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INTRODUO
Tanto tem sido falado e escrito sobre a liderana, que torna-se cada vez mais difcil,
com o passar do tempo, abordar este tema com originalidade. Principalmente, a partir da
segunda metade do sculo XX, em razo da mobilizao em torno da reconstruo que
se fazia necessria com o trmino da Segunda Guerra Mundial.
Em meio a essa reconstruo, houve a Guerra Fria, e, aps ela, veio,
progressivamente, o conceito de mundo globalizado que vivemos nos dias de hoje. Tal
conceito tem sido responsvel por profundas mudanas. Algumas das principais
alteraes provocadas por esses novos tempos tm sido o acelerado desenvolvimento de
todos os setores ligados a Cincia e Tecnologia, nele includo o campo da informao,
onde possuir uma televiso e/ou um computador, com acesso internet, hoje, permite
tomar-se conhecimento de tudo o que ocorre no mundo, quase que de forma instantnea,
alm de uma acirrada disputa comercial, no mais entre pases isolados, mas entre
blocos econmicos. Em decorrncia desses e outros fatores, paralelamente, vem
surgindo a necessidade da sociedade reestruturar-se organizacionalmente, de modo a
adaptar-se velocidade dos acontecimentos.
Juntamente com essas transformaes, sob um ponto de vista macro, observa-se que
a globalizao trouxe uma srie de benefcios sociedade, mas, tambm alguns
problemas. Um deles foi a liderana, que vive uma crise, em razo do descrdito
significativo em relao a certos valores morais, nossos lderes polticos, escolas,
algumas instituies e determinados valores espirituais.
Diante deste complexo contexto que se pretende desenvolver o presente trabalho,
abordando, nos dias atuais, a prtica da liderana na Marinha do Brasil (MB).
Tentando desmistificar algumas questes relacionadas liderana e ilustrar melhor a
importncia do tema no campo militar, procuramos pesquisar as suas origens no
passado e a sua evoluo ao longo do tempo, sem nos limitarmos, no Captulo 1,
apresentao de alguns exemplos histricos selecionados.
No Captulo 2, estudado o modelo utilizado pelo United States Marine
Corps(USMC) para definirmos as caractersticas e princpios essenciais de liderana. A
escolha do USMC se deve a trs razes: primeiro, por tratar-se de uma organizao
militar de referncia no mundo; segundo, por ter experincia de guerras; e terceiro, por
creditar o sucesso alcanado pela Instituio eficaz liderana praticada pelos seus
militares.
Uma vez definidos os valores que devem compor a moldura de referncia para os
lderes, so discutidos, j com o foco direcionado para a nossa Marinha, no Captulo 3,
os reflexos da liderana na formao militar, no Captulo 4, a sua imprescindibilidade
em todos os nveis de relacionamento, e, no Captulo 5, a aplicabilidade do tema aos
cursos do Sistema de Ensino Naval.
Finalmente, no Captulo 6, julgado o mais importante e desafiante da presente
monografia, analisada a prtica da liderana na MB, para que, a partir dos bices
identificados, no Captulo 7, sejam apresentadas as concluses e propostas de medidas
para o aperfeioamento e fortalecimento do esprito de liderana na Marinha.
CAPTULO 1
EXEMPLOS HISTRICOS
O estudo do tema Liderana sempre atual. A correta aplicao dos seus princpios e
mtodos vem se consagrando, cada vez mais, como de fundamental importncia, no s
para as pequenas expresses grupais, mas, principalmente, para o sucesso profissional e
de diversos tipos de organizaes da sociedade, em especial, as militares. No presente
Captulo, buscaremos, por meio da pesquisa e da reflexo, formular hipteses sobre
como teria surgido a necessidade de liderana entre os homens. Citaremos, tambm,
alguns exemplos histricos, de forma a demonstrar a importncia do estudo da matria
na atualidade.
Ao nos prepararmos para tratar de exemplos histricos, importante lembrarmos que liderana no
um desafio deste sculo. Os povos passados dedicaram muito do seu tempo ao estudo daquela arte. Todos
os lderes, em qualquer tempo, tiveram de lidar com as mudanas e busca de sadas para os problemas
causados por imprevistos, acidentes da natureza - como terremotos -, guerras, fome, pestes e revoltas
sociais.
Os best sellers sobre o assunto liderana e referncias histricas tais como: O Prncipe, de
Maquiavel, escrito no sculo XV, livro de cabeceira de lderes, como Napoleo Bonaparte; A Arte da
Guerra, de Sun Tzu; e Os Anacletos, de Confcio, escrito a cerca de 2.500 anos atrs, atestam que os
desafios do lder no so novos. Os dilemas de O Prncipe so atuais e a obra chinesa mostra que os
desafios e as necessidades so as dos dias de hoje, persistindo as mesmas dificuldades.
alimentos.
Despontava, ento, o primeiro tipo de liderana; aquela surgida no seio dos grupos
humanos primitivos, como resultado de uma seleo entre os mais fortes e mais
valentes, de forma muito semelhante que se d entre os animais.
O homem primitivo, aps viver por muito tempo em grupos, evoluiu diferentemente das outras
espcies de animais, passando a fazer parte de grupos cada vez menores, de forma a no exceder algumas
dezenas de indivduos, uma vez que, normalmente, no era possvel alimentar um nmero maior de
pessoas. Devido atitude hostil do homem primitivo, frente queles com quem no possua laos de
parentesco, passa ele a conviver em famlia, embora no viesse a se afastar, totalmente, dos demais
grupos, principalmente por questes de segurana e para a obteno de alimentos, por meio da caa.
O agrupamento de famlias fez surgir a necessidade do estabelecimento de pequenas comunidades
primitivas. Inicialmente, as famlias eram lideradas pelas mulheres adultas na estrutura por ns
conhecida como matriarcado - na medida que os homens ausentavam-se para caar, com grande
freqncia, deixando a elas o pastoreio, a agricultura e os cuidados com a prole (13:17).
Cristo, sendo os seus exemplos de liderana muito atuais. Ele possua um Plano e uma Misso grandiosos
e envolventes. Tudo o que fazia era voltado para a sua Misso. Selecionou pessoalmente seus
colaboradores e montou sua equipe. Sabia que a vitria no se conquista sozinho. Era um educador por
excelncia. Esteve sempre presente, nos bons e maus momentos. Era radical com seus valores,
principalmente com a verdade. Soube obter o comprometimento e o melhor desempenho de pessoas
comuns. Com eles, assumiu riscos e rompeu com os velhos paradigmas. Alm de Jesus, poderamos citar,
ainda, muitos outros lderes religiosos como Maom, Confcio, Lao-Ts, dentre muitos outros.
Pode-se inferir que se no fosse sua coragem de exercer a liderana pessoal, por meio
do exemplo, de forma a estimular os seus comandados a buscarem a vitria, o mesmo
sucesso no teria sido obtido. Em contrapartida, como exemplo negativo, comenta-se
que, na ocasio, houve maus tratos e uma acentuada falta de liderana por parte de
alguns oficiais argentinos, os quais no se importavam com as severas condies
especialmente as climticas - a que estavam submetidos os seus subordinados. No raro,
soldados argentinos colocavam estes oficiais na mira dos fuzis durante os combates.
Feito semelhante ao do oficial ingls tambm foi conduzido por Napoleo
Bonaparte, em 1796, ao ver a tropa que comandava recuar durante o ataque a uma ponte
defendida pelos austracos. Naquela ocasio, tomou a bandeira francesa e investiu, a p,
contra o objetivo sendo seguido por seus soldados os quais foram contagiados pelo
exemplo do lder.
Em 1868, Duque de Caxias, aps sete ataques infrutferos para tomar uma ponte ocupada por soldados
paraguaios, desembainhou a sua espada e proferiu a famosa frase sigam-me os que forem brasileiros,
tendo avanado sobre a ponte a galope, no que foi seguido pela infantaria que comandava, entusiasmada
pela ao de seu lder.
Em todos estes exemplos, distanciados entre si no tempo, as aes dos lderes foram decisivas para os
resultados vitoriosos. Procura-se demonstrar, desta forma, a capacidade do lder em alterar cenrios
adversos durante os combates, por meio do exemplo. Certa vez, afirmou o General Frederick M. Franks
Jr.: A liderana no campo de batalha, em todos os nveis, um elemento de poder de combate. difcil
de medir, mas mesmo assim est presente e um fator decisivo para a vitria em combate (8:25).
tempos de paz. Se, em tempo de paz, no forem seguidos determinados princpios ticos individuais e no
houver o desenvolvimento da capacidade de cada um doar o melhor de si diante das tarefas do dia a dia,
como poderemos esperar tais comportamentos na presena de iminente risco de vida, quando essas
pessoas estiverem envolvidas em combate?
CAPTULO 2
estabelecer um check-list que sirva como roteiro para transformar algum em lder. Ao contrrio,
pretende-se apresentar uma srie de valores e fundamentos que auxiliem os lderes, da mesma forma
como freqentemente os princpios de guerra auxiliam os planejadores militares, como princpios
norteadores a serem empregados de acordo com cada situao enfrentada.
Neste mister, julga-se de grande relevncia observar as principais lies transmitidas aos componentes
do United States Marine Corps (USMC). O autor escolheu o USMC como modelo, em face de constituirse uma das corporaes militares mais conceituadas do mundo, que reconhecidamente dispensa uma
enorme ateno ao assunto liderana militar, conforme experincia prpria adquirida em um ano servindo
naquela Fora.
Aquela Instituio estimula, desde bem cedo, o esprito de equipe como forma de serem vencidas as
dificuldades, pela unio das vontades e foras individuais. Exploram, ainda, o fato de que a slida
amizade dentro das equipes, a despeito do instinto de sobrevivncia, ajuda o homem a vencer o temor de
enfrentar o fogo inimigo, a fim de proteger seus companheiros. Em cada equipe, mesmo que esteja
reduzida a apenas dois elementos, sempre caber ao mais antigo liderar os demais. Da, a liderana no
ser matria, apenas, para oficiais, suboficiais e sargentos, devendo ser ministrada a todos, independente da
antigidade. uma responsabilidade individual desenvolver as suas habilidades de liderana, em todos os
postos e graduaes.
Para tanto, consideram imprescindvel que cada um se faa respeitar pelos seus subordinados,
principalmente pelo slido conhecimento profissional, pela tica, pelos seus atos e pelo valor moral. O
chefe deve ser um bom exemplo como militar, cidado e ser humano; e estar fadado ao insucesso se no
tiver credibilidade por parte de seus subordinados.
tudo, eles precisam perceber que o lder tem perfeito controle e conscincia do que representam as ordens
que transmite. A doutrina de liderana do USMC aponta que, por melhor que seja o treinamento anterior
dos indivduos, o desempenho deles estar intimamente ligado ao tipo de liderana a que esses militares
sero submetidos, obtendo-se timos resultados quando percebem coragem fsica e moral em seu lder.
Caractersticas:
Dedicao; energia; integridade moral; iniciativa; determinao; conhecimento profissional;
entusiasmo; capacidade de deciso; firmeza; tato; justia; autocontrole; altrusmo; lealdade;
honra; e coragem.
Princpios:
Aprimorar-se tcnica e taticamente; conhecer a si prprio e procurar aperfeioar-se; conhecer
os seus subordinados e preocupar-se com o seu bem estar; manter os seus subordinados bem
informados; dar o exemplo; assegurar-se que as ordens foram entendidas, supervisionadas e
cumpridas; estimular o esprito de equipe; decidir no momento e forma apropriados;
desenvolver entre os subordinados o senso de responsabilidade; empregar a sua equipe de
acordo com as suas capacidades; e ser responsvel pelos seus atos.
Analisando o caso do USMC, tendo por base ser uma Instituio de referncia, podemos perceber a
importncia que atribui liderana, para o sucesso da Corporao tanto em tempo de paz como de guerra.
Para os conceitos apresentados, tm sempre a oferecer uma vasta gama de exemplos obtidos, geralmente,
de suas experincias de guerra, o que torna o assunto mais atraente. Percebe-se, tambm, que atribuda
muita ateno s caractersticas do pblico alvo ao qual se destina a matria, que uma parcela do povo
norte-americano. Certas caractersticas como o patriotismo, o etnocentrismo, o orgulho nacional, etc. so
amplamente explorados. Por outro lado, caractersticas, que se constituem como dificuldades liderana,
como o individualismo, a frieza do relacionamento interpessoal, a falta de capacidade de improvisao,
etc. so minimizados com sutileza. O caso norte-americano, por sua importncia e aplicabilidade s foras
armadas de qualquer pas, pode contribuir, em muito, com a doutrina existente na Marinha do Brasil
(MB), devendo, antes, ser adaptado ao caso brasileiro de forma a trabalhar melhor com os aspectos
culturais de nosso Pas.
CAPTULO 3
Antes de comentar sobre o ensino da liderana, devemos lembrar do poder discricionrio que dispe a
MB, na seleo e desenvolvimento das carreiras dos oficiais e praas, alm da enorme influncia que
pode ter na formao do carter dos seus militares. Focando na formao militar, a considerados os
cursos de formao, de especializao, de aperfeioamento e de altos estudos, constatamos que a MB
pode escolher o que, quando, com que periodicidade e como devem ser aplicados os estmulos, na busca
do desenvolvimento individual da liderana pelos seus militares.
conceitos bsicos mas o estmulo inicial ao desenvolvimento das caractersticas desejveis de liderana e
patenteada a importncia do assunto para a carreira militar.
Ainda, ao reconhecermos que o sucesso da Instituio possui estreita relao com o grau de eficincia
da liderana exercida por seus integrantes, torna-se recomendvel MB incentivar ao mximo a sua
prtica no dia-a-dia e manter a obrigatoriedade do estudo da matria durante todas as etapas da carreira.
Na medida em que lcito admitir os reflexos que a liderana aplicada na formao militar traz frutos de
relevncia para a Marinha, devemos considerar os chamados cursos de carreira do Sistema de Ensino
Naval (SEN) a ocasio mais apropriada para faz-lo, sem prejuzo de outras medidas voltadas ao contnuo
estmulo de desenvolvimento da liderana durante a carreira, as quais trataremos mais adiante.
No se deve perder de vista, tambm, que cada crculo hierrquico tem uma diferente demanda de
liderana. O grau de liderana necessrio a um militar da graduao de sargento, por exemplo, no o
mesmo exigido para um militar de outro crculo hierrquico, em que pese as caractersticas desejveis de
liderana praticamente no se alterarem e serem comuns a uns e a outros.
CAPTULO 4
(Stanley Huffty).
menor razo que permita inferir desconfiana, em particular em relao aos sargentos,
no podemos permitir que este procedimento prospere.
Nos dias de hoje, alm de termos inmeras provas cabais da lealdade e valor das
nossas praas, indiscutvel a capacidade que possuem de resolverem problemas mais
complexos, j que o seu nvel de escolaridade muito superior ao de outros tempos. Por
que no incumbi-las, ento, das tarefas que sabemos que podem executar? No Captulo
6 sero discutidos outros fatores os quais o autor julga que tenham influncia neste
aspecto em particular.
Um exemplo interessante, observado quando o autor participou de intercmbio no USMC, foi a
experincia vivida por uma praa daquela Corporao, durante uma operao Amizade, realizada no
Brasil. A praa em questo relatou ter chamado sua ateno o fato dos oficiais comandantes dos peloto
brasileiros ficarem, todo o tempo, com o seu peloto, conduzindo pessoalmente as tarefas mais simples.
Por razes bvias, foi-lhe dito que o entusiasmo dos oficiais fuzileiros navais brasileiros, bem como o
modelo de liderana aqui existente, estimulavam-nos a participar, lado a lado com os nossos homens, de
todas as atividades das fraes, o que realmente fato. Entretanto, o que no foi comentado naquela
ocasio, mas que fica patente no caso descrito, que pode-se participar e estar junto sem restringir a ao
dos subordinados. No USMC, de fato, as praas mais antigas manobram mais do que as nossas. Seria
culpa das nossas praas ou dos nossos oficiais? Liderana, conforme vimos anteriormente, um processo
de aprendizado e a melhor forma de aprender praticando. Permitamos, ento, s nossas praas que
pratiquem a liderana e habituem-se s responsabilidades que dela advm.
CAPTULO 5
Percebe-se que a carncia de liderana est evidente em toda a sociedade brasileira. Para qualquer lado
que nos voltemos, vemos uma grave falta de f na liderana. H quem diga, com base em pesquisas, que
esta crise de liderana que vivemos , na realidade, uma crise de desenvolvimento de liderana.
Como foi visto no Captulo anterior, a Marinha no um caso isolado de deficincia de liderana,
apesar do assunto vir sendo ensinado h muito tempo. comum observar que os militares em geral no
dedicam muito do seu tempo ao estudo do tema liderana, em larga medida porque, na Marinha, o assunto
vem sendo ministrado, pelos diversos rgos de ensino, na percepo do autor, de forma repetitiva e
ultrapassada.
No razovel a MB restringir-se a apenas um manual de liderana, j que o assunto deve ser
ministrado progressivamente, desde os marinheiros e soldados, at os postos mais altos. Enfim, h que ser
alterado o mtodo pelo qual a liderana ensinada, desenvolvida e avaliada.
Diversos manuais foram produzidos de forma a disponibilizar ao assunto fontes de consulta sempre
atualizadas e adaptadas s nossas necessidades, em que pese nenhum ter sido emitido, at o presente
momento, em carter de publicao doutrinria, para aplicao toda a MB, com aprovao pelo EstadoMaior da Armada. De qualquer forma, o fato que existe um projeto de Doutrina de Liderana da
Marinha, nos moldes apontados, elaborado pelos oficiais-alunos do C-PEM/2002, o qual vir suprir essa
dificuldade ao ser aprovado. Neste ponto, gostaria de destacar, dentre todos, o manual de liderana
DEnsM-1006, por dedicar-se, especificamente, ao estudo de casos.
dificuldades. Cada esquadra de tiro (ET) recebe uma rstica moradia, onde os membros da equipe passam
a conviver em tempo integral. Ao final de um determinado perodo, desenvolvem o esprito de equipe e a
liderana. Na distribuio dos militares, a ocorrer aps o trmino do curso, permanecem as ET j
formadas, nas unidades de destino. Desta forma, oferecida uma excepcional oportunidade, s praas de
infantaria, de exercitarem a liderana e o esprito de equipe, logo no incio das suas carreiras, aliado a um
profundo conhecimento entre os indivduos, dentro das equipes.
H notcias fornecidas por oficiais que cursaram no USMC que, com os mesmos propsitos, aquela
Instituio vem empregando procedimento similar no Basic School, para os oficiais de Infantaria.
Com relao aos cursos da MB, dentro do contexto empreendedor requerido pelo assunto, conforme
exposto anteriormente, julga o autor que a preparao de lderes deva ser um processo contnuo e
dinmico, de modo a se formar uma moldura de referncia, que condicione o militar da MB a tomar
atitudes corretas no enfrentamento de diversas situaes, paulatinamente ampliada ao longo da sua
trajetria profissional.
do lder, a fim de conduzir de forma integrada e eficiente o setor que lhe confiado,
onde prevalecem a sua autoridade e qualificao profissional (10:1-1).
A verdadeira Liderana Estratgica foi investigada em diversas fontes nas quais
constatamos tratar-se de assunto relacionado ao estudo da estratgia em proveito do
setor empresarial. No mbito militar, em decorrncia da inexistncia de concepes
doutrinrias na MB a respeito do assunto, no nvel considerado, podemos inferir que a
Liderana Estratgica seja aquela exercida pela alta administrao naval, onde os lderes
so submetidos a complexos problemas com mltiplas nuances o que, em conseqncia,
impe-lhes, para suas solues, que adaptem os seus focos gerenciais s questes mais
elevadas da Instituio e compromissos constitucionais.
Diferentemente da liderana exercida em escales mais baixos, os lderes dos nveis
mais elevados devem dividir as suas atenes entre os objetivos de mdio e de longo
prazos, relacionados ao futuro de suas organizaes, assim como liderana exercida
junto aos diversos escales subordinados, os quais propagaro as suas polticas,
diretrizes e prioridades. Em funo disto, que julgamos ser o contedo da matria dada
no C-PEM inadequado, uma vez que a expectativa que nasce em decorrncia do ttulo
Liderana Estratgica que ser abordada a liderana exercida pelos altos escales
institucionais. Entretanto, no isso que a matria trata.
Finalmente, cr o autor que no seja adequado o estudo de liderana nos cursos especiais, expeditos e
extraordinrios do SEN, em razo no s de suas duraes, normalmente bem mais curta que os cursos de
carreira, alguns chegando a ser realizados em apenas cinco dias, mas, principalmente, devido ao enfoque
dado a esses cursos, eminentemente destinados a desenvolver uma habilidade especfica. Juntar liderana
ao assunto alvo desses cursos seria dispersar a ateno do que se prope para os mesmos e,
provavelmente, no agregaria nenhum valor ao desenvolvimento da liderana, dadas as atenes estarem,
naquele momento, voltadas para outro interesse. Tal bice poderia ser remediado com a organizao e
programao de seminrios, de alto nvel, com periodicidade anual, conduzidos por experts no assunto,
em que haja um comparecimento expressivo de oficiais e praas.
CAPTULO 6
A PRTICA DA LIDERANA NA MB
Ao iniciar o mais importante captulo do presente trabalho, a inteno do autor ressaltar os principais
ensinamentos adquiridos ao longo da pesquisa, bem como nos mais de trinta anos vividos na Marinha, a
partir de experincias acumuladas, seja na convivncia diria com os chefes e subordinados ou, ainda, no
exerccio do comando de duas OM, onde vrios e complexos desafios foram enfrentados. O autor
pretende se valer, tambm, da experincia de um ano vivido na qualidade de oficial de intercmbio junto
ao USMC, onde pode observar a forma como os militares daquela Corporao procedem, nas mais
variadas situaes.
Ao iniciarmos a avaliao da prtica da liderana na MB, conveniente considerarmos alguns dados
significativos do contexto que envolvem a Instituio e o seu pessoal, a fim de definir, com preciso, o
ambiente nos dias atuais:
-
naquela
poca,
tiveram
valiosas
oportunidades
de
atuarem
subordinados pelo nome e procure seguir, de forma rgida, as caractersticas e princpios essenciais de
liderana, em particular o exemplo. absolutamente desejvel que, o mais cedo possvel, todos estes
aspectos passem a fazer parte da cultura do oficial.
Hoje, na Marinha, uma boa parcela dos oficiais fica situada na faixa de graus de oito
a nove e de nove a dez, no sendo rara a atribuio do prprio dez. No tocante s praas
no muito diferente a distoro: atribudo quelas que de fato fazem jus ao conceito
cinco, o grau cinco; maioria das que merecem quatro, tambm recebem nota cinco; s
que seriam trs, so avaliadas como quatro e, algumas vezes, at mesmo o cinco; e
somente os que se destacam como problemticos so trs, restando os graus inferiores
aos casos mais patentes de inadaptao vida militar.
Definitivamente, a atribuio de notas no deve continuar sendo da forma como . Para quebrar este
paradigma, enraizado em praticamente toda a MB, o primeiro passo seria modificar as escalas da
avaliao de maneira que no possam mais ser relacionadas aos atuais zero a cinco (praas) e zero a dez
(oficiais).
Em segundo lugar, para definir melhor os pendores de um militar em relao aos quesitos formulados
e de reduzir a subjetividade dos graus hoje atribudos poderia haver a substituio da quantificao dos
aspectos avaliados, da seguinte forma: o avaliador apenas optaria por um dos seguintes conceitos:
rendimento considerado de rara excepcionalidade para o posto/graduao, rendimento considerado bem
acima do esperado para o posto/graduao, rendimento considerado um pouco acima do esperado para o
ser alterado em relao avaliao do atributo liderana, atualmente, que quem no pontuado
negativamente, no ganha ponto algum!!!
Prosseguindo com a anlise da liderana praticada na MB na atualidade, necessrio comentar
aspectos que chamam a ateno e que, no entender do autor, sobrecarregam e contribuem para que os
oficiais mais novos, principalmente, absorvam de seus subordinados mais tarefas do que seria desejvel.
Basicamente, sero discutidos os casos das promoes de marinheiros/soldados a cabo, de 3 a 2
sargentos, ambas as promoes ocorridas de forma muito rpida, o caso do Quadro Especial de Sargentos
e, de forma inversa, bastante positiva, a liderana dos 1 sargentos e suboficiais.
O autor levado a crer, baseado em suas experincias de comando, que deveria ser feita alguma
alterao no processo de promoo dos soldados a cabos, na medida em que, por mais de uma vez, foram
observados problemas na liderana que se espera que seja exercida pelos cabos. A uma primeira vista,
entende que haja ao menos duas solues para o problema. Uma delas seria a intensificao do assunto
liderana nos cursos de especializao e a outra seria tornar a instituir a graduao de praa de primeiraclasse, como antigamente, entre o curso de especializao e a promoo a cabo, o que permitiria um
tempo precioso para o amadurecimento dos militares especializados, antes que alassem a graduao de
cabo. Em que pese ser perigosa a generalizao, observa-se, hoje, que os jovens dessa faixa de idade,
apesar de mais intelectualizados que os de tempos atrs, no tiveram tempo suficiente para uma maior
experincia e para o desenvolvimento das suas capacidades individuais de liderana, o que torna difcil
para eles conduzirem jovens, praticamente, da mesma idade e de antigidade muito prxima. Com isso,
passou a existir uma lacuna de liderana no sendo raro observar-se, entre os cabos mais novos, uma
grande dificuldade em liderar os marinheiros e soldados.
demais foras singulares mas que esto inseridos em um contexto onde, por meio dos votos, a nao
demonstrou no querer mais retardar a adoo de uma poltica que reduza a misria, a fome e as
desigualdades sociais.
neste contexto motivacional, aspecto importante da moldura situacional apresentada no incio do
presente captulo, que retomamos a avaliao da liderana praticada na MB, nos dias atuais, analisando, a
partir de agora, o caso dos oficiais.
De nada adiantam os sacrifcios feitos por todos e a confiana que existe no valor do pessoal da MB,
acreditando que eles vo tirar o mximo da capacidade dos meios disponveis, se no houver verdadeiros
lderes em todos os escales a fazer toda esta complexa mquina de guerra funcionar. J vimos que o
sucesso da Instituio est intimamente relacionado com o grau de eficincia da liderana desempenhado
por seus militares. Diante disso, os oficiais, peas de fundamental importncia da MB, tanto quanto as
praas, no podem simplesmente comandar ou chefiar, mas liderar. J faz longo tempo que para se
comandar e chefiar era necessrio, to somente, que se fosse o mais antigo.
Diferentemente das organizaes que podem sofrer profundas mudanas, ser reestruturadas e,
dependendo do quo radical forem essas mudanas, podem at ser alvo de uma reengenharia, as pessoas,
quando muito, podem apenas ser ensinadas, treinadas, estimuladas, motivadas, mas, para serem mudadas
j se passa a depender de que tenham vontade e somente a atuao de um lder pode atuar sobre as suas
vontades. Isto comprova que lidar com mudanas em indivduos, com todas as limitaes e
potencialidades inerentes aos seres humanos, algo muito mais complexo do que lidar com mudanas
organizacionais.
militares tm que demostrar um comportamento superior, para encorajar os subordinados. Tm, ainda que
de forma simultnea e ambgua, prestar o mximo de informaes, demonstrar otimismo e f que os
problemas sero resolvidos, alm de guardar somente para si eventuais frustraes e preocupaes que
possam lhe afligir. Isto exige dos oficiais uma grande capacidade de liderana e energia para contagiar os
subordinados e, juntos, vencerem os desafios que podem repercutir, favorvel ou desfavoravelmente, no
xito do grupo, da organizao ou, em alguns casos, da prpria Instituio, pelo efeito multiplicador que
tanto a energia positiva, como a negativa, trazem.
Alguns dos aspectos considerados fatores de fora da Instituio, os quais tm reflexos positivos no
que concerne liderana, so: a utilizao de meios tecnologicamente avanados; o carter de
voluntariado e o grau de escolaridade exigidos para o ingresso na Marinha; a excelncia dos cursos
oferecidos pela MB, no Pas e no exterior; e a quantidade de praas que possuem o 3grau. Todos estes
aspectos representam um desafio aos lderes no sentido de estimularem, de forma positiva, o contnuo
desenvolvimento do seu preparo intelectual, no s para lidar com os meios sofisticados que
empregamos, mas para liderar tecnicamente os seus subordinados.
A quantidade de informaes no mundo de hoje tambm exerce influncia positiva no lder, uma vez
que os subordinados tm acesso e esto acostumados, de uma forma geral, a uma ampla e profunda gama
de informaes. No pode ser diferente na rotina da MB, esta faceta do mundo atual. O lder tem a
obrigao de manter-se bem informado sobre tudo e deve prestar o maior nmero possvel de informaes
aos subordinados, de forma que saibam o que est ocorrendo ao redor, bem como o motivo pelo qual
esto fazendo o que lhes determinado. Temos que considerar como coisa do passado, a diferena
flagrante em termos de informao - existente entre os decisores e os que cumprem as decises; entre os
que concebem as tarefas e aqueles que as executam.
sargentos, o lder dever aconselhar, de per si, aqueles que estejam em dificuldades
financeiras graves, no deixando de orient-los para que procurem o rgo do Servio
de Assistncia Social da Marinha, o qual presta apoio OM e, em ltimo caso,
procurarem o Comandante, para que lhes seja concedido o auxlio que for possvel.
Quanto s restries oramentrias da MB muito importante aos oficiais, mais uma vez, manter os
subordinados bem informados, para que seja evitada a desmotivao pela falta de perspectivas, a curto e
mdio prazos. Os Comandos imediatamente superiores tambm devem proceder de igual forma, no
sentido de manter os comandantes subordinados bem informados.
Em relao a eventuais prejuzos pecunirios, devido a mudana de dispositivos legais, o lder dever
tomar a iniciativa de informar os seus subordinados dos seus reais direitos, para que se evite,
principalmente, a disseminao de boatos. Outras iniciativas, como a abertura individual de processos
para reivindicar supostos direitos pecunirios na justia, apesar de no poderem ser bloqueadas, na
medida do possvel, devem ser desestimuladas.
Quanto questo de processos na justia, movidos contra autoridades navais, particularmente aquelas
em funo de comando, por motivos diversos que no os pecunirios, dever o lder atender s demandas
da justia, nos prazos solicitados, e procurar uma total iseno e imparcialidade nas suas respostas, acima
de tudo pela conscincia da correo dos procedimentos adotados. O escalo superior, assim que
informado, dever procurar demostrar interesse e apoio para com os comandos subordinados, na medida
em que, aps as dificuldades financeiras, este talvez seja o assunto que mais preocupe os comandos
atuais.
Por fim, o autor retorna questo da seletividade imposta pelos atuais planos de carreira, desta feita
no para realar o seu maior mrito, que o de, pelo estmulo, prolongar a permanncia dos melhores
oficiais e praas na MB, mas para sugerir a adoo de um dispositivo que expurgue do nosso convvio
aqueles sem mais perspectivas de carreira, o qual poderia ser a cota compulsria. De fato, esses militares,
felizmente em pequena proporo, ao constatarem o comprometimento dos seus futuros profissionais,
normalmente tornam-se desmotivados, o que, de certa forma, bastante natural. Entretanto, em face de
serem, s vezes, relativamente antigos, em sua maioria oficiais, aberto um vcuo de liderana que,
muitas vezes, pode at cambar para uma direo oposta a liderana negativa - junto aos subordinados.
A desmotivao completamente nociva, podendo contaminar a OM, e os conselhos de justificao e
de disciplina requerem, como um primeiro passo, punies que, normalmente, surtem efeitos mais
nocivos que positivos nessas situaes. Mesmo no caso de no haver outra alternativa, a implementao
de punies gera uma escalada da crise o que acaba por criar situaes inusitadas e embaraosas tais
como, representaes, aes na justia, etc. podendo, mesmo, evoluir, em situaes extremas, para a
ocorrncia de um crime militar.
Aps conhecer essas questes, como fica ou deve ficar, ento, a liderana por parte dos oficiais? Antes
de tentarmos chegar resposta, analisemos, um pouco mais, alguns conceitos sobre o tema, que na
avaliao do autor so bastante atuais e se adaptam perfeitamente ao que vem sendo sustentado, no s no
caso especfico dos oficiais, mas em relao a todos os escales de liderana citadas ao longo deste
trabalho.
O primeiro, chamado de subsidiariedade, que tem como foco a assertiva de que um superior no deve
assumir responsabilidades que podem, e devem, ser exercidas por um subordinado. Este conceito chama a
ateno para o fato de que o controle excessivo prejudicial e acaba por inibir a iniciativa e o esprito
empreendedor dos subordinados. Quanto a este quesito recomendado que o lder assegure-se que os
indivduos sejam competentes para exercerem as responsabilidades a eles atribudas, bem como que
compreendam as metas a serem atingidas e se comprometam com elas.
Outro conceito tem como ponto central a tese de que os lderes precisam de tempo e espao para se
revelarem, na medida em que lderes se desenvolvem, no so fabricados. Este conceito reala a idia do
desenvolvimento da liderana associando-o a uma conquista de autoridade. Apesar da autoridade, no
meio militar, no emergir da liderana, a recproca tem de ser incessantemente buscada, um vez que a
liderana deve atuar de braos dados em apoio ao exerccio da autoridade. Por conseguinte, ela deve ser
desenvolvida por todos os militares.
A fim de permitir o tempo e o espao necessrios ao desenvolvimento dos lderes, em aluso ao
conceito anterior, depreende-se, indiretamente, que a delegao de autoridade a ferramenta bsica para
atingir este efeito desejado. Com isso, os lderes subordinados, de todos os nveis, no mbito dos seus
comandos, usam a liderana para realizar as tarefas a eles designadas e cada lder passar a contribuir
para a criao e desenvolvimento de lderes subordinados. Em qualquer organizao, lderes subordinados
so a garantia da reunio da energia das pessoas em torno do que precisa ser feito e tende a tornar os
subordinados mais participativos. Com isto, quem ganha a OM onde essas pessoas esto lotadas
(14:31).
eles podem executar com excelncia, aquilo que realmente tem importncia, aquilo que
define padres, aquilo pelo que desejam ser lembrados (14:13).
Dito isto, passemos, ento, a responder pergunta: como deve ser exercida, ento, a liderana por
parte dos oficiais?
Neste novo sculo, os oficiais, com certeza, encontraro exigncias maiores e mais
complexas, no campo da liderana, do que as atuais, j bastante difceis. Na era em que
vivemos, os padres de qualidade se elevaram e as pessoas, devido s facilidades de
comunicaes, esto muito mais esclarecidas e conscientes dos direitos individuais,
onde h mltiplos questionamentos, no s internos, mas, tambm, externos,
possibilitando a intromisso de agentes em especial do poder judicirio - demandando
as mais diversas informaes sobre atos de servio, antes tidos como absolutamente
normais. Essa nova era requer um maior rigor nas apuraes de desvios de conduta, em
especial, quando versam sobre gastos do dinheiro pblico e sobre o cuidado com os
bens da fazenda nacional.
A necessidade de resultados, em oposio escassez de recursos, esta ltima implicando em
degradao dos meios e falta de adestramento, desafia e retira, gradativamente, a autonomia dos lderes
do sculo XXI. Hoje, por exemplo, o comandante de OM tem muito mais problemas e muito menos
autonomia do que tinham os seus antecessores e, provavelmente, o mesmo ocorre com os demais lderes
oficiais e praas - dos diversos setores organizacionais. Para amenizar a questo do acrscimo de controle
que demanda em decrscimo de autonomia dos comandos e setores subordinados, seria importante que
fosse revisto e incentivado o conceito de delegao de autoridade, no s nos escales superiores, mas no
interior de todas as OM.
Concluindo a resposta pergunta feita sobre os oficiais, cr o autor que os oficiais de Marinha, do
presente e do futuro, devam apostar na liderana, como soluo desses e de outros problemas com os
quais passaro a se defrontar. Desta forma, os oficiais devem ter aguada auto-disciplina, desenvolver as
caractersticas essenciais e seguir, eles prprios, os princpios de liderana, em especial o que se refere ao
exemplo, incentivar a delegao de competncia, acreditar que os lderes so criados e desenvolvidos no
dia a dia da Marinha, estimular a liderana eficaz em todos os nveis, possuir habilidade para se colocar
no lugar dos outros antes de tomar determinadas medidas, ter firmeza de propsitos, manter a autoestima
elevada, desenvolver a capacidade de pensar estrategicamente, possuir viso de futuro e f em
determinados valores fundamentais, especialmente os morais. E mais, ainda, comunicar-se de forma
persuasiva, comportar-se de modo ntegro e acreditar naquilo que fazem. Certamente haver, ainda,
desafios imprevisveis no futuro, os quais exigiro dos lderes uma capacidade cada vez maior para
gerenciar as tenses existentes, bem como as inquietaes e necessidades dos subordinados.
Para atender a tais necessidades, os oficiais, como condutores naturais das praas, devero possuir a
liderana o mais desenvolvida possvel, de modo a poder orient-las, catalisar e multiplicar as suas
energias e servir-lhes de inspirao, principalmente nos momentos de maior dificuldade.
Neste ponto, o autor julga apropriado tecer algumas outras consideraes, no mais
relacionadas diretamente a um grupo especfico de militares, de forma a permitir-se
debruar sobre a questo da liderana na MB com mais liberdade.
Refletindo sobre esses ltimos trinta anos, o autor constata, em ampla medida, ter havido uma
significativa melhoria da Marinha, principalmente no tocante aos seus meios materiais, de tecnologia
bastante refinada, e na qualidade de seu pessoal, hoje, sem dvida melhor do que no passado. O
desenvolvimento alcanado em relao a esses dois aspectos foi de tal monta que poderamos considerar,
sem medo de errar, que a MB chegou a um estgio tal que poderia ser comparada, qualitativamente, a
uma Marinha de pas de primeiro mundo, embora em uma anlise quantitativa a faa inserir-se em um rol
de Marinhas de mdio porte.
Diante disso, poderamos dizer, em tese, que ela um ncleo de Marinha de primeiro mundo. Outro
aspecto, bastante significativo, tem sido a poltica desenvolvimentista observada nesses trinta anos, que
coloca o Pas num crculo mais restrito, ainda, daqueles que dominam certas tecnologias em proveito de
suas Marinhas. Para citar apenas os fatos principais, esta poltica permitiu no s construir Fragatas, no
Brasil, mas, tambm, moderniz-las, aps um ciclo de vida til. Permitiu construir Corvetas, Navios
Patrulha e, mais recentemente, ainda em andamento, Submarinos convencionais e de propulso nuclear.
Graas rigorosa seletividade da Marinha, o pessoal que guarnece e opera nossos navios tem o
completo domnio da tecnologia empregada e vem procurando acompanhar, de forma primorosa, a
velocidade com que se desenvolvem os diversos sistemas de combate, o que vm garantindo excelente
reputao para a operacionalidade da MB, fato comprovado em exerccios conjuntos realizados com
outras Marinhas.
O Corpo de Fuzileiros Navais (CFN), por sua vez, tambm desfruta de elevada reputao em razo do
seu grau de profissionalismo e operacionalidade. A Fora de Fuzileiros da Esquadra, parcela do setor
operativo da MB, desenvolveu-se muito ao longo desses trinta anos e tem capacidade de concentrar seus
principais meios de combate, planejar durante o deslocamento e comear a operar em poucas horas, o que
lhe confere extremo valor estratgico nao, no s pela sua fcil adequao ao conceito de Fora de
Emprego Rpido, como pela sua real capacidade anfbia. Ademais, os equipamentos utilizados, hoje, por
ele so extremamente sofisticados. Para que se tenha um exemplo disso, nos ltimos conflitos envolvendo
o USMC e o Royal Marines da Gr-Bretanha, seja na Srvia e Bsnia, seja na invaso ao Afeganisto e
Iraque, esta ltima ainda no totalmente consolidada, expressiva parcela das armas empregadas so
exatamente as mesmas utilizadas no presente pelo CFN.
Como podemos perceber, com muita competncia, a nossa Marinha atingiu um grau elevado de
desenvolvimento e operacionalidade.
problemas da Marinha e das pessoas, mas para manter o moral, a coeso e esprito de corpo em nosso
pessoal. Na verdade, so nessas ocasies difceis que os homens mais precisam de inspirao e um
momento muito valioso para os lderes testarem as suas qualidades. Somente a partir de uma slida
prtica da liderana em todos os nveis, que teremos condies de fazer com que a nossa Marinha
supere esses momentos de dificuldade.
CAPTULO 7
CONCLUSES
Num primeiro momento, em que todos sabemos que estamos vivendo um perodo de
grandes transformaes ditadas pelo mundo globalizado e onde patente uma carncia
de liderana em toda a sociedade, foi-se buscar, no histrico do assunto, as suas origens,
como um auxlio para nos situarmos. Da, haver sido lembrado que a liderana um
desafio desde os mais remotos tempos da humanidade, desde a poca das sociedades
primitivas, embora no seu incio, como vimos, tenha ela sido praticada de forma
bastante intuitiva e rudimentar.
Como visto, somente na antigidade e na idade mdia a liderana passou a ser
estudada como cincia, embora de modo insipiente. J na segunda metade do sculo
XX, o estudo do tema abandona a abstrao e aprofunda-se em bases mais slidas,
passando a ser analisada de forma cientfica, o que permitiu, gradativamente, que viesse
a ser reconhecida como de fundamental importncia nos processos que envolvessem
mudanas e gerncia de pessoal.
De modo a deixar patente a importncia do tema para o sucesso de qualquer
organizao, incluindo-se a militar, foi feita uma associao do assunto com casos
concretos da vida real. Desta forma, ainda ao longo da parte inicial do trabalho,
procurou-se relacionar alguns exemplos extrados, tanto da literatura aplicada ao mundo
empresarial, como daquela voltada para o mbito militar, de modo a evidenciar a
contedo inadequado da matria Liderana Estratgica, que vem sendo ministrada no CPEM.
No tocante prtica, as discrepncias so maiores, principalmente, em funo dos
fatores conjunturais que vivemos. A seguir, passemos, a relacion-las:
-
CONFIDENCIAL
CORPO/QUADRO
NMERO DE CORPO
NOME
ORGANIZAO EXTRA MB
COM AVALIAO
SEM AVALIAO
(PREENCHER QUADRO 6.0)
A
NOME DA OM
AS AVALIAES DE CADA ATRIBUTO, NOS ITENS 7.0, 8.0, 9.0 E 10.0 SERO REGISTRADAS LETRAS, CONFORME O ANEXO B).
CORAGEM MORAL
LIDERANA
DISCRIO/SOBRIEDADE
SENSO DE RESPONSABILIDADE
SENSO DE DISCIPLINA
SENSO DE JUSTIA
LEALDADE
APRESENTAO PESSOAL
HONESTIDADE
EXPRESSO ESCRITA
CARTER
CAPACIDADE DE DECISO
EQUILBRIO EMOCIONAL
CONHECIMENTO PROFISSIONAL
TICA
CAPACIDADE ADMINISTRATIVA
COERNCIA DE ATITUDES
ESPIRTO DE COOPERAO
INICIATIVA
DESEMPENHO
DESEMPENHO
CARGO DE
COMANDO
CARGO DE
DIREO
CARGO DE
COMANDO
CARGO DE
DIREO
IMEDIATO DE NAVIO/UNIDADE
AREA/UNIDADE DE FUZILEIROS
NAVAIS
CHEFE DE DEPARTAMENTO/
GRUPO DE NAVIO OU UNIDADE AREA
IMEDIATO DE NAVIO/UNIDADE
AREA/UNIDADE DE FUZILEIROS
NAVAIS
COMANDO DE SUBUNIDADE
(FN)
INSTRUTOR
INSTRUTOR
10.0 - AVALIAO DO POTENCIAL PROFISSIONAL (APENAS PARA CMG DO CA, CFN, CIM, CETN e QMD)
(REGISTRAR LETRAS, CONFORME O ANEXO B).
A
AUTONOMIA
CULTURA GERAL
PERSEVERANA
PONDERAO
RELACIONAMENTO FUNCIONAL
FLEXIBILIDADE INTELECTUAL
PODER DE PERSUASO
DINAMISMO
DESCORTINO
SORTE
11.0 - RECOMENDAES (PARA TODOS OS OFICIAIS) (REGISTRAR LETRAS, CONFORME O ANEXO B).
COMANDO
DIREO
CURSO DE AEM
INCLUSO QAM OU QAE
FUNO DE ESTADO-MAIOR/ASSESSORIA
INSTRUTORIA
CORPO/QUADRO
NIP
LOCAL E DATA
CARGO/FUNO
DOCUMENTO ASSINADO DIGITALMENTE PELO TITULAR DA OM
ANEXO B
INSTRUES PARA PREENCHIMENTO DA FAO (PROPOSTA)
BIBLIOGRAFIA
1. ATLAS of world history. New York: Barnes & Noble Books Incorporation, 1997.
2. BACH, C. A.. Conhea seus homens, sua profisso e a si mesmo. Traduo e
adaptao Newton Prado. Proceedings, Annapolis, MD., v.100, n.854, p.42-45,
apr.1974.
3. BAHIENSE, Alvaro Lima Martins. Combate no interior de cidades: ser possvel
evit-lo no futuro?. O Anfbio, Rio de Janeiro, n.18, p. 45-51, 1999.
4. BEAL G. M.; BOHLEN, J. M.; RAUDABAUGH, J. N., Liderana e dinmica de
grupo. 3.ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1967.
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casos. Rio de Janeiro: Projefilm, [19--].
6. _____. Escola de Guerra Naval. EGN-215. Guia para elaborao de ensaios e
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7.