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Cultura Documentos
Direccionamiento
estratgico
para la
Compaa
General De
Aceros
Informacin Importante
Este documento ha sido creado y presentado por Remolina
Estrada Consultora Gerencia S.A. La informacin contenida
en l puede ser utilizada nicamente al interior de la
Compaa General de Aceros y debe remitirse la fuente y los
crditos necesarios.
Todo uso externo del material contenido con fines
empresariales, acadmicos, gremiales, comparativos, de
entrenamiento o capacitacin estn expresamente reservados
por Remolina Estrada Consultora Gerencial S.A.
Contenid
Contenido
Objetivo
Metodologa
Recoleccin de Informacin
Anlisis Interno
1.
Estrategia
9
9
9
16
2. Procesos
17
17
19
22
23
24
3. Estructura y personas
25
25
28
4. Tecnologa
29
30
33
34
35
49
Conclusiones
51
Estrategia
51
Procesos
51
Estructura y Personas
51
Tecnologa
51
51
Objetivo
El objetivo de este documento es describir la situacin actual de la Compaa
General de Aceros, considerando cada uno de los componentes del diseo
organizacional y generar un anlisis que refleje las fortalezas y debilidades de la
compaa, teniendo en cuenta la informacin recolectada tanto en las entrevistas
realizadas como en los documentos analizados.
Metodologa
Todas las organizaciones presentan dentro de su diseo, cinco elementos
fundamentales que reflejan sus caractersticas particulares:
ESTRUCTURA Y
PERSONAS
PROCESOS
ESTRATEGIA
SISTEMA DE
PLANEACIN
Y CONTROL
TECNOLOGA
Recoleccin de Informacin
A travs del anlisis de la informacin suministrada por la organizacin, se
recolectaron datos bsicos, como son cuadros de mando integral, estados
financieros, descripcin de procesos claves, entre otros elementos.
Adicionalmente, se realizaron once entrevistas, las cuales se listan a continuacin:
Gerente Inoxtec
Gerente de Recursos Humanos y RSE
Gerente Tcnico
Gerente de Operaciones
Gerente comercial
Gerente Financiero y Administrativo
Gerente Cadena de Abastecimiento
Directores de la Gerencia Administrativa y Financiera (5 entrevistas)
Anlisis Interno
El anlisis interno comprende una breve descripcin de la situacin actual de cada
uno de los componentes organizacionales de la compaa (estrategia, procesos,
estructura y personas, tecnologa y, el sistema de planeacin y control) y de un
anlisis de sus fortalezas y debilidades, el cual facilitar la identificacin del estado
de la organizacin.
1 Estrategia
1.1.
Descripcin General
10
contratacin
(calidad,
11
12
Precio de venta
Objetivo: Actualizar las estructuras de precios para los materiales, productos
(PMM1 y PMDV2) y proyectos comerciales (integracin de PMM + PMDV +
Servicios) junto con el portafolio de materiales y productos dirigidos a la
comercializacin y transformacin, en paralelo con la racionalizacin de
13
Proyectos comerciales
Objetivo: Definir la poltica, procesos y metodologas para la presupuestacin,
planeacin, control y administracin de los proyectos comerciales para
determinar la propuesta de valor de este modelo de negocio en cada uno de los
segmentos de mercado en los que la compaa se desempea.
Alcance:
Poltica comercial para proyectos comerciales, incluyendo niveles de
autorizacin, anlisis y planes de mitigacin de riesgo y alcance tcnico.
Procesos y metodologas para presupuestar y administrar proyectos
comerciales utilizando el modulo PS de SAP y MS Project.
Impacto:
14
15
16
17
Estandarizar los
interpretacin)
procesos
(documentacin
de
fcil
consulta
18
salidas
1.2.
Debilidades
Regionales:
Falta de definicin de lineamientos
corporativos
19
Fortalezas
Debilidades
2 Procesos
1
Descripcin General
20
compaa a partir del ltimo trimestre de 2012, razn por la cual actualmente se
encuentra en proceso de implementacin y adaptacin, teniendo en cuenta que los
procesos presentados en la siguiente ilustracin se van modificando y/o adaptando
a las necesidades que se identifican en la compaa, con el objeto de lograr mejoras,
que contribuyan a la obtencin de los resultados esperados.
Por otra parte, luego de realizar las entrevistas con cada una de las gerencias que
componen la actual estructura de la compaa, se puede concluir que la
documentacin que sustenta y soporta a cada uno de los procesos que sern
analizados posteriormente, presentan en trminos generales el siguiente
comportamiento:
Tabla 1. Estatus actual de los procesos
Atributo
Nivel de desarrollo
Procesos documentados
Medio
Procesos
revisados
y
ejecutados de acuerdo con la Bajo
documentacin
Procesos optimizados10
Bajo
Fuente: CGA.
21
Fuente: CGA.
1.3.
Son aquellos procesos que apoyan o soportan el buen desarrollo de los procesos
misionales, la compaa actualmente cuenta con diecisiete (17) procesos, que
interactan y se relacionan como se puede ver en la ilustracin 4. Y de acuerdo con
las entrevistas realizadas se puede concluir que estos procesos estn distribuidos en
las gerencias de la siguiente forma:
Gerencia Tcnica
o Ingeniera de Presupuestos. Este proceso tiene como objetivo
interpretar los requisitos (necesidades) de los clientes mediante el anlisis
detallado de la informacin suministrada por el proceso Comercial.
o Ingeniera de Mtodos y Procesos. Este proceso tiene como objetivo
contribuir a la efectiva ejecucin de los procesos productivos y de oferta
mediante la elaboracin y mantenimiento de las frmulas en el sistema de
22
Gerencia de
Empresarial
Recursos
Humanos
Responsabilidad
Social
23
Gerencia de Operaciones
o Administracin de Materias Primas y Herramentales. Este
proceso tiene como objetivo administrar y controlar los herramentales y
consumibles necesarios de acuerdo a las especificaciones tcnicas de los
materiales a utilizar en los equipos de fabricacin con los que cuenta la
compaa, optimizando as mismo el uso de las materias primas.
o Mantenimiento. Este proceso tiene como objetivo asegurar la
disponibilidad de los equipos de fabricacin con los que cuenta la compaa
para su uso productivo.
24
Procesos Misionales
Son aquellos procesos que permiten generar el (los) producto(s) que se entregan al
cliente, la compaa actualmente cuenta con ocho (8) procesos, que interactan y
se relacionan como se puede ver en la ilustracin 4. Y de acuerdo con las
entrevistas realizadas se puede concluir que estos procesos estn distribuidos en las
gerencias de la siguiente forma:
25
Gerencia Tcnica
o Ingeniera de Producto. Este proceso tiene como objetivo realizar la
ingeniera de detalle de las ofertas adjudicadas, realizando las aclaraciones
necesarias, para plasmarlas en planos y ordenes de produccin requeridos.
o Ingeniera de Proyectos. Este proceso tiene como objetivo elaborar la
ingeniera bsica para la entrega de ofertas para proyectos y realizar
ingeniera de detalle para la ejecucin de estos.
o Aseguramiento de Calidad de Producto. Este proceso tiene como
objetivo asegurar la conformidad de las materias primas, insumos, producto
en proceso y producto terminado mediante el diseo y ejecucin de planes
de calidad garantizando la satisfaccin de los clientes internos y externos.
Gerencia de Operaciones
o Planeacin y Control de la Produccin. Este proceso tiene como
objetivo establecer una estructura de control de la produccin que permita
determinar los avances de los pedidos en tiempo real en cada una de las
plantas de fabricacin con las que cuenta la compaa, informando los
inconvenientes o problemas que se puedan presentar durante su fabricacin
buscando cumplir con los tiempos de entrega pactados. As, como realizar la
planeacin agregada de la produccin para determinar el uso adecuado de la
capacidad disponible en cada una de las plantas de fabricacin de la
compaa.
o Produccin. Este proceso tiene como objetivo transformar las materias
primas e insumos, en productos en el menor tiempo posible, con las
especificaciones de calidad requeridas y al menor costo posible,
administrando y controlando el uso de la capacidad programada (Equipos y
Mano de obra) de la compaa.
26
1.5.
Procesos Estratgicos
Gerencia General
o Direccionamiento Estratgico. Este proceso incluye todas las
actividades relacionadas con la alineacin de la compaa de forma
estratgica para lograr la satisfaccin de las partes interesadas, mediante la
difusin del plan estratgico y actividades de revisin peridica de la(s)
estrategias utilizadas (Toma de decisiones, planes de accin y definicin de
recursos), as como realizar la evaluacin del desempeo de la compaa en
cuanto al cumplimiento de los objetivos esperados, realizando los ajustes
pertinentes cuando sea necesario.
Gerencia Tcnica
o Sistemas de Gestin y Mejora Continua. Este proceso tiene como
objetivo optimizar la operacin de la compaa a travs de los Sistemas de
Gestin y Mejoramiento continuo de los procesos para garantizar la
recompra e imagen positiva de la compaa ante los clientes y partes
interesadas.
1.6.
27
Fortalezas
Distribucin geogrfica de las
regionales.
os proveedores identifican a la
compaa como una empresa slida.
La compaa busca los medios,
inclusive a costa de su rentabilidad
para satisfacer al cliente.
Msculo financiero (el stock de
materiales con que cuenta la
compaa
le
permite
realizar
entregas inmediatas).
Reestructuracin del proceso de
ingeniera.
Debilidades
Regionales:
Falta de estandarizacin de los
procesos.
Procesos:
Los procesos internos de la compaa
funcionan mal o estn por definir.
Falta el insumo de informacin
comercial, para planear y optimizar
las capacidades de las plantas, y de esa
manera disminuir su reactividad.
Alta capacidad ociosa.
Reincidencia en errores de calidad en
los productos fabricados y entregados
al cliente.
Lentitud en el proceso de entrega de
ofertas, cuando el producto requiere
ingeniera de detalle.
Tiempos de entrega al cliente final.
Documentacin de los procesos:
Falta de procesos actualizados,
documentados e implementados.
Falta
de
procedimientos,
delimitaciones
de
funciones
y
responsabilidades.
2. Estructura y personas
2.1.
Descripcin General
28
174
29
Cultura organizacional:
De acuerdo a los planteamientos Cameron y Quinn, en la compaa, se puede
describir la cultura organizacional como una cultura de clan y burocrtica
(jerrquica).
El siguiente esquema presenta los tipos de cultura y sus caractersticas ms
comunes:
Ilustracin 5: Cultura Organizacional
Estabilidad y Control
30
Modelo de Compensacin.
El equipo de Recursos Humanos y Responsabilidad Social Empresarial tiene
compensacin variable de acuerdo al cumplimiento de metas de gestin y de
resultado.
Para el rea comercial se ha estado trabajando un modelo de compensacin
basado en el comportamiento de 3 variables: Ventas, Rentabilidad y Recaudo de
Cartera, medido a travs de los siguientes indicadores:
Ventas: Ventas Ejecutadas/Ventas Presupuestadas
Rentabilidad: Rentabilidad Ejecutada/Rentabilidad Presupuestada
Cartera: Cartera Sin Vencer 50% (An no se ha cumplido el plazo = Cartera
Corriente + 8 das calendario) y Cartera Vencida 50% (A partir del 9. da de
incumplimiento de la obligacin).
2.2.
Debilidades
Sobresalientes
competencias
tcnicas de las personas. Se
considera que hay un alto nivel de
especializacin.
Cultura organizacional:
No hay mediciones cuantitativas de la
cultura organizacional.
Cada
regional
tiene
un
31
Fortalezas
Debilidades
comportamiento cultural totalmente
distinto, que vuelve ms compleja la
administracin del personal.
32
3. Tecnologa
TECNOLOGA
3.1.
Descripcin General
Administracin de incidentes
Administracin de la configuracin
Administracin de cambios
Es importante mencionar, que los procesos asociados con el sistema (SAP), siguen
la metodologa de este y son ms formales, mientras que los dems procesos
aplicados a otros aplicativos y la infraestructura tecnologa son menos formales.
Adicionalmente, la administracin de cambios que vaya ms all de un reporte del
sistema (SAP), requiere la intervencin de un tercero para su desarrollo y puesta en
produccin.
En cuanto a la arquitectura de aplicaciones de la compaa, sta se encuentra
altamente centralizada en el ERP del sistema (SAP) (cliente-servidor) y cuenta con
la activacin de una gran variedad de mdulos muy tiles para los negocios de la
compaa (ej. MM, PP, etc.). Sin embargo, algunos de ellos se encuentran con un
menor grado de desarrollo dentro de la organizacin (QM y CS).
Por otro lado, la organizacin cuenta con aplicativos complementarios, los cuales
son usados para apoyar algunos de los procesos de la compaa. Un ejemplo de ello
es Isolucin, aplicativo destinado para la documentacin de procesos de la
compaa. Adicionalmente, cuentan con varios aplicativos de CAD (ej. AutoCAD,
Solidworks, Unigraphics, Solid Edge), los cuales son utilizados para leer y generar
diseos. Finalmente, la ofimtica (Word, Excel, PowerPoint, Access, entre otros),
son ampliamente utilizados por toda la compaa.
Finalmente, es importante mencionar que algunas reas cuentan con bases de
datos independientes, las cuales son usadas para apoyar sus procesos (ej. Bases de
datos de nmina, bases de datos de operaciones en algunas sucursales, entre otras).
33
Ofimtica
Apps de CAD
Reloj
ISOlucin
Fuente: CGA.
34
Fuente: CGA.
16%
Av. 68
5%
Inoxtec
43%
12%
Medelln
Barranquilla
13%
Cali
11%
Bucaramanga
Fuente: CGA.
Del total de equipos productivos (maquinas) con las que cuenta la compaa, el
35.29% (84 equipos) se encuentran totalmente depreciados (contablemente), y se
distribuyen de la siguiente manera:
Ilustracin 9. Equipos Depreciados por Regional
13%
Av. 68
6%
8%
8%
Inoxtec
52%
Medelln
Barranquilla
Cali
12%
Bucaramanga
Fuente: CGA.
35
Fuente: CGA.
Debilidades
36
Fortalezas
Debilidades
controles,
los
cuales
fueron
desactivados
durante
la
implementacin
Falta claridad en los mdulos
disponibles para las gerencias y el
desarrollo de los mismos a travs del
tiempo (estn a la espera de una
definiciones claras por parte de las
Gerencias)
Algunas gerencias perciben el aplicativo
como:
Su alcance no cubre todos los procesos
actuales de la organizacin
Los
procesos
que
tienen
la
documentacin en el aplicativo, en la
mayora de los casos no estn
actualizados
Algunas gerencias perciben los equipos de
la siguiente manera:
Muchos de ellos se encuentran
subutilizados.
Existen muchos equipos antiguos, lo
cual impide generar productos con la
precisin requerida por los clientes
Estn
rezagados
frente
a
la
competencia en equipos mecanizados
Presentan un fuerte peso financiero
para la organizacin (costos y gastos)
Existen silos de informacin (bases de
datos), en algunas reas y regionales, lo
cual podra dificultar la ejecucin fluida de
los procesos a nivel nacional.
Existen oportunidades de mejora en la
definicin de algunos procesos de los
negocios, ya que esto facilitara la puesta en
marcha de proyectos tecnolgicos que
apoyen la gestin (ej. CRM).
37
4.1.
Descripcin General
Fuente: CGA.
38
estos.
Finalmente, dada la falta de claridad y definicin de algunos procesos, la
organizacin presenta algunos acuerdos de niveles de servicio informales (verbales)
entre algunas reas.
Anlisis Indicadores Gerencia Comercial e Inteligencia de Mercados
A continuacin se presenta el anlisis de los indicadores de la Gerencia Comercial
para el presente ao, el cual describe el resultado de los indicadores de Ventas
Netas y Rentabilidad de la compaa.
Ilustracin 12. Ventas Netas en Pesos ($) CGA
120%
100%
80% 7 4% 7 0% 7 2%
7 9%
7 3%
68%
60%
40%
20%
0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Ejecutado
Presupuesto
Fuente: CGA.
A Mayo de 2013 el resultado acumulado de las ventas presenta una ejecucin del
72.73% con respecto al presupuesto de ventas planteado para el presente ao, el
cual se ha visto impactado negativamente por la baja demanda presentada por la
contraccin del mercado que se presenta en el pas, especficamente en los nichos
de mercado en los que se desenvuelve la compaa.
39
82%
7 6% 7 5%
65%
7 3%
7 0%
60%
40%
20%
0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Ejecutado
Presupuesto
Fuente: CGA.
40
4%
0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% -5%
-30%
-34%
-22%
-60%
Ejecutado
Presupuesto
Fuente: CGA.
249
236 228
213
223
190
150
100
50
0
Ejecutado
Presupuesto
Fuente: CGA.
41
40%
49%
47 %
50%
34%
30%
20%
10%
0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Ejecutado
Objetiv o
Fuente: CGA.
42
1.50%
1.20%
0.9%
0.90%
0.60%
0.5%
0.5%
0.6%
0.30%
0.00%
Ejecutado
Presupuesto
Fuente: CGA.
43
13.9
5.2
Ejecutado
Presupuesto
Fuente: CGA.
44
9 0% 9 1 % 9 3 % 9 2 % 9 2 %
92%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
Ejecutado
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Presupuesto
Fuente: CGA.
60%
46% 48%
30%
20%
10%
0%
Ejecutado
Presupuesto
Fuente: CGA.
45
presenta una ejecucin del (81.49%) con respecto al estimado de uso de capacidad
programada que se tiene para el presente ao, el cual se ha visto impactado
negativamente por la falta de registro y la baja de ventas de producto
manufacturado.
Ilustracin 29. Eficiencia Global de Produccin (EGP) CGA
7 0%
60%
50%
40%
4 0%
47 %
43%
41 %
41 %
34%
30%
20%
10%
0%
Ejecutado
Presupuesto
Fuente: CGA.
46
$ 28.30
$ 22.58
$ 20
$ 17 .30
$ 15
$ 10
$ 18.69
$ 19.90
$ 12.62
Ejecutado
Presupuesto
$5
$0
Fuente: CGA.
47
32
30
27
25
20
17
15
10
21
20
Ejecutado
11
Objetiv o
5
0
Fuente: CGA.
180
160
140
137
137
120
100
80
126
109
82
Ejecutado
Objetiv o
60
40
20
0
Fuente: CGA.
48
ejecucin del (42,5%) con respecto al estimado que se tiene para el presente ao, el
cual se ha visto impactado negativamente por la cantidad de das perdidos
generados a causa de los accidentes de trabajo presentados en los meses de Enero,
Marzo, Abril y Mayo.
Anlisis Financiero
A continuacin se presenta el anlisis financiero de la compaa, el cual
describe el estado de resultados de los ltimos cuatro aos y el rendimiento de
indicadores clave de rentabilidad, endeudamiento y actividad.
Dentro del periodo de anlisis estudiado, se puede identificar una Tasa Anual
de Crecimiento Compuesto en las ventas del orden del 9% aproximadamente.
Sin embargo, el crecimiento de los aos 2011 y 2012 fue prcticamente nulo.
Por otra parte, la utilidad bruta present un crecimiento positivo importante en
los aos 2009-2010, pero este comportamiento no se afianz en los ltimos dos
aos. Es importante mencionar que la materia prima ha tenido variaciones
importantes durante los ltimos aos, con relacin al costo de ventas. Por
ejemplo, en el ao 2009, la materia prima representaba un 82% del costo de
ventas, mientras que para el 2012, esta relacin cay a un 73%, evidenciando la
posible influencia de los costos asociados con los negocios complementarios a la
comercializacin (consumibles y subcontratos).
En cuanto a la utilidad operacional, sta tuvo un resultado muy favorable en el
ao 2010, en comparacin con el ao 2009. A partir de esa fecha, su
comportamiento ha sido variable, debido principalmente a variaciones
importantes en los salarios y prestaciones asociados con el personal
administrativo y de ventas.
Por otro lado, el EBITDA y la utilidad neta, muestran una cada importante en
el ao 2009, la cual fue solucionada para los aos posteriores. En trminos
generales, la organizacin ha mantenido su capacidad para generar flujo de caja
y en algunas ocasiones ha visto afectada su utilidad neta por causa del impuesto
de renta, la diferencia en cambio y el pago de intereses financieros.
Ilustracin 20: Estado de Resultados
49
50
51
4.2.
Debilidades
La organizacin ha
personal
capacitado
incorporado
para
el
52
Fortalezas
mejoramiento de los sistemas de
medicin y control en la compaa.
Un manejo conservador de la deuda.
La compaa tiene capital de trabajo
para el desarrollo de sus actividades
y no presenta problemas de liquidez.
Debilidades
dificulta su seguimiento y la identificacin
de avances o retrocesos en el actuar de la
compaa.
Existen dificultades para estimar la
sostenibilidad de los negocios, dada la
estructura actual de los costos.
La ausencia de unos procesos definidos
para toda la organizacin, dificulta su
coordinacin (ej. a travs de Acuerdos de
Niveles de Servicio) y medicin a travs del
tiempo.
Rentabilidades con tendencia hacia la baja.
A pesar de que se han realizado esfuerzos
importantes para disminuir la rotacin de
inventarios, an existen oportunidades de
mejora para mejorar el indicador.
53
Conclusiones
Estrategia
A pesar de que la compaa contaba con un planteamiento estratgico, su
despliegue a travs de toda la organizacin no era claro, y no daba un foco para los
diferentes procesos de la organizacin.
A travs del proceso de direccionamiento estratgico se busca redefinir los
planteamientos estratgicos y garantizar su adecuado despliegue en los diferentes
niveles de la compaa.
Procesos
La organizacin no cuenta con procesos actualizados, de modo que a pesar de que
existe alguna documentacin, no est implementada y no refleja las diferentes
responsabilidades de las reas de la compaa.
Estructura y Personas
La estructura de la Compaa General de Aceros, se ha venido ajustando en los
ltimos aos, con el fin de generar una dinmica de gestin por procesos y
garantizar una mejor prestacin de los servicios que ofrece la compaa a sus
clientes.
Por otra parte, an se est revisando la estructura de las regionales y de la fuerza de
ventas, de modo que se espera orientar este ejercicio a partir de la definicin del
modelo de operacin.
Tecnologa
La compaa cuenta con un ERP robusto, que podra facilitar la ejecucin de los
procesos de la compaa, pero no son muy usadas en las diferentes reas porque no
lo consideran amigable, poca capacitacin, entre otras razones.
54
continuacin se presenta una escala de valoracin cualitativa para cada uno de los
elementos organizacionales descritos en el documento:
Elemento
organizacional
Estrategia
Estrategia
No
hay Estrategia
Estrategia
desplegada en
definiciones
desactualizada definida
y el
modelo
estratgicas.
.
documentada. organizacional.
Procesos
No
hay Procesos
definicin de desactualizaprocesos.
dos.
No hay una
definicin de
Estructura y
roles
y
personas
responsabilidades.
Tecnologa
Estrategia en
implementacin,
como
elemento que
enfoca
la
organizacin.
Procesos
Procesos
Procesos
desplegados en
definidos
y alineados a la
todas
las
documentados. estrategia.
reas.
Roles
y Roles
y Roles
y
responsabili- responsabili- responsabilidades
dades
dades
desactualizdefinidos
y alineados a la
ados.
documentados. estrategia.
Se
tienen
No se tienen identificadas
herramientas las
tecnolgicas de herramientas
soporte a la tecnolgicas
operacin.
que soportan
la operacin.
Roles
y
responsabilidades
desplegados en
todos
los
cargos.
Se tienen y se
utilizan
las
Se cuenta con
Se utilizan las herramientas
algunas
herramientas tecnolgicas
herramientas
tecnolgicas
que
tecnolgicas
como apoyo a contribuyen a
como soporte a
la operacin. la implementala operacin.
cin
de
la
estrategia.
Los procesos
incorporan
No se cuenta
actividades de
Sistemas de
Se cuenta con
con sistemas
planeacin y
Planeacin y
indicadores y
de planeacin
control,
que
Control
metas.
y control.
estn definidas
y
documentadas.
Las
actividades de
planeacin y
control estn
alineadas con
la estrategia.
Las
actividades de
planeacin y
control estn
desplegadas en
todos
los
niveles.
55
Estrategia
5
Procesos
0
Tecnologa
Estructura y personas