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10o Congresso Brasileiro de Gesto da Inovao e Desenvolvimento de

Produtos
Itajub - MG, 8 a 10 de setembro de 2015
INOVAO DO MODELO DE NEGCIOS PARA A SERVITIZAO: ANLISE DO
PROCESSO DE TRANSFORMAO EM TRS EMPRESAS MULTINACIONAIS
Nstor Fabin Ayala (ayala@producao.ufrgs.br) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Carolline Paslauski (paslauski@producao.ufrgs.br) - Universidade Federal do Rio Grande do
Sul
Joo Augusto Bernardi (joaoaugustobernardi@hotmail.com) - Universidade Federal do Rio
Grande do Sul
Alejandro Germn Frank (frank@producao.ufrgs.br) - Universidade Federal do Rio Grande do
Sul
Resumo
O objetivo deste artigo entender o processo de transformao e inovao que ocorre nos
modelos de negcios tradicionais quando a empresa passa a orientar sua estratgia para a
Servitizao. Para tanto, o artigo uma abordagem de estudo de caso em que se analisam as
trajetrias de transformao em trs empresas multinacionais. Foram avaliadas as mudanas
nos modelos de negcio, e identificadas as motivaes estratgicas que impulsaram a
servitizao, assim como as barreiras que surgiram durante este processo e a forma de
superao. Ainda, sustentadas nesta anlise, so apresentadas proposies tericas sobre a
servitizao que servem como ponto de partida para futuros trabalhos, que visem test-las
atravs de mtodos de pesquisa mais abrangentes.
Palavras-chave: servitizao, desenvolvimento de produtos, inovao, modelos de negcios
rea: Servios e Inovao.
1. INTRODUO
O servio, que antes era considerado pelas indstrias como um mal necessrio e como um
custo a ser reduzido, tem ganhado importncia e atualmente um fator fundamental na busca
por satisfazer de forma mais completa s necessidades dos clientes, oferecendo solues ao
invs de somente produtos (PAWAR et al., 2009; MARTINEZ et al., 2010; VISNJIC e VAN
LOOY, 2013). Esse fenmeno foi denominado por Vandermerwe e Rada (1988) como
servitization, que consiste em uma inovao dos modelos de negcio (BM) tradicionais, que
eram baseados na simples venda de produtos, para o oferecimento de uma nova soluo
conjunta de produtos e servios, aumentando o valor agregado oferecido ao consumidor e
trazendo tambm diferentes benefcios para a empresa (BAINES et al., 2009; PAWAR et al.,
2009; MARTINEZ et al., 2010).
Esta inovao radical no BM significa um grande desafio por causa das mudanas provocadas
nos elementos do BM tradicional e dos cmbios organizacionais necessrios para suportar o
novo BM servitizado (KINDSTRM e KOWALKOWSKI, 2014). Porm, enquanto muito pode
ser encontrado na literatura sobre diferentes aspectos da servitizao, pouco se encontra do
processo de transformao propriamente dito e como as empresas adotaram e implementaram
os servios (REIM et al., 2015).
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Visando preencher a lacuna descrita na literatura, o objetivo deste artigo analisar o processo
de desenvolvimento da servitizao desde uma perspectiva estratgica, analisando as
diferentes dimenses do modelo de negcios e os principais elementos que alavancaram a
transformao. Para este fim, foram conduzidos trs estudos de caso em empresas
multinacionais, lderes nos seus respectivos mercados, que se transformaram nos ltimos
anos. Deste modo, como contribuies principais deste trabalho destacam-se a anlise dos
conhecimentos que foram necessrios para a transformao, as barreiras que apareceram, a
posio competitiva que levou servitizao, entre outros, contrastados com as dimenses do
BM.
2. FUNDAMENTAO TERICA
2.1. Servitizao
Muito conhecido tambm como sistema produto/servio, a servitizao a incorporao de
servios a um produto tangvel oferecido tradicionalmente por uma empresa de manufatura,
que busca oferecer ao cli
self-service e conhecimento (VANDERMERWE e RADA, 1988; BAINES et al., 2009). So
diversos os benefcios provenientes da adio de servios aos produtos. Os servios tm maior
margem de contribuio do que produtos e representam uma fonte de receita mais estvel e
resistente a ciclos econmicos (OLIVA e KALLENBERG, 2003). Por outro lado, servios so
uma ferramenta importante para driblar a comoditizao que ameaa a concorrncia no
mercado de produtos puros. Por serem menos visveis e mais dependentes do fator humano,
servios so mais difceis de serem imitados, criando uma fonte de vantagem competitiva
sustentvel (YOON et al., 2012; VISNJIC e VAN LOOY, 2013). Motivada pelos benefcios
acima citados, a servitizao transformou-se nos ltimos anos em um fenmeno global,
ganhando considervel importncia em diferentes indstrias e pases e, como consequncia,
recebendo destaque tambm na rea acadmica e de gesto (MARTINEZ, et al., 2010;
LIGHTFOOT et al., 2013; NEELY, 2014)
Uma empresa pode apresentar diferentes nveis de servitizao, isto , quanto do pacote
produto/servio oferecido produto tangvel e quanto servio propriamente dito. Pawar et al.
(2009) adaptam a representao do processo de servitizao mostrando os servios como
camadas e sinalizando que quanto mais servio a empresa deseja oferecer junto com seu
produto, maior a complexidade do negcio e maior o conhecimento necessrio.
2.2 A Inovao do BM para servitizao
Para realizar sua transio de um estgio de manufatura pura para um estgio servitizado, ou
mudar o nvel de servitizao, a organizao deve desenhar, ajustar e alinhar diferentes
elementos de seu Business Model (BM), ou seja, dever inovar seu modelo de negcio, fato
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conhecido por sua definio em ingls como Business Model Innovation (BMI) (PAWAR, et al.,
2009; VISNJIC e VAN LOOY, 2013; KINDSTRM e KOWALKOWSKI, 2014).
O BM pode ser descrito como a forma em que uma empresa coloca sua estratgia de negcio
em prtica; ele traa como a organizao cria, entrega e captura valor (OSTERWALDER e
PIGNEUR, 2010). Segundo Osterwalder e Pigneur (2010) um BM define nove elementos
principais, que eles denominam BM Canvas: (I) segmento de clientes, (ii) proposio de valor,
(iii) canais, (iv) relacionamento com clientes, (v) fluxo de receita, (vi) recursos chave, (vii)
atividades chave, (viii) parcerias chave e (ix) estrutura de custos.
O estudo do BMI busca auxiliar aos gestores a descobrir como podem inovar seu BM para
gerar vantagem competitiva sustentvel, ou seja, utilizar a anlise do BM como ponto de
partida para uma estratgia de inovao (CHESBROUGH, 2010; SCHNEIDER; SPIETH, 2013;
CORTIMIGLIA, et al., 2015). A inovao do BM pode ocorrer com a criao e desenho de um
BM totalmente novo ou com o desenvolvimento e melhora de um BM j utilizado pela
organizao (ZOTT et al., 2011).
Aps uma reviso sistemtica da literatura, Reim et al. (2015) descobriram que existe uma
lacuna no conhecimento do processo de transformao ou inovao de um BM tradicional para
um BM servitizado. Informaes de como as empresas podem implementar BM servitizados
so ainda muito limitadas (MEIER et al., 2010; YOON et al., 2011; GAIARDELLI et al., 2014).
Barquet et al. (2013) mostram, atravs de uma simulao em uma empresa de manufatura,
como a perspectiva dos elementos do BM pode facilitar o entendimento da transformao
necessria para a servitizao de uma empresa. Visto que a estrutura corporativa das
empresas de manufatura no est preparada para desenhar e oferecer servios, observa-se a
importncia de mais estudos que aprofundem o processo de mudana para um BM servitizado
(NEELY, 2009; MARTINEZ et al., 2010).
Por outro lado, vrios autores afirmam que um dos principais desafios para a transformao
para um BM servitizado o gap entre o conhecimento disponvel na estrutura atual da empresa
e

estrutura

necessria

para

oferecer

um

determinado

pacote

de

servios

(LERTSAKTHANAKUN et al., 2012; CHIRUMALLA, 2013; LEONI, 2015). Este conhecimento


importante para que a empresa possa transformar corretamente os diferentes elementos do
seu BM para fazer frente nova demanda de servios (CHIRUMALLA,2013; LEONI, 2015;).
Porm, mesmo sendo evidente a importncia do conhecimento no processo de servitizao,
so poucos os trabalhos encontrados na literatura que abordam a servitizao desde a tica da
transferncia de conhecimento (CHIRUMALLA, 2013; HAKANEN et al., 2014; LEONI, 2015).
Vistas as lacunas encontradas no estado da arte atual, este artigo busca preencher as mesmas
atravs da anlise do processo de servitizao desenvolvido em trs empresas multinacionais
de grande porte, originalmente do ramo da manufatura, que buscaram um redirecionamento
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estratgico.
3. METODOLOGIA
Para atingir os objetivos deste artigo, foram conduzidos trs estudos de caso. Conforme
apontado por Eisenhardt e Graebner (2007) os estudos de caso so indicados quando se
deseja construir uma teoria de forma indutiva, atravs do reconhecimento de padres de
relao entre os constructos dentro dos cases e os argumentos lgicos subjacentes. Ao mesmo
tempo, Yin (2005) indica o estudo de mltiplos casos como adequado para produzir e testar
conhecimentos de primeira mo, j que permite a observao de replicaes, contrastes e
extenses da teoria emergente. Ainda a utilizao de mltiplos estudos de caso permite criar
teorias mais robustas, visto que as proposies so embasadas em vrias fontes de evidencia
emprica (EISENHARDT; GRAEBNER, 2007).
Os estudos de caso foram escolhidos por serem empresas do ramo de manufatura que
atravessaram pelo processo de servitizao recentemente. Ainda, conforme ser descrito
posteriormente, estas tm particularidades que permitem comparar diferentes aspectos do
processo de servitizao que enriquecem os resultados obtidos. O Quadro 1 mostra as
principais caratersticas das empresas analisadas. Os estudos de caso foram conduzidos
atravs de entrevistas semiestruturadas realizadas no primeiro semestre de 2015. Alm destas
entrevistas, as informaes fornecidas foram trianguladas com documentos de circulao
interna da empresa fornecidos pelos entrevistados, documentos de ordem pblica
disponibilizados pela empresa no seu site e, ainda, em um dos casos, outros trabalhos
cientficos desenvolvidos na empresa e relacionados servitizao (ELFVING et al., 2015).
Quadro 1

Cargo do entrevistado
Tempo de empresa do entrevistado
Pas entrevista
Mercado de atuao
Nm. de pases de atuao
Incio do processo de servitizao
Funcionrios
Proporo de servios
Sede ppal. da empresa

Descrio dos estudos de caso

EMPRESA EC1
Gerente de
Projetos Snior
11 anos
Chile

EMPRESA EC2
Gerente de Projetos do
Atendimento ao Cliente
12 anos
Espanha

Telecomunicaes

Energia e automao

180
1999
Aprox. 115.000
66%
Sucia

100
2011
Aprox. 140.000
20% a 25%
Sua

EMPRESA EC3
Gerente Executivo
12 anos
Brasil
Equipamentos
odontolgicos
40
2007
Aprox. 1.000
Filial Brasileira
Alemanha

Fonte: Elaborao prpria

4. RESULTADOS
A seguir so apresentados os resultados da anlise dos estudos de caso, e, ao mesmo tempo,
so expostas as proposies tericas sustentadas nestes.

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4.1 Transformao do BM
Seguindo o modelo de BM Canvas de Osterwalder e Pigneur (2010) podem ser analisadas as
transformaes nas dimenses do BM que foram necessrias para a servitizao das
empresas dos estudos de caso, conforme resumo apresentado no Quadro 2. Cabe destacar
que nesta anlise busca-se refletir apenas os principais aspectos que mudaram nas dimenses
do modelo de negcio, e no esgotar todos os elementos do BM da empresa.
4.1.1 Mudana no BM da empresa EC1
Na anlise da empresa EC1, pode-se destacar que o segmento de clientes continua o mesmo,
porm a proposta de valor foi mudada, sendo que os clientes demandam que a EC1 seja uma
parceira que lhes possibilite estarem constantemente atualizados tecnologicamente e no
apenas venda hardwares. Por outro lado, essa variao provocou que os canais e o
relacionamento com os clientes mudassem da simples venda de hardware, atravs de um
nico momento transacional, para uma relao contnua, atravs de projetos.
4.1.2 Mudana no BM da empresa EC2
A empresa EC2 tambm continua no seu segmento de empresas de manufatura, mas agora
oferece a otimizao da produo atravs de consultores que oferecem servios e/ou produtos,
criando uma relao mais duradoura e no tendo contato apenas no momento da compra,
dessa maneira buscando a fidelizao dos clientes. Destaca-se no fluxo de receita que a
compra do servio por parte do cliente opcional, no sendo vendida em conjunto com o
produto.
4.1.3 Mudana no BM da empresa EC3
A comparao para a empresa EC3 foi feita entre o BM da matriz (que inclui as demais filiais) e
o BM desenvolvido na subsidiria do Brasil. O segmento de clientes mudou de dentistas para
empresas de radiografia; consequentemente, enquanto os dentistas na Europa fazem em torno
de 10 radiografias dirias, as empresas no Brasil fazem centenas. Com isto, a proposta de
valor foi obrigada a mudar de apenas equipamentos durveis para equipamentos confiveis e
simples de utilizar, devido ao fato de os utilizadores, no Brasil, serem pessoas pouco
capacitadas. A confiabilidade refere-se ao fato de a empresa de radiografia no ficar parada
por muito tempo pela falha do equipamento. A simplicidade foi alcanada atravs do
desenvolvimento de softwares para a operao dos equipamentos. Para sustentar esta nova
proposta de valor, foi necessria uma estrutura de custos para manter um estoque de produtos
e peas na subsidiria e no apenas na matriz, como era acostumado. Ao mesmo tempo, os
desenvolvedores de software se converteram nos parceiros chave, e os distribuidores foram
suprimidos. Por este mesmo motivo, os canais e o relacionamento com os clientes so feitos
com pessoal prprio, que continuam oferecendo suporte aos consumidores aps a venda. Por
outro lado, as atividades e recursos-chave deixam de ser somente o desenvolvimento de
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produtos e os desenvolvedores, para adicionar o desenvolvimento de servios e a necessidade
de uma oficina para as manutenes emergenciais que fornecem a confiabilidade exigida pelos
clientes brasileiros. Por ltimo, diferente dos outros estudos de caso, a EC3 no mudou seu
fluxo de receita, sendo a venda dos produtos sua nica fonte.
Quadro 2: Principais mudanas nos elementos do BM visando a servitizao
EC1
Elemento
do BM
Segmento
de Clientes

Antes

EC2
Depois

Antes

Antes
(Matriz)

Depois (Brasil)

Empresas de
manufatura

Empresas de
manufatura

Dentistas

Automao da
Produo

Otimizao da
produo

Equipamento
s durveis
/confiveis

Empresas de
Radiografia
Equipamentos
simples de utilizar e
confiveis

Vendedores

Consultores

Distribuidores

Pessoal Prprio

Relaciona
mento com
Clientes

Operadores de
Telecomunicao
Atualizao
Equipamentos
tecnolgica
confiveis
constante
Vendedores de
Vendedores de
Projetos
Hardware
/consultores
Desenvolvimento
Transacional
de projetos junto
aos clientes

Transacional

Servios opcionais
ao cliente, visando
a fidelizao.

Transacional

Fluxo de
Receita

Venda de
Produtos

Venda de projetos

Venda de
Produtos

Recursos
Chave

Desenvolvedor
es de Produtos

Criao de rea de
servios especfica

Desenvolvedor
es de Produtos

Atividades
Chave

Desenvolvimen Desenvolvimento
to de Produtos de Projetos.

Proposta
de Valor
Canais

Operadores de
Telecom.

EC3
Depois

Parcerias
Chave

Estrutura
de Custos

Desenvolvedor
es de Produtos

- rea de servios;
- Gerentes de
Projeto/
Consultores

Desenv.de
Produtos
-

Desenvolvedores de
Produtos

Servios viabilizam a
utilizao do produto
pelo cliente.
Venda de Produtos
Venda do servio
Venda de
cliente no paga
de consultoria
Produtos
diretamente pelos
servios.
Criao de rea de
- Desenvolvedores de
servios
Desenvolved Servios;
aproveitando
ores Produtos - Oficina para
recursos existentes
manutenes na filial.
Desenvolvimento de
Desenv.de
servios
Consultorias
Produtos
complementares ao
produto
Desenvolvedores de
Distribuidores
Softwares
- Estoque de
- Estoque
produtos e peas na
apenas na
subsidiria;
matriz;
- Funcionrios
Consultores
- Comisso
dedicados a servios;
dos
- Desenvolvimento
Distribuidores terceirizado de
software.

Fonte: Elaborao prpria

4.2 Vantagens competitivas obtidas com a servitizao


A empresa EC1 comeou o processo de servitizao aps ter chegado perto da falncia em
2003, como resultado hoje ela se mantm como lder, enquanto suas maiores concorrentes
daquele momento no se encontram mais neste mercado. Ainda, surgiram novos concorrentes,
mas enquanto estes oferecem um pacote de produto com servios terceirizados, na EC1 a
maioria dos servios so oferecidos por funcionrios prprios e altamente qualificados, o que
lhes permite concorrer com um preo embora superior ao dos seus concorrentes.
Atravs da servitizao a empresa EC2 estreita os laos com seus clientes, oferecendo
solues de melhoras nos processos e no apenas equipamentos de automao. Assim, EC2
aumenta a satisfao de seus clientes com os equipamentos instalados por ela, viabilizando
que possam ser utilizados de maneira mais produtiva. Ainda, este servio permite que a EC2
estenda o tempo de relacionamento com os clientes, passando de ser apenas o momento da
compra e instalao do equipamento, para ser uma relao duradoura.
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Alguns produtos da EC3 custam o dobro do valor do concorrente mais barato. Porm, enquanto
estes concorrentes continuam trabalhando apenas atravs de distribuidores, a EC3 fornece
servios que aumentam o valor agregado percebido pelo cliente. Desta forma a empresa
conseguiu entrar e se consolidar no mercado de equipamentos odontolgicos no Brasil.
A partir destas constataes, o estudo de caso permite deduzir as seguintes proposies:
Proposio 1: A servitizao possibilita a diferenciao da proposta de valor ofertada
pela empresa ao cliente, permitindo tambm alcanar maiores receitas.
4.3 Motivaes para a servitizao
Um dos motivadores ou disparadores da servitizao na empresa EC1 foi a complexidade e
dinamismo do mercado em que atua. Atravs do fornecimento de servios de consultoria,
baseados no conhecimento desenvolvido atravs do seu departamento de P&D, a empresa
consegue acompanhar ou at se antecipar s demandas dos seus clientes, inclusive
desenvolvendo novas solues em conjunto para atender o mercado.
A empresa EC2 teve dois principais motivadores para a servitizao. Primeiramente, a
comoditizao dos servios de manuteno e monitoramento ameaam com acabar
futuramente com as margens destes servios, sendo assim, a empresa ficaria sem servios
para oferecer. Em segundo lugar, a servitizao utilizada como uma estratgia de fidelizao
dos clientes, aumentando as chances de que as prximas aquisies de equipamentos sejam
novamente com a EC2.
Sem a oferta de servios, a EC3 simplesmente no conseguiria entrar no mercado brasileiro,
devido a dois fatores: (i) a forma de utilizao dos equipamentos no Brasil difere da Europa, e
(ii) o seu produto no pode concorrer com uma estratgia de custo. Por outro lado, a prestao
de servios aumentou a confiabilidade dos produtos e fixou a marca de forma positiva nos
clientes, isto permitiu empresa oferecer novos produtos aos clientes e ampliar o mercado.
Proposio 2: a servitizao fornece empresa versatilidade e flexibilidade para se
adaptar de forma rpida a um mercado complexo e dinmico (ex. do mercado de
telecomunicaes).
Proposio 3: a servitizao permite empresa estreitar as relaes com seus clientes,
aumentando a fidelizao dos mesmos.
Proposio 4: a servitizao permite empresa flexibilizar e adaptar o seu produto a um
novo mercado e a uma nova forma de utilizao; sem modificar o produto, mas apenas
pela adio de servios.
4.4. Principais barreiras para a servitizao
4.4.1 Cultura
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Uma das principais barreiras apresentadas na empresa EC1 foi a cultura organizacional.
Seguindo a forma de trabalho de uma empresa focada na produo de produtos tangveis,
maiormente, a EC1 primeiro desenvolve hardwares e softwares, para somente depois
desenvolver os servios. Esta forma de trabalho dificulta a integrao entre o produto e o
servio. Por outro lado, os vendedores, que estavam acostumados a vender um produto
tangvel sem muita interao com os clientes e sem muitas variantes, agora vendem projetos
customizados. Isto resultou que o projeto vendido, com certa frequncia, no fosse o que o
cliente realmente estava solicitando, com isto, a margem dos projetos caiu drasticamente. Para
enfrentar este empecilho, a EC1 mudou o perfil dos vendedores, levando-os para trabalhar
tanto na venda quanto no desenvolvimento de todo o projeto e entrega do servio ao cliente.
Na empresa EC2, a cultura tambm apresentada como um empecilho para a servitizao.
Nesta, os conhecimentos especficos em automao, que so o principal diferencial da EC2,
esto com os funcionrios mais experientes. Porm, estes no esto acostumados a tratar
diretamente com clientes e alguns resistem a esta atividade.
A empresa EC3 apresenta como grande dificuldade vencer a cultura da matriz focada em
produtos para obter ajuda no desenvolvimento dos servios. Devido ao grande sucesso e
prestgio da marca na Europa, as pessoas da matriz no compreendiam por que deveriam
atuar de forma diferente no Brasil e demoravam para entender as necessidades da subsidiria
brasileira. Para vencer esta barreira, a filial precisou desenvolver os servios de forma
totalmente independente, tratando com a matriz apenas para conseguir os recursos financeiros.
Proposio 5: a cultura uma forte barreira para o desenvolvimento adequado da
servitizao.
Proposio 6: a servitizao de uma empresa no deve ser obrigatoriamente uma
mudana estratgica global. Pode ser uma estratgia local, especfica para um
determinado mercado.
4.4.2 Conhecimento
A barreira do conhecimento foi a mais dispendiosa para a empresa EC1. Visto que os servios
foram desenvolvidos para atender uma demanda de mercado altamente complexa e dinmica,
a empresa fez altos investimentos em P&D para o desenvolvimento das solues aos clientes,
tendo atualmente mais de 25.000 funcionrios exclusivos para esta funo. Alm disso, so
oferecidos mais de 300.000 students days anualmente em treinamentos. Ainda, so utilizadas
equipes multidisciplinares para projetos especficos, de modo a aproveitar o conhecimento de
reas no envolvidas diretamente com a entrega dos servios. Por outro lado, devido rapidez
de resposta necessria no mercado de telecomunicaes, a EC1 realizou numerosas
aquisies de empresas menores para captar os conhecimentos necessrios para o

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desenvolvimento dos servios. Em outros casos, foram contratados executivos experientes das
empresas que j ofereciam servios nos novos mercados onde EC1 comeou a atuar por
causa da servitizao.
Estrategicamente, a empresa EC2 escolheu fornecer um servio de melhoria de processos
para o qual j possua a maior parte do conhecimento dentro da empresa, porm, como
comentado acima, este estava com pessoas das reas tcnicas. Foi criada uma rea exclusiva
de servios que absorveu algumas pessoas com conhecimentos chave da rea tcnica. Os
funcionrios chave que se negaram, devido a seu perfil extremadamente tcnico, so
chamados esporadicamente para colaborar em determinados projetos de forma transitria. Por
outro lado, a empresa precisou investir na rea de P&D para desenvolver produtos e servios
que se encaixem nesta nova vertente de atuao.
Por seu foco tradicional em produtos e todos os servios usualmente terceirizados, a empresa
EC3 no possua nenhum conhecimento para o desenvolvimento de servios. Por tanto, foi
designado para esta atividade um gerente executivo que entrevistou dentistas e centros de
radiografia para entender as necessidades. Uma vez coberta esta etapa, foram contratadas
pessoas com conhecimentos especficos para o desenvolvimento dos servios necessrios.
Ainda, para garantir a confiabilidade dos servios gerados, os prprios desenvolvedores
deviam participar na entrega dos servios, de modo a absorver conhecimento tcito dos
clientes. Cabe destacar, que devido ao sucesso nas vendas da subsidiria brasileira, a matriz
deseja que outros pases que utilizam de forma similar o produto, tambm sejam beneficiados
pelo conhecimento desenvolvido nos servios. Porm, como este conhecimento foi criado por
esforo quase individual da subsidiaria brasileira, a matriz decidiu que as filiais que usufruam
deste conhecimento devero remunerar a filial do Brasil pela consultoria fornecida.
Proposio 7: o tipo de estratgia para a servitizao est diretamente relacionada s
demandas de conhecimento e capacidades.
Podendo esta proposio ser desdobrada em:
Proposio 7(a): a empresa pode escolher sua estratgia de servitizao para depois
buscar os conhecimentos necessrios para execut-la (ex. da empresa EC1 e EC3); ou
Proposio 7(b): a empresa pode escolher sua estratgia de servitizao baseada no
conhecimento e capacidades que j possui (ex. da empresa EC2).
4.4.3 Rentabilidade
Na empresa EC2, o servio de melhoria de processos tem menor rentabilidade que os servios
de manuteno e monitoramento. Porm, a empresa aposta fortemente neste servio devido
ao seu potencial de crescimento e ao retorno inicialmente intangvel obtido pela fidelizao dos
clientes. Por outro lado, atualmente, os servios oferecidos pela EC3 so deduzidos das
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margens do produto, tendo em vista que foram desenvolvidos para viabilizar a venda do
mesmo. Entretanto, visto que o produto vendido na Europa e em outros mercados por um
preo equivalente, as margens da subsidiria brasileira so menores. Agora que conseguiu
consolidar sua marca no Brasil, a empresa est analisando a melhor forma de repassar o valor
dos servios de forma direta aos clientes.
Proposio 8: a servitizao pode no ter como objetivo principal a lucratividade dos
servios, mas responder a outras demandas estratgicas da empresa.
5. CONCLUSES
Este artigo tinha como principal objetivo analisar o processo de desenvolvimento da
servitizao desde uma perspectiva estratgica, analisando as diferentes dimenses do BM e
os principais elementos que alavancaram a transformao. Atravs de trs estudos de caso,
foram avaliadas as mudanas nos modelos de negcio e identificadas as motivaes
estratgicas que impulsaram a servitizao, assim como as barreiras que surgiram durante
este processo e a forma de superao.
Como contribuio acadmica, foram deduzidas proposies tericas que podem servir como
ponto de partida para futuros trabalhos que permitam a validao ou o descarte das mesmas
atravs de mtodos mais abrangentes, viabilizando o preenchimento das lacunas de
conhecimento expostas por outros autores. Por outro lado, este trabalho tambm contribui para
que as empresas que desejam se servitizar entendam mais do processo por meio dos casos
apresentados. Finalmente, como principal limitao deste trabalho, destaca-se o fato de serem
utilizados somente trs estudos de caso, o que no permite a generalizao das proposies
descritas. Desta forma, sugere-se como trabalho futuro a aplicao de uma pesquisa
quantitativa que permita testar as hipteses levantadas neste artigo.
6. AGRADECIMENTOS
Os autores agradecem CAPES e ao CNPq pelo apoio recebido a esta pesquisa.
7. REFERNCIAS
BAINES, Tim S. et al. The servitization of manufacturing: a review of literature e reflection on future
challenges. Journal of Manufacturing Technology Management, v. 20, n. 5, p. 547-567, 2009.
BARQUET, Ana Paula Bezerra et al. Employing the business model concept to support the adoption of
product service systems (PSS). Industrial Marketing Management, v. 42, n. 5, p. 693-704, 2013.
CHESBROUGH, Henry. Business model innovation: opportunities and barriers. Long range planning, v.
43, n. 2, p. 354-363, 2010
CHIRUMALLA, Koteshwar. Managing knowledge for product-service system innovation: the role of Web
2.0 technologies. Research-Technology Management, v. 56, n. 2, p. 45-53, 2013.
CORTIMIGLIA, Marcelo Nogueira; GHEZZI, Antonio; FRANK, Alejandro Germn. Business model
innovation and strategy making nexus: evidence from a cross industry mixed methods study. R&D
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Management, 2015.
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