sentimientos. Va por la vida haciendo ver que todo va bien, mientras
siempre est angustia da y teme que slo sea una cuestin de tiempo el
que alguien la ponga en evidencia por su incompetencia. Como podr
imaginar, esto es un regalo para el agresor, que slo est buscando a
alguien que acepte la culpa de todo lo que va mal. Qu lotera
encontrarse con la vctima propiciatoria, alguien que realmente crea que
todo es culpa suya!
Una persona pasiva tambin se aparta de los de ms, porque siente que no
merece relacionarse con seres superiores y que stos tampoco querrn

conocerla. No cree que nadie quiera escucharla, porque cualquier cosa que
desee expresar sera trivial, insignificante o errnea.
Intente hacerle un cumplido a una persona pasiva y se dar cuenta de que
no puede aceptarlo. Transforma todo elogio en una frase negativa. Por
ejemplo, si usted le dice: Me gusta mucho lo que llevas puesto, te sienta
muy bien. En lugar de responder con un simple gracias es ms probable
que conteste: Este trapo viejo? Hace siglos que lo tengo, hacindole
sentir tambin como un idiota (es decir, negativo).
Debido al estrs y la ansiedad constante que la en vuelve, por no mencionar
el miedo a ser descubierta, este tipo de persona carece de energa y de
entusiasmo por la vida. No tiene tiempo para emplearlo en s misma y se
pasa la vida intentando hacer lo que cree que gusta a los dems.
Seguramente pensar que, excepto el agresor, todo el mundo siente
solidaridad hacia el pasivo y quiere ayudarle a que tenga una mejor opinin
de s mismo y a que aumente su confianza. De hecho, la mayora de las
personas empiezan de este modo, pero llega un momento en que la
solidaridad se convierte en indignacin. La gente empieza a desear que
imponga, que haga lo que quiere de una vez y tome decisiones propias y,
como esto no sucede, acaban sintindose irritadas y perdiendo el respeto
que tenan por esa persona y la tratan de acuerdo con su conducta.
Estar siempre en contacto con una persona pasiva puede ser exasperante.
Hace falta mucha energa para tratar a alguien que siempre es negativo de
palabra y de hecho. Es una experiencia agotadora, que te deja exhausto
y te obliga a esforzarte para mantener tu propia actitud positiva. El
resultado es que la mayo ra de las personas intentan evitar a estos sujetos,
a menos que no puedan remediarlo, lo que aumenta sus sentimientos de
aislamiento e inferioridad.
Tambin se puede reconocer a la persona pasiva por su lenguaje verbal y
corporal tpico.
Lenguaje verbal
. Oh, Dios mo...!
. Siento mucho tener que molestarle...
. Me pregunto si usted podra...
. Lo siento; lo siento mucho...

. Pero... pero...

Lenguaje corporal
. No mira nunca a los ojos.
. Mantiene los puos cerrados o retuerce las manos.
. Se encorva.
. Se lamenta o habla muy bajo.
. Se echa hacia atrs cuando le hablan.
LA PERSONA ASERTIVA
La persona asertiva es la que se preocupa de ella misma, de sus derechos
y de los derechos las otras personas. Le gusta conocer a los dems en un
plano de igual dad en lugar de querer estar por encima de ellos.
La persona asertiva suele ser la nica de los tres tipos que acaba
consiguiendo las metas que se ha propuesto. La agresiva en un principio
puede creer que ha ganado, pero al final habr sembrado un ambiente tan
malo a su alrededor que nadie le ser leal y no tendr en quin confiar. La
persona pasiva por lo general no se propone ninguna meta, porque est con
vencida de que nunca podr alcanzarla.
El respeto hacia los dems y ser consciente de que tambin tienen sus
derechos y necesidades es lo que distingue a la persona asertiva. Su meta
es que todos salgan ganando, y por eso est dispuesta a negociar y a
comprometerse de forma positiva.
Cuando hace una promesa siempre la cumple y sa es la razn por la que
quienes estn a su alrededor confan en ella. Puesto que est en contacto
con sus propios sentimientos, puede explicar a los dems cmo se
siente -aunque sus sentimientos sean negativos por algo que le han
hecho o dicho- y hacerlo sin ofender a nadie.
Interiormente la persona asertiva se siente en paz consigo misma y con los
que tiene cerca. Se enfrenta a cada nuevo reto de una forma positiva,
gracias a su confianza y a la conciencia de sus propias limitaciones.

Est preparada para asumir ciertos riesgos cuando se trata de poner en

prctica nuevas ideas e invertir en nuevas empresas. A veces las cosas no
funcionarn como esperaba, pero una persona asertiva sabe que todo el
mundo puede equivocarse y que hay que aprender de los errores. La
asertividad significa que no es necesario robar las ideas a nadie o dar
una pualada por la espalda. Cuando las cosas van bien sabe reconocer
su xito y sentirse orgullosa -que no es lo mismo que alardear- de lo que ha
conseguido.
Es una delicia relacionarse con una persona asertiva. Su entusiasmo puede
ser contagioso y a menudo inspirar a los dems para que tengan una
visin ms positiva. Puesto que no es manipuladora y no hace las cosas a
escondidas, los que estn a su alrededor confan en ella y cooperan.
Su serenidad interna le permite estar ms tranquila y, por ende, tiene mayor
capacidad para dirigir su energa a cualquier meta que se haya propuesto.
Puesto que raramente tiene altibajos emocionales, su conducta ante
los dems es coherente y la comunicacin siempre est abierta.
Por lo que hemos dicho se entiende que una persona asertiva casi siempre
se encuentra bien consigo misma. Gracias a ello hace sentirse bien a los
dems.
Con ella se sienten seguros y confiados, porque la comunicacin en ambos
sentidos les permite saber qu es lo que se espera de ellos y en qu punto
se encuentran. Las intrigas y los pequeos juegos de poder quedan
reducidos a la mnima expresin, por lo tanto todos estn ms concentrados
en alcanzar una meta comn.
El respeto hacia uno mismo y hacia los dems es una parte
fundamental de la actitud asertiva. A su vez, ese respeto se suele reflejar
a su alrededor, exhortando a sus colaboradores a cooperar al mximo.
Cualquier xito, grande o pequeo, anima a que todos se esfuercen an
ms para realizar bien cualquier tarea.
El lenguaje verbal y corporal por el que se puede reconocer a la persona
asertiva incluye los siguientes puntos:
Lenguaje verbal
. Siento que...
. Me gustara...
. Cul es tu opinin?

. Cul crees que es la mejor forma de abordar...?

. Creo...
. Vamos a...

Lenguaje corporal
. Tiene una pose erguida pero relajada.
. Su mirada es firme y mantiene el contacto visual.
. Tiene sentido de la compostura.
CMO SER MS ASERTIVO
De las descripciones anteriores de los tres estilos de conducta se deduce
que seremos mucho ms felices si somos ms asertivos, Esto no va a
suceder de la noche a la maana, pero el deseo de cambio y un poco de
esfuerzo pueden hacer maravillas.
Empiece por resolver pequeos problemas. De este modo podr contar
con una serie de xitos relativamente rpidos en vez de sentir que su
esfuerzo cae en saco roto. No obstante, recuerde que debe saber valorar
cualquier xito que logre, por nimio que parezca. Uno de los atributos de
la persona asertiva es que es capaz de estar complacida con sus
progresos.
Piense en una situacin en la que sienta que no ha actuado asertivamente.
Esta puede estar relacionada con su trabajo o con su vida privada, puesto
que lo que est intentando desarrollar es una actitud general ante la vida.
Hgase las siguientes preguntas:
. Cul es la situacin?
. Es la otra persona implicada agresiva, pasiva o asertiva?
. Cul ha sido mi reaccin hasta la fecha?
. Cul sera una reaccin asertiva?
Incluso aunque no est seguro de que podr poner en prctica este plan de
conducta asertiva (aun que, cuando haya ledo ms pginas, debera saber

lo que tiene que hacer), al menos habr resuelto la situacin, habr

podido ver si se ha producido algn tipo de manipulacin y cul ha
sido el tipo de res puesta de las distintas personas implicadas.
Sea cual fuere el tipo de persona con la que tenga que tratar, como persona
asertiva debera ser capaz de hacer lo siguiente:
1. Expresar sus sentimientos positivos: Me gusta tu nuevo peinado, Te
quiero.
2. Expresar sus sentimientos negativos: No me gusta orte hablar de ese
modo, Estoy asustado.
3. Diga no: No, no puedo trabajar durante mi pausa para comer, No me
gusta la comida mexicana
4. D su sincera opinin: Creo que deberamos marcharnos, No estoy
de acuerdo.
5. Diga que est enfadado, siempre que ese enfado est justificado: Me
molesta el modo en que haces esto, Me molesta que seas maleducado
con los de ms. (Tenga presente que para decir que le molesta algo no
tiene que levantar la voz, ser grosero o dar golpes a los muebles.
Reconocer la emocin y expresarla basta para que los dems sepan dnde
estn.)
Como persona asertiva, tiene ciertos derechos:
. Tiene derecho a pedir lo que desea, pero tambin ha de recordar que la
otra persona puede negarse a ello.
. Puede tomar decisiones y elegir por s mismo. Puesto que es un ser
humano y por lo tanto puede equivocarse, a veces esas decisiones pueden
no ser acertadas, pero como persona asertiva estar preparada para hacer
frente a las consecuencias, ya sean buenas o malas.
. Tiene derecho a tener sus propias opiniones y sentimientos, a
reconocerlos y a expresarlos a los dems.
. Tiene derecho a cometer errores, teniendo en cuenta que los dems
tambin pueden cometerlos.
. Tiene derecho a no saberlo todo. Esto no significa que sea ignorante,
estpido o un fracasado.

. Tiene derecho a decidir si desea implicarse en los problemas de otra

persona. Como persona asertiva, por muy cerca que est de alguien y por
ms que ste intente persuadirle para que intervenga, slo usted puede
decidir si debe hacerlo.
. Tiene derecho a cambiar de opinin. Si ello afecta a otras personas, tendr
la cortesa de informarlas para que no tengan que descubrirlo ms tarde.
. Tiene derecho a la vida privada. Todos necesitamos un tiempo y un
espacio para estar solos, sean cuales sean las circunstancias.
Desgraciadamente, esto se suple interpretar como un signo de que uno no
est bien con quienes le rodean. Como persona asertiva, dejar claro que
no es as y explicar las razones. Por supuesto, tambin recordar a los
dems que tiene derecho a su intimidad y que usted no se enfadar si ellos
tambin desean estar solos,
. Tiene derecho a conseguir metas. Si tiene ideas, una actitud positiva y
energa, combnelas para con seguir lo que desea. Siempre que no se haya
aprovechado de los dems para conseguir algo podr sentir- se orgulloso
de ello.
. Tiene derecho a cambiar a su gusto, concediendo ese mismo derecho a
los dems.
Piense en su pasado reciente y compruebe si puede recordar alguna accin
en la que ha olvidado sus derechos. Quiz pueda decir Nunca tengo un
momento para m o Me implico demasiado en las discusiones de los
dems. Sea consciente de sus reacciones con los dems, recuerde sus
derechos y decida cmo har las cosas en el futuro.
Ser asertivo es algo ms que saber tratar a las personas difciles o
hacer frente a situaciones complejas. Es una forma de evolucin
personal. Tanto si usted cree que esta vida es lo nico que existe como si
cree que lo que hacemos forma parte de un proceso evolutivo ms largo y
profundo, el desarrollo personal es esencial para cualquier cosa que desee
alcanzar real mente.
De usted depende decidir lo que quiere -de una situacin concreta o de la
vida en general-, establecer metas y luchar por conseguirlas. No se
preocupe si a veces el xito parece un poco escurridizo: incluso el progreso
lento es positivo.
Una persona que no es asertiva deja que las cosas pasen. Se sienta y
espera a ver lo que ocurre. Una persona asertiva decide lo que quiere hacer

y se mueve para con seguirlo. Se arriesgar y se equivocar. Aprender de

sus errores, y sabr recuperarse e intentarlo de nuevo. Aunque sea cierto
que si nunca se juega (decidirse por algo) nunca se pierde, tampoco se
gana nunca.
DAR Y RECIBIR CUMPLIDOS
Un cumplido sincero, dicho con satisfaccin, puede proporcionar tanto
placer al receptor que real mente es una lstima que a la mayora de las
personas le cueste tanto hacer algo tan sencillo. Adquiera la costumbre de
hacer cumplidos, no los reserve para ocasiones especiales.
Tanto si felicita a un compaero por el buen trabajo que ha hecho como si le
dice a su hija que le encanta el dibujo que ha trado de la es cuela, estar
fomentando felicidad y sentido de realizacin en la vida de la otra persona.
La energa positiva que se desprende del sentido de realizacin puede
impulsar a una persona a llevar a cabo cosas an ms importantes en el
futuro.
Volviendo de nuevo a la primera seccin y al modo en que la educacin y
las circunstancias imbuyen en muchas personas el sentimiento de que son
unas fracasadas, al ayudar a los dems a considerarse importantes puede
propiciar la ruptura de un molde negativo que ha impedido el progreso de
esa persona durante aos. Y todo por un cumplido sincero.
Por supuesto, es importante que los cumplidos sean sinceros.El
receptor pronto se dar cuenta si el halago es falso y dudar de su
sinceridad (y por con siguiente perder la confianza en usted), o pensar
que va con segundas intenciones.
Si va a hacer cumplidos a otras personas tambin ha de aprender a
aceptarlos. Muchas personas tienden a menospreciarse, a sentirse
indignas. Cuntas veces ha odo a alguien responder a un cumplido con
un comentario desvalorizador?
Hoy te queda muy bien el pelo.
Oh, no, me queda fatal.
Lo nico que hace falta es un sencillo gracias y una sonrisa; as, tanto el
que dice el cumplido como el que lo recibe estarn satisfechos.
Pueden ser cambios en su aspecto, conducta, rutina, metas o ideas. Las
circunstancias, las opiniones ajenas y a veces los medios de comunicacin

han contribuido a nuestras ideas preconcebidas respecto a quienes nos

rodean.
Que un joven vista con cuero y botas de militar no significa que sea un
posible delincuente, del mismo modo que una viejecita de cabellos
plateados no tiene por qu ser dulce y agradable; no obstante, la costumbre
de encasillar a las personas puede llevarnos a juzgar a la gente segn su
aspecto fsico.
Si pretende convertirse en una persona asertiva, debe ponerse la meta
de cambiar algunos aspectos de su carcter o de su vida. Puede
cambiar su forma de vestir, ir a la escuela nocturna o cambiar su conducta
en determinadas situaciones. Empiece ahora y elija algn aspecto de su
vida que desee cambiar. Refuerce su compromiso escribiendo los detalles
del cambio que est proyectando:
. Qu cambio intento hacer?
. Con qu problemas me voy a encontrar?
. Cules sern los beneficios?
. Cundo voy a empezar?
LA COMUNICACIN
La persona asertiva es buena comunicadora, (que reconoce la importancia
de la opinin ajena, sabe escuchar. Esto implica comprender no slo lo que
se dice, sino tambin la comunicacin no verbal (lenguaje corporal). Tiene
la capacidad de iniciar y mantener una conversacin con calma y
diciendo lo que verdaderamente siente.
Dado que la comunicacin es tan primordial, es importante darse cuenta de
que las conversaciones insignificantes tambin tienen su importancia. No
hemos de estar siempre hablando de temas trascendentales.
Las charlas triviales sobre el tiempo, las vacaciones o los nios son una
forma de crear un vnculo con los dems. Las personas que no se pueden
comunicar a este nivel slo pueden hablar a en lugar de hablar con.
Puesto que a nadie le gusta que siempre le estn sermoneando, es fcil que
se
genere
resentimiento
en
el
receptor.
LA NEGOCIACIN

La capacidad de negociar es una de las caractersticas esenciales de la

persona asertiva. Si el mundo fuera perfecto y todos furamos asertivos, la
negociacin y el compromiso seran mucho ms frecuentes.
A fin de poder negociar en cualquier situacin, es importante comprender a
la otra persona. Al fin y al cabo tiene tanto derecho a tener su opinin como
usted. Si tiene alguna indicacin clara de sus sentimientos, demustrele que
es consciente de ellos. Puede decir algo como: Ya veo que eso te
preocupa o Comprendo tu punto de vista. Si no est seguro de cmo se
siente o de cul es su postura, no tema pedir una explicacin.
Pase lo que pase, incluso si la persona pierde los nervios o se emociona
demasiado, conserve la calma. Si se da cuenta de que usted se est
poniendo tenso, concntrese en relajar los msculos, especialmente
los de los hombros y las mandbulas, que es donde ms rpidamente
se acumula la tensin. Respire profunda y rtmicamente, esto le ayudar a
mantener el control.
Si va a negociar, tendr que hacerlo desde una posicin de fuerza, as que
asegrese de disponer de cualquier prueba que sea necesaria para
respaldar su punto de vista. No permita acusaciones u opiniones
superfluas sobre el tema que se est tratando duran te la
conversacin. Si la otra persona se va por las ramas, hgala volver al tema
con educacin pero con firmeza.
Es posible que llegue a un punto en el que considere oportuno proponer un
compromiso. Esto nada tiene que ver con rendirse o ser pasivo. No vale
la pena ser testarudo si no hay una buena razn para ello, y probablemente
descubrir que llegar a una solucin satisfactoria para ambas partes era
ms sencillo de lo que pensaba, sin que sienta que se ha visto obligado a
dar su brazo a torcer.
HACER FRENTE A LOS DESPRECIOS
Por desgracia, hay personas a las que les encanta a los dems. Aunque no
se ha de permitir que se salgan con la suya, una reaccin agresiva no har
ms que instigar una discusin que puede llegar a ser acalorada. Una
reaccin pasiva no conducir a nada, salvo que posiblemente el agresor se
marque un tanto.
Cualquiera de estas respuestas tendr el efecto negativo de hacer que
usted se enfade consigo mismo. Si se encuentra con alguien que disfruta
rebajando a los dems, trate de llegar al fondo de sus palabras. Si le dice:

Todava no lo has hecho?, lo que realmente quiere decir es que es un in

competente. A menos que sepa que tiene razn y que no ha hecho lo que
haba prometido, una posible respuesta asertiva sera: Todava no, para
cundo lo necesitas?.
Si sabe ver los desprecios y los reconoce como lo que son -una forma de
amedrentar con la que el agresor est buscando inflar su propio ego
hacindole sentirse inferior-, es menos probable que caiga en su trampa. Si
anteriormente ha sucumbido, piense en ello ahora y decida cmo
reaccionara en este momento si se volviera a producir esa situacin.
HACER FRENTE A LAS CRTICAS
A nadie le gusta que le critiquen. Una persona asertiva se dar cuenta de
que las crticas se pueden clasificar en dos categoras:
. Injustas: si la crtica es injusta, no tiene importancia y no debe prestarle
atencin.
. Justas y constructivas: si la crtica est justificada, aunque siga sin
gustarle, a la larga puede resultar til y positiva.
Reaccionar agresivamente a las crticas tiene sus inconvenientes. Si
responde con brusquedad a la crtica, probablemente iniciar una discusin.
Si no es asertivo, no ganar en la discusin y acabar sintindose mal.
Si reacciona pasivamente y est siempre de acuerdo con las crticas, tanto
si son justas como si no, lo que conseguir ser deteriorar la opinin que la
otra persona tiene de usted y que baje su propia autoestima. Al final
acabar no haciendo nada por miedo a atraer las crticas de los dems.
Hay tres tcnicas principales para afrontar las crticas:
1. Si la crtica es justa: acepte todo lo que se pueda justificar (aunque no lo
que simplemente sean juicios personales) y diga lo que piensa hacer al
respecto:
Te tocaba a ti lavar los platos esta maana y todava estn en el fregadero
(crtica) eres un caso perdido [juicio personal].
S, me tocaba a m. Los voy a fregar ahora.
Esta no es la respuesta de una persona pasiva, porque la crtica era justa.
Usted prometi fregar los platos y no lo hizo. Su respuesta servir para

demostrar que reconoce la falta y que intenta arreglar las cosas. Esto har
que se aplaquen los nimos y evitar una discusin.
2. Si la crtica tiene una parte de verdad, pero es exagerada: acepte lo
que est justificado, pero no reaccione a la exageracin:
Tenas que haberme entregado el informe a las 9 de la maana y todava
no lo has terminado. Sencillamente pasas de todo. Todos los dems hacen
su trabajo a tiempo. (Es probable que la nica parte cierta de toda esta
crtica sea la primera frase.)
S, es cierto que me he retrasado con el informe y lo siento. Trabajar
durante mi tiempo de descanso y te lo entregar lo antes posible.
Al guardar la calma y responder a la nica parte
mantiene el control de la situacin. Aplacar la crtica
reme dio a la situacin y, dado que no ha levantado
respondiendo agresivamente a la parte injusta, no es
inicie una discusin.

cierta de la crtica,
al ofrecerse a poner
el ha cha de guerra
tan probable que se

3. Responder con una pregunta: sta es una respuesta especialmente til

cuando alguien le est criticando como persona en vez de criticar su trabajo.
No lo entenderas.
Por qu crees que no lo entendera?
El modo en que la persona que hace la crtica responda a su pregunta le
ayudar a decidir si realmente est preocupada por usted, en cuyo caso le
explicara el porqu de su comentario, o si simplemente est siendo
desagradable; de ser as, es probable que empiece a despotricar, sin decir
nada concreto que respalde su comentario. Entonces se dar cuenta de que
realmente no vale la pena preocuparse y sus crticas ya no le afectarn.
LA PREPARACIN
Supongamos que necesita encontrar una forma positiva de persuadir a
alguien para que haga algo. A muchas personas les resulta difcil,
especialmente si hay una crtica real o implcita del trabajo de esa otra
persona. Hay cuatro aspectos que debe tener presente, y seguramente le
ser de gran ayuda preparar un esquema con antelacin para asegurarse
de que se da cada paso a su debido tiempo. Como es natural, no es
necesario que lea el esquema cuando hable con esa persona, pero le
ayudar a recordar lo que quiere decir. Los cuatro pasos son:

1. Explique la situacin actual tal como usted la percibe. Sea breve y case
al tema principal sin permitirse opiniones que no vienen al caso.
2. Demuestre que entiende los sentimientos de la otra persona y luego
exprese los suyos. Puede decir:
Me siento mal por esto o Me doy cuenta de que te encuentras ante una
situacin difcil.
3. Diga lo que quiere, establezca las mnimas exigencias posibles y sea
realista. No tiene sentido exigir cosas que son fsicamente imposibles para
la otra persona. En tales casos (a menos que sea totalmente inapropiado),
tiene que estar preparado para negociar o comprometerse.
4. Explique cul cree que ser el resultado, nombrando las recompensas si
cumple, o las penalizaciones si no lo hace, (Quizs har mi pedido en otra
parte.)
Si puede analizar su propia conducta y utilizar las pautas que se dan en
esta seccin para llegar a ser una persona ms asertiva, habr dado un
gran paso hacia delante en el camino para hacer frente satisfactoriamente a
las personas difciles que encuentre en su vida.
TIPOS DE PERSONAS PROBLEMTICAS
Estar en contacto con personas difciles no slo nos afecta por la cantidad
de tiempo que pasamos con ellas -nos pueden arruinar todo el da. la
semana o el mes-; un encuentro con un experto en ser problemtico puede
conseguir que nos enfademos (con nosotros mismos y con l), nos sintamos
heridos o frustrados y, adems, no le quepa duda de que l lo sabe muy
bien.
Este tipo de personas confa en provocar este efecto en los
dems. Actan de ese modo porque saben que funciona y les sirve para
manipular a la gente y salirse con la suya.
Desde el principio ha de ser consciente de una cosa: no puede cambiar a
alguien difcil slo porque usted lo desee. Salvo raras excepciones, este tipo
de personas se sienten bastante satisfechas con su forma de ser- As que si
no puede cambiarlas, ha de aprender a tratarlas para que:
1) no le manipulen y

2) no tengan un
comportamiento.

efecto

devastador

en

sus

nervios

su

Los tipos de los que voy a hablar son los que siempre traen problemas. Por
supuesto, usted y yo tambin podemos ser difciles, pero confo en
que sea slo espordicamente. Para relacionarse con personas realmente
difciles en primer lugar ha de comprenderlas y luego idear un mtodo para
tratarlas sin perder los estribos y la cordura. Esto se puede aplicar tanto en
la vida profesional como en la personal.
Dado el propsito de esta seccin, he dividido a las personas difciles en
trece tipos bsicos, aunque como es natural habr algunas que se
encontrarn entre dos personalidades y que manifestarn distintas
conductas segn la situacin en la que se encuentren.
JANET
Algunas personas estn tan absortas en lo que hacen que ni siquiera se dan
cuenta de los sentimientos u opiniones de los dems. No tienen por qu
ser negativas deliberadamente, pero pueden irritar mucho a los dems.
Un ejemplo tpico es el de la persona que siempre tiene el volumen de la
televisin demasiado alto y que es demasiado inconsciente como para
darse cuenta de que est molestando. Si le pide que baje el volumen,
probablemente lo har enseguida, pero la siguiente vez que encienda la
televisin se olvidar de nuevo y har lo mismo.
Janet es de este tipo de personas. Le encanta hablar y cotillear, es de esas
personas que hablan rpido sin variar mucho su tono de voz. Sigue
hablando an cuando la persona que escucha est haciendo todo lo posible
por dar trmino a la conversacin.
A lo mejor ests intentado escribir una carta, leer un libro o tan slo ponerte
la chaqueta y Janet no deja de hablar. Esto no slo es exasperante, sino
que es intil, porque los dems se impacientan de tal manera que
acaban desconectando, y lo que ella quiere transmitir no llega al
receptor.
En la oficina, Janet es an ms desesperante. Se dirige a sus compaeros
y, sin detenerse a considerar si estn ocupados o no, les suelta su ltimo
monlogo hasta que, tal como dice uno de sus compaeros, te dan ganas
de gritar o de estrangularla.

Puesto que este tipo de personas no actan con mala intencin, sino que
simplemente estn tan preocupadas por lo que quieren en cada momento
que no se percatan de los sentimientos de quienes estn a su alrededor, los
dems no se atreven a ser groseros o desagradables con ellas. Todos en la
oficina hablaban de Janet y se preguntaban qu podan hacer al
respecto, pero nadie haca nada, hasta que al final Tony decidi intentar
algo.
Lo primero que hizo fue invitarla a tomar un caf en su despacho, dicindole
que tena que hablarle de un tema importante.
Con esto pretenda dos cosas:
1) despertar su curiosidad y
2) asegurarse de que cuan do se encontraran, ella esperara a que l
hablara.
Cuando les sirvieron el caf, l empez por expresar sentimiento de
ambivalencia respecto a la situacin:
Me ha resultado muy difcil decidirme a tener esta conversacin, Janet,
aunque creo que puede ser positiva. Me preocupa un poco cmo vas a
reaccionar.
Este inicio cumpli dos funciones: en primer lugar ayud a aliviar un poco el
estrs que senta Tony por la situacin y, en segundo lugar, predispona a
Janet a reaccionar bien ante cualquier cosa que dijera.
Tony le explic lo difcil que le resultaba a la gen te trabajar mientras ella
estaba hablando; aunque les cayera bien como persona, consegua que se
molestaran. Tambin qued bien con ella al decirle que estaba seguro de
que lo nico que intentaba era ser amable con los dems, pero que no se
daba cuenta de lo que haca.
Janet se qued muy sorprendida.
De verdad? -respondi-. Nunca pens que poda causar esa impresin.
No obstante, como por ms que una persona quiera cambiar nadie puede
abandonar sus costumbres de la noche a la maana, Tony se ofreci a
ayudarla. Le propuso que si ella sin darse cuenta volva a caer en los
viejos hbitos, l le hara una seal como recordatorio. Janet acept

con gusto su oferta y, a pesar de los lapsos espordicos, hizo todo lo que
pudo para no hablar tanto.
CMO TRATAR A UNA JANET
. Dgale que tiene que decirle algo y concierte una cita.
. Provoque una actitud comprensiva por su par te dicindole que le
preocupa su reaccin.
. Dgale claramente por qu saca de quicio a los dems, pero asegrese de
comunicarle que no cree que ella sea consciente de su conducta o de los
problemas que ocasiona.
. Ofrzcase a ayudarla hasta que haya superado ese hbito.
ARNOLD
Arnold es una de esas personas que sea cual sea la situacin consigue que
te sientas negativo y mal.
Las conversaciones pueden empezar inocentemente, pero Arnold siempre
termina rebajndote. A veces la crtica ser concreta (Nunca has sabido
hacer un pastel); otras veces ser ms general (No sirves para nada).
Sea cual fuere el caso, el resultado es que se sentir herido o incluso
agresivo, y esto puede tener un efecto devastador en su trabajo y en sus
relaciones.
Quiz lo primero que haya que tener en cuenta es que Arnold es una
persona insegura. Trata de ocultar la mala imagen que tiene de s mismo
y ensalzar su ego criticando a los dems. Si su respuesta es pasiva, se
disculpa o est de acuerdo con sus (injustas) acusaciones, no har ms que
aumentar su falso sentido de poder. Y ni usted puede cambiarlo ni l
admitir que necesite hacerlo.
Lo que usted puede hacer es reaccionar de forma positiva. Si se queja de
que no sirve para nada, pregntele: Por qu dices eso?.
Si, como es probable, empieza a titubear o dice cosas que no son ciertas,
esto le ayudar a hallar la fuerza para no hacerle caso y anular el efecto
negativo que esa persona tiene sobre usted, siempre y cuando consiga
mantener la calma. Un Arnold es casi seguro que soltar improperios
cuando se le ponga en un aprieto.

Por tentador que pueda ser, lo ltimo que ha de hacer es pagarle con su
misma moneda. Una respuesta agresiva como Qu quieres decir con que
soy un inepto? o T tambin lo eres, no hara ms que provocar una
sarta de acusaciones (probablemente falsas) y, a menos que usted tambin
sea as, acabar sucumbiendo a sus bravatas.
CMO TRATAR A UN ARNOLD
. No reaccione pasivamente; no se disculpe o le d la razn.
. No reaccione como l.
. Hgale una pregunta asertiva.
. Si empieza a desvariar no le haga caso, sus crticas no tienen fundamento.
HELEN
Helen es como un bulldozer, ruidosa, enrgica y dispuesta a arrasar con
todo lo que se interponga en su camino. Es un ejemplo tpico de una de las
personalidades ms agresivas, y es probable que grite, seale con el dedo y
golpee con el puo o el pulgar sobre la mesa.
En el entorno laboral es tremendamente perturbadora y peor an en las
relaciones personales, porque su necesidad de mandar y conquistar
pasa por encima de cualquier consideracin hacia los sentimientos del
prjimo.
Su nica meta es salirse con la suya y por lo general lo consigue. Todo el
mundo tiende a evitarla o a perder los estribos..., aunque eso es algo que
ella hace mejor que nadie, as que no hay posibilidad de vencerla. Siempre
parece estar al mando de la situacin y de hecho en un principio puede
tener mucho xito. No obstante, a largo plazo es ms destructiva que
constructiva.
Lo peor de todo es que Helen suele ser una pensadora clara y racional, muy
aguda y capaz a la hora de resolver los problemas. Su punto flaco es que
tiende a tomar decisiones rpidas y que, sean buenas o malas, insiste en
aferrarse a ellas, negndose a escuchar nada que vaya en contra de stas.
Es indispensable plantar cara a las personas como Helen si desea ganarse
su respeto, pero esto ha de hacerse con calma y control, Utilice frases como
Opino que o A mi entender, que indican que usted tambin tiene ideas,
pero que no dan a entender que las suyas no sean igualmente vlidas.
Incluso puede decirle que no est de acuerdo con ella, pero aadiendo a

continuacin la siguiente frase: ... pero explcame un poco mejor tus

razones.
Helen es muy rpida y lo ms normal es que le interrumpa dando por hecho
que sabe lo que usted va a decir Si sucede esto, no pierda la compostura y,
antes de seguir con lo que estaba diciendo, dgale con tranquilidad pero con
firmeza: Me has interrumpido.
Asegrese de que su tono no es agresivo o sumiso; para ganar su
respeto se necesita la asercin. Probablemente descubrir que una vez
que le haya plantado cara, su opinin respecto a usted cambiar y tendr la
confianza para comentarle cualquier problema que pueda existir.
El lenguaje corporal es importantsimo cuando se habla con estas
personas. Es esencial mantener el contacto visual en un mismo plano de
igualdad. De modo que si usted est sentado, intente persuadirla para que
ella tambin se siente. Si no lo hace, incorprese para no perder la
comunicacin visual.
CMO TRATAR A UNA HELEN
. Plntele cara pero sin provocar una disputa: no ganar.
. Dgale que no est de acuerdo con ella, pero pdale que le explique sus
ideas.
. Si le interrumpe, dgaselo.
. No d muestras de estar enfadado o de debilidad.
. Mantenga el contacto visual siempre a su mismo nivel.
STUART
Stuart tambin es agresivo pero subrepticiamente. Su mtodo es atacar por
la espalda y sembrar el des contento, asegurndose de que ste dar su
fruto en los dems. Puede que diga algo ofensivo con un humor sarcstico,
de modo que, si su vctima se ofende, sta queda como una mala
perdedora que no sabe aceptar una broma.
Por difciles que puedan ser las personas como Helen, al menos son
abiertas; los Stuart de este mundo siempre lanzan sus flechas des de
cubierto. No importa realmente si lo que dicen es cierto o no; sea como
fuere, siempre acaban hirindote, hacindote enfadar o quedar como un

imbcil. Si alguien como Stuart hace un chiste a costa de usted delante de

otras personas y stas se ren, por incmodo que les resulte la situacin,
lo ms probable es que su autoestima se resienta.
Para tratar a un Stuart es primordial dejarlo solo. A los Stuart les
encanta tener pblico y son maestros en jugar con la audiencia. Una vez se
ha quedado a solas con semejante tormento, enfrntese a l y diga le que,
cuando hizo la broma, realmente pareca que lo deca en serio. Pregntele
si era as. Mrele fija mente a los ojos una vez ms y pregntele si
pretenda herirle. El respetar su aplomo y probablemente intentar
justificar su actitud para quedar bien.
Si alguien como Stuart intenta atacarle por la espalda, posiblemente se
enterar a travs de otra persona. En ese caso es esencial conseguir que
esa tercera persona le diga exactamente qu ha dicho de usted.
Es posible que tenga que prometerle que no le va a causar problemas, que
lo nico que desea es adatar el asunto. Si a pesar de todos sus intentos no
quiere hablar, al menos puede estar seguro de que no ser esa persona la
que divulgue historias sobre usted en el futuro.
Si la tercera persona repite fielmente lo que se dijo, puede volver a la fuente
y decirle lo que ha odo. Pregntele si es cierto. Si dice que no, dgale que
aclarar el tema con quien se lo ha dicho.
Si dice que s, pregntele igual que antes si pretenda herirle, tanto si lo ha
conseguido como si no, y dgale que en el futuro si desea hacer alguna
crtica se la comunique personal mente. A fin de cuentas, si la crtica es
vlida, cmo espera que haga algo al respecto si no se ha enterado?
CMO TRATAR A UN STUART
. Aslele para que no tenga pblico.
. Mrele a los ojos y pregntele si pretenda herirle.
. Si se entera de algo a travs de una tercera persona, persudala para que
le diga exactamente lo que han dicho de usted.
. Dirjase a Stuart y pregntele si realmente dijo eso y si pretenda hacerle
dao.
. Pdale que en el futuro le comunique personal mente cualquier crtica que
quiera hacerle.

MICHELLE
Michelle puede tener atemorizados a aquellos que tiene a su alrededor. En
un principio parece muy agradable, pero de pronto se le cruzan los cables y
es talla, pierde el control y empieza a gritar, maldice y lanza insultos, incluso
hasta llora de rabia.
Esta versin adulta de una pataleta infantil es probable que sea un
mecanismo de defensa aprendido desde muy joven y repetido durante
aos. Hay una combinacin de dos circunstancias que pueden hacer
explotar a una persona como Michelle.
En primer lugar, se ha hecho o dicho algo que le ha hecho sentirse
amenazada personalmente.
Dado que esto puede suceder con cualquier comentario fortuito, poco
se puede hacer para evitarlo.
La segunda causa es que sienta que la estn presionando para que
diga o haga algo. Puesto que su propia inseguridad la ha ce dudar de
la accin que quiere emprender, cree que todos los dems se han dado
cuenta de su incompetencia y lanza su ataque antes de que nadie
pueda atacarla. Primero culpar a otro (o a todos) y luego se
despachar a gusto verbalmente.
La mayora de personas se sienten intimidadas ante este tipo de
individuo. Nunca sabes lo que va a hacer y sientes que has de andar
con cuidado. Esto significa que no hay posibilidad de que haya
sinceridad o confianza con esa persona, lo cual es bastante malo en
una situacin laboral y nefasto en una relacin personal.
No va a cambiar a alguien como Michelle. Si ste fuera un mundo ideal
quiz podra evitar relacionarse con ella, pero, como no es as, aqu
tiene algunas pautas que le pueden ayudar en su relacin.
Lo primero es mantener la calma, no perder el contacto visual y dejar
que se explaye hasta que se le las fuerzas, lo cual siempre acaba
sucediendo. Utilice su nombre cuando se dirija a ella y pdale que le
explique exactamente qu es lo que le molesta. Luego ofrzcale alguna
ayuda realista; puede que la rechace, pero apreciar el hecho de que
se la brindara. Si realmente puede hacer algo, dgale qu es, cundo lo
har y sea fiel a su promesa.

Las personas como Michelle tienen una personalidad algo inestable y

es fcil que observe que su comportamiento cambia para mejor con la
misma rapidez que cambi para peor.
CMO TRATAR A UNA MICHELLE
. Mantenga el contacto visual pero no diga nada hasta que se le acabe
la cuerda,
. Dgale que le interesa lo que le est diciendo.
. Llvela a algn sitio donde puedan estar a so las, dndole tiempo
para enfriarse.
. Pregntele qu es lo que le preocupa.
. Ofrzcale su ayuda y, si la acepta, cumpla su palabra.
RACHEL Y ROBERT (INCUMPLIDORES)
Los incumplidores son personas que sencillamente no pueden decidir lo
que van a hacer y al final acaban no haciendo nada. Esto ya es
lamentable de por s, pero lo peor es que le prometern hacer lo que les
pida, posiblemente con la mejor intencin, y no lo cumplirn.
Hay dos tipos de incumplidores. El primero (al que denominaremos
Rachel) se considera tan eficiente y minucioso que no confa en las
capacidades de los dems. Supongamos que le dice que est demasiado
ocupada para revisar los distintos tipos de plizas de seguro para coches y
valorarcul ofrece una mejor relacin calidad-precio, y le pide que lo haga.
Usted se pone en marcha y hace el trabajo.
Cuando muestra los resultados de su labor no se fa de su competencia y
repite el mismo proceso. No obstante, como tiene tanto trabajo, el tema
queda archivado en la bandeja de asuntos pendientes y puede que no tenga
tiempo de acabarlo antes de que caduque la vieja pliza.
Si tiene que trabajar con alguien as le ha de poner una fecha lmite y
dar una razn coherente para ello. Con el seguro de un coche la razn es
bastante evidente, pero si se trata de un informe ms de la oficina, habr de
entender que se trata de algo urgente. Puesto que aprecia el orden, har
todo lo posible para cumplir con la fecha.
Adems, si ha de hacer algn estudio para esa persona, adjunte los
resultados del mismo a su ltimo dato (las cotizaciones que acaba de recibir

de todas las compaas de seguros, por ejemplo). Puede que nunca las
mire pero le gustar tener una prueba de que usted ha hecho lo que
prometi.
Robert, el otro tipo de incumplidor, es realmente una buena persona.
Tiene tantas ganas de ayudar que prometer hacer todo lo que le pida, pero
interiormente tiene pnico a equivocarse o a que lo que haga w causar
algn problema a alguien. Por consiguiente, no hace nada con la esperanza
de que, si espera lo bastante, la situacin se resolver por si sola, y con
frecuencia as es. Los dems estn tan hartos de su pasividad que acaban
haciendo su trabajo.
Si tiene que tratar con una persona agradable, voluntariosa pero inepta
como Robert, pruebe a preguntarle qu es lo que le preocupa.
Sugirale que le comente sus problemas y, cuando por fin encuentre una
solucin, confrmele que lo est haciendo bien (si as es). De este modo,
tendr tambin la confianza de saber que todo el peso de la decisin no
recae slo sobre l, sino que hay otra persona que tambin piensa que ha
hecho lo correcto.
Aunque sacar buen partido de personas como Robert puede costarle tiempo
y esfuerzo, suele valer la pena. Tienen tantas ganas de complacer a los
dems, que cuando se sienten respaldados trabajan mucho y de firme.
CMO TRATAR A UNA RACHEL
. Pngale una fecha lmite para finalizar su trabajo y dele una buena razn
para ello.
. Adjunte todos los datos en los trabajos que le entregue.
CMO TRATAR A UN ROBERT
. Descubra qu es lo que le preocupa.
. Hable con l de los problemas y las soluciones.
. Si cree que ha tomado una buena decisin comunqueselo.
DAPHNE
Daphne es una de las personas ms deprimentes que puede tener
cerca de usted. Su actitud es tan negativa que arrastra a todos los dems.
Siempre espera lo peor, su reaccin a cualquier sugerencia "Para qu?" o
No funcionar.

Claro est que hay cosas que no tienen sentido o que no funcionarn, pero
un pronstico pesimista ha de ir acompaado de una crtica analtica
positiva (Por qu no probamos de este modo..?).
Daphne sencillamente opta por una actitud negativa desde un principio,
protegindose de ese modo de cualquier posible fracaso. Nunca
aportar ninguna idea alternativa, se limitar a repetir cuantas veces pueda
que el proyecto est destinado al fracaso, aunque lo ms seguro es que
realice competentemente sus tareas.
No vale la pena discutir con una persona como Daphne o tratar de cambiar
su actitud negativa, ya que continuar reiterando sus dudas y
probablemente le contagiar su desnimo.
Es mejor escucharla y pedirle que le d sus razones. Intentar ofrecer
otras soluciones demasiado pronto es un error, puesto que lo ms
seguro es que tambin encuentre alguna objecin a las mismas. Puede
descargar la responsabilidad sobre ella preguntndole qu solucin
propone, aunque la respuesta sea otro razonamiento largo y negativo.
Pdale a Daphne que reflexione sobre cul podra ser el peor resultado
posible en una accin determinada, esto la ayudar a analizar sus
temores y a expresarlos. Ser mucho ms constructivo que escuchar
repetidamente sus dudas y, a fin de cuentas, hasta puede que descubra
algn fallo del que nadie se ha percatado. Sin embargo, una vez haya
hecho esto, dispngase a realizar cualquier accin que considere
apropiada. La respuesta de Daphne en estos casos es: Bueno, creo que
ests equivocado pero.., y luego se pone en marcha para brindarle su
ayuda.
CMO TRATAR A UNA DAPHNE
. No se moleste en discutir, no funcionar.
. Evite que le contagie su negatividad.
. Pregntele por qu piensa de ese modo.
. Pdale que le sugiera cmo resolver el problema.
. Pregntele qu es lo que ms teme.
. Dgale que usted va a seguir adelante solo si es necesario.
GEORGE

Siempre podr reconocer a George (y a los que son como l) por sus
montonos lamentos y el modo en que enlazan las oraciones con y o
pero, creando un largo soliloquio de quejas.
George cree que todos y todo tienen la culpa salvo l, tanto si ello lo incluye
a usted, la vida, el destino o la suerte. Tiene una visin idealizada del
mundo, y cuando ste no responde como l espera se siente impotente.
Su nico recurso es buscar a otras personas que considera ms
competentes para la mentarse, hasta que stas optan por hacer algo para
solventar la situacin. George cree que tras haberse quejado ya ha
cumplido con su misin y que ahora depende de los dems cambiar
las cosas.
George amarga la vida a todo aquel que se le acerca. Muchas personas
actan a la defensiva o pasan tal cantidad de tiempo intentando animarle
que el problema inicial caiga en el olvido. Incluso cuando identifica un
problema real, la validez de su percepcin desaparece entre un montn de
quejas, y los dems tienden a no hacerle caso.
Cuando se ha de tratar con un George, lo ms difcil es no darle la
razn, disculparse o dar excusas. Es fundamental evitar estas opciones,
puesto que no ha ran ms que prolongar sus lamentos. Cuanto antes
pueda llevarle a un entorno mental de resolucin de problemas, mejor. De
modo que vale ms que interrumpa cuanto antes su monlogo, demuestre
que le ha estado escuchando y parafrasee lo que ha dicho (case al tema
principal y evite las opiniones personales).
Una vez haya conseguido detenerle, hgale preguntas orientadas a buscar
una solucin (cundo?, por qu?, etc.). Compruebe si puede ofrecerle
alguna sugerencia positiva, probablemente reaccionar de una de
estas dos formas: hallar alguna solucin, o le mirar fijamente
quedndose en blanco y murmurando No lo s y se marchar. Si sucede
esto ltimo, probablemente se vaya a lamentar a otras personas y, aunque
no sea el resultado ideal, al menos dejar de molestarle.
CMO TRATAR A UN GEORGE
. No le d la razn, se disculpe o le d excusas.
. Trate de llevarlo a un entorno mental de resolucin de problemas.
. Interrmpalo lo antes posible.

. Parafrasee lo que le ha estado diciendo (slo las crticas justas; no las

quejas derivadas de opiniones personales).
. Hgale preguntas que inciten a resolver el problema y vea si le puede
ofrecer una solucin positiva.
SHEILA
Las personas que como Sheila no responden, lo hacen confiando en que si
siguen en silencio usted dejar de hacerles preguntas. Cuando no se
obtiene respuesta alguna salvo un resoplido, una mirada o en el mejor de
los casos un cambio de tema, se crea confusin. Es imposible adivinar la
razn que se oculta tras su silencio, y al final acabas confundido o
enfadado.
Puede haber varias razones para la reaccin de Sheila. Quiz trate de
ejercer poder de forma negativa ocultando la informacin, quizs est
intentando evitar una situacin desagradable (aunque nunca llegue a
admitirlo); a lo mejor est verdaderamente con fundida y no sabe qu decir,
por lo tanto no dice nada, pero de algo puede estar seguro: Shela siempre
calla intencionadamente.
Si ha de relacionarse con alguien como Sheila ha de hacerla hablar, por
difcil que resulte. Ella no va a iniciar la conversacin, de modo que usted
tendr que decir algo. Suele ser ms fcil empezar con comentarios
banales, hable del tiempo o invtela a una taza de caf.
Cuando vea que est un poco ms relajada, hgale una pregunta directa,
por ejemplo: Cul es su opinin sobre lo que acabo de decir?. Si como
es de esperar permanece en silencio, tampoco hable usted.
Durante ese silencio mantenga un lenguaje corporal amistoso (pero no la
mire directamente a los ojos, ya que la hara sentirse incmoda), sintese
hacia delante en su silla y separe las manos. No ser fcil, le parecer que
el silencio no se acaba nunca (contar mentalmente los segundos quizs le
ayude; descubrir que lo que parece una eternidad no han sido ms de 10 o
15 segundos).
Si sigue sin responder y usted ya no puede aguantar ms, no siga dndole
conversacin, eso es lo que ella quiere. Comntele lo ridcula que es la
situacin y vuelva a hacerle la pregunta, recordndole que est esperando
la respuesta, entonces puede volver a permanecer en silencio.

Si empieza a hablar, anmela asintiendo con la cabeza o emitiendo un ligero

murmullo, pero no haga ningn comentario, puesto que aprovechara la
oportunidad para volver a callarse.
Puede que tenga la impresin de que este tipo de persona est asustada o
confundida. Si es as, intente preguntarle si est preocupada por lo que
usted pueda decirle.
Si a pesar de todo no puede obtener ninguna res puesta, no le queda ms
remedio que exponer con firmeza lo que piensa hacer respecto a ella y darle
una fecha lmite para que le diga lo que piensa.
CMO TRATAR A UNA SHEILA
. Inicie la conversacin, puesto que ha de hacer la hablar.
. Empiece con algo sin importancia para que se relaje.
. Hgale una pregunta directa.
. Permanezca en silencio el mximo tiempo posible, pero con un lenguaje
corporal amigable.
. No rompa el silencio con otra conversacin, si no haciendo un comentario
sobre lo ridcula que encuentra la situacin.
. Si es necesario, vuelva al silencio.
. Si empieza a hablar, no participe en la conversacin.
. Si se da cuenta de que est nerviosa, dgaselo y pregntele por qu.
. Dgale lo que se propone hacer y sugiera una fecha lmite para que le
comunique lo que le preocupa.
ERIC Y MARCIA (SABELOTODOS)
Eric y Marcia son los sabelotodo; aun as, son muy distintos entre s.
Eric cree realmente que lo sabe todo mejor que nadie y que slo l
puede dar con la solucin perfecta en cada momento. De hecho, suele
ser bastante detallista y eficiente en su trabajo, aunque sus relaciones
personales suelen ser desastrosas y crear resentimiento en quienes le
rodean. Puesto que tambin es de naturaleza agresiva y un tanto dspota,
aun cuando tiene razn. Eric es una persona frustrante y exasperante. Los

de ms tienden a rechazar sus sugerencias, en lugar de dar les su debida

consideracin. Sin embargo, si alguien da a entender que hay algn punto
dbil en sus propuestas, Eric se enfurece e incluso puede dejarle plantado.
Para tratar con alguien como Eric ha de haber hecho sus deberes y
estar seguro de que puede respaldar sus opiniones con hechos. Si no
es as, sencillamente pensar que usted es un incompetente y har caso
omiso de todo lo que le diga. Demustrele que ha estado escuchando
parafraseando los puntos principales de su alocucin y luego pdale que se
los explique mejor.
Puesto que Eric tiende a tomar decisiones rpidas y, aunque sean vlidas,
es posible que pase por alto detalles que pueden hacer fracasar el proyecto.
Pdale que le explique paso a paso las acciones que cree que han de
emprenderse. Esto le ayudar a centrarse en los detalles y probablemente
descubrir que hay cosas en las que no ha pensado, de este modo no
sentir que ha sido objeto de crtica.
A Eric dar consejos le hace sentirse superior (ya que realmente cree que
lo es) y considerar inteligente a cualquiera que se interese por su parecer.
Teniendo esto en cuenta, puede ponrselo a su favor y hacer que le
considere inteligente (de segunda clase, por supuesto) exponindole sus
problemas. Esto no es sumisin, sino estrategia.
Si considera que no vale la pena el esfuerzo o su estrategia no funciona,
puede que tenga que pararse a reflexionar si realmente desea seguir en ese
trabajo o con esa relacin y qu ganar si lo hace.
Marcia puede resultar an ms difcil porque, a diferencia de Eric, cree
que sabe de qu est hablan do, cuando en realidad no es as, Lo que
sucede es que est buscando el respeto de los dems, aunque lo
cierto es que no desea hacer ningn esfuerzo para ganarse esa
confianza.
Lo ideal es que trate con las personas como Marcia a solas. Si ella siente
que la ha puesto en ridculo delante de los dems es muy probable que se
gane una enemiga de por vida. Puede ser vengativa e incluso agresiva. Una
vez est a solas con ella, puede exponer su versin de los hechos
permitindole al mismo tiempo guardar las apariencias (por ejemplo: Me
pregunto si estabas pensando en las cifras del ao pasado en lugar de en
las de ste).

Si le resulta imposible llevarla a su terreno, puede hacerle la misma

pregunta, pero necesitar llenar el subsiguiente silencio con algn otro
comentario para evitar una crisis.
CMO TRATAR A UN ERIC
. Preprese primero en su casa.
. Escuche atentamente y parafrasee lo que le ha dicho; luego pdale una
explicacin ms detallada.
. Sugirale que necesita su consejo para resolver sus problemas.
. Sopese si el trabajo o la relacin merecen tal esfuerzo.
CMO TRATAR A UNA MARCIA
. Hable con ella a solas si es posible.
. Expngale su punto de vista y permtale guardar las apariencias con algn
comentario.
. Si ha de hacer esto delante de otras personas, llene el silencio con un
comentario.
GEOFF
Es difcil enfadarse con Geoff. Es tan agradable que ser duro con l sera
como darle una patada a un perrito juguetn. El problema es que no se
puede confiar en l para nada. Si tiene una cita con usted a las doce, es
posible que aparezca a la una o que no venga. Si se ofrece para acabar un
trabajo, al final no lo hace. Sin embargo, cuando vuelva a verle se
apresurar a abrazarle y a decirle lo contento que est de verle, le
preguntar cmo est y le demostrar de muchas formas lo que le alegra
estar con usted.
Geoff desea tanto agradar a los dems y ser respetado que nunca
rechazar hacer lo que le pidan. En realidad, cuando hace todas esas
promesas cree sinceramente que va a cumplirlas; slo despus se da
cuenta de que no puede.
Todos sabemos que es imposible agradar a todos; sin embargo, esto es lo
que pretenden las personas como Geoff. El resultado es que ponen
nerviosos a los dems y les hacen enfadarse, lo que les fuerza a hacer ms
promesas que no podrn cumplir.

Suele valer la pena relacionarse con alguien como Geoff, porque, una vez
haya aprendido a hacer frente a los aspectos prcticos de las situaciones,
puede ser un buen amigo y un compaero de trabajo voluntarioso.
Para que l pueda comunicar sinceramente sus sentimientos y no se limite
a aceptar todo lo que le pide, necesita saber que cae bien y que es
valorado. Muchas veces puede ser til hacer algunos comentarios
personales agradables, pero slo si son sinceros. Enseguida se dar cuenta
de los falsos elogios y no podr soportarlo.
Si l encuentra que algo es maravilloso, comunquele su satisfaccin y
pdale que le comente cualquier detalle, por insignificante que parezca, que
se pueda mejorar. Recalque que se lo pregunta porque valora su
opinin. A las personas como Geoff les encantan las situaciones de
igualdad. Si realmente creen que a usted le importa lo que piensan,
empezarn a hablar y puede que saquen a relucir algn punto importante.
Es muy importante prestar atencin a los chistes y al sentido del humor de
un Geoff, puesto que pueden darle alguna pista sobre lo que le preocupa.
Tiende a camuflar sus verdaderos sentimientos con el sentido del humor; de
este modo, si se da cuenta de que le ha disgustado, siempre puede decir
que slo era en broma.
CMO TRATAR A UN GEOFF
. Confrmele que le cae bien y que le agrada su compaa o trabajar con l.
. Haga algunos comentarios personales positivos siempre que sean
sinceros.
. Pdale que le indique cualquier fallo que haya visto en la situacin porque
valora su opinin.
. Aprenda a interpretar lo que realmente quiere decir con su sentido del
humor.
Como es normal, nadie encajar por completo en una de estas trece
clasificaciones. Algunas personas pueden dar muestras de dos o
incluso de tres de ellas segn las circunstancias. No obstante, los
mtodos de ayuda aqu expuestos le servirn para reconocer estas
personalidades y saber cmo ha de comportarse cuando se crucen en su
camino, aunque lo ms normal es que no consiga hacer que dejen de ser
personas difciles.
CMO HACER FRENTE AL CONFLICTO

El conflicto es algo natural y habitual, tanto en casa como en el trabajo; de

hecho, la vida sera muy aburrida sin l. No hay dos personas que piensen,
acten o sientan del mismo modo y, puesto que cada una parte de un punto
distinto, nunca se podr evitar por completo que exista algn tipo de
conflicto. Los problemas surgen cuando dejamos que estas fricciones
se nos escapen de las manos y entren en juego las personalidades (en
vez de las ideas). El exceso de conflictos puede hacer que la vida sea muy
estresante.
Las causas de disputa pueden ser muchas, pero la principal es que cada
persona quiere hacer las cosas a su manera. Quiz el motivo sea que su
familia est pensando adnde ir de vacaciones este ao o que los de la
junta estn intentando planificar una estrategia para la empresa en vistas a
la dcada siguiente; el caso es que si ninguno de los implicados est
dispuesto a negociar y a comprometerse, el conflicto est servido.
Los principales motivos suelen ser:
. Diferencias en las metas personales.
. Competitividad, a veces excesiva.
. Malentendidos o formas distintas de ver las cosas.
. Falta de cooperacin, real o imaginaria.
. Conflictos de personalidad.
. Problemas con la autoridad.
. Frustraciones individuales.
. Deseo de asumir mayor responsabilidad.
. No querer aceptar responsabilidades.
. Incapacidad para seguir las normas o ceirse a los planes.
. Desacuerdo en la forma de alcanzar las metas acordadas.
Una encuesta reciente puso de manifiesto que muchos directores y
supervisores pasaban un 25 % de su tiempo intentando resolver
conflictos, lo cual resulta bastante caro.

Los conflictos no son malos, pueden tener tanto aspectos positivos como
negativos. Se ha de favorecer el tipo de desacuerdo que puede conducir a
resultados positivos, aunque de forma controlada. Un conflicto de este tipo
puede:
. Poner de manifiesto nuevos aspectos de un conflicto ya existente.
. Mejorar en el futuro la comunicacin entre las personas implicadas.
. Fomentar el entusiasmo o el idealismo.
. Poner de relieve el papel que desempea cada individuo.
. Dar una solucin al problema.
. Hacer que se liberen emociones reprimidas.
. Animar a los implicados a aumentar su potencial y demostrar sus
habilidades.
Lo ideal es evitar los problemas, pero, como todos sabemos, no siempre es
posible. Si no puede impedir el conflicto, intente hallar la solucin ms
positiva. Un conflicto se vuelve negativo cuando:
. Distrae la atencin de las personas del tema principal.
. Impide que las personas o grupos cooperen.
. Lo implicados se sienten frustrados o estn descontentos.
La persona que puede entender el conflicto y lo que conduce a l, ser ms
capaz de prevenirlo o resolver lo. Aunque algunos antagonismos se puedan
evitar, hay otros que es mejor aclarar, a fin de que no vayan en aumento y
escapen a nuestro control. A continuacin, hay algunos mtodos para hacer
que esto sea ms fcil:
1, Aprender a reconocer y aceptar las diferencias entre las personas,
sus esperanzas, necesidades, personalidades y procedencias.
2. Escuchar atentamente lo que dicen los dems en lugar de dar
opiniones sin pensar.
3. Distanciarse un poco de nuestra forma de hacer las cosas para
conocer mejor a las personas con las que solemos entrar en conflicto.

Una vez nos hayamos comprendido a nosotros mismos, intentemos

comprender por qu los dems se comportan de ese modo.
4. Ver las cosas desde el punto de vista ajeno, en lugar de dar por
hecho que siempre tenemos razn y que los dems estn
equivocados.
5. Aceptar que no siempre es posible que todos estn de acuerdo. Si
no se permite esta falta de consenso, los dems se pueden enfadar,
sentirse inseguros o ponerse a la defensiva.
6. Dar la oportunidad al resto de participantes de decir lo que piensan,
pero pidiendo que lo hagan positivamente en lugar de ser agresivos.
7. Una vez se haya encargado de la situacin conflictiva, vea qu
puede aprender de ella.
Los conflictos se han de solucionar de la forma ms positiva posible. Por lo
general, se puede conseguir de uno de los siguientes modos, dependiendo
de que exista un verdadero entendimiento de la situacin que se tiene entre
manos:
1. Simular que realmente no hay disensin. Si el asunto no es muy
importante, este mtodo puede funcionar, al igual que tambin dar
resultado si la situacin se puede posponer fcilmente.
2. Restar importancia a la diversidad de opiniones, especialmente si el
caso requiere que la relacin entre los implicados sea armoniosa. Esto
puede funcionar siempre que el tema no sea muy importante.
3. Utilizar la autoridad para influir en la situacin. Cuando uno de los
implicados posee una autoridad reconocida y aceptada por los dems,
puede in fluir en la situacin como desee, incluso hasta el punto de
lanzar un ultimtum. Esto puede aportar una solucin inmediata al
conflicto, pero no favorece mucho la relacin entre los implicados.
4. Comprometerse. Cuando dos personas (o dos grupos de personas)
hacen todo lo posible por ceder un poco para satisfacer sus
necesidades mutuas.
5. Colaborar. Cuando todas las personas que trabajan por una meta
comn (en la que cada uno se da cuenta de que sta es ms
importante que los individuos), acuerdan resolver un conflicto a travs

de la colaboracin. Este mtodo requiere tiempo, esfuerzo, ganas de

que funcione y una cierta habilidad para la negociacin.
PERSONALIDADES CONFLICTIVAS
Es evidente que cuando dos personalidades chocan es fcil que se
produzca una situacin conflictiva grave, aunque con perspicacia se puede
mitigar o incluso evitar por completo. Por lo que se refiere al conflicto, las
personas se pueden clasificar en cuatro tipos bsicos: el procesador, el
dictador, el entusiasta y el emptico.
EL PROCESADOR
Es una persona con una mente tremendamente analtica; le interesa mucho
ms lo que se ha de hacer, que la gente que participa en la labor. Se fija en
los detalles y le gusta tener todos los datos a mano. No es agresivo, pero
le gusta que las cosas siempre se hagan bien.
Puesto que no est especialmente interesado en las personas, es ms
probable que le mande un memorndum detallado, que inicie una
conversacin con usted. En el aspecto positivo, es exacto, eficiente y
organizado; en el aspecto negativo, tiende a ser poco imaginativo y puede
parecer aburrido.
Deposite tranquilamente su confianza en manos de un procesador para que
haga los planes y los lleve a cabo eficientemente, con la certeza de que
prestar toda su atencin a los pormenores. Los hechos son de la mxima
importancia para l, tanto si est dando como recibiendo informacin;
repasar un tema una y otra vez para asegurarse de que lo ha entendido
bien. Es una persona sensata y lgica, pero carece de intuicin, y si la tiene
no la emplear.
Si ha de tratar con un procesador, le ir mejor si le da muestras de la lgica
que tanto adora. Cuantos ms hechos exponga, ms satisfecho estar y
ms le apoyar. Puesto que no es un pensador rpido, le gusta que le
expliquen las cosas una a una, a fin de tener la oportunidad de vincular
cualquier informacin nueva con lo que ya sabe.
EL DICTADOR
Es una persona capaz de ser extremadamente agresiva. Su palabra clave
es yo. Tal como sugiere su ttulo, tiene una actitud dictatorial. Quiere
que las cosas se hagan, ahora! Necesita sentir que est totalmente al
mando de cada situacin y le gustara pensar que todo el mundo es igual,

pero sabe que no es as y eso le produce impaciencia e intolerancia. Puesto

que dice lo que piensa sin buscar palabras suaves, puede herir a aquellos
que considera simples mortales. De hecho, no tiene mucho tiempo para
las personas y est mucho ms interesado en los resultados.
Si quiere que las cosas se hagan, sta es la persona indicada. Es un gran
realizador que no duda ni por un momento de que va a alcanzar sus metas.
Lo malo es que irrita a las personas que encuentra a su paso intimidndolas
con sus gritos, rabia y arrogancia.
El dictador es un dspota, da rdenes y espera que stas se cumplan
inmediatamente. Ni siquiera dice que se han de realizar a su manera,
puesto que da por sentado que su sistema no slo es el mejor, si no que es
el nico. El dictador tiene una personalidad fuerte y es un gran controlador
de los dems, es competitivo en todos los aspectos.
Si ha de tratar con un dictador es importante que e1ga siempre a los hechos
(y mejor que se asegura que stos sean ciertos) y vaya al grano. No le
interesan los cumplidos ni la charla banal. Por muy intimidado que pueda
sentirse, si acta con sumisin pensar que es dbil y que no merece la
pena preocuparse por usted. La agresividad no le supondr una ayuda a
menos que pueda ser tan mordaz como l; de no ser as, no ganar ninguna
discusin.
EL ENTUSIASTA
El entusiasta tiene una cierta agresividad, pero est mucho ms orientado
hacia los dems que el procesador o el dictador. Es del tipo de personas a
la que se le podra aplicar la palabra carismtica. Necesita
desesperadamente ser popular y tener el aprecio de quienes tiene a su
alrededor y por lo general lo consigue. Es un individuo enrgico que en un
principio se deja llevar por su entusiasmo y optimismo, aunque no siempre
es capaz de mantener la energa el tiempo suficiente para llevar a trmino
sus proyectos.
Puesto que su entusiasmo es genuino, tambin es contagioso, y siempre
consigue motivar los dems. A veces aceptar con gusto las ideas ajenas y
desempear un papel de apoyo, puesto que no tiene un particular afn de
gloria o reconocimiento pblico. Para l es mucho ms importante que las
personas le encuentren agradable, y gracias a su amabilidad, paciencia y
encanto tiene una gran capacidad para crear relaciones personales
satisfactorias.

Cuando trate con un entusiasta, usted tambin habr de serlo. Eso le

ayudar a mantener el nivel de energa y tendr muchas ms
probabilidades de acabar el proyecto. El entusiasta suele hablar rpido y a
veces en voz alta. Es mejor dejar que siga con su discurso mientras usted
indica con su lenguaje corporal que comprende y est de acuerdo con sus
ideas.
EL EMPTICO
El emptico es amable, comprensivo y encantador, siempre que usted no
tenga demasiada prisa por acabar su trabajo. Es una persona dedicada a
los dems y necesita agradar. Cuando le pregunta a alguien cmo est, es
porque la respuesta le interesa de verdad. Siempre intenta ayudar, pero
puede ser indeciso y postergar las cosas. No obstante, es tan agra dable
que cuesta mucho enfadarse con l.
Aunque nunca ser un buen supervisor, es bueno tenerle de su parte,
puesto que es paciente, leal y capaz de hacerle subir la autoestima cuando
sta empieza a flaquear. Sin embargo, cuando ha de trabajar bajo presin
es probable que acte pasivamente, lo cual har que se lamente ms tarde
y se sienta resentido.
A pesar de que no es la persona indicada para tomar las riendas en ninguna
situacin, sabe motivar a los dems y animarles a seguir adelante. De
hecho, cuando tiene un fuerte ideal o creencia puede llegar a ser inspirador.
Si desea sacar el mximo partido del emptico no debe darle prisa. Escuche
atentamente lo que tiene e decir y, siempre que sea sincero, dle muestras
de aprecio.
Teniendo presentes estas cuatro personalidades es fcil darse cuenta de
que los conflictos pueden surgir en un enfrentamiento entre un procesador y
un dictador, o cuando existen diferencias entre un entusiasta y un emptico.
CONFLICTO Y ESTRS
El conflicto puede provocar un gran estrs en las personas implicadas. No
es fcil mitigar ese estrs, especialmente cuando no parece haber solucin
para el mismo. Si se da este caso, la vctima del estrs puede presentar
varias reacciones negativas y defensivas:
. Se puede cerrar en banda y ceirse rgidamente a su punto de vista,
rechazando la negociacin o el compromiso.

. Puede volverse deliberadamente desagradable y molesto, negndose

no slo a cooperar, sino a participar en la discusi6n.
. Sus frustraciones se pueden transformar en ira, hacindole actuar
con despecho hacia las otras personas implicadas en el conflicto.
. Puede ponerse muy a la defensiva y malgastar mucho tiempo
buscando excusas para sus opiniones y acciones.
. A veces, puesto que la situacin conflictiva ha deteriorado
gravemente su autoestima, se esforzar trabajando con ms ahnco
para recuperarla
. Puede dar muestras de algunos sntomas de estrs como cefaleas,
insomnio o fatiga.
. Si cree que no puede hacer nada para resolver la situacin, puede
volverse aptico (genuina o aparentemente) en lo que respecta a la
misma.
. Si falla todo lo dems, puede que se retire de la escena del conflicto,
ya sea literal o mentalmente.
Si es usted quien est intentando solucionar el conflicto, habr de tener en
cuenta todas estas reacciones individuales. Las siguientes observaciones
pueden servirle de ayuda:
. Tanto si la situacin se produce en el trabajo como en la familia,
intente ser lo ms imparcial y justo posible en todo momento; de lo
contrario, fomentar el resentimiento entre los implicados.
. Si cree que es necesario llamar la atencin a alguna persona por su
actitud, no la ponga en un compromiso hacindolo delante de los
dems.
. Por el bien de la justicia, intente mantener a raya a los charlatanes y
anime a expresar sus ideas a quienes parece que se reprimen.
. La expresin de ideas contradictorias puede ser normal, alegre y
productiva, y no se ha de reprimir o interrumpir en modo alguno. No
obstante, intente calmar los nimos antes de que sea demasiado tarde.
. Recuerde que la causa de los problemas no es la oposicin de ideas,
sino la oposicin entre las personas.

COMUNICARSE CON EFICACIA

Si queremos relacionarnos con los dems, es esencial que nos
comuniquemos con claridad y eficacia, tanto en los negocios como en la
vida privada. De hecho, la mala comunicacin puede convertir en personas
difciles a las que no lo son y, por supuesto, con seguir que las que ya lo son
empeoren.
Por comunicacin quiero decir el modo en que hablamos y escuchamos a
los dems. Cuando se pregunta a las personas si prefieren la comunicacin
verbal a la escrita, la mayora prefieren la primera, especialmente en lo que
concierne a los sentimientos o cuando se trata de dar instrucciones. Puesto
que existe una interaccin con la otra persona, tenemos la oportunidad de
comentar cualquier punto que no quede claro. Se pueden hacer preguntas
importantes o pedir que se repita algo que no se ha entendido bien. Si una
explicacin oral puede ir acompaada una demostracin prctica, tanto
mejor.
Tambin puede ser una buena frmula acompaar una explicacin verbal de
instrucciones escritas; de este modo, el receptor tiene algo a lo que remitirse si surge algn problema. Sin embargo, la comunicacin escrita por s
sola no basta, puesto que muchas personas leen las cosas de modo
superficial y no estudian realmente el documento. Es decir, lo hojean,
buscan las palabras clave, pero posiblemente pasan por alto algunos de los
puntos ms importantes, que pueden ser los que verdaderamente marquen
la diferencia a la hora de reaccionar ante el documento.
En las reuniones formales siempre es mejor pedir informes verbales. Los
papeles pasan de una persona a otra, rara vez se leen y casi nunca se
estudian.
La comunicacin verbal es un proceso interactivo que requiere dos talentos
bsicos: transmitir informacin y obtener una respuesta. No basta con decir
lo que se quiere y marcharse dando por hecho que se ha comprendido y
digerido bien. Insistir en una respuesta del oyente le confirmar que la
informacin se ha recibido y comprendido correctamente.
Recuerde el juego que muchos de nosotros jugbamos de pequeos; se le
daban varios nombres pero el ms popular era el juego de los disparates.
Varios participantes estn de pie en una cola y el primero susurra una frase
al odo de su compaero. ste susurrar a quien tiene ms cerca lo que
cree haber odo y as hasta llegar al ltimo de la fila. Cuando el ltimo ha
recibido el mensaje, lo repite en voz alta. No recuerdo un solo caso en que
la frase final fuera idntica a la primera.

Este juego puede resultar divertido para los nios, pero si usted es un
director que est dando instrucciones a su personal (se supone que desea
se pongan en prctica) y especialmente si le pide a alguien que se
responsabilice de comunicar a los dems, puede que no resulte tan
gracioso descubrir que se han tergiversado por el camino. Son varias las
causas que pueden provocar un malentendido o la ruptura de la
comunicacin. Por supuesto, el problema puede venir de la misma persona
que da la informacin; quiz no ha vocalizado bien, ha hablado en jerga o
tiene un acento que al receptor le cuesta entender. O tal vez el receptor est
nervioso o distrado por algn motivo.
Si A desea comunicar algo a B, hay varios elementos que forman parte del
proceso:
. Lo que A cree que dice.
. Lo que A dice realmente.
. Lo que B cree que ha escuchado.
. Lo que B ha odo realmente.
. Lo que B responde realmente.
. Lo que A cree que ha odo decir a B.
Puesto que en cualquiera de las etapas menciona das puede haber una
ruptura, el margen de posibles malentendidos es enorme, hasta en las
comunicaciones ms simples. De cada uno de nosotros depende hacer todo
lo posible para perfeccionar nuestra forma de transmitir y nuestras tcnicas
de escuchar. No obstante, aunque no seamos tan perfectos como
desearamos, provocar una respuesta en el oyente puede ayudarnos a
descubrir aquello que no se ha en tendido y a corregirlo (con ms preguntas
y respuestas que demuestren que en verdad se ha entendido), antes de que
se convierta en un obstculo que nos har malgastar tiempo y esfuerzos y
perder la paciencia.
CMO TRANSMITIR EL MENSAJE
Existen tres componentes para la transmisin de un mensaje. Le
sorprender descubrir que tan slo un 7 % de la comprensin se basa
en las palabras que utiliza. El 13 % se basa en la voz, la expresin, la
entonacin, etc., y el 80 % en el lenguaje corporal. Con esto puede hacerse
una idea de lo importante que es que estos tres elementos no comuniquen

mensajes contradictorios, ya que, de ser as, el oyente quedar totalmente

confundido.
Si al encontrarse con un amigo y preguntarle cmo se encuentra su
respuesta fuera: Bien... hum... creo que bien, dicho con un ritmo lento y
dubitativo, qu entendera usted con el mensaje que le est transmitiendo?
Creera en sus palabras, que decan que estaba bien, o debido a su
tono de voz y forma de expresin pensara que quiz no fuera cierto?
Aun cuando el orador est transmitiendo un mensaje coherente, se puede
encontrar con varias barre ras que impidan la buena comunicacin. Entre
stas se incluyen las siguientes:
. La falta de concentracin: puede que el oyente tenga una capacidad de
concentracin limitada y que usted haya olvidado tenerlo en cuenta. Por otra
par te, a lo mejor se encuentra en un momento de saturacin o tiene algo
muy importante en mente, lo que en cualquiera de ambos casos reducira su
capacidad de concentracin en lo que le est diciendo.
. La falta de conocimiento respecto a lo que le est diciendo: a lo mejor,
es una persona nueva en el trabajo, o quizs usted piensa que ya le haba
hablado del asunto cuando en realidad no ha sido as. Puesto que el
proceso de aprendizaje no slo implica recibir nueva informacin sino ser
capaz de relacionarla con los conocimientos anteriores, si la persona carece
de ellos (sea cual fuere la causa) el proceso de asimilacin no puede tener
lugar y por consiguiente el oyen te no puede aprender lo que est
intentando ensearle.
. La ansiedad o el estrs: todos sabemos que el exceso de estrs puede
hacer que se nos quede la mente en blanco, de modo que si la persona a la
que nos estamos dirigiendo est muy nerviosa o si est preocupada
respecto a lo que cree que va a decirle, le resultar ms difcil asimilar lo
que usted desea transmitir.
. La incomodidad: el oyente puede sufrir algn tipo de malestar fsico,
desde dolor de muelas hasta dolor de pies, y probablemente esto distraer
su atencin. Esta circunstancia puede dificultar cualquier intento que haga
de asimilar lo que usted le es diciendo.
. Prejuicios y opiniones: ya hemos visto de qu modo las personas y los
acontecimientos que marcan nuestra infancia pueden predisponemos a
seguir ciertos patrones de pensamiento o de conducta. La persona con la
que est hablando tiene sus prejuicios y opiniones propias. Puede que

usted desee que haga algo que ella no quiere hacer; puede estar
convencida (con razn o sin ella) de que no es capaz de hacer lo que le
pide. Todo esto influir en su receptividad a sus palabras.
. El lenguaje: si la lengua materna de su oyente es diferente a la suya,
probablemente tendr que ir con mucho cuidado y adaptar su vocabulario
para asegurarse de que le entiende. Incluso las personas de diferentes
regiones de un mismo pas pueden tener este tipo de dificultades. Es
posible que haya dificultades por los diferentes acentos o hasta que haya
palabras iguales que significan cosas distintas segn la zona. Algunas
personas hablan demasiado deprisa o tienen algn tipo de impedimento en
el habla y eso tambin puede dificultar la recepcin de su mensaje.
Si es usted quien est dando las instrucciones, podemos suponer con toda
certeza que posee un cono cimiento sobre el tema mucho ms extenso que
el receptor. Por lo tanto, ser mejor que evite la tendencia a emplear
trminos tcnicos o jerga demasiado especfica para la otra persona,
aunque ella no est dispuesta a admitirlo.
. Capacidad de retencin: algunas personas tienen mayor capacidad que
otras para retener lo que han odo y pasarlo de la memoria inmediata a la
memoria a largo plazo. Otras puede que no sean capaces de asimilar y
comprender a la primera fragmentos relativamente pequeos de
informacin. Quiz tenga que tratar con individuos de distintos niveles de
inteligencia, as como con personas que no han estudiado nada desde que
salieron de la escuela, y de eso puede que ya haya pasado algn tiempo.
Por otra parte, algunos oyentes habrn aprendido algunas tcnicas de
estudio y de memoria, y podrn asimilar y clasificar mentalmente la
informacin mucho ms de prisa. A la hora de transmitir un mensaje ha de
tener todo esto en cuenta.
. Las distracciones: por supuesto, hay algunas personas que se distraen
ms fcilmente que otras. Una podr ser capaz de mantener la atencin en
lo que se est diciendo sin que lo que e u ove a su alrededor le distraiga,
mientras que otra se puede desconectar fcilmente con el ruido de una obra
(o incluso con el timbre del telfono) o al ver a algn conocido a travs de la
ventana. Tambin hay distracciones mentales; quizs est pensando en
cmo lo estar pasando su hijo en el dentista o si a su hija le ha ido bien el
examen.
. Perderse en los pensamientos: si usted es el transmisor, al observar a
su oyente puede darle la impresin de que est totalmente absorto en lo
que le est diciendo, que est captando cada palabra, Sin embargo, uno de

sus comentarios puede haberle inspirado un pensamiento que en esos

momentos le tiene entretenido de tal manera que no se ha enterado de lo
que usted ha dicho despus. Puede que est tan pendiente de causarle
buena impresin que en lugar de escuchar atentamente est intentando por
todos los medios formular su propia respuesta.
. La fatiga: probablemente no sea muy inteligente dar instrucciones
delicadas al final del da de trabajo (o justo antes de irse a la cama si se
trata de alguna cuestin domstica). Por buena que sea la voluntad del
receptor, si est cansado no se va a enterar o a recordar sus palabras con
la misma exactitud que cuan do est descansado y alerta.
. Adelantar las decisiones: debido a la combinacin de diferentes factores,
la persona con la que est hablando puede pensar que ya sabe lo que va a
decir. Tanto si est en lo cierto como si no, desconectar y no le prestar
atencin.
Si est convencido de que est haciendo todo lo posible para enviar el
mensaje correctamente y aun as no parece que est llegando a los
receptores, pruebe a preguntarse si existe alguna de las barreras
mencionadas. Si puede identificarlas, tendr la posibilidad de hacer algo
para mejorar la situacin.
TCNICAS DE ESCUCHA
A menos que est hablando con alguien con problemas de odo, no cabe
duda de que oir lo que le dice. Pero tambin le habr escuchado? Son
dos cosas muy distintas. Si se sienta en un silln absorto en su revista
favorita con las noticias de la radio de fon do, probablemente no se entere
mucho de lo que se ha dicho durante el transcurso del programa, aunque a
cierto nivel haya odo todas las palabras.
La escucha activa supone entender lo que otra persona est
intentando transmitir y la mejor forma de demostrarlo es hacer algn
comentario al respecto, como parafrasear sus palabras para confirmar
que ha comprendido correctamente. Tambin ha de tener en cuenta la
voz y la entonacin del transmisor. Tanto si ha dicho Ya te llamar o
Claro que te quiero, una observacin atenta nos habr de ayudar a
descifrar el mensaje que realmente nos estaban enviando.
Varias veces he preguntado a las personas que participan en mis cursos de
comunicacin si, cuando sentan que estaban recibiendo un mensaje
contradictorio, crean ms en las palabras o en los otros mensajes

verbales que haban captado. La gran mayora se decantaba por lo que

vea o senta ms que por lo que oa. As que, por ms que alguien proteste
diciendo que no tiene miedo, si est encorvando la espalda y mirando de
un lado a otro, nadie le va a creer.
Por supuesto, tambin es posible que el mensaje visual refuerce el mensaje
verbal, como en el caso de alguien que se dirige hacia ti con una amplia
sonrisa y los brazos abiertos y te dice que est muy contento de verte.
PARAFRASEAR
Ambas partes, transmisor y receptor, se benefician cuando se
parafrasea. Esta tcnica demuestra si el oyente ha comprendido el
mensaje que intentaban transmitirle. Puede haber una gran diferencia
entre lo que el transmisor quiere decir y lo que el receptor cree que ha
querido decir, y de esta forma se puede descubrir el error antes de que se
produzca un malentendido. Se puede utilizar para aclarar puntos y es
particularmente til para hablar con alguien que est enfadado. Si
parafrasea sus palabras demostrando que entiende la situacin,
probablemente dispersar su ira, disminuir su enfado y se prestar a
cooperar.
Si le est pidiendo a alguien que haga algo y no est del todo seguro de que
haya entendido bien sus instrucciones, pdale que le repita lo que ha dicho,
especialmente si sabe que es un tema nuevo para l. Adems de que les
tranquilizar a los dos, cuando alguien sabe que la otra persona
siempre pide que le repita lo que ha dicho, es ms probable que preste
mayor atencin desde un principio. No se limite a decir Me has
comprendido?, porque si responde afirmativamente no podr estar seguro
de que sea cierto. Debe demostrrselo parafraseando.
Parafrasear no significa repetir algo como un loro. Eso no indica que se
haya entendido de verdad. Lo que el receptor ha de hacer es repetir con sus
propias palabras lo que se le ha dicho, probando de este modo que lo ha
entendido bien.
PROVOCAR RESPUESTA
Provocar respuesta es importante en todas las etapas de la comunicacin y
supone algo m que meramente parafrasear. Los siguientes ejemplos
pueden ser ilustrativos.
Si usted est enfadado o molesto, es injusto omitir esta informacin.
Por ms que otra persona desee complacerle, cmo va a cambiar su

actitud o conducta si ni siquiera sabe lo que est pasando? Si repite la

accin o conducta que le irrita, lo ms fcil es que usted se enfade todava
ms y que la situacin se les escape de las manos y acabe en
desproporciona dos estallidos de rabia por algo que se ha dicho o hecho. Es
mucho mejor ser positivo y decir lo que se siente de buen principio.
Si el mensaje transmitido no se ha entendido, debe comunicarse
inmediatamente. A nadie le molesta repetir una frase o una instruccin
bsica, pero la mayora de las personas se indignarn si descubren que,
tras haber dedicado veinte minutos de su tiempo a explicar algo, el receptor
no ha entendido la primera parte de lo que han dicho.
La capacidad de respuesta pone de manifiesto su reaccin a lo que se
est diciendo. Puede ser positiva o negativa, segn le haya parecido el
mensaje. Tiene derecho a tener su opinin y como persona asertiva tiene
derecho a expresarla (recordando siempre que la ora persona tambin tiene
derecho a no estar de acuerdo). Si considera que el mensaje es ofensivo
(aunque no fuera eso lo que se pretendiera), dgalo, pero de una forma
positiva. D a conocer al transmisor el efecto que le producen sus palabras.
Quiz el mensaje le ha resultado violento o de mal gusto (como en el caso
del lenguaje grosero o el humor negro).
En lugar de sonrojarse y hacer ver que se divierte, o salir enfadado de la
habitacin, es mucho mejor decir con calma, pero con firmeza: No me
gusta escuchar tales cosas. Si tienes ganas de decirlas, te ruego que lo
hagas cuando yo no est presente.
Para que la respuesta sea eficaz, sta ha de ser inmediata.
Si es usted quien ha de responder, no sea mezquino, y aproveche la
ocasin para expresar sus sentimientos negativos, ya sea porque le duele la
cabeza o porque sencillamente le desagrada la persona que le est
hablando. Para que la respuesta sea til, ha de ser especfica, referirse slo
a los hechos, no a sus sentimientos.
Cuando considere oportuno hacer una crtica, emplee el modelo positivonegativo-positivo, por ejemplo: "Hasta ahora siempre has cumplido con las
fechas [positivo] por eso me sorprendi descubrir que no habas terminado
a tiempo este trabajo [negativo]. Sin embargo, confo plenamente en tu
eficiencia y capacidad para terminarlo con la mayor breve dad posible
[positivo]".

Para que una crtica sea verdaderamente til es conveniente recordar que
slo se ha de tratar un tema a la vez. Si con ella aade una larga lista de
quejas, el efecto se ver muy disminuido, como: Nunca llegas puntual a
las comidas, todava no te has vestido, y qu me dices de cuando.... Es
probable que el nico resultado sea una venganza furiosa y quizs el inicio
de una pelea en toda regla.
La verdadera comunicacin implica mucho ms que el mero hecho de
transmitir un mensaje. Una vez haya dado su opinin, permita que el
transmisor responda a lo que usted acaba de decir. Le sorprender
descubrir, especialmente si se trata de una persona difcil, que sta puede
haber tergiversado por completo lo que usted ha dicho y sus razones para
decirlo. La reaccin positiva en semejante situacin se compone de tres
etapas:
1. Concretar el problema; dar slo los hechos, no las opiniones.
2. Expresar cmo se siente al respecto.
3. Sugerir una solucin o pedir a la otra persona que sugiera una.
RECIBIR RESPUESTA
Si usted ha sido quien ha iniciado la conversacin, pdale al receptor que le
d su opinin, tanto si es positiva como negativa. Escuche lo que dice y
luego parafrasee sus palabras para asegurarse de que ha en tendido bien.
Slo tras haber hecho esto, podr reaccionar en un sentido o en otro. Este
proceso re quiere un especial cuidado, sobre todo si est tratan do con
alguien que tiene un carcter difcil.
Identifique el problema. Cul es? Con qu frecuencia se repite? Si la
reaccin del receptor es hostil, no necesariamente quiere decir que la causa
sean palabras. Observe cmo se relaciona con los dems y pronto se dar
cuenta de si es una persona difcil en todas las situaciones.
Cuando haya de tratar con una persona as, le resultar til planificar
cundo y cmo va a hablar con ella y qu es lo que le va a decir
exactamente. Teniendo presente su personalidad, debe estar preparado
para una reaccin negativa y pensar con antelacin cmo hacer frente a la
situacin. Puede que incluso le resulte conveniente ensayar toda la escena,
solo o bien con la ayuda de alguien ms. Si el tema no reclama su atencin
inmediata, visualice el episodio con anterioridad imaginando sus acciones y
expresiones; imagine tambin que se produce un resultado positivo de dicho
encuentro.

Cuanto ms difcil sea la persona con la que tiene que hablar, ms

importante es que su conducta sea positiva y que tenga confianza en
usted mismo y en su capacidad para salir airoso de la situacin. Por lo
tanto, puede seguir los siguientes pasos:
. Explique el problema lo ms detalladamente posible, case a los hechos y
evite las opiniones personales. No haga acusaciones o inicie una discusin.
Procure no perder la calma.
. Provoque una respuesta para confirmar que no hay malentendidos
(teniendo presente que el punto de partida del receptor puede ser diferente
al suyo).
. Exponga los cambios que le gustara que se produjeran, diciendo que tiene
plena confianza en su capacidad para llevarlos a cabo. Sea firme.
. Escuche su respuesta y observe sus reacciones.
. Si la otra persona tiene una objecin vlida, puede que considere oportuno
negociar y comprometerse, aunque esto no significa que tenga que dar su
brazo a torcer; sencillamente, est fomentando una situacin con la que
todos saldrn ganando.
. Exjale un compromiso respecto al trabajo que ha de hacer y el tiempo que
necesita para ello.
. Si posteriormente intenta desentenderse del compromiso (en el caso de
que no exista una buena razn para ello) o si vuelve a las viejas malas
costumbres, hgale un recordatorio con la frmula positivo- negativopositivo.
ESCUCHA ACTIVA
Puesto que todos podemos escuchar a un ritmo muy superior al que nadie
puede hablar, es fcil que nuestras mentes se dispersen. Algunas personas
tienen bastante dificultad para escuchar activamente. Entre ellas se
encontraran las siguientes:
. Las intolerantes, cargadas de prejuicios o con ideas fijas.
. Las personas a las que les gusta llevar la contraria por sistema, No
importa lo que digan los dems, siempre tienen algo que decir en
contra.

. Las personas muy tmidas o nerviosas. Es probable que estas

personas estn demasiado pendientes de s mismas, de lo que los
dems piensen de ellas, de si alguien las est mirando, etctera.
. Las personas con baja autoestima o a las que les falta confianza en s
mismas. Aunque parezca que estn escuchando, probablemente estas
personas estn preparando lo que van a responder para no parecer
estpidas cuando les toque su turno. (Si usted tiene poca autoestima y
en alguna reunin le han pedido que d los agradecimientos del grupo
al orador, habr observado que, en su afn por encontrar alguna frase
de la charla que pudiera mencionar cuando tuviera que hablar, no se
haba enterado de casi nada).
Si sabe que se est comunicando con alguno de los tipos mencionados,
explqueles cmo se siente por su actitud, intentando por todos los medios
ser emptico y demostrar que realmente est de su parte.
CMO SER UN OYENTE ACTIVO
. Concntrese en lo que estn diciendo.
. Recuerde que el que habla tiene derecho a expresar sus pensamientos y
opiniones, tanto si usted est de acuerdo con ellas como si no (y usted
tambin tiene derecho a tener las suyas).
. Evite anticiparse a lo que la otra persona va a decir, puesto que le
distraera del proceso de escuchar.
. Demuestre que est atento, parafraseando o haciendo preguntas que
indiquen que ha entendido lo que han dicho.
. Preste atencin al lenguaje corporal del orador.
HABLA EFICAZ
El habla eficaz implica exponer sus ideas de forma asertiva a todos por
igual, tanto si se trata de una persona difcil como si no. Si cree que le
cuesta hacer esto, pruebe lo siguiente:
. Se siente intimidado por la actitud de la persona con quien est
hablando? Si es as, practique algunas de las tcnicas descriptas
anteriormente.

. Observe la expresin facial y el lenguaje corporal del receptor para saber

si se est impacientando o si ha desconectado. De este modo, podr
adaptar su modo de comunicarse a las circunstancias.
. Asegrese de que cualquier peticin o instruccin sea lo ms clara y
concisa posible, sin dejar lugar a dudas o malentendidos.
. Utilice un lenguaje apropiado para el receptor.
. Pida la opinin del receptor y escchela atenta mente cuando se produzca.
. Asegrese de que su lenguaje corporal apoya las palabras que pronuncia.
. Si habla claramente y no demasiado deprisa, dar la impresin de que es
mucho ms inteligente y que domina totalmente la situacin.
LA TCNICA DEL 'DISCO RAYADO'
La tcnica del disco rayado es un gran truco para cuando nos
encontramos con alguien que empieza a ser demasiado persistente y con el
que no ha funcionado ningn otro mtodo de disuasin. (Quiz cuando
tenemos que parar los pies a un vendedor demasiado entusiasta o a alguien
que est demasiado interesado en nosotros en el mbito personal.) La
tcnica consiste simplemente en repetir la misma frase una y otra vez,
independientemente de lo que diga el otro. Por ejemplo:
-Estamos instalando ventanas con vidrio doble en la casa que est al final
de la calle y...
-No estoy interesado, gracias.
-A usted le haramos un precio especial, puesto que ya estamos trabajando
en la zona.
-No, gracias, no me interesa.
-Sera una buena inversin para su propiedad.
-No me interesa -y cierra la puerta.
Cuando haya repetido la misma frase tres veces, el vendedor
probablemente ya se habr dado cuenta de que realmente no est
interesado. Como persona asertiva, ha de aceptar el hecho de que l tiene

derecho a pedirle que considere su oferta, pero usted tambin est en su

derecho a decir que no.
EL LENGUAJE CORPORAL
Ya conocemos la importancia del lenguaje corporal cuando se trata de
demostrar una actitud asertiva. ste cumple varias funciones en lo que
respecta a comunicacin.
En el aspecto positivo:
. Puede transmitir al dems nuestro estado de nimo y nuestra actitud.
. Refuerza las palabras que decimos y complementa el mensaje que
queremos transmitir.
. Puede sustituir por completo al mensaje verbal (por ejemplo, si le pregunta
a alguien: Sabes dnde est mi libro?, y el otro sencillamente responde
encogiendo los hombros, usted sabe perfectamente lo que ha querido
decir).
En el aspecto negativo:
. Puede dar una falsa imagen de cmo nos sentimos.
. Puede contradecir por completo el mensaje verbal que estamos
transmitiendo (cuando esto suceda, descubrir que la otra persona est
ms dispuesta a aceptar lo que ve que lo que escucha).
. Puede resultar tan desconcertante que no se llegue a transmitir mensaje
alguno, desencadenando problemas para ambas partes.
Como ya sabr, cruzar los brazos puede ser un signo de agresividad o
de querer mantener a alguien a distancia. No obstante, tal como me hizo
ver recientemente uno de los participantes de mis cursos, algunas personas
s se sienten ms cmo das con los brazos cruzados. Si ste es su caso, me
temo que deber considerar la posibilidad de que el mensaje visual que el
observador pueda estar captando no coincida con sus verdaderas
intenciones. Quizs usted sea abierto, afable, y sus palabras lo confirmen,
pero, si est de pie o sentado con los brazos cruzados delante del pecho,
no es sa la impresin que dar a su oyente.
El lenguaje corporal negativo es el que hace parecer agresivo o pasivo
al transmisor. El lenguaje corporal positivo le hace parecer asertivo y
abierto a cualquier comentario.
Lenguaje corporal agresivo:

Estar de pie con los pies separados.

Levantar el mentn.
Mantener insidiosamente el contacto visual.
Colocar las manos en la cintura.
Sealar con el dedo.
Aproximarse demasiado.
Lenguaje corporal pasivo:
Tener siempre los ojos bajados.
Hombros cados o estar encorvado.
Ausencia de contacto visual.
Cubrirse la boca con la mano.
Lenguaje corporal asertivo o receptivo:
Un contacto visual apropiado (mirando a la cara en general, en lugar de
hacerlo fijamente a los ojos).
Gestos abiertos.
Una postura relajada.
Sonrer o asentir con la cabeza cuando habla la otra persona.
LA IMITACIN
La imitacin es una tcnica muy empleada por los formadores de
vendedores, Aunque a mi entender puede tener algunos aspectos positivos,
existe el gran peligro de abusar de ella hasta el punto de que pueda
parecer cmica o, en el peor de los casos, insultante. Al igual que
sucede con la tcnica de los vendedores de repetir el nombre de la otra
persona, puede resultar bastante enojoso para el receptor.
La idea bsica es que cuanto ms parezcas estar en la misma onda que la
persona con la que hablas, ms fcil es que est de acuerdo contigo (o que
compre). De modo que si cruza las piernas, cruzas las piernas; si se pone
de pie con una mano en el bolsillo, te pones de pie con una mano en el

bolsillo; si se frota el pescuezo, te frotas el pescuezo..., y as

sucesivamente.
Los vdeos de formacin parecen dar a entender que la otra persona
slo se dar cuenta en el plano subconsciente y que no se percata
realmente de lo que ests haciendo. En mi opinin, se ha de ser muy
hbil con esta tcnica para que no se te vea el plumero. Si la otra persona
se diera cuenta de lo que est haciendo, podra pensar que se est
burlando de ella y puede que no quisiera tener ms contacto con usted.
La eleccin depende de usted. Si cree que puede imitar a alguien sutilmente
y sin que se d cuenta, intntelo y compruebe usted mismo su eficacia. Si
tiene dudas respecto a su capacidad para hacerlo, mejor ser que lo deje
correr.
EL APRETN DE MANOS
Se puede saber ms de una persona por la forma en que da la mano de lo
que se imagina. Si as lo de sea, tambin puede manipular a la gente (hasta
cierto punto) con su forma de dar la mano.
. El agresivo: le gusta controlar la situacin y tender a dar la mano de
modo que sta quede por encima, mirando hacia el suelo.
. El pasivo: la mano de la persona pasiva estar boca arriba, lo que indica
que est cediendo el control de la situacin.
. El asertivo: en el apretn de manos de igualdad de la persona asertiva, las
palmas de ambos formarn ngulos rectos con el suelo.
Hay varias formas de dar la mano que tener en cuenta cuando se est
aprendiendo a reconocer el tipo de personalidad. Una advertencia: al igual
que cuando hablbamos del habla y de la escucha eficaz, con el apretn de
manos deber tener en cuenta las circunstancias personales de la otra
persona. Alguien que profesionalmente depende de sus manos (un
msico, un artista, un cirujano, etc.) probablemente dar la mano con
delicadeza para protegerla. Lo mismo suceder con alguien que tenga
un problema fsico como la artritis. Por tanto, si el apretn es blando,
tendr que confiar en otros signos del lenguaje corporal que le indiquen si
realmente es una persona pasiva.
. El pez fro: es una de las formas ms desagradables, especialmente si la
mano est fra al tacto. Este apretn frgil y blando da la impresin de que
se trata de una persona de carcter pasivo y dbil.

. El quebrantador de nudillos. ste es el tipo de apretn que suele usar la

persona (hombre o mujer) que quiere dar la impresin de dura y de dominar
completamente la situacin, y duele!
. El guante: es cuando la mano queda entre las dos manos de la otra
persona. Suele darlo el que inicia la conversacin para dar a entender lo
amable, afectivo y sincero que es. Sin embargo, suele tener el efecto
contrario y te deja con la sospecha de que esa persona quiere algo de ti.
. El brazo rgido: si se te acerca alguien y te ofrece su mano manteniendo el
brazo rgido, puede estar bastante seguro de que se trata de un tipo
agresivo que intenta controlarle a usted y a la situacin.
. El apretn del dedo. Cuando la otra persona no le da la mano, sino que se
limita a sostener los de dos de la otra persona flccidamente entre los suyos
incluyendo el pulgar. Esto delata que esta persona, diga lo que diga, tiene
muy poca confianza en s misma.
Se da cuenta de que las personas y en particular las difciles dan mucha
ms informacin acerca de s mismas de lo que piensan? Si aprende a leer
y a interpretar estos signos ocultos, as como los ms evidentes, podr
adaptar sus tcnicas a las circunstancias, comunicarse mejor y alcanzar los
resultados d con mayor rapidez y facilidad.
DECIR NO
Hay pocas personas que sean capaces de decir que no cuando un conocido
les pide algo. A veces es porque tienen miedo de parecer egostas o
maleducadas, especialmente si no pueden hallar una buena razn para
negarse. No obstante, aprender a decir no puede ser esencial para su
bienestar, Cargar con demasiadas cosas puede provocar un estrs
excesivo, lo cual, como todos sabemos, acarrea sus propios problemas.
Si usted es de esas personas que tienen problemas para decir que no,
seguro que en su trabajo se encontrar la mesa llena de cosas para
hacer. En el mbito social, la persona que no sabe decir no a alguien que
sea muy persistente se puede enfrentar a problemas an mayores.
Ayudar a los dems y estar dispuesto a hacer un favor es muy distinto a
sentir que se estn aprovechando de ti. Algunas personas tienen miedo de
dejar de agradar a la otra persona si se niegan a hacer lo que les pide.
(Aunque, si la nica razn por la que usted les cae bien es porque es un
esclavo voluntario so, desea realmente su admiracin?) A otras les puede
preocupar la reaccin que pueda tener la otra persona si se niegan:

tendrn que hacer frente a su agresividad? Esto es menos frecuente de lo

que imagina, pero si se produce ya habr aprendido algo sobre cmo
manejar la situacin, y todava aprender ms.
No saber decir que no -sea cual sea la razn-, puede traer problemas a
corto o a largo plazo. Est bien recordar el viejo refrn que dice: Si
quieres que se haga algo, pdeselo a una persona ocupada, pero todo el
mundo tiene sus lmites. No cabe duda de que un firme pero respetuoso
no de buen principio (concediendo tiempo de ese modo para que se
pueda solicitar el favor en otra parte) es mejor que aceptar y luego no poder
cumplir la promesa. No va le la pena hacer un mal trabajo por no haber
tenido tiempo para dedicarle toda su atencin. Esto no beneficiar a su
reputacin ni agradar a quien desea complacer.
Lisa es la competente y eficiente asistente personal del director ejecutivo de
una pequea agencia de importacin. Puesto que es tan capaz y diligente,
su jefe siempre amontona el trabajo sobre su mesa dicindole, como cabe
esperar: Esto es urgente. Da do que no le dice qu trabajo tiene prioridad,
no hay modo de que Lisa pueda saber cul es realmente el ms importante.
Est sobrecargada y ya no da ms de s; sin embargo, todava es incapaz
de decir que no a su jefe. Por qu?
. No quiere dar la impresin de no ser eficiente o de que no desea
hacer lo que se le pide.
. Teme que su jefe se enfade si le dice que n puede hacerlo todo.
. Tiene miedo d que la bajen de categora o, lo que es peor, teme
perder su empleo.
. Al igual que la mayora de las personas, Lisa quiere agradar y que la
aprecien.
Vamos a considerar cada uno de estos factores.
Lisa ha estado trabajando para la misma empresa durante aos. Su jefe ha
tenido mucho tiempo para observar y apreciar sus habilidades. Siempre ha
trabajado de firme y nunca ha dado motivos para que nadie pensara que no
estaba dispuesta a poner todo su empeo. Teniendo en cuenta todo esto,
no es probable que su jefe piense que no tiene ganas de trabajar o que no
est capacitada para realizar su labor.
A nadie le gusta tener que enfrentarse a la agresividad o la ira,
especialmente si se trata de alguien con quien ha de trabajar a diario. No

obstante, siempre que Lisa responda asertivamente a las exigencias

excesivas de su director, podr controlar la situacin en el supuesto
poco probable de que ste se pusiera furioso con ella.
Lisa ya ha demostrado sobradamente que hace todo lo que puede y que es
una buena secretaria y, si hay tanto trabajo, lo que est claro es que su jefe
no va a echarla a la calle o bajarla de categora. Eso su pondra buscar a
otra persona y ensearle para que pudiera hacer lo mismo, posiblemente no
con tanta eficacia.
Todos queremos agradar y ganarnos el aprecio de los dems, pero es
mucho ms probable que Lisa lo consiga si es sincera y directa con su jefe,
que si sigue esforzndose sin decir nada hasta que un da se desmaye de
agotamiento. Si defiende sus principios y le hace ver la situacin,
ganar su respeto y puede que consiga concienciarle de la magnitud
de sus exigencias. Tambin existe la posibilidad de que, al no haber hecho
nunca el trabajo de Lisa, no pueda apreciar cunto tiempo y esfuerzo
supone.
Cul es el posible resultado de que Lisa se retraiga y no diga nada? El
trabajo seguir apilndose sobre su mesa. Puesto que no sabe qu es lo
ms urgente, es posible que algunas cosas no estn hechas a tiempo, lo
cual puede acarrear que su jefe se enfade con ella.
Si no descansa de la agobiante situacin en la que se encuentra, puede
llegar a enfermar. Esto significa ra ausentarse del trabajo durante un tiempo
obligan do a su jefe a buscar una sustituta, temporal o fija.
Aunque no llegue a enfermar fsicamente, la preocupacin y la ansiedad
que experimenta por la situacin pueden destruir su calidad de vida.
Supongamos que Lisa aprende a ser asertiva y se niega aceptar otro trabajo
urgente. Quizs l se d cuenta de que sus expectativas respecto a ella
no son realistas y de que la est presionando demasiado.
l respetar su sinceridad y es ms probable que en el futuro la trate
con ms consideracin. No obstante, lo ms importante es que el respeto
que Lisa siente hacia s misma aumentar. Actualmente, no se tiene en muy
alta estima porque, por una parte, no puede abarcar todo el trabajo que le
dan y, por otro no tiene el valor para remediar la situacin.
Su jefe, al darse cuenta de las circunstancias, podr ayudarla
temporalmente indicndole qu es lo que tiene prioridad, o bien
permanentemente ponindole un ayudante.

Cmo puede negarse Lisa de forma asertiva, exponiendo su problema de

modo que todos salgan ganando? Ha de explicar su caso demostrando
que tiene ms trabajo sobre su mesa del que puede hacer y pedirle a
su jefe que le indique la urgencia de cada uno de los trabajos. Tiene
que dejar claro que no puede aadir ms cosas al montn, a menos que lo
ltimo que llegue sea realmente ms urgente que todo lo dems, en cuyo
caso se dedicar primero a ello, y el resto de las cosas descendern un
escaln en la escala de prioridades. Ha de conservar la calma, hablar sin
cambiar el tono de voz y mantener el contacto visual en todo momento.
Hay muchas formas de decir no, pero la nica forma de hacerlo y de
conservar el respeto hacia uno mismo es siendo asertivo. Muchas
personas acaban dando excusas -que por lo general son mentiras- para
evitar algo que no desean hacer: Por supuesto, gustara llevarte al
aeropuerto, pero hoy tengo que a una reunin importante. Esto puede
ayudar a salir del paso, pero hace que uno se sienta mezquino y cobarde.
Contrariamente a lo que sucede en el trabajo, a veces hay situaciones en la
vida privada en las que tenemos miedo de perder un amigo si decimos no.
Mary le pregunta a Sue si puede llevarla a ver a su madre, que vive
bastante lejos. Sue, encantada de hacerle un favor a su amiga, asiente. La
siguiente vez que Mary quiere visitar a su madre, da por hecho que Sue la
va a llevar. Sue, que la primera vez le hizo el favor encantada, no quiere que
esto se convierta en un hbito. No obstante, aprecia a Mary y no le gustara
perder su amistad. Qu ha de hacer?
Si Sue no dice nada y sigue haciendo de chofer de Mary cada vez que sta
visite a su madre, pronto albergar resentimiento y es muy probable que
vaya en aumento en cada viaje que haga. Al final, es posible que acabe
plantando cara a su amiga y se niegue a hacer ms viajes. Debido al
resentimiento que habr acumulado, puede llegar a acusar a Mary de
egosta y poco considerada, o de aprovecharse de su amistad. Si Mary ni
siquiera se haba dado cuenta de que a Sue le molestaba llevarla a casa de
su madre, le sorprender este arranque de mal genio y se enfadar por la
agresiva actitud de su amiga.
Si Sue decide decir no, despus del primer viaje, puede que se sienta un
poco nerviosa al pensar en lo que tiene que decirle a Mary, pero, como no
ha dado pie al resentimiento, probablemente abordar la situacin con
calma y con una actitud positiva, ayudando a su amiga a buscar otra
solucin a su problema. Con toda certeza, se sentir mejor consigo misma
una vez se haya reafirmado y aclarado su postura.

Mary quiz se quede un tanto desconcertada ante la negativa de Sue, pero

tambin es posible que empiece a darse cuenta de que quiz estaba
pidiendo demasiado. Lo ms probable es que en el futuro sea ms
considerada.
Tambin cabe la posibilidad de que Mary se enfade, se ponga agresiva o de
que haga chantaje emocional a su amiga retirndole su amistad. En tal
caso, Sue habr de cuestionarse si Mary alguna vez fue realmente su amiga
o si tan slo la estaba utilizando. Si la relacin es autntica, siendo asertiva
y amable Sue pronto podr reparar cualquier friccin temporal.
Recuerde que como persona asertiva siempre tiene derecho a decir no
y debera poder hacerlo sin sentirse culpable. Puede elegir dar una
explicacin, pero no es lo mismo que dar una excusa. Si algn conocido
le pide dinero, pero usted prefiere no prestrselo y le dice Me encantara
pero yo tambin voy muy justo, estar mintiendo y ser muy consciente de
ello. No slo se sentir mal, sino que puede que cada vez que entre en una
tienda mire furtivamente hacia atrs o esconda las compras, por si le est
viendo la persona a quien le ha negado el dinero y se da cuenta de que le
ha mentido.
No obstante, si su respuesta a la pregunta es Tengo por norma no prestar
nunca dinero, se est negando que es lo que usted desea), est siendo
muy en y la otra persona no sentir que est pasando de ella o que recibe
un trato injusto.
GUA PASO A PASO PARA DECIR NO
1. Pregntese si la peticin es razonable y si desea aceptarla o rechazarla.
(Si le resulta difcil aclarar sus ideas, probablemente lo mejor ser decir no.
2. Si cree que necesita ms informacin, pdala.
3. Si llega a la conclusin de que quiere decir no, hgalo.
4. Sea breve, d una explicacin, pero no una sarta de excusas.
5. No se disculpe. Si empieza a decir Lo siento pero..., est invitando a la
otra persona a que in tente manipularla jugando con sus sentimientos de
culpa.
6. No basta con negarse. Si realmente desea ayudar a la otra persona
(aunque usted no quiera hacer lo que le ha pedido), escuche asertivamente
lo que tenga que decirle y repita lo que le ha dicho para que sepa que siente

empata hacia ella. Luego explquele su razn para negarse y por ltimo
compruebe si puede ayudarla a encontrar otra solucin a su problema.
POR QU ES TAN DURO DECIR NO?
Falta de autoestima
A muchos nos han educado en la creencia de que la modestia es una virtud,
y lo es desde luego, a nadie le gustan los fanfarrones. Eso no quita que
usted tenga todo el derecho a sentirse orgulloso de s mismo por sus logros
y por ser como es. Trate de adoptar la costumbre de recordarse sus
xitos y tenga presente que, cuando alguien intenta menospreciarle,
en realidad slo est demostrando sus sentimientos de inseguridad.
Escriba una lista de las cosas de las que se sienta orgulloso: cules son
sus talentos y habilidades? Todos las tenemos, ya sea saber sumar una
hilera de nmeros, hacer un fantstico pastel o superar el miedo al agua
para aprender a nadar. Haga la lista durante varios das para evitar la
influencia de los estados de nimo de un momento en particular.
Pregunte a sus amigos y familiares qu es lo que creen que usted ha ce
bien (puede tener algunas sorpresas agradables). Ponga la lista donde
pueda verla, mrela cada da y lala en voz alta. No est diseada para que
se le suban los humos, sino para mejorar su opinin de s mismo.
AUTOIMAGEN NEGATIVA
Los sentimientos negativos van siempre de la mano de la tensin y el
agotamiento. No le quepa duda de que si no tiene confianza en s mismo los
dems tambin se darn cuenta de ello, por ms que intente esconderlo. Ya
sea a travs de sus palabras, del tono de voz o de su lenguaje corporal,
estar irradiando su falta de seguridad con la misma claridad que si
estuviera anuncindolo en una valla publicitaria. Si los dems le perciben
como alguien que no confa en s mismo le tratarn del mismo modo. Esto a
su vez intensificar esos sentimientos negativos y se crear un crculo
vicioso del que le ser difcil escapar.
Quiz no est seguro de si est proyectando esa imagen negativa. Piense
en su lenguaje corporal: qu postura suele adoptar? Mira a las personas
a los ojos o evita su mirada? Escuche su voz: sube el tono al final de la
frase o siempre es tenue y dbil? Utiliza muchas de las siguientes frases
en su conversacin?
. No puedo...

. Nunca podr...
. Me pone muy nervioso...
. No vale la pena...
Ser negativo no slo produce trastornos psicolgicos, sino que stos
tambin pueden manifestarse en el plano fsico. Es probable que
tengamos cefaleas, dolor de estmago, insomnio, tensin muscular y
otros muchos. Dado que estos sntomas se suman a los sentimientos de
negacin, la situacin no hace ms que empeorar, hasta que decidimos
hacer algo positivo para romper el crculo.
Cuando su actitud es positiva est mucho ms relajado, mental y
fsicamente. Tiene ms confianza en su capacidad para hacer las
cosas. Esto no significa necesariamente que siempre vaya a
ganar. Puede que se presente a una entrevista de trabajo y descubra que
hay alguien mejor preparado para el puesto. No obstante, siempre que
usted sepa que hizo todo lo posible para prepararse y que actu bien
durante la entrevista, no tendr nada que reprocharse. Se sentir
decepcionado, pero su autoestima no se resentir a largo plazo.
La negacin atrae a la negacin, y lo positivo a lo positivo. Ya hemos visto
cmo los sentimientos (y la conducta) negativos hacen que los dems le
vean como una persona insegura. Afortunadamente, lo contrario tambin es
cierto. Si se presenta como una persona segura y positiva, as es como los
otros le vern; por tanto, reaccionarn de acuerdo con esa actitud. En lugar
del crculo vicioso, habr creado un crculo benigno.
Adems de trabajar sus pensamientos y sentimientos, intente dar la
impresin de que est seguro de s mismo y descubrir que su confianza va
en aumento. Empiece por cerciorarse de que su lenguaje corporal es el de
una persona asertiva. Luego con cntrese en su tono de voz y en su
entonacin. Diga frases afirmativas en su conversacin, como:
. Estoy seguro de que...
. Har todo lo posible...
. Se me da muy bien...
Anteriormente suger que escribiera una lista de sus xitos. Ahora,
haga otra, esta vez de veces que ha actuado de forma negativa. Elija
una de esas ocasiones y escriba un breve guin para usted mismo

explicando (en tiempo

positivo. Por ejemplo:

presente)

cmo

actuara

sintindose

Me han pedido varias veces que me presentara para miembro del comit
de una organizacin que recoge fondos para obras de beneficencia.
Siempre me he negado.
Me piden que me presente para miembro del comit. Acepto con gusto
porque deseo desempear mi funcin de apoyo en una causa en la que
creo. Hay otras personas en este comit, as que, si en algn momento no
tengo claro lo que he de hacer, siempre habr alguien que me podr
aconsejar.
Cuando haya escrito su guin, culguelo en algn sitio donde pueda verlo.
Lalo en voz alta. Visualice se en esa situacin positiva. Pronto descubrir
que la imagen ms segura de usted mismo es aceptada por su mente
consciente y su subconsciente.
EL SENTIMIENTO DE CULPA
El sentimiento de culpa es una de las emociones ms destructivas, y la
mayora de las personas la experimentamos en mayor o menor grado, tanto
si es por algo que hemos hecho como por algo que no hemos sido capaces
de hacer. No es un sentimiento agradable, por eso, cuando alguien nos pide
algo que no queremos hacer, dudamos antes de negarnos por que tememos
volver a experimentar ese terrible sentimiento.
Quiz valga la pena analizar qu es lo que nos hace sentirnos culpables y
por qu tiene ese efecto sobre nosotros. La predisposicin a sentirnos
culpables puede haberse originado en la infancia, especialmente si
tenamos el tipo de padres o profesores que nos hacan sentirnos culpables
por cada falta, por pequea que fuera, Es evidente que hemos cometido
errores en el pasado, como todo el mundo. Todos podemos recordar
acciones que desearamos no haber hecho o palabras que preferiramos no
haber pronunciado. Recordar los errores del pasado es til slo cuando
aprendemos de ellos. Mirar atrs para aumentar el sentimiento de culpa
supone un gran derroche de energa. Sera mucho mejor darle la vuelta a
esa energa y emplearla para algn propsito ms positivo.
Si hay algo del pasado que le hace sentirse culpable, en vez de intentar
confinarlo en algn lugar recndito de su mente (donde le har ms dao),
de tngase a estudiarlo y hgase unas cuantas preguntas.

. Surgen los sentimientos de culpa debido a algn accidente o a una

accin deliberada por su par te? La intencin es muy importante en sus
sentimientos. No es lo mismo romper accidentalmente un precioso
ornamento que lanzarlo deliberadamente contra la pared, aunque el
resultado final sea el mismo. Si ha cometido un error, lo nico que puede
hacer es tratar de remediarlo de la forma ms apropia da posible y
proponerse que no vuelva a suceder.
. Ha cambiado su actitud o su conducta desde el da en que se produjo
ese sentimiento de culpa? Si es as, siempre que el cambio sea para mejor,
quiz tenga que sentirse agradecido porque esa situacin le ha ayudado a
ser mejor persona.
. Su sentimiento de culpa se debe a las palabras de otra persona? Algunas
personas se sienten muy bien echando la culpa de todo a los dems. En
ese caso, reflexione detenidamente sobre la situacin. Hasta qu punto
fue culpa suya y hasta qu punto esas palabras se deban a la inseguridad
del acusador? En el caso de que ambos partan del mismo punto, lo que a
uno le parece mal tambin se lo parece al otro? Si no es as, por qu
acepta automticamente que la opinin de la otra persona era la correcta?
LA NECESIDAD DE AGRADAR
Esto vuelve a tener relacin con la autoestima. Si usted realmente no se
agrada o se aprecia, sentir la necesidad de que los dems siempre le
estn demostrando lo bien que les cae.
Puede estar seguro de una cosa: aunque lo haga todo bien, no podr
complacer a todo el mundo. Nadie tiene la culpa de ello, todos somos
diferentes. Hacer todo lo que te piden para caer bien a todos est destinado
al fracaso. Slo es posible que los dems aprecien sus cualidades positivas
y respeten sus habilidades, si usted lo hace primero. Los dems no van a
valorarle slo porque se convierta en su siervo y haga todo lo que
ellos quieran. Cuando usted se res pete a s mismo, se dar cuenta de que
ni siquiera le importan las personas a las que no les agrada.
Hasta en el caso de que usted no lo admita, los dems pronto se darn
cuenta de que la nica razn por la que hace todo lo que le piden es por su
desesperada necesidad de agradar. Los que no tienen escrpulos se
aprovecharn de esto y depositarn cargas an mayores sobre usted.
Todos sabemos qu tipo de persona se convertir en su amiga, siempre
que est dispuesto a satisfacer sus deseos. Pero necesitamos realmente
ese tipo de amistades?

Tiene derecho a decir no cuando eso es lo que de sea hacer; como persona
asertiva tiene derecho a defender sus derechos, sin olvidar por ello que los
de ms tambin tienen derecho a defender a los suyos.
HACER FRENTE A LAS QUEJAS
A nadie le gusta recibir quejas, ya sea en casa o en el trabajo. De hecho, la
reaccin ms corriente suele ser negativa: ponerse a la defensiva,
enfadarse o sentirse decepcionado. Desgraciadamente, semejante res
puesta no facilita las cosas, slo sirve para encender an ms los nimos
del que se queja, Por consiguiente, la situacin empeora.
En muchos casos suele haber un cierto grado de injusticia. Un cliente puede
que est lanzando sus quejas a alguien que est detrs del mostrador o al
otro lado del telfono y que no es responsable de lo que ha sucedido.
Alguien que est muy enfadado no es probable que se moleste en
reconocer este hecho. Sencillamente, desea hacer algo para aliviar su
clera.
No es fcil mantener la calma cuando te estn amonestando, aunque
sea sin razn. No obstante, es esencial estar tranquilo por varias razones:
. Si todos se encolerizan y se ponen agresivos, no se consigue nada. La
situacin ser cada vez ms difcil y el que se queja ver su actitud como
una razn ms de reproche.
. Por difcil que resulte, tenga presente el viejo refrn de El cliente siempre
tiene razn; recuerde que no puede haber negocio sin clientes. Incluso si
la persona se equivoca, ella cree que tiene razn para sentirse agraviada y
debe escucharla. Sin clientes, la empresa se hundira y usted no tendra
trabajo. Por esta razn es mucho mejor hacer todo lo posible para arreglar
la situacin que provocar un acalorado altercado.
. Si el tono de la conversacin no se calma, es probable que las
acusaciones se excedan y pasen a un plano personal. Eso estara fuera de
lugar y sera in justo, pero enardecera mucho los nimos y podra causar
conflictos y quejas desproporcionadas respecto al problema inicial.
. Es mucho ms fcil enfurecerse que permanecer en calma. Si permite que
las quejas de alguien le pongan de mal humor, lo ms probable es que la
siguiente persona a la que trate pague las consecuencias. Eso no slo sera
injusto, sino que dara a la otra persona una buena razn para quejarse.

. Si permite que otra persona le ponga nervioso, aumentar su nivel de

estrs, y puede que su salud se resienta, especialmente si tiene por
costumbre responder a la agresividad con agresividad. Los problemas de
salud a corto plazo, como las cefaleas, el dolor de espalda o las
contracciones estomacales son muy desagradables, pero si la situacin se
repite con frecuencia puede llegar a padecer hipertensin, lceras o, en
casos extremos, graves patologas cardacas.
. Otra de las consecuencias de padecer demasiado estrs es que no es
posible contenerlo. Es decir, si la tensin viene a raz de una situacin
laboral y en el trabajo no tiene ms remedio que reprimirse, quin lo va a
pagar cuando llegue a casa? Llvese el estrs a casa y se enfadar y
estar irritable con su familia. Puesto que ser injusto, puede que tambin
respondan con malas palabras, y antes de que se d cuenta habr creado
un conflicto. Lo mismo sucede cuando el problema proviene de casa. Usted
acumula demasiado estrs y se lo lleva al trabajo; empezar el da de mal
humor y todo lo que haga ir de mal en peor.
. Usted sabe que no forma parte de su trabajo perder los nervios con un
cliente. Si se da cuenta de que no ha podido controlarse se sentir mal el
resto del da. Es posible que eso influya en su trabajo y que incluso cree
roces con sus compaeros.
QU HACER CON ALGUIEN QUE EXPONE UNA QUEJA?
En primer lugar, dado que estas situaciones no resultan fciles, intente estar
lo ms relajado posible. Respire hondo varias veces; asegrese de relajar al
mximo los hombros y las mandbulas, y de que est calmado.
En un principio no es probable que sepa si la queja es justificada, si el
cliente no ha entendido bien la situacin o si es que disfruta
quejndose. De modo que siempre ha de empezar de la misma manera.
Deje que la persona -especialmente si da muestras de agresividad- se
desfogue hasta que se vaya calmando (al final, eso es lo que tendr que
hacer). Si no sabe hacerlo y trata de interrumpirle para dar su versin de la
historia o una explicacin, la otra persona sencilla mente se tomar un
descanso para volver a empezar.
Pase lo que pase, y por ms iracundo que est el afectado, procure
mantener la calma. Hblele en un tono amistoso y conciliador. Si pierde los
nervios no le ayudar a resolver el problema. Su lenguaje corporal ha de ser
asertivo, mantenga el contacto visual, inclnese ligeramente hacia la
persona con aire cordial.

Escuche atentamente y demustrele que lo hace. Puede que desee

tomar notas para asegurarse de que lo ha entendido todo bien. Esto no
slo le har ver que usted le est tomando en serio, sino que le ayudar a
no precipitarse sacando una conclusin errnea o haciendo suposiciones
antes de haber odo toda la historia.
Tras haber escuchado lo que tiene que decirle, muestre su empata con una
respuesta positiva. Repita lo que le ha dicho e incluya una frase que ponga
de manifiesto que entiende por qu est tan enfadado. Por
ejemplo: Comprendo que est tan enfadado si la entrega se ha retrasado
por tercera vez.
Esto le servir para demostrarle que le compren de y que no cree que su
actitud est injustificada.
Por supuesto, tambin habr de considerar el asunto detenidamente. No
puede dar por sentado que las quejas estn siempre justificadas y que
la empresa ha cometido la falta, aunque en algunos casos sea
evidente. Dgale que intentar averiguar lo que ha pasado y si en ese
momento no puede hacer nada, dgale cundo se pondr en contacto con l
y hgalo.
Si enseguida se da cuenta de que es culpa de su empresa o lo descubre a
raz de sus investigaciones, admtalo y disclpese. No tiene sentido intentar
tapar un error o hacer ver que no ha pasado; con ello slo conseguir irritar
ms a la otra persona.
Nunca empiece dando excusas (es culpa ma, No fui yo quien se
encarg de esto, ltimamente hemos tenido muchos problemas,
etctera). En ese momento a la persona que se est quejando no le importa
de quin sea la culpa; desde su perspectiva, usted representa a la empresa.
Si le dice que recientemente han tenido muchos problemas, puede que
pierda la confianza en la compaa y que se pierda un buen negocio. No
malgaste el tiempo en defenderse o en echar la culpa a otro. Est fuera de
lugar y el ofendido no le escuchar. Lo ms importante es hacer lo que
pueda (y que vean que lo est haciendo) para arreglar las cosas.
Una vez tenga claro el motivo de la queja, explique lo que piensa hacer y
hgalo.
Hasta una persona que normalmente tiene buenas maneras puede ponerse
muy agresiva cuando ha de expresar una queja, sobre todo si no es la
primera vez que las cosas van mal. No podr aclarar la situacin y empezar

a resolver el problema hasta que haya aplazado sus sentimientos. Deje

claro que entiende su postura y que simpatiza con ella. Aunque usted
crea que est haciendo una montaa de un grano de arena, mantenga
la calma y no reaccione mal. Djela hablar, puesto que as se desfogar y
bajar su grado de agresividad (especialmente si ve que est tomando
notas de los hechos importantes). Escchela asintiendo con la cabeza
mientras habla y, cuando le llegue el momento de hablar, hgalo con calma
y despacio, repitiendo los hechos para que se d cuenta de que ha
entendido bien la situacin.
Slo entonces podr encargarse del problema. Lo ms importante es
preguntarle a la otra persona qu es lo que quiere que usted haga.
Entiendo el problema, qu puedo hacer por usted? Esto es fundamental,
porque cada persona puede querer cosas distintas y algunas puede que
slo deseen desahogarse. Curiosamente, aunque se haya estado quejando
durante mucho rato, cuando usted le hace la pregunta directa puede que
realmente no sepa qu pedirle.
Incluso, aunque la persona sepa exactamente lo que desea, a veces no
podr complacerla. Si esto sucede, ofrzcale la alternativa que ms se
ajuste a las circunstancias. Suele ser una buena tctica ofrecer dos
sugerencias y dar a elegir. Esto puede hacerle sentir de nuevo que est
al frente de la situacin.
Quizs el error fuera realmente suyo. De ser as, lo nico que puede hacer
es admitirlo, disculparse y preguntar qu es lo que puede hacer para
enmendar la situacin. No se moleste en dar excusas como: Estoy muy
agobiado..., mi secretaria ha estado fuera durante una semana,.., tengo un
terrible dolor de cabeza..Esto solamente le har parecer dbil e
incompetente. A menos que la persona que se est quejando sea
especialmente difcil (en cuyo caso nada le satisfar), comprender y
aceptar que todos los se res humanos cometen errores. Es ms probable
que responda positivamente a un reconocimiento sincero y al deseo de
arreglar las cosas que a una larga lista de excusas que puede o no creer.
Si realmente no se puede rectificar el asunto del modo en que desea,
intente utilizar la tcnica del disco rayado. Por ejemplo: Lo comprendo
pero no puedo hacer excepciones, puede que no sea lo que la otra
persona desea or; de hecho, cabe la posibilidad de que al principio no le
escuche y contine vociferando. Si es necesario, puede repetir
pausadamente la misma frase varias veces hasta que se calme. Luego,
busque otra solucin.

Cuando la persona es realmente muy conflictiva y lo que en realidad busca

es pelea, no le siga el juego reaccionando como ella quiere. Sin embargo,
esto no significa que haya de estar a la defensiva o tener una actitud pasiva.
Esto no har ms que reforzar su postura y aumentar su agresividad.
Aunque usted crea que la queja es totalmente injustificada, trate de buscar
algn punto de coincidencia. Ello dificultar al ofendido seguir con su tono
agresivo; cmo se puede gritar a alguien que le est dando la razn?
Si realmente se encuentra fuera de su alcance ofrecer una solucin, intente
retrasar la accin para tener tiempo de indagar y saber lo que ha de hacer.
Comunquele que se pondr en contacto con ella lo antes posible; por
supuesto, tendr que cumplir su palabra.
LISTA PARA HACER FRENTE A UNA QUEJA
. Tan pronto como se d cuenta de que ha de hacer frente a una queja,
respire hondo varias veces y reljese todo lo que pueda.
. Pase lo que pase y sea cual fuere la actitud del otro, procure mantener la
calma y que su tono de voz y lenguaje corporal indiquen que est siendo
asertivo y que no se deja intimidar.
. Simpatice con la persona que se est quejando. In tente ver las cosas
desde su punto de vista. Hgale entender que comprende sus sentimientos
y la razn de los mismos.
. Escuche activamente, tomando notas si es preciso. Confirme que ha
entendido correctamente los hechos repitiendo lo que ha dicho. Si cree que
no tiene suficiente informacin, pida ms detalles.
. Case al asunto. Si la otra persona se sale del tema, hgala volver al
mismo con delicadeza, pero tambin con firmeza. Asegrese de que ambos
intentan solventar el problema sin permitir que interfieran en el asunto.
. Tras haber escuchado a la otra persona, pregntele qu es lo que espera
de usted.
. Ofrezca una solucin o, mejor an, dos alternativas y pregntele cul
prefiere. Negocie un compromiso si es necesario, haga todo lo que pueda
para crear una situacin favorable para todos.
El seor Smith, de Francis Kird Manufacturing, encarg recientemente 5.000
aparatos de calidad superior a The Amalgamated Widget Co. Cuando lleg
el pedido se encontr con que ste contena 5.000 aparatos estndar. El

seor Smith se puso en contacto con la compaa para decir lo que haba
pasado, se disculparan y le prometieron que se los cambiaran enseguida.
Sin embargo cuando lleg el siguiente envo le haban vuelto a enviar 5.000
aparatos estndar, Ahora, un seor Smith furioso se ha presentado en el
departamento de repuestos, donde le atiende Peter, que hace poco que ha
empezado a trabajar en la compaa. Antes de que Peter pueda articular
palabra, el seor Smith lanza su ataque, golpeando el mostrador y gritando
mientras insulta a la compaa, al departamento e incluso al pobre Peter
con todos los adjetivos que se le pasan por la cabeza.
Peter le deja continuar hasta que se cansa, respira hondo un par de veces y
empieza a hablar:
PETER: Seor Smith comprendo lo molesto que le resulta lo sucedido,
Permtame ver qu puedo hacer por usted.
SMITH: Molesto? Es algo ms que molesto! Por culpa de su estpido
error hemos tenido que parar la produccin.
PETER: Me doy cuenta de que este percance le ha complicado mucho las
cosas. Procurar resolver esto hoy mismo. Podra darme ms detalles (el
nmero de pedido, fechas, etctera)? Lo consultar con el departamento de
entregas ahora mismo.
(Smith le da los detalles ms importantes, que Peter escribe. Luego
confirma con el seor Smith que los ha anotado correctamente.)
PETER: Hay dos formas de solucionar esto: puedo entregarle los 5.000
aparatos de calidad superior y se los lleva usted mismo, o lo arreglo para
que se los enven esta tarde. Qu prefiere?
SMITH: Los necesito ahora mismo, pero el vehculo que he trado no es lo
bastante grande para llevarlos.
PETER: Podra llevarse los que le quepan en el coche, 2.000 por ejemplo?
Me encargar personal mente de que reciba el resto esta misma tarde.
SMITH: Me parece bien.
PETER: Seor Smith, siento mucho todas las molestias que le hemos
ocasionado, le aseguro que no volver a ocurrir.
QUEJAS TELEFNICAS

Las quejas suelen llegar por telfono, especialmente en los negocios, lo que
puede ocasionar toda va ms problemas:
. A algunas personas que normalmente no actan de forma agresiva,
cuando hablan por telfono, con una voz sin rostro, les resulta ms fcil
comportarse de ese modo,
. Puesto que ya han hablado con la recepcionista o la operadora que ha
transferido la llamada, han tenido ms tiempo para ponerse nerviosas. Si la
recepcionista no es demasiado eficiente y ha tardado mucho en pasar la
llamada o si le ha puesto con la persona equivocada, el que est llamando
es probable que est a punto de estallar,
. Muchas personas, especialmente si estn nerviosas, son menos
coherentes cuando hablan por telfono que cuando lo hacen cara a cara.
Por lo tanto, resultar ms difcil establecer la correlacin de los hechos.
. No podr ver su lenguaje corporal (que como recordar es el responsable
de casi el 80 % de nuestra interpretacin) y por supuesto la otra persona
tampoco ver el suyo. De modo que hasta que usted no hable, el que est
al otro lado del telfono no sabr si usted es asertivo, si ha conseguido
subyugarle o si intenta responder tambin con agresividad. Si est de mal
humor, es muy probable que suponga que usted tambin lo est y que se
ponga cada vez ms nervioso.
Debido a los problemas arriba mencionados, es especialmente importante
que est tranquilo y sea muy educado cuando tenga que hacerse cargo de
una queja telefnica. Aunque la llamada interrumpa lo que est haciendo, no
d muestra alguna de ponerse nervioso. Esto no siempre es fcil,
especialmente si al principio observa que la otra persona no escucha lo que
le dice porque est demasiado preocupada.
Tenga siempre papel y lpiz a mano aliado del telfono. Cuando la otra
persona se haya calmado, interrmpala y pregntele cmo se llama y,
si viene al caso, el nombre de la compaa para la que trabaja; dgale
que se lo deletree si no est seguro de cmo se escribe. Si ha de
abandonar el telfono (para buscar un documento o un dato en el
ordenador), pregntele si desea esperar o si prefiere que le vuelva a llamar.
No ponga nunca la mano sobre la auricular mientras habla con otra
persona. Por una parte, la persona que se est quejando (especialmente si
est de mal humor) automticamente pensar que es un acto de mala
educacin, Por otra parte, no funciona! Tal como estn fabricados ahora los

telfonos, el sonido pasa tanto a travs de los orificios del micrfono como
de los del auricular.
Si ha de interrumpir la llamada, hgalo siempre utilizando el nombre de la
persona que le llama. Si le dice Seor Dones es ms probable que ste
se calle y escuche que si dice Lo siento... pero... he de....
Tome nota de los detalles y reptaselos como si es tuviera delante de ella. Si
usted mismo puede hacerse cargo del asunto, comunqueselo y explquele
lo que piensa hacer, dndole varias opciones si es posible.
Si se trata de algo que no puede solucionar en ese momento, promtale que
le llamar (dgale cundo) y dle su nombre para que sepa por quin ha de
preguntar por si ha de volver a llamar. Por supuesto, tiene que cumplir su
palabra y llamarle, aunque slo sea para decirle cmo van las cosas, si el
asunto todava no se ha resuelto del todo,
Si usted no va a encargarse personalmente del asunto, asegrele que
piensa hablar con la persona responsable y que sta se pondr en contacto
con ella. En tal caso tendr que comprobar que esto se haga.
HACER FRENTE A LA AUTORIDAD
No importa cmo sea, ni la edad que tenga ni cul sea su situacin, siempre
habr alguien por encima de usted. Puede ser el padre o la madre, un
profesor, un supervisor, la polica o un departamento del gobierno, siempre
habr alguien que tenga poder para decirle lo que ha de hacer. Las
dificultades surgen cuando las personas que tienen poder no saben usar lo
bien para conseguir el mximo rendimiento de quienes tienen a su
alrededor.
Tanto si usted es el supervisor como si es el supervisado, su actitud
hacia la autoridad fue determinada por las primeras figuras de ella que
hubo en su vida. Lo ms probable es que fueran sus padres (o los que
cumplieran esa funcin) o los profesores. El modo en que estas personas
actuaron c usted y la forma en que usted respondi habr ten una gran
influencia en la formacin de su personalidad.
Un nio siempre creer que sus padres lo saben todo, que son seres
maravillosos y que no se equivocan nunca. De manera que si uno de ellos
es demasiado crtico, el nio creer esas crticas a ciegas. Al fin y al cabo,
cmo puede alguien tan maravilloso estar equivocado? A menos que en
algn momento decida conscientemente cambiar esa imagen original,

crecer creyendo que se merecen esas crticas y las aceptar durante el

resto de su vida.
Si usted cree que tiene esa actitud, quiz debiera mirar atrs y
preguntarse si fue menospreciado o criticado a menudo cuando era
pequeo. Puede haber sido cualquier cosa, desde que siempre le
estuvieran diciendo que era un caso perdido o un estpido, hasta ser
comparado desfavorablemente con los hermanos, hermanas o compaeros
de clase. Si cree que ste es su caso (o alguno similar), pregntese si la
actitud o las palabras de una persona insensible han de seguir teniendo ese
efecto devastador sobre usted o si est preparado para cambiar la situacin.
La figura autoritaria que marc su infancia no tiene por qu haber sido
insensible. Quizs de nio recibi mucho cario, pero las personas que lo
rodeaban tendan a sobreprotegerlo y lo hacan todo por usted. Esto puede
haberle hecho creer que no era capaz de hacer frente a los problemas
por s mismo y le ha incapacitado para valerse por su cuenta como
adulto.
Tambin cabe la posibilidad de que su desarrollo se haya visto alterado
porque en su infancia hubo una persona que quera tener el protagonismo y
nunca le
Dio la oportunidad de demostrar lo que poda hacer. Sea cual fuere la razn
de su sensibilidad para con la autoridad, todava puede hacer algo, o puede
cambiar lo que ha sucedido en el pasado, pero tiene control sobre el futuro.
FIGURAS AUTORITARIAS AGRESIVAS
Nadie tiene derecho a ser agresivo con otra persona (salvo cuando se
enfrenta a una agresin fsica, en cuyo caso puede resultar necesario). La
conducta agresiva, especialmente cuando se trata de alguien que ya se
encuentra en una posicin de autoridad, suele ser una forma de dominar a
los dems, no de guiarles. El agresor quiere que todos hagan su voluntad,
aunque obtendra mejores resultados si pidiera las cosas.
Si tiene que enfrentarse a una figura de autoridad, lo cual siempre es difcil,
tenga presente que todos somos humanos y que todos nos
equivocamos. Intente no precipitarse a sacar conclusiones negativas si
esa conducta solo se produce espordicamente. Solo cuando se
convierte en una norma, supone un problema, y es necesario darle un
tratamiento utilizando algunas de las tcnicas asertivas citadas.
SE VE OBLIGADO A SEGUIR ESTANDO EN SU LUGAR?

Puede que usted haya sido una nia sobreprotegida, que la traten como a
una frgil esposa o que al guen obstaculice su progreso en el trabajo.
Estos dos ltimos casos se suelen dar cuando alguien quiere ser ms
importante que usted; para conseguirlo ha de ponerle en un segundo plano,
creyendo que de este modo ensalza su propia posicin. Sea cual fuera la
razn, el resultado es que su desarrollo personal se ve limitado y que crece
el resentimiento hacia la persona responsable de ello.
En tal caso, lo nico que puede hacer es ser asertivo. Es necesario sacar a
relucir el asunto y hablar del problema con la figura de autoridad que la est
reprimiendo. Como es natural, tendr que elegir el momento adecuado. No
tiene sentido abordar el asunto cuando la otra persona est de mal humor,
porque no conseguira nada. Tambin es una buena idea ensayar con
antelacin lo que va a decir, especialmente si no est acostumbrado a
expresar lo que siente. Su guin ha de cubrir los siguientes puntos:
. La situacin actual.
. Cmo se siente.
. Lo que le gustara que cambiara.
. Cul ha de ser el resultado.
El siguiente podra ser un ejemplo de este plan de cuatro puntos:
Cada vez que intento arreglar un enchufe de algn electrodomstico me
sacas el destornillador de las manos y haces t el trabajo. [Situacin
actual.]
Esto hace que me sienta mal y me da la impresin de que me consideras
incompetente, lo cual me duele bastante. [Cmo se siente]
Te ruego que me dejes hacer sola el trabajo. [El cambio que le gustara.]
De ese modo te ahorrars la molestia y tendrs ms tiempo para hacer
otras cosas. [El resultado.]
NUNCA RECIBE RECONOCIMIENTO POR LO QUE HACE?
Haga lo que haga, su figura de autoridad nunca le halaga y siempre est
dispuesta a criticarle si cree que ha hecho algo mal. Algunas personas estn
convencidas de que esta actitud es un incentivo para que haga cosas ms
importantes y con ms precisin, pero esto rara vez sucede. Con

frecuencia, la persona objeto de las crticas acaba cansndose de

intentar superarse. Esto puede ser debido al resentimiento (justificado) por
esta falta de consideracin o porque cree que, si de todos modos le van a
criticar, no merece la pena seguir con la tarea que estaba realizando.
Por supuesto, puede darse el caso de que el implacable crtico no se d
cuenta del efecto que su actitud tiene sobre usted, en cuyo caso tendr que
comunicrselo. No obstante, lo ms probable es que sienta que si le alaba a
usted, l pueda parecer menos inteligente de lo que le gustara.
En tal caso, la solucin es explicarle cmo se siente por ese trato y
hacerle ver que a todas las personas les gusta el reconocimiento y que
responden mejor a lo positivo que a lo negativo.
No obstante, recuerde que si hace el esfuerzo de cambiar y empieza a
reconocer sus logros, no ha de estropear las cosas no sabiendo aceptar los
cumplidos. Es posible que cambiar su modo de actuar re quiera algn
esfuerzo por su parte y, si recibe una respuesta negativa de usted, puede
que no lo vuelva a intentar.
LA AGRESIN VERBAL
A pesar de que solemos pensar en la agresividad como sinnimo de gritar o
de dar muestras de mal carcter, en realidad son muchas las formas de
agresin verbal que las personas con puestos de autoridad emplean para
conseguir sus metas.
EL SARCASMO
No es por nada que al sarcasmo se le denomine la forma ms baja de
ingenio. Est pensado para menospreciar y herir al receptor, por lo general
delante de los dems, de modo que la opinin del agresor quede reforzada
por la risa o apreciacin a veces embarazosa, de los dems. Hasta cierto
punto, los que escuchan algn comentario sarcstico dirigido hacia algn
colega y se unen a las risas, tambin estn sien do agresivos, aunque en
parte la razn sea el alivio de no ser ellos mismos las vctimas.
El sarcasmo es agresivo porque se utiliza para hacer que otra persona
acate la disciplina y haga lo que desea el agresor. Slo la persona
insegura interior mente utilizar el sarcasmo con este fin; cualquiera que se
respete a s mismo y a los dems no necesita descender a ese nivel. Al
igual que el matn no es ms que un cobarde lleno de inseguridad, tambin
lo es la persona que siempre trata de salirse con la suya a travs del
sarcasmo. Del mismo modo, cuanto ms responda y reaccione la

desafortunada vctima, ms persistir el tormento. Hay dos formas de actuar

frente al sarcasmo:
1. No hacer nada. No reaccionar de ninguna manera. Sencillamente seguir
sentado y continuar con lo que estaba haciendo. Esto confundir a la
persona sarcstica, que est esperando una reaccin del otro, ya sea que
se moleste, se enoje, se ponga a llorar o se deprima. Cuando las cosas no
van de ese modo no sabe realmente qu hacer. Desgraciadamente, esto no
cambiar su forma de ser -slo sabe actuar de ese modo-, pero le parar
los pies y dirigir su sarcasmo hacia otro sitio.
2. Si cree que no puede permanecer indiferente o que prefiere responder al
sarcasmo, sea asertivo y exprese cmo se siente. Por ejemplo: Ha sido un
comentario sarcstico, por qu lo has hecho?, o Tu sarcasmo me hace
mucho dao, era eso lo que pretendas?.
Si, como es probable, la persona agresiva sabe muy bien que su sarcasmo
hiere, con esta respuesta le coger por sorpresa y no sabr qu decir.
Puede que empiece a soltar bravatas o que intente excusarse. De este
modo, se estar poniendo en evidencia delante de los dems, que es lo
ltimo que desea, se dar cuenta de que usted controla la situacin y
pondr fin a esa actitud.
Supongamos por un momento que concedemos a la persona
sarcstica el beneficio de la duda y que su ponemos que no se da
cuenta del dao que hace con sus llamadas ocurrencias. En tal caso,
sus comentarios llamarn su atencin sobre este hecho y le ayudarn
a ir con ms cuidado en el futuro a la hora de elegir sus palabras.
LAS CRTICAS
Las crticas hechas delante de los dems nunca estn justificadas. Tanto si
estamos hablando del director de la oficina, del profesor de la clase o del
marido o esposa regaones, si una persona tiene que hacer una crtica a
otra, es mejor hacerla en privado, donde slo se encuentren las personas
implicadas. Desde luego, hay veces en que las crticas estn justificadas,
pero siempre hay formas asertivas (en vez de agresivas) de expresarlas. La
crtica asertiva siempre implica explicar cmo se ve la situacin, comentar
por qu existe un problema, cmo se siente uno al respecto y decir lo que
se cree que debera hacerse.
Si le critican delante de otras personas, a continuacin tiene dos tipos de
respuesta que pueden ser eficaces:

1. Puesto que si planta cara inmediatamente y dice Creo que hemos

de hablar esto en privado no har ms que agravar la situacin, la
primera vez es
2. La segunda opcin ha de tener lugar en el momento apropiado, lo
antes posible despus de la cra, pero no mientras todava note que la
otra persona est de mal humor. Cuando crea que el momento s
oportuno, dirjase a la persona que le ha criticado y dgale que desea
hablar con ella en privado. Si le di que est ocupada, pregntele
cundo tendr un momento para hablar. Cuando llegue ese
momento .a de explicarle que aunque la crtica estuviera justificada, le
duele y le resulta humillante que le critiquen en pblico y que preferira
que en el futuro lo hiciera en privado.
Para que una crtica justa sea eficaz, nunca se ha e mezclar con las
opiniones personales respecto a la personalidad del objeto de la crtica. Por
ejemplo, si un supervisor dice: Has cometido tres errores en este informe,
eres estpido!, slo la primera parte es una crtica justa. Eres estpido!
es un juicio sobre el carcter de la otra persona que no viene al caso,
resulta agresivo y al que no tiene por qu responder. Es importante no
reaccionar a estos comentarios personales, ya que normalmente lo nico
que se consigue es que te pongan una etiqueta que luego resulta muy difcil
cambiar. Por ejemplo: Henry siempre llega tarde, Jane es tan
calladita. . . o No se lo des a Fina, es tan torpe que seguro que se le
cae.
LOS ATAQUES DE RABIA
Algunas personas tienen por costumbre tener ataques de rabia Parecen ser
incapaces de expresar lo que sienten sin gritar, vociferar, dar golpes en la
mesa, dar portazos o en algunos casos lanzar por los aires lo primero que
cae al alcance de su mano. Si usted se encuentra en la lnea de fuego de
dichos ataques, puede resultar una situacin muy difcil de solucionar y,
para las personas sumisas y pasivas, puede ser imposible.
Estas muestras de violencia indican una prdida del control por parte
del agresor y a la vez son un signo de inmadurez, sea cual sea su
edad. Quiz de nio descubri que cogiendo una pataleta poda manipular
a sus padres, y en la actualidad contina utilizan do el mismo mtodo. A lo
mejor, procede de una familia en la que imperaba la ley del que ms grita o
del que es ms molesto. Sea cual fuere la razn original, cualquiera que
habitualmente tenga ataques de rabia ser porque ha visto los resultados

desde muy pequeo y por eso ha decidido seguir empleando este mtodo
para conseguir sus fines.
Aunque no se puede generalizar, alguien que se permite tener ataques de
rabia bsicamente se encuentra dentro de una de estas dos categoras:
1. La persona que siempre est de mal humor, que nunca ha aprendido
que es ms fcil conseguir lo que desea siendo asertivo y amable que
intentando forzar a los dems a cooperar.
2. La persona muy tensa que cuando ha de expresar una emocin es
igual de exagerada. Es probable que no se guste mucho a s misma
cuando pierde el control, pero no sabe qu hacer para cambiar la
situacin. Sin embargo, puesto que tambin sabe rerse de s misma
una vez se le ha pasado el enfado, es ms fcil tratar con ella que con
alguien del primer grupo.
Si tiene que enfrentarse a alguien del primer grupo, el de la pataleta-lanza
cosas, el que siempre est descontento y cuyo humor no suele mejorar,
ser muy difcil hacer frente a la situacin. Nunca habr momento para
discutir el problema, porque no estar dispuesto a escuchar nada,
especialmente si puede suponer una crtica de su conducta.
Si hay algo que este tipo de personas no soporta es que alguien
insine que puedan estar equivocados o que su conducta no es
perfecta. Slo es capaz de ver las cosas bajo un punto de vista, el suyo!
Como es natural, ste es otro signo de inmadurez y debilidad, puesto que
una persona fuerte es capaz de reconocer sus defectos En este caso,
tendr que aceptar que nunca va a cambiarle; por eso, a continuacin tiene
unos cuantos mtodos de autoproteccin que puede emplear:
Procure no tomarse sus comentarios como algo personal. Dse cuenta de
que es tan dspota con usted como con cualquier otra persona y que no es
el nico blanco de sus comentarios. Si puede tener esto presente, con
suerte, su conducta le resultar ms llevadera y ser ms capaz de volver a
su sitio a esperar que pase la tormenta.
. Tmeselo a broma mentalmente. Ya que se est comportando como
un nio, imagnelo como tal. Mientras vocifera y desvara, imagine que
lleva los pantalones y la gorra del uniforme escolar o hasta incluso un
paal. Aunque esto no cambie su conducta, a usted le ayudar a verle
ms en el sitio que le corresponde.

. Si le afecta mucho y no puede hacer nada para aplacar su mal humor,

pruebe a desaparecer de la es cena. No corra a salir de la habitacin
dando muestras evidentes de estar afectado; eso no har ms que
hacerle sentir desprecio por su debilidad y tendr una razn ms
para gritar. La reaccin asertiva sera decir algo como: Volver
cuando los nimos estn ms calmados o Me resulta muy
desagradable que grites o tires cosas, de modo que te estara muy
agra decido si dejaras de hacerlo. Mientras tanto, estar haciendo
otras cosas. Si decir alguna de estas frases le resulta verdaderamente
difcil, lo nico que ha de hacer es plantar cara, decir tranquilamente
Lo siento y salir de la habitacin, si es posible.
Si tiene que tratar con el segundo tipo de persona, la que es muy exagerada
en todas sus conductas, des cubrir que en los momentos en que est
tranquila es bastante amistosa. Elija uno de esos momentos y pregntele si
pueden charlar con calma. Luego puede proseguir explicndole cmo le
sientan sus estallidos de rabia y el efecto que tienen sobre los dems.
Por ejemplo: Cuando pierdes el control nos pones a todos en una situacin
muy difcil. A m me resulta muy violento, Rally est muy preocupada y su
confianza en s misma va disminuyendo cada da que pasa. Por otra parte,
tambin resulta casi imposible comprender lo que quieres decir, as que
tampoco podemos satisfacer tus deseos por ms que queramos hacerlo.
Probablemente descubrir que cuando se ve forzado a observar su
conducta, este tipo de persona estar llena de remordimiento. Puede llegar
a ser bastante generosa con sus disculpas y darlas con toda sinceridad. No
obstante, si surge otro problema, como las pataletas, que al igual que
muchas otras cosas son un hbito, es fcil que vuelva a reaccionar de modo
semejante en otra ocasin.
Para evitar que esto suceda, dgale que se da cuenta de que
probablemente pierde los nervios sin ser consciente de ello y que ser
una costumbre difcil de romper. Pregntele si estara dispuesto a que
usted le ayudara hacindole una seal cuando empezara de nuevo el
berrinche. Si acepta, acuerden un cdigo entre ustedes.
Si su tipo de relacin lo permite, intente poner un poco de humor a la
situacin. Una mujer que asisti a uno de mis seminarios explic cmo
haba curado a su supervisor de sus ataques de mal genio. (Hay que
tener en cuenta que en su oficina reinaba un sistema bastante relajado es
posible que no se pudiera hacer lo mismo en un ambiente ms formal.)

La delegada (a quien llamar Carolina) acababa de presenciar otra muestra

del exaltado carcter de su supervisor. A los diez minutos ya haba pasado
todo, Carolina sostena una pesada carpeta delante de ella a modo de
escudo y asom la cabeza por la puerta del despacho de su jefe.
Es seguro entrar ahora?, pregunt.
El la mir perplejo, puesto que era una de esas personas cuyo mal carcter
desaparece por completo cuando todo ha pasado. Bueno-dijo ella-, tenas
tal ataque de rabia que pensaba que an estaras lanzando cosas. Me he
trado la carpeta para protegerme.
El supervisor sonri un poco forzado. Supongo que me he puesto como
dices -dijo l-. Pero no te preocupes, ya ha pasado todo.
Carolina entr en la habitacin. Si no vas a tirarme el fax por la cabeza,
puedo charlar contigo un momento?
El asinti con la cabeza y ella se sent.
Entonces, con calma pero con determinacin le explic el efecto que sus
ataques de mal genio tenan sobre ella y sobre las dems personas de la
oficina. Manteniendo su serena actitud, le pregunt si estaba a punto de
volver a gritar, porque de ser as correra a esconderse debajo de su mesa
de despacho. La conversacin concluy en un tono de buen humor por
ambas partes y el supervisor le dijo que en el futuro intentara dominar su
carcter.
Por supuesto, aun las mejores intenciones flaquean de tanto en tanto, pero
en este caso la puerta hacia el cambio ya se haba abierto.
La prxima vez que Carolina not que su supervisor se empezaba a exaltar,
cogi una planta que estaba en un pesado macetero y la dio. Por si tienes
ganas de tirar algo, le dijo ella.
Esto le hizo reaccionar y empez a rerse de su comportamiento. l empez
a decir las cosas con ms calma, aunque con firmeza. Con el tiempo, se
enfadaba cada vez menos.
Si usted cree que la figura de autoridad con la que ha de tratar
respondera a un poco de broma, esto a menudo es una forma muy
eficaz de disolver situaciones potencialmente explosivas.
EL SILENCIO

No querer hablar de asuntos importantes o incluso negarse a hablar, se

puede considerar una conducta agresiva Evidentemente el silencio no hace
bien a nadie, si hay un problema, el silencio no lo va a resol ver; si hay una
atmsfera tensa, el silencio no la va a suavizar. No slo eso, el silencio
destruye cualquier sentimiento de grupo (o de familia), a veces incluso
para siempre. Las personas que se enfurruan o que evitan cualquier tipo
de discusin, rara vez actan de este modo espordicamente; suele ser su
patrn de conducta habitual, a menos que decidan hacer un deliberado
esfuerzo para cambiarlo.
Por consiguiente, es probable que el ambiente en la oficina, en el hogar o
en cualquier otro lugar sea tenso e incmodo. Si se trata de una situacin
laboral, puede conducir a que los compaeros soliciten traslados o que
incluso lleguen a cambiar de trabajo; en el hogar puede conducir a
malentendidos y a la destruccin de todo sentimiento familiar autntico.
Con frecuencia, cuando estos agresores silenciosos acaban hablando
es para dirigirse a los dems con brusquedad. Esta conducta es un
signo de inseguridad, que no siempre est justificada. Puede que teman
que se cuestione su autoridad o que alguien quiera ocupar su puesto; puede
que sientan que han llegado hasta donde estn fingiendo y que algn da
alguien descubrir lo poco que realmente saben. Esto en modo alguno
excusa su comportamiento, pero quiz lo explica un poco.
Si su actitud es la misma hacia todos los compaeros de trabajo o hacia
todos los familiares, es importante que no se lo tome como algo
personal. Si lo hace, lo ms probable es que en el futuro usted llegue a
infravalorarse y que baje su autoestima. No obstan te, sigue siendo
importante tratar el asunto y dirigir- se a la persona agresiva de una forma
asertiva comunicndole cmo hace sentirse a los dems con su conducta.
A veces, dicho comportamiento se manifiesta slo hacia una persona y el
resto del grupo es tratado con igualdad. Si usted es la persona en
cuestin, por su propia paz mental ha de dar los pasos necesarios lo
antes posible para conocer cul es la causa, (Tambin, como sucede
algunas veces, si es padre y ve que la tctica del agresor est siendo
dirigida hacia uno de sus hijos que es demasiado joven para hablar por s
mismo, ha de hablar en su nombre.)
No se dirija al agresor con una actitud beligerante, busque un momento
tranquilo y pregntele si se ha dado cuenta de que con usted se comporta
de forma distinta respecto a como lo hace con los dems. Si necesario,
siga hablando y manifieste de qu modo actitud hacia usted es

diferente. Por muy herido que se sienta, intente evitar las acusaciones,
case a los hechos. Pregntele si ha hecho algo que justifique conducta
respecto a usted; si no sabe lo que se supone que ha hecho, cmo va a
cambiar?
Es muy probable que la charla no resulte fcil, puesto que a una persona
que utiliza el silencio como arma le costar explicar sus sentimientos. No
obstante, ha de insistir. Una vez le haya hecho una pregunta, no caiga en la
tentacin de seguir hablando, deje que se produzca una larga pausa que al
final tendr que romper. Guarde la calma y sea asertivo en todo momento.
Al final, es posible que se enfrente a uno de estos tres tipos de reacciones:
1. Puede que tenga una razn (en parte o total mente) justificada; quiz
piensa que usted ha dicho sigo a sus espaldas o que no est
trabajando como debiera Si ese es el caso, puede hacer frente a la
situacin explicando la verdad (o disculpndose si hay alguna razn
para ello). En ese caso, puede decir que cree que esto pondr fin a la
situacin y que espera que de ahora en adelante le trate corno a todos
los dems. Tambin le puede decir que si en el futuro vuelve a
producirse algo que le molesta, se lo comunique en vez de excluirle
del grupo no dirigindole la palabra.
2. Es posible que durante mucho tiempo haya estado callndose
alguna queja contra usted, debido a un malentendido en una situacin
anterior. A lo mejor, ha habido algo en su actitud que l ha interpreta
do errneamente y, debido a su tendencia a la inseguridad, ha hecho
todo lo posible para excluirle de su vida a fin de no sentirse
amenazado.
3. Puede que no exista una razn real para su conducta, salvo el mero
hecho de que siempre necesita tener una vctima con quien
descargarse, que usted no le caiga bien o que crea que l no le cae
bien a usted. Lo cierto es que nadie puede afirmar sincera mente que
le gustan todas las personas con las que ha de relacionarse.
En cualquiera de estos casos, es probable que vacile, niegue su conducta o
rechace hablar del tema. Si sta es la reaccin a la que se est
enfrentando, ha de seguir hablando. Explquele que su conducta le hiere,
especialmente porque no parece haber justificacin para ella, y que no
puede decirle lo que ha hecho mal. Dgale que incluso, aunque sienta que
no hay mucha comunicacin entre ustedes, todo el mundo merece la misma
cortesa.

LOS MENOSPRECIOS
Los comentarios despectivos pueden hacer mucho dao, especialmente
cuando se hacen delante de otras personas y si son de ndole personal. Ya
hemos visto que las crticas genuinas son vlidas, siempre que estn
justificadas, pero los intentos de humillar a otra persona nunca lo son.
Lo primero que ha de conseguir es una aclaracin de lo que se ha dicho, y
la razn de los comentarios si es que existe. Supongamos que, al igual que
le sucedi a un joven llamado Martin, le dicen que tiene un problema de
actitud. Qu quiere decir eso real mente? Necesita ms detalles.
Simplemente puede ser que debido a la diferencia de edad o a su tipo de
personalidad no vea las cosas del mismo modo que la persona que hizo el
comentario, pero eso no le da derecho a menospreciarle. Por supuesto,
tambin puede que hubiera un conflicto o un malentendido real entre
ustedes, pero, en ese caso, tiene derecho a que se lo expliquen y tambin a
dar su versin del asunto.
De modo que, teniendo en cuenta lo que ha aprendido en el antes sobre ser
ms asertivo, se dirigir a la persona en cuestin y le preguntar por qu ha
hecho ese comentario, si hay algn punto de choque entre ustedes y cmo
cree que puede rectificar la situacin. Indique tambin que el modo en que
ha hecho sus comentarios, no slo no ha sido productivo sino que le ha
hecho dao, y dgale que si en el futuro vuelve a haber algn problema se lo
comunique en privado y que le explique lo que desea que haga.
Si no es capaz de darle una razn vlida para sus comentarios y sobre todo
si empieza a titubear o a ponerse agresivo, puede estar bastante seguro de
que no hay ninguna otra razn para su conducta que su propio problema
de actitud. Una vez se haya dado cuenta de esto, aunque no pueda
cambiar su modo de hablar o de actuar, sus palabras tendrn menos efecto
sobre usted.
Si fracasa todo lo dems, puede intentar decirle cules sern las
consecuencias si contina actuando con usted de ese modo, ya sea una
queja por escrito, hablar con su supervisor o con el jefe del departamento.
Esto slo se ha de utilizar en ltima instancia, cuando ya haya intentado
todo lo dems. Si lo emplea demasiado pronto o muy a menudo, no slo
dar la impresin de ser vengativo, sino que no tendr demasiado efecto.
A continuacin, tiene algunas frmulas para quejarse a un superior:

. En primer lugar, piense si ha probado todos los medios para remediar la

situacin.
. Considere si existe alguna accin que pueda ser eficaz y piense si est
preparado para emplearla.
. Indique lo que va a hacer si no cambia su actitud.
. Tenga cuidado de no caer en la agresividad. Lo que usted diga slo ser
eficaz si es asertivo (y recuerde que esto incluye tanto su lenguaje corporal
como las palabras que emplea).
LA FIGURA DE AUTORIDAD DESORDENADA
Es muy difcil vivir o trabajar con una persona que hace peticiones vagas o
que da unas instrucciones y luego las cambia. Esto confunde a todo el
mundo y nadie sabe a ciencia cierta qu ha de hacer, lo cual puede resultar
bastante irritante, Empleando las mejores tcnicas de comunicacin, intente
responderle al momento parafraseando lo que ha dicho a fin de que las
cosas queden claras. Mejor aun seria escribir las instrucciones y luego
mostrrselas para confirmar que sean correctas. Despus, si cambia de
opinin, podr mostrarle una prueba escrita de lo que dijo en un principio. Si
es de ese tipo de personas que inconscientemente cambia de idea con
facilidad, esta prueba escrita le ayudar a darse cuenta de cmo acta y,
con suerte, le animar a ser ms ordenado en el futuro.
FIGURAS DE AUTORIDAD CONFLICTIVAS
Es injusto y causa confusin cambiar las rdenes que ha dado otra persona
pero, desgraciadamente, hay muchas personas que lo hacen. Tanto si esta
situacin se en el hogar (y los nios inteligentes pronto aprenden a quien se
han de dirigir primero, si al padre o a la madre) o en el trabajo (como
cuando el director usurpa la autoridad de un jefe de grupo ordenando que
se haga lo contrario de lo que ste ha dicho), esa conducta es un insulto
para el r que ha dado las primeras instrucciones y una molestia para todos
los dems.
Si tiene que tratar con dos (o ms) superiores conflictivos, la mejor forma de
hacer frente a la situacin es ser muy sincero con ambas partes y decir lo
que cada uno de ellos ha dicho, preguntando a ambos (al mismo tiempo y
juntos, si es posible) que le digan qu es lo que se supone que ha de hacer.
Si otra cosa no, por lo menos esto les ayudar a ver que uno est
contrarrestando las rdenes del otro.

FIGURAS DE AUTORIDAD QUE NO OFRECEN APOYO

Algunos superiores en casos de conflicto siempre respaldan a los que
vienen de fuera, cuando en realidad deberan ser neutrales hasta haber
escuchado a ambas partes (es decir, la del subordinado y la de la otra
persona), tras lo cual se hallarn en situacin de emitir un juicio razonable.
Debido a los malos informes crediticios de la se ora Jefferson, se haba
decidido que no se le iba a conceder ms crdito en el futuro, sino que tena
que pagar por adelantado los productos que pidiese. A Alan le explicaron el
caso claramente; por consiguiente, cuando la seora Jefferson fue a pedirle
crdito, l se lo neg con educacin pero con firmeza. Alan se qued
horrorizado cuando, a los pocos das, una alegre seora Jefferson contact
con l para in formarle que su supervisora, la misma persona que le haba
dado la orden inicial, le haba concedido el crdito que haba solicitado.
Alan fue inmediatamente a ver a su supervisora y -recordando su necesidad
de explicarle cmo se senta- le dijo: Me ha puesto en una situacin muy
difcil. Cumpl sus rdenes y le negu el crdito a la seora Jefferson y a los
pocos das descubro que usted se lo ha concedido. Me siento como un
estpido.
Ha habido algn cambio en la evaluacin de su solvencia que yo no
conozca? Le agradecera mucho que en el futuro me informara cmo he de
actuar en situaciones semejantes.
De este modo, de ella dependa a partir de entonces explicar el caso y
aclarar cmo deseaba proceder, dando una explicacin a Alan que ste
pudiera con firmar repitiendo sus Instrucciones, para asegurarse de que
ambos haban entendido la situacin.
En los ltimos aos, han ido saliendo a la luz cada vez ms denuncias de
acoso sexual en el trabajo, puesto que el gran nmero de casos que se han
lleva do a los tribunales ha hecho que las personas afecta das se dieran
cuenta de que no tenan que seguir so ese trato. No son slo las mujeres
las que padecen esta indeseable situacin.
Algunos de los signos de acoso sexual incluyen:
. Comentarios personales sobre el sexo en general o acerca del
aspecto de una persona, de su cuerpo, etctera.
. Decir chistes obscenos o llevar artculos pornogrficos.

. Las proposiciones, directas o indirectas.

. Comentarios o gestos sugerentes.
. Cualquier contacto fsico indeseado o innecesario.
En algunos casos, se ofrecen trabajos o promociones a cambio de favores
sexuales. Si la persona con mayor autoridad lo sabe y no hace nada al
respecto, se puede decir que acepta esta prctica.
Si usted cree que es vctima de acoso sexual hay varias cosas que puede
hacer:
. Ha de dejar claro desde un principio que no le gusta esa conducta. (Con
ello se asegurar de que hasta el ms amistoso sobn se d cuenta de
que usted no disfruta con esa familiaridad y, por tanto, dejar de hacerlo.)
. Haga saber a los dems lo que le est sucediendo, aunque por supuesto
le resulte difcil. A las personas que deliberadamente acosan sexualmente a
otra, no les gusta que los dems se enteren de ello. Una mujer joven que
conozco estaba sentada con sus compaeros en una mesa de juntas
cuando sinti un pellizco en la rodilla. Girndose hacia el hombre que le
haba puesto la mano encima, le cogi por la manga, le levant el brazo y
dijo en voz lo bastante alta como para que los dems la oyeran: Creo que
esto es suyo, por favor gurdeselo para usted.
. Por desgracia, es un hecho que algunas personas (hombres o mujeres)
disfrutan violentando a los que son ms jvenes o vulnerables que ellas.
Pueden hacerlo contando chistes obscenos o dando descripciones grficas
de su ltima (real o imaginaria) aventura sexual. Si a usted no le gustan este
tipo de situaciones, no tiene por qu escuchar. Lo mejor es que diga algo
como: No quiero escuchar esto Si le resulta difcil, no diga nada y salga
de la habitacin, pero haciendo que los dems lo noten.
. Haga partcipes a quienes le rodean de lo que le est sucediendo. En el
trabajo s lo puede decir a los compaeros; si la situacin se produce en
casa, hable con un amigo o con un pariente que pueda ayudarle. Si tiene a
alguien de su lado es ms fcil enfrentarse a su agresor.
. Otra buena razn para hablar con los dems es para saber si a ellos
tambin les sucede lo mismo. Una queja hecha por varias personas tiene
ms peso y puede provocar una respuesta ms inmediata que si se trata de
una queja aislada.

. Si el problema persiste, anote todos los intentos de acoso, incluyendo

detalles como fechas y horas, si haba alguien ms presente, etctera.
. Si no se lleva a cabo ninguna accin, escriba una carta exponiendo los
hechos tal como usted los ve y su objecin a esa conducta. Enve una copia
al ofensor, otra a su supervisor y guarde una para usted,
. Haga un seguimiento de las acciones que se estn realizando o de las que
no se han hecho. Si ha de haber una investigacin, solicite estar al corriente
de la misma.
. En casos extremos, puede optar por contactar con su sindicato, un tribunal
industrial o incluso con la polica. Esto es especialmente importante si el
acoso contina fuera del puesto de trabajo.
TENER AUTORIDAD
Ya hemos visto las ocasiones en las que habr de tratar con personas que
estn por encima de usted, pero tambin se darn circunstancias en las que
sea usted quien ocupe esa posicin. Puede ser como jefe de un
departamento en el trabajo; como cabecilla de un grupo o un equipo o
incluso como padre con responsabilidad sobre uno o mas hijos Sea cual sea
su posicin, para facilitar la comprensin de esta seccin me voy a referir a
usted como el supervisor.
El primer requisito bsico para un supervisor en cualquier campo es ser un
buen comunicador. Ha de ser capaz de dar y recibir informacin, exponer
claramente lo que desea y por qu lo quiere de ese modo. Tambin ha de
escuchar con atencin cualquier respuesta que reciba, agradable o
desagradable. Cuanto mayor sea su predisposicin a discutir los asuntos
con quienes tiene a su cargo, mejor ambiente habr y ms fcil ser que
consiga sus metas. La mejor comunicacin con las personas que trabajan
para usted, no slo les ayudar a saber lo que han de hacer, sino la
finalidad de su trabajo; con ello, conseguir mayor lealtad y esfuerzo de
todos,
Sea cual fuere su posicin, mantener buenas relaciones es de vital
importancia en todas las esferas, en la de quienes estn a su cargo, en la
de sus compaeros y (si es en el mundo de la empresa) en el de sus
propios ejecutivos.
Si desea la lealtad de los que le rodean, usted tambin ha de ser leal. Se ha
de dar crdito a quienes lo merecen y felicitar a las personas pertinentes.

Hay demasiados directores que estn dispuestos a aceptar las medallas en

nombre del grupo sin que ste ni si quiera se entere.
Esto no slo es injusto, sino que es probable que desanime a los dems
para que sigan esforzndose en el futuro. A fin de cuentas, qu ms da si
nadie se va a enterar?
Como supervisor, muchas personas vendrn a ver le para pedirle que les
ayude a resolver sus problemas. (En algunos casos, si se da cuenta de que
hay un problema, puede que tenga que ser el primero en dar el paso.) Para
conservar la lealtad y confianza de estas personas, ha de intentar ayudarlas
a solucionar sus problemas sin delegar esa funcin en nadie ms, a menos
que crea que es totalmente necesario. Incluso en tales casos, ha de decirle
a la persona con la que est tratando que lo hace por su propio bien, y si es
viable le ha de pedir permiso para hacerlo, Tambin habr momentos en los
que usted crea que sera ms conveniente solicitar ayuda externa y, aunque
no obligar a la otra persona a hacerlo, puede intentar persuadirla.
. Para dirigir a los dems se necesitan muchas aptitudes. Ha de ser capaz
de:
. Saber delegar.
. Motivar a los dems.
. Asegurarse de su compromiso y demostrar el suyo propio.
. Conseguir que le vean como alguien que hace frente a las dificultades en
vez de huir de ellas.
. Representar a su equipo ante la ms alta autoridad si es preciso.
. Demostrar que sabe hacer bien su trabajo.
Delegar no significa sacarse el trabajo de encima. En su puesto, puede que
sea responsable del estn r de calidad que logra su equipo, pero como
persona usted es responsable de s mismo y de sus logros personales.
En cualquier situacin de grupo, ya sea en la fa ha o en el trabajo, es
posible que haya desavenencias y diferencias de opinin. De usted
depende como lder evitar involucrarse personalmente y actuar a mediador,
poniendo todo su empeo para que as cosas vuelvan a su cauce lo antes
posible. Esto no implica ser justo, sino que le vean como tal, aun que su
propia inclinacin natural o experiencia previa le induzca a creer ms en una

persona que en otra. Cada parte implicada tendr la oportunidad de dar su

versin de la historia, aunque es mejor hacer esto delante de alguien ms,
sobre todo si se requiere algn tipo de accin disciplinaria. Si estos
problemas surgen con cierta frecuencia, puede que sea el momento de
buscar la raz del asunto y ver si puede hallar la causa subyacente.
En el caso de que se encuentre en una posicin de autoridad, tendr que
aceptar que es probable que haya momentos en que los dems se
acerquen a usted para hablar de sus problemas. Esto es algo para lo que
cualquier lder que se precie ha de estar preparado. De hecho, si no sucede
nunca significa que los miembros de su equipo, o no le ven como tal, o no
confan en usted. Como es lgico, no podr hallar so lucin para todos los
problemas, pero ha de ser capaz de poder dirigir a quien le pide ayuda a la
persona u organizacin pertinente.
Puesto que como supervisor tambin es visto como consejero, ha de ser
capaz de interesarse genuinamente por todos los miembros del grupo,
incluso por los que no siente una empata natural. No hay modo de que
pueda resolver el problema de otra persona, pero puede ofrecerle consejo y
comprensin, y ayudarle a hallar un medio para que pueda resolverlo por s
misma. Ni que decir tiene que cualquier consejo o ayuda relacionado con
problemas personales (a diferencia de lo que sucede con los laborales) ha
de ser tratado con absoluta confidencialidad. Puede aconsejar a alguien que
hable con otra persona, pero usted no puede hacer lo en su nombre.
El papel de consejero o asesor nunca es fcil, pero hay unas cuantas reglas
bsicas que siempre se habrn de tener en cuenta:
. Siempre ha de observar una estricta confidencialidad.
. Escuche bien todo lo que le digan y responda de manera que quede claro
que ha entendido bien.
. D cualquier consejo que considere oportuno, aunque no sea lo que la otra
persona quiere or, in tentando siempre ser lo ms positivo posible.
. Si usted no puede ayudar a esa persona o no se considera capacitado
para ello, dgaselo y ofrzcase a presentarle a alguien que s podra.
DELEGAR
Delegar supone hallar a la persona ms capacita para realizar una parte
especfica de su trabajo, darle instrucciones necesarias y dejarla hacer! A
muchas personas les cuesta delegar alguna tarea en particular, quiz

porque piensan que nadie ms podr hacerla tan bien como ellas. Recuerde
el viejo refrn que dice El cementerio est lleno de personas
indispensables, y aunque a nadie le guste pensar que este mundo seguir
funcionando sin el, as ser. Una familia sentir pesar por la prdida de uno
de los padres, pero aun as los hijos crecern. La posicin de una
multinacional en el mercado de valores puede ver se afectada durante un
tiempo, si el presidente de la compaa muere repentinamente en su propio
des pacho, pero en trminos generales su futuro a largo plazo no se ver
seriamente perjudicado.
Si usted cree que no puede delegar ninguna de sus tareas, pregntese si se
ha rodeado de las personas adecuadas. Por supuesto, a veces eso est
fuera de su control, pero, especialmente en el mundo empresarial, si ha
llegado a ocupar un puesto de direccin lo normal es que se tenga cierta
potestad por lo que se refiere a la seleccin o promocin del personal que
ha de trabajar con usted y al que tendr que supervisar.
Nadie puede negar que exista un cierto riesgo cuando se le encarga una
tarea a otra persona, pero eso es algo para lo que ha de estar preparado. El
riesgo se puede minimizar a travs de una cuidadosa planificacin, con la
eleccin de la persona ms apropiada y proporcionando unas instrucciones
lo suficiente mente precisas, as como la preparacin que sea necesaria. Ha
de tener presente que si la persona a quien encomienda la tarea es la
primera vez que la hace, no es probable que la complete con la misma
rapidez o eficacia que usted; por lo tanto, deber concederle un poco ms
de tiempo.
Si la tarea es complicada, puede que le resulte ms fcil explicar el
concepto en general al inicio de la misma y luego ir dando instrucciones
concretas en pequeas dosis de modo que usted pueda revisar su trabajo y
comprobar su competencia a medida que lo va realizando. Esto tambin
aumentar la comunicacin entre ustedes y la otra persona tendr la
oportunidad de hacerle preguntas aclaratorias, lo cual disminuir la
probabilidad de error.
Cuando pide a alguien que haga algo nuevo es normal que necesite cierta
preparacin previa; la organizacin o provisin de la misma corre a cargo
del supervisor. Como jefe de un grupo, la responsabilidad es suya y si las
cosas van mal ser usted quien har de responder. Recuerde que hay
ciertos trabajos que a usted le pueden parecer sencillos (especial mente si
los ha venido realizando durante mucho tiempo), pero para otra persona
sern nuevos y por consiguiente le resultarn difciles.

Una vez haya comprobado que la otra persona es capaz de hacer el trabajo
(aunque, en el fondo de su corazn, nunca llegue a creer que lo hace tan
bien como usted), podr concentrar sus esfuerzos en lasta reas que las
otras personas no pueden realizar. Eso es lo que supone estar en una
posicin de mando.
FORMACIN
En el rea de la formacin, la preparacin es esencial, tanto si ha de
relacionarse con personas difciles como si no. Ha de decidir a quines
seleccionar y qu es lo que quiere que aprendan.
Asigne bastante tiempo a cualquier programa de formacin, incluso ms del
que usted considere necesario. Necesita tiempo para las explicaciones,
demostraciones, preguntas e intercambio de opiniones con los participantes,
y revisin o examen. Recuerde que no es muy eficaz someter a las
personas a largas sesiones de formacin sin hacer suficientes pausas. Se
ha demostrado que retenemos mejor lo que aprendemos al inicio y al final
de la sesin de estudio. Si divide la sesin en varios perodos cortos
(preferiblemente de no ms de 30 o 40 minutos), estar proporcionando
esos inicios y finales.
Si la tarea que debe aprender sobrepasa el nivel bsico, divdala en
secciones asequibles, explicando primero la relacin entre cada uno de
ellas, despus el porqu de la necesidad de conocerlas, y por ltimo cmo
encajan dentro del esquema general. Permita al alumno asimilar y
demostrar su comprensin de cada seccin por separado. Dle la
oportunidad de participar, en lugar de limitar su papel al de simple oyen te.
Anmele a utilizar tantos sentidos como pueda durante la sesin de
formacin, puesto que ello le permitir retener ms cosas. Se ha
demostrado que tras un lapso de tres das, recordamos el 10 % de lo que
hemos escuchado, el 20 % de lo que vemos y el 65 % de lo que hemos
visto y escuchado.
No slo se ha de asegurar de que concede el suficiente tiempo para el
proceso de formacin, sino que es mejor no lanzar toda la informacin de
golpe sobre el receptor. Comunquele que va a aprender algo nuevo, puesto
que ello le dar tiempo para que pueda prepararse mentalmente No ejerza
demasiada presin diciendo: Quiero que aprendas tal, tal y tal vez en diez
minutos. De lo que se trata es de que comprenda todo el compendio.
Ponga el mayor esmero en evitar las distracciones como el ruido excesivo,
una temperatura ambiental demasiado alta o baja, un telfono que no deja

de sonar o que se estn haciendo muchas otras cosas a la vez. sta es la

razn por la que muchas empresas prefieren que los cursos de formacin
se realicen fuera sus instalaciones.
Tambin tendr que aceptar que todos somos distintos y que algunas
personas aunque sean inteligentes, son ms lentas que otras a la hora de
aprender. Nada puede cambiar este hecho; en realidad, si trata con alguien
que est nervioso o que no tiene confianza en s mismo y da muestras de
impaciencia no har ms que empeorar la situacin.
Como es natural, la persona a la que intenta formar cometer algunos
errores, probablemente usted tambin se equivocara al principio. Siempre
que stos no sean garrafales, las equivocaciones pueden ser una parte
positiva del proceso de aprendizaje; esto ayudar a que la persona se d
cuenta de lo que no debe hacer y a recordar ms fcilmente lo que s ha de
hacer. Al mismo tiempo, se le puede ensear a corregir cualquier otro error
que pueda cometer en el futuro
Para evitar problemas cuando se forma a los de ms, utilice las siguientes
pautas:
. Tmese su tiempo para decidir quin ha de recibir la formacin y en qu
materia.
. Preprese bien, incluyendo material visual y dejando lugar a la
participacin siempre que sea posible. Haga que sea ameno para ambas
partes.
. Explique la importancia de lo que se est enseando y cmo se relaciona
con el concepto global.
. Divida el tema en secciones comprensibles.
. Si quiere fomentar el entusiasmo entre los participantes, usted tambin ha
de sentirlo.
. Cambie de ritmo y de mtodo de enseanza para mantener la atencin de
los participantes.
. Deje mucho tiempo para las preguntas y res puestas.
. No empiece la segunda parte hasta estar seguro de que todo el mundo ha
comprendido la primera parte.

. Utilice los errores positivamente.

LA MOTIVACIN
Si usted se encuentra en una posicin de mando, parte de su trabajo
consiste en motivar a quienes le rodean. Sin una buena motivacin, las
cosas no funcionarn del mismo modo; en realidad, empezarn a
deteriorarse. Lo positivo atrae a lo positivo, as como lo negativo atrae a lo
negativo, por lo tanto la actitud que demuestre y el entusiasmo que sea
capaz de generar es de vital importancia si desea ver esa misma actitud en
los otros miembros de su equipo.
Recuerde que todo aquel que haga un esfuerzo para hacer algo bien, desde
el nio que pone la mesa por primera vez hasta el ingeniero que disea un
nuevo componente, merece que su esfuerzo sea reconocido. Si no le da las
gracias o halla otra forma de comunicarle que se valora lo que est
haciendo, no es probable que vuelva a poner el mismo empeo en el futuro.
Hasta puede llegar a conseguir que se convierta en una persona difcil. No
piense que los dems se darn cuenta automticamente de lo mucho que
usted aprecia sus esfuerzos; pocas personas leemos el pensamiento y, en
cualquier caso, a todos nos gusta que nos lo digan.
Del mismo modo que a veces usted considerar ms apropiado delegar
funciones, tambin se ha de ofrecer a otros esa oportunidad. Esto no
significa que les permita eludir sus tareas. Sin embargo, aprender a delegar
forma parte del desarrollo y se ha de fomentar siempre que sea posible.
Utilice tcnicas didcticas para explicar a los de ms cmo le gustara que
hicieran las cosas. Observando sus habilidades empezar a tener ms
confianza en ellos. Ellos, a su vez, tambin se darn cuenta de que usted
reconoce lo que hacen y aumentar su confianza en s mismos. Todos
disfrutamos ms de nuestro trabajo cuando sabemos que lo estamos
haciendo bien.
Aunque es esencial que exista alguna forma de supervisin, especialmente
en las primeras etapas, in tente hacerlo con discrecin, de modo que nadie
sienta que usted est rondando a su alrededor u observando todos sus
movimientos. No hay nada que ponga ms nervioso o induzca ms a la
incompetencia incluso en los que saben lo que hacen. Intente hallar ese
deseado equilibrio entre estar disponible cuando se necesita su ayuda y la
observacin forzada de los que realmente no la quieren.

Cuando surjan los problemas, puesto que es natural que asiera suceda,
haga lo que pueda para ayudar a encontrar soluciones con la mayor
brevedad posible. Las discusiones o las situaciones conflictivas pueden
destruir la motivacin y, si una persona se desmotiva, puede transmitir
fcilmente ese sentimiento al resto del grupo.
EL LIDERATO
No existe un solo estilo de liderato correcto. El suyo ir en funcin del tipo
de trabajo que realice y de la clase de personas con las que haya de tratar.
El liderato no es el mismo para la presidenta del instituto regional de la
mujer que para alguien que est al cargo de un grupo de jvenes
delincuentes. De acuerdo con la situacin habr de elegir, entre uno de los
tres tipos principales, cada uno con sus aspectos positivos y negativos.
Estos tipos (y sus factores positivos y negativos) son:
El comandante
Este tipo de jefe da rdenes y espera que stas sean obedecidas
inmediatamente. Rara vez brinda la oportunidad para que exista
comunicacin o que se puedan hacer preguntas y, de hacerlo, no es pro
bable que preste demasiada atencin a lo que se ha dicho.
Factores positivos
Sus mtodos obtienen una respuesta inmediata.
Puede que a corto plazo sean eficaces.
Transmite un sentimiento de seguridad a las personas con actitud negativa.
Factores negativos
No se fomenta la comunicacin.
Las personas a las que dirige pueden sentirse frustradas al no tener la
oportunidad de contribuir.
Es probable que pronto se sienta aislado.
El instigador
ste es el tipo de persona que sabe poner en mar cha las cosas. Suele
informar a los dems de cul es el objetivo bsico y les deja desarrollar las

tareas y mtodos por s mismos. Prefiere estar lo ms apartado posible del

proyecto.
Factores positivos
Este mtodo permite que las personas desarrollen su propio potencial.
Puesto que eligen por s mismos, es fcil que el grado de compromiso de
los miembros del grupo sea elevado.
Factores negativos
Es probable que se necesite mucho tiempo para todos los proyectos.
La falta de una direccin clara puede desencadenan sentimientos de
inseguridad dentro del grupo.
El negociador
Este tipo de lder implica a otras personas en cualquier etapa del proyecto.
Incita activamente a la interaccin con preguntas y sugerencias. Le gusta
que los dems contribuyan con sus propias ideas, las cuales juzgar segn
sus aptitudes personales y pondr en prctica si considera oportuno dar
crdito al instigador. A pesar de todo, sigue asumiendo la responsabilidad de
la tarea que tiene entre manos.
Factores positivos
Puesto que participan activamente en todas las etapas, es muy probable
que los miembros de su equipo tengan mucha ms motivacin y
entusiasmo.
Se fomenta la buena comunicacin.
Los miembros del grupo aprenden a utilizar su propia iniciativa.
Factores negativos
La diversidad de opiniones puede ocasionar que se requiera ms tiempo
para completar el proyecto.
Un exceso de dilogo puede hacer que los participantes pierdan de vista el
objetivo principal. Puesto que pueden hacer preguntas y sugerencias, puede
que el nmero de respuestas sea tal que se cree confusin.

Aunque el comandante, el instigador y el negociador tengan todos

cualidades positivas y negativas, el negociador es quien tiene mayores
posibilidades de rodearse de un buen grupo de trabajo, por lo tanto es mejor
modelo que se puede seguir.
LAS DIFICULTADES A LAS QUE UN LDER HABR DE ENFRENTARSE
Por muy bueno que sea un lder tericamente, le seguirn afectando las
personas difciles con las que tenga que relacionarse.
Las personas potencialmente conflictivas o con problemas de actitud
Estas personas conflictivas pueden actuar con agresividad, pero dado que
las personas agresivas suelen tener mucha energa y ser bastante
ambiciosas, vale la pena seguir trabajando con ellas, Un buen punto de
partida es averiguar por qu sienten la necesidad de actuar como lo hacen,
y hallar algn modo de cambiar esa actitud.
Por qu?
. Una mala imagen de s mismos. Quiz sienten que son de una clase ms
baja o su nivel de formacin es inferior.
. Puede que consideren que las tareas y labores que se les asignan no
estn a la altura de su capacidad.
. Se sienten como extraos (a lo mejor por su raza, cultura, rasgos de la
personalidad, acento, etctera). Esto no necesariamente implica que sean
trata-, dos de ese modo, aunque es una posibilidad que tener en cuenta.
Qu se puede hacer?
. Reunirse con ellos y comentarles lo que le gustara que hicieran,
explicarles cmo sus funciones encajan dentro de la idea general del
proyecto y la importancia que tiene su aportacin.
. Comunicarles las expectativas que tiene pues tas en ellos y la confianza
que tiene en su capacidad para conseguirlo, gracias a su formacin,
experiencia y al tipo de personas que son.
. Fomente la comunicacin y escuche lo que dicen, d muestras de que est
dispuesto a incorporar cualquier sugerencia vlida.

. Haga todo lo posible para crear unidad en el grupo y fomentar la

cooperacin, de modo que se sientan como una parte integrante del
proyecto.
. Demuestre que aprecia genuinamente su trabajo. Si trata de este modo a
una persona potencial mente agresiva, es probable que en el futuro se
entregue de lleno a las tareas que les asignen.
. Anmeles a que asciendan en el escalafn laboral y ofrzcales su ayuda
para conseguirlo.
AQUELLOS A QUIENES NO LES GUSTA EL CAMBIO
Hay algunas personas que sienten un rechazo natural hacia los cambios, ya
sean los que conciernen a sus funciones, o los que se refieren a los
mtodos generales empleados. Este tipo de personas frena el resto de todo
un proyecto.
Por qu?
. Sus experiencias pasadas pueden hacer que sientan inseguridad hacia
todo.
. Puede que tengan buenas razones para estar en contra de un cambio en
un rea que ellos consideran vlida (tanto si acaban demostrndolo como si
no).
. Quiz sean pensadores lentos y les cueste asimilar las ideas que
consideran nuevas o diferentes.
Qu se puede hacer?
. Preparar bien el terreno con antelacin, Escribir una lista de los cambios
propuestos, citando las ventajas y las desventajas, y drsela en cuanto
tenga oportunidad de hacerlo.
. Intente pensar en las objeciones que puedan poner y responda a las
preguntas antes de que se las hagan.
. Rena a todos los miembros de su equipo que sean as y revise la lista,
sealando los aspectos positivos y negativos de cada uno de los cambios.
De este modo, cuando vean que no est intentando engaar- les, se ganar
su confianza.

. Pida opiniones y escuche atentamente lo que tienen que decir.

. No les ponga en ridculo si le comunican sus te mores y dudas; trneles en
serio, procure tranquilizarles y darles confianza.
. Si surgen objeciones, asegrese de que stas sean especficas y
detalladas, en lugar de ser indicativos generales de desacuerdo. Esto les
ayudar a pensar en lo que estn diciendo y a reflexionar en su actitud en
general.
. Procure hallar un medio de superar las objeciones. Si no puede, cite todos
los beneficios posibles e intente ganar su apoyo de este modo.
. Recuerde que, aun cuando se hayan realizado los cambios, a este tipo de
persona le llevar algn tiempo aceptarlos plenamente, por lo que es
posible que tenga que estar al tanto de la situacin durante un tiempo.
LOS QUE RETRASAN LAS COSAS
Algunas personas posponen las cosas y tardan tanto en ponerse en marcha
que impide que los de ms hagan su tarea.
Por qu?
. Por miedo a equivocarse (quiz debido a sus experiencias pasadas).
. Por falta de fe (justificada o no) en la calidad de la formacin que han
recibido.
. Porque son del tipo de personas incapaces de tomar decisiones.
Qu se puede hacer?
. Suponiendo que estas personas no estn obstaculizando las cosas
deliberadamente, tendr que con firmar que han comprendido lo que usted
desea de ellas.
. Ofrecer ms formacin si lo considera oportuno
. Pruebe a observarlos en accin a fin de hacerse una idea de dnde
residen sus dificultades.
. Anmeles a que se sientan como un miembro r ms del equipo.
Recurdeles que entre los miembros del grupo hay una gran confianza.

. No se olvide de felicitarles cuando mejoren.

LOS QUE PIERDEN EL TIEMPO
Por una parte estn las personas que pierden el tiempo deliberadamente
porque no quieren hacer su trabajo. Por otra, estn los que se despistan
fcilmente y acaban haciendo otras cosas que no son las que se supone
que han de hacer.
Por qu?
. Quiz nadie les explic bien las normas; por consiguiente, no estn muy
seguros de lo que han de hacer. Tambin puede ser que la persona que les
dio las explicaciones diera por supuesto que le haban entendido, cuando en
realidad no fue as.
. No comprenden el hecho de que en los negocios el tiempo es oro. Como
reciben el mismo salario al final del mes o de la semana, no tienen en
cuenta el coste real de cualquier proyecto.
. Alegan que todo el mundo hace lo mismo, y sus diez minutos de pausa
para el caf se convierten en veinte sin darse cuenta de que diez minutos
diarios dos veces al da suman casi dos horas de trabajo perdidas a la
semana.
Qu se puede hacer?
. Asegurarse de que entienden que el tiempo perdido cuesta dinero. Si no se
trata de una situacin laboral, puede explicarles que malgastar el tiempo
impide que tanto ellos como los dems puedan hacer otras cosas.
. Hgales ver que es injusto y molesto que obstaculicen el trabajo de los
dems.
. Utilice el enfoque del palo y la zanahoria dejando claras las
consecuencias de su prdida de tiempo, tanto si significa que ellos tendrn
menos oportunidades para hacer lo que realmente desean como que no se
les tendr en cuenta en las promociones, pagas extras, etctera.
LOS QUE SE AUSENTAN MS DE LO QUE DEBIERAN
En todas las reas, las escuelas, los negocios, los comits, etc., siempre
hay personas que parecen aprovechar la menor oportunidad para
ausentarse. Mientras una persona se meter en la cama tan pronto como

empiece a estornudar, otra se arrastrar al trabajo con 40 de fiebre,

probablemente porque piensa que nada funcionar si no est ella para
controlar las cosas. Aunque no es recomendable exhortar a nadie para que
imite este tipo de comportamiento, puesto que si contagia a toda la oficina el
trabajo no se har, el caso que nos preocupa es el primero.
Por qu?
. A algunas personas les afecta tanto el estrs y la presin que tienen a su
alrededor que se vuelven negativas y se sienten indispuestas con facilidad,
a pesar de que no les pase nada fsicamente.
. Estn las que tienen derecho a una baja por enfermedad pagada, y
algunas (afortunadamente una minora) ven esto como unas vacaciones
extras y se aseguran de tomrselas.
. Las personas que son muy nerviosas pueden tener tanto miedo de hacer
mal las cosas que se alejan de la situacin esperando a que sta se haya
resuelto por s misma para cuando vuelvan.
Qu se puede hacer?
. Lo primero es intentar descubrir la causa del absentismo, especialmente
cuando sospecha que en realidad no se debe a enfermedad. Compruebe si
puede establecer algn factor regular: es siempre el mismo da de la
semana?, es cuando tiene que hacer un cierto tipo de trabajo o estar en
contacto con la misma persona?
. Si el ausentismo se repite con frecuencia, pruebe a llamar a su casa
durante el da. Puede decir que llama para ver cmo se encuentra y para
tener una idea de cundo va a volver. Si nunca hay nadie que conteste al
telfono, tiene razones para sospechar.
. Fomente un espritu de equipo de modo que todos sientan que son
importantes en el proyecto, as es menos probable que estas personas
defrauden a las dems.
. Actualmente muchas empresas estn introduciendo el asesoramiento de
personal como medio para combatir el ausentismo. Este servicio de
asesoramiento suelen llevarlo a cabo asesores externos, en lugar de algn
miembro del personal de la propia empresa o el encargado de recursos
humanos. La razn para ello, especialmente en momentos en los que se
est remodelando la plantilla, es que los trabajado res son reacios a confiar
en un asesor interno, puesto que no quieren que piensen que son dbiles

(y por consiguiente los primeros de la lista cuando se consideren los

despidos). Adems, suele ser ms fcil hablar con un completo extrao que
con alguien que conoce a tus compaeros y amigos. Las empresas
partcipes han descubierto que el absentismo ha disminuido de forma
espectacular (y que la eficacia y motivacin de los trabajadores por lo
general ha aumentado notablemente).
. Haga un seguimiento de las personas que faltan al trabajo a menudo. Si
descubre que alguien ha faltado por enfermedad ocho veces distintas
este ao, es que hay un problema. Esto no significa que tenga que actuar
subrepticiamente; al contrario. Puede citar a la persona en privado y, si el
problema resulta ser cierto, puede ayudarla orientndola sobre el modo ms
indicado para conseguir ayuda. Por otra par te, si realmente hay mala
intencin, sabr que usted se ha percatado de ello y que est llevando la
cuenta.
LOS QUE TIENEN PREJUICIOS CONTRA USTED
Todava hay personas que buscan cualquier razn para estar resentidas
contra las figuras de autoridad. Antes de que usted se tome esta situacin
como algo personal, observe si tienen esa misma actitud hacia cualquier
otro que ocupe un cargo similar al suyo.
Por qu?
. Quizs estas personas han crecido con prejuicios negativos relacionados
con el sexo, la raza, la edad, etc. Los prejuicios raciales se pueden
manifestar de dos formas: alguien que pertenece a una mino ra tnica
puede creer que le han pasado por alto in justamente en una promocin,
mientras que otro que tenga una visin fantica estar resentido al ver que
una persona de un grupo minoritario est por encima de l, Del mismo
modo, no son slo los hombres a quienes les desagrada la idea de que su
supervisor sea una mujer; tambin hay mujeres que se aferran al viejo
concepto de que los hombres son los que han de estar al mando.
. Un hombre o una mujer mayor pueden estar re sentidos por recibir
rdenes de un directivo bastante ms joven que ellos.
. Si ha recibido un ascenso dentro de su grupo, alguno de sus compaeros
puede creer que l era ms adecuado para ese puesto.
Qu se puede hacer?

. Hable con esa persona en privado y pdale que le explique su actitud y, si

es personal, que le aclare los motivos. Este puede ser un buen ejercicio ya
que, i si es nuevo en el puesto, puede dar una impresin muy distinta de la
que usted pretende. Si la otra persona no puede darle una razn vlida,
tendr que ponerle entre la espada y la pared, de modo que no pueda
seguir comportndose de esa manera en el futuro sin ser muy consciente de
su actitud y conducta.
. Si existe algn prejuicio, intente averiguar cul es. Por ejemplo, en una
compaa estuve investigando el caso de un hombre al que no le agradaba
que hubieran puesto a una mujer como encargada del equipo. Senta que si
ella le alababa era porque estaba sien do condescendiente, pero tambin se
molestaba si no reconoca sus habilidades. Slo cuando ella habl
personalmente con l, el hombre se dio cuenta de que la estaba poniendo
en una situacin muy difcil, en la que era imposible que le reconociera que
haca algo bien.
LOS QUE COMETEN ERRORES HABITUALMENTE
Todos cometemos errores de tanto en tanto, pero lo que estamos buscando
aqu es el patrn de las equivocaciones reiteradas.
Por qu?
. Quizs estas personas no recibieron una buena formacin o su formador
no les dio la oportunidad de hacer preguntas, con lo cual tienen unos puntos
de referencia equivocados.
. Es tan montono su trabajo que se han aburrido de l?
. Puede que sencillamente tengan demasiado trabajo y, en su desesperado
afn de complacer, lo hacen de prisa y corriendo y siempre se equivocan.
. A veces hay demasiadas personas dndoles rdenes a la vez y no saben
quien tiene prioridad, pero no dicen nada porque no les gusta quejarse.
. Si su concentracin no es buena y tienen cerca una persona que las
distrae (ya sea en el trabajo, en casa o en el colegio), es fcil que pierdan el
hilo de lo que estn haciendo,
Qu se puede hacer?

. En primer lugar, ha de ser consciente de que pocas personas se distraen

deliberadamente para hacer mal el trabajo y normalmente es fcil distinguir
a las que lo hacen por su actitud general.
. Utilice su poder de observacin y controle la situacin.
. Hable con la persona en cuestin y pregntele si tiene algn problema en
particular, aunque no est relacionado con el trabajo. Recuerde la frmula
positivo negativo positivo empiece diciendo algo agra dable o un cumplido
(Me doy cuenta de todo el es fuerzo que estas haciendo ), luego
identifique el problema (. pero parece que ltimamente has cometido
muchos errores); por ltimo, teniendo presente que no es buena poltica
dejar a alguien con un sentimiento negativo, termine con un comentario
positivo (Una vez hayas resuelto el problema, s que obtendrs excelentes
resultados).
. Ofrezca ms formacin o d ms instrucciones si la otra persona cree que
lo necesita.
. Si tiene cerca a alguien que la distrae, dgale que hablar con esa persona
(si es oportuno) para reorganizar las cosas a fin de que no tengan que
relacionarse demasiado durante las horas de trabajo.
. Si cree que est sobrecargada de trabajo, dgale que entiende su postura y
que har todo lo que pueda para ayudarla, ya sea temporal o
permanentemente.
. Si las equivocaciones se deben a una excesiva falta de cuidado, explquele
la importancia de su trabajo y el papel que desempea en el conjunto de la
empresa. Apele a su sentido del orgullo para que haga bien las cosas.
LAS PERSONAS QUE SON DEMASIADO DESORDENADAS
Aunque para realizar un buen trabajo no es necesario que todo est
meticulosamente ordenado y pulcro, demasiado desorden puede crear el
caos en un tiempo relativamente corto.
Por qu?
. Sencillamente esas personas puede que no se den cuenta de que el orden
es importante. Siempre se encontrar con la persona que dice S dnde
tengo todas las cosas, hasta que usted le pide que encuentre algo!

. Reina semejante caos que ya no pueden enfrentarse a la gigantesca tarea

de limpieza que sera necesaria para volver a ponerlo todo en orden.
. Tienen la moral baja y se sienten negativas, quiz porque no les gusta su
trabajo o creen que no lo hacen bien.
Qu se puede hacer?
. Explqueles que aunque necesitemos tener a mano a todas las cosas
durante el da, una mesa muy enredada indica una mente bastante
desordenada y en realidad es mucho ms difcil pensar con claridad cuando
te encuentras ante un caos absoluto.
. Anmeles a ordenar las cosas sugirindoles que cada da acaben cinco
minutos antes y empleen ese tiempo para arreglar su zona de trabajo.
. Recurdeles que, si se ponen enfermos, otra persona tendr que
sustituirles y cuanto ms desordenado est su puesto ms dificultar la
tarea de su sustituto.
. Vea si puede descubrir alguna razn para l caos. Intentan parecer ms
ocupados de lo que en realidad estn, o creen que si pasan mucho tiempo
bus cando cada cosa podrn evitar algunas de las presiones del trabajo?
. Asegrese de dar buen ejemplo! No se puede quejar del desorden de los
dems si su propia rea de trabajo est llena de montones de papeles.
CONFLICTOS DE PERSONALIDAD
Los roces entre dos o ms personalidades dentro de un equipo no slo
afectan a las personas in mediatamente implicadas, sino tambin a todos
los otros miembros que lo componen. Bajar la moral, repercutir en el
trabajo y la produccin disminuir
Por qu?
. Dos personas se pueden desagradar entre s, tanto si tienen una buena
razn para ello como si no.
. Puede haber estado trabajando con alguien en el mismo plano y, de
pronto, un da usted pasa a ser su supervisor.

. Una persona puede estar atravesando un momento difcil en su vida

privada, lo cual es probable que le afecte en el plano psicolgico y que le
lleve a actuar con insensatez hacia una o ms personas.
Qu se puede hacer?
. Rena a las dos partes afectadas e intente persuadirlas para aclarar sus
diferencias con tranquilidad delante de usted. S usted tambin es una de
las partes implicadas, recuerde que no puede forzar a nadie a cambiar y,
aunque resulte difcil, siempre puede cambiar su propia conducta si as lo
desea. Procure no personalizar el asunto; ser objetivo y justo es uno de los
requisitos imprescindibles para un liderazgo, positivo.
. Si le acaban de ascender, dirjase a todos los antiguos compaeros uno
por uno, explqueles que necesitar su colaboracin y pregnteles si puede
contar con su apoyo. La mayora estarn dispuestos a drselo y pronto se
dar cuenta si va a tener problemas con alguno de ellos.
. Si alguien tiene problemas psicolgicos, intente que reciba la ayuda de
algn terapeuta fuera de la empresa.
Nunca es fcil estar en un puesto de mando, pero no existe problema al que
no se pueda hacer frente siempre que se haga con delicadeza. Se
enfrentar a muchos retos, pero ir ganando confianza y destreza con cada
persona a la que haya de tratar.
GUA PASO A PASO PARA TRATAR CON LAS PERSONAS DIFCILES
COMPRNDASE A S MISMO Y A LOS DEMS
Estudie sus reacciones frente a los dems: siguen unas mismas pautas?
No se deje manipular, sobre todo por alguien que sea difcil con todo el
mundo. Sentir ira es natural; es su forma de expresarla lo que puede hacer
dao o ayudar. Es usted quien siempre acaba herido por su propia ira?
Reflexione sobre su respuesta a la ira (justificada o no) y a las crticas de los
dems. Piense tambin en sus propias actitudes: tiene siempre una actitud
negativa? Intente enumerar los aspectos positivos y negativos de su vida.
Enumere las cosas que le gustan de usted,
Puede que tambin desee pensar en sus emociones: le cuesta expresar
sus sentimientos, los buenos y los malos? Es del tipo de persona que no
se contiene y dice lo que siente sin tener en cuenta el efecto que sus
palabras tienen sobre los dems?

Compruebe su tipo de personalidad para ver dnde puede necesitar un

cambio, Si no tiene una buena imagen de s mismo o su autoestima es baja,
piense en las relaciones importantes que tuvo en la infancia, con los padres,
los profesores u otras personas prximas a usted. Trate de comprender el
vnculo entre es tas relaciones y su actual opinin de s mismo.
Recuerde que esa imagen no es fija; usted tiene la capacidad para
cambiarla. No pase demasiado tiempo pensando en sus fracasos, aunque s
es conveniente que recuerde todos sus xitos por pequeos que sean.
Practique las tcnicas de visualizacin para crear sus propios xitos en el
futuro.
TIPOS DE CONDUCTA
Hay tres tipos de conducta principales: agresivo, pasivo y asertivo. Ha de
centrarse en ser una persona asertiva.
La persona agresiva
. Trata de satisfacer sus necesidades.
. Le gusta el sentimiento de poder, pero en el fondo sabe que se est
aprovechando de los dems.
. Repite constantemente que tiene razn, pero oculta un sentimiento de
inseguridad y d duda.
. Suele estar sola, puesto que su conducta aleja a dems; no obstante,
nunca admitir que necesita amigos.
. Suele ser enrgica, pero con frecuencia de una forma destructiva.
. En realidad, no se gusta a s misma, por lo tan o crea un ambiente
negativo a su alrededor.
. Tiene la capacidad de desmoralizar y humillar a los dems
. Se la puede reconocer por su tpico lenguaje verbal y corporal
La persona pasiva
. Los dems se aprovechan de ella fcilmente (adems, fomenta esta
actitud).

. Suele tener sentimientos de inseguridad y de inferioridad, que se refuerzan

siempre que entra en contacto con una persona agresiva.
. Est enfadada consigo misma porque sabe que los dems se aprovechan
de ella.
. Es una experta en ocultar sus sentimientos.
. Es tmida y reservada cuando est con otras personas.
. No sabe aceptar cumplidos.
. Se agota y no tiene mucha energa ni entusiasmo para nada.
. Su actitud acaba irritando a los dems.
. Absorbe la energa de los dems.
. Se la puede reconocer por su tpico lenguaje corporal y verbal.
La persona asertiva
. Se preocupa por sus derechos y por los de los dems.
. Por lo general, acaba consiguiendo sus metas.
. Respeta a los dems, est dispuesta a negociar y a comprometerse
cuando lo considera oportuno.
. Cumple siempre sus promesas.
. Puede comunicar sus sentimientos de tal modo que, incluso cuando son
negativos, no fomenta el re sentimiento.
. Se siente en paz consigo misma y con los que la rodean.
. Est preparada para asumir riesgos y, si no funciona, acepta que los
errores formen parte del proceso de aprendizaje.
. Reconoce sus fracasos y sus xitos.
. Es entusiasta y motiva a los otros.
. Se siente bien consigo misma y hace sentirse bien a los dems.

. Se la puede reconocer por su tpico lenguaje verbal y corporal.

Puede empezar a ser una persona asertiva encargndose primero de los
problemas pequeos y recompensndose por sus logros. La visualizacin
creativa le puede ayudar: piense en situaciones en las que no ha actuado
positivamente y pregntese qu es lo que cambiara en el futuro.
Recuerde que una persona asertiva puede hacer lo siguiente:
. Expresar sentimientos positivos.
. Expresar sentimientos negativos.
. Decir no.
. Dar su sincera opinin.
. Decir que est enfadada cuando est justificado.
. Defender sus derechos a la vez que permite que los dems defiendan los
suyos.
. Establecer metas y estar dispuesta a trabajar para conseguirlas, aunque
se tengan que modificar durante el proceso.
. Dar cumplidos sinceros y tambin saber aceptarlos.
. Elegir cmo le gustara cambiar y hacer el es fuerzo para conseguirlo.
. Ser una buena comunicadora.
. Desarrollar la habilidad de negociar, compro metindose cuando sea
necesario y apropiado.
. Aprender a hacer frente a los desdenes.
. Comprender que hay dos tipos de crticas, justas e injustas, y luego:
- pasar de las que son injustas,
- estar de acuerdo con las justificadas (pero no responder a las que son
opiniones personales)

- si la crtica est justificada en parte, responder slo en relacin a esa

parte.
- si la crtica es personal, intentar responder con una pregunta.
TIPOS DE PERSONAS PROBLEMTICAS
No puede cambiar a las personas, pero puede aprender a tratarlas.
La persona del tipo 1 (vase la clasificacin ya hecha) siempre se
preocupa de s misma, desoyendo las opiniones y los sentimientos
ajenos.
Qu puede hacer?
. Pdale una cita para hablar con ella.
. Intente que tenga una buena predisposicin para hablarle.
. Explquele lo que hace y dgale que est seguro de que no es con mala
intencin.
. Ofrzcale ayuda para cambiar esa conducta.
La persona del tipo 2 te hace sentirte negativo y deprimido, suele ser
insegura y tener una mala imagen de s misma.
Qu puede hacer?
. No se disculpe ni le d la razn.
. Procure no reaccionar con brusquedad.
. Haga una pregunta asertiva.
. No haga caso de las fanfarronadas.
La persona del tipo 3 es agresiva y ruidosa, es pro bable que d
patadas en el suelo, golpee la mesa, grite, etc., e intente salirse con la
suya, peri tambin suele ser una pensadora lgica. Es buena
resolviendo problemas pero se precipita en las decisiones y luego se
aferra a ellas.
Qu puede hacer?

. Plntele cara, pero evite el enfrentamiento.

. Dgale que no est de acuerdo con ella, pero pdale que le explique sus
opiniones.
. No deje que le interrumpa.
. Procure no parecer dbil o estar enfadado.
. Mantenga el contacto visual e intente que su lenguaje corporal sea
asertivo.
La persona del tipo 4 prefiere criticar a los dems por la espalda en
lugar de decir las cosas a la cara. Le gusta hacer chistes a costa de
otros y le encanta tener audiencia.
Qu puede hacer?
. Procure que se quede solo para que no tenga audiencia.
. Pregntele si pretenda hacer dao.
. Si se ha enterado de lo que ha dicho a travs de un tercero, pdale a esa
persona que le d ms detalles; luego hable con quien ha hecho el
comentario y pregntele si realmente quera decir lo que dijo.
. Pdale que en el futuro le diga sus comentarios personalmente y en
privado.
La persona del tipo 5 empieza siendo agradable, pero de pronto pierde
el control; cualquier ligera presin hace que se sienta amenazada e
insegura y necesita ser la primera en atacar.
Qu se puede hacer?
. Mantener el contacto visual y permanecer en silencio hasta que se vaya
calmando.
. Dgale que le interesa lo que tenga que decirle.
. Busque un lugar para estar a solas y dle tiempo para que se apacige.
. Pregntele qu es lo que le preocupa.

. Ofrzcale ayuda y, si la acepta, cumpla con su palabra.

La persona del tipo 6 (A y B) nunca puede decidirse; la 6A cree que es
ms eficiente que nadie y no confa en las habilidades de los dems; la
6B quiere ayudar, pero tiene miedo de hacer algo mal.
Qu puede hacer?
. A la 6A le ha de dar una fecha lmite y explicar le la razn con toda suerte
de detalles.
. Averige por qu est preocupada la 6B, hable de sus problemas con ella,
ofrzcale su apoyo cuando crea que tiene razn.
La persona del tipo 7 es muy depresiva. Siempre piensa que va a
suceder lo peor y nunca le gustan las ideas nuevas, pero tampoco es
capaz de ofrecer otras alternativas.
Qu puede hacer?
. No malgaste el tiempo en discusiones.
. Procure que no le transmita su actitud negativa.
. Pregntele por qu se siente de ese modo.
. Pdale que sugiera una solucin.
. Averige cules son sus mayores temores.
. Dgale que intenta seguir adelante y que lo har solo si es necesario.
La persona del tipo 8 es la que cree que todos los dems o todas las
cosas tienen la culpa menos l. Se siente impotente para cambiar nada
y suele amargar la vida de todos los que la rodean.
Qu puede hacer?
. No le d la razn, ni se disculpe, ni d excusas.
. Intente conducirla a una actitud propicia para resolver problemas.

. A la mnima oportunidad interrumpa sus charlas negativas, repita lo que ha

dicho (pero slo las crticas, no sus opiniones, que no habr de tener en
cuenta).
. Haga preguntas que favorezcan la solucin de los problemas y compruebe
si le puede ofrecer una solucin positiva.
La persona del tipo 9 es la que espera que, si no dice nada, los dems
dejarn de hacerle preguntas. Guarda silencio intencionadamente, ya
sea para 1) ejercer poder, o 2) porque est verdaderamente con
fundida.
Qu puede hacer?
. Inicie la conversacin lo antes posible.
. Comience con un comentario trivial y haga que se sienta cmoda.
. Hgale una pregunta directa.
. Permanezca en silencio todo lo que pueda, manteniendo un lenguaje
corporal amistoso y abierto.
. Si tiene que romper el silencio, no lo haga cambiando de tema;
sencillamente, comntele lo ridcula que le parece la situacin.
. Luego, si es necesario, vuelva a permanecer en silencio.
. Si empieza a hablar no la interrumpa.
. Si parece nerviosa, dgaselo y pregntele el por qu.
. Comunquele lo que usted intenta hacer y ponga una fecha lmite para que
le diga lo que le preocupa.
La persona del tipo 10 cree que lo sabe todo mejor que nadie. Aunque
por lo general es minuciosa y eficiente en el trabajo, es un desastre en
las relaciones personales porque es agresiva y dspota.
Qu puede hacer?
. Asegrese de que se ha preparado la conversacin antes de hablar con
ella.

. Pdale una explicacin detallada, escuche atentamente y parafrasee lo que

le dice.
. Sugirale que en d futuro le gustarla poder comentarle sus problemas.
. Cuestinese si merece la pena trabajar o tener una relacin personal con
este tipo de persona.
La persona del tipo 11 cree que lo sabe todo mejor que nadie, pero no
es as. Est deseosa de ganar el respeto y la amistad de los dems,
pero no est real mente dispuesta a hacer ningn esfuerzo.
Qu puede hacer?
. Trate con ella en privado.
. Exponga su visin de los hechos, permitindole que pueda quedar bien.
. Si no tiene ms remedio que hacerlo delante de los dems, llene el silencio
con algn comentario para suavizar la situacin.
La persona del tipo 12 es agradable y amable, pero no se puede confiar
en ella. Anhela agradar y ser necesitada, por lo que acepta hacer
cualquier cosa. Realmente intenta hacer lo que ha prometido, pero
como quiere hacer tantas cosas se ve desbordada y no puede cumplir.
Qu puede hacer?
. Dgale que le cae bien como persona.
. Hgale cumplidos (siempre que sean ciertos).
. Dgale que valora su opinin y pdale que le d ideas.
. Trate de descubrir sus verdaderos sentimientos.
CMO HACER FRENTE AL CONFLICTO
El conflicto es positivo y natural cuando conlleva ideas nuevas, pero puede
ser negativo cuando se con vierte en un choque de personalidades. Pueden
dar- se ambos casos, que haya aspectos y resultados positivos y negativos.
. Escuche atentamente lo que los dems tienen que decir.

. Intente comprender la razn de su conducta.

. Permtales decir lo que sienten, pero pdales que lo hagan con una actitud
positiva y que eviten la agresividad.
. Si no se puede evitar el conflicto, se ha de resolver lo antes posible.
Cuando existe un conflicto, la mayora de las personas se encuentran
dentro de una de estas cuatro clasificaciones:
El procesador
. Tiene una mente analtica.
. Est ms interesado en la tarea que en las personas.
. Es minucioso y eficiente, pero puede ser aburrido y carente de
imaginacin.
. Se le puede dejar solo para que cumpla los planes previstos.
. No necesariamente es un pensador rpido.
. Si desea ganarle, le habr de presentar los hechos con lgica.
El dictador
. Para l la palabra ms importante es yo.
. Puede ser muy agresivo y quiere que todo se haga inmediatamente.
. Suele ser impaciente e intolerante.
. Est ms interesado en los resultados que en las personas.
. Es un gran realizador y no duda de s mismo.
. Controla a los dems y es un dspota.
. Es necesario hablar con l con asertividad, o le perder el respeto.
El entusiasta
. Puede ser agresivo, pero le interesa el trato con las personas.

. Es carismtico y su necesidad de ser popular suele verse cumplida.

. Tiene un alto grado de energa y entusiasmo, aunque no siempre lo puede
mantener.
. Sabe motivar a los dems.
. Necesita que quienes le rodean tambin sientan entusiasmo.
El emptico
. Es amable y comprensivo, pero no es muy bueno consiguiendo que se
hagan las cosas.
. Puede ser del tipo de personas que lo posponen todo y son indecisas.
. Es un leal seguidor, pero no muy buen lder.
. Acta pasivamente cuando tiene estrs: no le ponga bajo presin;
demustrele que le cae bien.
El conflicto puede provocar mucho estrs y reacciones negativas. Recuerde
que no son las ideas contrarias las que causan los problemas, sino la
oposicin entre las personas.
COMUNICARSE CON EFICACIA
La comunicacin oral es ms eficaz que la escrita. Implica transmitir un
mensaje y recibir algn tipo de respuesta. El 80 % del mensaje es recibido a
travs del lenguaje corporal. Recuerde tener en cuenta la actitud y el grado
de entendimiento de sus oyentes.
Escuchar activamente significa entender lo que el orador intenta transmitir y
demostrar que se ha comprendido facilitando algn tipo de respuesta.
La capacidad de respuesta implica parafrasear lo que se ha dicho para
demostrar que se ha comprendido, hacer preguntas para pedir una
aclaracin, explicar cmo se siente por el mensaje y ofrecer una crtica
positiva. Si usted es quien est hablando, de usted depende provocar una
respuesta.
Ser un oyente activo implica concentrarse en lo que se ha dicho, Aceptar
que el transmisor tiene derecho a sus opiniones, aunque usted no est de
acuerdo con ellas. Procure no anticiparse a lo que la otra persona va a

decir, muestre algn tipo de res puesta y preste atencin a su lenguaje

corporal.
Un orador eficaz siempre es asertivo. Siempre tendr que ajustar su modo
de comunicarse a la capacidad de su oyente. Sea claro, no d pie a
malentendidos. Utilice el lenguaje apropiado, pida opiniones y escchelas
atentamente. Asegrese de que su lenguaje corporal ratifica sus palabras.
El lenguaje corporal
El lenguaje corporal puede ser positivo, puesto que transmite nuestro
estado mental y nuestras emociones del momento, refuerza lo que decimos
e incluso puede sustituir al mensaje verbal.
El lenguaje verbal tambin puede ser negativo: puede dar a los oyentes una
falsa impresin de lo que sentimos e incluso contradecir nuestro mensaje o
hacerlo tan confuso que nadie llegue a enterarse de nada. Intente practicar
un lenguaje corporal asertivo y, si pretende imitar a su oyente, asegrese de
que no se convierte en pura mmica.
DECIR NO
Decir no nunca es fcil, pero hemos de aprender a hacerlo. Pregntese por
qu le cuesta y considere los posibles resultados: qu es lo peor que
puede pasar?
Recuerde que la nica forma de decir no y de seguir respetndose a s
mismo es ser asertivo. Tiene derecho a decir no, puede optar por dar una
explicacin si lo desea (que no es lo mismo que dar una excusa), pero no
est obligado a ello. Decir no su pone:
. Pregntese si realmente desea hacer lo que le han pedido.
. Pida ms detalles si lo considera necesario.
. Sea breve en su respuesta y no se disculpe.
. Ofrezca algn otro tipo de ayuda si lo desea.
Razones por las que puede que le cueste decir que no
. Falta de autoestima.
. Imagen negativa de s mismo.

. Sentimiento de culpa.
. Necesidad de agradar.
HACER FRENTE A LAS QUEJAS
. Permanezca siempre tranquilo, tanto si la queja es justa como si no.
. Practique la relajacin fsica.
. Deje que el que se queja se calme por s solo.
. Escuche atentamente y demuestre a su interlocutor que lo est haciendo.
. Muestre empata con una respuesta positiva.
. Si se ha cometido un error, admtalo y disculpe se antes de sugerir cmo
va a arreglarlo.
. No d excusas.
. Si la persona que se queja est siendo deliberadamente difcil o agresiva,
asegrese de ser asertivo.
. Procure tener papel y lpiz al lado del telfono.
. Si tiene que interrumpir, llame siempre a la otra persona por su nombre.
. Si no puede solucionar la queja en el acto, comunquele al cliente cundo
le volver a llamar y cumpla su promesa.
. Si no puede solucionarlo personalmente, explqueselo, dgale que se
pondr en contacto con la persona indicada y que sta le llamar, y
asegrese de que la otra persona lo hace.
HACER FRENTE A LA AUTORIDAD
. Si siempre ha tenido dificultades con las figuras (le autoridad, busque en
su pasado para ver si puede descubrir la razn.
. Si tiene la sensacin de que le estn postergan do, acte de forma
positiva; haga un guin de la situacin y elija el momento apropiado para
sacar a relucir el tema.

. Si slo recibe crticas y nunca halagos, explique cmo se siente por ello.
. Es peor tener unas rdenes vagas o confusas que no tener ninguna.
. Si se enfrenta a peticiones contradictorias, asegrese de que habla con los
dos superiores, aunque slo sea para que uno de ellos se d cuenta de que
el otro est intentando pasar por encima de l.
. Una figura de autoridad que no apoya a su equipo perder toda la
confianza y el respecto.
Tcticas verbales agresivas
. El sarcasmo.
. Criticar en pblico.
. Las pataletas.
. Retirar la palabra.
. Menospreciar.
Acoso sexual
. Hacer comentarios personales.
. Explicar chistes obscenos o ensear material pornogrfico.
. Proposiciones directas o indirectas.
. Comentarios o gestos sugerentes.
. Contacto fsico no deseado.
Hacer frente al acoso
. Dar a conocer inmediatamente su objecin.
. Comprobar si alguien ms tambin lo ha sufrido.
. Hacer un seguimiento por escrito de todas las veces que ha sido acosado.
. Si no se lleva a cabo ninguna accin, escriba una carta y guarde copia.

. Tome nota de cualquier accin que se realice.

. En casos extremos, preprese para llevar ms lejos el asunto.
Fin del Manual