Gurus Final

GURUS DE LA CALIDAD CONTROL DE CALIDAD
2016B

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Contenido
CONTENIDO............................................................................2
I.
INTRODUCCION................................................................4
II.
OBJETIVOS.......................................................................4
III.
GURUS DE LA CALIDAD.....................................................4
1.
ARMAND V. FEIGENBAUM..................................................4
1.1.
LA DEFINICIN DE CALIDAD DE FEIGENBAUM.......................................5
1.2. LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFA ACERCA DE LA

CALIDAD..................................................................................................... 6
1.3.
TRES PASOS HACIA LA CALIDAD..........................................................7
1.4.
LOS 4 PECADOS CAPITALES:................................................................8
1.5.
COSTES DE CALIDAD...........................................................................9
2.
JOSEPH JURAN.................................................................10
2.1.
FILOSOFA........................................................................................10
2.2.
PLANIFICACIN DE LA CALIDAD.........................................................11
2.3.
CONTROL DE LA CALIDAD..................................................................12
2.4.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.........................................................12
3.
KAORU ISHIKAWA...........................................................13
3.1.
PRINCIPIO DE PARETO.......................................................................14
3.2.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO:...............................................................14
4.
SHIGEO SHINGO.............................................................15
4.1.
APORTES..........................................................................................16
4.2.
FILOSOFA.......................................................................................17

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4.3.
OTRAS APORTACIONES......................................................................18
5.
GENICHI TAGUCHI...........................................................19
5.1.
LOS 7 PUNTOS DE LA FILOSOFA TAGUCHI:.........................................19
5.2.
METODOLOGA DE TAGUCHI:..............................................................20
5.3.
"DISEO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD)......................................20
6.
WILLIAM EDWARDS DEMING...............................................21
6.1.
LOS 14 PUNTOS DE DEMING:.............................................................22
6.2.
LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA:...........................27
6.3.
El CICLO DEMING:.............................................................................28
7.
PHIL CROSBY.................................................................30
7.1.
APORTES..........................................................................................30
7.2.
PROGRAMA CORPORATIVO DE LA CALIDAD.........................................33
7.3.
CERO DEFECTOS...............................................................................34
8.
PETER SENGE.................................................................41
8.1.
PROPUESTA DE SENGE......................................................................41
8.2.
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE...............................42
IV.
CONCLUSIONES..............................................................45
V.
APENDICE.......................................................................46

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I.
INTRODUCCIN
A lo largo de la vida humana se han desarrollado filosofas o culturas de calidad, de las

cuales algunas han sobresalido porque han tenido resultado satisfactorios. Sin embargo no
siempre y en todos los lugares se puede llevar a resultados buenos.
Para entender a la calidad es indispensable conocer a sus grandes pensadores, maestros,
gurs de este peculiar termino, creadores de las diferentes filosofas y herramientas, as
como el entorno en que se desarrollaron.
En el presente trabajo veremos a los 8 gurs ms importantes de la calidad, cuyas filosofas
generaron tal impacto mundial, que sus conceptos ayudaron a construir el renacimiento de
Japn como potencia mundial.
II.
OBJETIVOS
Conocer las diferentes definiciones de calidad y el uso de
cada una de ellas dependiendo del rea en que s este trabajando.
Observar la evolucin de los principales aportes de los gurus de la
calidad mas reconocidos.
Analizar la importancia que hoy en da tiene la aplicacin de estos
aportes en una empresa o negocio.

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III. GURUS DE LA CALIDAD

1. ARMAND V. FEIGENBAUM
Armand Vallin Feigenbaum (Nueva York, Nueva York, 6
de abril de 1922 - Pittsfield, Massachusetts, 13 de
noviembre
de
2014)
fue
un
Empresario
estadounidense y experto en control de calidad. Cre el

concepto del Control Total de la Calidad, luego
conocido como Administracin de Calidad Total.
Feigenbaum recibi su ttulo universitario en Union
College, su mster de Ingeniero y doctorado en
Economa en Massachusetts Institute of Technology
(MIT). En 1958 se convirti en gerente de operaciones
de manufactura y control de calidad de la compaa General Electric en Schenectady,
Nueva York, puesto que ocupara durante diez aos. Despus de obtener su doctorado,
Feigenbaum se dedic a escribir su obra ms importante: Total Quality Control (Control de
la Calidad Total), en la que defini el concepto de Calidad como responsabilidad de toda la
organizacin y la cual est basada en
un modelo de vida corporativa, un modo de
administrar una organizacin. Este nuevo enfoque influy profundamente en la

competencia de los mercados nacionales e internacionales, especialmente de Estados
Unidos y Japn. En 1968, fund la compaa General Systems en Pittsfield, Massachusetts,
donde desempe la funcin de presidente y director ejecutivo. Tambin fue Miembro
Honorario de la Academia Internacional de Calidad (IAQ).
2.
LA DEFINICIN DE CALIDAD DE FEIGENBAUM.
La calidad es una determinacin del cliente, no una determinacin del ingeniero, (n) o una
determinacin de direccin general. Es un basado en el cliente experiencia real con el
producto o el servicio midi contra su o su requisito-declar fuera del estado, consciente o
meramente dado cuenta de, tcnicamente operacional o completamente subjetivo-y siempre
representando un blanco mudanza en un mercado competitivo.
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El producto y calidad de servicio pueden definirse como. El producto compuesto total y
caractersticas de servicio de mercadeo, diseando, fabrican y mantenimiento a travs de
que el producto y repara en uso se encontrar la expectativa del cliente.
Feigenbaum tambin sostiene en su concepto de calidad que esta depende del cliente y por
consiguiente cuando se esta en la fabricacin del producto no se posee la visin del cliente,
por tanto es necesario que todos los involucrados puedan lograr traducir los intereses del
cliente hacia el producto y sus caractersticas. El doctor Feigenbaum realiza un anlisis
detallado acerca las demandas de los clientes hacia el producto y define que estas son las
normas que se deben de seguir en la medida de lo posible para obtener una aproximacin de
su producto ideal (o servicio) y entonces traduce esa informacin en las especificaciones
para una variedad de producto (o servicio).
3.
LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFA ACERCA DE LA

CALIDAD
La filosofa de Feigenbaum se asienta sobre 10 principios que deben estar presentes en el

sistema de control de la calidad total. Estos principios estn compuestos por:
1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compaa.
2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administracin.
6. La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una tica.
8. La calidad requiere una mejora continua
9. La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en capital para la
productividad.

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10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los
proveedores.
4.
TRES PASOS HACIA LA CALIDAD
Armand V. Feigenbaum define tres pasos fundamentales que proporcionan una visin ms
general de su metodologa, los cuales las empresas deben cumplir para alcanzar la calidad.
Estos pasos son:
1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el
liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos
especficos. Esta propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional
enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener
una focalizacin constante en la conservacin de la calidad. Este estilo de enfoque
continuo es muy exigente con la direccin. La implementacin de un programa de
crculo de calidad o de un equipo de accin correctiva no es suficiente para el xito
continuo.
2. Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad
no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una
empresa moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de
la calidad de su producto o servicio. En una organizacin es necesaria la
integracin de todos los departamentos para lograr un producto o servicio final de
alta calidad que satisfaga las expectativas de los clientes .La meta debera ser
una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas tcnicas deben ser evaluadas
e implementadas segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor
un nivel aceptable de calidad maana puede no serlo.
3. Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria.
La capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital
Tcnicas de
Calidad
Modernas
Compromiso
de la
Organizacin
7
Liderazgo
en
Calidad

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importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de
planificacin empresarial.
5.
LOS 4 PECADOS CAPITALES:
Para Feigenbaum, la calidad es una filosofa y un compromiso con la excelencia, es

decir, un estilo de vida empresarial. Para ello, define 4 pecados capitales referentes a la
calidad:
1.
Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin de los altos niveles

directivos a la manera de una exhibicin de fuegos artificiales. Estos programas
se dejan de lado cuando es necesario aumentar la produccin, u otra novedad
2.
despierta el inters de la direccin.

Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y
desplazar a las importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad
proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar costosa. El gobierno
3.
nacional no puede tener el poder absoluto ni trasladarlo a las operaciones.

La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es
otro el que pelea nuestra guerra por la calidad. Una prueba de ello es lo que ha
ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos
4.
electrnicos norteamericanos.
Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a
todos en cada sector de la compaa.
6.
COSTES DE CALIDAD
En primer lugar se definen los costes de calidad como aquellos costes en los que una
empresa necesita incurrir para ofrecer al cliente un producto de calidad. stos segn su
origen se pueden clasificar en:
1. Costes de prevencin. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallos, y los
costes que se puedan originar, as como, prevenir ms costes. Se realizan revisiones
de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre
otros.

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2. Costes de reevaluacin. Se producen al llevar a cabo mediciones del producto.
Incluye conceptos como la inspeccin de materias primas, revaluacin de
inventarios, inspeccin y pruebas de acceso del proceso y producto.
3. Costes de fallos internos. Se generan durante la fabricacin y/o hasta antes de que
el producto sea entregado al cliente, por ejemplo: desperdicios, pruebas, fallos de
equipo, y prdidas por rendimientos.
4. Costes de fallos externos. Se producen cuando el producto ya ha sido entregado al
cliente, por ejemplo, el ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos,
descuentos y cargos por garanta.
7. JOSEPH JURAN
FECHADE NACIMIENTO:
24 de diciembrede1904
FECHA DE MUERTE: 28 de
febrero de 2008
NACIONALIDAD: Rumana
y estadounidense
OCUPACION:
IngenieroElctrico,Consu
ltory
gur de calidad
ALMA MATER: Universidad
de Minnesota (ttulo de
grado) Loyola University
Chicago School of
Law(Juris Doctor)
Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se
radic en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y leyes, ascendi hasta ocupar
los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del
gobierno, y profesor de ingeniera en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la
carrera de consultor en 1950.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en Japn,
donde desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No obstante, Juran cree que los
principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn han sido los propios
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gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fund el Instituto Juran,
donde se dictan seminarios de capacitacin y se publican trabajos sobre la materia.
En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour The Last
World, l suspendi toda publicacin reciente, para dedicarse a escribir proyectos y
dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.
8.
FILOSOFA
Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las

necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la
triloga de la calidad. Revolucion la filosofa japonesa de la gerencia de la calidad y fue el
primero en incorporar el aspecto humano en la gestin de la calidad, lo que se designa hoy
en da como Gerencia de la Calidad Total.
Las ideas ms importantes de Juran, se resumen en cinco principios:
Espiral de progreso en calidad.

Secuencia de descubrimiento.
Acercamiento proyecto por proyecto a la mejora de calidad.
Principio de poco vital y mucho trivial.
Triloga de la calidad.
Juran afirma que la calidad es el resultado de la interrelacin de todos los departamentos

dentro del espiral; es decir, la calidad es el resultado de la sinergia de una organizacin.
Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de
calidad.
Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.
10

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9.
PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para
cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades
universales que se resumen de la siguiente manera:

Determinar quines son los clientes.
Determinar las necesidades de los clientes.
Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa
Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las caractersticas
requeridas.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
10.
CONTROL DE LA CALIDAD
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
Evaluar el desempeo actual del proceso.

Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a estndar)
Actuar sobre la diferencia.
11.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la

calidad
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Identificar los aspectos especficos a ser mejorados

Establecer un equipo de mejora con una responsabilidad para desarrollar un
proyecto exitoso
Proporcionar los recursos, formacin y motivacin para el equipo
Diagnosticar causas
Estimular el establecimiento de medidas remedio.
12. KAORU ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa naci en Japn en 1915 y se gradu en el departamento de Ingeniera de la

Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un ttulo de qumica aplicada. Obtuvo el
doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a profesor en 1960.
Fue un qumico industrial japons, administrador de empresas y experto en el control de
calidad, cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor de
procesos empresariales. Los sistemas de calidad de este terico incluyen dos tipos:
gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de
problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos
agrupan por categoras todas las causas de los problemas.
Obtuvo su doctorado en ingeniera en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor
en 1960, ejerciendo la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad.
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Aportes:
Los diagramas de Pareto.

Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)
Los histogramas
Las hojas de control
Los diagramas de dispersin
Los flujogramas
Los cuadros de control
13.
PRINCIPIO DE PARETO
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que

contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho
efecto.
14.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO:
Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4
o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70
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(espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y
as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.
15. SHIGEO
SHINGO
FECH A D E
N A C IM IEN TO : 8 de
enero de 1909
FECH A D E M U ERTE :
14 de noviem bre de
1990
N ACIO NA LIDAD :
Japons
O C U PA CIO N :
Ingeniero industrial
A LM A M ATER :
U niversidad de
M innesota(ttulo de
grado) Loyola
U niversity Chicago
School of Law (Juris
D octor)
Estudi en la Escuela Tcnica Superior, en Saga, donde descubri el trabajo de

Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organizacin
Cientfica del Trabajo".
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En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico, en el Colegio Tcnico Yamanashi, y
comienza a trabajar en Taipi Railway Factory. Ah, observa las operaciones de
los trabajadores y siente la obligacin de mejorarlas. Shingo es el autor de
numerosos libros incluyendo: El estudio del sistema de produccin de Toyota,
Una Revolucin en la fabricacin: El sistema de SMED, Control de calidad cero:
La inspeccin de la fuente y el sistema Poka-yoke, Estrategias dominantes para
la mejora de la planta, Produccion sin stocks el sistema Shingo para la mejora
continua, y El sistema de gerencia de produccin de Shingo: Mejorar funciones
de proceso.
Shigeo Shingo es quiz el menos conocido de los gurs de la calidad japonesa
en Amrica y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y,
recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante
grande. Distinguido como uno de los lderes en prcticas de manufactura en el
Sistema de Produccin de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el
Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicacin de las Poka Yoke.
16.
APORTES
El padre de la Administracin por Calidad.

Invento el Sistema Just in Time con Taichi
El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
Sistema de manufactura esbelta.
Cambio rpido de instrumento ( SMED)
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17.
FILOSOFA
Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de
problemas de calidad. Su mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental)
funciona de manera ptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos,
para lo cual propone la creacin del Sistema Poka Yoke (a prueba de errores).
EL POKA YOKE
Es una herramienta para orientar el mejoramiento y la prevencin de
errores en la calidad.
Este sistema consiste en la creacin de elementos que detecten los
defectos de produccin y lo informen de inmediato para establecer la
causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir.
El Sistema Poka Yoke est constituido por:
Un sistema de deteccin: cuyo tipo depender de la caracterstica a

controlar y en funcin del cual se suelen clasificar.
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Un sistema de alarma: (visual y sonora comnmente) que avisa al

trabajador de producirse el error para que lo subsane. Asimismo
mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma
automtica para evitar que el error derive en un producto defectuoso.
18.
OTRAS APORTACIONES
El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo

Cero inventarios
El sistema de jalar versus empujar
IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA

Para reducir defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms
importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones slo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no
se puede alcanzar si se olvida este concepto.
Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de
inspeccin que se est llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea,
autochequeo, o chequeo sucesivo.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
Hacer la inspeccin al 100%. de las partes producidas

Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin
correctiva
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accin

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5. GENICHI TAGUCHI
Genichi Taguchi naci en la ciudad textil de Tokamachi, donde
estudi inicialmente ingeniera textil con la intencin de entrar
en el negocio familiar de kimonos. Sin embargo, debido a la
escalada militar en la Segunda Guerra Mundial, en 1942 fue
reclutado en el Departamento de Astronoma del Instituto de
Navegacin de la Armada Imperial Japonesa.
Despus de la guerra, en 1948, ingres en el Ministerio de Salud
Pblica
Bienestar
Social,
donde
qued
bajo
la
influencia
del
eminente estadista Matosaburo Masuyama, que estimul su inters en el diseo de

experimentos. Tambin trabaj en el Instituto de Estadstica Matemtica durante este
tiempo y colabor en el trabajo experimental de produccin de penicilina en
la farmacutica Morinaga, una empresa de Morinaga Seika.
5.1.
LOS 7 PUNTOS DE LA FILOSOFA TAGUCHI:
1. Una dimensin importante de la calidad de un producto es la prdida total generada

a la sociedad.
2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reduccin
de costos son necesarios para permanecer en el negocio.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye reduccin permanente
en la variacin de las caractersticas de desempeo del producto respecto a su valor
nominal.
4. La prdida al consumidor debido a la variacin del desempeo del producto es
aproximadamente proporcional al cuadrado de la desviacin de las caractersticas
respecto a su valor nominal.
5. El costo y la calidad final de un producto es determinada, en general, por el diseo
del producto y el proceso de su diseo de produccin.
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6. La variacin en el diseo de un producto puede ser reducida, explotando los efectos
no lineales de los parmetros de producto y proceso en las caractersticas de
desempeo.
7. Los experimentos estadsticos pueden ser usados para identificar los valores de los
parmetros de producto y proceso que reducen la variacin.
5.2.
METODOLOGA DE TAGUCHI:
1. Ingeniera de calidad:
En lnea
Fuera de lnea
2. Diseo del producto.
3. Optimizacin del diseo del proceso; diseo de experimentos.
4. Optimizacin del diseo del producto; disminucin de la variabilidad.
5.3.
"DISEO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD)
Su filosofa es el control de calidad, que le llam "Diseo Robusto". Cada vez que se disea
un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero
siempre dentro de un cierto estndar; a esto se le llama
calidad aceptable.
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que
le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.
La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la
ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los
procesos de fabricacin. En sus mtodos se emplea la experimentacin a pequea escala
con la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la
fabricacin en serie.
El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:
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1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en cuanto a
diseo y precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mnimo de variacin entre s.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.
ESTOS CONCEPTOS SE CONCRETAN EN LOS SIGUIENTES 7 PUNTOS:
1. Funcin de prdida
2. Mejora continua
3. Variabilidad
4. Diseo del producto
5. Optimizacin del diseo del producto
6. Optimizacin del diseo del proceso
7. Ingeniera de la calidad
6. WILLIAM EDWARDS DEMING

W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador ms
influyente que ha existido sobre Management. Su
credibilidad procede de haber revolucionado grandes
empresas y naciones enteras. Formado como fsicomatemtico con un doctorado de la Universidad de Yale,
su carrera se extendi durante siete dcadas durante las
cuales fue un fsico respetado, un renombrado
estadstico y un experto en muestreo; fue el preeminente
experto mundial en calidad y un profundo pensador
sobre Management que revolucion su teora y prctica
en Japn y en el mundo occidental. Su precisin matemtica y sus conocimientos sobre
estadstica y sobre el papel de la teora en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y
su comprensin del papel de las personas en las organizaciones le permitieron entender
como nadie a las organizaciones empresariales.
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6.1.
LOS 14 PUNTOS DE DEMING:
Deming ofreci catorce principios fundamentales para la gestin y transformacin de la

eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar
empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de
la Crisis").
1. CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR PRODUCTOS Y

SERVICIOS:
El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una
empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por
medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento.
Este primer principio es vlido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora
en productos y servicios nunca acabar.
2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA:
Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.
Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables.
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa.
Por lo mismo, uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua
del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de
sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan
afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.
3.
NO DEPENDER MS DE LA INSPECCIN MASIVA:
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Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea
de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En
realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y
luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del
proceso.
4. ACABAR CON LA PRCTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE
COMPRA BASNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO:
Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo.
5. MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE LOS SISTEMAS DE
PRODUCCIN Y SERVICIO
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a
buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.
El estudio de la capacidad de procesos, hace que las empresas puedan realmente
destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en
la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La organizacin debe mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la
poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de
datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin.
6. INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO:
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir
instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice
cmo hacerlo.
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Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de
manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el
procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc.
La organizacin debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan la calidad del producto;
b) Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se
entrena se degenera el conocimiento.
7. INSTITUIR EL LIDERAZGO:
La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en
aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual.
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad
del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario
profundizar. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior,
quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l.
8. DESTERRAR EL TEMOR:
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo
las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del
temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario
que la gente se sienta segura.
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar
con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los
23

2016B
gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial,
presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de
capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial.
9.
DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE REAS DE STAFF

Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o
tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas
a otro.
Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones
correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas
tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se
debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder,
guste o no.
10. ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS DE

PRODUCCIN PARA LA FUERZA LABORAL:
Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor
dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas.
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el
dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de
los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la
situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO,
como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo
de la calidad y el servicio.
11. ELIMINACION DE LAS CUOTAS NUMRICAS:
Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por
24

2016B
conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa.
Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos,
si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza
porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se
alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia
el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12. DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL SENTIMIENTO DE
ORGULLO QUE PRODUCE UN TRABAJO BIEN HECHO.
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras.
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en
muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Fallas en la seleccin, en la
induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de
falla, en la ausencia de procesos de mejora continua.
13. ESTABLECER UN VIGOROSO PROGRAMA DE EDUCACIN Y
ENTRENAMIENTO:
Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los
nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms
referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo
cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las
nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los
nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio
cultural que la empresa requiere.
14. TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN
25

2016B
Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la
alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo
solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica
de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los
obstculos (Carencia de constancia en los propsitos, Enfatizar ganancias a corto
plazo y dividendos inmediatos, Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o
revisin anual, Movilidad de la administracin principal, Manejar una compaa
basado solamente en las figuras visibles, Costos mdicos excesivos, Costos de
garanta excesivo).
Como podemos ver, seguir estos enunciados requiere de gran esfuerzo y
disposicin al cambio. Los estilos gerenciales anticuados simplemente no pueden
aceptarlos.
La recompensa es impresionante. Se llama "CALIDAD TOTAL". En tiempos
recientes se ha presentado una inquietud generalizada por establecer estos principios
culturales en una gran variedad de empresas. Toyota, Bayer, Boeing, Honda,
Mitsubishi, Fuji, UPS y muchas otras empresas de alto reconocimiento mundial
operan bajo este esquema. Otras, han sucumbido antes que aceptar que el mundo ha
cambiado y nuestras necesidades tambin. Es ciertamente un proceso interminable,
mientras ms mejoramos, mayores oportunidades de mejora descubriremos.
6.2.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA:
Carencia de constancia en los propsitos

Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual
Movilidad de la administracin principal
Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles
Costos mdicos excesivos
Costos de garanta excesiva
26

2016B
6.3.
El CICLO DEMING:
Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor
27

2016B
PLAN (Planear).
CHECK (Verificar).
Establecer los objetivos y procesos
Pasado un periodo de tiempo previsto
necesarios para obtener los resultados de
de antemano, volver a recopilar datos
acuerdo con el resultado esperado. Al
de control y analizarlos,
tomar como foco el resultado esperado,
comparndolos con los objetivos y
difiere de otras tcnicas en las que el logro
especificaciones iniciales, para evaluar
o la precisin de la especificacin es
si se ha producido la mejora esperada.
tambin parte de la mejora.
DO (Hacer).
ACT (Actuar).
Implementar los nuevos procesos.
Modificar los procesos segn las
Si es posible, en una pequea escala.
conclusiones del paso anterior para

alcanzar los objetivos con las
especificaciones iniciales, si fuese
necesario
Aplicar nuevas mejoras, si se han
detectado errores en el paso anterior
28

2016B
7. PHIL CROSBY
Philip Crosby es considerado un precursor de la
calidad, pues tambin aport a la calidad total
para el desarrollo de la empresa.
Como filsofo de los negocios, Philip B. Crosby
traza
ya
40
aos
de
experiencia
en
la
Administracin.
Para l la clave de la calidad es hacerlo a la
primera vez, y que este principio, esta actitud
hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la
calidad, es decir que sea posible ofrecer un
producto o servicio que cumpla con requisitos del
cliente y por lo tanto se debe crear un sistema
para la prevencin, cuyo estndar de desempeo
sea cero defectos.
Philip Crosby ha publicado trece libros en su carrera, que se han convertido en
best seller, el primero fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros
importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la
Calidad".
Un resumen de su obra puede ser el siguiente:
"Su lema mejor conocido es la exhortacin o lograr cero defectos".
"La calidad empieza en la gente no en las cosas"
7.1.
APORTES
CALIDAD
Crosby determina la calidad y la resume en cuatro principios absolutos:
29

2016B
Calidad es
cumplir con los
requisitos del
cliente
La medicin de
la calidad es el
precio del
incumplimiento
PRINCIPIOS
ABSOLUTOS
El sistema de
calidad es la
prevencin
El estndar de
desempeo es
cero defectos
Calidad es cumplir con los requisitos del cliente
El primer absoluto se basa en definir la calidad como el cumplimiento de

los requisitos establecidos, de forma que la mejora de la calidad se
alcanzar logrando que todo el mundo haga bien las cosas a la primera.
Para ello se hace necesario que todos los trabajadores conozcan dichos
requisitos establecidos y que la direccin suministre los medios
necesarios para alcanzarlos.
El sistema de calidad es la prevencin
El segundo absoluto afirma que el sistema que causa la calidad es la

prevencin y no la evaluacion. La idea no es encontrar errores, sino
evitarlos. Si nos basamos en la inspeccin masiva para detectar errores,
los costos crecern an si nada est mal; a los inspectores se les debe
pagar su salario, y si encuentran un error, se debe agregar el costo de
tener que elaborar el producto de nuevo.
30

2016B
Para reducir costes, se debe hacer que el sistema por s mismo produzca
productos de calidad de forma que no sea necesaria la inspeccin del
producto final.
El estndar de desempeo es cero defectos
El tercer absoluto dice que el nico estndar de rendimiento vlido es el

cero defectos. Una de las continuas batallas de Crosby con los mtodos
estadsticos de calidad es que todos aceptan como inevitable que en
ocasiones algunas cosas no saldrn bien. Crosby dice que las empresas
pueden y deben producir siempre productos libres de defectos. Los
errores se producen por dos razones principalmente: por falta de cono
cimiento o por falta de atencin. En ambos casos la formacin puede
generar el cambio de mentalidad necesario para hacer las cosas bien a
la primera y lograr el estndar de cero defectos.
La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento
El cuarto absoluto afirma que la nica medida vlida de la actuacin de

la organizacin es el costo de calidad. La calidad se mide por el costo de
hacer las cosas mal o costo de calidad. Este costo puede dividirse en
precio del incumplimiento (se correspondera con el costo de fallos) y
precio del cumplimiento (incluira los costos de prevencin). El clculo
del precio de incumplimiento pondr de manifiesto la relevancia
cuantitativa de los defectos y la importancia de implantar un sistema de
mejora de la calidad.
CALIDAD "ajustarse a las especificaciones" CROSBY (Soin:1997)

Se puede observar que el concepto de calidad ha evolucionado continuamente
segn las necesidades y las caractersticas de las personas y organizaciones a lo
31

2016B
largo de la historia; no obstante, su significado est relacionado con el grado de
perfeccin de un producto o servicio, el control de la variabilidad en su proceso y
el nivel de satisfaccin del cliente respecto al mismo.
7.2.
PROGRAMA CORPORATIVO DE LA CALIDAD
Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la

calidad, los cuales son:
1. Participacin y actitud de la administracin. La administracin
debe comenzar
tomando la actitud que desea implementar en la organizacin, ya que
como se dice, las escaleras se barren de arriba hacia abajo y si el
personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en
cuanto a la actitud, este no se ver motivado.
2. Administracin profesional de la calidad. Deber capacitarse a
todos los integrantes de la organizacin, de esta manera todos hablaran
el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa
de calidad.
3. Programas originales. Aqu se presentan los 14 pasos de Crosby,
tambin conocidos como los 14 pasos de la administracin de la calidad
CEROS DEFECTOS
4. Reconocimiento. Debemos de apoyar al personal que se esforz de
manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto
podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de
32

2016B
tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna accin nica o
distinta de los dems a favor de la organizacin y con miras a
contribuirn el programa de calidad.
Para Crosby la clave de la calidad es hacerlo a la primera vez, y que este
principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la
calidad, es decir que sea posible ofrecer un producto o servicio que
cumpla con requisitos del cliente y por lo tanto se debe crear un sistema
para la prevencin, cuyo estndar de desempeo sea cero defectos.
7.3.
CERO DEFECTOS
Con respecto al trmino Cero Defectos Crosby expone algunos aspecto

para poder trabajar sin defectos, los cuales se muestran a continuacin:
1) Una Decisin fuerte de implantacin
2) Cambio de Cultura o el entorno del trabajo
3) Actitud de apoyo a la direccin
Crosby pone ms atencin a la motivacin de los empleados y a la
planificacin que a las estadsticas que ponen en prctica Deming y
Jurn. Crosby dice que la Calidad es gratis por que el modesto costo de
la prevencin siempre ser menor que los gastos que originan la
correccin del fracaso. Hizo entender a los directivos que cuando se
exige perfeccin sta puede lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia
tiene que motivar a sus trabajadores. De esta forma planteaba la
importancia de las relaciones humanas en el trabajo.
Otra mencin de Crosby en el que dio mucho hincapi era que Las
personas son seres humanos y los humanos cometen errores. Nada
33

2016B
puede ser perfecto mientras intervengan seres humanos. Los errores
son causados por dos factores: falta de conocimiento y falta de atencin.
El conocimiento puede medirse y las deficiencias se corrigen a travs de
medios comprobados. La falta de atencin deber de corregirse por la
propia persona. La persona que se compromete a vigilar cada detalle y a
evitar con cuidado los errores, est dando un paso enorme hacia la
fijacin de la meta de Cero Defectos en todas las cosas.
Para ello Crosby seala 14 puntos para que una empresa tenga xito
(hacia los CEROS DEFECTOS) los cuales son:
34
35
la empresa, resumindola en una poltica en donde declare que se

ser capaz de comunicar el objetivo que tiene a todos los empleados de
y estar segura de que lograr la calidad en la empresa, tambin debe de
1. Compromiso de la direccin: la gerencia tiene que estar motivada
Repetir el proceso de
mejoramiento de calidad
Consejo de calidad
Reconocimiento
Eliminacin de la causa de
error
Establecimiento de metas.
Da cero defecto.
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
Compromiso en la direccin.
Equipos de mejoramiento de la
calidad.
Medicin de la calidad.
Evaluacin del costo de la

calidad.
Concientizacin de la calidad.
Equipos de accin correctiva
Comits de accin
Capacitacin

2016B

2016B
espera de todos las personas un rendimiento que se ajuste a ese
requisito, es decir, debe definir y comprometerse en una poltica de
mejora de la calidad.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. Formar un equipo
con los jefes de cada departamento para supervisar las mejoras dentro
de sus respectivas secciones y en toda la compaa.
3. Medicin de la Calidad. Adoptar las mediciones apropiadas para
cada actividad, con el fin de identificar los aspectos que se necesitan
mejorar.
4. Costo de la Calidad. Estimar los costos de la calidad para identificar
las reas donde podra ser rentable un mejoramiento.
5. Conciencia de la calidad. Infundir en los empleados una mejor
conciencia de la calidad. Deben de comprender que es importante que el
producto cumpla con los requisitos y de no hacerlo que tengan en
cuenta la importancia del costo del remplazo.
6. Auto Correctiva. Tomar las medidas correctivas necesarias, de
acuerdo con los resultados obtenidos en los pasos 3 y 4.
7. Planificacin para lograr la meta de cero defectos. Formar un
comit que elabore el plan de un programa apropiado para la compaa
y la cultura de sta.
36

2016B
8. Capacitacin del supervisor. Se debe Capacitar a todo los
miembros de todos los niveles de gerencia, para mostrarles como deben
de hacer su parte en el trabajo y as desempear bien en el cargo que se
les ha asignado y por supuesto mejorar la calidad en la empresa.
9. El da de cero Defectos. Designar un da para anunciar a los a los
empleados que la compaa ha adoptado una nueva norma.
10. Establecimiento de metas. Cada jefe de cada seccin Deben de
poner metas de mejoramientos, tanto como para s mismo como para su
respectivo grupo.
11. Eliminacin de las causas del error. Se debe alentar a los
empleados para que informen a la gerencia si hay algn problema que
les impida realizar su trabajo sin cometer errores.
12. Reconocimiento. Se debe premiar u otorgar reconocimiento
pblico a la persona que hayan alcanzado las metas de calidad o que
hayan sobresalido en su trabajo.
13. Consejos de Calidad. Estos grupos de trabajo se deben de reunir
con regularidad para compartir sus experiencias, problemas e ideas.
14. Hgalo todo otra vez. Realice los pasos del 1 al 13 por que el
mejoramiento de la calidad nunca termina
37

2016B
De acuerdo con lo planteado por Crosby, toda organizacin que aplica la

administracin por calidad atraviesa por seis etapas de cambio llamadas
las 6 C de la calidad:
1. La Comprensin comienza
identificacin
en
el
comprensin
nivel
total
de
directivo,
los
cuatro
con
la
principios
fundamentales de la administracin por calidad, y termina con la

comprensin de todo el personal.
2. En
el Compromiso,
la
organizacin,
liderada
por
la
administracin, establece un compromiso con la calidad y con sus

cuatro principios fundamentales.
3. Para lograr la Competencia, se define un mtodo o plan en la
organizacin,
que garantice
que
todos
entienden
tienen
oportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad.

4. La organizacin debe contar con un plan de Comunicacin que
ayude a documentar y difundir las historias de xito.
5. La Correccin implica contar con un sistema formal que incluya a
todos los departamentos y empleados, para que ataquen los
problemas de incumplimiento.
6. Para garantizar la Continuidad se debe dar a la calidad la
prioridad nmero uno entre los aspectos importantes del negocio.
-
Crosby defini tambin que otras de las responsabilidades de la

administracin es aportar las tres T's: Tiempo, Talento, Tesoro:
1) Tiempo:
El directivo debe invertir su tiempo en las
actividades del programa de calidad

2) Talento:
Debe
aportar
su
capacidad
conocimiento
participando en las actividades de calidad y en las dems

que desarrolla la empresa.
38

2016B
3) Tesoro: Debe aprobar los recursos para la implantacin de
soluciones propuestas por los equipos de accin en calidad
Otras de las aportaciones importantes que hizo Philip Crosby es El

mtodo de la solucin de problemas en 5 pasos, el cual nos
proporcionan un mtodo sistemtico para eliminar la causa o
causas raz de un problema. Eliminar la causa raz evita que el
problema vuelva a presentarse:
Paso 1: Definir la situacin:

Este paso tiene dos partes:
Describir claramente el problema:
Concentrarse
en
los
datos
no
en
la
causa,
especificar
el
incumplimiento sin buscar culpables, calcular el tamao en cantidades o

el PDI (precio del incumplimiento) evitando trminos vagos
Planear la solucin:
Decidir quin es la gente necesaria, determinar el criterio de resolucin

y estimar la fecha de resolucin.
Paso 2: Remediar temporalmente.
Un remedio temporal es un paso para mantener el proceso funcionando.
Cuando se presenta un problema.
Paso temporal para continuar re trabajar o reparar, desechar

y reemplazar, parchar el proceso
Gasto innecesario. Si no resolvemos el problema, tendremos

que seguir remedindolo y costar ms y ms. No es una
solucin permanente del problema
Paso 3: Identificar la(s) causa(s) raz.

Identificar la causa o causas raz puede ser el ms retador de los cinco
pasos y para tener xito requiere una comprensin profunda del proceso
39

2016B
involucrado. Con el fin de lograr informacin del proceso, se desarrolla
un plan para recolectar datos. Despus los datos se recolectan, se
organizan y se analizan.
Un entendimiento claro de la definicin del problema y del proceso
involucrado ayuda a elegir las tcnicas que sern ms efectivas para
recolectar los datos sobre la causa o causas raz especficas.
Estas Tcnicas son las siguientes:
Modelo de Proceso:
El
modelo
puede
identificar
los
requisitos
que
necesitan
ms
investigacin.
Posibilidades de error:
Evala los requisitos de las entradas y salidas e identifica posibilidades
donde algo podra salir mal.
Hoja de verificacin:
Las hojas de verificacin proporcionan un registro claro de datos en
forma tal que permite un anlisis sencillo.
Patrones de similitud:
Identifica similitudes en condiciones que producen cumplimiento o
incumplimiento.
Diagrama de causa y efecto:
Es una tcnica usada para representar grficamente las posibles causas.
Puede utilizarse para sintetizar lo que se conoce sobre el problema.
Paso 4: Tomar accin correctiva:
Reunir a la gente clave, generar opciones, elegir la accin correctiva,
planear, comunicar e implantar.
Paso 5: Evaluar y dar seguimiento:
Revisar el remedio temporal.
40

2016B
8. PETER SENGE
Peter Senge dice que una organizacin aprende, si de
una manera continua y sistematizada busca obtener el
mximo provecho de sus experiencias y aprendiendo
de ellas. De sta manera se podr detectar y
corregir los errores y trampas ms graves, por lo que
estas organizaciones sern capaces de sobreponerse a
las dificultades, reconocer amenazas y
enfrentar
nuevas oportunidades.
Para continuar es necesario saber la definicin de
organizacin inteligente; son aquellas en donde la
gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea,
donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la gente
aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor rapidez
que los competidores, quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible.
8.1.
PROPUESTA DE SENGE
Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco

disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en
conjunto, cada cual dar una dimensin vital para la construccin de
organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar
su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.
1. Evolucin de las organizaciones
41

2016B
Organizacin Burocrtica
Organizacin basada en Desempeo
Organizacin Inteligente
2. La organizacin que aprende

Una organizacin que aprende es aquella cuyos miembros
continuamente adquieren nuevo conocimiento, lo comparten y lo utilizan
para adaptarse a un ambiente constantemente cambiante.
Una organizacin aprende si de manera continua y sistemtica busca
obtener el mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
De esta manera se podr detectar y corregir los errores y trampas ms
graves, por lo que estas organizaciones sern capaces de sobreponerse a
las dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.
Una organizacin abierta al aprendizaje busca que las personas estn
aprendiendo y poniendo en prctica todo el potencial de sus capacidades.
3. La organizacin inteligente
Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen
cinco disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al
practicarlas en conjunto, cada cual dar una dimensin vital para la
construccin de organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje,
aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.
8.2.
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear

los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad
de aprender con mayor rapidez que los competidores, quiz sea la nica ventaja
competitiva sostenible.
42

2016B
Para aprender a trabajar de forma sistmica, Senge propone su modelo que
integra
cinco
disciplinas:
las 5
disciplinas
de
la
organizacin
inteligente. Veamos cules son:
Dominio Personal
Modelos mentales
Construccin de una visin
compartida
Aprendizaje en equipo
Pensamiento sistmico-la Quinta
Disciplina
Dominio personal:
Permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, desarrollar

paciencia y ver la realidad objetivamente. Es aprender a cultivar en forma creativa
la tensin entre nuestra visin y la realidad. Busca expandir nuestra capacidad
personal para lograr los resultados que deseamos y crear un entorno empresarial
que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y
propsitos que escogen.
Modelos mentales:
43

2016B
Disciplina de la reflexin e indagacin. Empieza por volver el espejo hacia
adentro para despus llevar nuestros supuestos a la superficie y someterlos a un
riguroso escrutinio. Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen nuestro modo de comprender y actuar.
Esta disciplina se enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y percepciones
que influyen en el pensamiento y la interaccin. Busca aclarar continuamente y
mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo cmo esta modela nuestros
actos y decisiones.
Visin compartida:
Esta disciplina colectiva ensea a nutrir un sentido de compromiso grupal,
desarrollando imgenes compartidas del futuro que se desea crear y de los
principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo. Una visin compartida
es compromiso genuino antes que mero acatamiento. Es contraproducente tratar
de imponer una visin.
Aprendizaje en equipo:
Transformacin de las aptitudes
colectivas
para
el
pensamiento
la comunicacin, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar

una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del
talento individual de sus miembros. Comienza con el dilogo, la capacidad de los
miembros
para
suspender
los supuestos
ingresar
en
un
autntico
pensamiento conjunto.
Pensamiento sistmico -la Quinta DisciplinaMarco conceptual que ayuda a identificar patrones o tendencias totales. Integra
a las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y
prctica. Es un modo de analizar -y un lenguaje para describir y comprender-, las
fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta
disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma
ms acorde con los procesos del mundo natural y econmico.
44

2016B
IV. CONCLUSIONES
Qu pues cada uno de estos gurs ha creado su distinto tipo de filosofas acerca de la
calidad total con el fin de administrar sus empresas, lo que se parece es que cada uno se
bas en su teora para hacerla funcionar mejor paso a paso y as generar la calidad total de
los productos u objetos a crear y tambin ofrecerles una mejor calidad de productos a los
compradores.
Tambin as hemos llegado a la conclusin de que la administracin y el sistema son la
causa de la mala calidad, no los trabajadores
45

2016B
V.
APENDICE
FILOSOFIAS SOBRE EL CONCEPTO DE CALIDAD
46

2016B
COMPARACIONES DE LOS APORTES DE ALGUNOS DE

LOS GURS DE CALIDAD
47

2016B
48

Gurus Final

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GURUS DE LA CALIDAD CONTROL DE CALIDAD

GURUS DE LA CALIDAD CONTROL DE CALIDAD

LA DEFINICIN DE CALIDAD DE FEIGENBAUM.......................................5

1.2. LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFA ACERCA DE LA

TRES PASOS HACIA LA CALIDAD..........................................................7

LOS 4 PECADOS CAPITALES:................................................................8

GURUS DE LA CALIDAD CONTROL DE CALIDAD

LOS 7 PUNTOS DE LA FILOSOFA TAGUCHI:.........................................19

"DISEO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD)......................................20

WILLIAM EDWARDS DEMING...............................................21

LOS 14 PUNTOS DE DEMING:.............................................................22

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA:...........................27

PROGRAMA CORPORATIVO DE LA CALIDAD.........................................33

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE...............................42

GURUS DE LA CALIDAD CONTROL DE CALIDAD

A lo largo de la vida humana se han desarrollado filosofas o culturas de calidad, de las

GURUS DE LA CALIDAD CONTROL DE CALIDAD

III. GURUS DE LA CALIDAD

estadounidense y experto en control de calidad. Cre el

un modelo de vida corporativa, un modo de

administrar una organizacin. Este nuevo enfoque influy profundamente en la

LA DEFINICIN DE CALIDAD DE FEIGENBAUM.

GURUS DE LA CALIDAD CONTROL DE CALIDAD

LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFA ACERCA DE LA

La filosofa de Feigenbaum se asienta sobre 10 principios que deben estar presentes en el

GURUS DE LA CALIDAD CONTROL DE CALIDAD

TRES PASOS HACIA LA CALIDAD

GURUS DE LA CALIDAD CONTROL DE CALIDAD

LOS 4 PECADOS CAPITALES:

Para Feigenbaum, la calidad es una filosofa y un compromiso con la excelencia, es

Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin de los altos niveles

despierta el inters de la direccin.

nacional no puede tener el poder absoluto ni trasladarlo a las operaciones.

GURUS DE LA CALIDAD CONTROL DE CALIDAD

GURUS DE LA CALIDAD CONTROL DE CALIDAD

Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las

Espiral de progreso en calidad.

Juran afirma que la calidad es el resultado de la interrelacin de todos los departamentos

Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de

GURUS DE LA CALIDAD CONTROL DE CALIDAD

universales que se resumen de la siguiente manera:

Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

Evaluar el desempeo actual del proceso.

Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la

GURUS DE LA CALIDAD CONTROL DE CALIDAD

Identificar los aspectos especficos a ser mejorados

12. KAORU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa naci en Japn en 1915 y se gradu en el departamento de Ingeniera de la

GURUS DE LA CALIDAD CONTROL DE CALIDAD

Los diagramas de Pareto.

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