Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
funcii de munc;
3. centralizare vertical sau orizontal, care reflect modul de adoptare a
deciziilor.
12.3.1. Factorii ce determin natura organizrii marketingului
O bun organizare a activitii de marketing trebuie s corespund cerinelor
proceselor decizionale i s ofere un cadru propice pentru adoptarea att a deciziilor
strategice, ct i a celor operaionale. De aceea, o mare importan are cunoaterea mai
ales a factorilor ce influeneaz direct structura organizatoric a activitii de marketing,
indiferent dac sunt de natur obiectiv sau subiectiv.
Principalii factori care-i pun amprenta asupra organizrii activitii de marketing
sunt: principiile de baz ale organizrii, trsturile specifice ale acesteia, mediul intern i
extern n care ea activeaz (M.J. Thomas, op. cit., p.149-151).
1. principiile de baz ale organizrii sunt principiile managementului modern pe
care practica le aplic cu succes n ntreprinderile moderne i care sunt recomandabile
pentru orice tip de ntreprindere. Ele au rolul de a orienta organizaia, care trebuie s le
adapteze la specificul sau. S-au formulat unsprezece principii grupate n patru clase de
baz:
a) obiectivele care trebuie bine definite i formulate pentru a fi corect nelese i
nsuite de ctre cei care le vor aplica.
b) activiti i grupuri - care trebuie repartizate conform unor criterii n vederea
raionalizrii activitii. Astfel, responsabilitile ce revin fiecrui post de munc, trebuie
s se limiteze, pe ct posibil la o singur funciune principal, iar serviciile funcionale s
se repartizeze unor compartimente organizaionale, pe baza omogenitii obiectivelor.
c) autoritatea - orientat de sus n jos, trebuie s se exercite conform unor linii
clare i bine determinate. De asemenea, trebuie clarificate i nivelurile de rspundere, de
jos n sus, iar pentru fiecare post trebuie definite - cu claritate i n scris nivelurile de
responsabilitate i autoritate. Autoritatea de a ntreprinde sau de a iniia aciuni trebuie
delegat ct mai aproape de arena de aciune, iar numrul nivelurilor de autoritate
trebuie s fie minim.
d) relaiile umane trebuie s respecte cteva principii: o persoan poate
superviza un numr limitat de posturi (ponderea ierarhic trebuie s fie optim), iar
fiecare membru al organizaiei s aib un singur ef (supervizor) de la care primete
sarcini i cruia i raporteaz modul de ndeplinire. Rspunderea persoanei aflate ntr-o
poziie de autoritate fa de aciunile subordonailor este absolut.
2. trsturile specifice ale unei organizaii pe care P.Spillerd (Organisation and
Marketing, London, Croow Helm, 1985) le-a sistematizat astfel:
a) oamenii;
b) o misiune i un set de obiective care s le defineasc mpreun cu sarcinile;
c) o specializare i o separare a aptitudinilor;
d) o ierarhizare a autoritii, ca mijloc de exercitare a puterii;
e) un sistem de control exercitat asupra resurselor i a rezultatelor;
f) fluxuri de informaii care s permit elaborarea deciziilor;
g) proceduri de realizare a sarcinilor definite;
h) un sistem de recompense i penalizri menit s asigure conformarea
oamenilor;
i) un set de valori aflat la baza ntregii activiti;
j) o frontier ntre organizaie i mediul acesteia;
k) mecanisme de legtur cu alte organizaii;
Fig. 12.1.
1. - n care activitile de marketing se desfoar n cadrul
compartimentelor tradiionale ale ntreprinderii, ndeosebi n cel de vnzri (care reflect
funciunea comercial n structura organizatoric) i cel de producie, dar i n cel
financiar sau de personal. n aceast etap o serie de activiti de marketing precum:
cercetare, strategie, programare, nu exist, iar altele precum: promovarea, publicitatea,
apar spontan n cadrul diverselor compartimente ale ntreprinderii. Aceast dispersie a
activitilor de marketing este specific perioadei de nceput n care viziunea
ntreprinderii era cea de producie, vnzarea constituind preocuparea ntreprinderilor
comerciale i, ca urmare, activitatea de marketing era considerat insignifiant pentru
rentabilitatea ntreprinderii. Se practic aceast formul i astzi n ntreprinderi mici, al
cror obiect de activitate l constituie produsele cu o cerere uor de anticipat, piaa lor
cunoscnd modificri lente, neeseniale, ce nu pun probleme deosebite.
2. - n care activitile de marketing se concentreaz n cea mai mare parte ntrun comportament tradiional, cel mai frecvent n cel de vnzri care va coordona
sectoarele interne specializate n domeniul marketingului, dei unele activiti precum:
proiectarea i dezvoltarea produselor, distribuia fizic, gestiunea stocurilor, continu s
se desfoare n alte compartimente, mai ales n cel de producie. Este caracteristic
aceast etap orientrii ntreprinderii spre vnzare, n care funciunea comercial este
foarte important sau primordial (n ntreprinderile comerciale) ntreprinderilor n care
sunt resimite dificulti de plasare a produselor de nivel mijlociu, avnd o activitate
dinamic, dar a cror produse se adreseaz unui numr restrns de utilizatori.
B. Organizarea activitii de marketing n cadrul unui compartiment distinct ce
caracterizeaz urmtoarele dou stadii:
3. - n care activitile de marketing se desfoar ntr-un compartiment
specializat compartimentul de marketing (fig.12.2) ntruct funciunea de marketing
se impune ca funciune distinct n perioada postbelic. Este denumit i stadiul
marketingului integrat, n care compartimentul de marketing alturi de celelalte este
subordonat conductorului ntreprinderii. n compartimentul de marketing sunt
concentrate toate activitile de marketing, care se reflect direct n eficiena activitii
ntreprinderii. Aceast formul este caracteristic orientrii moderne a ntreprinderii carei desfoar activitatea n viziunea de marketing. Se aplic n ntreprinderile mari, care
au volum i structur complex de producie ce se adreseaz unei piee segmentate i
dinamice, ceea ce impune ntreprinderii utilizarea de personal specializat n problemele
de marketing. Apare astfel, n cadrul ntreprinderii un nou domeniu de activitate ce se
constituie ca subsistem, n ansamblul structural al acesteia, marketingul.
Fig. 12.2.
4. - n care activitile de marketing se desfoar n cadrul direciei de
marketing, care reflect locul i rolul de stat major (stafing) al activitii de marketing n
ntreprinderea modern a ultimilor dou decenii, denumit i ntreprindere de
marketing, n care ntreaga activitate se desfoar n viziunea de marketing, nsuit i
acceptat de ntreg personalul (fig.12.3). Direcia de marketing cu rol coordonator i
integrator pronunat, deine o poziie cheie (Vezi S. Stanciu, Marketing, T.U.B., 1993,
p.44) n procesul pregtirii, adoptrii i aplicrii deciziei i urmrete cu atenie
meninerea echilibrului organizaiei, constituind sediul tuturor informaiilor, un centru al
acestora, un sistem de intrri i ieiri, care filtreaz informaiile pe care le primete i le
orienteaz ctre cei interesai.
Fig. 12.3
Organizate n viziunea funcional sau operaional (fig.12.4 i fig.12.5) direciile
de marketing preiau nsemnate responsabiliti n domeniul fundamentrii i elaborrii
strategiilor de dezvoltare general, a pieii i a componentelor mixului de marketing, pe
baza cercetrii pieei i a mediului n care ntreprinderea acioneaz, asigurnd astfel
integrarea ei armonioas n dinamica complexelor relaii n care ea este angrenat.
Fig. 12.4.
Fig. 12.5.
n practica economiei contemporane se ntlnesc toate formulele artate, ntruct
evoluia prezentat nu s-a produs simultan n toate unitile, iar natura i complexitatea
pieelor, produselor, clienilor crora li se adreseaz, impun fiecrei ntreprinderi
adoptarea acelei formule pe care o consider cea mai eficient, ea urmnd s se
modifice odat cu condiiile ce au impus-o, managerul avnd rol determinant n acest
sens.
12.4. Compartimentul de marketing
n ntreprinderea modern care i desfoar activitatea n optica de marketing,
funciunea de marketing ce s-a impus alturi de cele clasice, presupune crearea unei
structuri organizatorice adecvate, n care compartimentul de marketing (sau direcia)
apare distinct, cu locul i rolul corespunztor gradului de implementare a viziunii de
marketing.
Compartimentul de marketing reprezint acea form (structur) organizatoric
n cadrul unei uniti economice ce are scopul de a coordona activitile specializate, a
cror desfurare propune un complex de instrumentare de marketing (Dicionar de
marketing, Ed.Junimea, Iai, 1979, p.78).
Locul i rolul lui n organizarea ntreprinderii sunt evideniate de: atribuiile ce-i
revin, relaiile acestuia cu conducerea i celelalte compartimente, organizarea lui intern
i personalul cu care este ncadrat.
12.4.1. Atribuiile compartimentului de marketing
Atribuiile compartimentului de marketing cu rol de sintez i coordonare a
diverselor activiti ale unitii - se exprim printr-un complex de procese i aciuni prin
care se nfptuiesc relaiile ntreprinderii cu mediul ambiant i n special cu piaa. Dup
cum evideniaz specialitii (v. J. Lendreve, D. Lindon, op. cit., p. 475-478; C. Florescu
(coord.), op. cit., p. 426-427) unele atribuii ale compor-timentului de marketing au
caracter strategic, viznd elaborarea obiectivelor, a strategiilor de ansamblu sau
concrete i a tacticilor corespunztoare, acestea fiind denumite i atribuii funcionale,
altele au caracter operaional, de execuie a mixului de marketing.
Amploarea i complexitatea acestora este imprimat de natura, dimensiunea i
profilul ntreprinderii, de relaiile ei cu ceilali ageni economici, de dispersia teritorial a
activitilor, de competena personalului cu care este ncadrat compartimentul de
marketing. Practica a demonstrat c oricrui compartiment de marketing i revin cel puin
urmtoarele atribuii:
1. - elaborarea strategiilor de marketing, a programelor de marketing ce cuprind:
obiective, strategii, tactici i bugete corespunztoare; coordonarea i controlul ndeplinirii
acestora.
2. efectuarea cercetrilor de marketing care vizeaz conceperea i exercitarea
studiilor de pia, efectuarea previziunilor de marketing, cercetrii pentru fundamentarea
politicilor de marketing globale i ale submixurilor de marketing. Ele se pot nfptui de
ctre o grup de specialiti ncadrai n compartiment la serviciul de studii, sau
solicitnd firme specializate n elaborarea unor astfel de studii sau mbinnd cele dou
formule, apelnd i la specialitii compartimentului i la consultantul exterior.
3.-fundamentarea deciziilor, n acest caz ndeplinind rolul de coordonator al
activitii tuturor compartimentelor, analiznd deciziile ce urmeaz a fi supuse adoptrii
de ctre conducere.
4. - vnzarea cu toate activitile ce decurg de aici i care se poate realiza fie
printr-un serviciu comercial sau serviciu de vnzri, fie printr-o direcie comercial
independent. Practica a validat eficiena sporit a primei variante, ntruct asigur o
mai bun coordonare a tuturor activitilor.
5. - comunicaia cu consumatorul real sau potenial sub toate formele:
publicitate, marchadising, relaii publice, care se poate realiza att cu personalul
compartimentului ct i cu prestatorii externi.
6. - atribuii operaionale, de execuie n domeniul politicilor de produs, pre,
plasare (distribuie), promovare, deci a submixurilor de marketing, ca i n domeniul
cercetrii-dezvoltrii, utilizrii sistemelor informaionale, serviciilor de marketing etc.
n funcie de specificul fiecrei organizaii, atribuiile compartimentului de
marketing se pot extinde n vederea realizrii cu maxim eficien a obiectivelor unitii
economice, rol important n acest sens avnd raporturile pe care compartimentul de
marketing le are cu celelalte compartimente ale ntreprinderii.
12.4.2. Relaiile compartimentului de marketing
Relaiile compartimentului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale structurii
organizatorice ale ntreprinderii ca i cu conducerea acesteia sunt multiple, ele se pot
evidenia prin ntreaga gam de relaii cunoscute din teoria managementului; relaii de:
autoritate (ierarhice, funcionale, de stat major), de cooperare i control.
Relaiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a
compartimentului de marketing fa de conducere, de la care primete sarcini n
conformitate cu atribuiile ce-i revin prin regulamentul de organizare i funcionare a
ntreprinderii.
Relaii funcionale apar n raporturile compartimentului de marketing cu celelalte
compartimente conform crora transmite acestora recomandri, prevederi, prescripii ce
asigur nfptuirea unei viziuni unitare n abordarea problemelor de pia.
Relaii de stat major intervin n situaia n care conducerea cedeaz unele atribuii
compartimentului de marketing, prin care sunt rezolvate probleme ce afecteaz celelalte
compartimente, ntruct el ndeplinete rolul de centru al informaiilor, care depoziteaz
producia este omogen i se adreseaz unei cereri omogene, pentru c altfel este un tip
de structur n care devine dificil coordonarea aciunilor;
Fig. 12.6
b. organizarea funcional arborescent (fig.12.7), care presupune o structurare
pe mai multe trepte, pe prima treapt n dou sectoare: funcional i operaional care la
rndul lor sunt organizate n funcie de natura problemelor ce trebuie nfptuite. Se
utilizeaz n uniti specializate: institute, firme de import-export n care activitile sunt
strict specializate i ca urmare fiecare specialist are minime atribuii.
Fig. 12.7
Fig. 12.8.A
Organizarea compartimentului de marketing pe criterii geografice.
2.- organizarea n funcie de piee zonale (fig.12.8) are la baz criteriul geografic
i se practic n cazul desfacerii produselor relativ omogene pe piee diverse i
eterogene. De obicei, se constituie un sector pentru piaa extern i unul pentru cea
intern, care la rndul lui poate avea un subsector pentru mediul urban i altul pentru cel
rural. Sectorul pieii externe se poate diferenia pe zone geografice, limb, legislaie etc.
n funcie de condiii, se utilizeaz organizarea de tip linear sau arborescent. Pentru
fiecare zon, ce corespunde unui sector al compartimentului se creeaz colective
specializate pe activiti i funcii, colective care pentru a avea eficiena maxim, nu
trebuie s aib grad mare de dispersie: 3-4 colective din totalul de 15-16 angajai,
activitatea fiecrui colectiv fiind coordonat de un ef de pia sau responsabil de
clientel etc. Avantajul acestui tip de organizare rezid n rapida adaptare la aciunile
concurenilor i cunoaterea aprofundat a specificului pieii.
Fig. 12.8.B
Fig. 12.9
Acest tip de organizare presupune constituirea unor colective specializate pentru
unele produse din nomenclator, conduse de un responsabil de produs denumit ef de
produs sau ef de marf (Societatea Procter & Gamble aplic din 1931 acest tip de
organizare a compartimentului de marketing.) care rspunde de ntreaga activitate de
elaborare i aplicare a strategiei i planului de marketing pentru fiecare produs,
elaborarea de recomandri referitoare la nivelul cifrei de afaceri i profit, la strategia de
pre, a programelor de dezvoltare, a celor de publicitate i promovare, a studiilor de pia
i a concurenei. (B.Yon, La function chef de produit , Paris, Editions dOrganization,
1978). Rolul efului de produs este acela al unui agent de planificare i control, de
responsabil al problemelor pe termen mediu. De aceea, el trebuie s posede caliti
deosebite de colaborator, dar s exercite i o autoritate competent. Aceast formul
necesit personal policalificat, dar i mbinarea cu organizarea funcional a
compartimentului de marketing, prin constituirea i a colectivelor specializate pe funcii
ale marketingului, specialitii de la nivelul grupei de produs avnd legturi cu omologii
lor de la nivelul societii comerciale. Ca urmare, se va utiliza personal numeros, vor
apare costuri mari i chiar o dificil funcionare a fiecrei structuri n parte, dar n acelai
timp va contribui la promovarea unei politici coerente la nivelul fiecrui produs. O
asemenea structur presupune o delegare i o descentralizare din partea directorului de
marketing.
5. - organizarea combinat denumit i structuri rezultante (P.L.Dubois, A.Jolibert,
op.cit., vol. II, p.49), care mbin criterii din cele prezentate n funcie de condiiile
concrete ale fiecrei uniti, de particularitile ei interne i de mediul n care activeaz,
prin care se ncearc eliminarea dezavantajelor unora i utilizarea avantajelor altora.
limbi strine.
- planificarea i managementul timpului.
Desigur, competenele variaz de la un post la altul, ele fiind concepute n aa fel
nct s se asigure succesul organizaiei.
Cel mai important rol revine, bineneles, managerului de marketing cruia i revin
responsabiliti deosebite cum ar fi:
- adoptarea deciziilor operaionale.
- oferirea contribuiei la elaborarea deciziilor strategice.
- concentrarea ateniei sale asupra nfptuirii deciziilor strategice, cele operative
revenind subalternilor.
- preocuparea pentru stabilirea obiectivelor pe termen lung.
- stabilirea segmentelor de pia.
- asigurarea condiiilor pentru a obine profit pe termen lung, desigur i pe baza
sporirii volumului vnzrilor de care se preocup subalternii.
n concluzie, preocuparea esenial a managerului, trebuie s constea n
supravieuire pe termen lung a organizaiei pe care o conduce.
Promovarea unei persoane ntr-un asemenea post de conducere de mare
responsabilitate, presupune ca acesta, n afara unei nalte pregtiri profesionale i a
experienei n domeniul marketingului, s dispun i de alte cteva caliti cum ar fi:
inteligen, capacitatea de judecat, de a-i motiva subordonaii, putere de convingere i
insisten, competitivitate i ncredere, abilitate de a-i vinde ideile, uurin n
comunicare, abilitate n transformarea conflictului n nelegeri i acestea n aciuni,
capacitatea de a lucra n echip, adoptnd astfel decizii colective, multicriteriale.
Toate acestea se vor reflecta n rezultatele activitii echipei pe care o conduce n
maniera n care elaboreaz i nfptuiete programul de marketing.
12.5. Programul de marketing
ntreaga activitate de marketing desfurat de colectivul compartimentului
(direciei) de marketing se concretizeaz n elaborarea i nfptuirea programului de
marketing, prin care se transpune n practic planificarea activitii de marketing.
12.5.1. Coninutul i rolul programului de marketing
Programul de marketing este instrumentul prin care se asigur coordonarea
eforturilor ntreprinderii, de a utiliza cu maxim eficien resursele de care dispune n
vederea obinerii unor rezultate ct mai bune, prin mrirea eficacitii cercetrilor de
pia, simultan cu amplificarea rentabilitii i a satisfacerii nevoilor de consum ale
membrilor societii. El reflect nivelul la care dorete s ajung ntreprinderea, dar i
modalitile de atingere a acestuia, ntr-o anumit perioad de timp.
Orice program de marketing consemneaz n scris strategia de marketing a
perioadei la care se refer, aciunile ce se ntreprind pentru nfptuirea ei i coordonarea
lor n timp. El constituie modalitatea concret ce o are la dispoziie ntreprinderea de
executare i control a fiecrei aciuni de marketing. de asigurare a conducerii factorilor
implicai n realizarea lor, de pregtire a elaborrii deciziilor, deoarece permite explorarea
alternativelor, evaluarea aciunilor, selectarea i utilizarea metodelor specifice, pregtind
astfel i execuia concret a deciziilor adoptate. Reflectnd anticiparea, formalizarea i
corelarea deciziilor, programul de marketing reprezint elementul esenial al strategiei de
pia, instrumentul prin care: se nfptuiesc obiectivele de pia, se aloc eficient
resursele necesare nfptuirii aciunilor, se pregtesc condiiile aplicrii deciziilor
adoptate i se asigur comunicarea n interiorul ntreprinderii.
Programul trebuie s fie dataliat, pentru a permite implementarea strategiilor de
aciune, cuprinznd att responsabilitile de execuie repartizate pe colective i
persoane ct i procedura clar de execuie.
simbolul activitii
I - nceputul activitii
D - durata activitii
U - ultima zi pentru definirea activitii (u = I + D)
T - cel mai trziu termen de finalizare a activitii (cea mai mic valoare a lui t din
casetele activitilor imediat urmtoare)
R - rezerva de timp (R= t I):
t - pentru activitile critice R= 0, t = cel mai curnd termen de ncepere a
activitii (t = T- D).
Fig. 12.11
Fig. 12.12
Ordinea de completare a compartimentelor unei casete este cea menionat n
fig.12.12. Este evident, c lista aciunilor difer foarte mult de la un program la altul,
desemnnd specificul acestuia: lansarea unui nou produs pe piaa intern, pe piaa
extern, desfurarea unei cercetri de pia, mbuntirea distribuiei, exportul de
servicii publicitare, organizarea campaniei promoionale etc. (Vezi L.Anghel, C.Florescu,
R.Zaharia, Marketing, coediie Marketer, Ed.Expert, Bucureti, 1993, p.166-178;
V.Munteanu, (coord.), op.cit., p.322-339).
4. Elaborarea bugetului necesar acoperirii cheltuielilor pentru executarea
programului n funcie de obiectivul urmrit, de restriciile mai ales financiare, de
prioriti etc., pornete de la evaluarea lor n concordan cu rezultatele previzibile.
Bugetul trebuie s fie flexibil pentru a da posibilitatea revizuirii programului atunci cnd
apar elemente imprevizibile dar cu semnificaie deosebit, mai ales n domeniul preului
sau legislaiei. Cu aceasta se ncheie operaiunea de elaborare a programului de
marketing, care adesea este supus verificrii, chiar testrii nainte de a se trece la
executare.
5. Adoptarea programului de marketing marcheaz etapa transpunerii n practic
a prevederilor sale. Este faza n care se verific realismul i corectitudinea programului i
se acioneaz n condiii operative pentru nfptuirea obiectivelor i ncadrarea n limitele
impuse de prevederile sale. Aceasta presupune o repartizare judicioas a sarcinilor pe
compartimente, funcii, posturi de munc, precum i stabilirea termenelor precise de
realizare.
n faza de execuie a programului de marketing se evideniaz eficiena strategiei
i tacticii alese.
6. Controlul realizrii planului are menirea de a verifica modul nfptuirii
obiectivelor la timp, evaluarea rezultatelor, oferind informaiile necesare perfecionrii
viitoarelor programe. De fapt, practica a demonstrat necesitatea unui control permanent
n fiecare faz, el avnd drept scop descoperirea deficienelor i efectuarea corecturilor
necesare, deci are loc pe de-o parte, un control al ntocmirii programului, iar pe de alta,
al executrii lui, att pe ansamblul programului, ct i pe fiecare obiectiv i aciune.
Efectuarea unui control rapid i eficace comport utilizarea a numeroase metode
cantitative, dar i calitative (interviuri, reuniuni de grup) cele mai frecvente fiind: analiza
cheltuielilor i a veniturilor, analiza eficienei activitii de marketing, revizia de
marketing (marketing audit).
Finalitatea programului de marketing se evideniaz n contribuia lui la sporirea
eficienei i calitii ntregii activiti de producie, prestare de servicii sau comercializare
desfurat de organizaie, el constituind un important instrument al conducerii, care
permite coordonarea ntre funciunile organizaiei n procesul de planificare general a
acesteia.