O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E CRIAO DO CONHECIMENTO

NAS MAIORES INDSTRIAS CATARINENSES

Dante Girardi

Resumo
Este artigo teve como objetivo apresentar as prticas de Desenvolvimento de Pessoas
nas indstrias catarinenses de grande porte e o seu papel na criao e no
desenvolvimento do conhecimento organizacional. A metodologia seguiu a linha da
pesquisa qualitativa, descritiva e aplicada. Sete das maiores indstrias de Santa Catarina
em nmero de colaboradores foram pesquisadas por meio de entrevistas. Os dados
foram analisados pela tcnica de anlise de contedo. Tambm foi utilizada a pesquisa
documental. De acordo com os resultados obtidos, observou-se na maioria das empresas
estudadas, a descentralizao da Gesto de Pessoas e do processo de Desenvolvimento,
sendo este uma das principais estratgias adotadas por essas empresas, configurando-se
como aspecto essencial para a vantagem competitiva e para gerao de conhecimento.
Palavras-Chave: Conhecimento. Criao do Conhecimento. Gesto de Pessoas.
Desenvolvimento de Pessoas. Competitividade.
1 INTRODUO
O conhecimento o principal elemento de competitividade das organizaes, a
criao de conhecimento gera inovao e vantagem competitiva (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997). As pessoas so os elementos centrais da competitividade das
organizaes, pois so fontes de conhecimento e agregam experincias, esforos e
inteligncia para a realizao dos objetivos organizacionais.
Os anos 90 marcaram a nfase ao conhecimento como gerador de valor e
mudana

nas

organizaes

(NONAKA;

TAKEUCHI,

1997),

por

meio

do

desenvolvimento da capacidade de aprender (GEUS, 1999). Desde ento, o

conhecimento vem se consolidando como fator de extrema relevncia para a inovao e
a competitividade organizacional.
Conhecimento a informao contextualizada, se desenvolve na mente do
indivduo, entretanto pode assumir forma fsica e ter carter organizacional
(MOREIRA, 2005), uma crena verdadeira justificada, tendo capacidade de gerar
novos conhecimentos e dissemin-los na empresa, incorporando-os aos produtos,
servios e sistemas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Diversos termos esto

relacionados ao conhecimento, como Talento, Capital Humano e Capital Intelectual,

tendo em suas definies referncias sobre competncias, conhecimento, habilidades,
criatividade e inovao.
Nesse contexto, torna-se importante definir competncia, que o conjunto de
conhecimentos e experincias geradoras de vantagem competitiva (BOHLANDER;
SNELL, 2009).
O desafio das organizaes modernas atrair profissionais qualificados e
desenvolv-los, resultando em um conjunto de competncias capazes de potencializar o
conhecimento, a inovao e a competitividade da organizao. Pacheco (2005) reflete
que as pessoas representam o potencial individual e formam o capital intelectual das
organizaes. Por meio dos seus talentos, agregam valor organizao, na medida em
que so estimuladas e reconhecidas no seu ambiente de trabalho.
As organizaes precisam adotar prticas favorveis criao e ao
desenvolvimento do conhecimento. A Gesto do Conhecimento um sistema integrado
para o desenvolvimento do conhecimento e da competncia coletiva, ampliando o
capital intelectual das pessoas e da organizao (SABBAG, 2007). H dois tipos de
conhecimento a desenvolver nas organizaes: a) Conhecimento Explcito formal,
informaes processadas e armazenadas; e, b) Conhecimento Tcito subjetivo,
experincias, concluses, valores a serem armazenados e processados. A partir dos
indivduos, o conhecimento deve ser compartilhado, em uma difuso interativa, por
meio da: a) Socializao interao com grupos; b) Externalizao articulao do
conhecimento Tcito por meio de dilogos, conceitos ou modelos; c) Combinao
adio e classificao do Conhecimento Explcito, dentro da viso corporativa; e, d)
Internalizao incorporao do Conhecimento Explcito ao Tcito, para aprendizado e
transferncia do novo conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Esse processo deve contar com a Gesto de Pessoas estratgica, em parceria com
os gestores, definindo polticas e prticas que propiciem a criao e o desenvolvimento
do conhecimento, especialmente o Tcito. Empresas que valorizam o capital humano
conduzem os processos de Gesto de Pessoas de forma descentralizada, em uma
abordagem sistmica, sob a forma de Consultoria Interna de RH, funo de Recursos
Humanos (RH) onde so realizadas atividades de apoio, orientao e superviso para as
demandas da organizao (FRANA, 2007).
O Desenvolvimento de Pessoas sendo um dos processos de Gesto de Pessoas,
cuida do aperfeioamento dos talentos humanos e de prepar-los para o futuro,

consolidando a gerao e o desenvolvimento do conhecimento nas organizaes. A

aplicao do conhecimento fundamental competitividade. As organizaes, atentas a
isso, possuem programas de Desenvolvimento focados em ampliar o potencial dos seus
talentos humanos. Conjuntos de habilidades e conhecimentos desenvolvidos atravs de
processos de aprendizagem so estratgias importantes na economia do conhecimento
(FLEURY; OLIVEIRA JR., 2002). Torna-se, portanto, imperativo s empresas, a
reconstruo e atualizao dos programas de Capacitao e Desenvolvimento, em
conformidade com os novos cenrios nos quais esto inseridas, atitudes de inovao e
diferenciao por parte dos gestores nos processos de qualificao, voltados gesto
das pessoas (PACHECO, 2005).
A contnua busca por conhecimento e inovao se reflete nos investimentos da
indstria catarinense at 2010. Segundo dados da FIESC Federao das Indstrias do
Estado de Santa Catarina (2008), foram adquiridos equipamentos, houve atualizao
tecnolgica, aumento da capacidade produtiva e desenvolvimento de produtos,
demonstrando a preocupao dos industriais catarinenses com a modernizao,
ampliao da produo e inovao.
As atividades industriais de melhor desempenho no Estado em 2007 foram na
rea de fabricao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos, com um incremento da
produo de 14,34% em relao a 2006. A FIESC afirma que desde 2000, quando a
produo industrial de mquinas e equipamentos do Brasil cresceu 18,85%, a produo
no havia evoluido tanto.
Referente ao capital humano, conforme o Ministrio do Trabalho e Emprego
(MTE apud FIESC, 2008), no Brasil em 2007, o emprego formal teve expanso
significativa, sendo criados 1.617.392 postos de trabalho celetistas, um crescimento de
5,85%. Em Santa Catarina o aumento foi ainda maior: 6,11% no emprego formal,
adicionando 83,6 mil postos de trabalho. Nesse cenrio, tem-se o objetivo de apresentar
as prticas de Desenvolvimento de Pessoas nas indstrias catarinenses de grande porte.
Assim, organizou-se o artigo em cinco partes. A primeira trata das consideraes
iniciais da pesquisa, a segunda, da contextualizao da Gesto de Pessoas
descentralizada e seus processos e da caracterizao do processo de Desenvolvimento
de Pessoas e sua capacidade de gerar conhecimento, a terceira, dos procedimentos
metodolgicos utilizados, a quarta, da apresentao das prticas de Desenvolvimento de
Pessoas nas maiores indstrias de Santa Catarina e, finalmente, a quinta, apresenta as
concluses do estudo.

2 A GESTO DE PESSOAS DESCENTRALIZADA E OS SEUS PROCESSOS

importante contextualizar a Gesto de Pessoas e os seus processos para a

melhor compreenso do Desenvolvimento de Pessoas nas organizaes modernas.
A Gesto de Pessoas a atual configurao do RH, que busca, por meio dos seus
processos integrados, melhorar o desempenho das organizaes, desenvolver o
conhecimento e promover a inovao e a competitividade. Assume postura estratgica e
atua como consultoria interna. Essa evoluo est relacionada s demandas do mercado,
a tecnologia, a renovao das organizaes, percepo do valor dos indivduos e as
teorias administrativas.
J Bertalanffy, na dcada de 30, anunciou a Teoria Sistmica, a qual props uma
viso de inter-relao dos processos organizacionais para a produo de resultados,
contribuindo para o desenvolvimento do RH, orientando as organizaes para a busca
do conhecimento global e do alcance de melhores resultados, por meio dos indivduos
na sua totalidade. Desse modo, a Gesto de Pessoas cumpre papel determinante na
manuteno da vantagem competitiva, com processos integrados entre si e estratgia
organizacional, focados integralmente nas pessoas.
Nos anos 50, surgiu a consultoria interna em empresas da Europa e Estados
Unidos, consolidando-se nos anos 90, em virtude da demanda por mudanas culturais,
estruturais e prticas para a competitividade organizacional (JOHRI; COOPER;
PROKOPENKO, 1998).
Ao renovar o seu foco e tornar-se funo humana e desenvolvimentista, o RH
passou a atuar sob a forma de consultoria interna, papel da Gesto de Pessoas, buscando
efetividade nos processos de Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento,
Cargos e Salrios, entre outros. A consultoria interna importante atividade de cunho
intelectual nas organizaes, sendo os profissionais de RH os consultores internos
(MANCIA, 1997), os quais, por meio de aes estratgicas, desenvolvem a Gesto de
Pessoas e a organizao, agregando novas vises ao negcio (LEITE et al., 2005).
Nesse contexto, o RH deve orientar e apoiar continuamente os gestores de linha na
busca por profissionais qualificados, motivados e produtivos, em uma relao de
parceria (CMARA; GUERRA; RODRIGUES, 1997). O quadro a seguir apresenta
algumas definies de Consultoria Interna de RH.

Gil

Prestao de servios focados na identificao e anlise de problemas

relacionados poltica, organizao e mtodos na rea de RH e recomendao
de aes preventivas e corretivas organizao (2001).

Leite et al.

Interveno planejada na organizao e nos seus processos de mudana, que

afeta diretamente as pessoas, os grupos e a prpria coletividade (2005).
Quadro 1 Definies de Consultoria Interna de Recursos Humanos
Fonte Elaborado pelo autor

Observa-se nos conceitos, supracitados, referncias Consultoria Interna de RH

como atividade de parceria entre a organizao e o profissional de RH, uma ao de
apoio soluo de problemas, gerao de mudanas e de solues que agreguem valor
organizao.
A Consultoria Interna de RH agrega valor Gesto de Pessoas, pois focaliza os
meios pelos quais os resultados so atingidos, gerenciando as pessoas envolvidas de
modo efetivo (LEITE, et al., 2005). Esse modelo de Gesto de Pessoas valoriza as
competncias e o capital intelectual, foca nos resultados estratgicos da organizao,
com polticas e sistemas sofisticados, integradas estratgia organizacional.
(ORLICKAS, 1999).
Entretanto, foi nos anos 90 que a Gesto de Pessoas se consolidou, quando a
globalizao e a tecnologia da informao passaram a exigir do RH ao estratgica,
focada na capacitao dos profissionais em conjunto com os resultados organizacionais.
Neste novo modelo de gesto, os gestores acumulam tambm a funo de gestores de
pessoas (MARRAS, 2000; WOOD JR., 2000; GIL, 2001; DUTRA, 2002; FRANA,
2007; GIRARDI, 2008). A conceituao da Gesto de Pessoas ampla na literatura,
algumas definies constam no quadro 2 a seguir:
Dutra

Conjunto de polticas e prticas que possibilitam a conciliao das expectativas

da organizao e das pessoas, para que ambas possam realiz-las ao longo do
tempo (2002).

Tashizawa; Ferreira;
Fortuna

Modelo de gesto descentralizada, apoiada nos demais gestores, pelas

atividades-fim e atividades-meio da organizao (2001).
Quadro 2 Definies de Gesto de Pessoas
Fonte Elaborado pelo autor

possvel destacar, como aspectos centrais desses conceitos, o valor das pessoas
para o alcance dos objetivos organizacionais, o desenvolvimento das pessoas em
conjunto com a organizao e o carter descentralizado da Gesto de Pessoas,
envolvendo todos os gestores na coordenao e no desenvolvimento dos talentos
humanos.

Portanto, o desafio da Gesto de Pessoas captar e manter os talentos humanos

na organizao, estabelecer uma relao de parceria com os gestores de linha e atuar de
modo sistmico, para a adequao entre estrutura, estratgias, processos e pessoas,
cumprindo papel fundamental na melhoria da eficincia e no alcance dos objetivos
organizacionais.
Como parceiro da organizao, o RH deve criar competncias e comportamentos
necessrios, gerindo a Seleo, o Treinamento, o desempenho, o reconhecimento e o
desenvolvimento das pessoas (DESSLER, 2003), pois os resultados de trabalho
dependem do desempenho dos talentos humanos, ento captar, integrar, aperfeioar e
manter as pessoas nas organizaes desafio importante dos gestores (LACOMBE,
2005).
Os processos de Gesto de Pessoas atualmente citados entre os estudiosos da
rea,so os seguintes, conforme demonstrados pelo quadro 3 a seguir.
PROCESSOS
Proviso de Talentos

Desenvolvimento de Pessoas

Manuteno de Talentos

Remunerao de Pessoas
Monitorao de Pessoas

SUBPROCESSOS
Planejamento de RH
Atrao de Talentos
Seleo de Talentos
Integrao
Treinamento
Desenvolvimento
Educao Corporativa
Qualidade de Vida no Trabalho
Higiene e Segurana do Trabalho
Gesto de Carreira
Plano de Cargos e Salrios
Remunerao Varivel
Benefcios Sociais
Avaliao de Desempenho
Gesto de Competncias

Liderana
Coaching
Aplicao de Pessoas
Trabalho em Equipe
Gesto do Conhecimento
Quadro 3 - Os processos de Gesto de Pessoas
Fonte - Elaborado pelo autor

O processo de Proviso de Talentos tem o objetivo de fornecer organizao

pessoas capazes de preencher as necessidades dos cargos, profissionais qualificados que
contribuam com o desenvolvimento da organizao. O objeto desse estudo, o
Desenvolvimento de Pessoas tem como foco a capacitao contnua dos profissionais da
organizao. A Manuteno de Talentos responsvel pela reteno das pessoas na
organizao de forma motivada, eficaz e produtiva. A Remunerao de Pessoas o

processo que visa recompensar os profissionais pelos resultados do trabalho,

envolvendo um pacote quantitativo e qualitativo. A Monitorao de Pessoas trata do
sistema informacional de RH. Por fim, a Aplicao de Talentos Humanos cuida da
adequao das pessoas e dos processos de trabalho na organizao.
importante compreender que os processos de Gesto de Pessoas esto
relacionados entre si, caracterizando um conjunto de atividades, em um processo
contnuo de gesto do capital humano. A organizao precisa planejar o RH de acordo
com as suas estratgias. Albuquerque (2002) prope a interao estratgica entre a
organizao e a Gesto de Pessoas, a partir da definio da misso at o
desenvolvimento da estratgia. Ivancevich (2008) corrobora o foco estratgico do RH,
exercendo essa funo importante papel na identificao e soluo dos problemas de
recursos humanos, direcionado s aes, ao indivduo e ao futuro.
A concretizao dos processos de Gesto de Pessoas responsabilidade conjunta
dos gestores de linha e do gestor de pessoas, como consultor interno. Cada gestor atua
junto a sua equipe de trabalho e o gestor de pessoas atua na estratgia organizacional,
estabelecendo diretrizes e critrios para a gesto das pessoas (MARRAS, 2005).
Na sequncia, caracteriza-se o processo de Desenvolvimento de Pessoas e os
seus subprocessos, Treinamento, Desenvolvimento e Educao Corporativa, bem como
as suas contribuies para a criao e o desenvolvimento do conhecimento nas
organizaes.

2.1 O Processo de Desenvolvimento de Pessoas

Aps a entrada de novos profissionais na organizao, preciso desenvolver as

suas competncias, ampliar o conhecimento. O processo de Desenvolvimento
composto pelo Treinamento, Desenvolvimento e Educao Corporativa e tem a funo
de manter e ampliar a qualificao dos profissionais da organizao.
Um dos principais desafios da Gesto de Pessoas est vinculado capacidade de
treinar, desenvolver e educar as pessoas, para que tenham as competncias necessrias
ao cumprimento das suas funes (ABREU, 2006).
O Desenvolvimento de Pessoas inclui o Treinamento e vai alm, busca o
autodesenvolvimento dos indivduos, a aprendizagem, em um processo estruturado e
contnuo de crescimento (PACHECO, 2005). Nesse contexto, est a Universidade

Corporativa, desenvolvida no Brasil nos anos 90, como ferramenta do Treinamento e

Desenvolvimento estratgico (EBOLI, 2004), impulsionada pela flexibilizao das
organizaes, pela nfase ao conhecimento e pela prtica da educao para a estratgia
global (MEISTER, 1999).
Pacheco (2005) estabelece que o planejamento do processo de Desenvolvimento
de Pessoas em geral envolve: a) Foco no negcio; b) Definio do modelo do programa;
c) Implementao; e, d) Reviso, para aperfeioamento constante.
Ressalta-se a importncia da busca pela aprendizagem, tanto por parte dos
indivduos quanto da empresa, para resultar em conhecimento organizacional. Klein
(1998) defende que uma organizao aprende atravs dos seus membros, o que interfere
na aprendizagem da organizao. Define aprendizagem organizacional como a
capacidade ou os processos organizacionais que mantm ou melhoram o desempenho
com base na experincia, envolvendo o desenvolvimento das competncias essenciais e
atitudes de apoio a melhoria contnua e a capacidade de renovao.
Ento, o Desenvolvimento deve vir acompanhado de um sentimento claro de
aprendizagem, em um compromisso com a educao continuada (KLEIN, 1998). A
aprendizagem resulta de um plano de capacitao e desenvolvimento que sustente as
estratgias

organizacionais,

embasadas

no

desenvolvimento

de

competncias

(PACHECO, 2005). Nesse contexto, a integrao do RH com os gestores de linha

aspecto chave para o xito do processo. Como uma das principais estratgias de
vantagem competitiva, o Desenvolvimento deve ser responsabilidade conjunta dos
gestores e colaboradores da organizao, consolidando-se como prtica agregadora de
conhecimento.
Nas organizaes modernas, a ao estratgica da Gesto de Pessoas integra os
seus processos s estratgias da organizao, ocorrendo de forma sistmica,
interligados. Nesse sentido, Milkovich; Boudreau (2000) enfatizam que as organizaes
devem integrar o Desenvolvimento de Pessoas ao conjunto sistemtico das atividades de
RH. A seguir, uma anlise dos subprocessos de Treinamento e Desenvolvimento.

2.1.1 Treinamento e Desenvolvimento e Criao do Conhecimento

Treinamento um processo sistemtico que visa promover habilidades e atitudes

que resultem em melhorias no trabalho. J Desenvolvimento o processo de longo
prazo para aperfeioar as capacidades dos profissionais e torn-los valiosos para o
futuro da organizao. Ele inclui o Treinamento, mas tambm a carreira e outras
experincias (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006).
V-se que as definies tanto do Treinamento quanto do Desenvolvimento so
semelhantes, o que difere o tempo de cada um. Bohlander e Snell (2009) esclarecem
que especialistas distinguem entre Treinamento e Desenvolvimento (T&D), sendo o
primeiro focado no desempenho a curto prazo e o segundo orientado para ampliar
habilidades dos profissionais a longo prazo, para futuras responsabilidades. No entanto,
os dois termos tendem a combinar-se, Treinamento e Desenvolvimento T&D,
designando o conjunto de atividades das empresas que aumentam as habilidades dos
funcionrios.
As empresas procuram continuamente obter as competncias necessrias, pois a
tecnologia exige aperfeioamento contnuo das pessoas, do seu conhecimento, para
adequao aos novos processos e sistemas, como Gesto da Qualidade Total,
Empowerment, Trabalho em Equipe e outros, os quais requerem dos gestores
desenvolvimento de novas habilidades para melhor desempenho (BOHLANDER;
SNELL, 2009). Com o mercado competitivo, os clientes esto mais exigentes, e para
atender as essas exigncias, as organizaes precisam da atualizao dos seus
profissionais, de criatividade e inovao (PACHECO, 2005). As organizaes esto
investindo mais em T&D, criando novas perspectivas, em virtude do crescente interesse
das empresas e profissionais pelo desenvolvimento do conhecimento e da viso
estratgica e fortalecida sobre o valor do Treinamento para o negcio, o qual deve estar
orientado para um contexto permanente de desenvolvimento (BOOG, 2001).
Arajo (2006) caracteriza o T&D atual da seguinte forma:
a) Organizao percebida como sistema social amplo;
b) Foco nas relaes interpessoais e equipes;
c) Desenvolvimento de habilidades intergrupais;
d) Processo de aprendizagem cognitivo, racional, emocional e motivacional;
e) Metas em todos os nveis, inicialmente com os gestores; e,
f) Objetivos de adaptao, mudana e conscientizao.
J na viso de Pacheco (2005), o T&D hoje assim caracterizado:
a) Foco no desenvolvimento de competncias para o negcio da empresa;

b) Aprendizagem disponvel em qualquer hora e local, continuamente;

c) Aprendizado pela ao; e,
d) Gestores e consultores orientam equipes, clientes, fornecedores, para a melhor
tomada de deciso e o aumento do desempenho da organizao.
O Treinamento tem o objetivo de contribuir para o cumprimento das metas da
empresa. Os gerentes devem ficar atentos s estratgias e s metas gerais e orientar o
Treinamento adequadamente. A programao das atividades de Treinamento
importante para otimizar o desempenho esperado, suas abordagens sistmicas
compreendem as seguintes etapas, conforme o quadro 4 a seguir.
Levantamento de Necessidades

Identificao da melhor forma e do foco do

Treinamento, analisando a empresa, a tarefa e a
pessoa.

Projeto do Programa

Definio dos objetivos do Programa,

treinadores e princpios de aprendizagem.

Implementao do Programa

Aplicao de mtodos de Treinamento no local

de trabalho ou fora dele, bem como de tcnicas
de Desenvolvimento Gerencial.

Avaliao do Programa

Verificao das reaes, do aprendizado, do

comportamento
e
dos
resultados
do
Treinamento.

Quadro 4 Abordagem Sistmica de Treinamento

Fonte Adaptado de Bohlander; Snell (2009)

A abordagem sistmica de Treinamento tem as mesmas caractersticas do

planejamento de todo o processo de Desenvolvimento de Pessoas, sendo parte
fundamental para a criao do conhecimento e para preparar os profissionais para a
educao continuada.
Um Treinamento voltado s competncias, busca no Levantamento de
Necessidades, identificar as competncias crticas do negcio, levantar informaes
qualitativas e quantitativas sobre os colaboradores e verificar os processos operacionais,
habilidades necessrias, buscando uma melhoria contnua. O Projeto do Programa de
Treinamento deve definir quanto, quando e como ser o Treinamento, orar
investimentos e mobilizar recursos (BOOG; BOOG, 2006).
Na implementao do T&D, as tcnicas adotadas so diversas, como programas
de Integrao, programas de Estgio e Trainees, Instruo Programada, debates,
programas de Multiplicadores Internos, workshops, palestras, seminrios e conferncias,
participao em projetos, udio, vdeo e teleconferncia, E-learning, Coaching,
Treinamento de Equipes, simulao, MBAs e outros cursos, estudos de caso,

Modelagem Comportamental, Jogos Gerenciais e outros (BOOG, 2001; PACHECO,

2005; BOOG; BOOG, 2006; MILKOVICH; BOUDREAU, 2006; BOHLANDER;
SNELL, 2009).
importante ressaltar que a Tecnologia da Informao cumpre papel
fundamental no desenvolvimento das pessoas e do conhecimento; esse ponto ser
comentado posteriormente. Outras ferramentas nesse sentido so o Coaching e o
Trabalho em Equipe. O Coaching um modelo de aprendizado, um estilo de liderana,
que busca o desenvolvimento dos indivduos na organizao, aumentando sua
capacidade de ao e desenvolvendo competncias (DI STFANO, 2005). a relao
entre lderes e colaboradores, buscando transmitir experincia e apoio ao alto
desempenho, constituindo-se em uma forma de compartilhamento do conhecimento
(TERRA, 2005).
A aprendizagem em equipe, a qual amplia a capacidade da equipe de gerar
resultados dentro de uma viso compartilhada (SENGE, 2001). O trabalho em equipe
concretiza o modelo de organizao de aprendizagem, pois favorece a disseminao e
troca de conhecimento, atravs da socializao das pessoas (PACHECO, 2005). O
trabalho em equipe, a cooperao e a sinergia dinamizam o confronto de ideias e elevam
a criao do conhecimento (SABBAG, 2007).
A Avaliao dos resultados do T&D essencial para a eficcia estratgica do
processo e para o planejamento dos programas futuros (BOHLANDER; SNELL, 2009).
Estes autores indicam como critrios bsicos para avaliao :
a) Reaes;
b) Aprendizado;
c) Comportamento; e,
d) Resultados ou retorno do investimento.
J na perspectiva de Boog; Boog (2006), essa avaliao deve considerar:
a) Aumento da produtividade e motivao;
b) Melhoria de atitudes; e,
c) Preparao dos colaboradores para progresso de carreira.
De um modo geral, os resultados esperados pela organizao aps o T&D so
aumento da produtividade, qualidade e competitividade, melhor atendimento ao cliente,
reduo de erros, retrabalho, reclamaes e devolues e maior comprometimento dos
profissionais (ABREU, 2006).

A empresa deve comparar o desempenho dos colaboradores treinados, antes e

depois do Treinamento, e estar atenta aos comentrios favorveis satisfao de todos
(BOOG; BOOG, 2006).
O Treinamento inclui o apoio da cpula e de todos com poder decisrio, para
assegurar o preparo da organizao para alimentar os novos conhecimentos e
comportamentos gerados (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). A participao efetiva
dos gestores de rea fundamental para o xito do processo, o aprendizado, a gerao
de novos conhecimentos e a inovao.
fundamental que a Gesto de Pessoas e os gestores estimulem os
colaboradores para o T&D. As melhores empresas integram o Treinamento a um
conjunto sistemtico de atividades de RH. A motivao mais importante que o treinando
deve ter a vontade de mudar o seu comportamento e os resultados no trabalho, o que
requer a integrao entre T&D e o processo de Remunerao (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2006), reconhecendo e recompensando os profissionais pelo desempenho
no trabalho e pela contribuio para o aumento do conhecimento e da competitividade
organizacional.
O T&D no age sozinho na organizao, apresenta estreita relao com outras
atividades como Atrao e Seleo e Gesto do Desempenho (ABREU, 2006), depende
dos subprocessos de Atrao e Seleo de Talentos, assim como est atrelado
Avaliao de Desempenho.
Boog; Boog (2006) propem a gesto integrada do T&D com a Avaliao de
Desempenho, Gesto por competncias, entre outros. Para os autores, a Avaliao de
Desempenho ferramenta essencial para as atividades de Treinamento e
Desenvolvimento, a qual, juntamente com o feedback, resulta em melhor adequao do
T&D na organizao e em conhecimentos aplicveis ao seu contexto. O T&D
desenvolve as competncias estratgicas para o negcio, devendo mostrar o valor da
contribuio do profissional para os resultados da organizao (BOOG; BOOG, 2006).
Como subprocesso do Desenvolvimento de Pessoas, a Universidade Corporativa
abordada no prximo tpico.
2.1.2 Educao Corporativa e Criao do Conhecimento

A Educao Corporativa ocorre por meio da Universidade Corporativa, um dos

principais instrumentos de apoio aos objetivos da organizao, que trata da criao e
gesto dos processos de aprendizagem organizacional (BOOG, 2001).
A Universidade Corporativa (UC) integrante do processo de Desenvolvimento
de Pessoas, tendo como desafio a Gesto do Conhecimento e do Capital Intelectual na
organizao. um centro de formao e de desenvolvimento das pessoas e das suas
competncias, direcionada para os propsitos da organizao (ABREU, 2006).
A Universidade Corporativa um guarda-chuva estratgico para o
desenvolvimento e a educao de colaboradores, clientes e fornecedores, buscando
otimizar as estratgias organizacionais. As organizaes chamam de Universidade
Corporativa a sua funo de educao e esto consolidando o seu processo de
aprendizagem (MEISTER, 1999), legitimando o trabalho interno de capacitao
(PACHECO, 2005).
A UC um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela Gesto de
Pessoas por Competncias (EBOLI, 2004, p. 48), busca formar e desenvolver talentos
na organizao, promover o conhecimento, por meio de um processo efetivo e contnuo
de aprendizagem (EBOLI, 2002).
Ressalta-se nos conceitos, a integrao da UC com os objetivos organizacionais,
a Gesto do Conhecimento e a aprendizagem contnua.
A UC pode ser compreendida como a extenso do Treinamento e
Desenvolvimento nas organizaes. Trata-se de um T&D competitivo, um processo de
desenvolvimento contnuo de competncias, voltado s estratgias da organizao. O
T&D competitivo visa melhorar a cultura organizacional, promover o aprendizado
constante e aplicado, para a melhoria contnua da sua performance, utiliza tecnologias
avanadas, serve como indicador do desenvolvimento da carreira, tem a participao de
consultores externos e internos e responsabilidade conjunta da organizao e dos
profissionais (BOOG, 2001; EBOLI, 2004). A Educao Corporativa voltada ao
negcio da empresa, a funcionrios, fornecedores e clientes, tem na cultura
organizacional o seu ponto de partida, forma facilitadores e multiplicadores do processo
de aprendizagem na organizao (BOOG, 2001).
A Universidade Corporativa foi utilizada pela primeira vez nos EUA, em 1955,
pela General Eletric, buscando aprimorar profissionais de alto nvel, para a conduo
dos negcios com padres elevados de excelncia. Desde ento, as organizaes vm
desenvolvendo e ampliando esta prtica (BOOG, 2001; LOPES, 2004; ABREU, 2006).

A UC surgiu em decorrncia da flexibilidade das organizaes, da era do

conhecimento, da rpida obsolescncia do conhecimento, da empregabilidade e da
educao para a estratgia global (EBOLI, 2002). resultado da consolidao da
sociedade da informao, com a misso de oferecer mecanismos de aprendizagem no
convencionais voltados realidade da empresa (GOMES, 2004). A busca por
transformar empregados em cidados corporativos (MEISTER, 1999), por meio da
informao e adequao ao contexto e ao negcio da empresa, para a concretizao dos
objetivos estratgicos, refora a importncia do investimento no processo educativo e o
valor da Educao Corporativa (PACHECO, 2005).
A Universidade Corporativa tem como instrumento essencial a Tecnologia da
Informao, dispondo de recursos tecnolgicos sofisticados, como Internet, Intranet,
TV corporativa e videoconferncia (LOPES, 2004), e-learning (BOOG, 2001),
Universidades Corporativas On-Line (COSTA, 2001) e outros, possibilitando gerir as
competncias, o conhecimento e a carreira, reforados por prticas de liderana.
A Tecnologia da Informao cumpre papel importante na Gesto do
Conhecimento. Em um contexto de trabalho do conhecimento, as organizaes
dependem cada vez mais de dados e informaes de qualidade e de meios adequados
para comunic-los, para a gesto do Capital Intelectual (KLEIN, 1998). O
gerenciamento do conhecimento ocorre a partir do uso de diversas tecnologias, de modo
compartilhado e integrado s atividades e estrutura organizacional (SANTIAGO JR.,
2004). As experincias mais bem sucedidas de UC esto fundamentadas na educao
distncia e no uso intensivo e amplo da tecnologia, para criar um ambiente propcio
aprendizagem efetiva e compartilhada (EBOLI, 2002).
No contexto atual, o conhecimento trabalhado coletivamente, desenvolvendo
competncias por meio da interao em grupos. A organizao deve estimular os
profissionais a agregar algo novo e a aprender continuamente. A tecnologia desempenha
papel essencial nesse processo, pois facilita a captao, estruturao e disseminao do
conhecimento e modifica perfis para o desenvolvimento do conhecimento na
organizao (PACHECO, 2005).
A criao de um ambiente favorvel ao conhecimento na organizao est
diretamente relacionada Cultura Organizacional, uma vez que depende dos valores e
percepes da empresa e de todos os seus membros. Nesse sentido, Figueiredo (2005)
aponta a necessidade de considerar as pessoas como ponto central de qualquer ao,
para otimizar a Gesto do Conhecimento.

A organizao deve sistematizar as informaes e tambm fomentar um

ambiente positivo para o aprendizado, com aes democrticas e diferenciadas,
incentivo ao aprendizado coletivo, debates, oficinas, rotao de cargos, comunidades
virtuais (PACHECO, 2005). A aprendizagem e o conhecimento se conformam cultura,
ento, a realizao da estratgia do conhecimento da empresa depende de uma cultura
que valorize e recompense a criao e o compartilhamento de conhecimento (KLEIN,
1998). A postura voltada aprendizagem contnua e ao autodesenvolvimento um
processo constante de fortalecimento das competncias dos indivduos (EBOLI, 2002).
Ichijo (2008) e Braghetti (2003) corroboram a necessidade de reflexo sobre a cultura
da organizao, citando tambm como aspectos promotores do conhecimento:
a) Comunicao;
b) Mobilizao de ativistas do conhecimento;
c) Globalizao do conhecimento local; e,
d) Gesto da informao.
No contexto da Universidade Corporativa, como em todo o processo de
Desenvolvimento de Pessoas, responsabilidade da organizao, da Gesto de Pessoas
e dos gestores de linha, em um trabalho integrado, planejando o seu processo
educacional, em sintonia com as estratgias organizacionais, utilizar as ferramentas da
Tecnologia da Informao, estimular os profissionais a aprender constantemente, em um
clima favorvel para o aprendizado. Eboli (2002) avalia que as melhores prticas de
Educao Corporativa evidenciam a importncia de os lderes e gestores assumirem o
seu papel de educadores. necessrio que se comprometam com a aprendizagem das
suas equipes e com todo o sistema.
Assim como o Treinamento e o Desenvolvimento, a Educao Corporativa deve
estar integrada no sistema de Gesto de Pessoas, Atrao e Seleo, Remunerao e
as formas de reconhecimento e valorizao do Capital Humano, contribuindo para a
Avaliao de Desempenho, Gesto de Carreira, gerando conhecimento, maior
qualificao, motivao, segurana no trabalho, produtividade, ampliando o
conhecimento organizacional e mantendo a competitividade.
Um programa de Educao Corporativa que considere esse conjunto de aspectos,
gera resultados positivos para a organizao, para os seus profissionais e para os
clientes. A Universidade Corporativa enriquece o Treinamento, transformando-o em
processo sistmico, estratgico e de valorizao efetiva das pessoas, enfatizando o

conhecimento, o aprendizado e o desenvolvimento dos indivduos juntamente com o da

organizao. Na perspectiva de Abreu (2006), a UC apresenta os seguintes benefcios:
a) Viso de negcios compartilhada e coesa;
b) Programas alinhados s estratgias do negcio;
c) Agilidade na multiplicao das informaes;
d) Cooperao entre as reas organizacionais;
e) Agente eficaz de apoio ao conhecimento;
e) Orientao para a gesto da carreira dos indivduos;
f) Perpetuao da inteligncia interna;
f) Sinergia entre metas e resultados;
g) Diferencial competitivo; e,
h) Consolidao da organizao de aprendizagem, com viso de longo prazo e
de educao permanente.
Em uma anlise ampla, a capacitao, a educao e o desenvolvimento das
pessoas atuam como meios de reteno, preservao, atualizao do Capital Humano e
desenvolvimento das organizaes, por meio do crescimento dos colaboradores, da
gesto das competncias pessoais e da promoo da mudana de comportamentos,
condies para a mudana organizacional (ABREU, 2006).
Diante desse cenrio, possvel avaliar que o Treinamento, o Desenvolvimento e
a Educao Corporativa tm como foco a melhoria da qualificao e a educao dos
profissionais nas organizaes. So complementares entre si, gerando conhecimento em
nveis distintos, desde a capacitao em curto prazo at o desenvolvimento de
competncias e o estmulo pela Gesto de Pessoas e pelas lideranas para a
aprendizagem continuada, direcionando os indivduos e a organizao para o futuro.
Utilizam ferramentas diversas, entre elas a Tecnologia da Informao, o Trabalho em
Equipe, Coaching, entre outras. Requerem cultura de valorizao das pessoas e de apoio
ao conhecimento, mudana e inovao. Uma associao dos subprocessos
componentes do Desenvolvimento de Pessoas possibilita reforar a sua integrao e
sintetizar as suas principais caractersticas, conforme demonstrado pelo quadro 5 a
seguir.

Treinamento

. Amplia habilidades para melhoria no trabalho (curto prazo). Cria

conhecimento.
. Usa a Integrao, Instruo Programada, palestras, workshops.
. Integrado aos demais processos de Gesto de Pessoas.
. Importante a atuao do RH em conjunto com os gestores.

. Aperfeioa as capacidades dos profissionais para o futuro da organizao

(longo prazo). Inclui a carreira. Cria conhecimento e desenvolve competncias
Desenvolvimento estratgicas para a educao contnua.
. Usa o E-learning, MBAs, Jogos Gerenciais, Coaching.
. Integrado aos demais processos de Gesto de Pessoas.
. Importante a atuao do RH em conjunto com os gestores.
. Ferramenta de gesto do Capital Intelectual, do conhecimento e dos processos
de aprendizagem na organizao. Ocorre por meio da Universidade
Educao
Corporativa. Desenvolve competncias estratgicas para a educao contnua.
Corporativa
. T.I. o instrumento bsico, Internet, Intranet, E-learning.
. Integrado aos demais processos de Gesto de Pessoas.
. Importante a atuao do RH em conjunto com os gestores.
Quadro 5 Integrao e caractersticas do T&D e da Educao Corporativa
Fonte Elaborado pelo autor

Os esforos e investimentos na capacitao e educao das pessoas devem

resultar em conhecimento e aprendizagem adequados organizao e na sua aplicao
no trabalho, incrementando produtos e servios, qualidade e concretizando as estratgias
organizacionais. Boog (2001) pondera que o conhecimento e a aprendizagem gerados
devem contribuir para a realizao das metas da organizao. fundamental que haja
uma tenso criativa entre o conhecimento e a ao.
Assim, as organizaes modernas tm o desafio de praticar efetivamente o
Desenvolvimento de Pessoas, gerando conhecimento e aprendizagem continuamente,
para a competitividade, o comprometimento e o desenvolvimento profissional e
organizacional.
Na sequncia, so descritos os procedimentos metodolgicos.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Esse estudo adotou a linha de pesquisa Qualitativa, Descritiva e Aplicada. Os
dados foram coletados por meio de Pesquisa Documental e Entrevista semi-estruturada.
As indstrias catarinenses de grande porte foram a populao da pesquisa, pela
estrutura do RH, possibilidade de investimentos na rea e gesto descentralizada de
pessoas. De uma listagem da FIESC, selecionou-se Amostra Intencional de dez
indstrias, pelo maior nmero de colaboradores. A amostra foi definida buscando uma
anlise qualitativa em profundidade, sem a inteno de generalizao dos dados. Os
sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoas, de processos e, caso houvesse, o

consultor interno. Sete das dez indstrias foram pesquisadas, pela sua disponibilidade.
As empresas no so identificadas na anlise por motivo de sigilo. As dez indstrias
catarinenses selecionadas para a pesquisa foram: 1) Aurora; 2) Weg; 3) Sadia; 4)
Perdigo; 5) Busscar; 6) Tupy; 7) Malwee; 8) Whirlpool Multibrs; 9)Teka; e, 10)
Whirlpool Embraco.
A anlise de dados seguiu a tcnica de Anlise de Contedo, com foco na
Anlise por Categoria, para alcanar a amplitude na descrio, explicao e
compreenso do foco do estudo.
O prximo tpico apresenta a descrio e anlise das prticas de
Desenvolvimento de Pessoas nas sete maiores indstrias de Santa Catarina.
4 AS PRTICAS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS MAIORES
INDSTRIAS CATARINENSES
Relacionadas ao processo de Desenvolvimento de pessoas, foram analisadas as
atividades de Treinamento, Desenvolvimento e Educao Corporativa, na perspectiva de
gerao de conhecimento. As empresas pesquisadas foram as seguintes, conforme
quadro 6 a seguir:
Empresa
N de colaboradores
AURORA - COOPERATIVA CENTRAL OESTE CATARINENSE
27.508
WEG
14.420
SADIA
13.109
TUPY S.A.
7.500
WHIRLPOOL S/A MULTIBRS
6.000
TEKA TECELAGEM KUEHNRICH S/A
5.950
WHIRLPOOL S/A EMBRACO
5.400
Quadro 6 - Empresas que compem a amostra
Fonte - Elaborado pelo autor

Na empresa 1, o Desenvolvimento de pessoas conta com o programa way of

leading, destinado a formao dos seus lderes. Com relao Educao Corporativa, a
empresa conhece o seu conceito e utiliza alguns de seus preceitos, porm, no usa essa
denominao. A gente usa os conceitos de educao coorporativa porque so
instrutores internos e competncias voltadas pro nosso negcio, ento, a gente identifica
quais so as competncias, v quem melhor naquilo e esse vai treinar as outras
pessoas, desenvolver as outras pessoas. Na verdade assim, a gente vai incluindo cada
vez mais os nossos programas nos planos de educao coorporativa (Entrevistado 1). O
mesmo entrevistado destacou o levantamento de necessidades e o desenvolvimento de
Carreira como pontos fortes da organizao, nos quais h a participao conjunta dos

gestores e dos business partners (consultores internos). Os indicadores do

desenvolvimento dos funcionrios so considerados como forma de avaliao para a
remunerao varivel da empresa.
Ns temos a avaliao de desempenho que o TNT, que ns chamamos de
entrada, ento so duas entradas muito fortes pra eu identificar onde eu
preciso me desenvolver, a partir do que eu fao a identificao; a vem de
fato os programas de desenvolvimento que a gente tem, ento pra liderana.
O programa de desenvolvimento que a gente tem pros trainees
especificamente pros estagirios, e para os horistas diretos ns temos
programas muito focados para os operacionais e estamos tentando migrar
pro conceito pleno de educao coorporativa, que diz que eu devo
desenvolver dentro da prpria organizao os disseminadores. Ento esse o
nosso conceito, ou seja, a gente ainda utiliza recursos externos pra darem
esses treinamentos, o que a gente quer desenvolver cada vez mais essas
pessoas aqui dentro (entrevistado da empresa 1).

A empresa 2 possui menos planejamento na rea de Desenvolvimento. Embora

utilize a Gesto por Competncias, o levantamento de necessidades e um plano anual de
Treinamento, estes no so to aprimorados quanto na empresa 1. Especialmente na
rea operacional, o Desenvolvimento focado na polivalncia, ou seja, no
conhecimento e habilidade da pessoa para operar vrias mquinas e/ou funes.
O Desenvolvimento de pessoas na empresa 3, inicialmente baseia-se no
programa Formao de Liderana, o qual tem o objetivo de desenvolver as
competncias necessrias e internalizar os preceitos essenciais da empresa. Destaca-se
que o Desenvolvimento tratado de forma estratgica na empresa. O que mais a
empresa se preocupa, na verdade em desenvolver as pessoas, isso para ns est claro,
e muito claro que o sucesso dela foi muito por isso. Como eu te falei, desde 1968,
quando os fundadores naquela poca j achavam que precisavam desenvolver as
pessoas (Entrevistado da empresa 3). O Treinamento na empresa focado na teoria e
na prtica, ocorrendo em um Centro de Treinamento especfico para atender a essa
demanda. Segundo o entrevistado, o funcionrio que quiser crescer e desenvolver na
empresa tem todos os subsdios para isso.
A empresa 4 tem o Treinamento direcionado para todas as diretorias, conforme o
Planejamento Estratgico, e abrange todos os cargos, cujas necessidades so definidas
pelo sistema de avaliao de pessoas, que direciona os funcionrios para as aes de
desenvolvimento atuais e futuras. Os funcionrios elaboram em parceria com o gestor
um Plano de Desenvolvimento Individual conforme suas necessidades (Entrevistado
4). Assim, a necessidade de cada cargo determina o Treinamento bsico, de manuteno
e/ou de especializao. A empresa conta com uma Universidade Corporativa, a qual tem
como objetivo estratgico capacitar os funcionrios para atingir as metas, contribuindo

para o aumento da competitividade da empresa. Suas aes relacionam-se educao

na empresa e envolvem Treinamento, bolsas de estudos, MBAs e programas de
Desenvolvimento avanados, em parceria com diversas instituies reconhecidas
mundialmente.
Na empresa 5 h o programa de Desenvolvimento de Lderes, para todos os
gerentes, supervisores e encarregados, o qual consiste em sete encontros de 16 horas
cada, durante sete meses, sendo trabalhadas questes sobre relaes humanas, conflitos,
resoluo de problemas, trabalho em equipe, feedback. O programa conduzido por
consultoria externa, uma parceria de sete anos. O Treinamento centralizado na sede,
mas no existe uma Universidade Corporativa formalizada. Algumas unidades possuem
salas de aula montadas para a educao de jovens e adultos, feita em parceria com as
instituies competentes, porm, o interesse e a participao dos funcionrios so
baixos. H incentivo para a realizao de cursos, o pagamento de um tero do valor do
curso. O coach de cada funcionrio auxilia na deciso de que cursos devem ser feitos.
Na empresa 6, as necessidades so identificadas tambm pelo consultor interno.
A rea de Treinamento e Desenvolvimento corporativa recebe solicitaes diretas dos
gestores, sem passar pelo consultor interno. A empresa no aplica o conceito da
Universidade Corporativa; aps algumas consultas externas com especialistas, optou por
desenvolver Treinamento independente. Houve um momento bem intenso de
desenvolvimento de pessoas, bem mais intenso do que ns estamos agora, eu acho que
estamos colhendo um pouco os frutos do que foi feito h alguns anos atrs
(Entrevistado 6). A empresa reconhece que precisa repensar essa situao para no
perder a vantagem conquistada.
Na empresa 7, o Treinamento focado na certificao do funcionrio na funo
atual, inclusive o plano de Desenvolvimento. Apenas em alguns casos pensado na
preparao do funcionrio para funes futuras.
Uma sntese das prticas de Desenvolvimento de pessoas nas indstrias
analisadas apresentada no quadro 7 a seguir:
Empresa

Nvel de
Descentralizao

Treinamento

Desenvolvimento

Alto,
participao
consultor interno.

Plano de necessidades T&D.

Conceitos
de
Educao
Corporativa.

Programa Way of leading, para

formar lderes.

Baixo, em processo de
mudana.

Plano de necessidades T&D,

mas no so ideais.

Desenvolvimento focado na
polivalncia, especialmente na
rea operacional.

6
7

Treinamento focado na teoria Programa

Formao
de
e
prtica.
Centro
de Liderana. Desenvolvimento
Treinamento especfico.
estratgico.
Treinamento
diretoria
segundo Plano Estratgico, Funcionrios e gestor fazem
Alto, parceria gestor e
cargos segundo sistema de Plano de Desenvolvimento
funcionrio.
avaliao
de
pessoas. Individual.
Universidade Corporativa.
Treinamento na sede. Coach
Alto, parceria coach e e funcionrio decidem cursos Programa de desenvolvimento
funcionrio.
a
fazer.
Universidade de lderes. Coaching.
Corporativa no formalizada.
Consultor interno identifica
Precisa repensar processo para
Alto,
participao necessidades. H rea de
manter vantagem conquistada
consultor interno.
T&D
corporativa,
mas
no passado.
Treinamento independente.
Mdio,
participao Treinamento
certifica Pouco foco em preparo para
indireta consultor interno. funcionrio na funo atual.
funes futuras.
Quadro 7 - Comparativo quanto ao processo de Desenvolvimento de pessoas
Fonte - Dados primrios
Mdio,
participao
indireta consultor interno.

5 CONCLUSES
A competitividade

organizacional

depende

do

conhecimento

para

aperfeioamento contnuo. O valor do conhecimento conduz as pessoas e as

organizaes para a busca constante da aprendizagem.
A era do conhecimento requer dos profissionais atualizao, maior
conhecimento e novas leituras do mundo e do trabalho. As organizaes enfrentam o
desafio de sensibilizar as pessoas para a participao ativa, disposio ao aprendizado,
auto-avaliao, autodesenvolvimento e responsabilidade pelo seu crescimento e o da
empresa. Aprender o caminho para a gesto dos talentos humanos e do conhecimento
como valioso capital corporativo (PACHECO, 2005).
A nfase no conhecimento ampliou as prticas de valorizao das pessoas nas
organizaes. Estas devem desenvolver as competncias necessrias realizao das
suas estratgias. Nesse contexto, a Gesto de Pessoas tem o papel de atuar de modo
estratgico e descentralizado, capacitando, desenvolvendo e educando os profissionais
para a manuteno do Capital Intelectual, criao e desenvolvimento do conhecimento,
produtividade e competitividade, em um trabalho conjunto com os gestores de linha.
O processo de Desenvolvimento de Pessoas amplia a qualificao dos
profissionais, cria e dissemina conhecimento, para a competitividade organizacional,
por meio do Treinamento, Desenvolvimento e Educao Corporativa, foras estratgicas
para a organizao. Santos (2001) reflete que a Educao Corporativa um componente

importante da Gesto do Conhecimento, fundamentado na estratgia do negcio,

visando elevar o valor do capital intelectual da organizao de modo contnuo, no
cumprimento do seu propsito de socializar o conhecimento.
O planejamento do T&D e da estruturao da Universidade Corporativa so
fundamentais, buscando uma cultura de aprendizagem e a o entendimento do contexto
de trabalho, para selecionar as ferramentas, tecnologias, processos educacionais e
educadores que gerem aprendizado, conhecimento, interao e desenvolvam as
competncias estratgicas da organizao. So significativos nesse sentido, a Tecnologia
da Informao, o aprendizado em equipe, a liderana, o Coaching, o feedback, a
comunicao, como instrumentos promotores do conhecimento. A avaliao dos
resultados da capacitao e educao e a atuao sistmica do processo de
Desenvolvimento de Pessoas, integrado Captao, Remunerao e Avaliao de
Desempenho, possibilitam melhoria contnua, aprendizagem e conhecimento,
desenvolvimento individual e organizacional.
A anlise das sete indstrias catarinenses em relao ao Desenvolvimento de
Pessoas permitiu concluir que esse processo descentralizado em nveis distintos,
havendo em quatro empresas uma alta descentralizao. H participao do consultor
interno nas que possuem e dos gestores de rea. O Treinamento planejado na maioria
das indstrias. Uma delas foca na certificao do funcionrio para a funo atual e
quatro contam com a Universidade Corporativa tambm em nveis diferentes, desde a
aplicao dos conceitos essenciais at a sua formalizao como prtica efetiva. O
subprocesso de Desenvolvimento ocorre em cinco empresas, sendo em trs delas por
meio de programas de desenvolvimento de lderes, verificando-se em uma a atuao do
coach, indicando foco no desenvolvimento estratgico das pessoas para o futuro. Entre
as demais empresas, uma possui um plano de desenvolvimento individual, definido pelo
gestor e funcionrios e em duas delas no h foco definido no subprocesso de
Desenvolvimento.
De modo geral, tais prticas demonstram que as empresas estudadas esto
atentas necessidade de qualificao dos seus profissionais, implementando programas
para a melhoria dos resultados de trabalho e buscando agregar novos conhecimentos, de
acordo com a sua concepo.
A descentralizao permite aos gestores de linha que programem o
Desenvolvimento do seu pessoal, pois conhecem as suas necessidades, ou mesmo se
capacitem. Descentralizado, o processo contribui para a Gesto do Conhecimento,

atendendo a realidade plena da organizao. O Desenvolvimento de Pessoas um

processo elementar para a Gesto do Conhecimento, atuando como um catalisador da
internalizao do conhecimento, na maior externalizao e socializao do
conhecimento, gerando conhecimento ao desenvolver indivduos, grupos e a
organizao. Organizaes de aprendizagem tm a capacidade de manter e elevar o
desempenho, com base no conhecimento e no desenvolvimento das competncias que
apoiem a melhoria contnua e a capacidade de renovao.
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