Evid E-89 Ponencia Pedro Metrociencias

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La matriz FODA en la practica universitaria

Conference Paper July 2014
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3 authors, including:
Pedro Rodriguez Ramos
Laksmi Penabad Sanz
Instituto Superior Politcnico Jos Antonio E
Universidad Tecnolgica de La Habana Jos
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19 de julio de 2014.
Universidad Metropolitana del Ecuador.
Sede Guayaquil
I CONVENCIN CIENTFICA DE LA UMET

EL ROL DE LA UNIVERSIDAD EN EL CAMBIO DE LA MATRIZ PRODUCTIVA
LA MATRIZ FODA EN LA PRCTICA UNIVERSITARIA

1
Pedro A. Rodrguez Ramos , Laksmi Penabad Sanz , Orquidea Urquiola Snchez
Univ. Metropolitana Ecuador. Ciudadela Garzota primera etapa, Mz 23, Solares 7 y 8,Guayaquil, Ecuador. 2CEIM,
Facultad de Ingeniera Mecnica, ISPJAE, Calle 114, No. 11901. e/ Ciclova Y Rotonda. Marianao. La Habana.
Cuba,3Univ. Metropolitana Ecuador. Ave. La Corua N26-95 y San Ignacio, Quito EC170135, Pichincha, Ecuador
1
e-mail: prodriguez@umet.edu.ec
RESUMEN
La matriz FODA es una tcnica til para la definicin de estrategias. Es frecuente encontrarla
como parte de los programas de estudio relacionados con tcnicas empresariales. El presente
trabajo trata sobre la confeccin de la matriz FODA en el entorno universitario. Se presentan
varios casos de estudio obtenidos a partir de trabajos de diploma y el anlisis de los mismos.
Se muestran las principales deficiencias que se cometen cuando se confecciona la matriz y por
ltimo, se propone un procedimiento para su confeccin.
Palabras claves:matriz FODA, procedimiento
ABSTRACT
TheSWOTmatrixis a usefultechniqueto define strategies. It isoften foundin the studies program
in subjects relatedtobusiness skills. Thiswork deals with thepreparation ofthe SWOT matrixin the
university environment. Several case studiesobtainedfromdiplom worksand his analyses are
presented.Majordeficiencies thatare made whenthe matrix is performedare shown and finally, a
procedurefor making SWOT is proposed.
Key words: SWOTmatrix, procedure
1. INTRODUCCIN
La toma de decisiones es un proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
alternativas o formas para resolver dismiles situaciones de la vida en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar, empresarial, otros, utilizando metodologas cuantitativas que brinda la
gestin. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an cuando no se
patentice un conflicto latente).
Existen muchas metodologas cuantitativas de gestin. En este trabajo se desarrollar, de
forma terica y con aplicaciones prcticas, la matriz FODA, herramienta estratgica por
excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra un problema y para
fundamentar la toma de decisiones correspondientes. Por su sencillez y utilidad prctica suele
formar parte de programas relacionados con las ciencias empresariales en las
universidades.Se basa en un sistema que relaciona con exhaustividad las variables que se
integran en un razonamiento lgico e iterativo. Resulta ms apreciable en entornos cambiantes,
inestables y con incertidumbre.
La matriz FODA fue creada a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin
en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis FODA es determinar las
ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y definir la estrategia genrica que ms le
convenga, en funcin de sus propias caractersticas y de las del mercado en que se mueve.
Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey en los Estados
Unidos durante una investigacin del Instituto de Investigaciones de Stanford, que tena como
Sede Guayaquil

objetivo descubrir por qu fallaba la planeacin corporativa. Existen referencias que identifican
a Learned, Christensen, Andrews y Guth como sus autores.
La palabra FODA se forma con las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en la
aplicacin del instrumento; es decir: F de fortalezas (elementos internos y positivos que
diferencian a la empresa); O de oportunidades (situaciones externas, positivas, que se generan
en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas); D de debilidades
(problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia,
pueden y deben eliminarse) y A de amenazas (situaciones negativas, externas a la empresa,
que pueden atentar contra sta, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearla) (1).
Por su parte (2) considera que la matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA), es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias de fortalezas y oportunidades (FO),
estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y
estrategias de debilidades y amenazas (DA). Con respecto a la matriz donde se presentan
cada una de las distintas combinaciones estratgicas, (2), menciona que la matriz FODA est
compuesta por cuatro cuadrantes considerados como factores claves. Estos cuatro cuadrantes
se corresponden con las estrategias FO, DO, FA y DA.
El anlisis FODA se sustenta en la determinacin de los factores que pueden favorecer
(fortalezas y oportunidades) u obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos
establecidos con anterioridad para la empresa. Por ello es necesario analizar los elementos
internos (controlables) o externos (no controlables) del entorno en el que la empresa se va a
desarrollar. Este es el punto de partida para realizar un diagnstico situacional. A partir del
anlisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: cmo se puede
explotar cada fortaleza?, cmo se puede aprovechar cada oportunidad?, cmo se puede
detener cada debilidad? y cmo se puede defender de cada amenaza? (3, 8).
Es objetivo de este trabajo estudiar la elaboracin de la matriz FODA a travs de su aplicacin
en distintas investigaciones recogidas en trabajos de diploma y hacer el anlisis de los mismos
para demostrar las principales deficiencias que se cometen cuando se confecciona la matrizy
por ltimo, brindar una propuesta de procedimiento para su confeccin.
2. ANLISIS CRTICO DE ALGUNAS APLICACIONES

Para concretarse en el anlisis que interesa, se obviar la escritura de las F, O, D, A. Se
presentar directamente la matriz con el procedimiento aplicado en cada caso y la
interpretacin realizada por sus autores.
Caso de estudio 1, (9)
Oportuni
dades
O1
O2
O3
O4
F1
0
0
1
0
Amenazas
Tabla No. # 1.- Matriz DAFO
A1
A2
A3
A4
A5
1
0
0
0
0
Fortalezas
F2 F3 F4
1
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
F5
0
0
0
0
D1
0
0
1
1
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
Debilidades
D2 D3 D4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
D5
0
0
0
1
0
0
1
0
0
Sede Guayaquil

A6
Despus de realizado un anlisis de la matriz DAFO se puede apreciar que la mayor densidad
de relaciones se encuentra en el cuadrante de amenazas contra debilidades (negrita y
subrayado) lo que indica que la actividad de mantenimiento se encuentra en un estado de
supervivencia por lo tanto la empresa se enfrenta a amenazas externas, sin las fortalezas
internas necesarias para luchar contra la competencia. A partir de este resultado, la estrategia
a seguir debe ser encaminada a reducir al mximo posible las debilidades, para tratar de
sobrevivir, con las caractersticas que el entorno impone.
Tabla No. # 2.- Correlacin entre los elementos de la matriz DAFO
A partir de los resultados de la metodologa para evaluar la gestin del mantenimiento del
Departamento de Ingeniera de Produccin, se realiz el anlisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de la gestin. Los resultados del anlisis de la
correlacin entre los factores internos (Fortalezas, Debilidades) y externos (Amenazas,
Oportunidades) de la matriz FODA asociados al Departamento de Ingeniera se muestran en la
tablaanterior.El mayor nmero de correlaciones se obtuvo en el cuadrante 2-2 (debilidades
oportunidades)
Tabla No. # 4.- Resultados de la matriz DAFO.
Amenazas
Oportunidades
Fortalezas
Estrategias defensivas
Cuadrante 1-1
Nmero de relaciones: 11
Estrategias ofensivas
Cuadrante 1-2
Debilidades
Estrategias de supervivencia
Cuadrante 2-1
Estrategias de reorientacin
Cuadrante 2-2
Segn los resultados de la aplicacin de la matriz FODA, el Departamento de Ingeniera de

Produccin est realizando estrategias de reorientacin (aprovechamiento de las
oportunidades). Por lo tanto, las oportunidades que tiene el Departamento de Ingeniera deben
ser utilizadas para minimizar las debilidades de la gestin del mantenimiento. Sin embargo,
para lograr este objetivo se debern perfeccionar algunos mecanismos de las etapas
principales de la funcin mantenimiento. Es imprescindible establecer un programa de acciones
Sede Guayaquil

especficas y reorientar las estrategias de la gestin del mantenimiento para optimizar los
resultados del Departamento de Ingeniera.
Fortalezas
F1
F2
F3
F4
Debilidades
abla No. # 3.- Matriz DAFO
D1
D2
D3
D4
Oportunidades
O1 O2 O3 O4
3
3
3
7
8
10
5
9
9
10
9
10
9
10
5
5
9
9
2
8
9
10
3
8
5
5
3
7
A1
8
7
10
7
2
1
0
9
10
9
8
9
Amenazas
A2
A3
9
3
10
7
9
2
9
5
10
9
9
10
A4
0
9
7
0
10
8
5
9
10
10
8
10
Para la elaboracin de la Matriz DAFO se realiz una tormenta de ideas con el grupo de
expertos, se listaron, resumieron y ponderaron cada una de las caractersticas hasta reducirlas
a una matriz cuadrada de ocho filas y ocho columnas. Para operacionalizar la matriz, se le dio
valores entre 0 y 10 al efecto que tiene la combinacin de los factores internos con los
externos. Correspondiendo el valor 0 al efecto nulo y 10 al efecto ms importante.
La suma de los valores de cada impacto agrupado por cuadrantes y dividido entre 16 que es el
conjunto de combinaciones que se obtienen al combinar 4 x 4 factores resulta como sigue:
Cuadrante 1. De Fortalezas vs. Amenazas 4.00 pts. promedio. Estrategias Defensivas.
Cuadrante 2. De Fortalezas vs. Oportunidades 5.25 pts. promedio. Estrategias Ofensivas
Cuadrante 3. De Debilidades vs. Oportunidades. 3.87 pts. promedio. Estrategias Oportunistas
Cuadrante 4. De Debilidades vs. Amenazas 8.68 pts. promedio. Estrategias de Subsistencia
Del proceso de operacionalizacin de la Matriz se puede concluir que los efectos ms notables
se ubican en el cuadrante cuatro y dos respectivamente, luego las estrategias a emplear son
bsicamente las ofensivas y las de subsistencia.
Caso de estudio 4,(12)
Tabla No. # 5.- Matriz DAFO
F1
F2
F3
F4
F5
Oportunidades
O1 O2 O3 O4
3
2
3
3
3
2
3
3
3
1
3
3
3
1
3
3
3
2
3
3
O5
3
3
2
3
3
Amenazas
A1 A2 A3
0
0
2
3
1
1
2
1
1
3
1
1
3
2
1
A4
0
0
0
0
2
A5
1
0
0
0
2
D1
D2
D3
D4
D5
2
3
2
1
2
3
2
2
1
3
0
3
0
0
0
1
0
2
0
0
0
1
2
0
1
1
1
1
2
0
3
2
3
1
2
2
2
2
1
3
1
1
1
2
1
1
1
1
2
0
Para conformar la Matriz DAFO se tuvo en cuenta lo siguiente:

Evaluacin:Fuerte - 3 / Menos fuerte - 2 / Dbil - 1 / No impacto- 0
Tabla No. # 6.- Resultado de la Matriz DAFO
Sede Guayaquil

O
67
46
A
27
32
La posicin de la empresa ante la competencia es adoptar una actitud ofensiva (cuadrante F-O,
mayor valor, 67), de modo que se aprovechen al mximo las oportunidades para manifestar
mejor las fortalezas.
Caso de estudio 5,(13)
Amenazas
1
2
3
4
5
1
2
3
4
Oportuni
dades
Elementos Externos
Tabla No. # 7.- Matriz DAFO de la investigacin.

Elementos internos
Fortalezas
1 2 3 4 5 6
0 0 0 0 0 0
0 0 0 1 0 0
1 0 1 0 0 0
1 1 1 0 1 1
0 1 0 1 0 1
1 0 0 0 0 1
0 1 1 1 1 1
1 0 0 1 1 1
1 1 1 0 0 0
Debilidades
1 2 3 4
1 0 0 1
1 1 0 1
0 1 1 0
0 0 1 0
0 1 0 0
0 0 1 0
0 1 0 0
1 0 0 0
1 0 0 0
5
0
0
0
0
0
0
0
1
1
6
0
1
0
0
1
0
0
0
0
7
1
1
0
0
1
0
1
0
1
8
1
0
1
1
0
0
0
0
1
Trminos de la matriz:
1- Relacin fuerte.
0- Relacin dbil.
Concluyendo, de la informacin obtenida en la matriz DAFO realizada para la investigacin, se
puede decir que: aunque existen dificultades en la empresa, con respecto a la funcin
mantenimiento, sta tiene posibilidades de un mejoramiento ya que la relacin entre
cuadrantes Oportunidades y Fortalezas es fuerte.
Tabla No. # 8.- Resultado final de la Matriz DAFO
O1 O2 O3 O4
F1 3
0
0
0
F2 3
0
0
3
F3 3
0
0
0
F4 3
0
2
0
F5 3
0
0
0
F6 3
2
0
2
F7 2
0
0
0
F8 3
3
1
3
D1 0
0
0
0
D2 2
0
0
2
D3 0
0
0
0
D4 1
0
0
0
O5 O6 O7 O8 A1
0
1
3 1 8
0
1
0
1
2
3
2
2
0
1
2
2
0
1
0
1
0
1
3
2
0
2
1
1
1
1
3
1
78
0
2
0
1
3
0
1
2
2
2
2
2
2
2
0
0
0
A2 A3
0
8
0
12 2
10 2
5
0
13 0
6
0
16 2
2
9
8
3
2
3
1
A4 A5 A6 A7 A8
0
0
0 0
0
0
0
0
0
0
1
2
0
3
1
1
0
0
0
0
1
0
0
1
1
0
1
0
2
0
0
0
2
0
1
2
2
1
0
0
33
0
1 3
3 3
1
3
2
3
2
2
2
3
1
0
0
2
1
2
3
0
0
1
0
1
0
0
0
0
1
0
2
0
0
0
0
1
10
5
4
3
3
7
0 0
12
0
2
15
0
0
11
0
0
9
Sede Guayaquil

D5 1
D6 1
D7 0
D8 3
D9 1
D10 3
D11 0
D12 0
0
0
0
2
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
1
0
0
0
0
0
0
2
1
0
0
2
2
2
0
2
2
2
2
0
0
0
2
0
2
2
2
0
0
0
2
1
1
1
1
69
3
3
2
11
6
11
5
5
2
1
3
2
1
1
2
1
0
0
2
0
0
0
0
2
0
2
0
2
3
2
0
2
1
0
0
1
0
2
0
3
116
1
1
1
1
1
3
1
2
Para conformar la Matriz DAFO se tuvo en cuenta la siguiente evaluacin:

Fuerte
3 ,Menos fuerte
2 , Dbil
1 , No impacto
2
0
0
1
3
1
1
1
0
0
0
3
3
1
2
0
0
0
0
3
0
0
2
0
6
4
6
13
11
10
8
11
No emite comentarios, pasa otro aspecto.

Tabla No. #9.- MATRIZ DAFO
DEBILIDADES
1.2.3.4.5.(5D) -26,31%
AMENAZAS
1.2.3.4.(4A) -21,05 %
47,36%
FORTALEZAS
1.2.3.4.5.6.7.(7F) - 36,85%
OPORTUNIDADES
1.2.3.(3O) -15,79
52,64%
Del cuadro anterior se infiere que un 26,31% representan DEBILIDADES, que es necesario
contrarrestar y un 36,85% son FORTALEZAS, que oxigenan los recursos tecnolgicos. stas
constituyen referencias para encaminar las acciones estratgicas en la empresa, en busca de
ventajas competitivas. Teniendo en cuenta que el cuadrante F+O, superan en % al de D+A. El
anlisis practicado en cada cuadrante muestra que la empresa se encuentra en una posicin
ofensiva donde se conjugan las fortalezas con las oportunidades. No obstante, debe trabajarse
con mucha cautela y no confiarse, emprendiendo un grupo de acciones dirigidas a la solucin
de las debilidades existentes, pues como se aprecia, el cuadrante D ostenta la segunda
puntuacin ms alta, por lo que el paso a la posicin de supervivencia constituye un peligro
potencial con respecto a la misin. Tambin es vlido mantener la observancia sobre los
resultados mostrados en el cuadrante A, que alcanz la tercera puntuacin ms alta.
Tabla No. # 10.- Cuadro resumen del FODA
DEBILIDADES
1.2.3.-
FORTALEZAS
1.2.3.-
Sede Guayaquil

AMENAZAS
1.2.3.4.-
4.5.OPORTUNIDADES
1.2.3.-
Describe los conceptos de F, O, D, A. No emite comentarios, pasa otro aspecto.

Tabla No. #11.- Anlisis FODA
Servicio de manuales
Oportunidades
O1 O2 O3
Amenazas
A1 A2 A3
Fortalezas
4
4
4
12
3
3
3
9
2
3
3
8
3
2
2
7
Debilidades
F1
F2
F3
Suma
D1
D2
D3
Suma
4
4
4
12
2
3
3
8
3
2
2
7
2
2
3
7
2
3
2
7
4
3
3
10
2
2
2
6
4
3
3
10
Puntuacin de incidencia de impactos:

Ninguna - 0 ;
Baja - 1;
Media - 2;
Alta - 3 ;
Muy alta - 4
No emite comentarios, pasa otro aspecto.
3. RESULTADOS Y DISCUSIN
Caso de estudio 1.- Se selecciona el cuadrante ms fuerte usando el criterio de mayor
densidad de relaciones. La densidad es la sumatoria de las cuadrculas calificadas con 1 (9
cuadrculas, negritas y subrayadas). Aqu la evaluacin es dicotmica: 0,1. Si bien esta
calificacin es la ms sencilla de realizar no permite valorar la fuerza con la que los
componentes se relacionan. Al usar una evaluacin dicotmica se est considerando que todas
las interacciones son igualmente fuerte, lo cual es una simplificacin, ya que en realidad el
grado de relacin entre los componentes es diferente.
Caso de estudio 2.- Se selecciona el cuadrante ms fuerte usando el criterio de mayor nmero
de correlaciones, es el cuadrante donde hay ms cuadrculas calificadas con 1 (30
cuadrculas). Aqu la evaluacin es dicotmica: 0,1, que como ya se dijo, no considera la fuerza
de las relaciones entre los componentes internos y externos. Adems no utiliza la media del
cuadrante para la seleccin del cuadrante ms fuerte, lo que lo hace caer en un error En este
caso el cuadrante ms fuerte es el de oportunidades fortalezas, y la estrategia a desarrollar
hubiese sido ofensiva. Este error significa proyectarse de manera completamente distinta.
Caso de estudio 3.- En este caso el autor selecciona dos cuadrantes ms fuertes, lo cual no es
lgico, pues aqu la seleccin de estrategias es excluyente, se debe seleccionar uno de los
cuadrantes. En este caso en particular, el cuadrante 4 supera significativamente al 2. Un
elemento positivo a destacar es el uso de la calificacin de 0-10, aunque sacar el mejor
cuadrante del promedio (8.68/10), no tiene sentido ya que al ser la matriz cuadrada, todos los
cuadrantes se dividen por el mismo nmero, 16.
Sede Guayaquil

Caso de estudio 4.- Se selecciona el cuadrante ms fuerte usando el criterio de mayor valor de
la suma aritmtica de las evaluaciones. Se desarrolla una matriz cuadrada 5*5 para cada
combinacin. Aqu la evaluacin da un margen mayor de libertad al utilizar una escala de 0-3.
Caso de estudio 5.- Se selecciona el cuadrante ms fuerte usando el criterio de relacin entre
cuadrantes, que aunque no se explica, se aprecia que es el cuadrante donde ms cuadrculas
hay calificadas con 1. Siguiendo este criterio, el cuadrante ms fuerte debi ser A-D con 17
unidades. Aqu la evaluacin es dicotmica: 0,1, no da mayores opciones
Caso de estudio 6.- Se selecciona el cuadrante ms fuerte usando el criterio de mayor nmero
de la suma de las evaluaciones (116). Aqu la evaluacin da un margen mayor de libertad al
utilizar una escala de 0-3. No haber calculado el promedio lo hace caer en un error de seleccin
del cuadrante ms fuerte.
Caso de estudio 7.- Un caso de maltrato a la DAFO. Se considera que hay ventajas
competitivas por el solo hecho de que hay 7 fortalezas. Entre otros errores, no se tiene cuenta
la interrelacin entre los pares de cuadrantes.
Caso de estudio 8.- Totalmente desacertado, es un error muy habitual en el tratamiento de
tcnica Matriz DAFO, no hay tal matriz, solo se realiza un anlisis del entorno.
Caso de estudio 9.- No precisa cuadrante ms fuerte, a travs de algn criterio, no hace
concrecin alguna al respecto. En una nueva matriz, hace una valoracin de la
correspondencia entre los elementos que conforman el cuadrante, definiendo una estrategia
personalizada, para el par analizado. Aqu la evaluacin da un margen mayor de libertad al
utilizar una escala de 0-4.
Existen muchos otros casos aplicados de Matriz DAFO y teoras, que pueden ser consultados
en textos, artculos, site de internet, EBSCO- BussinesSource Premier y otras fuentes.
Reflexiones sobre las situaciones ms comunes encontradas al confeccionar una Matriz DAFO:
No se precisa el cuadrante ms fuerte.
En una nueva matriz, hace una valoracin de la correspondencia entre los elementos que
conforman el cuadrante, definiendo una estrategia personalizada, para el par analizado.
Los rangos de calificacin tiene escalas muy variadas.
No hay tal matriz, solo se realiza un anlisis del entorno.
Considerar que el cuadrante ms fuerte es por el mayor nmero de items.
No se tiene cuenta la interrelacin entre los pares de cuadrantes.
El criterio que utilizan para la seleccin del cuadrante ms fuerte presenta nombres
diferentes, inclusive haciendo lo mismo en ocasiones.
No haber calculado el promedio y guiarse solo por la suma.
Forzar la confeccin de una matriz cuadrtica para cada combinacin.
Se selecciona dos cuadrantes ms fuertes, cuando la seleccin de estrategias es
excluyente.
La evaluacin dicotmica: 0,1, no da mayores opciones, casi no pondera.
Casi todas sus aplicaciones acaban en la estrategia y no cierran el ciclo de gestin con las
etapas de confeccin de las ARC, los objetivos, el plan de accin, etc.
Existen muchas clasificaciones en la numeracin y orden de los cuadrantes.
4. PROCEDIMIENTO PROPUESTO
Dado lo anteriormente expuesto, los autores se permiten proponer un procedimiento para la
elaboracin de una matriz CDOR (hasta ahora FODA, DAFO, en ingls SWOT). En este
trabajo se propone que: el trmino Fortalezas se sustituya por COMPETENCIAS. La
competencia es un nivel superior de desarrollo de la fortaleza, es ms objetiva (un hospital
puede tener un equipamiento de ltima generacin, es una fortaleza, pero si no posee mdicos
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capacitados para su utilizacin, no tiene la competencia) y el trmino Amenazas se sustituya
por RIESGOS, es ms internacional y se ajusta ms al actual criterio de gestin de riesgos.
Etapa 1.- Definir el PROBLEMA
Detectar la existencia e importancia del problema. El problema lo condiciona el entorno, se
define de forma clara y concreta. Definir claramente:
de qu clase es?,
cul es el elemento crtico?,
cundo debe estar resuelto?,
por qu hay que resolverlo?,
Las fuentes a travs de las cuales se percibe la existencia de problemas son diversas. Por
ejemplo el incumplimiento de los planes, la percepcin de los clientes, las metas de los
superiores, etc.
Etapa 2.- Diagnstico estratgico (6 pasos)
*1.- Definir las C, D, O R
Entorno interno: competencias, debilidades
Entorno externo: oportunidades, riesgos
Este paso es el ms importante, incide significativamente en la solucin del problema.
Generalmente se utilizan tcnicas de trabajo en grupo para su determinacin, con la
participacin de un nmero significativo de expertos (previa definicin de su cantidad y de
evaluacin de su coeficiente de competencia (Kcomp) por los mtodos correspondientes).
De ser posible se debe simplificar la cantidad de elementos (C, D, O, R) que sern utilizados en
la matriz. La reduccin y agrupacin es fundamental para reducir la cantidad de combinaciones
posibles, teniendo en cuenta que son cuatro factores como entradas y cuatro entradas para
cada elemento implicara 64 combinaciones.
De la combinacin de competencias con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales
sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones,
determinadas por una combinacin de debilidades y riesgos, colocan una seria advertencia.
Mientras que los peligros (combinacin de fortalezas y riesgos) y los desafos (combinacin de
debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores,
exigirn una cuidadosa consideracin al marcar el rumbo que la organizacin deber asumir
hacia el futuro deseable (18).
*2.- Confeccionar la estructura de la matriz
Definidas las C, D, O y R se confecciona la matriz de impactos cruzados por ponderacin. Se
propone para tener una uniformidad y facilitar la interpretacin que: en la 1ra columna nombrar
los factores internos (C y D, en ese orden) y en la 1ra fila nombrar los externos (O y R, en ese
orden). Para identificar los cuadrantes se propone usar nmeros romanos I, II, III, IV y para
ordenarlos, respetar las enseanzas precedentes de las matemticas, ver a continuacin la
siguiente estructura:
Tabla No. #10.- Estructura de la Matriz
Oportunidades
O1 O2
II
C1
Competencias C2
Suma
R1
Riesgos
R2 R3
I
..
Suma
Sede Guayaquil

Suma
III
Debilidades
IV
D1
D2
Suma
*3.- Definir la relacin entre el par evaluado y dar la calificacin (puntos):

Se comienzan a combinar unas propuestas con otras en el siguiente orden: competencias con
riesgos,competencias con oportunidades, debilidades con oportunidades, debilidades con
riesgos. Se articulan las entradas por cada elemento formndose la base de la matriz,
establecindose una malla.
Tabla No. #11.- Relacin del par evaluado
Internos / Externos Opor tu
1
2
Competencias
O1 O2
C1 C1O1
C2 C2O1
Suma
ni
da
des
3
4
5
II
O3
O4
O5 Suma
C1O3 C1O4 C105
C2O3
Tabla No. #12.- Calificaciones: relacin - puntuacin

Relacin
Calificacin(puntos)
Muy fuerte
3
Fuerte
2
Ninguna
1
Ninguna
0
Para la evaluacin de las relaciones podra ser de utilidad responder las preguntas siguientes:
Cuadrante I.
La Competencia X permite aprovechar la Oportunidad Y?
Cuadrante II. La Competencia X atena el efecto del Riesgo Y?
Cuadrante III. La Debilidad X limita el aprovechamiento de la Oportunidad Y?
Cuadrante IV. La Debilidad X refuerza el efecto del Riesgo?
Tabla No. #13.- Desarrollo de la Matriz CDOR
Oportunidades
O1 O2 O3
Debilidades
Com
pete
ncias
Ejemplo:
C1
C2
C3
Suma
D1
D2
D3
D4
Suma
3
3
3
9
0
0
0
0
0
3
3
3
9
0
0
0
0
0
3
3
3
9
0
0
0
0
0
Suma
9
9
9
0
0
0
0
R1
Riesgos
R2 R3
R4
1
1
1
3
2
2
2
2
8
1
1
1
3
2
2
2
2
8
1
1
1
3
2
2
2
2
8
1
1
1
3
2
2
2
2
8
Suma
4
4
4
8
8
8
8
Sede Guayaquil

Con este paso, adems se definen los aspectos que ms (menos) incidencia tienen,
utilizndose la suma por columnas y filas. Este anlisis permite comprobar que determinados
elementos aunque son importantes, no tienen el mismo grado de incidencia que otros.
*4.- Sumar por cuadrantes los resultados de la calificacin asignada (
Tabla No. #14.- Suma por cuadrantes
competencias
debilidades
oportunidades
= 27
=0
riesgos
= 12
= 32 max.
Note que: de acuerdo a la suma aritmtica el valor mayor corresponde al cuadrante IV, pero
ese valor lo logra por tener ms cuadrculas (16) con calificacin 2 ptos. Hacer la seleccin solo
por este concepto puede provocar error.
*5.- Calcular el valor de la media del cuadrante y definir el ms fuerte
Tabla No. #15.- Media del cuadrante
M = / #relaciones
Competencias
Debilidades
Oportunidades
M3 (27/9) = 3 max.
M (0/9) = 0
Riesgos
M (12/12) = 1
M (32/16) = 2
Note que: el cuadrante CO tiene como valor de la media calificacin 3 puntos, lo cual lo hace
ms fuerte que el cuadrante DR, que aunque la suma es 27, la media es menor, 2 puntos.
Por tanto, el cuadrante ms fuerte se define en funcin del valor mayor de la media max, no de
la suma .
*6.- Seleccionar la estrategia correspondiente
Se asume, de las propuestas de estrategias maestras preestablecidas, la correspondiente al
cuadrante ms fuerte.
Tabla No. # 17.- Propuestas de estrategias maestras principales, (18)
Oportunidad
Competencia Estrategias ofensivas.
Aprovechamiento mximo. !adelante!.
Lideres
Crecimiento (penetracin del
mercado, expansin
geogrfica, oferta de productos
complementarios)
MAXI MAXI
Debilidad
III.- DESBLOQUEO INTERNO
Estrategias adaptativas o de
reconversin.
Acciones sobre las debilidades
Buscar nichos
Jointventure
Riesgos
I.- PROTECCIN
Estrategias defensivas.
Retirada gradual y/o resistir en espera
de cambio en el entorno externo.
Restructuracin
Diversificacin
Alianzas estratgicas
MAXI MINI
IV.- SOBREVIVENCIA
Estrategias de supervivencia / retirada
defensiva o no comprometerse.
Liquidacin
Fusin
Saneamiento
Reducir niveles de operac.
MINI - MAXI MINI - MINI
A continuacin, para la estrategia seleccionada, se deben desarrollar las siguientes etapas:
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Etapa 3.- Definicin de reas de Resultados Claves, ARC
Etapa 4.- Determinacin de los OBJETIVOS. Son los fines esenciales para cumplir las ARC
Etapa 5.- Desarrollo de PLANES DE ACCIN (Resultados) Es la relacin de acciones
concretas y necesarias a llevar a cabo por cada objetivo, para que sea correctamente cumplido
y METAS (Criterios de Medida, Resultados especficos a obtener que tributen a desarrollar las
ARC, para al cumplimiento de la misin.)
Etapa 6.- SEGUIMIENTO Y REVISIN de los resultados.Monitorado, controlar la ejecucin, es
el elemento principal para cerrar el comportamiento cclico de gestin. El control y anlisis
permitirn tomar las medidas regulativas que iniciarn un nuevo ciclo e irn, de forma iterativa,
perfeccionando el proceso.
No es objetivo de este trabajo desarrollar las etapas 3 - 6.
5. CONCLUSIONES
1. Todo parece indicar que, sobre la Matriz CDOR, la verdad absoluta no es patrimonio de
alguien en particular. No ha habido un consenso internacional en torno a unificar este
procedimiento y actualmente las diferentes bibliografas y/o los que trabajan esta temtica,
proponen lo que estiman ms conveniente sobre la base de su experticia y conocimiento
de la materia.
2. El estudio de algunos trabajos de diploma que emplean esta tcnica en la solucin del
problema de investigacin muestra que existen deficiencias en su aplicacin.
3. Es intencin de los autores, brindar un procedimiento, inspirado en las propuestas tericas
de modelos referentes y en las experiencias prcticas, que sirva de gua dinmica y
detallada para la formulacin y desarrollo de trabajos futuros en esta rea del
conocimiento.
Saque Ud. sus propias conclusiones.
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Quevedo, Provincia de Los Ros. Tesis de titulacin. UMET. Quito. Ecuador
18. DVOSKIN, R. (2004).- Fundamentos de marketing. Mxico. Mc Graw Hill Interamericana
pg.178
SOBRE LOS AUTORES

Ing. Pedro A. Rodrguez Ramos.- Facultad Ingeniera Mecnica, CEIM, Instituto Superior
Politcnico Jos A. Echeverra. Profesor Titular. Doctor en Ciencias Tcnicas. Pos-doct. en
Univ. Gante., Posdoct. en USP. Jefe de asignatura. Miembro Comit Acadmico de la
Especialidad Transporte Automotor. Miembro Comit Acadmico de la Maestra Ingeniera y
Gerencia de Mantenimiento. Miembro Comisin Nacional Grado Cientfico Ing. Mecnica.
Ing. Laksmi Penabad Sanz.- Facultad Ingeniera Mecnica, CEIM, Instituto Superior
Politcnico Jos A. Echeverra.Mster en Gestin Integral del Transporte (2011), Ingeniera
Mecnica (1999), Ingeniera Industrial (2009). Profesora Asistente. Ha investigado en temas
relacionados con la operacin y el mantenimiento de las flotas de transporte y la evaluacin
emergtica aplicada al transporte. Imparte docencia sobre temas relacionados con la Ingeniera
Econmica y la Gestin Empresarial. Ha participado en 8 Congresos Internacionales, tiene 2
publicaciones. Ha participado en 3 proyectos de investigacin.
Ing. Orquidea Urquiola Snchez.-Facultad Economa, Univ. Cienfuegos. Profesora Titular.
Doctora en Ciencias Tcnicas

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Para conformar la Matriz DAFO se tuvo en cuenta lo siguiente:

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Tabla No. # 7.- Matriz DAFO de la investigacin.

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Para conformar la Matriz DAFO se tuvo en cuenta la siguiente evaluacin:

No emite comentarios, pasa otro aspecto.

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Describe los conceptos de F, O, D, A. No emite comentarios, pasa otro aspecto.

Puntuacin de incidencia de impactos:

No emite comentarios, pasa otro aspecto.

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*3.- Definir la relacin entre el par evaluado y dar la calificacin (puntos):

Tabla No. #12.- Calificaciones: relacin - puntuacin

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A continuacin, para la estrategia seleccionada, se deben desarrollar las siguientes etapas:

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