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Os cinco elementos faltantes no seu

trabalho padronizado
Gesto da Produo

JOHN SHOOK - 27/11/2009

Os cinco elementos faltantes no seu trabalho padronizado.

Ento, como est indo a implementao do seu trabalho padronizado (SW - standardized work)? As respostas
para essa pergunta geralmente mostram um cenrio ruim. Aqui est o que ouo frequentemente.

Ns simplesmente no temos a disciplina que a Toyota possui para fazer o trabalho padronizado funcionar.
Ns o implementamos, mas o pessoal no o segue.
Temos problemas para transferir um bom TP de um local de trabalho para outro.
Somos bons em determinar a Melhor Maneira, mas as pessoas sempre insistem em fazer as coisas ao seu
modo.
As pessoas simplesmente no querem segui-lo. Elas gostam de fazer as coisas do seu prprio jeito.
Ns o colocamos em um processo de auditoria, mas os auditores no seguem esse processo.
Gosto de dizer que a maneira Toyota um sistema scio-tcnico anabolizado. Um teste para todos os nossos
sistemas enxutos a questo da nossa competncia em integrar pessoas com o processo (o social com o tcnico).
A melhor maneira de fazer essa integrao por meio do trabalho padronizado e kaizen.
Com isso, quero dizer muito mais do que simplesmente indicar que nossas iniciativas lean corporativas devero
envolver tanto os departamentos de Engenharia quanto de Recursos Humanos, cada um deles iniciando
programas para elevar as dimenses tcnicas e sociais do trabalho. Estou falando sobre a maneira na qual o
projeto do trabalho incorpora ambas as dimenses no nvel macro simultaneamente. Quando um trabalhador
parafusa o cinto de segurana na fbrica ou um funcionrio administrativo processa um pedido no escritrio, o
trabalho ser impulsionado pelos aspectos tcnicos e sociais da de nio do cargo.

Lderes, estejam cientes: vocs no podem simplesmente ditar isso de cima. Vocs estaro em apuros assim que
se encontrarem perseguindo a conformidade na busca do trabalho padronizado. Vocs esto correndo atrs dos
seus prprios rabos e nunca vo alcan-los. Em vez de controlar os detalhes da conformidade, examinem por
que o trabalhador no est seguindo ou no pode seguir o trabalho padronizado. Pergunte, "Por que voc no
pode seguir o trabalho padronizado?" A resposta para essa pergunta feita no de uma forma acusatria, mas
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pode seguir o trabalho padronizado?" A resposta para essa pergunta feita no de uma forma acusatria, mas
com um esprito de puro questionamento vai invariavelmente lev-los a lugares inesperados, geralmente muito
longe do funcionrio.
Vou explorar cinco aspectos negligenciados, mal compreendidos ou esquecidos do trabalho padronizado. Em
seguida, vamos explorar como re etir sobre o trabalho padronizado para o trabalho no padronizado, aspectos
tais como setores de servio, trabalhadores do conhecimento, trabalho criativo e gesto. Finalmente, vou fornecer
uma espcie de "resumo" que poder servir como guia para vocs re etirem sobre o estabelecimento do trabalho
padronizado em sua organizao, centrado em torno desses cinco aspectos negligenciados do trabalho
padronizado:
1. No confunda trabalho padronizado com padres de trabalho.
2. No confunda padronizao com uniformizao.
3. No tente impor o trabalho padronizado sem tambm fornecer um processo de melhoria estruturado, e uma
maneira claramente de nida e inequvoca de fazer melhorias (kaizen).
4. Pratique, pratique, pratique...
5. No se esquea do papel fundamental do lder/gerente.
Cinco aspectos negligenciados do trabalho padronizado
No confunda trabalho padronizado com padres de trabalho.
Como uma maneira prtica de iniciar o trabalho padronizado, voc deve primeiramente esclarecer seus padres
trabalho. Nunca confunda padres de trabalho com trabalho padronizado. Geralmente a terminologia utilizada
para "padres de trabalho" inclui padres de qualidade, especi caes, especi caes de engenharia ou
especi caes de qualidade.
Os padres de trabalho so estabelecidos durante o desenvolvimento de produtos e processos. Elas englobam o
trabalho que deve ser realizado para o produto ser produzido de uma maneira que atinja com sucesso o objetivo
de projeto do produto ou servio. Mudanas nos padres de trabalho exigem a reviso do projeto de engenharia,
de tal maneira que as empresas de manufatura geralmente possuem algum tipo de "Solicitao de mudana de
engenharia" em vigor (e, por falar nisso, tambm se trata de um processo que geralmente est repleto de
problemas e desperdcio, e um bom processo para escolher como um dos seus primeiros esforos no kaizen de
processos de negcio). Como parte do trabalho padronizado, a Toyota geralmente chama-os de Padres de
Qualidade.
Alguns exemplos incluem:
Montagem - aplicar xx libras de torque
Processamento - utilizar tratamento trmico a xxx graus por x horas
Assistncia Mdica - fornecer a medicao xx utilizando uma dose de xx
Caf - xx segundos para tirar um caf espresso
Jornalismo - uma coluna semanal de xxx palavras
Para cada um dos itens acima, o kaizen (melhoria) tambm possvel, mas por meio de um processo diferente das
melhorias tipicamente incrementais do trabalho padronizado e de um sistema de sugestes.
Esses so os padres de trabalho.

O trabalho padronizado no estilo Toyota para o operador de produo de linha de frente uma questo de trs
elementos bsicos: (1) ocasio, (2) sequncia, e (3) uma quantidade padro do elemento envolvido no processo
em qualquer momento espec co.
a. Tempo Takt e tempo de ciclo (TT vs. T/C)
- Em outras palavras, a ocasio - o momento demandado pelo cliente e as limitaes de tempo de capacidade de
processamento
b. Sequncia (incluindo layout e combinao homem-mquina com folhas de capacidade de processo e tabela de
combinao de trabalho padronizado)

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combinao de trabalho padronizado)

- Em outras palavras, determinar a sequncia tima para produzir o produto ou servio primeiro fazer A, ento B
e em seguida C
c. WIP
- Em outras palavras, a quantidade do "elemento" em processo que demandada, nem mais, nem menos. Esse
elemento pode ser um material, peas ou informaes.
Com essas normas estabelecidas, o operador possui os elementos bsicos para tornar possvel (com treinamento,
prtica e apoio) concluir o seu trabalho com sucesso. A partir da, ele pode facilmente aprender a identi car
problemas. E, a partir da com o treinamento e apoio adequados ele pode solucionar problemas e fazer
melhorias. Com o trabalho padronizado em vigor, agora o operador pode fazer PDCA.
O "Sr Trabalho Padronizado da Toyota", Isao Kato, vem insistindo nesse ponto h muitos anos: "Antes de poder
comear o trabalho padronizado, voc deve esclarecer seus padres de trabalho". Muito frequentemente, essa
frase cai em ouvidos surdos ou que no esto prontos para ouvir. Essa distino completamente
institucionalizada nas operaes de produo da Toyota, de maneira que o pessoal de operaes da empresa
raramente precisa se preocupar com isso. Na sua empresa, voc provavelmente precisa realizar muitos trabalhos
detalhados para tornar as distines claras e talvez precise adicionar o "resultado requerido" lista para um
quarto elemento bsico.
1. No confunda padronizao com uniformizao.

Padronizao signi ca que uma determinada operao estabeleceu uma prtica padro, uma rotina que pode ser
seguida, um ponto de partida de comparao para a pessoa que est realizando o trabalho utilizar para
diferenciar o normal do anormal. Com esse ponto de partida, uma base para o PDCA estabelecida, tornando as
melhorias possveis.
Por outro lado, a uniformizao signi ca simplesmente que uma determinada operao realizada da mesma
maneira em todos os lugares. aqui que a preocupao com a "melhor prtica" e busca da "melhor maneira"
surge. A Toyota chama isso de yokoten. Por exemplo, um trabalho de montagem que engloba xar um cinto de
segurana colocando parafusos ou o processo para comunicar uma mudana na agenda em um consultrio
odontolgico a uniformizao realizar essas tarefas exatamente da mesma maneia em cada localidade por
cada trabalhador. (Consulte a coluna "Momento instrutivo" (http://www.lean.org.br/colunas/12/John-Shook.aspx?
id=53&c=12))
Nosso objetivo com o trabalho padronizado o anterior, o estabelecimento de um ponto de partida (ou baseline)
da operao, a partir do qual a melhoria possvel. Certamente h vrias ocasies na qual a uniformizao
tambm desejvel. Mas o verdadeiro prmio aqui quando podemos fazer com que todas as pessoas sigam seu
prprio SW, de tal forma que todas as vezes eles realizem o trabalho da mesma maneira, estabelecendo um
ponto de partida que pode ento ser observado quanto correo, para a fcil identi cao de anormalidades e
gerao imediata de melhorias.
Como lder, se voc puder obter isso em todas as suas operaes, dever estar muito feliz. Ento, voc talvez
tambm deseje perseguir a uniformizao conforme necessrio. Mas aposto que uma vez que voc tenha cada
trabalhador comprometido em buscar melhorias no seu prprio SW, perceber que sua insatisfao com o fato de
que trabalhadores diferentes podem fazer trabalhos similares de uma forma um pouco distinta ser uma
preocupao muito menor.
Muitas empresas permitem que essa preocupao se torne uma desculpa para no deixar seus funcionrios livres
com o kaizen, para no instig-los a fazer sugestes para melhorar seu prprio trabalho. Tais gerentes preferem
se preocupar em monitorar e comunicar a "melhor prtica".
Minha aposta que se voc realmente liberar a criatividade do seu pessoal, rapidamente vai parar de se
preocupar com o fato do trabalhador A na fbrica B realizar a operao de uma maneira um pouco menos
e ciente do que o trabalhador B na fbrica A.
No tente impor o trabalho padronizado sem tambm fornecer um processo de melhoria estruturado, e uma
maneira claramente de nida e inequvoca de fazer melhorias (kaizen).
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maneira claramente de nida e inequvoca de fazer melhorias (kaizen).

Voc no ter pouco ou nenhum sucesso com o trabalho padronizado a menos que tambm institua algum tipo de
sistema de sugestes, ou processo (quer ou no seja chamado formalmente de sistema de sugestes) que
oferece aos indivduos que realizam o trabalho padronizado uma maneira de fazer sugestes sobre como
melhorar o trabalho ou seja, kaizen. A essncia do kaizen est nas pessoas que realizam o trabalho making
suggestions in how to improve it (http://www.lean.org.br/colunas/12/John-Shook.aspx?id=55&c=12). Em outras
palavras,
Voc no pode realizar o trabalho padronizado sem o kaizen.
E voc no pode realizar o kaizen sem o trabalho padronizado.

O que trabalho padronizado? O que kaizen?

Tratam-se dos dois lados da mesma moeda - se voc tentar ter um sem o outro, encontrar um de dois tipos de
problemas muito graves. Para explicar e explorar:
A. Trabalho padronizado sem kaizen
A motivao dos funcionrios sepultada, e a criatividade humana desperdiada
Os problemas se repetem, sem que sejam identi cados e solucionados, de maneira constante
Os funcionrios no tomam a iniciativa, as melhorias param
As operaes como as economias, empresas, culturas, espcies progridem ou declinam.

B. Kaizen sem trabalho padronizado

Mudana catica, o efeito vai e vem de progresso e retrocesso
Os problemas se repetem, o PDCA no seguido, no h anlise de causa raiz
impossvel identi car o progresso, as melhorias param
O kaizen como uma expresso do mtodo cient co - precisa de uma base de comparao.
O que nos trs de volta para a tese que venho insistindo nesse espao h meses, de que o lado tcnico/de
processo e os lados social/pessoal da equao so igualmente importantes. Separe-os e prepare-se para
encontrar problemas.

4. Pratique, pratique, pratique...

Por algum motivo, quase sempre a maioria de ns enxerga o nosso trabalho cotidiano como algo trivial. Acredito
que seja por que o realizamos diariamente.
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Mas, isso necessrio? Os artesos realizam o seu trabalho diariamente. Os artistas pintam ou esculpem
diariamente. Os atletas correm ou nadam diariamente. Os msicos tocam diariamente. Mas optamos por colocar
nosso trabalho dirio em uma categoria diferente, inferior. O foco que a mentalidade enxuta coloca no trabalho
de linha de frente muda nossa atitude em relao ao trabalho. Ela eleva-o, para um nvel superior de visibilidade e
importncia. Na minha coluna recente sobre a Starbucks (http://www.lean.org.br/colunas/12/John-Shook.aspx?
id=53&c=12), sugeri "pense no melhor garom/garonete que voc j viu. Lembre-se de admirar a maneira na
qual ele ou ela poderiam pegar os pedidos vindos de todas as direes, sem perder o rebolado".
O domnio de qualquer habilidade requer prtica diligente. Quando trabalhava na Toyota, geralmente seguia uma
sequncia onde os trabalhadores iam primeiramente dominar um trabalho, ento passar para os trabalhos
anteriores e posteriores, para nalmente dominar cada trabalho da equipe. Quando estava na Fbrica de Takaoka,
o processo de aprendizado de cada um dos cerca de cinco trabalhos em uma equipe levava muitos anos.
No livro Outliers, o autor Malcolm Gladwell explica que h fortes evidncias para suportar o argumento de que o
domnio de qualquer habilidade exige cerca de 10.000 horas de prtica. Msicos, atletas, artesos, artistas,
pro ssionais de qualquer disciplina podem ser observados como exigindo essa barreira das 10.000 horas.
Gladwell fornece diversos exemplos que me lembraram de alguns dos meus favoritos:
- Tiger Woods, trabalhando com um treinador para reaprender seu swing do zero, aps sua primeira vitria no
Masters, possivelmente a maior vitria no golfe.
- Michael Jordan pode ser considerado o jogador mais talentoso de todos os tempos, mas cada observador e o
prprio atleta enfatiza que o fator que realmente o diferenciava era que ele treinava mais duro que todos os
demais e era o mais preparado.
- Sonny Rollins, aps (na verdade APS com letra maiscula) alcanar o estrelato como um dos maiores
saxofonistas do mundo do jazz, fez uma pausa de trs anos para levar o seu estilo de tocar para um novo patamar.
Praticando sozinho diariamente na Ponte Williamsburg na Cidade de Nova York, ele combinava suas notas com o
barulho do trfego, de maneira que ningum ouvia seu novo som at que sentiu que estava pronto. Sua msica e
lbum "The Bridge" tornaram-se clssicos instantneos.
H um dizer em japons: "Trs anos em uma rocha", que signi ca que leva cerca de trs anos para aprender
profundamente qualquer assunto relevante.

-- Quando estava na Toyota, havia uma crena de que era possvel entender os conceitos bsicos do TPS em trs
horas, aprender a "explicar" os conceitos bsicos do TPS em trs dias, e ser pro ciente na "atualizao dos
conceitos" do TPS em trs anos.
- No mundo da engenharia e de P&D da Toyota (muito independente do restante da empresa, at mesmo com seu
prprio Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos separado!), dizia-se comumente que "leva 10
anos para formar um engenheiro".
- Para uma referncia rpida, as 10.000 horas de Gladwell se traduziriam comumente em cerca de quatro anos de
um esforo essencialmente em tempo integral, ou mais, a um ritmo mais moderado.
Certamente, os nmeros espec cos que a Toyota (ou Malcolm Gladwell) atribuem a essas coisas so
interessantes, mas no exatamente o ponto. O ponto o que voc acha?
- Qual o raciocnio fundamental referente ao desenvolvimento de habilidades que fundamenta a abordagem,
sistema e mtodos de desenvolvimento de pessoal da sua organizao??
(O treinamento da Toyota, especialmente para funcionrios que trabalham nas linhas de frente, ou em torno
delas, fortemente fundamentado no programa Training Within Industry (TWI) que eles aprenderam com os EUA
aps a Segunda Guerra Mundial. Vou falar um pouco mais sobre o TWI na prxima seo, mas se voc no
conhece esse programa, aprenda-o!)
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5. No se esquea do papel fundamental do lder/gerente

Quando me deparo com gerentes lutando para estabelecer rmemente o trabalho padronizado, suas questes e
preocupaes sempre giram em torno do trabalhador, sobre como faz-lo seguir o trabalho padronizado. No
entanto, geralmente problemas maiores so sempre encontrados bem antes de chegar ao trabalhador, muitas
vezes comeando no papel do lder, especialmente o supervisor imediato de linha de frente.
O supervisor de linha de frente no vai mudar o seu comportamento de responsvel pelo cumprimento para
apoiador do sucesso a menos que (1) as novas expectativas sejam esclarecidas, (2) o treinamento de requisitos
seja fornecido e, por ltimo, mas no menos importante, (3) a alocao de tempo seja fornecida. O que
certamente lgico o trabalho padronizado para o supervisor.
Meu primeiro contato com o trabalho padronizado ocorreu em janeiro de 1984 na Fbrica de Takaoka da Toyota.
Tive sorte de adquirir experincia em posies na produo com seis semanas de aprendizado em cada um dos
principais processos automobilsticos: estampagem - soldagem do chassi - pintura - montagem nal (seguido pelo
tempo nos escritrio de controle da produo aprendendo clculos de kanban, observando o treinamento, e
aprendendo outras operaes de apoio similares). Todos os meus lderes/mentores foram extraordinrios,
ensinando-me pacientemente (na maioria das vezes, calmamente) cada trabalho. Foi na montagem nal que tive
minha experincia mais intensa com trabalho padronizado e com o papel do lder de equipe.
Eu era alto demais para o trabalho para o qual fora alocado na linha de montagem do Corolla na Toyota. Tinha
mais de 1,80 e as diretrizes da Toyota no Japo teriam normalmente me colocado em outras funes em vez de
entrar e sair de um Corolla 500 vezes por dia. Porm, uma exceo foi feita no meu caso, uma vez que tinha que
realizar esse trabalho espec co por apenas uma semana, e se tratava de uma funo que estava sendo preparada
para os aprendizes da NUMMI que comeariam a chegar em alguns meses.
Alm de ser relativamente alto, minhas pernas so longas para a minha altura. Portanto, achei difcil realizar o
trabalho exatamente como fora instrudo, que era entrar e sair do veculo da maneira altamente espec ca,
comprovada, segura e efetiva - primeiro o traseiro. Dessa forma, logo encontrei uma soluo alternativa, que era
colocar primeiro minha perna direita. Colocar minha perna direita primeiro no era problema, mas signi cava que
minhas pernas cariam em uma posio desajeitada. Parecia razovel para mim, e era "mais fcil" ou prefervel do
que fazer da maneira prescrita. (Tudo isso se enquadra no ttulo de "dom". Quando a Toyota ensina o trabalho
padronizado, alm de estipular a sequncia dos elementos de trabalho - conforme observado anteriormente sob
os trs elementos do SW - os elementos individuais do trabalho so ensinados utilizando-se a metodologia de
Instruo de Trabalho TWI, onde muitos elementos do trabalho exigem um certo "dom" para serem realizados de
maneira satisfatria. As pessoas geralmente assumem que o "dom" algo individual, que no deve ser
especi cado. Mas o TWI e a abordagem de SW enfatizam que o "dom" pode e dever ser padronizado, e,
portanto, pode ser melhorado.)
Meu lder de equipe observou o que eu estava fazendo. Ele cou olhando por um instante, franziu gradualmente a
testa, e logo me perguntou por que eu no podia fazer aquilo conforme fora instrudo. Expliquei que era mais fcil
fazer isso do meu jeito. Ele ouviu, no convencido, e observou-me um pouco mais. Ele me pediu para tentar da
maneira "correta" novamente, explicando que temia que eu fosse me machucar se continuasse fazendo meu
movimento improvisado muitas e muitas vezes, dia aps dia. Talvez Minha Maneira parecesse mais fcil para mim
na ocasio, mas a posio que estava mantendo para realizar o trabalho certamente causaria um esforo
excessivo que iria me lesionar no decorrer do tempo. Eu obedeci suas instrues e tentei novamente realizar o
trabalho da maneira padro, mas, conforme esperava, achei muito difcil realizar o trabalho daquela forma.
Portanto, expliquei que realmente teria que voltar a fazer isso da Minha Maneira. Ele disse que por enquanto tudo
bem, mas uma vez claramente ctico, com suas feies demonstrando preocupao, e novamente cou l me
observando conforme realizava o trabalho.
Ento, conforme eu realizava o trabalho e ele observava, comecei a perceber sua observao e meu trabalho
desajeitado lentamente atraiu uma multido. Em pouco tempo, o lder do grupo (o chefe do meu lder de equipe),
alguns lderes de equipe vizinhos, e outros que no conhecia, estavam todos ali parados, observando-me
trabalhar. Eu no tinha tempo para me preocupar com isso. Meu tempo takt e tempos de ciclo eram de cerca de
56 segundos (em mdia, os veculos que passavam tinha pacotes de opcionais diferentes, portanto, alguns
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exigiam bem mais de 56 segundos, outros menos - os veculos eram dispostos em uma sequncia - uma
sequncia heijunka - que assegurava que dois veculos com muito contedo nunca sucedessem um ao outro;
sempre haveria um veculo com menos contedo que exigia menos tempo entre eles) e geralmente no tinha
tempo adicional para bater-papo ou desviar minha ateno conforme realizava o meu trabalho.
Em seguida, observei que o grupo de observadores se amontoava, como uma formao de futebol americano,
mantendo uma discusso intensa. Ento, conforme a aglomerao se desfez, meu lder de equipe tocou no meu
ombro, me instruiu para me retirar, e assumiu meu trabalho. Ele e os outros tinham criado uma NOVA maneira de
realizar o trabalho, nem a maneira de trabalho padronizado original nem meu mtodo improvisado, que todos
concordavam que iria me lesionar se continuasse fazendo aquilo. Meu lder de equipe experimentou o novo
procedimento, conforme me reunia aos demais na observao. Quando o Novo Mtodo pareceu funcionar a seu
contento e dos demais (muitas cabeas balanando em aprovao, mas ainda muitas testas franzidas - isso foi
algo importante), ele me perguntou o que achava. Eu experimentei sua sugesto. Sem dvida, o novo
procedimento funcionou para mim, e a contento da fora tarefa improvisada. Os outros observadores incluam,
descobri mais tarde, um especialista em segurana.
Portanto, a segurana vem em primeiro lugar, e h aspectos para o projeto de um trabalho bem sucedido que no
necessariamente aparecem nas diversas folhas de trabalho padronizado. Simplesmente, o lder de equipe
(supervisor de linha de frente) deve entender o trabalho, profundamente. Ainda mais importante, primeiro vamos
observar o trabalho de perto, assegurando-o no que tange segurana e e ccia. Ento, vamos trabalhar nas
e cincias, melhorias e resoluo de outros problemas. E, do incio ao m, vamos ...
observar o trabalho ... muito ... mas muito de perto.
Mais sobre lderes ...

Estive discutindo o papel central do supervisor de linha de frente, mas tambm h um papel aqui para a liderana
snior. Muito frequentemente, o trabalho padronizado visto como um desses aspectos triviais que no so
verdadeiramente valorizados. As pessoas assumem que o SW esta funcionando e, se no est, bem, as pessoas
simplesmente fazem os seus trabalhos melhor.
Mas, todos tm um papel a desempenhar aqui. A engenharia precisa projetar um trabalho que seja fcil de realizar
de uma maneira padronizada, e fcil de melhorar. A mdia gerncia precisa apoiar o supervisor de linha de frente,
para que ele tenha o TEMPO disponvel que necessrio para dar suporte aos trabalhadores. Quando trabalhei na
fbrica do Corolla na Cidade Toyota, cerca da metade do tempo do lder de equipe era disponibilizado para ajudar
os membros de sua equipe quando eles enfrentavam problemas. E ele tinha apenas cerca de cinco trabalhadores
para apoiar. Portanto, aqui voc deveria estar se perguntando: "Disponibilizamos esse tipo de apoio para os
nossos trabalhadores ... ?"
Conforme visito as empresas, muito raro ver esse tipo de compromisso em apoiar o supervisor de linha de
frente no suporte ao trabalhador.
Os gerentes snior precisam reservar algum tempo para entender o que realmente o SW e como ele no nada
se no um mecanismo para lhes permitir atingir seus objetivos corporativos. Em algum ponto, todo objetivo de
alto nvel se torna uma questo de como algum nas linhas de frente realiza o seu trabalho. aqui, como diz o
ditado, onde tudo acontece. At que esteja re etido no trabalho padronizado de algum, qualquer objetivo ou
iniciativa corporativa apenas conversa ou palavras em um pedao de papel.
Portanto, vamos assumir a responsabilidade por assegurar que o trabalhador aprenda, seja apoiado e receba
todas as oportunidades para ter sucesso na concluso do trabalho padronizado TODA vez que realiz-lo. funo
do lder fornecer esse apoio: Muito menos controlar a conformidade para garantir o SW; muito mais apoiar para
possibilitar o sucesso.
Padronizando o trabalho no padronizado
Agora que estabelecemos um ponto de partida para o entendimento do trabalho padronizado bsico, estilo

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Agora que estabelecemos um ponto de partida para o entendimento do trabalho padronizado bsico, estilo
Toyota, para trabalhadores da produo, que tal o trabalho padronizado para o trabalho no padro??
Esse tpico tem menos a ver com "aqui est como a Toyota faz isso" e mais uma questo de explorarmos juntos.
Penso no SW em trs nveis (isso similar, mas diferente da viso da Toyota):
a. Nvel 1 - trabalho repetitivo do tipo realizado na produo
- aquele que estamos explorando nessa coluna
b. Nvel 2 dar apoio ao trabalho repetitivo
- Discuti esse ponto sucintamente no Aspecto Negligenciado Nmero Cinco o papel do lder.
c. Nvel 3 trabalho baseado no conhecimento ou no servio ou projeto
- At mesmo para esses tipos de trabalho, o sucesso ainda uma questo de
- Ocasio
- Sequncia e contedo (incluindo o "dom")
- Quanta "coisa" precisamos fazer para concluir o trabalho
- Resultado
- SW/kaizen versus trabalho criativo ou com conhecimento
O trabalho padronizado est TOTALMENTE relacionado ao PDCA, estabelecendo as condies nas quais o PDCA
possvel, e ento realizando ciclos de aprendizado e melhoria estruturados. Isso se chama cincia, o mtodo
cient co. Ns pensamos que a cincia no criativa? Ah talvez frequentemente no seja, mas deveria ser!
E da
Para onde deveramos levar essa discusso de trabalho padronizado? Duas motivaes me levaram a escrever de
uma maneira um tanto quanto ampla sobre trabalho padronizado. Primeiramente, o SW, o elemento fundamental
mais importante de qualquer sistema lean, continua infelizmente mal compreendido, aplicado erroneamente e
muitas vezes desconsiderado. Acredito que um motivo para ele ser negligenciado relaciona-se minha segunda
motivao.
Gostaria de enfatizar que o trabalho padronizado bem projetado vai reconhecer todos os fatores sociais includos
em gerar boa qualidade de uma maneira reproduzvel. O projeto inadequado do trabalho poderia facilmente ter
levado ao erro do trabalhador e falha de qualidade subsequente. O projeto do trabalho deve produzir o resultado
requerido, conforme de nido pelos requisitos tcnicos, as especi caes, e conforme especi cado pelo projeto de
engenharia do produto. Isso vem em primeiro lugar. Mas o projeto do trabalho tambm deve incluir as
consideraes de "fatores humanos" que tornam possvel realizar o trabalho da maneira correta, e at mesmo
difcil realiz-lo da maneira incorreta.
O que nos trs de volta para a tese de que o lado tcnico/de processo e os lados social/pessoal da equao so
igualmente importantes. No nal do dia, voc no consegue realmente separ-los.

Analise o seu trabalho padronizado e processo de melhoria estruturado (kaizen) - aqui que voc vai encontrar a
sua cultura!
Parte 3
Um resumo simples para o Propsito, Processo e Pessoas do Trabalho Padronizado
Nas duas ltimas colunas, introduzi os cinco aspectos negligenciados do trabalho padronizado. Diversas pessoas
rapidamente solicitaram uma coluna sobre o que exatamente trabalho padronizado (SW). Aqui est um rpido
resumo introdutrio, segundo a estrutura de trs Ps do LEI de Propsito, Processo e Pessoas
(http://www.lean.org.br/colunas/18/James-Womack.aspx?id=26&c=18). Incorpore esses elementos ao comear a
estabelecer o trabalho padronizado.
Propsito
i. - Ponto de partida para a melhoria.
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i. - Ponto de partida para a melhoria.

ii. - Formas de atingir os objetivos organizacionais nas linhas de frente, onde o trabalho real da organizao
ocorre.
iii. - Formas de envolver as pessoas que realizam o trabalho.
Em outras palavras, lembre-se para que voc o deseja:
1. Comprometimento e no conformidade
2. Melhoria e no situao estacionria
No h situao estacionria!
3. Criatividade, inovao, resoluo de problemas, melhoria sem seguir as regras
4. Iniciativa sem seguir ordens
Processo
i. - Padres de trabalho
ii. - Segurana, qualidade, desempenho
iii. - Observao e estudo dos processos
iv. - Trs elementos bsicos do SW

a) Tempo takt e tempo de ciclo (TT vs. T/C)

- Em outras palavras, a ocasio - o momento demandado pelo cliente e as limitaes de tempo de capacidade de
processamento
b) Sequncia (incluindo layout e combinao homem-mquina com folhas de capacidade de processo e tabela de
combinao de trabalho padronizado)
- Em outras palavras, determinar a sequncia tima para produzir o produto ou servio primeiro fazer A, ento B
e em seguida C.
c) S-WIP
- Em outras palavras, a quantidade do "elemento" em processo que demandada, nem mais, nem menos. Esse
elemento pode ser um material, peas ou informaes.
v. -Processo padro para fazer mudanas (por exemplo, Sistema de Sugestes)
Pessoas

i. Formas de engajamento, envolvimento, responsabilizao

ii. Cada trabalhador como empreendedor
iii. CQ e SS
iv. Treinamento

1) TWI - Training Within Industry

- Se voc no conhece esse programa, aprenda-o.
- Instrues, mtodos e relaes de trabalho
(No caso da Toyota, o trabalho padronizado e treinamento kaizen substituram o JM, mas as empresas tambm
so aconselhadas a considerar comear com JM, e ento considerar o SW estilo Toyota posteriormente)
2) Matriz de habilidades
- Um plano para cada pessoa!
3) Pratique, pratique, pratique
v. SW para trabalho no padro
a. Trs nveis de SW
i. Nvel 1 - trabalho repetitivo do tipo realizado na produo
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ii. Nvel 2 dar apoio ao trabalho repetitivo

iii. Nvel 3 trabalho baseado no conhecimento ou no projeto
b. Kaizen de SW versus trabalho criativo ou com conhecimento
i. PDCA (Lean Product and Process Development por Al Ward)
vi. Coaching, questionamento (perguntas certa), no falar, fazer as pessoas pensarem e assumirem a
responsabilidade
vii. Atribuir cada vez mais responsabilidades
E lembre-se: O lado tcnico/de processo e os lados social/pessoal da equao do trabalho padronizado so
igualmente importantes. O trabalho padronizado bem projetado representa as dimenses tcnicas e humanas do
trabalho na mesma medida. O exemplo do trabalho padronizado na linha de montagem do Kaizen Express
(http://www.leanshop.com.br/produto/58/Kaizen-Express.aspx) uma ilustrao perfeita:

No Kaizen Express, Captulo Quatro: A Toyota chama isso de "Sistema de Parada de Posio Fixa". A linha no pra
imediatamente quando o trabalhador puxa a corda. Em vez disso, continua at que atinja uma "posio xa", onde
vai parar a menos que o supervisor puxe a corda novamente para reinici-la. Aqui est como isso funciona.
Quando o trabalhador enxerga um problema, ele noti ca o supervisor puxando a corda que faz acender uma luz
no painel andon. O supervisor reage ao deslocar-se rpida e imediatamente (no ciclo de trabalho do trabalhador)
para a estao que est enfrentando o problema e toma um conjunto de decises. A primeira delas deixar o
veculo continuar para sua "posio xa", ponto no qual a linha vai parar. Isso porque se a linha parasse
imediatamente, o trabalho de cada trabalhador na linha teria sido interrompido, gerando problemas de qualidade,
segurana, entre outros. Portanto, o trabalho de cada trabalhador na linha de montagem est atrelado,
coreografado para comear e parar ao mesmo tempo.

Analise o seu trabalho padronizado e processo de melhoria estruturado (kaizen) - aqui que voc vai encontrar a
sua cultura!

Faa seu comentrio abaixo.

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Artigos

Estao de Trabalho Lean: Organizada para a Produtividade. (http://www.lean.org.br/artigos/113/estacao-detrabalho-lean-organizada-para-a-produtividade.aspx)

Austin Weber

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