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U N I V E R S I DA D E

CANDIDO MENDES
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA
PORTARIA N 1.282 DO DIA 26/10/2010

MATERIAL DIDTICO

PRTICAS E MTODOS DE GESTO


ESCOLAR

Impresso
e
Editorao

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SUMRIO
APRESENTAO ................................................................................................................................................ 3
INTRODUO ..................................................................................................................................................... 5
UNIDADE 1 - A LEGISLAO: POSSIBILIDADES E LIMITES ................................................................ 7
UNIDADE 2 - ELEMENTOS QUE COMPEM AS ATRIBUIES DO DIRETOR ESCOLAR ........... 21
UNIDADE 3 - A ADMINISTRAO: UMA FERRAMENTA ESSENCIAL PARA O DIRETOR
ESCOLAR............................................................................................................................................................ 29
UNIDADE 4 - CONCEITO DE GESTO ........................................................................................................ 34
UNIDADE 5 - GESTO PARTICIPATIVA E PARTICIPAO ................................................................. 36
UNIDADE 6 - AS PRTICAS DO DIRETOR NA GESTO PARTICIPATIVA ........................................ 40
UNIDADE 7 - O NOVO PAPEL DA LIDERANA DO DIRETOR: A ARTE DE LIDERAR COM
SABEDORIA ....................................................................................................................................................... 43
UNIDADE 8 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ESCOLAR: ATRIBUIO DO DIRETOR ... 58
UNIDADE 9 - MOTIVAO: O DIRETOR O MAESTRO ....................................................................... 62
UNIDADE 10 - A IMPORTNCIA DA COMUNICAO DO DIRETOR ................................................. 66

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APRESENTAO

Caros profissionais, bem-vindos Disciplina PRTICAS E MTODOS DE


GESTO ESCOLAR. A partir de agora, voc tem em seu poder um material de
pesquisa imprescindvel para servir de apoio em meio a tantas mudanas neste
terceiro milnio, principalmente no contexto escolar.
Nesta apostila h um debate e troca de ideias de autores que discutem a
atualidade do contexto da gesto escolar com base no modelo de gesto
participativa, modelo pelo qual se faz urgente a sua adoo nas escolas pblicas ou
privadas. Cada vez mais, a sociedade demonstra a necessidade da escola investir
em trabalho que promova a aprendizagem efetiva e significativa dos alunos, em
todos os nveis de ensino, de modo que sejam desenvolvidos conhecimentos,
habilidades e atitudes que a contemporaneidade demanda.
Sendo assim, foi necessrio um estudo sistemtico do assunto com o objetivo
de contextualizar sobre o fenmeno da gesto escolar democrtica, pois estamos
vivendo em um mundo competitivo que pressiona cada vez mais os diretores a
terem conhecimentos administrativos, pedaggicos e muitos outros para darem
conta da realidade das escolas brasileiras.
A Gesto Escolar assume um novo papel que ultrapassa a administrao em
seu sentido tradicional. Isso acontece porque a Gesto Escolar agrega uma
complexidade de aes a serem desenvolvidas pelo gestor, que vo desde o
conhecimento da funo social da escola at as formas mais adequadas de
conduo do trabalho na escola.
O Gestor Educacional precisa exercer as funes sociais da escola, a gesto
democrtica, o gerenciamento de recursos humanos, o processo de ensinoaprendizagem, o gerenciamento de recursos fsicos, de recursos financeiros, do
patrimnio da escola, avaliao institucional, bem como sobre liderana voltada para
aes integradoras de todos os participantes do ambiente escolar, consolidando
uma prtica de gesto que fortalea os vnculos entre a escola, a famlia e a

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comunidade. Essa presso se manifesta de maneira expressiva e em ritmo


acelerado, imposto pela prpria sociedade e da poltica neoliberal.
Percebe-se a cada dia, a necessidade de acompanhamento das mudanas
em mbito de direo escolar, pois muito se fala na competncia dos professores, e
a competncia dos dirigentes? Quais so os atributos de um diretor escolar neste
terceiro milnio? Que modelo de liderana mais adequado para dar conta da
realidade? Como resolver os conflitos que acontecem nas escolas, todos os dias,
que no so contemplados pelos textos legais?
Esses so alguns questionamentos que devem ser levados em considerao
para que, aquele que deseja ou j exerce a funo de diretor escolar saiba que
muitos so os atributos que lhe so destinados.
Assim, nota-se que preciso oferecer condies para a concretizao de uma
gesto escolar participativa nas escolas, descentralizao de poder, porm
integrada e compartilhada.
Dessa forma, a gesto escolar eficaz se mostra uma emergncia e um
paradigma de gesto a ser seguido neste milnio, pois compreende-se que
necessrio a participao de vrios segmentos da sociedade para decidirem o que
prioridade e o que secundrio para a escola. E essa escolha no se refere apenas
de tcnicas, mas tambm de sabedoria e de uma liderana de verdade.

Bons estudos!
Profa . Ms. Rosana Cristina Ferreira Silva

Guarde a sua alma, lembrando-se sempre daquela palavra do apostolo:


quem tiver administrado bem ter adquirido para si um bom lugar. Cuide
com toda solicitude dos enfermos, das crianas, dos hspedes e dos
pobres, sabendo, sem dvida alguma, que dever prestar contas de todos
esses no dia do juzo.

So Bento

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INTRODUO

A presente apostila trata-se de um estudo reflexivo sobre as prticas e


mtodos da gesto escolar para o atual contexto das escolas brasileiras. Sabe-se
que neste terceiro milnio muitas mudanas ocorreram em todos os setores e a
escola no ficou de fora desse fenmeno. Sendo assim, preciso repensar a forma
de administrar e gerir uma instituio, pois no uma tarefa fcil acompanhar as
rpidas mudanas. Alm disso, o espao escolar tambm um lugar historicamente
construdo, um espao social, carregado de cultura, de diversidade, de gente, de
professores, alunos, pais de alunos, entre outros.
Outro fator que modificou o modo de pensar e agir nas escolas est
relacionado ao contexto da educao brasileira que necessita de maior ateno
gesto escolar. Hoje, no se espera do diretor escolar apenas tcnicas com enfoque
limitado em administrao, necessrio que a direo seja mais dinmica e coletiva.
Compreender o elemento humano, energizar os professores, saber ser um lder e ter
competncia so condies fundamentais e imprescindveis para a melhoria da
qualidade do ensino e a transformao da prpria identidade da educao brasileira.
As escolas so carentes de liderana clara e competente, de referencial
terico-metodolgico avanado de gesto, de uma perspectiva de superao efetiva
das dificuldades cotidianas. Para tanto, necessrio a adoo de mecanismos e
mtodos estratgicos para uma nova gesto escolar que vise a soluo dos
problemas encontrados no cotidiano escolar.
Assim, a gesto escolar deve promover a organizao, a participao
coletiva, a mobilizao de toda a sua comunidade, uma eficaz articulao de ideias e
de todos os recursos materiais e humanos necessrios para garantir o avano dos
processos educacionais das instituies de ensino.
Desse modo, compete gesto escolar estabelecer o direcionamento e a
dinamizao capazes de dinamizar o ensino, as prticas sociais e a cultura das
escolas.

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Diante dessas premissas, pode-se perceber que ser um dirigente de escola


muito mais complexo do que se pode imaginar, no trata apenas de saber tcnicas
de administrao de empresas nem saber gerir conflitos. A gesto da escola precisa
de tudo isso e muito mais habilidades que vo alm de entender as legislaes
vigentes e atender, quando possvel as exigncias da comunidade escolar.
Somente as escolas que so eficazes tm dirigentes eficazes. preciso ter
competncia e seriedade para assumir uma direo de escola. preciso de um lder
que saiba liderar com a razo sem deixar de lado a afetividade. A verdadeira
liderana aquela que serve, no a que oprime e manda.
Os diretores de escola precisam ter subsdios para a gesto escolar
acontecer satisfatoriamente e nesse sentido que esta apostila foi elaborada. H no
decorrer desta, as prticas legais para um dirigente, tpicos sobre algumas
metodologias teis para o cotidiano da escola, conselhos sobre liderana e
sugestes de leituras que so de grande importncia para quem se destina a tal
atividade.
Espera-se que o diretor da escola entenda os pressupostos explanados neste
texto, pois o diretor no o nico, mas o maior responsvel pela gesto da escola,
assim, fica claro que preciso saber gerir, buscando maior autonomia, maior
participao democrtica de todos que fazem parte da escola.

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UNIDADE 1 - A LEGISLAO: POSSIBILIDADES E LIMITES

Segundo Valerien (2001), o diretor da escola precisa ter plena conscincia da


legislao vigente. Ter esse conhecimento fundamental para gerir uma escola com
autonomia e responsabilidade. Embora ele possa ser uma pessoa com grande
iniciativa, preciso que ele respeite os limites estabelecidos pela legislao, assim,
o diretor que utiliza os meios lcitos tem a capacidade para firmar a sua autoridade e
aumentar o seu prestgio perante a sua comunidade escolar.
Existe uma grande quantidade de textos oficiais que dizem respeito direo
de escola, atividade que se torna cada vez mais exaustiva e complexa. Dessa forma,
pode-se perceber que muitas competncias e atribuies so atribudas a este
profissional.
uma necessidade conhecer a hierarquia dos textos legais para determinar o
que essencial e o que secundrio. No Brasil, segundo Valerien (2001), a ordem
de importncia desses textos a seguinte:

Constituio: lei maior, traa as grandes linhas de organizao do pas,


tratando inclusive de educao;

Leis complementares: desenvolvem, com mais pormenores, normas da


prpria Constituio. A Lei de Diretrizes e bases da Educao Lei 9394/96
uma lei complementar;

Leis: elaboradas pelo poder legislativo, estabelecem normas a serem


obedecidas nacionalmente;

Decretos: promulgados pelo poder executivo, em geral, estabelecem


procedimentos para o cumprimento das leis.

Outros textos legais de origem do poder executivo:

Portarias;

Circulares;
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Instrues ou ordens de servio.

Como se percebe, so muitas as atribuies do diretor, e um problema


detectado que nem todos os problemas que aparecem no cotidiano de uma escola
esto previstos dentro dos textos legais, embora sempre exigido do diretor uma
resposta concreta, mesmo sem ter de referir-se a um texto legal, como por exemplo:
1.

os professores pedem ao diretor melhor circulao das informaes e mais

transparncia;
2.

um pai exerce sobre o diretor uma forte presso para que o filho mude de

turma;
3.

um professor que sempre recusa a participar das festividades da escola;

4.

a me de um aluno vem informar que o filho apareceu com vmitos e dores

de cabea no dia seguinte em que caiu no ptio, durante o recreio;


5.

o diretor pretende organizar, durante a primeira semana, melhor acolhida aos

novos alunos;
6.

o diretor de ensino queixa-se com o diretor da escola a respeito de uma

professora cujo comportamento os pais tm apresentado muitos protestos.


Diante disso, torna-se uma necessidade conhecer os textos legais sobre as
atribuies do diretor, mesmo que muitos problemas ocorridos no cotidiano da
escola no sejam contemplados pelos textos. Espera-se do diretor competncias e
habilidades

para

administrar

tais

problemas,

levando

em

considerao,

primeiramente, os regimentos de cada estado, municpio e de cada escola.


Em cada estado brasileiro h uma autonomia para que haja um regimento
prprio, de acordo com as necessidades da regio, lembrando que todos devem
estar engajados na Constituio e na LDB 9394/96. A ttulo de ilustrao,
apresentam-se aqui as atribuies do diretor e vice-diretor definidas pelo Regimento
Estadual da Educao Bsica do Estado do Par:

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SEO II
DO NCLEO ADMINISTRATIVO

Art.27 A administrao geral da escola estar a cargo do diretor e vice-diretores


que, juntamente com o conselho escolar, devero definir a proposta pedaggica
da unidade escolar, enfatizando sua filosofia e objetivos.

Art.28 As funes de diretor e vice-diretor da unidade escolar sero exercidas por


servidores graduados em Pedagogia, em administrao escolar, ou ps-graduados,
conforme as normas em vigor.

Pargrafo nico No interior do Estado, na falta de administradores escolares para


exercerem as funes de diretor e vice-diretor, podero exerc-las, a ttulo precrio,
os profissionais que tiverem outra titulao, conforme a legislao em vigor.

Art.29 O diretor e o vice-diretor devero gerenciar as atividades administrativas e


pedaggicas da unidade de ensino, empenhando-se na execuo de uma proposta
de trabalho integrada comunidade e condizente com as necessidades da mesma,
visando alcanar um melhor aproveitamento da unidade, enquanto espao de
construo do saber e formao da conscincia crtica.

Pargrafo nico As funes de diretor e vice-diretor de unidade escolar sero


exercidas por servidores do quadro efetivo desta Secretaria.

Art.30 So atribuies do ncleo administrativo:

I cumprir e fazer cumprir as determinaes superiores, as constantes neste


regimento e as normas internas da unidade de ensino;
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II cumprir e fazer cumprir os princpios da gesto democrtica;


III assegurar o cumprimento dos dias letivos e horas aulas estabelecidas;
IV coordenar a construo e a execuo do projeto pedaggico da unidade de
ensino;
V elaborar horrios e realizar distribuio de carga horria dos professores,
conjuntamente com o ncleo pedaggico e docente;
VI promover o intercmbio com outras unidades de ensino e a integrao da
escola com a comunidade;
VII incentivar atividades que possam servir aos fins da unidade de ensino;
VIII propiciar aes efetivas na unidade de ensino que sensibilizem a comunidade
escolar a zelar pelo patrimnio pblico respeitando-o e conservando-o como bem de
todos;
IX zelar pela integridade fsica e moral de servidores e alunos durante a
permanncia destes no mbito da unidade de ensino;
X garantir condies para que o arquivo da unidade de ensino esteja atualizado e
bem conservado;
XI promover, juntamente com o ncleo pedaggico, sesses de estudos visando
esclarecer aos alunos e aos funcionrios da escola seus direitos e deveres com
base neste Regimento;
XII impedir que pessoas alheias escola e rede pblica estadual de ensino
desempenhem atividades profissionais na unidade, sem a devida autorizao
da Secretaria Executiva de Educao;
XIII coordenar a elaborao e a execuo do processo de avaliao interna da
unidade de ensino;
XIV garantir condies para a efetivao das avaliaes externas promovidas por
rgos governamentais.

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Art.31 So atribuies do diretor:


I organizar e encaminhar aos setores competentes da Secretaria Executiva de
Educao, projetos de implantao, autorizao e reconhecimento de cursos;
II responder, legalmente, perante os rgos pblicos competentes, pelo
funcionamento da unidade de ensino;
III implementar atividades de capacitao de recursos humanos;
IV assinar correspondncia e todos os documentos escolares;
V presidir reunies administrativas e/ou pedaggicas na unidade de ensino, bem
como incentivar as categorias para a composio do conselho escolar;
VI prestar contas ao conselho escolar das atividades de cunho financeiro,
desenvolvidas na unidade de ensino;
VII controlar a frequncia e pontualidade dos servidores, enviando ao setor
competente da Secretaria Executiva de Educao os documentos pertinentes;
VIII encaminhar mensalmente ao Juizado da Infncia e da Adolescncia e ao
conselho tutelar, a relao nominal dos alunos menores de quatorze anos
regularmente matriculados que se ausentarem da unidade de ensino por mais de
trs

dias no ms, a fim de evitar a evaso e a reprovao, conforme a

legislao em vigor;
IX abonar at trs faltas mensais do servidor, quando justificadas de acordo com o
Regime Jurdico nico;
X convocar reunies peridicas para discutir questes fundamentais unidade de
ensino;
XI dar cincia Secretaria Executiva de Educao sobre os reparos, reformas e
ampliaes, que porventura forem necessrias na unidade de ensino;
XII atestar os servios feitos por empresas ou por profissionais contratados,
comunicando Secretaria Executiva de Educao quando no corresponderem ou
forem de qualidade inferior ao preestabelecido oficialmente;
XIII zelar pela qualidade da merenda escolar e criar mecanismos de
acompanhamento e controle do estoque, evitando desvios dos gneros;
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XIV responsabilizar-se pelo recebimento da merenda escolar, comunicando ao


setor competente, qualquer irregularidade detectada;
XV comunicar Secretaria Executiva de Educao a necessidade de materiais e
equipamentos indispensveis ao funcionamento da unidade de ensino;
XVI enviar relatrio anual de aproveitamento final ao setor competente da
Secretaria Executiva de Educao, at noventa dias aps o trmino do ano letivo;
XVII resolver problemas internos da escola, ouvindo o conselho escolar, quando
necessrio, antes de recorrer ao rgo central.

Art.32 Ao vice-diretor competir, alm das funes compartilhadas com o diretor,


coordenar o turno que est sob sua responsabilidade, bem como substitu-lo ou
represent-lo em sua ausncia ou impedimento legal.
Existem outros aspectos do trabalho que o diretor deve fazer na escola que
se chamam papis ou atribuies. O diretor escolar como tambm o vice-diretor ou
diretor adjunto, naquelas escolas onde existem esse cargo, exercem alguns
importantes e diferentes papis na sua gesto.
Segundo Valerien (2001), antes de qualquer coisa, a pessoa que pretende
assumir a direo de uma escola, deve apresentar algumas caractersticas que
podem influenciar diretamente na forma em que ele vai conduzir a gesto da escola.
Isso no significa que ele precise ter todas elas, mas se essa pessoa souber se
autoavaliar e ouvir as pessoas que o cercam, certamente ela poder ver quais so
suas deficincias e saber quais os aspectos que precisam ser melhorados. Estas
so algumas caractersticas que formam o perfil do diretor da escola que precisa,
primeiramente, desempenhar o papel de:

1 O papel de conselheiro pedaggico:

Controlar a aplicao dos programas nos diferentes nveis;

Esforar para manter boas relaes com os professores e procurar garantir a


correta organizao dos trabalhos didticos;
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Propor e introduzir mudanas e inovaes em nvel de sua escola. Colocarse, assim, na origem de certos projetos educativos, que podero generalizarse aps um perodo de experimentao e avaliao;

Ter predisposio para trabalho coletivo. Essa uma das exigncias bsicas,
saber trabalhar em equipe, afinal o que queremos que na escola seja feita
uma gesto participativa e democrtica, portanto o diretor deve saber
trabalhar em equipe;

Ser um articulador e mediador dos segmentos internos e externos;

Ser uma pessoa que dialoga com os diferentes grupos existentes, tanto
dentro da escola como fora dela, buscando a maior interao possvel com
esses grupos em favor do desenvolvimento de sua escola;

Ter iniciativa e firmeza de propsito para realizao de aes;

Ser uma pessoa sempre disposta a estimular e incentivar as aes positivas


de seu estabelecimento, sempre que possvel encabeando essas iniciativas
ou frente delas, junto das pessoas que as iniciaram.

Atualizar-se

com

relao

aos

assuntos

tcnicos,

pedaggicos,

administrativos, financeiros e legislativos, e como eles afetam a gesto da


escola.

2 O papel de administrador:

Assegurar a ligao entre escola e as estruturas hierrquicas superiores,


representar a autoridade administrativa da educao em nvel local;

Zelar pelo respeito legislao escolar e ser competente ao transmitir e


explicar os textos oficiais;

Representar legalmente a secretaria estadual de educao, no pode e no


deve esquecer que um funcionrio pblico de carreira e que tem vnculo
com esse rgo superior de ensino, tendo, portanto que prestar contas de
suas aes e atender a Secretaria Estadual sempre que solicitado;

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Conduzir sua escola de acordo com as determinaes e orientaes da


Secretaria de Estado, ficando sob sua responsabilidade a coordenao das
atividades dos demais servidores pblicos e profissionais da educao
lotados na sua escola, averiguando o desempenho regular de suas
atribuies, garantindo assim que a escola execute sua proposta pedaggica
com qualidade;

Ser transparente e coerente nas aes. Ter conhecimento de todas as suas


aes e decises, fazendo isso de forma antecipada, no esperando que
venham primeiras as cobranas para s depois dar esclarecimentos, pois isso
pode gerar dvidas sobre a sua gesto, causando um clima de desconfiana
entre as pessoas. Portanto, a palavra chave comunicao;

Prestar contas de seus atos e, para isso, poder utilizar os diversos meios de
comunicaes existentes e disponveis na escola para dar clareza e retido
aos seus atos.

3 O papel de gestor do funcionamento cotidiano da escola:

Fazer a gesto dos diversos materiais escolares e da biblioteca;

Ter compromisso na elaborao e execuo das polticas pblicas e, alm de


acreditar, deve repassar para os outros esse seu entusiasmo;

Zelar pelo bom funcionamento do recinto escolar, das instalaes e do


imobilirio;

Gerir os recursos humanos, cuidando para que haja boa distribuio das
tarefas. Identificar as necessidades e, por vezes, procurar os recursos
necessrios a fim de enfrentar as dificuldades encontradas;

Ser capaz de autoavaliar e promover a avaliao do grupo;

Saber que nem sempre est certo e que nem sempre tem razo, nem ele, e
muitas vezes nem o grupo. Por isso, deve ser capaz de reconhecer isso e
tomar as medidas necessrias para corrigir suas deficincias e as deficincias
do grupo. Ao fazer uma avaliao de si mesmo e do grupo, ter a grande
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oportunidade de medir seus erros e acertos, assim corrigi-los antes que


comprometa todo o seu trabalho e o de sua equipe;

Ter a capacidade de resolver problemas. Ser capaz de ver, ouvir, sentir o


problema no momento e no local onde est acontecendo, sem fugir dele e
sem tentar adiar a sua soluo. Os problemas sempre existiro e deve-se dar
encaminhamento a eles, procurando resolv-los de forma definitiva e no
tomando medidas paliativas que somente acobertem o problema naquele
momento, permitindo que mais tarde eles se repitam;

Buscar ajuda e a participao de outras pessoas para ouvir suas opinies


sobre a questo e dividir as responsabilidades pelas decises tomadas;

Criar um ambiente de trabalho onde haja respeito e confiana entre os


membros da equipe escolar, assegurando condies para o alcance dos
objetivos. Por isso, deve definir e distribuir tarefas dando total apoio s
pessoas que trabalham em sua equipe e lembrando-se sempre de que um
bom relacionamento a base para uma boa gesto;

Ser um defensor da educao. Acreditar no modelo de ensino, nas prticas


educacionais e no sistema de educao como um todo;

Ter liderana democrtica e capacidade de mediao. Saber ouvir a todos,


dividir responsabilidades e ser capaz de mediar conflitos e oposies.
Somente assim possvel construir uma gesto democrtica e participativa.

4 O papel de animador do meio social:

Tomar parte ativa na Associao de pais e Mestres;

Ter esprito tico e solidrio. Conduzir suas atribuies sempre respeitando os


princpios ticos, com imparcialidade;

Ter iseno, mas sem ser ausente e distante dos acontecimentos. Tambm
deve promover que todos na escola tambm respeitem estes princpios.

Assegurar a ligao da escola com as autoridades locais;

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Ser conhecedor da realidade da escola. O diretor precisa conhecer, no


apenas a escola internamente, mas a comunidade envolta da escola.
Entender o contexto da sociedade em que a escola est inserida, conhecer o
meio onde os alunos vivem, entender suas famlias e descobrir os problemas
que cercam a escola e tambm os pontos positivam existente envolta dela;

Saber que tudo que acontece fora da escola acaba exercendo influncia
dentro dela;

Estimular permanentemente a ligao entre escola e o meio;

Ter credibilidade na comunidade e, para isso, precisa ser uma pessoa que
transmita credibilidade, quer na sua conduta profissional, como pessoal e at
mesmo na familiar. As pessoas, na maioria das vezes, avaliam o
comportamento do diretor da escola com o comportamento que ele apresenta
na vida social. Portanto, de se esperar que a pessoa que venha a ser diretor
de uma escola, seja uma pessoa de credibilidade junto a comunidade que ele
representa.

De acordo com Valerien (2001), diante das atribuies do diretor, retirado do


regimento do Estado do Par, pode-se perceber que, a legislao no pode prever
tudo, assim, o diretor escolar no somente o representante, a autoridade,
encarregado de fazer respeitar a legislao, mas tambm um animador, dotado de
qualidades pessoais, possuindo o sentido das relaes e da responsabilidade.
imprescindvel o conhecimento dos textos legais e sua correta aplicao
constitui responsabilidade do diretor. Como a legislao no contempla todos os
acontecimentos de uma escola e nem regulamenta tudo, fica a cargo do diretor
saber gerir os conflitos, administrando da melhor maneira possvel todos os recursos
humanos e materiais da escola.
Ainda dentro deste eixo temtico, conforme Luck (2000), preciso ressaltar
que a administrao da escola constitui em uma rea de atuao decisiva no
processo educativo, tendo em vista sua posio de influncia e liderana sobre
todas as atividades desenvolvidas na escola.
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preciso conhecer, analisar e controlar o que se passa dentro da escola e


direcionar as inovaes necessrias ao bom desempenho de suas funes.
preciso examinar a escola por meio de uma concepo sistmica. A escola
constituise em um conjunto de elementos, como pessoas que exercem diferentes
papis, estrutura de relacionamento, ambiente fsico, etc. que interagem e se
influenciam mutuamente no ambiente de trabalho.
Portanto, quando se pensar em algum setor da escola, deve-se pensar
tambm em suas relaes com os demais setores, bem como com a comunidade.
Todas as posies e medidas tomadas devem ser examinadas, s assim
podero ter melhores condies de ao coordenada e eficaz. Quanto maior e
melhor for o entendimento das funes e condies de funcionamento das partes do
sistema e de como interagem, maiores sero as probabilidades de se tirar vantagens
de seus esforos e resultados, ou seja, preciso que cada funcionrio da escola
saiba qual a sua funo, mas todas as funes tm uma interdependncia.
Diante disso, h de se pensar na diviso do trabalho escolar que corresponde
ao agrupamento de funes, seguindo determinados critrios, de forma a permitir
que a carga total de trabalho seja desempenhada satisfatoriamente pelas pessoas
disponveis para seu desempenho com o conhecimento especfico e com
competncia. Dessa maneira que se determinada a pessoa ou o conjunto de
pessoas que recebem a incumbncia de uma parte do processo de ensino-aprendizagem, outra de outra parte, e assim sucessivamente.
Qualquer papel social determinado por uma srie de fatores, uns de maior
impacto que outros, dependendo das circunstncias. Esses fatores interferentes so,
por exemplo, a avaliao das necessidades e caractersticas da escola, a
quantidade e formao dos seus recursos humanos, a expectativa mantida por
pessoas que participam do mesmo sistema social, a prpria concepo do papel
pelo seu ocupante.
Os papis so analisados ao nvel de generalizao. Sua traduo em
desempenho ocorre na medida em que os ocupantes das posies percebem o seu
papel da mesma forma e as pessoas ocupando papis circunstantes mantm
expectativas correspondentes.
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18

Diante dessas perspectivas, vale ressaltar ainda mais sobre a importncia do


papel do diretor escolar, uma vez que so muitas as suas atribuies.
do diretor da escola a responsabilidade mxima quanto consecuo
eficaz da poltica educacional do sistema e desenvolvimento pleno dos objetivos
educacionais, organizando, dinamizando e coordenando todos os esforos nesse
sentido, e controlando todos os recursos para tal.
Devido a sua posio central na escola, o desempenho de seu papel exerce
forte influncia (tanto positiva, como negativa) sobre todos os setores e pessoas da
escola. do seu desempenho e de sua habilidade em influenciar o ambiente que
depende, em grande parte, a qualidade do ambiente e clima escolar, o desempenho
do seu pessoal e a qualidade do processo ensino-aprendizagem.
Para Luck (2000), a fim de desincumbir-se do seu papel, o diretor assume
uma srie de funes, tanto de natureza administrativa, quanto pedaggica.
Do ponto de vista administrativo, compete-lhe, por exemplo:

Organizao e articulao de todas as unidades componentes da escola;

Controle dos aspectos materiais e financeiros da escola;

Articulao e controle de recursos humanos;

Articulao da escola-comunidade;

Articulao da escola com nvel superior de administrao do sistema


educacional;

Formulao de normas, regulamentos e adoo de medidas condizentes com


os objetivos e princpios propostos;

Superviso e orientao a todos aqueles a quem so delegadas


responsabilidades.

Do ponto de vista pedaggico, de sua alada, por exemplo:

Dinamizao e assistncia aos membros da escola para que promovam


aes condizentes com os objetivos e princpios educacionais propostos;
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Liderana e inspirao no sentido de enriquecimento desses objetos e


princpios;

Promoo de um sistema de ao integrada e cooperativa;

Manuteno de um processo de comunicao claro e aberto entre os


membros da escola e entre a escola e a comunidade;

Estimulao inovao e melhoria do processo educacional.

De acordo com Luck (2000), quanto maior for a escola e mais complexo for o
seu ambiente, mais rdua se torna a tarefa do diretor para desincubir-se do seu
papel. Assim que se promove em escolas de tamanho mdio e grandes a
subdiviso das funes interessantes posio do diretor e a possibilidade de o
mesmo delegar a execuo de vrias delas a outras pessoas, notadamente ao
supervisor escolar.
De qualquer forma, conforme Gutierrez & Catani (1998), a atuao do diretor
essencialmente contraditria e difcil. Por um lado, o diretor considerado a
autoridade mxima no interior da escola, e isso, daria a ele grande poder e
autonomia, mas por outro lado, ele acaba se constituindo, de fato, em virtude de sua
condio de responsvel ltimo pelo cumprimento da Lei e da Ordem na escola, em
mero preposto do Estado.
O diretor deve ter competncia tcnica, conhecimentos, mtodos e princpios
fundamentais para uma moderna administrao dos recursos da escola, mas por
outro lado falta autonomia em relao aos escales superiores e a precariedade das
condies concretas em que se desenvolvem as atividades no interior da escola.
Segundo Gutierrez & Catani, fala-se que o problema est na falta de administrao
de recursos, mas o que acontece justamente, em muitos casos, a falta de
recursos.
De acordo com Demo (2002), faz-se pertinente falar da questo da escolha
democrtica dos dirigentes escolares. Em si, trata-se de conquista sem retorno,
porque deve ser possvel a democracia neste tipo de escolha. Se a escola est
inserida no contexto da instrumentao da cidadania, democracia deve ser parte
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integrante. Todavia, existe problema crucial a ser superado, para no implantar o


democratismo. Um dirigente de escola no pode apenas ser bem eleito, precisa
ainda de competncia tcnica, como j foi mencionado.
Ainda, segundo o mesmo autor mencionado anteriormente, mister levar-se
em conta que, na atual circunstncia legal, as autoridades como Prefeito,
Governador e Secretrios de Educao tm legitimidade para indicar, porque faz
parte do mandato conquistado nas urnas. necessrio mudar a legislao, no para
estabelecer mecanismos democratistas que depem contra a escola e os
professores, mas para equilibrar qualidade formal e poltica.
Para Demo (2002), o acesso a cargos de direo precisa se submeter-se a
alguma forma de tirocnio concursos, exame, prova para, a seguir, abrir espao
para a mobilizao pertinente que inclua a comunidade, e o papel principal do
dirigente de escola no a administrao fsica, mas a promoo da qualidade da
educao.

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UNIDADE 2 - ELEMENTOS QUE COMPEM AS


ATRIBUIES DO DIRETOR ESCOLAR

Existem algumas dimenses de liderana relacionadas com as escolas que


so eficazes, como:
1 Segundo Luck et al (2005), enfoque pedaggico do diretor; nfase nas
relaes humanas; criao de um ambiente positivo; aes voltadas para metas
claras, realizveis e relevantes; capacitao em servio voltada para a questo
pedaggica; acompanhamento contnuo das atividades escolares, consenso sobre
valores e objetivos; planejamento a longo prazo; estabilidade e manuteno do
corpo docente e apoio em mbito municipal para a melhoria escolar.
2 O diretor deve buscar o envolvimento de todos, para isso, ele precisa
exercer algumas caractersticas da gesto participativa, como compartilhamento de
autoridade; delegao de poder; responsabilidades assumidas em conjunto;
valorizao e mobilizao da sinergia da equipe; canalizao de talentos e iniciativas
em todos os segmentos da escola e compartilhamento constante e aberto de
informaes.
3 De acordo com Luck et al (2005), o diretor escolar precisa ter atributos de
um lder participativo; facilitador e estimulador da participao dos pais, alunos,
professores e demais funcionrios, na tomada de deciso e implementaes de
aes; promotor da comunicao aberta; demonstrador de orientaes pr-ativa;
construtor de equipes participativas; incentivador da participao, da capacitao e
desenvolvimento dos funcionrios e de todos os da escola; criador de clima de
confiana e receptividade e mobilizador de energia, dinamismo e entusiasmo.
4 Conforme Valerien (2001), para tal implementao, para mobilizar uma
gesto participativa, o diretor precisa ter estratgias que facilitem a participao de
todos, identificar as oportunidades apropriadas para a ao e deciso compartilhada;
estimular a participao dos membros da comunidade escolar; estabelecer normas
de trabalho em equipe e orientar a sua efetivao; transformar boas ideias coletivas;

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garantir os recursos necessrios para apoiar os esforos participativos e prover


reconhecimento coletivo pela participao e pela concluso de tarefas.
5 Segundo Luck et al (2005), um diretor participativo envolve os outros e
compartilha a sua liderana com a comunidade escolar, sendo assim, o diretor tem
tarefas na escola, como criar com a comunidade escolar e comunicar a viso da
escola; desenvolver a confiana e o comprometimento dos professores e demais
funcionrios com essa viso; definir em conjunto os objetivos da escola; utilizar e
canalizar as competncias da escola para a efetivao de resultados; desenvolver a
equipe mediante acompanhamento e orientao coletiva contnua e motivar a equipe
da escola como um todo.
6 O diretor precisa criar uma viso para a escola, para isso ele necessita de
trabalhar junto comunidade escolar para desenvolver a viso e os objetivos da
escola; promover reunies formais e informais para refletir sobre a viso e os
objetivos; desenvolver uma tica pr-ativa e empreendedora e definir uma entidade
comum; desenvolver o perfil da escola.
7 O diretor deve ser capaz de construir com sua equipe a viso de futuro da
escola; definir equipes de liderana em reas especificas e com sua participao
nos propsitos gerais da escola e manter a mobilizao de interesses e esforos.
8 O desenvolvimento de uma equipe uma dimenso bsica do estilo de
gesto participativa, ento, para isso, o diretor deve ensinar as habilidades
necessrias para a participao eficaz; proporcionar apoio e encorajamento para os
integrantes da equipe; modelar o comportamento de equipe eficaz e, sobretudo,
promover contnua interao entre os membros.
9 uma atmosfera motivadora construda atravs das atitudes e
conhecimentos do diretor. Desse modo, ele deve estabelecer na escola um sentido
comum,

de

cumplicidade,

de

famlia,

no

desenvolvimento

dos

objetivos

educacionais; criar oportunidades para frequentes trocas de ideias, de inovaes e


criao

conjunta

no

trabalho;

orientar as aes pedaggicas

para

que,

conjuntamente, promovam a aprendizagem dos alunos e o desenvolvimento


profissional do professor e dar visibilidade e transparncia s aes e seus
resultados.
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10 Luck (2005) salienta tambm a existncia da direo diretiva, ou seja,


trata-se de lderes que tendem a funcionar de maneira autnoma. Tomam decises
sozinhos e do instrues especficas sobre o que fazer e como executar
determinadas tarefas. Definem objetivos, resolvem problemas e preferem que os
outros subordinados sigam as regras e os regulamentos. Esse tipo de lder se
baseia em recompensas e punies. A sua atuao baseia-se em o lder escolar
dizer claramente ao professor o que este deve fazer e proporcionar as orientaes
de como realizar as tarefas utilizando, principalmente, formas autocrticas de tomar
decises. Tem como princpios orientadores, pessoas com pouca capacitao e
experincia necessitando do mximo de direcionamento para atingir um determinado
padro de desempenho, assim como situaes emergenciais requerem resposta
imediata. O lder sabe mais sobre o trabalho do que o subordinado; os subordinados
so novos no emprego, tm pouca experincia e formao limitada. No existe
nenhum tipo de participao.
11 Outro tipo de lder o que se baseia na instruo. Sua atuao como
lder da escola combina direcionamento com elogios e encorajamento para levantar
a confiana e a motivao dos liderados. As decises so tomadas pelo lder, depois
de considerar o interesse dos integrantes da equipe da escola. Seus princpios
orientadores se concentram medida que os professores vo se tornando mais
experientes, menos direcionamento e maior apoio pessoal necessrio. O papel do
lder escolar orientar, como se fosse o tcnico de um time, e desenvolver o time da
escola. Os subordinados so mais experientes, confiantes e amadurecidos, o lder
sente maior confiana nos seus subordinados. A participao limitada.
12 Existe tambm a liderana de auxlio, neste caso o lder da escola ouve,
consulta e apia ativamente os integrantes da equipe, que tem a oportunidade de
influenciar na deciso desde o incio. Princpios orientadores medida que o
professor se torna mais experiente, o papel do lder proporcionar objetivos
desafiadores.
13 O tipo de diretor que tem a sua liderana delegada envolve, como
companheiros de trabalho, os professores e os demais funcionrios da escola.
Trata-se de uma ao criadora de elevada sinergia. Normalmente, o diretor com

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esse estilo de liderana envolve os integrantes da equipe ou professores no


processo de deciso. Tem como princpios orientadores a delegao de autoridade,
desenvolve habilidades e o comprometimento dos integrantes da equipe. O diretor
hbil em delegar poder. Neste modelo de liderana existe a participao total, pois o
lder promove em seus funcionrios e professores a capacitao e comprometimento
com o cumprimento dos objetivos propostos; o lder tem absoluta confiana nos
integrantes da sua equipe; o lder acredita em participao e se sente seguro o
suficiente para desistir do controle; o time da escola est pronto para trabalhar em
equipe e no h presso de tempo para tomada de decises.
14 Diretores eficazes agem com eficincia, definem objetivos claros; exibem
confiana e receptividade com relao aos outros; discutem fatos abertamente;
solicitam e ouvem ativamente o ponto de vista dos outros; convivem com situaes
ambguas e com circunstncias que mudam constantemente, aceitando-as e utilizam
a gesto participativa para conseguir a ajuda dos outros.
15 O diretor da escola eficaz seleciona o estilo adequado de liderana de
acordo com a situao. Em seguida, ele deve apresentar uma proposta de
autoavaliao de desempenho para que cada um identifique seus pontos fortes na
condio de lder pedaggico.
16 O diretor da escola precisa solucionar problemas que surgem no
cotidiano. preciso relacionar a busca de ao com a soluo para a tarefa que
apresenta problemas. Desse modo, o diretor precisa definir o problema e os
objetivos; solicitao de fatos, ideias e opinies dos participantes; proposio pelo
lder, de fatos, ideias e opinies para a soluo desejada; clarificao de situaes
confusas; apresentao de exemplos e de estruturas; sntese das discusses e
determinao de quando uma concluso ou consenso foi alcanado.
17 Existem tambm aes relacionadas com as pessoas para a soluo de
problemas. Neste caso, o diretor precisa apoiar as pessoas que trazem grandes
contribuies, como encorajamento participao mediante reconhecimento;
reduo de tenso por causa de possveis desentendimentos; reconciliao;
modificao de posies e admisso de erro; facilitao pelo lder participao dos
membros e avaliao da eficcia do grupo.
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18 Uma forma que ajuda o diretor a encontrar os problemas, sua causa e


sua soluo, pode ser realizada com a utilizao do diagrama de causa e efeito, um
instrumento utilizado pela rea da Administrao de empresas.
O diagrama conhecido como ESPINHA DE PEIXE, por causa do seu formato,
considerado como uma das melhores ferramentas bsicas da qualidade. Esse
diagrama de causa e efeito tambm conhecido como diagrama de Ishikawa, por
ter sido desenvolvido pelo engenheiro japons Kaoru Ishikawa.

Figura 1: Diagrama de causa e efeito


Fonte: Slack (1999, p. 469).

utilizado quando preciso identificar as causas de um problema. O


diagrama permite, a partir dos grupos bsicos de possveis causas, desdobrar tais
causas at os nveis de detalhe adequados soluo do problema.

Os diagramas de causa e efeito so um mtodo particularmente efetivo de


ajudar a pesquisar as razes dos problemas. Eles fazem isso levantando as
mesmas questes: o que, onde, como e por que anteriores, mas desta vez
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acrescentando algumas respostas possveis de uma forma explcita. Eles


tambm podem ser usados para identificar reas onde so necessrios
mais dados. (SLACK et al, 1999, p. 468).

Os grupos bsicos podem ser definidos em funo do tipo de problema que


est sendo analisado. Usualmente, para os problemas de natureza operacional,
sugere-se a adoo dos seguintes grupos bsicos:

Mquinas;

Materiais;

Mo-de-obra;

Metodologia, mtodos;

Instalaes/ambiente.

J no caso de problemas de natureza administrativa ou gerencial, pode-se


iniciar a anlise com os seguintes grupos bsicos:

Polticas;

Equipamentos;

Pessoal/recursos humanos;

Procedimentos;

Infraestrutura.

Segundo Slack et al (1999), entre as vantagens de se usar uma ferramenta


formal de anlise de causa e efeito, como o caso do diagrama de Ishikawa, em vez
de fazer um levantamento no estruturado das causas, pode-se citar a prpria
montagem do diagrama, educativa, na medida em que exige um esforo de
hierarquizao das causas identificadas, de uma agregao em grupos. desejvel
que a montagem do diagrama seja feita por uma equipe de pessoas envolvidas com
o problema, atravs de um brainstorming.

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Dessa forma, segundo o mesmo autor citado anteriormente, o foco passa a


ser no problema, levando conscientizao de que a soluo no se restringir a
atitudes simplistas como substituir pessoas ou adquirir equipamentos, mas exigir
uma abordagem integrada, atacando-se as diversas causas possveis. Alm disso,
contribui com uma efetiva pesquisa das causas, evitando-se o desperdcio de
esforos com o estudo de aspectos no relacionados com o problema.
O uso do diagrama de causa e efeito colabora com a identificao de
necessidade

de

dados,

para

efetivamente

comprovar

procedncia

ou

improcedncia das diversas possveis causas identificadas. Sendo assim, o


diagrama o ponto de partida para o uso adequado de outras ferramentas bsicas.
Atravs desse diagrama tambm possvel identificar o nvel de
compreenso que a equipe tem sobre o problema. Quando este no
adequadamente entendido, a elaborao do diagrama conduz naturalmente troca
de ideias entre as pessoas envolvidas e identificao dos conflitos na organizao.
Sendo o seu uso considerado como genrico, torna-se aplicvel a problemas das
mais diversas naturezas.
Ao utilizar o diagrama de causa e efeito, a empresa poder contar com um
instrumento eficiente para detectar as falhas e, consequentemente, encontrar a
soluo. Ao usar, continuamente, a empresa estar em busca de um melhoramento
contnuo.

O melhoramento contnuo tambm conhecimento como kaizen que


significa melhoramento na vida pessoal, na vida domstica, na vida social,
e na vida do trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, Kaizen
significa melhoramentos contnuos envolvendo todo mundo
administradores e trabalhadores igualmente. (Slack et al 1999, p. 460).

Portanto, as empresas que desejam o melhoramento contnuo precisam


fundamentar-se nesta filosofia e, sobretudo, aplic-la em cada passo de suas
atividades, envolvendo toda a equipe.

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19 preciso levar em considerao que o diretor eficaz torna a escola


eficaz. Nesse sentido, percebe-se que este modelo eficaz de diretor possui o
seguinte perfil, conforme ilustra Luck et al (2005).
a) rea administrativa:

Viso de conjunto e estratgica;

Conhecimento da poltica e da legislao educacional;

Competncia administrativa e pegaggica;

Habilidades de planejamento;

Habilidades de manejo e controle e oramento;

Habilidades de organizao;

Habilidades de acompanhamento e monitoramento;

Habilidades de avaliao;

Habilidade de usar uma grande variedade de tcnicas de soluo de


problemas;

Habilidade de resolver problemas criativamente;

Habilidade de tomar decises eficazmente.

b) rea de relacionamento interpessoal/inteligncia emocional:

Habilidade de se comunicar eficazmente;

Habilidade de mobilizar a equipe escolar e comunidade local;

Habilidade de facilitar processos de equipe;

Habilidade de desenvolver equipes;

Habilidade de negociar e resolver conflitos;

Habilidade de avaliar e dar feedback ao trabalho dos outros.

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UNIDADE 3 - A ADMINISTRAO: UMA FERRAMENTA


ESSENCIAL PARA O DIRETOR ESCOLAR

Administrar dirigir uma organizao utilizando tcnicas de gesto para que


alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e
ambiental, de tal forma que as Relaes Humanas no ambiente de trabalho sejam
otimizadas e no conflituosas.
Lacombe (2003) diz que a essncia do trabalho do administrador obter
resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocnio de
Lacombe, tem o papel do "Gestor Administrativo" que com sua capacidade de
gesto com as pessoas, consegue obter os resultados esperados.
De acordo com Paro (1999), a administrao escolar a utilizao racional de
recursos para a realizao de fins determinados. Ela se configura como uma
iniciativa humana, j que somente o homem capaz de estabelecer objetivos a
serem cumpridos. A atividade administrativa , ento, no apenas exclusiva, mas
necessria vida do homem.
Drucker (1998) diz que administrar manter as organizaes coesas,
fazendo-as funcionar. As principais funes administrativas so:

Fixar objetivos (planejar);

Analisar, conhecer os problemas;

Solucionar problemas;

Organizar e alocar recursos (recursos financeiros, tecnolgicos e humano);

Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);

Negociar;

Tomar as decises;

Mensurar e avaliar (controlar).

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Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador - POCCC,


como:

Planejar;

Organizar;

Controlar;

Coordenar;

Comandar.
Dessas funes, a que sofreu maior evoluo foi o "comandar" que hoje

chama-se de Liderana.
Diante do exposto, pode-se perceber que ao longo do tempo, a questo da
administrao passou por muitas mudanas e alcanou nveis desejveis de
melhoramento, uma vez que percebe-se que o administrador competente aquele
que deixa de comandar para tornar-se um lder.
Segundo Paro (1999), a administrao escolar deve ser analisada em suas
relaes com a transformao social, pois atravs deste exame das condies de
possibilidade da prpria educao escolar que se pode perceber que, realmente, a
escola deve ser administrada como uma empresa que responsavel pela
transformao social. As escolas brasileiras apresentam como problema central,
geralmente, a falha na administrao, mas qual seja a sua incapacidade de ajustarse s exigencias da vida contempornea, ajustamento esse que requer uma ao
organizada, planejada e realizada com pessoas qualificadas.
Em detrimento deste problema que a tendncia de uma nova gesto escolar
se faz necessria, as organizaes escolares deparam-se com inmeros desafios,
pois as mudanas ocorrem em uma velocidade cada vez maior. Desse modo, elas
sentem uma necessidade de acompanhar esse cenrio, a cada instante mais
instvel, o que exige de seus colaboradores novas ideias, novas perspectivas, mais
motivao, inteligncia, conhecimento e, sobretudo, liderana.
Segundo Bennis e Naus (1998, p. 49-51), h uma diferena entre
administrao e liderana. Ambas so importantes, Administrar significa ocasionar,
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realizar, assumir a responsabilidade, conduzir.(...) Liderar influenciar, guiar em


direo, curso, ao, opinio.
Os diretores tm como objetivo maior manter a continuidade da organizao,
enquanto os lderes esto voltados para oportunidades de desenvolvimento
organizacional, por essas razes de divergncias de atitudes e pensamentos.
Bennis (1996, p. 197), desenvolveu uma pesquisa que aponta as principais
diferenas de atitudes entre o lder e o gerent,e de forma bastante explcita.
Com o passar do tempo, surgem perguntas que giram em torno do
desempenho do lder e seus seguidores em uma organizao. A influncia de um
lder sobre a cultura de uma organizao varia de acordo com o desenvolvimento
dessa organizao e dos diversos aspectos do seu comportamento (aes,
recompensas aos seguidores e suas decises).
Segundo Miller (1984, p. 74), mais fcil estabelecer uma cultura em novas
organizaes do que mudar a cultura de organizaes que esto afixadas no
mercado h muito tempo. No que seja impossvel mudar a cultura das escolas mais
maduras.
A partir de uma viso bastante formulada e grande comprometimento, os
lderes conseguem implementar estratgias que cristalizam os novos valores e
pressupostos na cultura da organizao e, principalmente, quando veem a
necessidade de uma revitalizao da instituio escolar.
Isso, porm, inspira as pessoas atravs de uma viso de um futuro melhor, o
que justifica a forma de fazer as coisas. Mesmo sabendo de vrios conceitos para
implantao de uma cultura, criar uma cultura em uma organizao j construda
historicamente como a escola, no um processo nada simples, pois envolve
ideias que j existem, ideias estabelecidas a um certo tempo que acabam sendo
contrrias, que de uma certa forma pode ocasionar conflitos. A mudana para muitas
empresas tida como inimiga, alm de ser temida.
As mudanas, segundo Bennis (1996, p. 193), no podem ser vistas como
inimigas, pois so, na realidade, a fonte da salvao organizacional. Atravs das
transformaes as empresas podem voltar ao centro de suas atividades. preciso

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ainda transformar os ideais de muitas empresas em relao a seus funcionrios.


Poucas organizaes comearam a fazer o uso correto de seu principal patrimnio,
seus funcionrios.
Para uma maior estabilidade, os lderes-diretores precisam ser criativos e
estar interessados com o que se passa com seus colaboradores como os
professores, alunos, a famlia dos alunos e toda a comunidade que circunda a
escola.
Quando a organizao j possui potencial para viver e sobreviver, as crenas,
os valores e as premissas maiores do empresrio so transmitidos aos modelos
conceituais dos subordinados.
Portanto, no sem sentido afirmar que sem lderes e gerentes as
organizaes no conseguiro mudanas. Lderes e Administradores convivem
dentro das organizaes e seus comportamentos se complementam, sem se
conflitarem nas empresas que defrontam com a necessidade de mudana pela qual
passam as organizaes na atualidade.
De maneira natural, todo grupo determina um lder-diretor para guiar os
caminhos, uns conseguem atingir o que foi previsto e outros no. Os que no
conseguem, geralmente, ainda no conseguiram pensar no futuro e ter uma viso
alm. No aprenderam a entender como as pessoas so motivadas para atender os
objetivos. E no preciso saber apenas identificar as necessidades das pessoas,
preciso satisfazer para ver surgir novos horizontes.
Ver e ouvir um dos primeiros passos que Chopra sugere para quem deseja
ter seus seguidores, alm de delegar poder, fazendo a moral das pessoas se
elevarem, preciso:

saber o que realmente quer;

ter propsitos, e o que sua imagem representa para as pessoas;

demonstrar ao;

assumir as responsabilidades ao invs de deixar somente como promessas;

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ter liberdade emocional, empatia e sincronismo, sabendo reservar energia


para quando chegar ao objetivo no parar nele, prosseguir.
Assim, de acordo com Chopra, somente aquele que for capaz de encontrar

sabedoria em meio ao caos, ser lembrado como grande lder-diretor. O ideal


olhar para frente, para entender o futuro como um movimento dentro de si mesmo.
Assim, a capacidade de entender s necessidades das pessoas pode ser aprendida.

Os lderes de hoje encontraro exigncias maiores e mais complexas j que


surge uma exploso tecnolgica e uma crescente conscientizao de que
as pessoas so um fator fundamental na eficcia organizacional
(DRUCKER, 2001, p. 198).

Hoje, segundo Drucker (1996, p. 105), as pessoas que englobam a


organizao no so mais passivas, tornaram-se participativas, alm de avaliarem
mais o desempenho de seus dirigentes. Atualmente, no existe mais uma de
autoridade definida. Se puder olhar para trs e observar lderes polticos como
Roosevelt e Kennedy, e at mesmo Drucker e McGregor (lderes do pensamento),
podem-se perceber semelhanas, como ego elevado, a capacidade de pensar
estrategicamente. Possuem fortes convices, sabem muito bem como empregar o
poder da eficincia, alm de serem um tanto empticos. Esses lderes variam quanto
a seus valores, estilos gerenciais e prioridades. So preocupados em se
distinguirem na sociedade, outros procuram ser os melhores no seu segmento.
Os estilos gerenciais variam, as atitudes tambm, os lderes do futuro podem
ento tomar como base este processo e se adequarem a eles, e assim passaro a
ter seu reconhecimento.
As tendncias mundiais esto moldando os novos lderes, segundo Drucker
(1996, p. 179), e somente ser um verdadeiro lder aquele que enfrentar e vencer os
desafios, que exigiro que os lderes identifiquem, promovam, reforcem, e vivam
como modelos, motivem grupos ao comum e empenhem seus melhores
esforos na busca deste objetivo. Embora a natureza das organizaes, sem dvida,
venham a sofrer mudanas no futuro, os desafios de criar, construir, manter e mudar
(evoluir) as organizaes para novas formas, permanecero os mesmos.
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UNIDADE 4 - CONCEITO DE GESTO

Segundo o Dicionrio Aurlio (2007), o termo Gesto vem do latim gestione


que designa o ato de gerir, de gerenciar e de administrar. Ainda, de origem latina,
gerir, isto , gerere, significa trazer, produzir, executar e administrar. Desse
modo, pode-se dizer que gesto pressupe ter gerncia sobre, saber administrar,
saber dirigir alguma organizao ou algum projeto, reger, gerenciar.
Assim, pode-se dizer que gesto a mobilizao do talento humano
coletivamente organizado, de forma a agregar diversidades e diferenas. Ao pensar
em gesto, o homem busca eliminar qualquer tipo de excluso.
A gesto precisa ser vista dentro das organizaes em uma perspectiva
democrtica, na qual cada gestor tenha competncia para:

Saber gerir as pessoas das organizaes;

Gerir os conhecimentos;

Gerir ideias suas e dos colegas de equipe;

Gerenciar a organizao;

Gerir as perspectivas da organizao como um todo.

Alarco (2003) diz que Gerir ideias e perspectivas estar estimulando o


pensamento reflexivo, pois o gestor o timoneiro na viagem da aprendizagem em
direo ao conhecimento.
Para Gurgel (2003), Ser um gestor possibilitar utopias, sonhos e no serem
reprodutivistas de modelos convenientes de discursos ideolgicos.
Diante do exposto etimolgico dos termos, pode-se salientar que com a
evoluo dos tempos, as palavras tomaram outras propores e significados
abrangendo outras reas do conhecimento. O significado de ter uma preocupao
por parte do profissional e ou da organizao trata-se de uma viso do futuro ou
uma perspectiva estratgica de um determinado projeto. Desse modo, acredita-se
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que h uma necessidade, portanto, da juno de uma boa gesto e de uma tima
eficincia.
Sendo assim, de acordo com Rosini (2003) uma Gesto eficiente implica:

Ter uma viso do futuro, ou seja, buscar uma transformao e reconhecer


que os objetivos e as metas estratgicas so mutveis;

Ser comprometido e envolvido com a organizao;

Ter conhecimento e prtica. Buscar teorizar, fazer planos ou criar modelos,


depois avaliar, julgar os resultados que a empresa produziu e replanejar;

No se limitar ao presente e a momentos de ausncia de turbulncia


mercadolgica, preciso buscar e ampliar o horizonte temporal, pois o futuro
das organizaes incerto;

Preocupar-se com a vida til dos produtos, com a qualidade dos servios e
mercados da empresa. Vale dizer que o ciclo de vida de muitos produtos e
servios est encurtando cada vez mais, sendo assim, no possvel deixar
de rev-los e modific-los sempre;

Repensar a estrutura organizacional e os processos administrativos para


identificar as necessidades das organizaes e traar o perfil do
administrador requerido para ocupar postos na mdia e alta gerncia, bem
como em posies de assessoramento.

De acordo com Vasconcellos (2002), diante de tantas mudanas cada vez


mais aceleradas, o mercado precisa buscar profissionais com:

ampla base de conhecimentos de instrumentos de gesto;

larga informao sobre a dinmica do mercado internacional;

capacidade empreendedora;

sensibilidade mercadolgica;

capacidade de desenvolver conhecimentos, competncias, habilidades e


atitudes que atendam a essas expectativas.
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UNIDADE 5 - GESTO PARTICIPATIVA E PARTICIPAO

Segundo Rud (2002), o conceito de controle social indica a participao da


sociedade civil na elaborao, acompanhamento e verificao ou monitoramento
das aes de gesto pblica. Isso, na prtica, significa que preciso ter uma
definio das diretrizes a serem seguidas, significa a realizao de um diagnstico
da situao com o intuito de indicar as prioridades de tomada de deciso, definir
programas e aes, avaliar os objetivos, processos e resultados obtidos. Desse
modo, possvel perceber que a concepo de gesto participativa uma gesto
pblica, do povo, no caso das escolas implica a participao de professores,
funcionrios, alunos e pais de alunos.
De acordo com Rud (2002), esse conceito chegou ao Brasil atravs da
promulgao da Constituio Federal de 1988, que introduziu elementos e diretrizes
de democracia participativa, incorporando a participao da comunidade na gesto
de polticas pblicas.
Segundo Almeida (2007), a anlise de experincias pautadas no discurso da
gesto participativa mostra que h diferentes formas de se viabilizar esse discurso.
Pouco a pouco, o modelo de gesto participativa vem sendo incorporado por vrios
segmentos da sociedade como partidos polticos, empresas privadas ou estatais e
tambm nas escolas, mas cada um cria algum tipo de especificidade em relao a
esse modelo.
Segundo Rud (2002), para que haja uma gesto participativa, preciso,
portanto, a participao de toda a sociedade, professores, famlias, partidos
polticos, associaes, conselhos, entre outros.
Rud (2002) salienta que, para as pessoas com pouco conhecimento sobre a
gesto participativa, existem alguns portais de ministrios do Governo Federal que
oferecem cursos a distncia para conselheiros, pois preciso conhecer o processo
de funcionamento sobre o controle social e o que se trata da participao da
sociedade. necessrio saber que para acontecer uma gesto participativa
preciso de uma reorganizao, como:
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Universalizao e prestao de servios pblicos;

Descentralizao das polticas pblicas;

Gesto democrtica e participativa;

Controle interno, externo e controle social;

Monitoramento de polticas pblicas definio de metas, elaborao de


indicadores de avaliao, metodologia de investigao, elaborao de
balanos de monitoramento;

Mecanismo de controle, tais como, conselhos e gerentes sociais, balano e


observatrio social.

O conceito de participao e as formas de sua operacionalizao constituem


temas polmicos que do abertura a posies muito divergentes. Alm do conflito
ideolgico presente, h uma coletnea de termos mal definidos.
De acordo com Teixeira (2001), a participao cidad como um processo
complexo e contraditrio entre sociedade civil, Estado e mercado, em que os papis
se redefinem pelo fortalecimento dessa sociedade civil mediante a atuao
organizada dos indivduos, grupos e associaes. Esse fortalecimento d-se, por um
lado, com a assuno de deveres e responsabilidades polticas especficas e, por
outro, com a criao e exerccio de direitos. Implica tambm o controle social do
Estado e do mercado, segundo parmetros definidos e negociados nos espaos
pblicos pelos diversos atores sociais e polticos.
Cada vez mais, a participao cidad tenta contemplar dois elementos
contraditrios presentes no atual contexto das dinmicas poltica, escolar e
empresarial. Primeiro, o fazer ou tomar parte, no processo poltico-social, por
indivduos, grupos, organizaes que expressam interesses, identidades e valores
que poderiam se situar no campo do particular, mas atuando num espao de
heterogeneidade, diversidade e pluralidade.
Segundo Teixeira (2001), o elemento cidadania, no sentido cvico,
enfatizando as dimenses de universalidade, generalidade, igualdade de direitos,
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responsabilidades e deveres. A dimenso cvica articula-se ideia de deveres e


responsabilidades, propenso ao comportamento solidrio, inclusive relativamente
queles que, pelas condies econmico-sociais, encontram-se excludos do
exerccio dos direitos, do direito a ter direitos.
A participao supe uma relao de poder, no s por intermdio do Estado,
que a materializa, mas entre os prprios atores, exigindo determinados
procedimentos e comportamentos racionais. No que se refere a tais procedimentos,
vale lembrar a distino existente entre mecanismos e canais de participao.
Para Habermas (1995), enquanto os primeiros designam direitos e
possibilidades de interferncia e/ou anuncia do cidado sobre os negcios
pblicos, como pedidos de informao, fiscalizao de contas e aes, recursos,
consultas, eleies, etc.; os canais de participao, em tese, representariam
verdadeiras esferas pblicas, ou seja, espaos para debate, negociao e formao
de consenso.
Segundo Daniel (2002), a ideia de canais de participao remete a uma
pluralidade de espaos de co-gesto pblica, envolvendo o gestor e sociedade civil
em iniciativas como conselhos setoriais, oramento participativo, planejamento
estratgico participativo, conselhos de gesto de unidades (escolas, centros de
sade, etc.) e fruns e audincias voltados a projetos especficos, dentre outros.
A participao das pessoas envolvidas de suma importncia para que a
implementao de um projeto seja satisfatria e que consiga alcanar os objetivos
propostos. O ideal ficar todos trabalhando em sintonia e cooperao.
De acordo com Oliveira (1998), ao analisar o grau de participao do pessoal
envolvido, pode-se constatar que a responsabilidade se transfere gradualmente ao
grupo da rea de usurios a ser atingida, no decorrer do processo de
desenvolvimento e implantao do projeto.
Geralmente, segundo o mesmo autor citado anteriormente, a equipe de
implantao tem uma participao pequena nas primeiras fases do processo, e
gradualmente vai aumentando, sendo que na etapa de desenvolvimento detalhado,
onde h abordagem tcnica, a sua participao total; finalmente, nas etapas de
converso, os usurios voltam a tomar parte ativa no processo.
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Para Slack et al. (1999), o envolvimento total das pessoas pode ser visto
como uma extenso das prticas bsicas de trabalho. Entretanto, muitos
funcionrios costumam assumir mais responsabilidades no uso de suas habilidades
para o benefcio da companhia como um todo. Eles devem ser treinados,
capacitados e motivados a assumir total responsabilidade sob todos os aspectos de
seu trabalho. Por outro lado, os autores salientam que confia-se nesses para
assumirem tais responsabilidades com autonomia em sua prpria rea de trabalho.
Espera-se que os funcionrios participem de atividades como seleo de novos
funcionrios; negociao direta com fornecedores; autoavaliao de desempenho e
tendncias de melhoria; utilizao de oramento de melhorias; planejamento e a
reviso do trabalho e a negociao direta com o cliente.

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UNIDADE 6 - AS PRTICAS DO DIRETOR NA GESTO


PARTICIPATIVA

Segundo Luck et al (2005), a gesto participativa entendida como uma


forma de regular o envolvimento dos funcionrios de uma organizao no seu
processo decisrio.
A gesto pressupe a ideia de participao, isto , do trabalho associado de
pessoas analisando situaes, decidindo sobre seu encaminhamento e agindo sobre
elas em conjunto.
De acordo com Luck et al (2005), a gesto escolar promove a redistribuio
das responsabilidades que objetivam intensificar a legitimidade do sistema escolar.
A gesto participativa na escola demanda, portanto, maior participao de todos os
envolvidos e interessados no processo decisrio da escola, envolvendo-os tambm
na realizao das mltiplas tarefas de gesto.
Para os mesmos autores, necessrio optar pela participao na gesto
escolar porque pode melhorar a qualidade pedaggica do processo educacional;
trazer garantias ao currculo escolar, oferecendo maior sentido realidade e
atualidade; ter possibilidades de aumentar o profissionalismo dos professores; pode
combater o isolamento fsico, administrativo e profissional dos diretores e
professores; pode motivar o apoio comunitrio s escolas e, sobretudo, trazer
possibilidades de desenvolver objetivos na comunidade escolar.
Aos responsveis pela gesto escolar compete, portanto, promover a criao
e a sustentabilidade de um ambiente propcio participao plena, no processo
social escolar dos seus profissionais, de alunos e de seus pais, uma vez que se
entende que por essa participao que os mesmos desenvolvem conscincia
social crtica e sentido de cidadania.
Para tanto, o diretor escolar deve criar mecanismos para estimular um
ambiente participativo em todos os processos decisrios, como:

Criar uma viso de conjunto associada a uma ao de cooperativismo;

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Promover um clima de confiana;

Valorizar as capacidades e aptides dos participantes;

Associar os esforos, quebrar arestas, eliminar divises e integrar esforos;

Estabelecer demanda de trabalho centrada nas ideias e no em pessoas;

Desenvolver a prtica de assumir responsabilidades em conjunto.

Os

diretores

participativos

baseiam-se

no

conceito

da

autoridade

compartilhada, por meio da qual o poder delegado a representantes da


comunidade escolar e as responsabilidades so assumidas em conjunto. Existem
trs tendncias globais sobre esse assunto:
1. a gesto participativa como um elemento significativo entre as variveis
identificadas em escolas eficazes;
2. a mudana do papel do diretor na gesto da escola;
3. os vrios elementos da tendncia para a autonomia escolar ou gesto
descentralizada.
De acordo com Luck et al (2005), com esta nova tendncia, os chefes passam
a participar e dar maior apoio autonomia e liberdade dos seus colaboradores.
Esta prtica aumenta a satisfao e o compromisso de todos para com a escola.
Energizar os professores e os outros organizadores relevantes traz tona
potencialidades latentes de cada um, at ento desconhecidas.
Para Luck et al (2005), a ao participativa depende de que sua prtica seja
realizada a partir do respeito a certos valores substanciais, como tica,
solidariedade, equidade e compromisso.
A tica representada mediante a ao orientada pelo respeito ao ser
humano,

s instituies

sociais e aos elevados valores

necessrios ao

desenvolvimento da sociedade com qualidade de vida, que se faz traduzir nas aes
de cada um. De acordo com esse valor, a ao participativa orientada pelo
cuidado e ateno aos interesses humanos e sociais como valor.

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A solidariedade manifestada pelo reconhecimento do valor inerente a cada


pessoa e o sentido de que os seres humanos se desenvolvem em condies de
troca e reciprocidade, em vista do que so necessrias redes abertas de apoio
recproco.
A equidade representada pelo reconhecimento de que pessoas e grupos
em situaes desfavorveis necessitam de ateno e condies especiais, para
igualar-se a seus semelhantes no processo de desenvolvimento. Vale dizer que os
benefcios da ateno so distribudos de forma diferente, de modo a possibilitar aos
que apresentam maior dificuldade de participao, condies favorveis para
superar essa dificuldade.
De acordo com Luck et al (2005), o compromisso se traduz na ao dos
envolvidos no processo pedaggico, focada e identificada com objetivos, valores,
princpios e estratgias de desenvolvimento. Pressupe o entendimento pleno
dessas questes e o empenho pela sua realizao, traduzida em melhor
aprendizagem pelos alunos. Portanto, a ao participativa hbil em educao
orientada pela promoo solidria da participao por todos da comunidade escolar
na construo da escola como organizao dinmica e competente, tomando
decises em conjunto, orientadas pelo compromisso com valores, princpios e
objetivos educacionais elevados, respeitando os demais participantes e aceitando a
diversidade de posicionamentos.

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UNIDADE 7 - O NOVO PAPEL DA LIDERANA DO


DIRETOR: a arte de liderar com sabedoria

A liderana do diretor est diretamente associada escola eficaz. Nas


escolas eficazes, os diretores agem como lderes pedaggicos, apoiando o
estabelecimento das prioridades, avaliando os programas pedaggicos, organizando
e participando dos programas de desenvolvimento de funcionrios e tambm
enfatizando a importncia dos resultados alcanados pelos alunos.
De acordo com Luck et al (2005), diretores eficazes agem como lderes em
relaes humanas, enfatizando a criao e a manuteno de um clima escolar
positivo e a soluo de conflitos, o que inclui promover o consenso quanto aos
objetivos e mtodos, mantendo uma disciplina eficaz na escola e administrando
disputas pessoais.
Segundo Grun (2007), aquele que quiser liderar deve primeiro liderar a si mesmo.
Ele tem de saber lidar com seus pensamentos e sentimentos, com suas
necessidades e paixes. Um diretor s pode ser eficaz se ele conseguir liderar,
portanto, a si mesmo. Para o autor, se uma pessoa investida em cargo de liderana
dominar os instrumentos de organizao e controle, mas for pessoalmente instvel e
descontrolada, poder, por um curto perodo de tempo, at mesmo reduzir os gastos
de sua empresa, mas, ao final, acabar por contaminar a empresa com sua
imaturidade e refrear a motivao dos colaboradores.
Para Grun (2007), o verdadeiro lder deveria se inspirar no modelo dos
monges, como por exemplo So Bento, descrito em seu livro A sabedoria dos
monges na arte de liderar pessoas. Para tanto, foi retirado deste livro uma lista de
valores e atitudes inspiradas no modelo de liderana de So Bento a serem
seguidos pelo lder escolar. Acredita-se que, se o diretor fundamentar-se nesses
valores e atos, certamente este ser um profissional de sucesso e um lder
respeitado pela sua comunidade. Conselhos de So Bento, segundo Grun (2007):

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a experincia para saber administrar preciso ser sbio, experimentar as


coisas, a palavra sbio deriva de saber, saborear, ento, sbio aquele que v as
coisas como elas so, ele precisa de prtica consigo mesmo e com as pessoas;
maturidade humana est ligada aos hbitos e ao carter. A palavra
maduro se refere ao amadurecimento de uma fruta que pode ser colhida e
saboreada. Os critrios para o amadurecimento humano so a paz interior, a
serenidade, a integridade e a identidade consigo mesmo. A pessoa madura sbria,
sensata e ponderada. Sbria a pessoa que v as coisas como so, sem lentes da
ingenuidade, v com imparcialidade, por isso lidera de verdade;
modstia palavra que vem do latim edax que significa voraz, e poder lidar
com as coisas amadurecimento. Quem saboreia no precisa devorar. Assim
preciso ter cuidado, aquele que gira apenas em torno de si mesmo far uso de tudo
em proveito prprio;
humildade trata-se de uma virtude que significa foras, e s quem tem
virtudes serve para exercer a liderana. A humildade implica aceitar a prpria
fragilidade e inconstncia, reconhecer-se como ser humano que cai, que
desmorona. Humildade a coragem de descer prpria condio de humanidade. A
arrogncia faz com que as pessoas parem de aprender. Para encontrar o caminho
do sucesso futuro tem que aceitar todos os dias um pedacinho da prpria sombra,
ter humildade;
serenidade ser sereno no ser turbulento que o rumor, confuso,
perturbao. Uma pessoa turbulenta no pensa claramente, suas emoes so
arrastadas e no consegue liderar. Um gestor turbulento leva toda a equipe
inquietao e intranquilidade que paralisa. A fora do lder no est na
inquietao, mas sim na tranquilidade e na serenidade e a que o lder encontra a
paz que necessita para exercer a sua liderana;
senso de justia aquele que comanda outras pessoas no pode ofender,
magoar, injuriar. Ao magoar o outro, no est despertando nele a vida, mas
reprimindo-a. Liderar por meio de ofensas tudo ao contrrio de uma liderana
efetiva. O lder deve ser justo com todos e com as necessidades de cada um. O lder
deve tratar a todos com justia, respeitando os direitos de cada um. O lder justo no
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tem preconceitos, tem sabedoria de pensamentos, no tem preferncia, evita o


nepotismo e imparcial;
clareza nas decises algumas pessoas so lentas nas suas decises,
parecem que vivem andando com o freio de mo puxado, a energia no flui. Outras
pessoas nunca decidem porque so muito perfeccionistas e tm medo de cometer
erros. O medo paralisa. Aquele que deseja liderar outras pessoas precisa decidir-se
com clareza e rapidamente, clareza uma virtude espiritual.
senso de economia no se deve esbanjar que significa dissipar, acabar
com alguma coisa ou destrui-la. Deve-se ter cuidado, tratar das coisas de modo
correto. Esbanjar pode virar um vcio e leva ao caos e falta de autoestima. Liderar,
portanto, significa servir s pessoas e s coisas.
temor de Deus ser temente a Deus significa ir ao encontro Dele, cuidar das
coisas que Ele presenteou a cada um, segundo So Bento, a pessoa que deseja a
liderana deve cuidar de sua espiritualidade, da boa administrao das coisas.
Apenas o trabalho que traz o dinheiro valorizado e por isso, o ser humano s
vezes deixa de prestar ateno nas coisas, desse modo esquece-se do temor de
Deus, perde-se o amor ao ser humano. Aquele que teme a Deus no teme a si
mesmo, pois est ligado a Deus que liberta.
atitude de pai o lder tem de apresentar em si a qualidade de pai, no s
para toda a coletividade, mas tambm para cada um de seus membros. O pai
aquele que educa, d coragem, que apoia, que fala das normas, que cuida, que tem
experincia, preocupa, corrige os erros e inspira confiana criana.
Zelo o lder deve zelar por tudo e por todos, mas no deve fazer tudo
sozinho, deve delegar funes. O lder deve trazer novas ideias para que todos
possam examinar, no faz imperar as suas ideias preferidas, mas zela pelo exame
coletivo.
Ateno custodire significa vigiar, atentar, proteger, observar. Isso, trata-se
de ter cuidado, ateno, executar a tarefa e tomar decises com cuidado.
crena na pessoa humana no se deve entristecer os irmos, nem magoar
o outro. Em cada ser humano existe uma boa semente. Liderar no significa
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menosprezar ou desvalorizar o ser humano liderado isso caracterstica de lder


desconfiado e pessimista. Quanto mais esse tipo de lder quiser controlar, mais
oposio despertar em seus colaboradores e tudo entrar fora de controle. O lder
deve entender que todo funcionrio contribui com o sucesso da empresa, o trabalho
deve enriquecer o ser humano, trazer prazer e alegria. O lder deve motivar as
pessoas, no deve promover a repartio de seus funcionrios, mas deve promover
a unio e acreditar que em cada pessoa existe uma boa semente que deve ser
cuidada.
sem entristecer para Bento, o lder no deve transmitir tristeza, mas
tranquilidade e paz. A palavra contristet significa afligir, no se deve afligir os irmos.
O lder nunca deve frustrar-se com as insatisfaes e nem por causa das
reivindicaes no atendidas. O lder ferir seus colaboradores se ele mesmo estiver
ferido. Ento, o lder deve entender os seus ferimentos e se reconciliar com eles,
assim ficar livre da tristeza. O lder o responsvel pelo seu estado de esprito, no
deve ter ao seu redor nenhuma atmosfera de tristeza. Nunca bom para uma
coletividade que existem vencedores e perdedores. Por isso, o lder nunca pode
transmitir aos colaboradores a sensao de que nada podem contra ele, de que tem
sempre de se curvar. Ningum gostaria de ser para sempre o perdedor, este algum
deixar de lutar e s far o que lhe for mandado. Se um lder magoar
constantemente seus colaboradores ele no poder admirar-se de que em sua
empresa a alegria se instale furtivamente. Quem est magoado magoa o outro.
Quem tem medo transmite este medo adiante, quem impotente tenta compensar
sua impotncia exercendo poder sobre os outros e pondo-os para fora da empresa.
sem desprezar: spernere significa segregar, desprezar, no gostar, mostrar
averso. Aquele que despreza, segrega a sua comunidade. O desprezo atormenta e
desmotiva, corta relaes afetivas, paralisa. Quando os empregados no se sentem
tratados gentilmente, a estratgia da gentileza externa ser como bumerangue para
os prprios colaboradores. Se eles tm de ser gentis, em que eles mesmos no
vivenciam isso, futuramente demonstraro a suas frustraes e insatisfao. S se
atende melhor a um cliente quando se faz isso com o corao e no
mecanicamente. Assim, o lder alcana o corao de todos os seus colaboradores.

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a liderana como servio o lder deve ter uma relao com a sua alma em
sua tarefa de liderar, ele no deve atentar apenas para as ordens e para os fatores
externos, mas acima de tudo, para a sua alma, ou seja, a sua esfera interior. O lder
deve renovar seus empreendimentos e criar um ambiente profissional para que toda
a alma floresa. Aquele que est em contato consigo mesmo, aquele que guarda a
prpria alma, entrar muito depressa em contato com as pessoas. Somente aquele
que presta ateno em si mesmo e cuida de si prprio poder cuidar bem dos outros
e prestar ateno ao que faz bem ao outro e equipe.
Dedicao liderar corretamente o caminho espiritual e no apenas um
mtodo. Para liderar melhor no seguir os caminhos da meditao, mas sim da
espiritualidade, da dedicao que se chama secretan, ou seja, uma dimenso
espiritual da liderana. A dedicao tem a ver com amor, liderar exige amor aos
seus colaboradores. Apenas a verdade liberta, por meio do trabalho de liderana
verdadeira.
servir vida diakonein, palavra grega que significa o servio de mesa.
Aquele que serve mesa serve vida. Liderar significa despertar vida nas pessoas,
fazer com que delas emane a vida. Este tipo de liderana lembra Jesus na ltima
ceia. Liderar, para Jesus, significa servir. Liderar vem do grego hegeomai que
significa ir a frente, orientar, conduzir. Aquele que conduz vai a frente. Liderar ento
significa que o diretor que serve s pessoas, com o tempo, levar a empresa
vitria.
despertar a criatividade liderar uma tarefa criativa. O lder deve
despertar a criatividade em seus colaboradores, fazer exalar a vida das pessoas na
empresa. Liderar ativo, exige imaginao, faro, vida. A criatividade uma
caracterstica central exigida hoje em dia na arte de liderar. A criatividade o sinal
mais claro de espiritualidade, assim, liderar deve ser de modo criativo, isso libera a
alma

cria

ideias

novas.

Para

satisfazer

uma

coletividade

com

suas

interdependncias so sempre necessrias ideias novas.


poder de cura o lder deve estender os seus servios aos doentes, aos
pobres e aos hspedes, estas so imagens de pessoas indefesas, sem direitos.
Para Bento, liderar significa curar pessoas doentes ou ajud-las a viverem com sua
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doena. Liderar significa despertar vida nos doentes, liderar significa estar
preocupado, usar o seu corao para cuidar. O lder deve dedicar-se com toda a sua
ateno e com todo o seu corao aos colaboradores doentes, para que eles
possam viver humanamente e trabalhar com prazer.
reconhecer os sinais do tempo o lder que administra com a imaginao,
com criatividade e com o corao sempre conseguir ajudar outras pessoas a
participarem de suas ideias. A coragem para arriscar e a imaginao criam postos
de trabalho. melhor usar de modo prtico os recursos existentes no local,
despertar as capacidades que esto presentes em cada indivduo e seguir novos
caminhos para usar corretamente o potencial individual e com isto ganhar dinheiro.
Em vez de ficar lamentando as relaes temporais, seria mais sensato desenvolver
a criatividade, oferecer produtos que possam suprir as necessidades atuais.
delegar responsabilidades comum escutar queixas de trabalhadores
pelo excesso de trabalho, que esto sobrecarregados. Os lderes precisam ter uma
viso das potencialidades dos prprios membros de sua equipe. preciso ver bem o
funcionamento em geral e procurar alternativas de melhorias das distribuies de
funes na instituio.
responsabilidade social um empresrio hoje tem para com toda a
sociedade a responsabilidade social, no adianta desbancar uma empresa, pois
aquele prejuzo que de outro, no trar vantagens para a sua empresa. Liderar
significa assumir responsabilidade pela sociedade, e somente poder confiar uma
tarefa de liderana quele que estiver disposto a entender sua responsabilidade ao
mundo como um todo.
liderar como tarefa de educar liderar significa despertar vida nas pessoas
imaturas ou infantilizadas, que ainda no cresceram para assumir responsabilidades
na empresa. O lder responsvel pelo crescimento de seus funcionrios e pelo seu
desenvolvimento. Liderar educar. O educador tem a tarefa de incentivar as
crianas e os jovens em seu desenvolvimento, desafi-los para que seu processo de
crescimento no fique estagnado ou tome a direo errada, e fazer com que a vida
que Deus imaginou para eles possa fluir.

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Hospitalidade os hspedes so aqueles que se devem cuidar. A


hospitalidade um bem elevado, o lder verdadeiro aquele que integra seus
colaboradores internos e externos, respeitando a dignidade de cada um.
responsabilidade diante de Deus liderar consiste em aceitar a
responsabilidade de servir s pessoas, despertando-lhes a vida. O lder deve ter
conscincia desta responsabilidade, servir.
o respeito com as coisas todos os recursos so ddivas de Deus, todos
so preenchidos pelo bem e pela sabedoria de Deus. patrimnio, por isso o lder
deve conserv-los e aument-los.
espiritualidade ao lidar com o dinheiro deve-se viver com os recursos
sem negligenciar. Neglere significa recusa, no respeitar. Negligenciar significa lidar
com as coisas sem cuidado. Ele deve conviver com os recursos do mosteiro e com o
patrimnio de maneira cuidadosa. Muitas vezes me doloroso ver a maneira no
profissional como os responsveis na igreja ou nas comunidades eclesisticas lidam
com o dinheiro; sem refletir suficientemente sobre uma maneira de como aumentar o
patrimnio. Liberdade saber lidar com o dinheiro.
usar a boa palavra aquele que conduz outras pessoas deve ter sempre em
mente que tambm ele apenas um ser humano que veio terra e que tem
necessidades como todo mundo. Aquele que conhece os prprios abismos nunca se
colocar acima dos outros. sbio, humilde, no condena e nem julga. Existe uma
regra de ouro: tudo o vs quereis que os homens vos faam, fazei-o tambm vs a
eles! (Mt 7, 12). A regra de ouro considerada em todas as religies como norma
de procedimento humano. A palavra boa edifica, a m palavra deprime.
no se intrometer em tudo existem lderes que se metem em tudo, no se
contentam com as suas tarefas e se atrevem a dar opinio em setores que no so
de sua competncia. O lder deve contentar-se com a tarefa que lhe foi confiada e
contribuir para a edificao da empresa.
disseminar as informaes o lder alimenta seus colaboradores por meio
da ateno com que os escuta e do valor que lhes d por meio do respeito e da

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considerao. Os colaboradores esperam que seu lder os levem a srio, que ele os
escute com ateno.
Considerao muitas pessoas sentem-se rebaixadas, humilhadas e
menosprezadas por seu lder. Isso arrogncia. O desrespeito ao colaborador em
breve levar ao desrespeito ao lder. O lder deve ter grande considerao para com
os seus colaboradores.
no melindrar no se deve escandalizar, a palavra latina scandalizo
significa armar ciladas. Existem lderes que armam ciladas e isso representa uma
satisfao interior, irritar seus funcionrios.
dar asas alma a tarefa de liderar exige muito conhecimento sobre o ser
humano. E exige tambm a flexibilidade. A liderana significa reger as almas. Para
isso, deve-se conviver com as pessoas para conhec-las, para satisfaz-las.
engrandecer a vida liderar exige refletir sobre o outro e ver as suas
capacidades, seus dons e suas aptides. Deve-se motivar o outro a crescer, a
desenvolver-se. Engrandecer significa colocar disposio dos colaboradores,
dando-lhes espao para o crescimento coletivo.
no sobrecarregar o ser humano mais importante que o sucesso
econmico, as pessoas devem vir em primeiro lugar. A felicidade, a integridade, o
bem-estar e a autoestima do indivduo esto acima do sucesso. Se o colaborador
procurar cuidar primeiro de sua espiritualidade, ele saber administrar tudo o que lhe
foi dado.
amar as pessoas o amor precisa ser combinado com a prudncia, o lder
no pode exagerar, nada em demasia. O lder precisa da sabedoria do povo. Todo
exagero prejudica.
ser mdico liderar curar. Aquele que conduz outras pessoas deve faz-lo
pelo seu bem. O lder deve conduzir o outro com o propsito de que encontrem a
paz, a integridade, a sade de corpo e alma, como Jesus, o lder deve confortar as
pessoas, encoraj-las, torn-las saudveis. Liderar e curar so conceitos associados
uma ao outro. O lder tem a responsabilidade de tornar os seus colaboradores
saudveis.
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reconhecer a prpria fraqueza um lder no deve exigir com rigorosidade


aquilo que nem ele consegue realizar bem feito. Muitos moralistas exigem atitudes e
valores dos indivduos, mas no agem como exigem dos outros. O lder tem que
reconhecer as suas fraquezas, ter benevolncia para com seus funcionrios, pois o
lder tambm passvel de erros.
confrontar-se com a verdade liderar moldar de forma ativa, com
dedicao e ateno. No se deve deixar os erros se proliferarem, no se deve
fechar os olhos diante da realidade. Deve-se cortar a raiz dos problemas, das
intrigas e das calnias. Na coletividade no pode existir a desconfiana e a mentira.
pensar com o corao seja prudente, prudncia significa prever, ver
antecipadamente. O previdente v alm daquilo que os seus olhos enxergam. O
prudente tem uma sensibilidade apurada e nada escapa a uma sensibilidade
apurada. A prudncia est associada caridade, pois enxerga com o corao.
o medo paralisa, o amor vivifica lder como Santo Agostinho afirmava que
o medo paralisa, ento, no se pode ter medo do lder. O medo no une, separa. O
medo no deixa ningum amadurecer. No se trabalha bem e nem se faz uma hora
extra com prazer para aquele lder de quem se teme e no se gosta. preciso
liderar com amor e no espalhar o medo.
encontrar a medida certa no se deve ser inquieto, isto s criar um clima
de temor. preciso encontrar a medida certa, buscar o equilbrio, aquele que quiser
comandar deve conhecer suas contradies internas e mant-las em equilbrio.
sem cime e sem desconfiana no se deve ter cime ou desconfiana,
seno jamais ter descanso. Se um lder tem cime daqueles que podem mais do
que ele ou daqueles que so mais queridos pelos funcionrios do que ele, no
poder aceitar ningum. Um lder ciumento suga a energia de todos. A motivao
desaparece. A desconfiana cansa, pois um lder desconfiado s se preocupa em
suspeitar do outro, v fantasmas, isso loucura.
discernir e manter as propores o dom do discernimento que quer dizer
discrio, o pai de todas as virtudes, uma condio de uma liderana inteligente.
O dom do discernimento um presente do Esprito Santo, no se pode

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simplesmente aprend-lo. O lder no deve fazer de seus prprios padres um


modelo para os outros. Liderana significa reconhecer e respeitar o limite de cada
indivduo e de si mesmo.
equilbrio entre foras e fraquezas o dom do discernimento deve conduzir
a ordenar tudo corretamente. Moderao ter a medida certa, ter equilbrio entre
as foras e as fraquezas de um lder. O lder precisa satisfazer igualmente aos fortes
e aos fracos. Os fortes devem carregar os fracos consigo. O lder tem como tarefa
levar os colaboradores que no correspondem s expectativas da empresa, deve
cuidar dos fracos.
distribuir foras o lder no deve apenas cuidar dos fracos ou dos fortes
em sua equipe, mas tambm cuidar de si mesmo. Somente dessa maneira ele
tambm poder ser justo com os outros e distribuir todas as suas foras.
sem obsesso pelo trabalho trabalhar demais nem sempre uma virtude.
Pode se tornar uma obsesso. H gestores obcecados e isso se torna represso,
gera uma agresso ao lar, contra sua famlia. O trabalho por obsesso no constri,
s destri.
serenidade da alma o lder deve ter pessoas suficientes para realizarem as
atividades da empresa para que no percam a serenidade da alma. Deve-se
trabalhar com tranquilidade, com paz na alma e com equilbrio.
pureza de corao para atingir a paz interior, o lder precisa trilhar o
caminho espiritual. Assim, pode-se alcanar a serenidade

para lidar com as

emoes. Sem a serenidade interior, o lder seria o causador do caos e no o


solucionador de problemas.
o silncio a contemplao um caminho para alcanar a paz interior. As
turbulncias no podem ter espao. No silncio, as pessoas podem alcanar a paz.
Quando a pessoa est em contato com o silncio ela no se deixa perturbar to
facilmente.
tempo certo o primeiro objetivo da liderana criar na empresa uma
atmosfera de transparncia e de confiana. Quando isso existe, possvel fazer
tudo no tempo certo, pois h tranquilidade, clareza e confiana. O ser humano no
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deve trabalhar contra a sua natureza e contra seu ritmo. O tempo e os seres
humanos devem caminhar juntos para que seja possvel realizar um trabalho lgico
e efetivo.
a atmosfera do trabalho na empresa, ningum deve perturbar a casa de
trabalho para no se entristecer e nem magoar o outro. A liderana deve facilitar que
nenhum colaborador seja impelido confuso ou intranquilidade. O lder deve
difundir uma atmosfera de paz e de contentamento interior.
a casa de Deus a casa de Deus no deve perturbar nem angustiar, mas
sim erigir e construir. A liderana tem uma tarefa espiritual. A conduo correta das
reas de trabalho, a transparncia do fluxo de informaes e uma atmosfera na qual
cada indivduo se sinta estimado e levado a srio, criam as condies para uma
busca intensa de Deus e para uma prece verdadeira.
Viso uma boa cultura organizacional moldada por uma viso. preciso
ver alm dos limites, ter uma viso motivadora e modificadora.

Esses so os conselhos prticos retirados do livro de Grun (2007) para a


liderana dos dias atuais. O desafio coloc-los em prtica e reconhecer que esses
conselhos so meios fundamentais para ser um lder que trilha o caminho espiritual
para dar conta da realidade das escolas neste terceiro milnio.

7.1 Caractersticas e habilidades de um Lder segundo os conceitos de


Administrao Geral
Houve uma poca em que se pensou que as habilidades de liderana fossem
natas e no formadas. Consideravam o poder como investido em um nmero muito
limitado de pessoas, cuja herana e destino os tinham tornado lderes. Era uma
questo de possuir ou no o dom.
Hoje, os lderes encontram infinitas oportunidades, mas tambm infinitos
desafios. Os valores so to inteligentes, inovadores e capazes, quanto os de
geraes anteriores, mas o caminho para o topo mais difcil do que nunca, mais
escorregadio e traioeiro.
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As habilidades necessrias liderana e as necessidades de se ter um lder


permaneceram constantes, mas como que ela , como funciona e as maneiras pelas
quais as pessoas aprendem a aplic-la, mudou. Os pensadores foram lderes,
embora pouca identidade tem entre eles.
Segundo Bennis (1996, p. 172), quando um administrador passa a ser
presidente executivo, no se torna um lder, mas um chefe, e so os chefes os
responsveis pela situao, dirigem, so dirigidos, mas no vo para nenhum lugar.
Ainda para o autor, no basta para um lder fazer as coisas direito, ele tem que fazer
a coisa certa. Um lder sem viso, sem meta, no um lder. O lder reflete sobre
tudo, quer sempre aprender mais, est disposto a correr riscos, tentar coisas novas,
no teme o fracasso, explora os erros, sabe que aprender com eles, tem que ter
curiosidade e audcia.
Todo lder precisa de famlia, de amigos, da escola e da sociedade,
segundo Bennis (1996, p. 79), (...) no conheo nenhum lder de nenhuma poca
que no tenha tido pelo menos um mentor, um pai ou me, um colega que lhe
mostrasse como agir, e ainda quando se refere ao auto-conhecimento, o autor
afirma que:
1 -Voc seu melhor professor.
2 - Aceite a responsabilidade, no culpe a ningum.
3 - Voc pode aprender o que quiser.
4 - O verdadeiro entendimento vem da reflexo sobre experincia pessoal.

De acordo com os pensamentos de Drucker (1996), vital reconhecer que se


a organizao bem sucedida e o sucesso atribudo ao lder, a personalidade dele
se incorpora cultura da organizao.
Concordando com vrios autores, creio que os recursos gerenciais podem ser
ensinados e inegveis que so recursos teis para lderes, mas os recursos bsicos
da liderana no podem ser ensinados, precisam ser aprendidos. Cada lder nico,
o que ele aprende e como usa o que aprende para modificar o que necessrio
tambm nico, como cita Bennis.
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As experincias e o entendimento que se tem delas so no mnimo, to


importantes quanto qualquer habilidade, pois as experincias esto direcionadas ao
aprendizado, aquisio de perspectivas. Os grandes lderes demonstram sua
inteligncia emocional exibindo todos os cinco elementos-chave:

Autoconscincia demonstrada atravs da autoconfiana, da autoavaliao


realista e de um senso de humor voltado para a autocrtica.

Autogerenciamento demonstrado atravs da integridade e confiabilidade,


da capacidade de lidar bem com a ambiguidade e da abertura para as
mudanas.

Automotivao demonstrada atravs da forte orientao para a conquista,


do otimismo e de um alto comprometimento organizacional.

Empatia demonstrada atravs da habilidade em gerar e reter talentos, da


sensibilidade multicultural e dos servios aos clientes e consumidores.

Habilidades Sociais demonstradas atravs da capacidade de liderar


esforos para a mudana, da capacidade de persuaso e da competncia na
construo e liderana de equipes.
As evidncias recentes deixam bastante claro que a inteligncia emocional

um elemento essencial para a liderana eficaz.

7.2 O diretor-lder: equipe e tica


De acordo com Fagundes (2000), a escola um espao que propicia as
relaes humanas, que permite que os jovens possam conviver com as diferenas,
aprender a respeitar os companheiros, compartilhar, aceitar derrotas, lidar com
hierarquias.
Neste sentido, a escola precisa de harmonia e um bom relacionamento
interpessoal, da a necessidade de liderana que vem acontecendo cada vez mais
no contexto das equipes. Na medida em que as equipes crescem em popularidade,
o papel do lder que orienta seus membros, tambm, cresce em importncia.

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O desafio enfrentado pela maioria dos diretores, portanto, tornar-se um lder


de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a pacincia para
compartilhar informaes, confiar nos outros, abrir mo da autoridade e
compreender o momento certo para intervir.
Os lderes eficazes dominam a dificuldade de equilibrar o conhecimento sobre
quando intervir e quando deixar a equipe sozinha. Os lderes novatos podem tentar
manter muito o controle quando a equipe precisa de mais autonomia ou deixar seus
membros desamparados quando precisam de apoio e ajuda.
Uma maneira melhor de descrever o trabalho de um lder de equipe focando
duas prioridades: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo
da equipe.
Os lderes de equipe so elementos de ligao com os componentes
externos. Estes incluem a administrao superior, outras equipes internas, clientes e
fornecedores. O lder apresenta a equipe diante desses grupos, assegura os
recursos necessrios, esclarece as expectativas dos outros acerca da equipe, colhe
informaes de fontes externas e as compartilha com os membros da equipe.
Os lderes de equipe so solucionadores de problemas. Quando os membros
enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os lderes se renem com eles em busca de
solues.
Os lderes de equipe so administradores de conflitos. Quando surgem as
desavenas, eles ajudam a processar o conflito. Os lderes de equipe so como
treinadores. Definem os papis e as expectativas, ensinam, apiam, torcem e fazem
o necessrio para ajudar os membros a melhorar seu desempenho no trabalho.
O

tpico

sobre

liderana

tica

tem

recebido

uma

ateno

surpreendentemente pequena. A tica toca a questo da liderana de diversas


maneiras. Os lderes transformacionais, por exemplo, so acusados de enaltecer a
virtude moral ao mesmo tempo em que tentam manipular as atitudes e o
comportamento de seus liderados. O carisma tambm tem um componente tico. Os
lderes carismticos sem tica tm maior probabilidade de utilizar seu carisma para
aumentar seu poder sobre os liderados, em proveito prprio.

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Os lderes ticos devem utilizar seu carisma de maneira socialmente


construtiva, para servir aos outros. Existe tambm a questo do abuso de
autoridade, quando, por exemplo, um lder recebe altos salrios e gratificaes ao
mesmo tempo que, para cortar custos, demite funcionrios de longo tempo de casa.
Alm disso, a liderana tica tambm deve considerar o contedo das metas do
lder.
Uma concluso geral a que podemos chegar em nossa discusso sobre
liderana que os lderes eficazes no utilizam um nico estilo. Eles ajustam seu
estilo situao. Embora no tenha sido explicitamente mencionado, claro que a
cultura do pas um importante fator na determinao de qual estilo de liderana
ser mais eficaz.
A cultura nacional influencia o estilo de liderana por parte dos liderados. Os
lderes no so livres para escolher qualquer estilo que prefiram. Eles tm limitaes
impostas pelas condies culturais que determinam as expectativas de seus
liderados.

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UNIDADE 8 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO


ESCOLAR: ATRIBUIO DO DIRETOR

De acordo com Daz Bordenave (1994), o conhecimento da realidade, talvez


seja uma das primeiras tarefas de um diretor escolar. Ele precisa agir sobre a
realidade para transform-la, mas como? Sem conhec-la? E como conhec-la sem
estud-la? Assim, percebe-se que de suma importncia que o diretor conhea a
sua comunidade como professores, alunos, famlia e funcionrios para poder
emanar uma ambiente com qualidade de vida.
As pessoas tm sua prpria personalidade, mas tambm so produtos do
meio em que vivem, tm emoes, sentimentos e agem de acordo com o conjunto
que as cercam sejam o espao fsico ou social.

A valorizao do ser humano, a preocupao com sentimentos e emoes,


e com a qualidade de vida so fatores que fazem a diferena. O trabalho
a forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio
ambiente, assegurando a sobrevivncia, e, por outro, estabelece relaes
interpessoais, que teoricamente serviriam para reforar a sua identidade e
o senso de contribuio. (BOM SUCESSO, 1997, p.36).

Cada pessoa tem uma histria de vida, uma maneira de pensar a vida e
assim tambm o trabalho visto de sua forma especial. H pessoas mais dispostas
a ouvir, outras nem tanto, h pessoas que se interessam em aprender
constantemente, outras no, enfim as pessoas tem objetivos diferenciados e nesta
situao muitas vezes priorizam o que melhor lhes convm e s vezes estar em
conflito com a prpria escola.

O auto conhecimento e o conhecimento do outro so componentes


essenciais na compreenso de como a pessoa atua no trabalho,
dificultando ou facilitando as relaes. Dentre as dificuldades mais
observadas, destacam-se: falta de objetivos pessoais, dificuldade em
priorizar, dificuldade em ouvir. (BOM SUCESSO, 1997, p.38)

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bom lembrar tambm que o ser humano individual, nico e que,


portanto tambm reage de forma nica e individual situaes semelhantes.

No cenrio idealizado de pleno emprego, mesmo de timas condies


financeiras, conforto e segurana, alguns trabalhadores ainda estaro
tomados pelo sofrimento emocional. Outros, necessitados, cavando o
alimento dirio com esforo excessivo, ainda assim se declaram felizes,
esperanosos. (BOM SUCESSO, 1997, p.176).

No atual contexto de competitividade em vrios setores da sociedade como a


empresa e a escola (tambm determinada como uma empresa), os profissionais de
uma equipe no podem ficar esperando o cliente (aluno e pais de aluno) solicitar os
seus servios, preciso que o profissional da rea busque de maneira adequada os
clientes.
So vrios os trabalhos desenvolvidos pelos profissionais que desejam
trabalhar em um ambiente de trabalho com qualidade. Eles podem liderar projetos
inovadores, atuar como conselheiros de carreira de gerentes e executivos,
representar a empresa em negociaes, aportar novas tecnologias e processos,
avaliar desempenho, treinar funcionrios, entre outras funes.
De acordo com Oliveira (2006), pode-se dizer que as principais partes da
conceituao de profissionais aberto s mudanas de uma equipe abordam os
seguintes aspectos:
a) Processo interativo relacionam a questo do processo e da interao.
O processo o conjunto estruturado de atividades sequenciais que
apresentam uma relao lgica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e
externos da empresa.
Quanto interao, pode-se dizer que trata-se de uma ao recproca que
exercida entre duas ou mais pessoas ou reas ou atividades da empresa. Portanto,
de acordo com Oliveira (2006), o processo interativo o conjunto estruturado de
atividades sequenciais que desenvolvem ao recproca, lgica e evolutiva, visando
atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes.
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b) Agente de mudanas externo trata-se do diretor capaz de desenvolver


comportamentos, atitudes e processos que possibilitem a escola transacionar
pr-ativa e interativamente com os diversos fatores do ambiente escolar.
O agente de mudanas pode ser interno e externo escola, de acordo com
as necessidades das organizaes. O primeiro aquele que, embora esteja fora do
sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa.
O agente de mudanas externo aquele que no s est fora do sistema
considerado, mas tambm da empresa como um todo. Ele contratado por um
perodo predeterminado para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na
resoluo de problemas ou na mudana de uma situao.
As funes desempenhadas pelo profissional dentro de uma empresa esto
em constante movimento, j que so influenciadas por diversos fatores, como o
desenvolvimento tecnolgico, a competitividade e as exigncias de mercado. Hoje,
as palavras de ordem dentro das organizaes so: mudana e gesto do
conhecimento. Nesse contexto, o papel do pedagogo fundamental, pois todo
processo de mudana exige uma ao educacional e gerir o conhecimento uma
tarefa, antes de tudo, de modificao de valores organizacionais.
c) Responsabilidade de auxiliar as pessoas o diretor deve atuar como
parceiro dos funcionrios da escola, dos pais de alunos, dos alunos e dos
professores.
O diferencial a maneira como consegue solucionar determinados
problemas.
d) Tomada de decises a deciso a escolha entre vrios caminhos
alternativos que levam a determinado resultado. A deciso uma parte do
processo decisrio, o qual tem as seguintes partes: o dado, que o elemento
identificado; o tratamento do processo, que a transformao do insumo
(dado) em resultado; a alternativa, que a ao que pode levar ao mesmo
resultado; o recurso, que a identificao das alocaes que so
representadas por equipamentos, materiais, financeiros, pessoas; e resultado,
que o produto final do processo decisrio.

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De acordo com Oliveira (2006), dentro desse tpico, pode-se citar a questo
do controle e da avaliao que so consideradas funes do processo administrativo
do diretor escolar que, mediante a comparao com padres previamente
estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes,
com a finalidade de realimentar os tomadores de deciso, de forma que possam
corrigir e reforar esse desempenho.
A responsabilidade pela Qualidade de Vida no ambiente de trabalho uma
responsabilidade de todos, mas est diretamente ligada com o modelo de gesto
adotado pelo diretor e reflete diretamente nas Relaes Humanas das equipes
dentro

das

organizaes

escolares.

Normalmente,

procura-se

passar

responsabilidade para a outra pessoa, porm importante lembrar que todos so


produtos do meio, mas tambm tem influncia no meio.

Alm de constituir responsabilidade da empresa, qualidade de vida uma


conquista pessoal. O auto conhecimento e a descoberta do papel de cada
um nas organizaes, da postura facilitadora, empreendedora, passiva ou
ativa, transformadora ou conformista responsabilidade de todos.(BOM
SUCESSO, 1997, p.47).

O objetivo de um arranjo funcional garantir conforto, bem-estar, satisfao e


segurana para os funcionrios e garantir a todos melhores condies de visualizar
o que a escola pode oferecer a cada um.

Esses fatores em si no promovem a satisfao, mas a sua ausncia a


inibe. Por outro lado, fatores como oportunidade de auto-realizao,
reconhecimento pela qualidade e dedicao no trabalho, a atratividade do
prprio trabalho em si e a possibilidade de desenvolvimento pessoal e
profissional do trabalhador so motivadores em essncia. Recebem o
nome de fatores de motivao. (MOREIRA, 2000, p.287).

de suma importncia que o diretor escolar promova um ambiente saudvel


e agradvel. O espao fsico deve oferecer flexibilidade na disposio dos materiais
e bom aproveitamento do espao, escola fica a responsabilidade em propiciar
aumento dos nveis de qualidade do ensino e produtividade dos professores com
profissionalismo e entusiasmo.
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UNIDADE 9 - MOTIVAO: O DIRETOR O MAESTRO

Uma questo que afeta o equilbrio interno de um sistema organizacional o


grau de satisfao e motivao das pessoas que ali trabalham. Existem fatores que
levam um organismo a se comportar ou a agir de modo a atingir um objetivo ou
alguma satisfao.
Sendo assim, pode-se dizer que motivao a fora propulsora ou desejo
que esto por trs de todas as aes de um organismo, manifestando-se direta ou
indiretamente no ambiente escolar, assim, professores motivados, alunos motivados.
Pode-se ressaltar que a motivao o processo responsvel pela intensidade,
direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de um
determinado objetivo.
A motivao baseada em emoes, especificamente, pela busca por
experincias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo
so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas sociais. Uma
pessoa pode ser direcionada at automutilao ou violncia, caso o seu crebro
esteja condicionado a criar uma reao positiva a essas aes.Podem ser
influenciados por impulsos psicolgicos ou por estmulos externos.
Com exceo de poucos atos reflexos, todo comportamento humano tem uma
finalidade, consciente ou no. De acordo com Bueno (1994), as pessoas agem em
funo de motivos. Basicamente, tais motivos podem ser resumidos como uma
permanente procura de situaes que tragam estados de maior satisfao ou menor
satisfao.

Os problemas ligados percepo, do-nos explicao sobre processos


inconscientes, isto , sem interveno da vontade, mas podemos agir
conscientemente de forma arriscada e realizar atos de acordo com os
motivos. As necessidades (fisiolgicas, seguranas, sociais, status e
realizao) no tm carter consciente; as necessidades no so
excludentes, o que significa que convivemos com todas elas; procuramos
satisfazer, simultaneamente, o maior nmero de necessidades possvel,
porm, quando isso no possvel, somos levados a satisfazer aquela que,
em dado momento, a situao nos permita. (BUENO, 1994, p. 524)

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Nesse sentido, pode ser que uma pessoa sente-se levada a fazer algo para
evitar uma punio ou para conquistar uma recompensa. Porm, em ambos os
casos, a iniciativa para a realizao da tarefa no partiu da prpria pessoa, mas de
um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em
direo ao objetivo pretendido. A pessoa no teria caminhado em direo ao
objetivo caso no houvesse a punio ou a recompensa.
De acordo com Michael (1993) existem muitos fatores que podem ser
considerados elementos motivadores para o funcionrio. Pode-se elencar ainda a
questo da autonomia, proporcionada de aes, os desafios propostos, a
perspectiva de carreira, a possibilidade de liderar pessoas, a responsabilidade na
formao de profissionais, a possibilidade de aprendizado contnuo e respeito tica
profissional.
Assim, podem ser relacionados os seguintes fatores de motivao em ordem
de importncia:

Possibilidade de aprendizado contnuo;

Desafios propostos;

Perspectiva de carreira;

Autonomia nas aes;

Realizao;

Reconhecimento;

Respeito tica profissional;

Dinheiro;

Possibilidade de liderar pessoas;

Responsabilidade de formao de profissionais;

As escolas tm mecanismos que podem possibilitar ao profissional atingir tais


expectativas. Muitos desses instrumentos partem de polticas de RH at
movimentaes culturais na corporao com o intuito de melhorar as relaes
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humanas dentro da escola. Assim, para proporcionar a almejada autonomia nas


aes, importante que o diretor transmita a cada funcionrio, no somente a
delegao de poder, mas, principalmente, o sentimento de que ele o dono de sua
atividade, responsvel pelas consequncias decorrentes das aes, sejam elas
positivas ou negativas.

A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades


dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que possam
satisfazer essas necessidades. (CHIAVENATO, 2000, p.161)

sabido que o ser humano fruto do meio em que vive e que gerido por
necessidades bsicas que os podem motivar ou no, como as necessidades
fisiolgicas: alimentao, sono, atividades fsica, satisfao sexual etc; necessidades
psicolgicas: segurana ntima, participao, autoconfiana e afeio; necessidades
de auto-realizao: como impulso para realizar o prprio potencial, estar em
contnuo autodesenvolvimento.

O homem considerado um animal dotado de necessidades que se


alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma
necessidade surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e
infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dandolhe direo e contedo. (CHIAVENATO, 2000, p.128).

Como se pode verificar supe-se que os relacionamentos interpessoais


dependero das realizaes e satisfaes das necessidades individuais, mas
tambm se pode verificar que muitas vezes os homens se comportam de forma
dualista.

O homem se caracteriza por um padro dual de comportamento: tanto


pode cooperar como pode competir com os outros. Coopera quando os
seus objetivos individuais somente podem ser alcanados atravs do
esforo comum coletivo. Compete quando seus objetivos so disputados e
pretendidos por outros. (CHIAVENATO, 2000, p.128).

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Todas essas necessidades no satisfeitas, tambm so motivadoras de


comportamento,

podendo

levar

a:

desorganizao

de

comportamento;

agressividade; reaes emocionais; alienao e apatia nas relaes interpessoais.


Professores que no veem o reconhecimento por parte do diretor, sentem-se
insatisfeitos e desmotivados a trabalharem por uma educao melhor e de
qualidade.

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UNIDADE 10 - A IMPORTNCIA DA COMUNICAO DO


DIRETOR

A boa Comunicao de suma importncia para qualquer organizao


empresarial e escolar, pois o ser humano est a todo instante falando, gesticulando
ou fazendo mmica para o seu interlocutor, isto , est estabelecendo comunicaes
a todo momento.

Ao analisar o processo de comunicao, fcil constatar que o processo


deve comear pelo receptor. Este o elemento principal no processo, uma
vez que o objetivo da comunicao o entendimento da mensagem. Por
isso, pelo receptor facilita a decodificao ao usar os apelos e termos de
acordo com o pblico-alvo. No entanto, quando se comunica alguma coisa
para vrias pessoas ao mesmo tempo, a mensagem pode ser distorcida
devido s diferentes capacidades de entendimento. (LAS CASAS, 2006, p.
147).

De acordo com Las Casas (2006), preciso dizer que as comunicaes esto
sujeitas a uma grande variedade de distores que podem fazer com que raramente
uma mensagem seja recebida tal como seu emissor realizou, provocando problemas
nas relaes interpessoais. Para estabelecer boa comunicao preciso,
primeiramente, conhecer o mecanismo de uma comunicao dentro de uma
organizao.
Quando os componentes da equipe escolar entendem como funciona o
processo de comunicao, as relaes podem tornar-se mais harmoniosas e a
comunicao entre os membros da equipe passam a ser menos distorcidas e mais
eficientes. Muitas pesquisas mostram que a falta de comunicao e de clareza nas
informaes so queixas constantes dos professores.

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