GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

TEMA:

PROCESOS, GESTIN
DE PROCESOS

EN

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

DEDICATORIA

El presente trabajo, est dedicado a nuestros

Licenciados de la Facultad de Ciencias de la
Administracin de la Universidad Nacional
del Centro del Per, que da con da
fomentan

en

investigacin

nosotros
para

la

cultura
un

de

mejor

desenvolvimiento en el aprendizaje para

beneficio de cada uno de nosotros.

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2

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Gestin de Procesos

AGRADECIMIENTO

Cada autor de este trabajo, agradecemos a

nuestro divino creador por ofrecernos el
don de la vida, a nuestros padres que en
todo

momento

se

encuentran

apoyndonos en nuestras decisiones y nos

lleven por el buen sendero y a nuestros
Docentes que se esmeran en mejorar
nuestros saberes previos y por las
enseanzas que nos brinda.

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3

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Gestin de Procesos

RESUMEN

Como seres humanos tenemos la capacidad de razonar y elegir un correcto mtodo para
solucionar las cosas desarrollando as nuestra capacidad de pensar y mejorando la
inteligencia que tenemos.
El trabajo tiene informacin veraz y objetiva ya que solo elegimos libros para nuestra
bibliografa.

ABSTRACT
As humans we have the capacity to reason and choosing a correct way to solve things
and develop our ability to think and improving the intelligence we have.
The work is accurate and objective information because only chose books for our
literature.

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INTRODUCCIN

Desde tiempos remotos las organizaciones, ya que primitivamente los seres humanos se
relacionaban entre s, al trascurrir el tiempo esta interrelacin crea organizacin,
personas que comparten la misma ideologa y el mismo afecto a su organizacin, pronto
aparecen los conflictos y llegan a tener la necesidad de comunicarse con todos los
trabajadores creando as reglas, normas y jerarqua. Desarrollando sus procesos dentro
de las organizaciones.
El presente trabajo GESTIN POR PROCESOS est elaborado con fuentes de
informacin primarias como secundarias para una mayor eficacia y empapo de este
tema sin cometer falacias.
Este trabajo, nos sirve para mejorar nuestro grado acadmico y tener ms cultura de
investigacin, a mejorar nuestra estima a cerca de las organizaciones que ser favorable
para cada uno de nosotros en un futuro no muy lejano.
El trabajo contiene:
Definicin a cerca de lo que es Gestin por Procesos
Herramientas de normalizacin
Mapa de Procesos

Los alumnos

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Gestin de Procesos

INDICE
RESUMEN...................................................................................................... 4
ABSTRACT.................................................................................................... 4
INTRODUCCIN............................................................................................ 5
CAPTULO I................................................................................................... 9
PROCESO...................................................................................................... 9
1.1.

DEFINICIN........................................................................................ 9

1.2.

LMITES, ELEMENTOS Y FACTORES...................................................12

1.3.

INTERACCIONES DE LOS PROCESOS................................................15

1.4.

EL TRABAJO VISTO COMO UN PROCESO...........................................16

1.5.

EL PROCESO DE SATISFACCIN DEL CLIENTE...............................19

1.5.1.

LA VISIN DEL CLIENTE.............................................................20

1.5.2.

LA VISIN DEL PROVEEDOR......................................................20

1.5.3.

EL CLIENTE PAGA POR EL VALOR AADIDO PERCIBIDO.............21

1.6.

VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESO..............................................22

CAPITULO II............................................................................................. 24
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS..........................................................24
2.1.

REPRESENTACIN GRFICA DE LOS PROCESOS...............................24

2.1.1. LOS ELEMENTOS QUE SE UTILIZAN EN LA CONSTRUCCION DE

LOS DIAGRAMAS..................................................................................... 25
2.1.2.

DIAGRAMA DE BLOQUES............................................................25

2.1.3.

DIAGRAMA DE FLUJO..................................................................26

2.1.4.

VENTAJAS DEL USO DE LOS DIAGRAMAS...................................27

2.2.

NORMALIZACIN DE PROCESOS: HERRAMIENTAS...........................29

2.2.1.

HOJA DE PROCESO.....................................................................29

2.2.2.

DIAGRAMA DE FLUJO..................................................................31

2.2.3.

MATRICES.................................................................................. 31

2.2.4.

PLANNING DEL PROCESO..........................................................31

CAPITULO III............................................................................................... 33
MAPAS DE PROCESOS............................................................................... 33
3.1. TIPOS DE PROCESOS..........................................................................34
3.2. EL MAPA DE LOS PROCESOS DE EMPRESA.........................................39
3.3. EL MAPA DE INTERACCIONES.............................................................45
3.4. UN CASO PRCTICO: EL ENFOQUE A PROCESOS ENE LA ARE DE
PERSONAL................................................................................................. 50
3.5. GESTIN DE LA CALIDAD: PROCESO Y RESPONSABILIDADES...........51
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CAPITULO IV............................................................................................... 54
QUE ES GESTION Y COM SE GESTIONA UN PROCESO.......................54
4.1.

EL CICLO DE LA GESTIN- PDCA......................................................54

4.1.1 CICLO PREVIO................................................................................ 54

4.2 GESTION DE PROCESOS......................................................................61
4.3 COMO SE GESTIONA UN PROCESO......................................................63
CONCLUSIONES............................................................................................ 67
Bibliografa................................................................................................ 68

NDICE DE GRAFICOS
Ilustracin 1: QU ES UN PROCESO?.................................................................11
Ilustracin 2: COMUNICACIN EN CASCADA......................................................26
Ilustracin 3: DIAGRAMA DE FLUJOS.................................................................27
Ilustracin 4: HOJA DE PROCESOS......................................................................30
Ilustracin 5: PLANNING DEL PROCESO..............................................................32
Ilustracin 6: MAPA DE PROCESOS.....................................................................34
Ilustracin 7: PROCESO DE APOYO.....................................................................36
Ilustracin 8: PROCESOS ESTRATGICOS............................................................38
Ilustracin 9: PROCESOS DEL NEGOCIO..............................................................39
Ilustracin 10: CADENA DE VALOR DE PORTER...................................................40
Ilustracin 11: MAPA DE PROCESOS "EMPRESA INDUSTRIAL"..............................41
Ilustracin 12: MAPA DE PROCESOS "PROMOTORA Y CONSTRUCTORA"................42
Ilustracin 13: MAPA DE PROCESOS DE "LOGISTICA S.A".....................................42
Ilustracin 14: MAPA DE PROCESOS "ASOCIACIN EMPRESARIAL"......................43
Ilustracin 15:MAPA DE INTERACCIONES I+D "PROCESO DE DISEO DEL
PRODUCTO"................................................................................................... 46
Ilustracin 16: ESQUEMA DE PROCESOS.............................................................47
Ilustracin 17: ESCENARIO DEL PROCESO "INGENIERO DE DISEO".....................47
Ilustracin 18: MAPA DE COMUNICACIONES.......................................................48
Ilustracin 19: MATRIZ DE INTERACCIONES DE UN PROCESO..............................49
Ilustracin 20: FLUJO DEL PROYECTO................................................................49
Ilustracin 21: EL ENFOQUE A PROCESOS EN EL AREA DE PERSONAL...................50
Ilustracin 22: MATRIZ DE PROCESOS "GESTIN DE PERSONAL"..........................51
Ilustracin 23: MAPA DE PROCESOS DEL REA DE CALIDAD................................53
Ilustracin 24: PROCESO ROL DE LA CALIDAD....................................................53
Ilustracin 25: CICLO DE LA GESTIN................................................................56
Ilustracin 26: QUE ES GESTION - EL CICLO PDCA...............................................60
Ilustracin 27:APLICACIN DEL CICLO "PDCA" AL PROCESO DE INFORMACIN. . .62
Ilustracin 28: EL CICLOD ELA GESTIN DE LOS PROCESOS................................62
Ilustracin 29: COMO SE GESTIONA UN PROCESO...............................................65
Ilustracin 30:GESTIN DE PROCESOS EN QUE CONSISTE?.................................66
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Ilustracin 31:GESTIN DE PROCESOS................................................................66

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CAPTULO I
PROCESO
1.1.

DEFINICIN
Para definir lo que es un proceso veremos lo siguiente:
Secuencia [ordenada] de actividades [repetitivas] cuyo producto tiene valor para su
usuario o cliente. (Fernandez de Velasco, 2012)
Entendiendo valor como todo aquello que se aprecia o estima por el que lo
percibe (cliente, accionistas, personal, proveedores, sociedad).
O ms sencillamente:
Secuencia de actividades que tiene un producto dando por supuesto que:
Estamos

hablando

de

actividades

secuenciadas

de

una

manera

predeterminada; actividades repetitivas y conectadas de una manera

sistematizada, no tareas inconexas cuya correcta ejecucin es un fin en s
mismo.

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Todo producto lo es por el hecho de ir destinado a un usuario al que

denominamos cliente (interno o externo); luego el producto que nos interesa
es aquel que aada valor al cliente.
Todo producto tiene unas caractersticas objetivas. Por actividad entendemos
el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un resultado.

En este contexto podramos definir sistema como un conjunto de procesos que tienen
por finalidad la consecucin de un objetivo.

La definicin ms clsica y utilizada es conjunto de elementos interrelacionados que

persiguen un objetivo comn. (Fernandez de Velasco, 2012)
La definicin dada permite hablar de diferentes niveles de procesos; obviamente varan
con el tamao de la Organizacin:
Alta Direccin:

Proceso de Elaboracin, comunicacin, implantacin, seguimiento y

revisin de la estrategia.

Proceso de Determinacin, difusin, seguimiento y revisin de

objetivos.

Proceso de Revisin del Sistema de Gestin por la Direccin.

Proceso global de Entrega de productos o servicios o Proceso del

Negocio.

Proceso de Comunicacin Interna.

Direccin Intermedia:

Ejecucin de los procesos en cascada (Objetivos y Comunicacin).

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Proceso Gestin y comunicacin con el cliente.

Proceso de Produccin - Realizacin del producto o servicio.

Proceso de Gestin Econmica.

Proceso de Gestin e Integracin de Personal.

Mando intermedio:

Proceso de Contacto con los Clientes

Proceso de Corte y Soldadura.

Proceso de Mantenimiento.

Proceso de Facturacin y Cobros.

Personal de base.
Aplicando estas interpretaciones a un departamento administrativo, tendramos:

Tarea: Comprobacin de facturas con pedidos.

Actividad: Registro de facturas (Previsin de pagos).

Proceso nivel intermedio: Pagos a proveedores, Gestin de tesorera.

Proceso nivel direccin: Gestin Econmica y Financiera.

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Ilustracin 1: QU ES UN PROCESO?

1.2.

LMITES, ELEMENTOS Y FACTORES

Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma ms natural de

organizar el trabajo; otra cosa bien distinta es que los tuviramos identificados para
orientar a ellos la accin. (Fernandez de Velasco, 2012)

Para ello, y en primer lugar, hemos de:

Determinar sus lmites para, en funcin de su nivel, asignar responsabilidades.
Identificar sus elementos y factores para determinar sus interacciones yhacer
posible su gestin.

Lmites de un proceso

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No existe una interpretacin homognea sobre los lmites de los procesos, ya que
vara mucho con el tamao de la empresa. Lo realmente importante es adoptar un
determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece lgico que:
a) Los lmites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo, en sus
diferentes niveles de responsabilidad.
b) Estn fuera del departamento para poder interactuar con el resto de procesos
(proveedores y clientes).
c) El lmite inferior sea un producto con valor.
Teniendo en el punto de vista la tradicional organizacin por departamentos, en
cuanto a su alcance, existiran tres tipos de procesos:
Unipersonales.
Funcionales o intradepartamentales.
Interfuncionales o interdepartamentales.

Elementos de un proceso
Todo proceso consta de los siguientes elementos:
a) Un input (entrada), producto con unas caractersticas objetivas que responda
al estndar o criterio de aceptacin definido: la factura del suministrador.
El input es un producto que provienen de un suministrador (externo o
interno); es la salida de otros procesos (precedente en la cadena de valor) o
de un proceso del proveedor o del cliente.
La existencia del input es lo que justifica la ejecucin del proceso.
Se adjunta un cuadro con la secuencia de procesos que componen el Proceso
del Negocio de una empresa de fabricacin; compruebe el lectorcomo el
output de un proceso es el input del siguiente.
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b) El proceso, la secuencia de actividades propiamente dicha. Unos factores,

medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a
la primera: una persona con la competencia y autoridad necesarias para
asentar el compromiso de pago, hardware y software para procesar las
facturas, un mtodo de trabajo (procedimiento), un impreso e informacin
sobre qu procesar y cmo (calidad) y cuando entregar el output al siguiente
subproceso del proceso administrativo.
Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs
necesarios o convenientes para la ejecucin del proceso pero cuya existencia
no lo desencadena. Son tambin productos que provienen de otros procesos
con los que interacta.
c) Un sistema de control conocido con medidas e indicadores del
funcionamiento del proceso, del producto del proceso y del nivel de
satisfaccin del usuario (interno muchas veces).
d) Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estndar del
proceso: el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe,
vencimiento, etc.
La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo o
interno); el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o
una entrada para un proceso del cliente.
Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor
intrnseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario.
Se adjunta una plantilla para que el lector genere alternativas de output en
los procesos indicados; la evaluacin de las alternativas ha de hacerse con
criterios de valor. As pues, input y output, proveedor y cliente, definen los

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lmites de todo proceso que han de ser claros y conocidos para poder asignar
la responsabilidad pertinente. Para que los procesos estn conectados entre
s, es preciso que entradas y salidas estn fuera del mbito de
responsabilidad funcional.
As pues, tambin se puede definir proceso como
Un mecanismo para transformar entradas en salidas, es decir, la forma de
utilizar los recursos.
Factores de un proceso:
1. Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas ellas con
los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. La
contratacin, integracin y desarrollo de las personas la proporciona el proceso
de Gestin de Personal.
2. Materiales. Materias primas o sernielaboradas, informacin (muy importante en
los procesos de servicio) con las caractersticas adecuadas para su uso. Los
materiales suelen ser proporcionados por el proceso de Compras.
3. Recursos fsicos. Instalaciones, maquinaria, utillajes, hardware, software que
han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Aqu nos referimos al
proceso de Gestin de Proveedores de bienes de inversin y al proceso de
Mantenimiento.
4. Mtodos/Planificacin del proceso: Mtodo de trabajo, procedimiento, Hoja de
Proceso, gama, instruccin tcnica, instruccin de trabajo, etc. Es la descripcin
de la forma de utilizar los recursos, quin hace qu, cundo y ocasionalmente el
cmo.
Se incluye el mtodo para la medicin y el seguimiento del:

Funcionamiento del proceso (medicin o evaluacin).

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Producto del proceso (medida de cumplimiento).

La satisfaccin del cliente (medida de satisfaccin).

5. Medio Ambiente o entorno en el que se lleva a cabo el proceso.

Un proceso est bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo que
equivale dominar los factores del proceso, supuesta la conformidad del input.

1.3.

INTERACCIONES DE LOS PROCESOS

Se producen interacciones a nivel de:
Input, por cierto, lo denominamos as para no confundirlo con otras entradas

como las laterales.

Output.
Salidas laterales, en un punto intermedio del proceso de Fabricacin
pudieran generarse subproductos que desencadenaran la ejecucin de un

proceso de Gestin Medioambiental.

Entrada laterales o factores de proceso: Personas (Gestin de Personal),
Recursos materiales (Gestin de Proveedores) y Recursos Fsicos

(Mantenimiento)
Las interacciones entre los procesos, es decir, los productos que comparten, tienen
que tener unas determinadas caractersticas objetivas que, al afectar a la eficiencia
del proceso principal, han de ser definida por consenso entre el proveedor interno y
el cliente.
Esta forma de definir las caractersticas objetivas de las interacciones hace que todos
los procesos se orienten al objetivo de empresa (eficiencia global) y no solo a los
objetivos departamentales o de cada proceso (eficiencia local). Diramos que la
responsabilidad de cada proceso no es solo hacer las cosas bien sino adems facilitar
el trabajo a los dems.

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1.4.

EL TRABAJO VISTO COMO UN PROCESO

En cada puesto de trabajo se desarrollan casi siempre una serie de actividades que
constituyen un proceso. Se trata de asignar a la persona que lo ocupa una
responsabilidad amplia sobre el proceso que tiene lugar dentro de su mbito de
accin, a diferencia de su responsabilidad tradicional sobre una determinada
produccin como consecuencia del desempeo de una tarea concreta. (Fernandez de
Velasco, 2012)
Cuando el trabajo es visto como proceso y dado que todo proceso entrega un
producto con valor intrnseco, al usuario de ese producto le llamaremos cliente
interno.
Sin embargo, las personas que son conscientes de trabajar dentro de una cadena de
valor aadido (orientada al producto y comprometida con su calidad) aceptan
obligaciones mutuas y responsabilidades compartidas para trabajar ms eficazmente
y conseguir objetivos comunes.
A este respecto se suele mencionar el caso de un grupo de operarios que, haciendo
todos exactamente la misma tarea, respondieron de forma diferente cuando se les
preguntaba por lo que estaban haciendo:
Uno respondi estoy picando piedra: durante ocho horas se limitaba a
hacer la tarea que le haban asignado y de acuerdo con las instrucciones
recibidas.
Otro contest estoy haciendo una cruz: haca lo mismo que el anterior
pero ya relacionaba su trabajo con la responsabilidad de obtener un producto.
El tercero dijo estamos haciendo una catedral: por encima del anterior
tena conciencia de grupo y de proceso global.

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Al tiempo que cada respuesta pone de manifiesto un estado de motivacin diferente,

parece bastante obvio con qu operario se podr contar para eventuales esfuerzos de
mejora, quin tiene conciencia de producto/proceso y dispone de criterios de
eficacia en trminos de conseguir objetivos.
El modelo Cliente-Proveedor interno
a) El suministrador interno:
Tiene identificado a su(s) cliente(s) y conoce el proceso del cliente.
Conoce sus autnticas necesidades o le ayuda a definirlas.

Colabora con su cliente para conseguir satisfacerlas. Sus tareas

estn expresadas en trminos de objetivos mutuamente acordados.

Dispone de un sistema de medida, ms o menos formalizado, de la

calidad entregada y del nivel de satisfaccin percibido por su cliente.
En las relaciones internas, es responsable del proceso que se
desarrolla en su puesto de trabajo; colabora en su diseo, lo controla
y mejora de forma contina.
Tiene conciencia de producto y del coste de entregar lo
comprometido.
b) El cliente interno:
Comunica de forma efectiva sus necesidades a su proveedor. Con l
llega a un compromiso sobre el nivel de servicio.
Soluciona los conflictos con su proveedor interno mediante Ajuste
Mutuo.
Le proporciona realimentacin para permitirle mejorar su eficiencia y
eficacia.

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Es exigente con proveedor interno y, a su vez, riguroso con la

satisfaccin.

El da a da del trabajo visto como un proceso

Lo que se describe a continuacin es solamente un ejemplo del da a da cuando se
gestiona con un enfoque a proceso. Tambin pretendemos dejar Claro que la Gestin
por Procesos no es solamente una cuestin burocrtica que se soluciona con
procedimientos sino que requiere de cambios de comportamientos en las personas.
Pensemos en un responsable del proceso de Produccin que necesita un mando
intermedio para una determinada fecha.
Parece razonable que la solicitud al proceso de Personal sea completada de mutuo
acuerdo; trabajo en equipo para definir el input (Q - competencias, S - fecha y P - coste)
Los procesos de Personal y Produccin interactan porque comparten un producto: la
solicitud de un nuevo empleado (se supone que est caracterizada y normalizada).
El proceso de Personal hace su trabajo, pero cundo termina su responsabilidad?:
Alternativa A: cuando a primera hora del da previsto le presenta a su cliente
interno al nuevo miembro de la empresa. Es probable que el responsable de
Produccin en ese momento lo nico que sea capaz de percibir sean las
caractersticas evidenciables, fsicas o curriculares. Esta sera una evidencia de
cumplimiento y de enfoque departamental.
Alternativa B: Cuando pasado un cierto tiempo, el cliente interno ha podido
percibir el valor del producto en trminos de constatar la satisfaccin de su
autntica necesidad.
Durante el tiempo transcurrido desde la incorporacin hay un autntico trabajo
en equipo entre los responsables de Personal y Produccin; ambos trabajan en

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busca del objetivo comn de la efectiva integracin del nuevo mando

intermedio.
Ahora s aparece el autntico enfoque a proceso con un rea de responsabilidad
compartida en aras de la eficacia de la empresa. El cumplimiento se da por
supuesto y se persigue la satisfaccin.
En este caso, la eficacia del proceso de Personal la evala su cliente interno; la
eficiencia puede ser evaluada por el superior jerrquico.
1.5.

EL PROCESO DE SATISFACCIN DEL CLIENTE

Para que el concepto de satisfaccin del cliente sea operativo dentro de la empresa,
hay que entender muy bien su significado y la globalidad del proceso humano a
travs del cual el cliente la percibe. Slo as ser posible gestionarla; de otra forma
no pasar de ser un tpico ms. (Fernandez de Velasco, 2012)
El proceso a travs del cual el cliente percibe la satisfaccin de su necesidad se
resume en el grfico y se describe a continuacin.
Hemos de resaltar que el objetivo de intentar satisfacer siempre al cliente a la
primera no es otro que el de conseguir su recompra y recomendacin a terceros
como prueba de su fidelidad. Colateralmente, es muy probable que el proveedor
incurra en menores costes.

1.5.1. LA VISIN DEL CLIENTE

Cuando se acerca a su proveedor, el cliente tiene una serie de necesidades y
expectativas que desea satisfacer:
Las necesidades suelen ser objetivas y fcilmente explicitables; con
frecuencia se refieren a las prestaciones funcionales del producto, a su
calidad, a la fecha de entrega y a su precio. Justifican el producto a comprar
o el servicio a recibir y definen el estndar mnimo que el cliente aceptar
20

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

Las expectativas, por su propia naturaleza, son bsicamente subjetivas y ms

cambiantes que las necesidades; aunque el cliente no las hace explcitas, su
satisfaccin determina en gran medida la percepcin de satisfaccin.
Es precisamente la existencia de expectativas lo que hace que cada cliente
sea distinto de los dems.

1.5.2. LA VISIN DEL PROVEEDOR

Para satisfacer las exigencias de su cliente, el proveedor ha de poner en juego
competencias de dos tipos: tcnicas y personales. (Fernandez de Velasco, 2012)
Las necesidades objetivas e implcitas se satisfacen con un profesional
desempeo tcnico del personal que frecuentemente no es presenciado por el
cliente; en muchos casos no es capaz de juzgar esta calidad interna, calidad
del producto o del servicio por lo limitado de sus conocimientos tcnicos.
Satisfaciendo este tipo de necesidades, el suministrador consigue
simplemente cumplir y no aparecen motivos especiales para que el cliente
se sienta fiel ya que ese cumplimiento y la ausencia de errores normalmente
lo dan por supuesto.
Las expectativas, por el hecho de ser subjetivas en gran parte, suelen requerir
el concurso de habilidades eficaces y actitudes positivas por parte del
personal y especialmente de aquel que est en contacto con el cliente.
Ahora bien, el cliente se forma siempre una opinin sobre la totalidad de la
transaccin a pesar de tener dificultades para hacerlo sobre el producto o
calidad interna. En qu se basa, pues, para formarse una percepcin global
de la calidad? Fundamentalmente en aquello que es capaz de entender y
percibir con claridad, es decir sobre la calidad externa o calidad de
21

GERENCIA ESTRATGICA

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servicio, esencialmente relacionada con las formas de cmo se le presta el

servicio o se le entrega el producto a un precio convenido.

1.5.3. EL CLIENTE PAGA POR EL VALOR AADIDO PERCIBIDO

Al entregar un producto o prestar un servicio, la actitud mental a adoptar es la de
que el cliente desea que le satisfagan sus necesidades reales de forma profesional y
normalmente no le gusta que le vendan.
Es fundamental discernir entre el producto/servicio que el cliente compra y la
autntica necesidad que desea satisfacer al objeto de poder actuar en consecuencia.
Cuando un cliente compra un producto o solicita la entrega de un servicio, lo que
realmente necesita es satisfacer una necesidad que le aporte un determinado valor,
usualmente en trminos de utilidad.
Luego la secuencial adicin de valor para el cliente ser la pauta a seguir por parte
del proveedor cuando disee o mejore sus procesos internos.
En este sentido conviene ver clara la diferencia entre garantizar la calidad del
producto y garantizar la satisfaccin al cliente; hay que admitir que un producto que
ha pasado todos los controles de calidad pudiera no satisfacer al usuario.

1.6. VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESO

Est demostrado que los procesos definidos por directivos y mandos son
responsables de la mayor parte de los errores, reclamaciones e insatisfacciones, no
los empleados que se limitan a ejecutarlos.
A diferencia de la orientacin tradicional del directivo hacia las funciones
empresariales especializadas surgidas como consecuencia de la necesidad de

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GERENCIA ESTRATGICA

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coordinar y controlar las diferentes reas de la empresa, centrarse en los procesos

tiene las siguientes ventajas:
Orienta la empresa hacia el cliente y hacia los objetivos de empresa,
apoyando el correspondiente cambio cultural, por oposicin a la clsica
orientacin hacia el control burocrtico interno de los departamentos.
En la medida en que se conoce de forma objetiva por qu y para qu se
hacen las cosas, es posible optimizar y racionalizar el uso de los recursos con
criterios de eficacia global versus eficiencia local o funcional.
Aporta una visin ms amplia y global de la Organizacin (cadena de valor)
y de sus relaciones internas. Permite entender la empresa como un proceso
que genera clientes satisfechos al tiempo que hace aparecer un nuevo e
importante potencial de mejora.
Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces. Facilita la
identificacin de limitaciones y obstculos para conseguir los objetivos. La
causa de los errores suele estar en los procesos; su identificacin y
correccin garantiza que no se volvern a repetir.
Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricacin de
productos o suministro de servicios. Reduce interfaces.
Al asignar la responsabilidad clara a una persona, permitirla autoevaluar el
resultado de su proceso y hacerla co-responsable de su mejora, el trabajo se
vuelve ms enriquecedor contribuyendo a potenciar su motivacin
(empowerment).
Son la esencia del negocio y contribuyen a desarrollar ventajas competitivas
propias y duraderas. Frecuentemente, tanto la maquinaria como la materia
prima usada por dos competidores son las mismas.
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En la medida que el enfoque directivo se dirija a los procesos de empresa de

amplio alcance, posibilita mejoras de fuerte impacto.
Y por encima de todo, la Gestin por Procesos proporciona la estructura para
que la cooperacin exceda las barreras funcionales. Elimina las artificiales
barreras organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos
interfuncionales e integrando eficazmente a las personas.

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CAPITULO II
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
2.1.

REPRESENTACIN GRFICA DE LOS PROCESOS

Existen una serie de smbolos normalizados (normas ANSI) que se utilizan para la
presentacin formal de los diagramas, el Instituto Nacional Americano de Estndares
(ANSI, por sus siglas en ingls: American National Standards Institute) es una
organizacin sin fines de lucro que supervisa el desarrollo de estndares para productos,
servicios, procesos y sistemas en los Estados Unidos. (ANSI, 2016).
Familiarizase con ellos tiene ventajas e inconvenientes:

La principal ventaja es que permite una comunicacin en un permetro amplio

con una nica interpretacin.

El inconveniente es que requiere que todo el mundo este familiarizado con el

significado de los smbolos.

2.1.1. LOS ELEMENTOS QUE SE UTILIZAN EN LA CONSTRUCCION DE LOS

DIAGRAMAS
Inicio o final del diagrama
Realizacin de una actividad
Realizacin de una actividad contratada
Anlisis de situacin y toma de decisin
Actividad de control
Documentacin (generacin, consulta, etc.)
Base de Datos
Conexin o relacin entre partes de un diagrama
Auditoria
Indicacin el flujo el proceso
Lmite geogrfico
(ISO 9001, pg. 27)

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2.1.2. DIAGRAMA DE BLOQUES

Proporciona una visin clara, sencilla y rpida de un proceso complejo, pueden
incorporar una breve informacin sobre cada actividad en figuras conectadas. (PEREZ
FERNANDEZ DE VELASCO, 2012, pg. 79)

Ejemplo: COMUNICACIN EN CASCADA

PLAN ANUAL

PERSONAL

COMIT DE DIRECCIN

MENSAJES GENERALES DE EMPRESA

RESULTADOS INDUSTRIALES

REUNIN DE RESULTADOS

MENSAJES ESPECIFICOS DEL RESP. DE PROCESO

EQUIPO DE GESTIN DEL PROCESO

MARKETING/PERSONAL

DOSSIERES DE COMUNICACIN

STAFFS

WORKSHOP DE PREPARACIN

PREPARACIN DE LA REUNIN DE COMUNICACIN

DESARROLLO DE LA REUNIN

EVALUACIN DE LAS REUNIONES

COMUNICADOR/STAFF

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PERSONAS INTEGRADAS

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Ilustracin 2: COMUNICACIN EN CASCADA

FUENTE: (PEREZ FERNANDEZ DE VELASCO, 2012, pg. 80)

2.1.3. DIAGRAMA DE FLUJO

Es una estrategia grafica que sirve para representar los aspectos ms importantes de un
fenmeno determinado, un asunto; ilustrar conceptos, relaciones, procesos o pasos de
una actividad; su representatividad consiste en ir colocando todo lo que se desprende de
cada aspecto o rubro que es motivo de anlisis o aprendizaje. (Soto Medrano, 2003)
EJEMPLO: Proceso Productivo de Fabrica Brownie

27

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

Ilustracin 3: DIAGRAMA DE FLUJOS

Fuente: (Coronel, y otros, 2009)
2.1.4. VENTAJAS DEL USO DE LOS DIAGRAMAS
Permiten hacer a los procesos ms tangibles facilitando su comprensin.
Proporcionan impacto visual (una imagen vale ms que mil palabras) haciendo
visible el proceso de forma global.
El uso de la metodologa proporciona disciplina a quien la utiliza; en este
sentido los diagramas, realizados con cierto nivel de detalle, pueden ayudar a
realizar un anlisis profundo y riguroso del proceso, identificando reas de
posibles mejoras.
28

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

Potencia la capacidad personal para comprender situaciones complejas. Proyecta

sensacin de dominio del proceso.
Facilitan la formalizacin y sistematizacin de los procesos:

Los diagramas incluyen las actividades ms relevantes del proceso, les

hace ms visibles.

Definen una secuencia precisa

Ayudan a establecer los puntos de control

Delimitan los lmites de responsabilidad

Facilitan la comunicacin al proporcionar un lenguaje comn que no necesita de

explicaciones complementarias. Tambin se ve en los diagramas una forma de
materializar el conocimiento que, al mismo tiempo, facilita su difusin.
Al definir con precisin la secuencia de actividades, evitan equivocaciones,
malos entendidos y falsas interpretaciones, haciendo ms predecible el resultado
obtenido (producto)
Ayudan a definir el adecuado sistema de informacin (precisa y oportuna) que
permita llevar a cabo las actividades
Proporcionan inputs para racionalizar la organizacin
Ayudan a analizar la eficacia de las actividades bajo la ptica del valor aadido
al cliente o de su contribucin al objetivo del proceso
Resaltan la importancia de las operaciones internas para conseguir la
satisfaccin del cliente

29

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

Anima a los empleados a tomar la iniciativa y coordinar ellos mismos sus

acciones, descargando la estructura de mando.
(PEREZ FERNANDEZ DE VELASCO, 2012, pg. 82)
2.2.

NORMALIZACIN DE PROCESOS: HERRAMIENTAS

2.2.1. HOJA DE PROCESO

Es la normalizacin de os procesos, y el procedimiento documentado en si es la
herramienta comnmente ms utilizada para responder hoy en da a los requisitos de
ISO 9001:1994 y documentar el Sistema de Aseguramiento de la calidad, consta de las
siguientes partes:
1. Encabezamiento: Titulo del proceso y su cdigo, sentido o misin del proceso.
Por misin entendemos la razn de ser o existir del procedimiento, es decir,
porque formalizamos el proceso en este procedimiento y por Alcance el mbito.
2. Diagrama de Flujo del Proceso: Se comienza con los lmites del proceso, input y
output. Entre los lmites, se muestra la secuencia de las actividades (rectngulo o
rombo).
3. Breve descripcin de las actividades operativas y de control del proceso, si fuera
necesaria para entender su contenido; descripcin suficiente para ser
comprendidas de idntica manera por ejecutor, responsable del proceso y auditor
interno.
4. Ejecutor de cada actividad, se recomienda separarlo de la persona que tiene la
responsabilidad de todo el proceso. Ser responsable del proceso no significa ser
el ejecutor de todas las actividades del proceso; depende del nivel del proceso y
del tamao de la Organizacin.
30

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

(PEREZ FERNANDEZ DE VELASCO, 2012, pg. 85)

EJEMPLO: HOJA DE PROCESOS DE FORMACIN

Ilustracin 4: HOJA DE PROCESOS

2.2.2. DIAGRAMA DE FLUJO

Al mostrar la contribucin de los departamentos en el proceso, esta herramienta es
adecuada para procesos largos. El grfico adjunto representa el Proceso de Negocio de
una organizacin.
2.2.3. MATRICES
Esta herramienta se utiliza cuando se trata de procesos secuenciales muy largos,
intrapersonales y a veces unipersonales.
31

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

2.2.4. PLANNING DEL PROCESO

Se utiliza en procesos de ejecucin con periocidad fija y con fechas objetivo crticas,
puede ser de ayuda para la ejecucin y el seguimiento.
EJEMPLO: PLANNING DEL PROCESO

Ilustracin 5: PLANNING DEL PROCESO

32

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

CAPITULO III
MAPAS DE PROCESOS
Es una visin de conjunto, holstica o de helicptero de los procesos. Se
incluyen las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto
mbito. Une los procesos segmentados por cadena, jerarqua o versiones.
Vital contar con un glosario de trminos en la organizacin, especialmente
de los verbos empleados para describir procesos y actividades, as todos
entienden lo mismo. Se usan dos tipos de mapas, global (de toda la
organizacin) y de mbito, este ltima aporta mayor detalle. (Carrasco,
2008, pg. 37)
El mapa de procesos permite a una organizacin identificar los proceso y
conocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los
mismos, si bien el mapa nos permite saber cmo son por dentro y como
permiten la transformacin de entradas y salidas. La descripcin de un
proceso tiene como finalidad determinar los criterios

y mtodo para

asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo
manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la
descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades, as como en
33

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

todas aquellas caractersticas relevantes que permitan el control de las

mismas y la gestin de proceso. (Jaime Beltrn Sanz, pg. 24)

Ilustracin 6: MAPA DE PROCESOS

3.1. TIPOS DE PROCESOS
A. Procesos operativos
Combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar
el servicio conforme a los requisitos, aportando en consecuencia un alto
valor aadido. Las actividades en ellos incluidas y que no cumplan esta
condicin, es muy probable que se hagan de manera ms eficiente como
parte de algn proceso de otro tipo.
Estos procesos son tambin los principales responsables de conseguir los
objetivos de la empresa.
En una empresa industrial que fabrica bajo pedidos tendramos:
El proceso de determinacin y revisin de los requisitos del
producto y del cliente.

34

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

El proceso de diseo y desarrollo del producto.

El proceso de compras ( ISO 9001 lo incluye en esta categora)
El proceso productivo (incluyendo su validacin cuando proceda)
y de entrega (logstica de salida).
El proceso de comunicacin del cliente.
Los proceso operativos interactan y se concatenan en la conocida como
cadena de valor y en lo aqu denominamos el proceso de negocio (comercial
I+D-fabricacin); proceso que comienza y termina en el cliente. Habr
tantos procesos de negocio como negocios distintos tenga empresa, por la
diferente composicin de procesos que integran cada cadena de valor.
(Velasco, 2012, pg. 101)
B. Proceso de apoyo
Proporcional las personas y los recursos necesarios por el resto de procesos
y conforme a los requisitos de sus clientes internos.
Aqu incluiramos:
El proceso de gestin de Recursos Humanos pero este autor prefiere
denominarlo Gestin e Integracin de las Personas se dice que una
persona est integrada cuando se comporta y toma decisiones coherentes
con el escenario (interno y externo). Este proceso sera ms bien un
Sistema de Procesos que incluira los proceso de:

Seleccin y contratacin.

Promocin interna.

Acogida e integracin.

Comunicacin interna.

Desarrollo de las personas (formacin).

Evaluacin de las persona.

35

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

Son muchas las empresas que ubican aqu prevencin de riesgo

laborales. Otras pioneras est incorporado la
conocimiento. Como proceso de desarrollo

gestin del

de la capacidad de

personas para resolver problemas (generacin, difusin y uso del

conocimiento).
Hay veces el cambio del ttulo (Gestin e Integracin de las Personas
en lugar de personal o RR HH), si no se trata de un eufemismo,
permite evidenciar que se ha comprendido lo del enfoque a proceso.
El proceso de aprovisionamiento en bienes de inversin, maquinarias
utillajes, hardware, software y el proceso de mantenimiento

de la

infraestructura, incluyendo lo que se suele denominar servicios

generales.
El proceso de gestin de proveedores (de materiales). Nosotros
preferimos contemplarlo como un proceso de apoyo y con esta
denominacin; subyace el hecho

de que los proveedores

son un

valiossimo recurso externo que hay que gestionar e integra en la

empresa, aqu se ve tambin muy bien la diferencia entre departamento
y proceso.
La elaboracin y previsin del sistema de gestin. Este proceso
proporciona recursos en forma de procedimientos; es la visin en al
que tanto hemos insistido de que los procedimientos son herramientas
para ayudar a todas las personas a ser ms eficaces. (Velasco, 2012,
pg. 102).
Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a toda la organizacin es los
aspectos operativos que no son directamente del negocio, por lo tanto.
Aunque no interactan con los clientes en el da a da, igualmente deben
contactarse con ellos para conocer de primera mano sus necesidades.
(Carrasco, 2008, pg. 39)

36

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

Ilustracin 7: PROCESO DE APOYO

C. Proceso de gestin
Mediante actividades de control aseguran el funcionamiento controlado del
resto de procesos, adems de proporcionarlos la informacin que necesitan
para tomar decisiones (mejor preventivas

que correctoras) y elaborara

planes de mejora de eficaces.

Como manifestacin de su enfoque a proceso, podran exigir prioridades a
los procesos operativos y que orienten sus esfuerzos objetivos.
Estos procesos funciona recogiendo datos del resto de los procesos
procesndolos para convertirlos en informacin de valor para sus clientes
internos; informacin comprensible, fiable, precisa, oportuna, puntual y,
sobre todo accesible y aplicable para la toma de decisiones en tiempo til.
Poe ello, la presentacin de la informacin es sustancial; cuando se hace
cara a cara se acompaa de matices y emociones enriquecedoras:
Estamos hablando de:

El proceso de gestin econmica, que a su vez se dividir en varios

procesos de alcance especifico.

El proceso de gestin de la calidad/medio ambiente.

Hablando con ms rigor, este proceso sera un sistema de procesos con un
conjunto de responsabilidades de ejecucin de los diferentes actividades
y de cada proceso (pudieron no coincidir) a establecer en cada empresa.

Los proceso de control de los documentos y control de los

registros.

El proceso de medicin de la satisfaccin al cliente.

El de auditoria interna

37

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

Los procesos de medicin

seguimiento del producto

y los

procesos de anlisis de datos.

Acciones correctivas y preventivas y de proyectos de mejora

( continua y puntual)

Por haber ubicado estos procesos en este rea no requiere ello decir que
tengan que ser realizados por el equipo de calidad; las responsabilidades
no se ven en el mapa en los correspondientes procedimientos, evitemos
ir a pin fijo con la asignacin de responsabilidades. As por
ejemplo, el seguimiento y la medicin de procesos pude ser hecho por
personas del grupo de calidad o puede ser una actividad ms de los
procesos que la precisen. El rol de la calidad variara de ejecutar el
proceso simplemente comprobar que se ejecuta o quizs solamente
auditarlo.
Todos estos procesos de gestin son transversales a toda la empresa;
hemos de identificar los puntos de recogida de datos y los de entrega
de informacin, es decir sus interacciones con los procesos operativos
y e apoyo.
En los proceso de transformacin, los procesos transversales han de
tener un rol decisivo como agentes del cambio.
Para sacarle todo el valor a la informacin hace falta adems
conocimiento del tipo de capacidad de interpretar y analizar datos y
resolucin de problemas; conocimiento e informacin tiene que ir de la
mano. (Velasco, 2012, pg. 104)

D. Proceso de direccin
Los concebimos con carcter transversal a todo el resto de proceso de
empresa.
El proceso de formulacin, comunicacin seguimiento y revisin de
estrategia.
38

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

Determinacin, despliegue seguimiento y evaluacin de objetivos

comunicacin interna, aunque su ejecucin corresponda normalmente
al rea de personal
revisin de resultados por direccin. Retroalimenta a la determinacin
de objetivos. (Velasco, 2012, pg. 105)

E. Procesos estratgicos.
Van arriba y estn orientados al diseo de toda la organizacin y a cumplir
con las actividades de planeacin, investigacin y de gestin en general.
Definen los grandes caminos para cumplir cada vez mejor con la misin de
la organizacin. (Carrasco, 2008, pg. 39)

Ilustracin 8: PROCESOS ESTRATGICOS

F. Procesos del negocio.

Van al centro y derivan directamente de la misin. Se les puede llamar
tambin procesos de misin. (Carrasco, 2008, pg. 39)

Ilustracin 9: PROCESOS DEL NEGOCIO

39

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

3.2. EL MAPA DE LOS PROCESOS DE EMPRESA

Muchos de los procesos fluyen horizontalmente

a travs de las clsicas

organizaciones funcionales (por departamentos); en algn rea pudiera haber un

nicho de poder planteando problemas de asignacin de responsabilidades
sobre la totalidad del proceso, que no debe ir acompaada

de autoridad

ejecutiva sobre los recursos para no interferir con al jerrquica.

Sin embargo, la satisfaccin del cliente viene determinada por el coherente
desarrollo de proceso del negocio en su conjunto ms que por el correcto
desempeo de cada funcin individual o actividad. El funcionamiento de este
proceso suelen ser ms visibles desde el cliente (visin global) que desde el
interior de la empresa a veces perdidos entre los arboles del bosque.
Como una primera aproximacin del enfoque de proceso, en la figura hemos
reproducido la conocida cadena de valor de Porter porque puede dar ideas para
la identificacin de autnticos proceso clave (interfuncionales).

LA CADENA DE VALOR DE PORTER

Ilustracin 10: CADENA DE VALOR DE PORTER

40

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

CONSTRUCCIN DEL MAPA DE PROCESOS

La primera visin que hemos de tener de la empresa, y se es grafica mejor, es la del
proceso de negocio incluyendo todos los procesos operativos. Es claro que esta
visin nos proyecta hacia el cliente y hacia los objetivos globales de la organizacin.
En algunas empresas este proceso puede tener como limites el pedido del cliente y el
cobro. (Velasco, 2012, pg. 106)
El proceso de negocio utiliza como entradas laterales el output de los diferentes
proceso de apoyo y de gestin; en el grafico se constata que al cliente lo que le
interesa es el coherente desarrollo de este proceso global interfuncional, ms que los
procesos parciales. (Velasco, 2012, pg. 106)
No olvidar que el output de este proceso es el input o una entrada para algn proceso
del cliente que hemos de conocer y comprender para poder darle valor aadido y
satisfaccin. (Velasco, 2012, pg. 106)
Completada esta visin inicial del proceso de negocio, se aade en la parte superior
del grafico los proceso de apoyo (proporcionan recursos) y en la parte inferior los
proceso de gestin (controlan, evalan y dan informacin). (Velasco, 2012, pg.
107)
Ahora corresponde incluir los procesos de direccin. El proceso de planificacin
estratgica cohesiona transversalmente todos los procesos de la empresa. Misin
similar tiene el proceso revisin por la direccin (Velasco, 2012, pg. 107)
En los grficos que siguen hemos incluido cuatro mapas de procesos:
a) El de los proceso de una empresa industrial organizada por proyectos: vende,
disea y fabrica bajo pedido.

41

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

Ilustracin 11: MAPA DE PROCESOS "EMPRESA INDUSTRIAL"

b) De una empresa promotora y constructora de edificios. Vemos que se han

incluido una serie de procesos importantes para este negocio.

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GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

Ilustracin 12: MAPA DE PROCESOS "PROMOTORA Y CONSTRUCTORA"

c) De una empresa de logstica encargada del almacenaje y distribucin para

Espaa de varias marcas (partners) extranjeros. Existen tantos procesos de
negocio como marcas.

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GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

Ilustracin 13: MAPA DE PROCESOS DE "LOGISTICA S.A"

d)

El de todos proceso de una organizacin de servicios. Una asociacin

empresarial. La riqueza de los servicios prestado por este tipo de
organizaciones nos da un grafismo peculiar: hay varios procesos de entrega o
procesos del negocio con escasa interaccin entre ellos.

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GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

Ilustracin 14: MAPA DE PROCESOS "ASOCIACIN EMPRESARIAL"

Como todas las presentaciones grficas, no dejan de ser una herramienta para pasar
determinados mensajes, enfoque a proceso y al cliente, lo que es y lo que hace la
empresa y facilitar la ubicacin de las personas y su relacin profesional.
Los procesos interactan por que comparten productos. El mapa de proceso es una
herramienta que permita mostrar las interacciones a nivel macro. As los procesos
operativos interactan con los de apoyo por que comparten necesidades y recursos y
con los de gestin por que comparten datos e informacin; recordemos que los
productos deben estar caracterizados.
45

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

El grafismo utilizado, excesivamente lineal, pudiera no reflejar la simultaneidad de

las operaciones de algunas empresas. Asimismo, pretender mostrar un grfico la
riqueza de las interacciones internas es un esfuerzo condenado al fracaso.
Es forma de visualizar la empresa, en la medida en que es comprendida por todos:
A nivel macro muestra la secuencia e interaccin entre los proceso de la
empresa. Facilita la comprensin de las interacciones clave.
Proporciona una visin sistmica de la empresa. Podra desencadenar un cambio
organizacional (estilos de direccin y estructura organizativa ms plana).
Facilita la comprensin de las relaciones causa efecto, permitiendo la
identificacin de indicadores apara la gestin eficaz de los procesos.
Facilita la comprensin de la orientacin de la empresa hacia el cliente. Muestra
los puntos de contacto con el cliente para ver en cada uno de ellos la contribucin
de los diferentes procesos de la empresa.
Permite entender mejor el rol de cada uno para conseguir los objetivos de la
empresa y de cliente.
Al visualizar el funcionamiento de la empresa, facilita el diseo de los flujos de
informacin desde una perspectiva global y de valor.
Hace que la cooperacin exceda las barreras funcionales. Elimina las artificiales
barras organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos
interfuncionales e integrando eficazmente a las personas.
El grafismo permite reforzar algunos valores culturales: persona, cliente, trabajo
en equipo y, por supuesto, el enfoque a proceso.
En sntesis crea una visin compartida de la organizacin visualizando los
conductores de valor.

3.3. EL MAPA DE INTERACCIONES

En la gestin por procesos la gestin de las interacciones es algo sustancial; y
un sistema de gestin enfocado a proceso, la identificacin de las interacciones
entre los procesos es un elemento clave. (Velasco, 2012, pg. 112)
46

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

A continuacin diversas formas graficas; cada una tiene su valor distintivo que
el lector sabr identificar en funcin a las caractersticas de que empresa y del
propsito del grafismo.
Cualquiera que sea el grafismo elegido, recordemos que no es ni ms ni menos
que una herramienta para transmitir un mensaje claro: que los procesos
interactan, de donde se deriva la necesidad trabajar en equipo reflejando una
visin que supere el mbito departamental.
Es obvio recordar que los procesos interactan por que comparten algo, tienen
cosa en comn. Siempre lo han compartid; otra cosa muy distinta es que la
organizacin por departamentos permitiera gestionar esta realidad.
El mapa de interacciones del proceso de diseo. Observamos como el mismo
grafismo que utilizamos para toda la empresa vale tambin para uno de sus
procesos. Aparecen procesos relevantes, pero especficos, que no se mostraban
en el mapa global de procesos de la empresa.

47

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

Ilustracin 15:MAPA DE INTERACCIONES I+D "PROCESO DE DISEO DEL

PRODUCTO"

OTRAS FORMAS DE MOSTRAR LAS INTERACCIONES DE UN

PROCESO
A. Esquema de procesos.
Este grafismo puede ser de utilidad para mostrar los procesos que integran
uno de los denominados macro procesos.
B. Escenario del proceso
Esta forma de representar las interacciones puede parecer un poco
anrquica, quiz por ser menso tradicional, es decir, poco lineal Sin
embargo, refleja muy bien la riqueza de determinados puestos y procesos.
C. Mapa de comunicaciones

48

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

El grfico adjunto pone nfasis en las interacciones de comunicaciones y

refleja muy bien el enfoque a proceso. Permite resaltar las entradas de datos
y salida de informacin.
D. Flujo del proceso
La ltima figura de las adjuntas presenta otro grafismo para mostrar
acciones entre procesos; en este caso se representa el proceso de gestin de
un proyecto y sus interacciones con el proceso de gestin de la calidad.

Ilustracin 16: ESQUEMA DE PROCESOS

Ilustracin 17: ESCENARIO DEL PROCESO "INGENIERO DE DISEO"

49

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

MATRIZ DE INTERACCIONES DE UN PROCESO

Del proceso

Recibe

Proceso

Entrega

(producto)

..

(producto)

Ilustracin 18: MAPA DE COMUNICACIONES

50

Al proceso

Gestin de Procesos

GERENCIA ESTRATGICA

Ilustracin 19: MATRIZ DE INTERACCIONES DE UN PROCESO

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Gestin de Procesos

GERENCIA ESTRATGICA

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Gestin de Procesos

GERENCIA ESTRATGICA

Ilustracin 20: FLUJO DEL PROYECTO

3.4. UN CASO PRCTICO: EL ENFOQUE A PROCESOS ENE LA ARE DE PERSONAL.

El producto de este proceso que aade valor a los clientes internos, a la empresa y a las personas, lo denominamos personas integradas (el
producto ha de estar caracterizado). (Velasco, 2012, pg. 118)
En el grfico se muestra dos procesos diferentes en cuanto a la secuencia de las actividades que los componen.
Integracin inicial, tambin vlida para el proceso Promociones internas.
Integracin permanente, proceso bsicamente formado por comunicacin interna y formacin continua.
El siguiente grafico refleja tambin como las prcticas de gestin de personal estn alineadas con el enfoque a proceso; es de esperar que
tambin en este caso, la teora preceda para coincidir posteriormente con la realidad.
A modo de ejemplo, la matriz de procesos de gestin de personal; en ella podemos aadir las columnas necesarias para disponer de
informacin relevante.

53

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

Ilustracin 21: EL ENFOQUE A PROCESOS EN EL AREA DE PERSONAL

PROCESO

SISTEMATIZADO

FORMALIZAD
O

PROCEDEMIENTO

Planificacin multiao
Seleccin y contratacin
Plan de integracin
Formacin Reasignaciones
Comunicacin en cascada
Medicin satisfaccin

54

IMPLANTADO

Gestin de Procesos

GERENCIA ESTRATGICA

Evaluacin de las personas

Procesos administrativos
Relaciones laborales
Prevencin de riesgo
Ilustracin 22: MATRIZ DE PROCESOS "GESTIN DE PERSONAL"
3.5. GESTIN DE LA CALIDAD: PROCESO Y RESPONSABILIDADES.
Como cualquier mapa de procesos, el rea de calidad sirve para determinados mensajes, al tiempo para mostrar grafcame la misin delos
procesos del rea. El que se adjunta, respetando el grafismo y tipologa del proceso ya utilizada, se ha construido un torno a unos procesos
central que se denomina aseguramiento de calidad y la satisfaccin del cliente. (Velasco, 2012, pg. 119)
En muchos tipos de negocio. Este proceso interacta con el proceso del cliente

a lo largo de sus ciclo de vida; algunas de esas

interacciones pueden y deben estar sistematizadas, pero habr otras muchas, que pueden desencadenarse indistintamente por el proveedor o
por el cliente, que no son susceptible de formalizacin sino que sern bastante discrecionales. (Velasco, 2012, pg. 119)
Del grafico puede deducirse la misin de los diferentes procesos:
La de aseguramiento de la calidad y de la satisfaccin del clientes es garantizar que las necesidades y expectativas del cliente son
comprendidas y tenidas en cuenta, que las opresiones funcionan de manera controlada, aaden valor y que este es percibida por el
cliente.

55

Gestin de Procesos

GERENCIA ESTRATGICA

Es evidente que la satisfaccin del cliente no se puede reducir a su medicin si no que ha de estar asegurada lo largo de toda la cadena
de valor.
La de mantenimiento del sistema de gestin ser proveer a la organizacin de sistemticas de trabajo eficientes, fiables y seguras.
procedimiento como capacitadores de la ejecucin y de la mejora.
El despliegue de objetivos ha de asegurar que los objetivos de empresa y de clientes deben estar alineados, son adecuadamente
desplegados a lo largo de la empresa y que existe una sistemtica para su seguimiento y revisin peridica.
De manera especfica, ese proceso debe garantizar que se identifican las necesidades y expectativas de los clientes, que se convierten
en estndares de los procesos concernidos, que se mide al nivel satisfaccin alcanzando, y que los resultados de la medicin se utilizan
para fiabilizar y mejorar los procesos (feedback)
Los procesos de medicin, anlisis y mejora recogen datos del funcionamiento diario de las operaciones para, debidamente
procesados y analizados, convertirlos en inputs de acciones de mejora (correctiva, preventivo de progreso).
La denominada simplemente correccin es una accin que siempre ha formado parte de los diferentes procesos de la empresa.
Aunque en algunas organizaciones las actividades de anlisis mejora estn integradas en algunos procesos de la empresa. Lo hemos
separado y convertido en un proceso transversal para enfatizar en que, debido a la necesidad de hacer un anlisis causal y de trabajar
en un equipo interfuncional, ha de ejecutarse en paralelo con las opresiones diarias. Lo cual, por cierto, no prejuzga la asignacin de
responsabilidades.

56

Gestin de Procesos

GERENCIA ESTRATGICA

Bajando al nivel operativo, al documentar los procesos de rea de calidad se han de asignar responsabilidades de ejecucin de las diferentes
actividades y de seguimiento y control de la totalidad del proceso en toda la empresa. El hecho de que el responsable de un proceso, por ejemplo
anlisis y mejora, sea del rea de calidad no ha de presuponer que tambin sea el ejecutor de las actividades del proceso.
Como las responsabilidades, de ejecucin y control, son delegadas por direccin, sugerimos no ser continuistas a este respecto y reflexionar sobre
su asignacin; no es creble que solo nos responsabilicemos de aquello que hacemos. El resultado de esta reflexin pude plasmarse en la matriz
que se adjunta para mayor claridad.

Ilustracin 23: MAPA DE PROCESOS DEL REA DE CALIDAD

57

GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

PROCESO
Grupo 4: sistema de gestin de calidad
Grupo 5: responsabilidad de la direccin
Grupo 6: gestin de recursos
Grupo 7: realizacin del producto

ROL DE CALIDAD
Responsable y ejecutor del proceso

Responsable y ejecutor del proceso o solo

Grupo 8: medicin, anlisis y mejora

responsable,, o auditar el proceso o el

cumplimiento del requisito

Ilustracin 24: PROCESO ROL DE LA CALIDAD

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GERENCIA ESTRATGICA

Gestin de Procesos

CAPITULO IV
QUE ES GESTION Y COM SE GESTIONA UN PROCESO
4.1. EL CICLO DE LA GESTIN- PDCA
Termino que en su uso cotidiano tiene bastante de tpico, ocurre que o no se tiene una interpretacin clara, o no se sabe con precisin, o
tiene casi tantas aceptaciones como miembros tiene el equipo de direccin,
El concepto de gestin lleva asociada la idea de accin para que los objetivos fijados se cumplan, los elementos necesarios para gestionar
algo se resumen en el grafico ciclo de la gestin (Perez Fernandez De Velazco, 2012)

59

Gestin de Procesos

GERENCIA ESTRATGICA

4.1.1 CICLO PREVIO

Para saber si algo se puede gestionar es necesario contestar exactamente cada parte d los rectngulos del ciclo previo (ver grfico).
-

Los elementos del ciclo son los siguientes:

IDENTIFIACION: Tener identificada la variable a gestionar. (Perez Fernandez De Velazco, 2012)

MEDICION: Disponer de cuantificacin o valoracin de alguna (Perez Fernandez De Velazco, 2012)caracterstica del
producto, cifra de ventas de cada producto, de clientes, de zonas geogrficas, etc. (Perez Fernandez De Velazco, 2012)

CONTROL: Tener la variable bajo control. En este caso suele ser cierto ya que dispone de un sistema de control de gestin que lo
permite; mide ventas mensuales, por tipo de clientes o zonas, las compara con el mes pasado o con el ao precedente. (Perez
Fernandez De Velazco, 2012)

Ahora el problema viene al aplicar lo descrito a otras cosas que histricamente no se gestionaban como:

GESTION DE PERSONAS: Una cosa es controlar y administrara personas y otra bien distinta es gestionarlas. Para administrarlas
basta con tener criterios objetivos de referencia: numero, ausencias, puntualidad, horas de trabajo, vacaciones, legislacin laboral.
Para gestionar personas hay que identificar las caractersticas relevantes con ellas relacionadas; adems de las mencionadas, aporta

60

Gestin de Procesos

GERENCIA ESTRATGICA

mucho ms valor, gestionar su desarrollo, el conocimiento, mejorar su motivacin e integracin, la comunicacin, etc. Cual suele
ser el problema para gestionar estas caractersticas relacionadas con las personas: pues que la mayor parte de las empresas no
tienen herramientas para medirlas. (Perez Fernandez De Velazco, 2012)

GESTION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE: lo descrito para las personas es igualmente valido. Aqu nos encontraramos
con la necesidad de disponer de medidas de la percepcin del cliente sobre la satisfaccin de su autntica necesidad no solo del
producto o servicio que le entregamos. (Perez Fernandez De Velazco, 2012)

GESTION DE PROCESOS: Dos palabras que por separado han existido desde antiguo, al juntarlas ocurre que pudiramos no
disponer de herramientas para medir o evaluar el funcionamiento de los procesos, no solo el producto del proceso que en algunos
casos sera un rea tradicional de medicin. (Perez Fernandez De Velazco, 2012)

CICLO DE LA GESTION

61

Gestin de Procesos

GERENCIA ESTRATGICA

Ilustracin 25: CICLO DE LA GESTIN

4.1.2 CICLO DE LA GESTION

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Es un modelo para visualizar el concepto de gestin es el conocido pero no por ello suficientemente aplicado, ciclo de Deming o PDCA
(ver figura) es fundamental que la lgica que en el subyace sea aprendida y practicada por todos los mandos y directivos de la empresa.
(Perez Fernandez De Velazco, 2012)
A continuacin se describir brevemente:
1. El ciclo se desencadena porque existe un OBJETIVO a conseguir o un problema a soluciona. Segn a que nivel de responsabilidad
aplicando el cielo, puede ser importante considerar tambin.
La estrategia de la empresa.
La situacin del escenario competitivo en cada momento
La caracterstica de un OBJETIVO responde al acrnimo SMART:
S - especifico. Concreto en cuanto a su campo de aplicacin. Correctamente formulado.
M - medible o evaluable conforme a criterios predefinidos y conocidos. Asignar indicadores para el seguimiento peridico del
objetivo.

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A- Comprendido y aceptable con los recursos disponibles. Para que sea motivador debe suponer un cierto reto y requerir de
algn esfuerzo personal. Por el contrario, un objetivo claramente inalcanzable genera parlisis.
T- tiempo para conseguirlo. (Perez Fernandez De Velazco, 2012)
2. Unas ves formuladas el OBJETIVO, se desencadena la etapa de la PLANIFICACION. Etapa esencialmente analtica, es intensiva en
experiencia, en uso de informacin y, segn lo ambicioso del objetivo, en creatividad e innovacin.
Esta etapa consiste en planificar y programar la ejecucin as como los recursos y controles necesarios, y concluye con la elaboracin
de un plan con las acciones a tomar y la determinacin de los recursos disponibles, tanto personales como materiales y financieros.
Asignacin de responsabilidades. (La fase de planificacin incluye la elaboracin previa de un buen diagnstico que anticipe riesgos).
(Perez Fernandez De Velazco, 2012)
3. La fase de EJECUCION se refiere a asegurar la implantacin de las acciones previamente planificadas, no de aquello que sabemos,
podemos o nos gusta hacer. Las empresas si estn organizadas para esta fase; normalmente se sabe quin tiene que hacer que aunque
no es evidente que la fase de ejecucin este alineada con la de planificacin o viceversa.
La eficacia de esta fase depende mucho de la calidad con la que se ha hecho la planificacin. Con una buena planificacin, ser ms
probable el tan deseado bien a la primera para que la actividad en cuestin sea considerada como de valor aadido. Dicho de otra

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forma un buen plan de accin garantiza en gran medida que los costes de los recursos se traducirn en valor. (Perez Fernandez De
Velazco, 2012)
4. La penltima etapa es la COMPROBACION (medicin o evaluacin); se ha de verificar, con la periodicidad definida, si las acciones
ejecutadas y que haban sido previamente planificadas han aportado los resultados esperados. Comunicar los resultados y analizar las
desviaciones. Con frecuencia, los resultados de la medicin son la crtica necesaria para desencadenar la mejora, de otra forma,
procederamos directamente por el ciclo corto, es decir:
A revisar en rigor de la ejecucin.
A elaborar un plan de acciones complementario.
Finalizada la fase, se puede proceder de dos formas:
a) Por el ciclo negativo, es decir, bsqueda y castigo del culpable; esto nos hace ms sabios pero no ms ricos.
b) Por el ciclo positivo, es decir, trabajo en equipo para buscar la solucin ms adecuada y de paso aumentar el aprendizaje
individual y el conocimiento de la empresa. (Perez Fernandez De Velazco, 2012)

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5. La etapa final es ACTUAR podemos interpretarla como revisar, optimizar, industrializar, explotar o transmitir el aprendizaje a otras
reas o productos de la empresa. En este punto hemos de recordar la normalizacin es una forma contrastada de difundir el
aprendizaje
*GESTION: hacer adecuadamente las cosas, previamente planificadas, para conseguir objetivos.
La gestin no tiene nada que ver con la desgraciadamente habitual, reaccin. En aquella somos nosotros los protagonistas de la accin,
porque no suele haber eso la hemos planificado previamente. En la reaccin, normalmente la accin la desencadena un incidente y no un
objetivo, por lo que el protagonista es el incidente; adems no suele haber tiempo para planificar.
Pues bien, el ciclo de la gestin es totalmente aplicable a la variable calidad; no poda ser de otra forma por la ntima relacin existente
entre gestin de la calidad y Management o gestin de empresas.
Fijndonos el grfico adjunto, podemos comprender y explicar la gran cantidad de proyectos de desarrollo organizacional que tienen
como objetivo convertir a excelentes tcnicos en gestores sin perder un pice de su componente tcnica. Sobre las capacidades de
ejecucin, se construyen capacidades y habilidades de gestin, es decir:
Determinacin y comunicacin de objetivos, se trata de ampliar el campo de los objetivos desde aquellos relacionados con la
eficiencia hasta los necesarios para contribuir la eficacia de la empresa y a la generacin de valor.
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Generar compromiso con los objetivos y aceptacin de la responsabilidad.

Competencia de planificacin y programacin.
Habilidad para planificar de manera participativa con la contribucin de los autnticos especialistas de la empresa.
Definicin de los procesos de medicin y seguimiento, asegurndose de su correcto funcionamiento.
Coger el hbito de cerrar ciclos. (Perez Fernandez De Velazco, 2012)

QUE ES GESTION- EL CICLO PDCA

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Ilustracin 26: QUE ES GESTION - EL CICLO PDCA

4.2 GESTION DE PROCESOS.

El rea de aplicacin del ciclo de la gestin, objeto de este libro, es la de los procesos de empresa. Como es un rea en la que no ha sido
tradicional aplicar los elementos del ciclo, hemos de estar dispuestos a encontrarnos algunas dificultades:

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IDENTIFICACION: los procesos han existido desde siempre, aunque otra cosa bien distinta es que estn identificados, es decir,
que se conozca su extensin y estn documentados para saber de lo que se est hablando. La implantacin de sistemas de gestin
de calidad segn ISO 9001 ha supuesto un avance a este respecto. El mapa de procesos tambin permite responder a este
elemento del ciclo previo.
MEDICION: a excepcin de produccin, existe poca tradicin de medir el funcionamiento de los procesos de empresa.
CONTROL: por la misma razn, excepto los procesos de fabricacin, el resto de procesos tampoco suelen ser controlados en el
sentido que venimos utilizando esta palabra en este captulo.
Segn el impacto del objetivo las acciones a tomar sern distintas, existiendo metodologas y herramientas diferentes para cada caso
dentro de la gestin por procesos:
Mejora continua si se trata de objetivos de continuidad o incrementales.
Reingeniera si se busca objetivos ambiciosos calificados como de ruptura o mejora puntual.
Innovacin de procesos y sistemas; innovacin en la gestin.
En la primera figura se muestra una aplicacin del ciclo PDCA al proceso de formacin.

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La segunda figura recoge una simplificacin del ciclo de la gestin de los procesos

APLICACIN DEL CICLO PDCA AL PROCESO DE INFORMACION

Ilustracin 27:APLICACIN DEL CICLO "PDCA" AL PROCESO DE INFORMACIN

EL CICLO DE LA GESTION DE LOS PROCESOS

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Ilustracin 28: EL CICLOD ELA GESTIN DE LOS PROCESOS

4.3 COMO SE GESTIONA UN PROCESO
La tradicional gestin y estructura por departamentos ha contribuido, y en algn caso pudiera seguir contribuyendo, al desarrollo delas
organizaciones. Para mitigar sus inconvenientes, esencialmente la reducida flexibilidad, orientacin al cliente y adaptacin al escenario
competitivo, aparece la gestin por procesos; adems, este nuevo enfoque ha de mejorar, como siempre, la eficacia de la empresa.

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Para ser coherentes con este enfoque se han de gestionar los procesos previamente identificados. A modo de sntesis, los pasos a dar para
gestionar un proceso son los siguientes:
1. ACCIONES PRELIMINARES
Comprender el concepto de proceso (comprender= conocer + saberlo aplicar al mbito de responsabilidades)
Comprender el concepto de gestin.
2. LA GESTION DE UN PROCESO: ETAPAS
Asignar y comunicar la misin del proceso, su razn de ser y existir, y los objetivos de calidad/funcionalidad,
tiempo/servicio y coste del proceso, coherentes con los requisitos del cliente, de las partes interesadas y con la estrategia de
la empresa. Asegurar que el responsable del proceso comprende las restricciones existentes, bsicamente sobre los
recursos.
Fijar los lmites del proceso. Definir input y output, proveedores y cliente o usuarios del producto del proceso. Primera
ampliacin del alcance del proceso tradicional.

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Planificar el proceso: representarlo grficamente mediante un flujograma. Elaborar la hoja de proceso, definir el equipo de
proceso y sistema de control: herramientas y sistemticas para la medicin. Indicadores de funcionamiento y medidas de
resultados de proceso, producto y cliente.
Identificar, caracterizar y comprender las interacciones con el resto de procesos, en especial con el proceso del cliente;
mapa de procesos de empresa como facilitador. Segunda ampliacin del alcance del proceso. Definir el equipo de proceso.
Asegurar la disponibilidad de recursos fsicos, materiales e informacin necesarios para la operacin y el control del
proceso. Adecuada formalizacin de la interaccin con los procesos de apoyo y de gestin.
Durante la etapa de ejecucin del proceso, cuando el responsable no sea el ejecutor directo, el gestor del proceso se
involucra en la resolucin de las incidencias, con la eliminacin de riesgos y se asegura del funcionamiento de los
controles.
Medicin y seguimiento. Recogida de datos mediante las herramientas de medicin del proceso (control, auditoria, cuadro
de mando, autoevaluacin, etc.)con la frecuencia adecuada (en operaciones industriales es habitual hacerlo diario.)
Analizar los datos para convertirlos en informacin al objeto de proceder de acuerdo con alguna de las siguientes
alternativas:

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Acometer las correcciones pertinentes.

Se procede, proponer medidas correctoras y preventivas.

Industrializar, extrapolar o transversalizar a otros procesos las medidas adoptadas.

Peridica y sistemticamente, desencadenar el proceso de mejora continua del proceso. Ocasionalmente tendr sentido
acometer su reingeniera o mejora radical. (Perez Fernandez De Velazco, 2012)

COMO SE GESTIONA UN PROCESO

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Ilustracin 29: COMO SE GESTIONA UN PROCESO

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GESTION DE PROCESOS: EN QUE CONSISTE?

Ilustracin 30:GESTIN DE PROCESOS EN QUE CONSISTE?

GESTION DE PROCESOS: LOS PROCESOS SE GESTIONAN
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Ilustracin 31:GESTIN DE PROCESOS

CONCLUSIONES
Un proceso es una Secuencia [ordenada] de actividades [repetitivas] cuyo producto tiene valor para su usuario o cliente.
Entendiendo valor como todo aquello que se aprecia o estima por el que lo percibe (cliente, accionistas, personal, proveedores,
sociedad).

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La mapa de procesos representa los proceso relevantes para satisfacer al cliente y conseguir los objetivos de la empresa adems es una
herramienta para comunicar el enfoque a proceso al tiempo que mostrar las interacciones ms importantes.
El mapa de interacciones, cuando es necesario, refleja las interacciones entre los procesos, es decir, los productos que comparten (la
informacin del producto)
Existen multitud de grafismos para elaborar los mapas; lo sustancial es que la empresa en cuestin se identifique con ellos y todos vean
su trabajo en trminos de valor aadido.
Las principales herramientas para un proceso son: el diagrama de procesos y el diagrama de flujo.

Bibliografa
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Carrasco, J. B. (2008). Gestion de Procesos. Chile: Evolucin S.A.

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PEREZ FERNANDEZ DE VELASCO, J. A. (2012). GESTION POR PROCESOS. MADRID: ESIC EDITORIAL.

Soto Medrano, B. (2003). Organizadores del Conocimiento y su Importancia en el Aprendizaje. Huancayo: R & A - Razuwillka Editores.

Velasco, J. A. (2012). Gestin por Procesos. Espaa: Esic editorial.

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