Libro 1

EL CAPITAL HUMANO
COMO FACTOR CLAVE PARA LA CALIDAD

EN LAS ORGANIZACIONES
Jess Guillermo Sotelo Asef
Coordinador
Autores:
Alicia Lpez Betancourt
Alma Patricia Aduna Mondragn
Armando Parres Frausto
Brenda Marcela Salcido Trillo
Cesar Ruiz Moreno
Delia Arrieta Daz
Eduardo Barrera Arias
Elvira Arcels Prez
Emigdio Larios Gmez
rika Janett Chvez Gutirrez
Eva Lozano Montero
Irma Amelia Ayala Ros
Jenny Sols Lozano
Jorge Luis Gonzlez Abreu
Jos Enrique Luna Correa
Jos Gerardo Ignacio Gmez Romero
Josefa Melgar Bayardo
Liz Margarita Quintero Robles

Magdalena Acosta Chvez
Mara De La Luz Rojas Nevrez
Mara Eugenia lvarez Almonte
Marina Zamora Rayas
Mario Jess Aguilar Camacho
Orlando Walfrido Gutirrez Castillo
Oscar Franco Pea Cruz
Petra Salazar Fierro
Roberto Godnez Lpez
Roberto Rojero Jimnez
Rodrigo Castro Prez
Rosa Mara Miranda Chvez
Sandra Lpez Chavarra
Sal Albor Guzmn
Sal Gonzlez Cruz
Sofa Irene Daz Reyes
Vctor Manuel Nevrez Nevrez
Delia Arrieta Daz

Editora
Editorial Martnez
Zarco 529 sur.
Zona Centro
C.P. 34000
Durango, Dgo., Mxico
Ttulo: El Capital Humano como factor clave

para la calidad en las organizaciones.
Primera Edicin 2016.
Diseo de Libro Digital: Carlos Mtz. Torres.
Diseo de portada: Carlos Martnez Torres.
Diseo de interiores: Carlos Martnez Torres.
Tl: (01) 618-8-14-63-80

Cel: (618)2-06-54-55
Email: carlosmtztrres@hotmail.com
D.R.: Los Autores.

D.R.: Jess Guillermo Sotelo Asef.
D.R.: Delia Arrieta Daz.
D.R.: De esta edicin, Editorial Martnez.
El editor y los comits editorial y cientfico no se
hacen responsables por lo que digan u omitan los
captulos aqu presentados en relacin con enfoques ideolgicos, polticos o de otro tipo.
Los autores son los directos responsables del
contenido de sus captulos.
Agosto del 2016
ISBN: 978-607-503-181-1
COMIT ARBITRAL
Todos los captulos del presente libro han sido sometidos a un
proceso de revisin ciega, por un Comit Arbitral integrado por
acadmicos e investigadores de Instituciones de Educacin Superior.
M.C. Claudia Nora Salcido Martnez
Profesora investigadora de la Facultad de Economa, Contadura y Administracin dela UJED, Coordinadora Acadmica de la Divisin de Estudios de
Posgrado de la FECA-UJED, Doctorado en Liderazgo Internacional en la Universidad de Texas en el Paso y la Universidad de las Cruces en Nuevo Mxico.
Dr. Miguel Navarro Rodrguez
Profesor investigador de la Universidad Pedaggica de Durango, Miembro
del Sistema Nacional de Investigadores SNI-1, Doctor en Educacin.
Dr. Isidro Barraza Soto
Doctor en Administracin por la UASLP, Centro de Actualizacin del Magisterio, sede Durango.
Dra. Hortensia Hernndez Vela
Doctora en Administracin, Lder del Cuerpo Acadmico Consolidado Procesos de Cambio en las Organizaciones de la FECA-UJED.
Dra. Ma. Concepcin Rico Prez
Doctora en Administracin, Coordinadora de Investigacin en la Divisin de
Estudios de Posgrado de la FECA-UJED.
M.A. Luz Mara Rico Prez
Maestra en Administracin, profesora y Coordinadora de Servicio Social de
la Facultad de Economa, Contadura y Administracin de la UJED.
M.F. Rosa Martha Ortega Martnez

Profesora investigadora de tiempo completo de la Facultad de Economa,
Contadura y Administracin de la UJED, Maestra en Comercio Electrnico
por ITESM, instructora del Programa Yo Emprendo de la Secretara de Economa.
Contenido
Prlogo.
Pg. (13)
Jos Alfredo Velasco Najar
Presentacin.
Pg. (15)
Jorge Luis Gonzlez Abreu
Introduccin.
Pg. (19)
Captulo I
Pg. (27)
BASES PARA LA CONSTRUCCIN
DE UN PERFIL DE COMPETENCIAS DE EMPRESARIOS COMPETITIVOS DE PYME EN LA REGIN

LAGUNA DE MXICO.
Sandra Lpez Chavarra / Orlando Walfrido Gutirrez Castillo / Armando Parres Frausto
Captulo II
Pg. (53)
DIAGNSTICO SITUACIONAL CUALITATIVO
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS SUJETOS UNIVERSITARIOS.
Sofa Irene Daz Reyes / Magdalena Acosta Chvez / Alicia Lpez Betancourt
Captulo III
Pg. (69)
EL ACOSO MORAL E IMPACTO
EN LA SATISFACCIN DEL RECURSO HUMANO DE LA DIRECCIN DE PENSIONES DEL ESTADO DE DURANGO.

Captulo IV
Pg. (97)
LA PROPIEDAD INTELECTUAL
Y SU IMPACTO EN LA FORMACIN PROFESIONAL
DENTRO DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR.
Brenda Marcela Salcido Trillo / Mara De La Luz Rojas Nevrez / Elvira Arcels Prez
Captulo V
Pg. (113)
CONFIABILIDAD Y VALIDEZ
DE INSTRUMENTO PARA EVALUAR EL COMPROMISO AFECTIVO, LA INTENCIN DE COMPARTIR

Y LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO TCITO INTRAORGANIZACIONAL EN
LA MANUFACTURA AUTOMOTRIZ EN CIUDAD JUREZ, CHIHUAHUA.
Petra Salazar Fierro / Josefa Melgar Bayardo / Delia Arrieta Daz
Captulo VI
Pg. (135)
EL LIDERAZGO
COMO FACTOR DETERMINANTE DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
rika J. Chvez Gutirrez / Alma Patricia Aduna Mondragn / Mara Isabel Correa Lpez
Captulo VII
Pg. (159)
DIAGNSTICO
DE LOS ESTILOS DE APRENDIZAJE EN UNA INSTITUCIN DE EDUCACIN SUPERIOR.
Jos G. Ignacio Gmez Romero / Liz Margarita Quintero Robles / Roberto Rojero Jimnez
Captulo VIII
Pg. (177)
CLIMA ORGANIZACIONAL
EN UNA PROCESADORA DE ALIMENTOS: ANLISIS DE SUS DIMENSIONES.

Delia Arrieta Daz / Jenny Sols Lozano
Captulo IX
Pg. (197)
EL RECURSO HUMANO
COMO VALOR MONETARIO PARA LA SUMA DE LA RIQUEZA EN LA EMPRESA,

CON APOYO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.
Rosa Mara Miranda Chvez / Rodrigo Castro Prez / Cesar Ruiz Moreno
Captulo X
Pg. (227)
EL IMPACTO DE LOS FACTORES
POBLACIONALES EN LAS DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

EN UNA INSTITUCIN DE IMPARTICIN DE JUSTICIA.
Vctor Manuel Nevrez Nevrez / Delia Arrieta Daz
Captulo XI
Pg. (259)
LA RELEVANCIA DEL LIDERAZGO
DIRECTIVO EN LA CALIDAD EDUCATIVA.
Roberto Godnez Lpez / Jos Enrique Luna Correa / Mario Jess Aguilar Camacho
Captulo XII
Pg. (283)
DIAGNSTICO
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL SEGURO POPULAR.
Delia Arrieta Daz / Jess Guillermo Sotelo Asef / Marina Zamora Rayas
Captulo XIII
Pg. (299)
ANLISIS DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA COMO ELEMENTO BSICO PARA PROCURAR
EL MEJORAMIENTO CONTINO IDENTIFICANDO EL NIVEL DE SATISFACCIN EN LOS ALUMNOS

PERTENECIENTES A LA LICENCIATURA EN INGENIERA ELECTROMECNICA DEL TECNOLGICO
DE ESTUDIOS SUPERIORES DE JOCOTITLN, 2015.
Irma Amelia Ayala Ros / Sal Gonzlez Cruz / Oscar Franco Pea Cruz
Semblanza Curricular de los Autores.
Pg. (315)
Prlogo.
Altamente satisfactorio para m es la presentacin de estos libros arbitrados, ya que son el producto de la participacin de
estudiantes, investigadores y consultores en el Tercer Congreso
Internacional de Administracin y en el 36 Congreso Nacional de
Administracin. Los resultados obtenidos en el congreso fueron
muy interesantes ya que, se recibieron 70 ponencias, participaron 22 universidades y 20 estados, asistieron 20 presidentes del
CONLA, tambin participaron 5 pases con los conferencistas
magistrales.
El tema central de congreso fue la Responsabilidad Social
desde la Sustentabilidad ante la Globalizacin, una de las grandes preocupaciones de los expertos en administracin, de los
investigadores y consultores. Motivo por el cual se publican 3
libros denominados:
La Gestin Estratgica Organizacional, desde la Calidad y Productividad para la Competitividad;
El Capital Humano como Factor Clave para la Calidad en las Organizaciones;
Gestin de la Responsabilidad Social de las Organizaciones.
Es una contribucin especial del Colegio de Licenciados en Administracin a los estudios de la administracin, ahora con un
enfoque integrador llamado Gestin, es de relevancia mencionar que se aceptaron los siguientes captulos: 17 de Responsabi13
Prlogo
lidad Social, 16 de Capital Humano, 13 de Gestin Organizacional, 3 de sustentabilidad y 2 de tica.

Realmente alarmante es que slo se hayan aceptado 2 captulos de tica, a priori se podra considerar que a los estudiosos
de la administracin no les es importante estudiar el impacto y
trascendencia de la tica, a pesar de ser altamente sustantiva
para el buen desempeo de las organizaciones. En los ltimos
aos ha proliferado de una manera alarmante la corrupcin en
las organizaciones, es un lastre que afecta tanto nuestro pas
como las organizaciones.
La corrupcin slo se pude combatir con la conducta tica,
con la implantacin de los Cdigos de tica y por supuesto con la
vigilancia de los Comits de tica. Invito a toda la comunidad
administrativa a que continuemos estudiando la Gestin, la Responsabilidad Social, la Sustentabilidad y la tica, sin pasar por
alto la globalizacin.
L. A. JOS ALFREDO VELASCO NAJAR
PRESIDENTE DEL CONSEJO DIRECTIVO NACIONAL
DEL COLEGIO DE LICENCIADOS EN ADMINISTRACIN, A.C.
14
Presentacin.
La gestin del conocimiento es tan longeva como la existencia
del hombre sobre la tierra, pero conciencia de ella existe desde
finales de la dcada de los 90 del siglo XX, el por qu est dado
en la complejidad del mundo en que vivimos y en la necesidad
del hombre para encausar los procesos que lleva adelante en la
era de la tecnologa como mediador de las relaciones humanas y
de la inmediatez de la comunicacin. La gestin del conocimiento adquiere la peculiaridad de ir aparejada a la gestin del capital intangible que constituye el recurso humano.
El saber es condicin y consecuencia de su portador: el ser
humano. En las esferas de desenvolvimiento no hay lugar donde
la gestin del mismo deje de estar presente, se ha convertido en
la premisa para acceder a nuevas formas de relaciones y de
desarrollo.
Una particularidad de este proceso, es sin lugar a dudas, la
integracin de los estudios, y por tanto, de los hombres y mujeres que lo llevan adelante. Las visiones sobre la integracin y la
generacin de los nuevos conocimientos o su enriquecimiento,
abarcan los procesos productivos y los servicios y a su vez son
inseparables de cmo se desarrolla y se busca un recurso humano superior que permita mejores desempeos y resultados
en las organizaciones que el hombre ha conformado.
Dnde se genera el saber?
Quines son sus portadores?
Bajo qu condiciones se realiza?
15
Presentacin
Qu propicia la gestin de un conocimiento que sigue adelante en un mundo donde esta condicin es parte inseparable
del desarrollo?
Estas y otras interrogantes encuentran respuestas o al menos, abren caminos para encontrarlas, en el presente libro, fruto
de la labor investigativa de varios estudiosos sobre el tema, que
ponen a disposicin de la comunidad cientfica, empresarial, de
los estudiantes y docentes de instituciones universitarias, una
obra que contiene diversas aristas del problema.
Una lectura de sus diversos epgrafes permitir profundizar
en dimensiones que adquiere el complejo proceso de gestin
del conocimiento y del capital humano como su portador y a la
vez resultado.
Dentro de estas dimensiones se pueden plantear:
Educativa;
El liderazgo;
Intelectual;
Jurdica
Afectivo emocional;
tica;
Competencias para la mejora del desempeo;
Aprendizajes para la vida.
Las visiones y respuestas presentes en el texto no son ms que

el planteamiento de problemas y posibles alternativas de solucin, pero no constituyen acabados porque la verdadera respuesta estar en cmo el lector encuentre una lnea de accin
para encausar su labor en cualquier tiempo y contexto.
16
Presentacin
Sirva entonces esta propuesta para la polmica, el anlisis y

la discusin cientfica sobre un eje del desarrollo actual de las
organizaciones humanas: gestionar el desarrollo desde el capital
que constituye el propio hombre.
DR. JORGE LUIS GONZLEZ ABREU

UNIVERSIDAD DE LAS CIENCIAS, VILLA CLARA, CUBA
17
Introduccin.
En la actualidad las organizaciones se enfrentan a constantes
cambios, debido a los avances tecnolgicos dentro de este
mundo globalizado, ya que se obligan a mejorar la calidad de sus
servicios o productos para generar una ventaja competitiva aplicando y generando conocimiento mediante el capital humano,
que permita realizar las actividades que les corresponden con
mayor eficiencia y eficacia para lograr los objetivos organizacionales.
Para lograr la evolucin de la calidad dentro de las organizaciones es necesario considerar dos factores importantes que
son: la gestin del conocimiento que a su vez se ha convertido
en un factor clave para la productividad, considerando los diferentes niveles jerrquicos as como el ambiente interno y externo de las organizaciones; y por otra parte el capital humano
que radica en el conocimiento, las habilidades y las virtudes de
los miembros de la organizacin, quienes son los que se encargan de tomar las decisiones pertinentes que conlleven a el desarrollo de la organizacin y la mejora en la calidad de los procesos
existentes dentro de las mismas.
Por lo anteriormente mencionado la gestin del conocimiento debe de cumplir con objetivos que permitan: formular estrategias para la adquisicin y generacin del conocimiento organizacional, mejorar los procesos mediante la aplicacin del conocimiento as como evaluar los riesgos y las oportunidades a las
que se enfrentan las organizaciones, para poder establecer los
planes necesarios para mejorar la calidad e incrementar la competitividad ante este mundo globalizado.
19
Introduccin
Al igual que la gestin del conocimiento el capital humano

dentro de las organizaciones tambin tiene sus objetivos que es
el conocimiento individual, pero a su vez impacta en los objetivos organizacionales, ya que el capital humano es quien se encarga de manera directa de desarrollar las actividades requeridas para el logro de las metas organizacionales, por ello la importancia de que en las organizaciones se considere la mejora
de su personal en los diferentes entornos mediante la capacitacin en los miembros de las mismas.
El presente libro titulado El capital humano como factor
clave para la calidad en las Organizaciones, recopila investigaciones considerando diversos temas, que aportan evidencias
cientficas sobre la gestin del conocimiento y el capital humano
dentro de las organizaciones.
Las 10 instituciones participantes en las investigaciones realizadas son: Universidad Autnoma de Coahuila, Universidad
Jurez del Estado de Durango, Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez, Universidad Autnoma de Ciudad Jurez, Universidad Autnoma Metropolitana-Iztapalapa, Instituto Tecnolgico
De Durango, Universidad Ixtlahuaca CUI, A.C., Universidad de
Guanajuato, Campus Celaya-Salvatierra el Tecnolgico de Estudios Superiores de Jocotitln y la Universidad Autnoma de
Nuevo Len.
Los captulos fueron sujetos a arbitraje por docentes e investigadores de las universidades: Universidad Jurez del Estado de
Durango, Universidad Pedaggica de Durango, Universidad Politcnica de Durango, y el Centro de Actualizacin del Magisterio,
sede Durango.
Los autores de los diferentes captulos del libro se enfocan
en diversos temas de investigaciones tanto cuantitativas y cuali20
Introduccin
tativas, que nos permiten conocer la investigacin aplicada en

los diferentes contextos de las organizaciones actuales, que a su
vez, se podr tener una visin sobre el anlisis de distintas variables, que sirve como generacin de conocimiento para la aplicacin en el actuar de la administracin.
A continuacin se presenta una breve resea sobre el contenido de los captulos del presente libro.
El captulo Bases para la Construccin de un Perfil de Competencias
de Empresarios Competitivos de PYME en la Regin Laguna de Mxico, elaborado por la Dra. Sandra Lpez Chavarria, el Dr. Orlando
Walfrido Gutirrez Castillo y el M.A. Armando Parres Frausto, abordan consideraciones acerca de las bases metodolgicas para la construccin de un perfil de competencias de empresarios competitivos
en las PYME de la Regin Laguna de Mxico, en donde se obtiene
como resultados la construccin de un perfil competitivo del empresario asentado en cuatro dimensiones, intelectuales, emocionales,
fsicas y espirituales as como las competencias asociadas a cada una
de ellas.
El captulo Diagnstico Situacional cualitativo desde el punto de vista de los Sujetos Universitarios, de la Dra. Sofa Irene Daz Reyes,
Dra. Magdalena Acosta Chvez y Dra. Alicia Lpez Betancourt, establecen un contacto directo con los actores universitarios bajo el enfoque cualitativo, desde diferentes escenarios tanto en el contexto
nacional, regional, estatal e intrainstitucional, con el fin de identificar
la situacin real de la universidad ante las estadsticas existentes, con
base en lo mencionado anteriormente plantear un esquema de planeacin institucional pertinente, los resultados obtenidos arrojan un
gran nmero de aportaciones recabadas en diferentes eventos como
talleres y mesas donde participaron los distintos actores universitarios como los alumnos, docentes administrativos, directivos personal
de confianza, investigadores, etc.
21
Introduccin
El captulo denominado El Acoso Moral e Impacto en la Satisfaccin

del Recurso Humano de la Direccin de Pensiones del Estado de Durango, de la Dra. Mara Eugenia lvarez Almonte, que aborda dentro
de su investigacin la verificacin de la existencia de acoso moral y el
impacto en la satisfaccin de los empleados de la Direccin de Pensiones del Estado de Durango, en el que se obtiene como resultado
que en dicha dependencia se prctica el acoso por parte de varios
actores y existe falta de satisfaccin de los empleados y aunque hay
una relacin entre ambas variables el acoso no es la nica causa de
insatisfaccin.
El captulo La Propiedad Intelectual y su Impacto en la Formacin
Profesional Dentro de las Instituciones de Educacin Superior, de la
Doctorante Brenda Marcela Salcido Trillo, la Doctorante Mara de la
Luz Rojas Nevrez y la Doctorante Elvira Arcels Prez, presentan una
investigacin que tiene como objetivo principal analizar el enfoque
que las instituciones de educacin superior tienen respecto a la propiedad intelectual, el ambiente en el que se desarrollan y las herramientas para la proteccin de la misma, con el fin de dar indicios hacia dnde se dirigen en este mbito, como resultados se obtiene que
la propiedad intelectual tiene an mucho camino por recorrer pero
por otra parte las estadsticas muestran el aumento de un 7.7% en
produccin de artculos cientficos en Mxico.
El captulo Confiabilidad y Validez de un Instrumento para Evaluar el
Compromiso Afectivo, la Intencin de Compartir y la Transferencia
del Conocimiento Tcito Intraorganizacional en la Manufactura Automotriz en Ciudad Jurez, Chihuahua, de la Doctorante Petra Salazar Fierro, la Dra. Josefa Melgar Bayardo y la Dra. Delia Arrieta Daz,
tiene como objetivo principal validar un instrumento para analizar la
influencia del compromiso afectivo organizacional en las intenciones
del empleado para compartir el conocimiento tcito intraorganizacional como factores determinantes para que la transferencia sea
exitosa y permitirle a la organizacin el establecimiento de estrategias tendientes a lograr dichas transferencias, los resultados arrojan
22
Introduccin
una fiabilidad de 0.847 para la variable compromiso afectivo, 0.838

para intencin de compartir, 0.762 para norma subjetiva, 0.890 para
actitud y 0.828 para transferencia de conocimiento tcito intraorganizacional, as mismo el instrumento completo obtiene una confiabilidad Alfa de Cronbach de 0.871.
El captulo denominado El Liderazgo como Factor Determinante del
Clima Organizacional, escrito por la M.T.E. rika J. Chvez Gutirrez,
la M.P.E. Alma Patricia Aduna Mondragn y la Dra. Mara Isabel Correa Lpez, tiene como objetivo analizar el liderazgo como un factor
importante en al clima organizacional en una empresa mexicana, utilizando un instrumento integrado por 90 tems 10 subescalas categorizadas en 3 dimensiones que son: la relacin, el crecimiento personal
y el mantenimiento del sistema; como resultado consideran el anlisis teniendo en cuenta el gnero, edad, cargo y antigedad donde se
puede observar que el clima de esta empresa es aceptable porque
todos los indicadores que lo conforman se encuentran alrededor del
punto medio.
El captulo Diagnstico de los Estilos de Aprendizaje en una Institucin de Educacin Superior, de los autores Dr. Jos G. Ignacio Gmez
Romero, M.A.P. Liz Margarita Quintero Robles y el M.C. Roberto Rojero Jimnez, que analizan cul es el Estilo de Aprendizaje Organizacional que de manera predominante se presenta en el Instituto Tecnolgico de Durango, de acuerdo a la tipologa e instrumento de medicin que utiliz Yeung, Ulrich, Nason y Von Glinow (2000), donde se
aplic la prueba estadstica homogeneidad de varianzas y Anovas de
un factor, encontrando que el estilo de aprendizaje organizacional
que se presenta con mayor frecuencia es el de mejora continua.
El captulo Clima Organizacional en una Procesadora de Alimentos:
Anlisis de sus Dimensiones, escrito por la Dra. Delia Arrieta Daz y la
M.A. Jenny Sols Lozano, tiene como objetivo principal, conocer el
clima organizacional que prevalece en el rea de ventas de una Comercializadora en sus puntos de venta ubicados en el municipio de
23
Introduccin
Durango; as como identificar la dimensin mejor evaluada y la dimensin peor evaluada por los trabajadores de la empresa, as mismo, conocer la correlacin que existe entre las dimensiones, los resultados indicaron que la dimensin peor evaluada fue la de capacitacin y desarrollo y la dimensin del clima organizacional mejor evaluada fue la de Estructura, en cuanto a la correlacin de Pearson se
observa que existe una negatividad entre capacitacin y desarrollo
con Liderazgo, Trabajo en Equipo y Ambiente Fsico y Cultural, mientras que la de estructura arroj datos positivos y mayores al 0.5 que
demuestra que la relacin es significante.
El captulo El Recurso Humano como Valor Monetario para la Suma
de la Riqueza en la Empresa, con apoyo de la Planeacin Estratgica, desarrollado por la Doctorante Rosa Mara Miranda Chvez, al
M.D.F. Rodrigo Castro Prez y el candidato a Doctor Cesar Ruiz Moreno, se plantea como finalidad de sensibilizar al usuario de la necesidad de darle un valor al capital humano y al talento humano dentro
de la riqueza de la empresa se la cual forma parte, como conclusiones se plantea que el Talento Humano es aquel que genera conocimiento para s y para la empresa, siendo un factor preponderante
para la creatividad, innovacin, sustentabilidad, productividad y por
supuesto competitividad, lo que se considera de relevancia para que
sea identificado como un elemento distintivo de la riqueza y valor de
la misma en forma sumatoria.
El captulo El Impacto de los Factores Poblacionales en las Dimensiones del Clima Organizacional en una Institucin de Imparticin de
Justicia, elaborado por el M.A.P. Vctor Manuel Nevrez Nevrez y la
Dra. Delia Arrieta Daz, realizan un anlisis del impacto de los factores
poblacionales en las dimensiones del clima organizacional que se vive
en el Tribunal Superior de Justicia del Estado de Durango, los autores
concluyen que existe un Clima Organizacional agradable, en las dimensiones de estructura, comunicacin, trabajo en equipo, ambiente
fsico y cultural, identidad y liderazgo con resultados muy altos que
varan entre 71% y 90.7%, mientras que en la dimensin de capacita24
Introduccin
cin y desarrollo, con un 50.22%, por lo que se presenta una rea de

oportunidad para que la institucin mejore la percepcin que tienen
el personal.
El captulo La Relevancia del Liderazgo Directivo en la Calidad Educativa, de los autores Dr. Roberto Godnez Lpez, el Dr. Jos Enrique
Luna Correa y el Dr. Mario Jess Aguilar Camacho, analizan la relacin
que existe entre el estilo de liderazgo que se ejerce en instituciones
de educacin bsica en la zona escolar de Celaya con los niveles de
calidad de estos mismo centros educativos, concluyndose que la
variable Liderazgo esta correlacionada con la variable Calidad, sin
embargo el nivel de correlacin encontrado es bajo.
El captulo Diagnstico del Clima Organizacional del Seguro Popular,
elaborado por la Dra. Delia Arrieta Daz, el Dr. Jess Guillermo Sotelo
Asef y la M.A.P. Marina Zamora Rayas, tiene como objetivo general
conocer el clima organizacional de la Direccin del Rgimen Estatal
de Proteccin Social en Salud (SP), se concluye que el clima organizacional prevaleciente en el SP est en regular condicin, as mismo
despus del anlisis de las siete dimensiones del clima organizacional
despliega una oportunidad para mejorarlo y transformarlo en un recurso a favor de la eficiencia y competitividad de la organizacin.
Por ltimo el captulo Anlisis del Clima Organizacional y su Influencia como Elemento Bsico para procurar el Mejoramiento Contino
identificando el Nivel de Satisfaccin en los Alumnos pertenecientes
a la Licenciatura en Ingeniera Electromecnica del Tecnolgico de
Estudios Superiores de Jocotitln 2015, de los autores M.A. Irma
Amelia Ayala Ros, M.A. Sal Gonzlez Cruz y M.D.F. Oscar Franco
Pea Cruz, tiene como objetivo identificar la relacin del clima organizacional y el nivel de satisfaccin de los alumnos pertenecientes al
Tecnolgico de Estudios Superiores de Jocotitln, el anlisis arrojo
que el clima percibido es moderadamente bueno resaltando la necesidad de proporcionar mejor capacitacin a los docentes, mejorar y
25
Introduccin
dar mantenimientos a las instalaciones y procurar el trato amable en

las distintas reas administrativas hacia los alumnos.
El presente libro se deriva de diferentes aportaciones que los

investigadores presentan para generar un anlisis sobre los diferentes casos de estudio en el cual se puedan desprender nuevas
propuestas de investigacin para el mejoramiento de las organizaciones.
Agradezco las aportaciones de los investigadores para la elaboracin del presente y los felicito por el empeo realizado en
cada uno de sus captulos.
DR. JESS GUILLERMO SOTELO ASEF
COORDINADOR
26
Captulo I
El capital humano como factor clave para la calidad en las organizaciones

ISBN: 978-607-503-181-1
Captulo I
BASES PARA LA CONSTRUCCIN

DE UN PERFIL DE COMPETENCIAS
DE EMPRESARIOS COMPETITIVOS DE PYME
EN LA REGIN LAGUNA DE MXICO
Sandra Lpez Chavarra / Orlando Walfrido Gutirrez Castillo / Armando Parres Frausto
Resumen.
El presente trabajo aborda
las consideraciones de los
autores acerca de las bases
metodolgicas para la construccin de un perfil de competencias de empresarios
competitivos de PYME en la
Regin Lagunera de Mxico.
Se parte de una extensa revisin bibliogrfica acerca de
los principales dficits de
competencias empresarias en
las PYME y se fundamenta
por parte de los autores el

concepto de competitividad
del empresario asentada en
cuatro dimensiones: intelectuales, emocionales, fsicas y
espirituales, as como de las
competencias asociadas a
cada una de ellas. En el trabajo se argumenta sobre la necesidad de contextualizar la
competitividad de los empresarios en la regin, considerando sus propias caracters27
Captulo I
ticas, para lo cual se exponen

los resultados de una evaluacin de expertos respecto al
sistema de competencias requerido para el empresariado
lagunero. Los resultados de
esta evaluacin permitieron
construir un perfil de competencias de empresarios com-
petitivos de PYME, el cual

puede ser asumido como referente para la determinacin de dficits de competencias empresarias y la fundamentacin de estrategias de
formacin de empresarios
competitivos en la regin.
Palabras clave: Competitividad del empresario, perfil de competencias

empresarias, regin Laguna.
28
Captulo I
Introduccin.
El entorno globalizado contemporneo ha incorporado una categora esencial, que se erige en eje fundamental para la sustentabilidad de las economas y las empresas: la competitividad. La
insercin de esta categora en el entramado econmico ha generado un cambio de paradigma en el accionar de los actores
econmicos, en particular, de las Pequeas y Medianas Empresas (PYME), cuya asuncin se convierte en uno de los retos ms
importantes de la actualidad y marca un diferencial importante
en su desempeo. Aquellos que logran asumirlo, pueden orientarse de manera efectiva al mercado: agregan valor mediante
procesos de innovacin basados en la utilizacin del talento
humano, asegurando posiciones competitivas sustentables. Los
que se estancan en el paradigma tradicional buscarn colocar un
insumo bsico, carente de valor agregado, terminando por erosionar su ventaja comparativa esttica y poniendo en riesgo su
sustentabilidad. He ah la brecha que separa a las PYME competitivas de las no competitivas en el contexto actual, lo que impone importantes retos a sus empresarios.
El paradigma de las ventajas comparativas, enmarcado en
contextos sectoriales fragmentados y producciones intensivas
en la explotacin de factores productivos, condujo a las empresas a orientarse en la reduccin de costos y la explotacin de
economas de escala, asociadas al tamao empresarial, como
mecanismos competitivos esenciales. Sin embargo, en contextos
globalizados, de amplia interdependencia y apertura, se impone
la adopcin por los empresarios de un nuevo paradigma competitivo asociado al desarrollo de factores especializados, donde la
29
Captulo I
innovacin, la diferenciacin y la capacidad asociativa de las

empresas constituyen los pilares de la creacin de ventajas
competitivas y los ejes esenciales de los procesos de agregacin
de valor, desbordando los estrechos lmites de los costos como
mecanismo competitivo. Por supuesto, de este desafo paradigmtico no escapan las PYME.
Los empresarios constituyen el ncleo motriz de las empresas. Ellos son los emprendedores de proyectos empresariales,
quienes dedican recursos, tiempo y energas para lograr el xito
de las empresas. Sin ellos no podra concebirse un slido sistema empresarial en una economa, que contribuya a su sustentabilidad. Sin embargo, para que se conviertan en verdaderos
agentes competitivos deben desarrollar determinadas competencias gerenciales que exige el entorno globalizado contemporneo. Por ello resulta indispensable sentar las bases para la
construccin de perfiles de competencias contextualizados que
apoyen los procesos de formacin de empresarios competitivos
en funcin de las peculiaridades del entorno y sus exigencias.
Los autores de este trabajo coinciden con anlisis de algunos
expertos que plantean que en Mxico existe un enorme dficit
de vocacin empresarial (Zaid, 2005; Serralde, 2010; Stevens y
Castellanos, 2011). Los importantes recursos econmicos del
pas se emplean de una manera poco innovadora, sin una vocacin empresarial ajustada al nuevo paradigma que impone la
globalizacin. De ah la necesidad de elevar la competitividad del
empresario mexicano mediante procesos de formacin efectivos
en correspondencia con los retos del contexto actual. Sin embargo, para ello se requiere de una suerte de brjula o referente
que contribuya a encaminar las acciones formativas en la direccin correcta mediante la identificacin de dficits relevantes de
30
Captulo I
competencias empresarias ajustadas a los requerimientos regionales. Ello refuerza la importancia de construir perfiles de
competencias empresarias sobre bases cientficas que aseguren
la efectividad de los procesos de formacin de empresarios
competitivos, en especial, para aquellos que enfrentan el reto
de conducir hacia el xito a sus PYME.
De lo anterior se infiere el problema de investigacin planteado por los autores: cmo elaborar un perfil de competencias empresarias que contribuya a la formacin de empresarios
competitivos de PYME en la Regin Laguna de Mxico? As, el
presente trabajo tiene como propsito central sentar las bases
tericas y metodolgicas para la determinacin de un perfil de
competencias de empresarios competitivos de PYME como resultado de una investigacin desarrollada en la Regin Laguna
de Mxico. Tal propsito reviste una singular importancia en el
contexto actual, debido a la prdida de competitividad que se
aprecia en las PYME y el dbil accionar competitivo de sus empresarios, de acuerdo con la evidencia emprica constatada en la
regin. La concrecin de un perfil de competencias contextualizado a las caractersticas regionales posibilitar identificar brechas de formacin empresarial y adoptar estrategias efectivas
para enfrentarlas.
Para asumir este reto investigativo, los autores se proponen
tres objetivos especficos: 1) sistematizar los argumentos relacionados con las causas de fracaso o prdida de competitividad
de las empresas y el papel de las competencias empresarias en
este contexto; 2) sustentar las bases de la competitividad del
empresario de PYME y su correspondiente sistema de competencias; y 3) contextualizar el perfil de competencias del empresario competitivo de PYME en la Regin Laguna de Mxico.
31
Captulo I
El trabajo se estructura en tres momentos. Primeramente se

expone el marco terico de la investigacin, donde se sintetizan
los principales retos de las PYME en el contexto actual y se sustentan las bases del accionar competitivo de sus directivos,
desarrollando el concepto de competitividad del empresario y
las competencias asociadas al mismo. Seguidamente se describe
la metodologa seguida en el proceso investigativo, reflejndose
el instrumental empleado y el procedimiento seguido para la
consulta a expertos del mbito empresarial y de la academia.
Por ltimo, se exponen los principales resultados de la investigacin, entre los que destaca el perfil referente de competencias
empresarias contextualizado a las caractersticas de la regin
objeto de estudio.
Revisin literaria.
Las PYME juegan un papel muy importante en el crecimiento
econmico de cualquier pas o regin. Estas constituyen pilares
de la actividad econmica tanto en pases desarrollados como
en desarrollo, aunque en estos ltimos su peso en la economa
resulta vital. Si en los pases desarrollados su contribucin al
empleo oscila entre el 49 y el 79% y su aportacin a la actividad
econmica (PIB) flucta entre el 30 y el 66% aproximadamente,
en el entorno latinoamericano las PYME representan entre el 90
y el 99% de todas sus unidades econmicas (Zevallos, 2010), erigindose en importantes promotoras de la actividad econmica
y el empleo.
En el caso de Mxico, el 95% de las unidades econmicas
existentes se engloban en el marco de las PYME, dentro de las
cuales destacan las microempresas con un 80% del total, mien32
Captulo I
tras que las pequeas y medianas empresas absorben el 15%

restante (Zorrilla, 2013). Su contribucin al empleo oscila alrededor del 65% en los ltimos aos, mientras que su aportacin a
la actividad econmica (PIB) es de aproximadamente el 40%, por
lo que pueden ser consideradas como la base de la economa
mexicana (Becerra, 2015).
En Mxico las PYME forman un grupo heterogneo de empresas con potenciales de desarrollo son diferentes. Sin embargo, tienen muchas caractersticas en comn, tales como ser dirigidas por los mismos dueos de manera personalizada; estar
sujetas a un pequeo nmero de clientes; operar en un mercado
nico y tener competencia significativa por insuficiente diferenciacin, aspectos que parecen limitar su capacidad competitiva
(Iduarte y Zarza, 2002).
Son muy pocas las PYME que han sido capaces de identificar
nichos de mercado por su propia iniciativa, as como de organizar adecuadamente la produccin y comercializacin adoptando
procedimientos estandarizados de empresas lderes en el mbito internacional (Mora, 2011).
En tal sentido, cabe destacar que, aunque es cierto que las
PYME dan empleo a una parte importante de la poblacin econmicamente activa, su aporte al valor agregado y a las exportaciones an resulta dbil. Muchas de estas empresas deben su
existencia no a una vocacin innovadora o exportadora, sino al
hecho de que no haya posibilidades de obtener trabajo en otras
actividades, por lo que su nmero crece en tiempos de crisis.
Esta es una de las causas fundamentales del fracaso de muchas PYME, que muestran cifras significativas de quiebras en los
primeros aos de vida. De acuerdo con la OCDE, citada por Morales (2011), de cada cien empresas nuevas, solo diez logran te33
Captulo I
ner posibilidades de consolidarse en el mercado al dcimo ao

de operaciones. En el caso especfico de Mxico, solamente el
10% de las PYME maduran, tienen xito y crecen al cabo de 10
aos de operaciones. El 75% de las PYME mexicanas debe cerrar
sus operaciones apenas despus de dos aos en el mercado,
mientras que la experiencia demuestra que el 50% de las empresas quiebran durante el primer ao de actividad, y no menos
del 90% antes de cinco aos (Yez, 2007).
Por esta razn, diversos autores (Dini, Stumpo y Vergara,
2005; Carrasco, 2005; Bertossi, 2008; Fernndez, 2008; Medina
et al, 2011) consideran que resulta vital dar apoyo a las PYME.
Ello se sustenta en que estas empresas generan efectos positivos en la estabilidad socioeconmica de los pases, adems del
potencial que presentan para el desarrollo y difusin de la innovacin, dada la flexibilidad y agilidad que pueden mostrar ante
cambios del entorno respecto a las grandes compaas.
Mora (2011) considera que existen oportunidades en muchos pases para que las PYME bien organizadas y dirigidas puedan compenetrarse en los mercados y alcanzar sus metas de
crecimiento. La tendencia de las grandes empresas a conservar
sus reas esenciales y encargar las otras funciones empresariales a socios externos, genera opciones para las PYME de integracin a cadenas productivas (locales o globales) como productores de partes o proveedores de servicios especializados mediante la concrecin de alianzas estratgicas.
Las PYME tambin pueden verse favorecidas por la tendencia actual de la clientilizacin de la demanda y la creacin de nichos de mercado, proveyendo bienes y servicios especializados,
en cuyas producciones no resultan decisivas las economas de
34
Captulo I
escala, sino la generacin de bienes y servicios innovadores y

especializados intensivos en conocimientos y tecnologa.
Sin embargo, existen diversos factores que limitan el accionar competitivo de las PYME en funcin de aprovechar estas
oportunidades. De acuerdo con Soriano (2010), desde la perspectiva de los empresarios, las razones del alto ndice fracaso
son atribuibles a fuerzas externas a las empresas, entre las que
destacan el dbil apoyo oficial; el poco acceso a fuentes de financiacin bancaria; el alto costo del financiamiento de los proveedores; los excesivos controles gubernamentales; y las altas
tasas impositivas, entre otras. No admitir la existencia de estos
obstculos sera irreal. Sin embargo, algunas PYME han sobrevivido y progresado a pesar de estas limitaciones.
Es por ello que la perspectiva de algunos analistas empresariales se orienta ms a encontrar las causas del fracaso en las
propias PYME y en particular, en la capacidad de gestin de sus
directivos.
Para el caso de Amrica Latina, destaca en particular el dficit de orientacin estratgica de este segmento empresarial.
Muchas PYME producen bienes y servicios para mercados nacionales, regionales o locales masivos, exponindose a la competencia de las grandes empresas con ventajas competitivas de
escala.
A criterio de varios autores, se trata de una especializacin
desacertada, ya que en condiciones de competencia creciente,
las PYME deberan orientarse a nichos de mercado ms especializados (Soriano, 2010; Mora, 2011).
Arquero, Abad y Jimnez (2009) refieren a que uno de los
principales problemas que enfrentan las PYME en la actualidad
35
Captulo I
consiste en el escaso poder de negociacin, tanto frente a proveedores como a clientes. Esta dificultad tiene como agravante
el hecho de que el entorno nacional no es propicio para la colaboracin empresarial (Carrasco, 2005; Bertossi, 2008; Malvicino,
2009; Mora, 2010; Armenteros, 2013).
Otro de los problemas relevantes que enfrentan las PYME
consiste en su debilidad para exportar y desarrollar negocios
internacionales. En ello inciden la falta de informacin comercial, debilidades de la gerencia para expandirse a mercados internacionales y el escaso acceso a financiamiento. Tambin se
plantean problemas de definicin de proyectos empresariales
para encontrar financiamiento o socios externos; la no concrecin de acuerdos de cooperacin para reducir los tiempos de
aprendizaje, acceder a la informacin costosa y abrir mercados;
as como la no identificacin de ventajas competitivas sostenibles que le permitan un adecuado posicionamiento (Gmez,
2006). Para el caso de Mxico, Becerra (2015) considera que las
PYME se han quedado rezagadas debido a que la mayora de sus
directivos se enfoca a la subsistencia.
Por otra parte, sostiene que al ser, en su mayora, empresas
familiares, donde el mando pasa de generacin en generacin
bajo enfoques muy tradicionales, limita que se experimenten
procesos de expansin y diversificacin significativos. Por su
parte, Zorrilla (2013) estima que muchos directivos de las PYME
han olvidado que el principio fundamental de toda empresa
consiste en generar riqueza, no solo individual o familiar, sino
tambin para la propia empresa, mediante la reinversin de utilidades que le permita desarrollarse de manera sostenible. La
visin de la PYME como negocito que se exprime para el beneficio personal o familiar, sin pensar en su sostenibilidad a largo
36
Captulo I
plazo, se convierte en un concepto obsoleto y carente de utilidad a la sociedad, al perder su rumbo estratgico.
Malvicino (2009) logra identificar cuatro factores que impiden el desempeo competitivo de las PYME mexicanas: 1) barrera de visin compartida, debido a la falta de integracin y
cohesin de sus cuerpos directivos; 2) barrera de gerenciamiento, asociada al enfoque cortoplacista y a la orientacin al control
meramente operacional de la gerencia; 3) barrera operacional,
dado que los procesos clave de las empresas no estn diseados
para apalancar a los conductores de la estrategia del negocio; y
4) barrera del personal, pues los objetivos de sus integrantes,
sus compensaciones, entrenamiento y desarrollo de competencias no estn debidamente integrados a la estrategia de la empresa.
NAFIN (2010), caracteriza las causas del fracaso de las PYME
en cinco reas fundamentales, a saber: a) incompetencia o falta
de experiencia de sus directivos; b) la emocin que se pierde
luego que inicia la empresa o la desilusin por los primeros tropiezos que se enfrentan; c) falta de controles adecuados; d) falta
de capital suficiente y baja propensin a la capitalizacin de utilidades; y e) falta de una identificacin correcta con el riesgo.
Por su parte, Molina, Medina y Armenteros (2012) identifican
39 causas asociadas a fracasos de las PYME en el estado de
Coahuila, que agrupan en cuatro temas principales: 1) mercado,
relacionadas con la ausencia de investigaciones de mercado, anlisis del sector industrial y de la competencia, as como la falta de
estrategias de producto/servicio, precio, promocin, distribucin,
comunicacin y ventas; 2) operaciones, relacionadas con los procesos productivos, la inexistencia de planes de produccin y de
compras; 3) organizacin, vinculadas con insuficiencias en los pro37
Captulo I
cesos estratgicos, las estructuras organizativas, el cumplimiento

de la legalidad; y 4) financieros, asociados al control de las inversiones y su financiacin, la elaboracin y control de presupuestos,
el manejo del flujo de caja, as como debilidades en el anlisis de
los estados financieros. Estos autores identifican el peso relativo
de cada uno de los temas, destacando que los problemas de organizacin y gestin empresarial absorben el 30% de las causas de
baja sobrevivencia de las PYME.
Investigaciones conducidas por los autores de la presente
investigacin sobre el comportamiento de los empresarios en
las PYME de la Regin Laguna validan los hallazgos de los autores antes mencionados y aportan nuevas aristas respecto a los
problemas que enfrenta este segmento empresarial en la actualidad en la regin.
En las mismas se han confirmado las siguientes tendencias
en cuanto a conductas y estados anmicos de los empresarios: a)
prdida de la brjula para direccionar sus acciones como empresario en contextos de alta incertidumbre; b) creencia de que el
entorno se vuelva ms benevolente, como en el pasado; c) problemas con el manejo de las emociones, altos niveles de irritabilidad y baja capacidad de interaccin en grupos; d) elevados niveles de estrs, con impactos en su salud y calidad de vida; y e)
prdida del sentido de la vida como seres sociales que repercute
en problemas familiares (Gutirrez, Facio, Aguilar y de Valle,
2015). Todo lo anterior conduce a un pobre liderazgo y a una
conduccin mediocre de los procesos empresariales que merma
la competitividad del empresario, entendida en principio como
su capacidad para asumir el nuevo paradigma competitivo.
Lo anterior sugiere la necesidad de desplegar procesos de
formacin de empresarios orientados a enfrentar las limitantes
38
Captulo I
identificadas. Sin embargo, para hacer efectivos tales procesos,

se requiere partir de un perfil contextualizado de competencias
empresarias que los sustenten cientficamente. Esta importante
iniciativa se sustenta en el hecho de que la formacin de empresarios competitivos de las PYME necesita de fundamentos metodolgicos, estratgicos y operacionales que contribuyan a enfrentar las potenciales causales de fracaso de sus empresas.
Metodologa.
Desde la perspectiva metodolgica, el tipo de investigacin
desarrollada es de carcter mixto, pues persigue argumentar y
contextualizar el perfil de competencias de empresarios competitivos en una regin del pas, para lo cual se recurre a mtodos
cualitativos y al uso de tcnicas cuantitativas para el procesamiento de la informacin capturada mediante la aplicacin de
cuestionarios a expertos, donde predomina el uso de estadgrafos de tendencia central.
El marco referencial de la investigacin se concreta en la Regin Lagunera de Mxico, con caractersticas sui gneris respecto al resto de las regiones del pas. Considerada la novena
zona metropolitana ms grande de Mxico con alrededor de un
milln 100 mil habitantes, est integrada por cuatro grandes
centros poblacionales: Torren (el municipio ms importante de
la regin), Matamoros, Gmez Palacio y Lerdo. Los dos primeros
pertenecen al estado Coahuila (677 mil habitantes), mientras los
otros dos pertenecen al estado de Durango, compartiendo territorios de dos estados del pas.
En la regin se desarrollan nuevas ramas como el desarrollo
del software, el fortalecimiento de los clsteres lcteos y deri39
Captulo I
vados, el desarrollo de autopartes y el procesamiento de productos maderables y no maderables. Una de las industrias ms
importantes de la regin es la metalrgica, donde se ubica la
principal fundicin de plomo del pas, la refinera de plata y la
instalacin electroltica de zinc ms importante de Mxico y de
Amrica Latina. Asimismo, se desarrollan actividades industriales asociadas a la produccin de cerveza (que abastece del producto a todo el norte del pas), maquiladoras textiles y automotrices (Medina, Garca y Ballinas 2011). Todas estas industrias
presentan un enorme potencial para el desarrollo de cadenas
productivas donde pueden insertarse las PYME bajo las formas
de alianzas, subcontratacin o cooperacin productiva.
Para dar cumplimiento a los objetivos de la investigacin se
han contemplado tres tareas de investigacin. La primera consisti en una investigacin documental con el propsito de sistematizar las causales de fracaso o prdida de competitividad de
las PYME y el impacto que sobre las mismas tiene el desempeo
del empresario en particular. Para ello se emplea la metodologa
de CONAMYPE El Salvador (2009), que identifica cinco reas
problmicas de gestin empresarial que enfrentan las PYME en
su desempeo competitivo: a) problemas de planificacin; b)
problemas para vender; c) problemas para producir y operar el
negocio; d) problemas de control; y e) problemas de organizacin y gestin. Esta clasificacin resulta adecuada para la elaboracin de diagnsticos de gestin empresarial en las PYME y la
identificacin de dficits de competencias empresarias debido a
su alcance e integralidad.
En la investigacin bibliogrfica desarrollada se evaluaron 26
trabajos cientficos relacionados con los factores de fracaso de
las PYME. A los efectos de seleccionar los factores de fracaso por
40
Captulo I
reas, el criterio que se asumi fue la identificacin de al menos

dos coincidencias en los trabajos evaluados respecto a los mismos. De esta forma, se seleccionaron 50 factores causales de
fracaso, de los cuales 4 se ubican en el rea de Planificacin
(8%); 11 en la de Mercadotecnia y Ventas (22%); 9 en la de Produccin y Operaciones (18%); 5 en la de Control (10%); y 21 en
la de Organizacin y Gestin (42%).
La segunda tarea de investigacin tambin se bas en la revisin crtica de la literatura relacionada con la competitividad
del empresario y el sistema de competencias que la sustenta. En
la misma se emplearon mtodos tericos como el analticosinttico, el inductivo-deductivo y el enfoque de sistemas.
En la tercera tarea de investigacin el empleo del mtodo de
expertos result fundamental. Para ello se dise un instrumento dirigido a expertos de la academia y empresarios exitosos locales que fue aplicado a 25 acadmicos pertenecientes a instituciones universitarias y entidades consultoras, as como a 25 empresarios laguneros de xito que se desenvuelven en diversos
sectores de la economa (agricultura, ganadera, manufactura,
construccin y servicios). Los expertos seleccionados alcanzaron
coeficientes de experticia superiores al 80% de acuerdo con los
criterios asumidos por los autores.
Los criterios asumidos para la seleccin de los acadmicos se
sustentaron en capacidades de experto (grado cientfico de
Mster o Doctor en Ciencias y aos de experiencia en el desarrollo de procesos de consultora a empresas y/o formacin de directivos empresariales) y capacidades de argumentacin (publicaciones cientficas sobre el mbito empresarial y la formacin
de directivos empresariales, as como diseo y participacin en
proyectos de formacin gerencial).
41
Captulo I
Por su parte, los criterios de seleccin de los empresarios se

sustentaron, adems del sector de actividad en que se desempean, en el xito competitivo de sus empresas avalado por
niveles de venta, crecimiento y diversificacin, as como prestigio alcanzado en la regin de sus empresas-, en los aos de experiencia como empresarios y en el nivel educacional de los
mismos.
La informacin obtenida fue procesada, calculando estadgrafos de tendencia central para cada competencia, mientras
que a la par se le aplic el ndice ANOCHI, que refleja la concordancia del acuerdo efectivo mostrado en las valoraciones de los
expertos en relacin con el mximo acuerdo posible. Su valor se
expresa en un rango de 0 a 1, donde el valor 1 significa la concordancia perfecta y el valor 0 ausencia total de concordancia.
Los rangos establecidos son: Muy baja menor 0.20; dbil entre
0.21 y 0.40; moderada entre 0.41 y 0.60; buena entre 0.61 y
0.80 y muy buena mayor de 0.80 (Araujo, 2010). Este andamiaje
metodolgico permiti argumentar el perfil de competencias
para los empresarios competitivos laguneros.
Resultados.
Respecto a las reas problmicas de competitividad de las PYME
y los empresarios, a indagacin bibliogrfica conduce a una conclusin bsica: los factores asociados a problemas de organizacin y gestin tienen un peso preponderante entre las causales
de fracaso de las PYME. Esto no solo se evidencia por la cantidad
de factores identificados en esta rea, sino porque obtuvo altas
coincidencias entre los autores consultados. Asimismo, cabe
destacar que los factores donde mayor nmero de coincidencias
42
Captulo I
se encontraron fueron en el rea de Planificacin (deficiencias

en el establecimiento de estrategias y planes alternativos de
contingencia); en el rea de Mercadotecnia y Ventas (falta de
diferenciacin y enfoque en segmentos o nichos de mercado
precisos con pobre propensin a procesos de agregacin de valor); en el rea de Organizacin y Gestin (deficiencias en las polticas de personal; seleccin de socios adecuados; bajos niveles
de cooperacin y asociatividad; actitudes negativas frente a los
colaboradores; dbil liderazgo innovador; y falta de capacitacin
de los empresarios).
Ello coincide con los hallazgos de otras investigaciones sobre
las causales de fracaso de las PYME, donde se arriba a similar
conclusin: los factores asociados al rea de organizacin y gestin tienen un peso muy significativo en la sobrevivencia de las
PYME (Medina et al., 2011; Molina et al., 2012).
Respecto a la competitividad del empresario, la mayora de
los expertos consultados (Cardona y Chinchilla, 1999; Barney,
2003; Kor, 2003; Drucker, 2004; Garca-Lombarda y Cardona,
2005; Varela y Bedoya, 2006; Landaeta et al., 2007) resalta el carcter contextual del sistema de competencias empresarias que
aseguran el xito competitivo. Es decir, existe consenso en que
estas competencias representan el conjunto de conocimientos,
habilidades y comportamientos que posibilitan el xito competitivo y que son especficas para cada empresa, regin o pas.
Por otra parte, se aprecia cierta convergencia en considerar
que los empresarios deben poseer capacidades de expertos en
anlisis y habilidades en el manejo de relaciones humanas para
asumir el paradigma competitivo. Kor (2003) propone un modelo de competencias de tres niveles, que incluyen las relacionadas
con la experiencia directiva, el conocimiento de la industria y el
43
Captulo I
trabajo con equipos gerenciales. Por su parte, Barney (2003)

considera que las competencias directivas esenciales se asientan
en tres pilares: conocimientos formales adquiridos, habilidades
cognitivas y destrezas relacionadas con la experiencia acumulada. Asimismo, el modelo de Cardona y Chinchilla (1999) plantea
dos tipos de competencias, las tcnicas o intelectuales y las gerenciales o genricas, abogando por incorporar con ms fuerza
el componente relacional. Los autores clasifican dentro de las
competencias gerenciales o genricas las competencias estratgicas, asociadas a la obtencin de buenos resultados econmicos y las competencias intratgicas, asociadas con el desarrollo
del personal.
La revisin de estos modelos permite concluir que las competencias que se privilegian se concentran en los mbitos intelectual y relacional de los empresarios. Sin embargo, en opinin
de los autores de esta investigacin, esta visin bidimensional
(experto gerencial-relacionista humano) resulta incompleta. Esta
posicin converge con los argumentos de Garca-Lombardia y
Cardona (2005) de que est emergiendo una nueva sensibilidad
hacia la evaluacin de ciertos componentes de la excelencia directiva que va ms all de los conocimientos tcnicos objetivos y
de las habilidades de relacionista humano. Las investigaciones
previas desarrolladas por los autores apuntan a que un empresario competitivo demanda ms que tcnicas y aptitudes: requiere competencias fsicas, emocionales y espirituales que en
el nuevo contexto necesitan ser consideradas con ms atencin.
Adems de competencias intelectuales, se exige asertividad,
flexibilidad y resiliencia, como competencias emocionales; vigor
fsico y salud mental para enfrentar los rigores del estrs, como
competencias fsicas; y alto sentido de la humanidad y de la vi44
Captulo I
da, como competencias espirituales. As, la plataforma que debe

sustentar la competitividad del empresario contemporneo contempla la integracin sinrgica de competencias intelectuales,
emocionales, fsicas y espirituales (Gutirrez et al., 2015).
De esta forma, se entiende por competitividad del empresario al sistema de competencias intelectuales, emocionales, fsicas y espirituales que desarrollan la capacidad de los empresarios para responder de manera efectiva a los retos y demandas
del entorno globalizado, generando sistemas sustentables, innovadores y con altos niveles de cooperacin. Por tanto, se sustenta en un sistema que puede modelarse en cuatro dimensiones
(ver Grfico 1): competencias intelectuales o competitividad intelectual; competencias emocionales o competitividad emocional; competencias fsicas o competitividad fsica; y competencias
espirituales o competitividad espiritual.
Grfica 1. Dimensiones de la competitividad del empresario mexicano.
Fuente: Elaboracin propia de los autores.

45
Captulo I
En la Tabla 1 se presenta el contenido de cada una de estas dimensiones, expresado en 25 competencias. En el modelo se incorpora la competitividad fsica, que generalmente se presenta
como un supuesto y no como una variable de la efectividad gerencial, a pesar de reconocerse el grado de estrs al que se somete el empresario, as como la existencia de estudios que corroboran la estrecha relacin entre el grado de estrs y su impacto en la salud fsica y mental (Casales, 2000; Leka et al., 2004).
Tabla 1. Sistema de Competencias del Empresario Competitivo.
Dimensiones
Competitivas
Competitividad
Intelectual
Competitividad
Emocional
Elementos asociados
Competencias a desarrollar
Profesionalidad
Conocimiento
experticia.
Interdisciplinariedad
Interaccin con otras disciplinas;

dominio articulado de la empresa.
Comunicacin
Expresin clara de ideas, proyectos y propsitos.
Manejo de informacin
Habilidades de procesamiento y
captura; mtodos de investigacin.
Dominio del entorno
Sistema de radar sensitivo; detecta amenazas y oportunidades.
Emprendimiento
Ideas creativas; gestin de la

innovacin.
Proyeccin internacional
Conocer otras culturas; dominio de

idiomas.
Visionario y estratega
Desarrollo de escenarios; diseo e

implementacin de estrategias.
Planear y organizar
Tcnicas de administracin; establecer polticas y objetivos.
Conciencia de la personalidad
Actitud positiva
Actitud motivadora
Relacionista pblico
Reconocer sentimientos; slidas

relaciones; colaboracin.
Evita fuerzas negativas; es agente
de transformacin.
Evita indiferencia y confrontacin;
maneja emociones, autocontrol.
Interrelaciona con todo pblico;
habilidades negociadoras.
46
especializado
Captulo I
Competitividad
Fsica
Competitividad
Espiritual
Imagen personal
Referente en la empresa; imagen

fsica; dedicacin, responsabilidad.
Estabilidad
Equilibrio en las relaciones; uso

equilibrado del tiempo.
Dominio del cuerpo
Cultura nutricional
Cultura fsica
Bienestar integral
Conocer padecimientos; vas para

tratarlos; chequeos mdicos.
Empleo de dieta adecuada; hbitos nutricionales saludables.
Ejercicio fsico sistemtico; prctica de deportes.
Equilibrio entre actividades fsicas
y mentales.
Integridad
Empata
Confianza en s mismo
Autorrealizacin
Valor a la vida
Actuacin tica; apego a principios; asuncin de errores.

Beneficiar a los dems; trato humano; amabilidad; respeto.
Seguridad en valores, creencias y
competencias; asumir retos; poder
del ejemplo.
Amor por lo que se hace; metas
ambiciosas; valor, perseverancia.
Disfrutar lo cotidiano, autoestima;
buen vivir
Fuente: Elaboracin propia.
Adems, se concibe la competitividad espiritual con un alcance

ms abarcador, incorporando elementos de motivacin interna
del empresario (Varela y Bedoya, 2006; Gabarr, 2010). Adems,
se incluyen nuevas competencias intelectuales y emocionales
como interdisciplinariedad, proyeccin internacional y estabilidad (Covey, 2004). La construccin del perfil de competencias
para empresarios competitivos en la Regin Laguna mediante la
consulta a expertos locales arroja que 17 competencias son consideradas como muy relevantes y 8 como relevantes, lo que valida el constructo terico elaborado. Los expertos de la academia priorizan las competencias intelectuales y espirituales, otorgndoles un 75% de importancia relativa. Esto contrasta con las
47
Captulo I
prioridades de los empresarios, que distribuyen de manera ms

proporcionada las competencias por dimensiones, a la vez que
valoran ms las competencias espirituales y emocionales.
Las valoraciones promedio de acadmicos y empresarios
muestran una estructura de competencias que incluye las cuatro
dimensiones (Tabla 2). Esto constituye un hallazgo de relevancia,
pues permite integrar los criterios de expertos sobre la importancia de los diferentes componentes de la competitividad del
empresario en la Regin Lagunera.
Tabla 2. Grado de importancia percibido por los expertos sobre
las dimensiones de la competitividad del empresario lagunero.
Dimensin Competitiva del Empresario
% de Importancia en las Valoraciones
Competitividad Intelectual
31 %
Competitividad Emocional
29 %
Competitividad Espiritual
21 %
Competitividad Fsica
19 %
Total
100 %
Tanto acadmicos como los empresarios valoran las dimensiones de competitividad intelectual y emocional como las ms relevantes, capturando el 60% de relevancia, con un ndice
ANOCHI de 0.76. Adems, consideran las dimensiones espiritual
y fsica, a cuyo agregado le otorgan un no despreciable 40%. Por
otra parte, con ms de un 80% de coincidencia, acadmicos y
empresarios consideran que las dimensiones competitivas ms
desarrolladas son las intelectuales y las fsicas, mientras que
plantean, con un 86% de coincidencia, que las emocionales y
espirituales constituyen las ms deficitarias.
48
Captulo I
Las valoraciones de los expertos constituyen un importante

rasero para evaluar la competitividad del empresario de la Regin Lagunera, por lo que puede ser asumido como perfil referente de competencias del empresario en esta regin, el cual se
muestra en el Grfico 2.
Grfico 2. Perfil referente de competencias del empresario competitivo
lagunero.
La construccin de este perfil contextualizado de competencias

empresarias constituye un instrumento metodolgico de singular relevancia para el desarrollo de procesos de formacin de
empresarios de PYME en la regin. La aplicacin de cuestionarios a empresarios y su contrastacin con el perfil elaborado
permitirn identificar brechas de competencias que, de acuerdo
con su peso y relevancia dentro del sistema contemplado, posibilitarn establecer prioridades y estrategias acordes con las
exigencias de la regin.
49
Captulo I
Conclusiones.
Los factores asociados a problemas de organizacin y gestin
tienen un peso preponderante entre las causales de fracaso de
las PYME en la actualidad. Este hallazgo conduce a la necesidad
de profundizar en la competitividad de los empresarios como
factor clave en la solucin de estos problemas.
La competitividad del empresario debe entenderse como el
sistema de competencias intelectuales, emocionales, fsicas y
espirituales que desarrollan la capacidad de los empresarios para responder de manera efectiva a los retos y demandas del entorno globalizado, generando sistemas sustentables, innovadores y con altos niveles de cooperacin. El logro de este perfil
competitivo se sustenta en el desarrollo de un sistema multidimensional de 25 competencias que puede modelarse en cuatro
dimensiones bsicas.
Las consultas a expertos de la academia y de la empresa consideran que las dimensiones de competitividad intelectual y
emocional tienen un peso relevante dentro del perfil competitivo del empresario lagunero. Sin embargo, a la par, valoran la
importancia de las dimensiones espiritual y fsica. Asimismo, estiman que las dimensiones competitivas ms desarrolladas en la
actualidad son las intelectuales y las fsicas, mientras que las
competencias emocionales y espirituales constituyen las ms
deficitarias.
50
Captulo I
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52
Captulo II

ISBN: 978-607-503-181-1
Captulo II
DIAGNSTICO SITUACIONAL CUALITATIVO

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS SUJETOS UNIVERSITARIOS
Sofa Irene Daz Reyes / Magdalena Acosta Chvez / Alicia Lpez Betancourt
Resumen.
Son pocos los estudios que
sobre la UJED se tienen, ms
all de los nmeros, de las
estadsticas que tambin son
importantes, sin embargo el
complementar ese proceso
de autoconocimiento de la
universidad a travs del contacto directo con los actores
universitarios desde diferentes escenarios aunados a las
cifras estadsticas en un contexto nacional, regional, estatal y e intrainstitucional,
permitir posicionar a la insti-
tucin en el espacio real y

desde ah plantear un esquema de planeacin institucional coherente y pertinente, pero sobre todo posible.
En este sentido se realiz un
trabajo de investigacin que
tiene por objeto elaborar el
Diagnstico Situacional con
un enfoque cualitativo que
proporcione informacin necesaria para conocer los procesos de planeacin estratgica de la UJED. Para la recuperacin de datos cualitati53
Captulo II
vos, se utiliza en la integracin de la informacin que

atiende el diagnstico situacional desde el punto de vista
de los sujetos universitarios
con carcter cualitativo, la
identificacin de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. La informacin
que aqu se presenta recoge
el resultado de numerosos
ejercicios de reflexin llevados a cabo durante el perodo de noviembre a febrero
del 2010 - 2011, a travs de
talleres, mesas temticas y
mesas conceptuales con un

total de 6,080 aportaciones,
se llevan a cabo 21 eventos
con la participacin de 402
personas entre alumnos, personal docente, personal administrativo, directivos, personal de confianza, investigadores, posgrado, sindicatos,
jubilados, personal incorporado al arte, deporte, sectores pblico y privado. Se presentan algunos resultados de
la consulta en los sectores
representativos de la UJED.
Palabras clave: Actores de la educacin, planeacin estratgica, enfoque

cualitativo, diagnstico situacional.
54
Captulo II
Introduccin.
Esta participacin presenta un anlisis institucional enfocado en
los procesos de toma de decisiones, vistos a partir de la planeacin, la propuesta original involucra tanto el anlisis cualitativo
como cuantitativo, fundamentado en el modelo citado por
Creswell (2007), esto es el conocimiento y reconocimiento de la
Universidad a partir de un estudio objetivo, incluyente y participativo, mediante su desarrollo bajo dos puntos de vista cuantitativo y cualitativo para esta presentacin solo se muestra una
parte del enfoque cualitativo a travs de un diagnstico construido con la participacin de los actores ms relevantes involucrados en la toma de decisiones, como objeto de estudio la Universidad Jurez del Estado de Durango (UJED) que forma parte
de las acciones ocurridas en la organizacin y planeacin de la
UJED, hasta Noviembre del 2013.
Objetivo.
Elaborar el Diagnstico Situacional con un enfoque cualitativo
que proporcione informacin necesaria para conocer los procesos de Planeacin Estratgica de la UJED.
Revisin literaria.
La Planificacin estratgica.
En el mundo, la Educacin Superior ha pasado por una serie de
cambios que definen nuevos roles y retos debido a la dinmica
55
Captulo II
evolucin social y econmica derivada de la globalizacin en

atencin a la demanda de niveles de mayor eficiencia y calidad, en
este contexto, los organismos internacionales como la UNESCO, la
OCDE y la CEPAL, se han ocupado de impulsar al interior de los
pases polticas pblicas que deriven en estrategias institucionales con el objetivo de garantizar la calidad e incrementar los niveles de eficiencia de la Educacin Superior (Ojeda. 2012).
La planificacin estratgica aparece en la dcada de 1940 y
se constituye en un instrumento organizacional de los grandes
negocios; en la educacin se traslada a partir de la teora del capital humano (Schultz, 1961). Coombs en 1968 (mencionado por
Ojeda 2012), plantea el esquema de planeacin, programacin y
seguimiento a travs de la informacin.
A inicios de los 80 la planificacin estratgica se consider
una herramienta til que requera condiciones organizacionales
y una pertinente ejecucin para garantizar su xito. Fue entonces cuando algunas Instituciones de Educacin Superior (IES), de
los Estados Unidos utilizaron la Planeacin Estratgica; al respecto, Kotler Murphy. 1981 y Keller. 1983 (Ojeda 2012), sealaron que sin la planeacin estratgica, a las IES les sera difcil sobrevivir en funcin de la competencia creciente.
Lograr que la educacin sea de buena calidad es uno de los
principales retos de Mxico, por representar un factor importante para el desarrollo econmico y social, al alcance de toda la
poblacin, sin perder de vista la diversidad social, las modalidades, el tipo de educacin posible y pertinente. Considerando de
vital importancia la evaluacin de los sistemas educativos, por lo
que las estadsticas y datos demogrficos debern complementarse con indicadores cualitativos, particulares de cada contexto.
56
Captulo II
El mtodo Planeacin Estratgica Situacional (PES), tiene su

origen a finales de la dcada de los 60, Carlos Matus, inicia la
formulacin del mtodo PES, concebido desde su origen como
un proceso continuo y sistemtico de anlisis y discusin que
oriente a un cambio situacional. (Matus, 1985, citado por Graffe
2006). Porter (2006) afirma que el mtodo PES es un cuerpo
terico, metodolgico, prctico muy slido, sistemtico y riguroso, que se ha depurado y fortalecido en un proceso lento de
confrontacin con la prctica y la crtica terica.
Metodologa.
Diagnstico Situacional.
El mtodo PES se concentra en la elaboracin de un diagnstico
situacional para de ah derivar un esquema explicativo del problema o situacin a tratar, se considera la planeacin situacional
a partir del establecimiento del esquema explicativo del problema o situacin y no de sectores por el hecho de que en un
problema o situacin intervienen ms de un sector, por lo que
hacerlo de otra manera implicara una limitante para su atencin (Matus citado por Huertas, 1993).
La riqueza de una investigacin cualitativa implica un acercamiento directo con los sujetos, es exploratoria, permite conocer lo que se piensa acerca de la Universidad desde su propio
espacio laboral. La informacin es mediatizada por un instrumento humano, cara a cara, es una investigacin descriptiva debido a que el inters del investigador se centra en los procesos,
en los sentidos y en la comprensin que se obtiene a travs del
ejercicio (Creswell y Plano 2007).
57
Captulo II
Instrumento cualitativo de investigacin.

Para la recuperacin de datos cualitativos, se utiliza en la integracin de la informacin que atiende el diagnstico situacional
desde el punto de vista de los sujetos universitarios con carcter
cualitativo, la identificacin de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Procedimiento.
Con la finalidad de asegurar la inclusin de todos los actores
universitarios, se llev a cabo una convocatoria institucional de
participacin a travs de: invitaciones escritas a todos los directores de las Unidades Acadmicas, para que a su vez extiendan
la invitacin a su comunidad; a jefes de departamento, federacin de estudiantes, instancias de los tres niveles de gobierno,
empresarios; se incluy el contacto mediante las redes sociales,
plataforma electrnica, correo electrnico.
Para este efecto se disearon cuadernillos instruccionales.
Mediante la organizacin de mesas temticas, se aplic un instrumento para la identificacin de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, en cada mbito de investigacin, al final
de cada sesin, los participantes integraron a manera de cierre,
un resumen y discusin de los resultados de cada mesa temtica, se les dio a conocer la informacin generada, al final de la
aplicacin de la dinmica.
Resultados.
Anlisis Cualitativo.
Con la finalidad de asegurar la inclusin de todos los actores
universitarios, se llev a cabo una convocatoria institucional de
58
Captulo II
participacin a travs de: invitaciones escritas a todos los directores de las Unidades Acadmicas, para que a su vez extiendan
la invitacin a su comunidad; a jefes de departamento, federacin de estudiantes, instancias de los tres niveles de gobierno,
empresarios; se incluy el contacto mediante las redes sociales,
plataforma electrnica, correo electrnico.
La informacin que aqu se presenta es resultado de numerosos ejercicios de reflexin llevados a cabo durante el perodo
de noviembre a febrero del 2010 - 2011, a travs de talleres,
mesas temticas y mesas conceptuales. Se sistematizaron los
datos recogidos en diferentes categoras que se traducen en fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se mencionan en los siguientes prrafos:
Debilidades.
Al organizar la informacin se clasificaron los datos en 20 categoras que los sujetos de estudio identificaron como debilidades:
organizacin, administracin, normatividad, formacin docente,
infraestructura y equipamiento, recursos econmicos, vinculacin, nivel acadmico, transparencia y rendicin de cuentas, plazas insuficientes, produccin acadmica, programas acadmicos
no reconocidos, cuerpos acadmicos, falta de proyecto, comunicacin, recursos informticos, evaluacin y seguimiento y polticas institucionales.
Fortalezas.
Se identificaron 11 categoras como fortalezas: formacin docente, vinculacin, administrativo, recursos econmicos, produccin acadmica, reconocimiento institucional, organizacin,
infraestructura y equipamiento plan de estudios, normatividad,
recursos naturales.
59
Captulo II
Oportunidades.
En el mbito de las oportunidades se definen 12 categoras: vinculacin, administrativo, educacin y salud, normatividad, organizacin, polticas institucionales, plan de estudios, infraestructura y equipamiento, formacin docente, recursos informticos
y sindicatos.
Amenazas.
En lo que respecta a las amenazas se perciben 14 categoras:
vinculacin, recursos econmicos, normatividad, formacin docente, organizacin, nivel acadmico, administrativo, polticas
institucionales, seguridad social, infraestructura y equipo, recursos tecnolgicos, educacin y salud.
En los siguientes apartados, se presenta parte de las opiniones vertidas en algunos de los sectores participantes.
Resultados de la consulta.
Investigacin y Posgrado.
Dentro de las fortalezas: la posibilidad de generar publicaciones
en revistas indexadas, prever la direccin eficiente de tesis para
proyectos de investigacin bsica y aplicada con lneas de investigacin cuyos objetivos y estrategias de actuacin se definan
claramente. Se plantea la posibilidad del trabajo en equipo con
un proceso de ingreso, permanencia y titulacin normados para
la licenciatura y el posgrado; la participacin en redes nacionales
e internacionales, encuentros y estancias acadmicas; la ampliacin de espacios y vinculacin, de difusin, as como el registro
de patentes.
60
Captulo II
Como oportunidades: el fomento a la cultura de la investigacin mediante la relacin con instituciones y empresas nacionales e internacionales, estancias de capacitacin de acadmicos,
formacin de redes, impulsando la transferencia de tecnologa y
participando en el diseo de polticas pblicas que alienten el
desarrollo de la investigacin. Es importante lograr el 100 % de
la eficiencia terminal al aprovechar la movilizacin de estudiantes a otras instituciones para estancias acadmicas, incrementando los cuerpos acadmicos consolidados e ingresar al Programa Nacional de Posgrado, (PNP), lo cual permitir tambin
participar en bolsas financieras de apoyo a la realizacin de tesis, actualizar el acervo bibliogrfico y evitar la desercin escolar, mejorar la infraestructura y equipamiento as como la obtencin de becas para alumnos.
Con respecto a las debilidades: aun cuando se tienen publicaciones en revistas indexadas, estas son insuficientes, en consecuencia de la falta de promocin de los proyectos y la inadecuada direccin de tesis, algunos factores relacionados con la
administracin inhiben el ejercicio eficiente del recurso disponible aunado a la divergencia de intereses entre posgrados e investigacin, no se ha generado un ambiente propicio para inducir al alumno a la investigacin. Se percibe como debilidad la ausencia de procesos de evaluacin y sistematizacin de resultados que evidencien la deficiente eficiencia terminal, la poca colaboracin interinstitucional y de vinculacin con la sociedad, as
como la transparencia en el uso y aplicacin de los recursos para
la investigacin.
Como amenazas: las condiciones de inseguridad para el trabajo de campo, as como dificultades para la publicacin entorpeciendo con ello la vinculacin con la sociedad y con el sector
61
Captulo II
productivo, nuestra investigacin no es trascendente debido a la

insuficiente capacidad econmica para el desarrollo de los proyectos. Fuga de maestros capacitados hacia otras entidades e
instituciones que les ofrecen mejores condiciones econmicas.
Extensin y Difusin.
A travs de la extensin las IES proyectan los beneficios de la
actividad acadmica y de investigacin y son retroalimentadas
en su relacin con la sociedad. Por tanto requieren integrar las
funciones universitarias e impulsar la creacin de instancias colegiadas en las reas de extensin. Las Universidades a travs de
la extensin pueden coadyuvar al desarrollo regional formulando escenarios y proyectos alternativos, sin propiciar intromisiones carentes de trabajo acadmico, acuerdos bilaterales y responsabilidades. En las tareas de extensin deben participar todos los universitarios, motivarse el reconocimiento institucional
a su trabajo y definirse parmetros e indicadores de eficiencia y
calidad.
Arte y Cultura.
Durango ofrece una ventaja competitiva por su importante papel a nivel nacional e internacional, las materias primas artesanales como el barro y la plata son de alta calidad, estos recursos
naturales proyectan al estado y lo posicionan como un nicho
importante a nivel nacional e internacional. Los recursos con los
que cuenta la Universidad en la Escuela de Pintura, Escultura y
Artesanas, la Escuela Superior de Msica, la Biblioteca central,
Fototeca, Museo UJED, Auditorio y Salas de exposicin.
Un escenario posible es el aumento de programas acreditados, la articulacin entre docencia e investigacin y recursos financieros; aumento en la matrcula de estudiantes, la contrata62
Captulo II
cin de maestros expertos, amplia vinculacin institucional y

con la sociedad.
En las debilidades se demanda la definicin de las funciones
de la Universidad y de la Escuela de Pintura, Escultura y Artesanas particularmente; replantear el proyecto de escuela y su rol
en la tarea cultural de la UJED, as mismo, se hace necesaria una
mayor coherencia entre lo proyectado y los logros de la escuela,
redefinir la corriente de pensamiento en la que basa su quehacer e incorporar la lnea de arte contemporneo y elaborar lazos
de vinculacin con la comunidad universitaria y la sociedad en
general.
Se carece de especialidades para la formacin de expertos
en el arte plstico y el arte visual; faltan talleres adecuados en
donde el maestro permanezca y adecuar los horarios escolares,
lo recomendable sera una nueva organizacin curricular.
Una de las mayores oportunidades es el establecimiento de
una nueva relacin con la sociedad; ofrecer a la sociedad el tipo
de arte que requiere destacando el carcter humanstico estableciendo nuevas formas de vinculacin con otras instituciones y
artistas independientes mediante convenios para la ampliacin
de recursos financieros, materiales y el rescate de espacios locales nacionales e internacionales a travs de la organizacin de
congresos nacionales e internacionales, as como un amplio
despliegue de actividades culturales en el interior de la UJED
para generar nuevos pblicos consumidores y promotores del
arte y la cultura.
Jubilados.
La Universidad cuenta entre sus fortalezas el convenio UJED
ISSSTE que garantiza el 100 % de recursos para cubrir los com63
Captulo II
promisos incluyendo el 2 % al SAR y el 5 % al fondo de la vivienda. Los programas de calidad de la UJED, le permiten acceder a
recursos extraordinarios por lo cual se garantiza la existencia de
un capital inicial para la creacin del fideicomiso con el fin de
jubilar a sus trabajadores. Los trabajadores acadmicos jubilados tienen disposicin de integrarse en los procesos para el
desarrollo y fortalecimiento de la institucin.
Se presenta como oportunidad la relacin establecida entre
la Universidad y el gobierno federal y estatal, internamente y en
base a estudios actuariales confiables las autoridades universitarias pueden conformar una poltica innovadora en los procesos
de jubilacin integrada a los procesos de renovacin de la planta
docente perfeccionando los perfiles acadmicos apegados a la
realidad institucional. La UJED cuenta con elementos necesarios
para desarrollar procesos administrativos eficientes, dinmicos y
sistematizados con la finalidad de que la informacin llegue a los
interesados de manera oportuna y veraz y facilite procesos de
gestin institucional bien fundamentados.
La UJED desarrolla procesos administrativos deficientes al no
contar con sistemas de informacin transparentes tanto en el
manejo financiero del fondo de jubilaciones como en los criterios para validar el derecho a jubilacin de un trabajador, as
mismo, carece de mecanismos para informar con oportunidad y
eficiencia al personal sobre sus responsabilidades en el trmite
correspondiente mostrando inclusive la existencia de convenios
de jubilaciones individuales, diferentes entre s y en condiciones
contradictorias con consecuente desigualdad en los procesos de
jubilacin. La UJED no cuenta con un sistema de jubilaciones
propio que atienda la demanda de sus trabajadores.
64
Captulo II
Se corre el riesgo de adquirir un grave conflicto financiero si

no se prevn mecanismos de jubilaciones que no sean contingenciales y atiendan a criterios formales, las universidades pblicas del pas enfrentan situaciones polticas provenientes de
los organismos financieros internacionales y de instancias evaluadoras para instrumentar reformas estructurales que afectaran intereses de los trabajadores.
Tecnologas.
Esta mesa est integrada por las reas de Sistema Universidad
Virtual (SUV), Sistema Integral de Informacin Administrativa
(SIIA), informtica, modelo educativo (rea bsica), Corporacin
Universitaria para el Desarrollo de Internet 2 (CUDI) y portales.
Fortalezas: La UJED cuenta con una alta capacidad de equipamiento y redes de comunicacin intranet, personal capacitado y con amplia capacidad para la autogestin. Estas condiciones le permiten acceder a fuentes de financiamiento y al establecimiento de convenios institucionales para la gestin con recursos propios de proyectos para la operacin de programas en
lnea, bibliotecas digitales y elaboracin de materiales multimedia. Mediante el reconocimiento de la SEP ha hecho posible la
apertura de campus virtuales en varios municipios mediante los
cuales se apoya el desarrollo educativo del Estado.
En el anlisis de las oportunidades, los procesos virtuales se
deben sustentar en un modelo innovador que provea el servicio
a una mayor demanda a travs de nuevos programas y de alta
calidad. Generar una capacitacin continua del personal que
permita estar a la vanguardia de los avances tecnolgicos, con
una seleccin cuidadosa del personal as como la integracin de
todo el personal acadmico en el uso de las tecnologas.
65
Captulo II
Es importante actualizar y optimizar el equipamiento, registrar las evidencias de los materiales que se generan y a travs de
este impulsar redes de colaboracin y vinculacin con otras instituciones de educacin superior, con el mercado laboral, con
redes del conocimiento nacionales e internacionales. Mejorar la
organizacin interna e incrementar el autofinanciamiento posibilitaran un mayor aprovechamiento de las tecnologas en los
procesos acadmicos de investigacin y administracin.
La principal debilidad que se visualiza es la falta de coordinacin de las diferentes instancias institucionales que tienen a su
cargo la organizacin y puesta en operacin de las tecnologas
con fines acadmicos y administrativos; surge la necesidad de
incrementar el apoyo institucional para mantener actualizada y
ampliar la infraestructura tecnolgica; la actualizacin y formacin profesional para mejorar el desempeo de las funciones
acadmicas; ampliar la difusin de proyectos y la vinculacin
entre las reas; as como transparentar y difundir el manejo financiero de los recursos obtenidos a travs de los proyectos de
autogestin; falta de regularizacin de la situacin laboral de
una parte importante del personal; finalmente resalta la necesidad de reglamentar y sistematizar las funciones sustantivas y
adjetivas que realizan estas reas.
El avance tecnolgico es tan rpido que rebasa en corto
tiempo los recursos con los que se cuenta y en consecuencia
debilita la capacidad de atencin y de competencia frente a
otras instituciones que ofertan nuevos programas.
66
Captulo II
Conclusiones.
A travs de los diferentes instrumentos de diagnstico y de manera particular en el enfoque cualitativo que corresponde a esta
presentacin, en la UJED se identifican los conflictos desde un
punto focal: el problema organizacional actualmente desfasado
y confuso, que da origen a una planeacin reactiva, por lo que
es urgente atender el problema de fondo con la actualizacin de
la estructura organizacional de la UJED, de donde se deriva todo
el marco normativo que habr de dar soporte a la institucin.
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68
Captulo III

ISBN: 978-607-503-181-1
Captulo III
EL ACOSO MORAL E IMPACTO

EN LA SATISFACCIN DEL RECURSO HUMANO
DE LA DIRECCIN DE PENSIONES DEL ESTADO DE DURANGO
Resumen.
Cada da es ms frecuente
enterarnos sobre el ejercicio
del acoso psicolgico en el
trabajo o mobbing, fenmeno que genera insatisfaccin, afecta negativamente la
productividad, y la salud y
economa vctima, etc.
la Direccin de Pensiones del

Estado de Durango.
Se utilizaron dos instrumentos de recoleccin de datos,
aplicando la escala de Likert:
encuesta de percepcin de
acoso moral para conocer la
opinin del empleado respecto a la violencia laboral y encuesta sobre el clima laboral
para conocer la expresin del
empleado sobre su satisfaccin laboral.
El objetivo de la investigacin, fue, verificar la existencia de acoso moral y en su

caso, su impacto en la satisfaccin de los empleados de
69
Captulo III
Los resultados evidencian

que, en dependencia, se
prctica el acoso por parte de
varios actores, se observa
que, hay falta de satisfaccin
laboral; y aunque hay relacin entre ambas variables, el
acoso no es la nica causa de
insatisfaccin.
aos expresan estar, ms satisfechas, que el resto del

grupo.
El sexo femenino dice sufrir
acoso en mayor intensidad
que el masculino, y ste ltimo externa tener mayor satisfaccin laboral que la mujer. Adems, se ubicaron
reas con mayor y menor
grado de acoso y satisfaccin.
Hay relacin entre acoso y

estatus, siendo la categora
afectada la del sindicalizado.
Se encuentra que existe relacin entre la satisfaccin laboral y la edad, en donde las
personas entre los 55 y 66
Ello, entre otras tendencias

expresadas a travs de los
diferentes criterios utilizados
en el estudio.
Palabras clave: Administracin, legislacin, liderazgo, productividad, salud.
70
Captulo III
Introduccin.
Esta investigacin se refiere al estudio de los efectos que tiene
el acoso moral en la satisfaccin del recurso ms importante de
cualquier organizacin: el humano, desde la perspectiva de que
la satisfaccin sta relacionada directamente con el logro eficaz
de los objetivos establecidos por la administracin acorde con la
naturaleza de la organizacin de que se trate.
El tema es actual y de gran importancia, pues aunque el acoso es connatural a la historia del hombre, en Mxico como en
otros pases no se le ha estudiado con la relevancia que merece,
ni se han considerado tampoco los costosos daos que origina
en la empresa y en la vida personal de quien es vctima de este
maltrato.
Actualmente, en nuestro pas, como en otros, existe legislacin orientada a regular ste fenmeno, garantizar un adecuado
ambiente de trabajo y proteger a las vctimas de acoso y castigar
al autor de esas conductas; no obstante, en la prctica an no se
llevan a cabo los procesos y mandatos de manera apegada a las
leyes. Una de las causas es la falta de cultura en la poblacin para denunciar y exigir respeto a la dignidad humana, la otra, la
gran demanda de trabajo y la oferta de subempleo y sueldos
bajos que impera en el mercado laboral, lo cual orilla a la persona a soportar condiciones de abuso y violencia con tal de mantener un fuente de ingresos por mnimos que estos sean.
El tpico aqu tratado constituye una contribucin a la Administracin en general ya que a lo largo del trabajo se abordan
contenidos relativos a la naturaleza social del ser humano, a los
71
Captulo III
requerimientos de interaccin y reconocimiento que le proporcionan estabilidad y seguridad en el desempeo de sus tareas, y
en contraparte, el caso contrario, es decir, la ausencia de factores positivos y la presencia de agentes nocivos que deterioran su
salud fsica y mental, trascendiendo en la organizacin a travs
del desempeo deficiente de actividades.
En este ejercicio se indag en el aspecto terico, informacin para detectar comportamientos violentos y la importancia
de resguardar la satisfaccin laboral con la finalidad de establecer criterios que promuevan la eliminacin del acoso moral como una ventaja econmica y social que se refleje en el logro de
un estadio de competitividad acorde al mundo globalizado que
actualmente vivimos y, no slo en el hecho de alcanzar con un
clima laboral sano per se.
As mismo, se busc que la investigacin revelase informacin para detectar el acoso y defenderse, o si ya se es vctima,
aprender a aminorar sus efectos, adems de concientizar a los
directivos, empleados, dirigentes sindicales y sociedad en general, para que los individuos a travs del contacto con su familia,
amigos, discpulos, compaeros de trabajo, conocidos, entre
otros, divulguen este fenmeno objetivamente, para que sea
conocido y se tomen acciones efectivas en aras de lograr su control, tal y como ha sucedido con grandes problemas y conflictos,
a lo largo de la historia, tales como la prevencin, deteccin y
tratamiento de enfermedades especficas, legislacin sobre el
derecho a voto de la mujer, tipificacin del alcoholismo y la drogadiccin como enfermedades del sistema nervioso, cultura de
cuidado y respeto a los animales, a nios, ancianos, personas
con capacidades diferentes, cultura de libertad de culto y de
preferencias polticas, etc.
72
Captulo III
Descripcin del problema.

Antes de los aos de la dcada de 1990, en los pases escandinavos se iniciaron estudios sobre el acoso en el lugar de trabajo.
Las investigaciones hacen referencia a las conductas definidas
como mobbing o maltrato, comportamientos, tasas de prevalencia, factores de riesgo y resultados tales como ausentismo
por enfermedad, efectos psicolgicos, enfermedades crnicas y
cardiovasculares y una satisfaccin baja en el trabajo.
Como podemos percibir, el estudio del acoso moral es una
materia relativamente nueva que sta recibiendo una considerable atencin tanto en el sector laboral como en el acadmico.
Este fenmeno puede tener un impacto significativo en los individuos y en las organizaciones. Los resultados ms comunes son:
ausentismo, estrs, rotacin de la plantilla, reduccin de la eficiencia, disminucin en la produccin del trabajo, incremento de
errores marginales, procedimientos de mediacin en casos de
discrepancia, acciones antidiscriminatorias, reclamo de compensaciones y demanda de ayuda profesional.
A partir de que inicio la investigacin del acoso moral en el
trabajo, el fenmeno ha sido ms publicitado y ha ocasionado
que los investigadores estn ms conscientes. Frecuentemente
los estudios han demostrado que el acoso, puede crear o incrementar enfermedades psicolgicas o psicosomticas en sus vctimas.
Debido al proceso globalizador que desde hace aos viene
impactando a las diversas esferas estructurales de las naciones,
en el sector econmico se ha suscitado una lucha por producir
73
Captulo III
bienes y servicios de calidad con costos ms bajos que la competencia y as lograr situaciones financieras estables y empresas de
gran rentabilidad.
Ante tal escenario, algunas organizaciones realizan estudios
econmicos y financieros para tomar las decisiones adecuadas y
obtener condiciones ptimas de crecimiento.
No obstante, tal parece que los costos ocasionados por el
ejercicio del acoso han sido ignorados o minimizados en muchas
organizaciones pues a pesar de constituir empresas multinacionales de primer mundo, equipadas con tecnologa de punta, estandarizadas con los ms novedosos sistemas de administrativos
y de calidad, con sueldos y compensaciones muy por encima del
promedio dentro de su clase, que las convierten en lderes en su
ramo, continan, permitindolo, ignorando o fingiendo ignorar
la situacin, sin realizar acciones que garanticen un ambiente
organizacional sano y que con mucha seguridad podra constituir uno de los factores reductores de costos internos ms importantes, cuya eliminacin se reflejara en el incremento de la
productividad del recurso humano.
Por otro lado, la satisfaccin en el empleado es fundamental, independientemente del monto del salario, prestaciones,
seguridad social, horario, ubicacin, tipo de trabajo, nivel de
exigencia, etc. A lo largo del estudio de la Administracin y ramas que de ella se derivan, los estudiosos han encontrado que
el hecho de que al colaborador se le reconozca y se le haga sentir lo importante de su funcin como parte de la empresa, detona en l sus mejores actitudes y sentimientos, en beneficio de la
organizacin y sus partes componentes, como compaeros, objetivos grupales y personales, clientes, instituciones externas y
74
Captulo III
en general proyecta una imagen positiva de lo que es su fuente

de trabajo.
Es por esas razones que surge el inters de investigar los
efectos del acoso en la satisfaccin del recurso humano en la
Direccin de Pensiones del Estado de Durango.
Objetivos.
Conocer cmo influye el acoso en la satisfaccin del recurso
humano en la Direccin de Pensiones del Estado de Durango.
Conocer por parte de quien se ejerce principalmente el acoso
en la Direccin de Pensiones del Estado de Durango.
Conocer quin es ms susceptible de sufrir acoso, el empleado
de confianza o el sindicalizado, la mujer o el hombre, el de
mayor o menor nivel escolar, el de mayor o menor antigedad o
de acuerdo al rea de adscripcin en la Direccin de Pensiones
del Estado de Durango.
Conocer las medidas que se toman para disminuir o eliminar el
acoso en la Direccin de Pensiones del Estado de Durango.
Revisin literaria.
Acoso moral.
De acuerdo con el psiclogo sueco Heinz Leymann (1996), el
concepto de acoso moral o mobbing se refiere a una forma de
dao severa que se da en las organizaciones.
l define esta conducta como como una agresin psicolgica
que involucra a un grupo de mobbers o agresores en contra de
una persona. Seala que en teora, este comportamiento consti75
Captulo III
tuye un tipo extremo de estrs en el trabajo, pero a diferencia

del estrs normal, esta conducta consiste en una serie de agresiones sistemticas de largo plazo ejercidas en contra de una
persona.
Einarsen (2000), defini al acoso moral como: Comportamientos conductuales hostiles, prolongados y repetidos hacia
una persona por uno o ms individuos cuando son incapaces de
resolver sus conflictos laborales de maneras no hostiles y pueden causar problemas de salud a sus vctimas y afectar su
desempeo.
Con lo anterior, se confirma que el acoso moral manifiesta
una conducta de abuso consciente y premeditada ejercida de
manera sistemtica contra la integridad mental y fsica de una
persona, por parte de un individuo, grupo u organizacin donde
labora.
El acoso en su fase de agresin moral, es una tortura psicolgica en que se suministra violencia, en pequeas dosis a la vctima, en diferentes formas, para que no pueda defenderse ni
hablar con su victimario. Generalmente no hay huellas y los testigos alrededor no ven o prefieren no ver nada.
El objetivo del acoso es intimidar al otro, amedrentarlo y
consumirlo emocional, intelectual y fsicamente.
La finalidad de ejercer este maltrato no es destruir a la vctima de una sola vez, sino someterla lentamente para disponer
de ella y utilizarla. La idea no es matar a la vctima sino orillarla a
que se mate sola, es decir, que se enferme, que abandone el
trabajo o incluso que llegue al suicidio.
La decisin de acosar psicolgicamente al individuo puede
derivarse de la parte patronal para presionarlo a que se vaya o a
que se quede, o bien del deseo incontrolable de otro individuo
76
Captulo III
con necesidades de agredir, controlar, manipular y destruir, o

sea con tendencias psicopticas.
Fue Leymann, el primero en utilizar el trmino mobbing para
referirse al ambiente laboral en 1986. Anteriormente, el etnlogo Lorenz (1974), describi conductas similares al mobbing en
los animales.
El mdico Heinemann (1972), mencion este tipo de comportamiento para describir el proceder hostil de algunos nios
con respecto a otros en el ambiente escolar. Actualmente, se
utiliza el trmino bullying en Inglaterra para sealar este tipo de
conductas.
Menciona Ramos (2014) que la Organizacin Mundial de la
Salud define mobbing como:
Una situacin de violencia o acoso recurrente dirigida hacia
una persona con el objetivo de aislarlo de un grupo laboral; se
caracteriza por conductas crueles y hostiles que se convierten
en una tortura psicolgica para la vctima. Algunas manifestaciones pueden ser: Rumores, Difamacin y Calumnias, Aislar o
excluir a una persona, Insultos o motes, Ignorar o no dejar participar a una persona y Amenazar.
Satisfaccin laboral.
En cuanto a este tpico, Robbins (2005) menciona que:
La satisfaccin en el trabajo se refiere a la actitud general de
un individuo hacia su trabajo. Una persona que tiene un nivel
alto de satisfaccin en trabajo tiene una actitud positiva hacia el
trabajo, en tanto que una persona que est insatisfecha con su
trabajo tiene una actitud negativa.
77
Captulo III
Por otra parte hace referencia en que algunos estudios, han

demostrado que los individuos que tienen ingresos ms altos,
manifiestan mayor satisfaccin laboral, entonces, analiza, s ser
posible que el dinero compre la felicidad. l niega este hecho,
aunque, seala, que lo que puede ocurrir es que un sueldo ms
alto significa un empleo con mayor grado de preparacin acadmica, con de destrezas y habilidades ms desarrolladas que el
resto del personal; circunstancia que lo convierte en un empleado ms competitivo y le ofrece retos, responsabilidad, control
en la organizacin y por aadidura, una sensacin de libertad y
seguridad.
Mrquez (2002), respecto a la satisfaccin laboral y sus caractersticas, seala que:
La actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador
desarrolla de su propio trabajo.
Como podemos observar, la satisfaccin laboral est relacionada con el clima organizacional de la empresa, aunque no es
decisiva en su totalidad; sin embargo, un empleado no satisfecho si puede disminuir su productividad y hasta llegar a realizar
prcticas en contra de la empresa.
Direccin de Pensiones del Estado de Durango.

Constitucin de la Direccin de Pensiones.
De acuerdo a lo sealado por la Ley de Pensiones del Estado de
Durango (1982), la Direccin de Pensiones del Estado de Durango fue constituida el 1 de enero de 1969 y es un organismo descentralizado del Gobierno del Estado, con personalidad jurdica
y patrimonio propios y con domicilio legal en la Capital del mis78
Captulo III
mo, en los trminos, condiciones y modalidades previstos en la

Ley de Pensiones que expedida por Decreto No. 224 del H. Congreso del Estado y publicado por el Peridico Oficial No. 5 del 18
de Julio de 1968.
La Direccin fue creada para dar cumplimiento a una tarea
prioritaria del Gobierno Local consistente en procurar asistencia y beneficios de carcter social a quienes en el desempeo de
tarea pblica le entregan su esfuerzo y trabajo Ley de Pensiones del Estado de Durango (1982).
Ley de Pensiones del Estado de Durango.
La Ley fue reformada en el ao 2007, Ley de Pensiones del Estado de Durango (2007). En ella se adiciona en artculo 1: tiene
por objeto regular las pensiones, jubilaciones y dems prestaciones de los servidores pblicos al servicio del Estado y sus Municipios, en su caso afiliados al Sistema y que contribuyan con
aportaciones al Fondo.
La Ley de Pensiones del Estado de Durango (2007) menciona
que dicho documento es el instrumento jurdico que regula las
prestaciones que la Direccin de Pensiones otorga a los trabajadores al servicio del Estado, en cumplimiento de la tarea de procurar asistencia y beneficios de carcter social a quienes en el
desempeo de su tarea pblica entregan su esfuerzo y trabajo al
gobierno estatal.
79
Captulo III
Marco legal.
Marco legal en elegir ocupacin, profesin, oficio o trabajo.
Como se ha venido comentando, el acoso laboral es un factor
destructivo que afecta el desempeo del trabajo de una persona, luego, puede llegar a ser tan intenso, frecuente y multimodal
que la vctima es separada de su fuente de ingresos, sea obligada o voluntariamente. Estos hechos le impiden ejercer su libre
derecho a seleccionar su ocupacin o trabajo, perjudicando a su
vez otros derechos fundamentales como los de ser protegida
contra el desempleo, a no ser discriminada y a contar con proteccin social, as como tener una vida digna para ella y su familia, elementos que es forzada a perder a travs de la violencia de
que es blanco, justamente en el ente que le proporciona o genera a travs de otras instancias las prestaciones mencionadas.
Respecto a la libertad de eleccin de trabajo menciona Recasns (2002):
La primera dimensin de la libertad de trabajo consiste en el
derecho de la persona individual a que no se la impida trabajar,
en trminos generales, y a que no se la impida ejecutar un trabajo lcito, que haya obtenido, y para el cual rena los requisitos
de integridad tica y de competencia tcnica establecidos por
las normas jurdico-positivas.
La segunda dimensin de este principio consiste en el derecho que toda persona tiene a elegir su trabajo, su ocupacin, su
oficio o profesin. Este se justifica en la dignidad y en la libertad
del ser humano. La ocupacin de una persona constituye una
gran parte de su vida. Negarle la libertad de tejer esa gran parte
80
Captulo III
de su existencia, por su propia cuenta y de acuerdo con lo que

considere su vocacin o su necesidad, sera desconocer su dignidad y mutilar gravsimamente su libertad.
En principio es obligado reconocer que este derecho debe
pertenecer a todos los seres humanos sin excepcin. Seguramente este es el ideal al que se debe tender.
Marco legal en Mxico para regular el trabajo y su sano desarrollo.
El derecho del ciudadano para realizar un trabajo o ejercer una
profesin dentro del mbito de la legalidad y con garanta de
desempearlo en un ambiente digno, est consagrado en diferentes disposiciones jurdicas. Adems, en el transcurso del
tiempo, se han tomado diversas medidas y acuerdos a nivel legislativo para proteger de los ataques y discriminacin, que a
pesar de contravenir las disposiciones jurdicas, continan ejercindose en contra de determinados grupos, personas o sexo.
En el apartado de anexos se muestra la relacin de preceptos que fundamentan el derecho de los ciudadanos a desempear un trabajo o profesin legal en un ambiente digno.
Metodologa.
Generalidades.
La Direccin General de Pensiones del Estado de Durango, a travs de la Secretara Tcnica y con la colaboracin del Departamento de Recursos Humanos realiz el primer estudio de clima
laboral en agosto de 2010. Simultneamente, se llev a cabo un
estudio sobre percepcin de acoso moral en el trabajo.
81
Captulo III
Para conocer la situacin que reinaba en institucin y cumplir con el requisito de recertificacin de la Norma ISO
9001:2005, la dependencia dise y aplic la Encuesta de Clima
laboral, y para apoyar el desarrollo del presente trabajo de titulacin, la Direccin General autoriz la aplicacin simultnea de
la Encuesta sobre Percepcin, de manera institucional y discreta
para evitar distorsiones.
Alcance.
El estudio se realiz en las diferentes unidades que integran la
Direccin de Pensiones del Estado de Durango, tanto las que se
encuentran en la Ciudad de Durango como las ubicadas en la
Ciudad de Gmez Palacio, sita en el mismo estado. Se muestra la
relacin.
Tabla 1. Muestra de reas donde se aplic la encuesta.
NM.
1
1)
1)
2)
3)
4)
2
5)
6)
7)
REA DE APLICACIN
DE LAS ENCUESTAS
Direccin General
Subdireccin
Secretara Particular
Secretara Tcnica
Coordinacin de Auditora
Interna
Coordinacin de Vinculacin y
Comunicacin Social
Direccin Jurdica
Direccin de Informtica
Consejo Directivo
Durango, Dgo.
Direccin General
ADSCRIPCIN
Gmez Palacio,
Dgo.
1) Delegacin Gmez Palacio
UBICACIN
GEOGRFICA
Durango, Dgo
1) Direccin Administrativa
2) Direccin de Contabilidad
3) Direccin de Planeacin y
Finanzas
4) Direccin de Pensiones y
Crditos
5) Coordinacin de Unidades
Comerciales y de Servicios
1) Casa del Jubilado Gmez
Palacio
Durango, Dgo.
Gmez Palacio,
Dgo.
82
Subdireccin
Delegacin Gmez
Palacio
Captulo III
UBICACIN
GEOGRFICA
ADSCRIPCIN
Durango, Dgo.
Direccin Administrativa
Durango, Dgo.
Direccin de Planeacin y Finanzas
Durango, Dgo.
Direccin de Contabilidad
Durango, Dgo.
Direccin de Pensiones y Crditos
Durango, Dgo.
Coordinacin de
Unidades Comerciales y de Servicios
1) Farmacia Coronado
2) Farmacia 5 de Febrero
3) Farmacia 20 de Noviembre
Durango, Dgo.
Coordinacin de
Unidades Comerciales y de Servicios, a
travs de la Jefatura
Administrativa de
Farmacias
1) Farmacia Gmez Palacio
Gmez Palacio,
Dgo.
NM.
1)
2)
5
3)
4)
1)
2)
3)
4)
1)
2)
3)
1)
2)
3)
8
4)
5)
1)
2)
3)
9
4)
5)
10
REA DE APLICACIN
DE LAS ENCUESTAS
Departamento de Afiliacin y
Vigencia
Departamento de Control
Patrimonial
Departamento de Recursos
Humanos
Departamento de Servicios
Generales
Departamento de Planeacin y
Control Presupuestal
Departamento de Caja General
Departamento de Pago a
Proveedores
Departamento de Cobranza
Departamento de Contabilidad
de Oficinas
de Unidades Comerciales
de Velaciones e Inhumaciones
Departamento de Prestaciones
Econmicas
Departamento de Pensiones y
Jubilaciones
Departamento de Ahorro y
Crdito para el Retiro
(PROACER)
Departamento de Prstamos
Hipotecarios
Departamento de Prstamos
Prendarios
Funerales El Sabino
Cementerio Valle de los
Sabinos
Coordinacin de Ventas de
lotes y servicios a Futuro
Restaurant Bar Agave
Jefatura Administrativa de
Farmacias

83
Captulo III
Instrumentos de recoleccin de datos.

Encuesta de Percepcin. Se utiliz el llamado Modelo de Leymann (1996), en ingls Leymann Inventory of Psychological Terrorization (LIPT). En trminos generales el modelo se basa en
las conductas del acosador, enfocadas a la opresin y anulacin
de la vctima. La encuesta consta de 45 acciones y/o actividades
que se tipifican como acoso psicolgico en el mbito laboral.
Leyman establece que s al menos una de estos hechos ocurre
una vez por semana en un lapso de 6 meses, se puede considerar como indicio de un proceso de acoso o mobbing.
Adicionalmente, se solicit en la hoja de respuestas informacin
referente a:
1.
Tiempo de padecer alguna o ms de las acciones de acoso.
2.
Por parte de quien se recibe ese trato, proponiendo las siguientes

opciones:
Las secciones en las que se divide la encuesta son:

Tabla 2. Encuesta de percepcin.
NMERO
SECCIN
Actividades de acoso para reducir las posibilidades de la vctima

de comunicarse adecuadamente con otros, incluido el propio
acosador de acoso para evitar que la vctima tenga la posibiliActividades
dad de mantener contactos sociales
Actividades de acoso dirigidas a desacreditar o impedir a la vctima mantener su reputacin personal o laboral
Actividades de acoso dirigidas a reducir la ocupacin de la vctima
y su empleabilidad mediante la desacreditacin profesional
Actividades de acoso que afectan la salud fsica o psquica de la
vctima
Total
2
3
4
5

84
NMERO
INCISOS
12
6
15
4
8
45
Captulo III
Encuesta de Clima laboral. Esta herramienta fue diseada por la

Secretara Tcnica de la Direccin de Pensiones, en base a los
diferentes modelos de encuestas que se aplican para el
diagnstico de su clima. Consta de 64 reactivos.
Adicionalmente, se solicit en la hoja de respuestas informacin referente a:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Estatus laboral.
Sexo.
rea de adscripcin.
Nivel de escolaridad.
Antigedad laboral.
Edad.
Las secciones en las que se divide la encuesta son:

Tabla 3. Encuesta de clima laboral.
NMERO
SECCIN
NMERO
INCISOS
Sobre la institucin
Condiciones ambientales en su puesto de trabajo
11
Compaeros de trabajo
Jefes y superiores
16
Grupo directivo
Puesto de trabajo
10
Trabajo laboral
6
Total
85
64
Captulo III
Participantes.
Se hizo una seleccin al azar de 120 empleados y se les convoc
por escrito. Se aplicaron de 240 encuestas, 20 por persona, una
sobre el Clima laboral y la otra sobre la Percepcin de Acoso
moral.
Escala.
Para medir la Percepcin del acoso moral y la Satisfaccin laboral de los empleados de la Direccin de Pensiones, se utiliz la
escala de Likert.
Anlisis estadstico.
Variables y grupos derivados de su anlisis.
A continuacin se muestra la clasificacin de variables empleadas, tipo y grupos generados en su estudio.
Tabla 4. Clasificacin de variables.
VARIABLE
GRUPOS CONFORMADOS
TIPO DE VARIABLE
1. Estatus laboral
1. Confianza (contrato individual)

2. Sindicalizado (contrato colectivo)
Cualitativa
2. Sexo
1. Femenino (mujer)
2. Masculino (hombre)
Cualitativa
3. rea de adscripcin
1. Direccin General
2. Direccin Administrativa
3. Direccin de Contabilidad
4. Direccin de Pensiones y Crditos
5. Direccin de Planeacin y Finanzas
6. Delegacin Gmez Palacio
7. Unidades Comerciales y de Servicios
Cualitativa
4. Nivel de escolaridad
1. Bsica (primaria y secundaria)

2. Media superior (preparatoria,
comercio y tcnica)
3. Superior (licenciatura y posgrado)
86
Cuantitativa
Captulo III
VARIABLE
GRUPOS CONFORMADOS
TIPO DE VARIABLE
5. Antigedad laboral
(en aos)
1. 0 9
2. 10 19
3. 20 29
4. 30 39
Cuantitativa
6. Edad (en aos)
1. 19 30
2. 31 42
3. 43 54
4. 55 66
5. 67 78
Cuantitativa
7. Ha sufrido alguna o
ms de las acciones
antes mencionadas
de acoso moral?
1. Si
2. No
8. Tiempo de padecer
alguna o ms de
las acciones de
acoso:
1. Menos de 1 ao
2. 1 ao
3. 3 aos
4. 4 aos o ms
9. Por parte de quien

se recibe ese trato,
proponiendo las siguientes opciones:
1. Superiores
2. Compaeros
3. Subordinados
4. Sindicato
5. Compaeros y sindicato *
6. Superiores y compaeros *
7. Superiores y sindicato *
8. Compaeros, subordinados y sindicato *
9. Clientes *
10. Compaeros y subordinados *
Cualitativa
10. Satisfaccin laboral

*
Cuantitativa
Cualitativa
Cuantitativa
Estas categoras fueron propuestas por algunas de las personas encuestadas.
Tamao de la muestra.
De un universo de 150, se encuestaron 120 empleados, lo cual
equivale al 80%.
87
Captulo III
Representacin.
Se considera que la muestra es representativa del universo porque ste es finito.
Confiabilidad.
El nivel de confiabilidad es del 95%. El margen de error es del
4%.
Frecuencia.
Obtencin de medias.
Anlisis de la varianza (ANOVA).
Prueba de Chi-cuadrado.
RESULTADOS.
Comprobacin de la hiptesis de investigacin.
Se realiz el anlisis de la hiptesis para verificar su aceptacin o
rechazo:
H1: La satisfaccin laboral del recurso humano de la Direccin
de Pensiones del Estado de Durango se ve afectada negativamente por la existencia del acoso moral.
Tabla 5. Sufre acoso/satisfaccin.
SATISFACCIN
NO
SUFRE ACOSO
Total
SI
NO
61
22
83
SI
28
37
70
50
120
Total

88
Captulo III
Se aplica la prueba de Chi-cuadrado a las variables de acoso y

satisfaccin:
Tabla 6. Pruebas de Chi-cuadrado.
Valor
Chi-cuadrado de
Pearson
Correccin por
b
continuidad
Razn de verosimilitudes
Estadstico exacto de Fisher
Asociacin lineal
por lineal
N de casos vlidos
Sig. asinttica (bilateral)

.000
23.473
.000
25.957
.000
25.456
gl
Sig. exacta
(bilateral)
.000
25.244
Sig. exacta
(unilateral)
.000
.000
120
a. 0 casillas (.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es 15.42.
b. Calculado slo para una tabla de 2x2.
La hiptesis se acepta, ya que resultado del anlisis nos dice que

hay relacin entre ambas, de tal manera se confirma que el acoso afecta negativamente la satisfaccin del recurso humano.
Respuesta a las preguntas de investigacin.
Cmo influye el acoso en la satisfaccin del recurso humano en
la Direccin de Pensiones del Estado de Durango?
El acoso influye de manera negativa.
Quien ejerce principalmente el acoso en la Direccin de Pensiones del Estado de Durango?
Los superiores y compaeros son los que ejercen en su mayora las acciones de agresin, incluso algunos empleados
89
Captulo III
manifiestan ser agredidos por ambas instancia. A continuacin se presenta la relacin.

Tabla 7. Resultados de acoso moral.
IMPARTIDOR DE ACOSO MORAL
Impartidor de acoso moral
Valor absoluto
Superiores
Valor relativo
14
11.70
Compaeros
6.70
Subordinados
0.80
Sindicato
1.70
Compaeros y sindicato
1.70
Superiores y compaeros
4.20
Superiores y sindicato
0.80
Compaeros, subordinados y sindicato
0.80
Otros (clientes)
0.80
Compaeros y subordinados
0.80
36
30.00
Total
Quin es ms susceptible de sufrir acoso, el empleado de confianza o el sindicalizado, el sexo femenino o masculino, el de mayor o menor nivel escolar, el de mayor o menor antigedad, el de
mayor o menor edad o, es de acuerdo a su rea de adscripcin
en la Direccin de Pensiones del Estado de Durango?
A continuacin se muestra una tabla que resume los resultados
obtenidos en el anlisis anterior. En las casillas se adjunta el
nmero 1, que representa la variable que expresa mayormente
estar de acuerdo con las preguntas o situaciones planteadas, en
el caso de las variables de acoso moral y satisfaccin laboral. En
caso de la columna de proporcin, representa el tamao mayor
del grupo que respondi a esa variable y finalmente, en las
90
Captulo III
columnas de Chi cuadrada se seala si hay o no relacin entre la

variable en mencin. El nmero 2 representa la variable que
est menos de acuerdo o la proporcin menor del grupo.
Tabla 8. Resultados Chi-Cuadrado.
RESUMEN
Encuesta de Percepcin
Variables
Estatus
laboral
Sexo
Nivel
de
escolaridad
Antigedad
laboral
Acoso
Moral
Proporcin
1
Sindicalizado
1
Sindicalizad
o2
Confianza
1
Masculino
2
Femenino
1 Educacin
Bsica
2
Confianza
1
Femenino
2
Masculino
*
20 29
0-9
Edad
rea
de
adscripcin
1 Dir. Plan.
y Finanzas
2 Ed.
Superior y
posgrado
1
10 19
2
0-9
1
19 30
2
55 - 66
1 Uns. Com.
y Servicios
Encuesta de Clima Laboral

Chi
Si
No
No
No
No
No
2 Direccin
2 Direccin
General
General
* En estos 3 casos no hubo resultado significativo

91
Satisfaccin
laboral
Proporcin
Chi
1
Confianza
2
Sindicalizado
1
Masculino
2
Femenino
1 Educacin
Bsica
1
Sindicalizad
o2
Confianza
1
Femenino
2
Masculino
1 Ed. Media
superior
No
2 Ed. Media
superior
*
2 Ed.
Superior y
posgrado
1
1
55 67
2
19 - 30
1 Direccin
Admiva.
20 29
2
30 -39
1
19 30
2
55 - 66
1 Dir. Pens.
y Crditos
2 Dir. Plan. y
Finanzas
2 Dir. Plan.
y Finanzas
No
No
No
Si
No
Captulo III
Cules medidas se toman para disminuir o eliminar el acoso en

la Direccin de Pensiones del Estado de Durango?
El ao 2010 fue el primero en la vida de la Direccin de Pensiones
en que se llev a cabo un estudio de Clima laboral, as como uno
sobre Acoso moral. Anteriormente, no se haca ningn tipo de
ejercicio sobre el contexto general y/o particular en que
trabajaban e interactuaban los empleados. Se considera que ello
se remite a la falta de inters que los distintos dirigentes que han
ocupado la administracin de la dependencia, a lo largo de sus
aproximadamente 41 aos (a 2010), han evidenciado en el recurso
humano y su bienestar. Finalmente, la Direccin General
nicamente tom en cuenta la Encuesta de Clima laboral y sus
resultados, los cuales por haber sido considerados como
aceptables, no generaron la implementacin de acciones para
mejorar el entorno laboral. En base a lo anterior, no se gestion
ninguna actividad que incidiera positivamente en la satisfaccin
del empleado, pues se evalo como bueno el clima laboral, y en
cuanto al tema del acoso moral, no se analizaron los resultados.
Conclusin.
A travs de la investigacin se encuentra que hay relacin entre
las variables de satisfaccin laboral y de acoso moral. Sin embargo, no todos los empleados que sufren acoso moral manifiestan insatisfaccin laboral.
Se observa que hay relacin entre el estatus laboral y el acoso moral, en donde el personal sindicalizado manifiesta sufrir
acoso en mayor proporcin que el de confianza, de acuerdo con
92
Captulo III
el tamao de cada grupo encuestado, y adems, tener menos

satisfaccin laboral en relacin con el de confianza, aun cuando
se encontr que, no hay relacin de esta variable con la satisfaccin laboral.
El personal femenino expresa estar ms de acuerdo en que
sufre acoso moral en comparacin con el masculino y este por
su parte externa tener mayor satisfaccin laboral. Ello se toma
de las opiniones de los involucrados en el estudio, pues se comprob que no existe relacin entre el sexo con el acoso moral ni
con la satisfaccin laboral.
No existe relacin entre el nivel de escolaridad y el acoso
moral ni la satisfaccin laboral, sin embargo, el personal con
educacin bsica expresa estar ms de acuerdo en que tiene
satisfaccin laboral en comparacin con el personal de los otros
dos niveles.
Por otra parte, aunque no hay relacin entre la antigedad
laboral con el acoso moral ni con la satisfaccin laboral, el personal con antigedad entre 20 a 29 aos expresa estar ms de
acuerdo en que sufre acoso moral, a diferencia del personal del
rango de entre 0 y 9 aos que expresa estar menos de acuerdo
en ello.
Se encuentra adems, que no hay relacin entre la edad y el
acoso moral, en cambio, se encuentra que hay relacin entre la
satisfaccin laboral y la edad, adems, el personal con edad entre 55 y 66 aos expresa estar ms de acuerdo en que tiene satisfaccin laboral, en comparacin el de otros rangos. El personal que expresa estar menos de acuerdo es el del rango de entre
19 y 30 aos.
93
Captulo III
No se encuentra relacin entre el rea de adscripcin con el

acoso moral, pero en general, el personal adscrito a la Direccin
de Planeacin y Finanzas expresa estar ms de acuerdo en que
sufre acoso, a travs de diferentes acciones, en comparacin
con el de otras reas y a diferencia, el personal que expresa estar menos de acuerdo es de la Direccin General. No se encontr relacin entre el rea de adscripcin y la satisfaccin laboral,
no obstante, en general, el personal de la Direccin Administrativa expresa estar ms de acuerdo en que tiene satisfaccin y,
por el contrario, el personal que expresa estar menos de acuerdo es el de la Direccin de Planeacin y Finanzas.
Hay tres casos en los que al hacer el anlisis de la varianza,
se encuentra que no hay resultado significativo, ellos son: nivel
de escolaridad con acoso moral, edad con acoso moral y antigedad con satisfaccin laboral.
En cuanto a los ejecutores del acoso, se observa que encuentra ste se ha estado practicando por parte de superiores,
subordinados, sindicato y compaeros, y en algunos casos, por
parte de ms de uno de estos actores; por periodos que van
desde menos de 1 ao y hasta por ms de 4.
A manera de conclusin final, se puede decir, que en la institucin estudiada existe tanto el fenmeno del acoso moral, como el de la falta de satisfaccin en el recurso humano.
94
Captulo III
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96
Captulo IV

ISBN: 978-607-503-181-1
Captulo IV
LA PROPIEDAD INTELECTUAL
Y SU IMPACTO EN LA FORMACIN PROFESIONAL
DENTRO DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR
Brenda Marcela Salcido Trillo / Mara De La Luz Rojas Nevrez / Elvira Arcels Prez
Resumen.
Actualmente la propiedad intelectual juega un papel muy importante en el desarrollo de
todos los pases, pues convergen diversos aspectos, donde
cada momento surgen nuevos
avances e investigaciones que
buscan impulsar y mejorar el
nivel de vida de los habitantes
de dichas sociedades. Es por
ello, que el papel que desempean las universidades en el
mbito de la investigacin y
desarrollo de nuevas creaciones, representan una oportunidad de crecimiento para el pas.

El objetivo de este trabajo es
analizar el enfoque que dichas
instituciones tienen respecto a
la propiedad intelectual, el ambiente en el que se desarrollan
y las herramientas para la proteccin de la misma, a fin de
dar indicios hacia dnde se dirigen en este mbito.
Palabras clave: Universidades, conocimientos, derechos de autor.

97
Captulo IV
Introduccin.
Con los avances tecnolgicos en aumento, cada da se hace ms
evidente la necesidad de proteger y cuidar los intereses de los
genios y autores de diversas creaciones, tanto artsticas, industriales y cientficas. Dentro de estos se encuentra un sin nmero
de profesores y estudiantes que constantemente estn generando conocimientos y productos en favor de las universidades y
de la sociedad.
Por tal motivo, resulta interesante el cuestionarse de dnde surgen ests publicaciones?, cmo es que se protege la autora de las mismas?, este tipo de cuestionamientos nos ayudarn a obtener un panorama ms amplio en cuanto la posicin
que ocupan las invenciones cientficas en el pas.
La importancia de este tipo de investigaciones recae en el
origen de la propia universidad, ya que sta tuvo grandes implicaciones organizacionales, pues cre una presin social por el
aumento de la especializacin debido a que los estudiosos buscaban nichos donde pudieran expresar su originalidad, al igual
que les permitiese el ser tiles a la sociedad a travs de las investigaciones y proyectos aplicados (Wallerstein, 2006).
Se debe destacar que en Mxico, la mayor parte de la actividad cientfica y tecnolgica se desarrolla en los diversos centros
de estudio y universidades. De acuerdo al ranking que presenta
el Foro Consultivo Cientfico y Tecnolgico la mayora de las instituciones que poseen un mayor nmero de publicaciones y colaboraciones internacionales se ubican en el interior del pas.
Destacan la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM)
98
Captulo IV
que cuenta con una cantidad de 23,132 publicaciones durante

un periodo de 3 aos; por parte de las instituciones tecnolgicas
pblicas se encuentra el Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON);
y por parte de las instituciones ubicadas en la zona fronteriza se
localiza la Universidad Autnoma de Ciudad Jurez, todas estas
instituciones dentro de la lista de las 20 entidades educativas
con mayor cooperacin internacional (Laclette, 2011).

Partiendo de la premisa de que la Universidad es aquella institucin que alberga una sociedad que engloba una serie de intereses tanto del profesorado, alumnos, as como de la propia institucin, donde el objetivo en comn es el trascender a travs de
plasmar los conocimientos adquiridos y generados en la misma,
los cuales sern reflejados en la generacin de productos tanto
acadmicos, comerciales, industriales e innovadores.
Se puede sealar que la universidad es considerada una
fuente primaria de generacin de investigaciones, creaciones,
conocimientos cientficos, culturales, educativos y avances tecnolgicos, los cuales a su vez, tienen como finalidad el proporcionar a la sociedad la satisfaccin de las necesidades que sta
requiera, as como el mejoramiento de la calidad de vida de sus
miembros. Para cumplir con este fin, dicha institucin pondr
sus esfuerzos dirigidos al desarrollo de actividades que conllevan
la creacin, la asimilacin y difusin del saber, mediante la investigacin, enseanza y su retroalimentacin (Martnez, 2006).
Tal creacin de conocimientos sugiere destacar el uso de la
propiedad intelectual, y determinar si las herramientas que la
99
Captulo IV
misma brinda, son las ptimas para la proteccin de los autores

dentro de la institucin educativa (estudiantes y docentes).
Objetivos.
Identificar el enfoque que las Universidades tienen respecto a la
propiedad intelectual.
Analizar el ambiente entorno a la propiedad intelectual y
plantear las herramientas que utilizan para la proteccin de la
misma, el cual permita brindar, dirigir y propiciar el desarrollo
de una cultura entre docentes y alumnos respecto al desarrollo
y aplicacin de sus investigaciones.
Revisin literaria.
Cabe destacar que la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual considera que la misma se encuentra presente en todo
momento en la realidad, pues todo proyecto o producto que nos
rodea es el resultado de una serie de pequeas innovaciones
que se van surgiendo de forma cotidiana.
El ambiente universitario es de naturaleza intelectual principalmente, dentro del cual estn en constante flujo las ideas y
conocimientos, los cuales se aplican a su vez a la vida cotidiana
de los estudiantes, a la enseanza, y a la difusin de una cultura
cientfica. Sin embargo, an no se ha logrado dar un gran paso
en este mbito, y debido a la carencia del registro de estas invenciones, creaciones e investigaciones se corre el riesgo de que
el autor principal o creador, sea susceptible de un posible plagio,
o que cualquier otra persona haga uso de las mismas.
100
Captulo IV
Desde la perspectiva de la propiedad intelectual, se debe

destacar que toda aquella actividad de investigacin que posea
las cualidades de corte cientfico, filosfico, esttico, social, e
innovador, debe tenerse como respaldo en archivos perfectamente identificables, que permitan a su vez el ser protegidos
bajo el amparo de la ley de derechos de autor la cual se encarga
de regular los mismos. Por tal motivo, se debe considerar sistemticamente la aplicacin de medidas necesarias para la proteccin, gestin y observancia de los derechos de propiedad intelectual (Crdenas, 2010).
Lo cual a su vez conlleva la necesidad del establecimiento de
un sistema interno de propiedad intelectual dentro de las instituciones de educacin a nivel superior. Al igual que sugiere el
incorporar a la enseanza y capacitacin de maestros y alumnos,
en el mbito de la aplicacin, utilizacin y manejo de las diferentes herramientas que existen entorno a la propiedad intelectual,
buscando a su vez generar una cultura enfocada a la proteccin
de la misma.
Entorno del manejo de la propiedad intelectual.

La evolucin del uso y aplicacin de la propiedad intelectual ha
tenido un desarrollo constante, pues aos atrs, la misma solo
era considerada como propia y exclusiva para los inventos y a la
tecnologa, pero de manera paulatina se ha extendido hasta alcanzar a los descubrimientos e investigaciones cientficas. En ese
tiempo, los derechos que se tenan sobre los inventos tecnolgicos y cientficos eran utilizados como mecanismo para inducir al
creador de este conocimiento a hacer pblico su invento y con
l todo el conocimiento que se generar a partir del mismo
(Forero, 2005).
101
Captulo IV
Cabe destacar que dentro de las Universidades el uso de la

Propiedad Intelectual se deriva de dos vertientes: las invenciones universitarias y las invenciones realizadas por los docentes
de la universidad. Las cuales estn unidas muy ntimamente una
de la otra, sin embargo, se encuentran enfocadas a diferentes
aspectos.
La primera resalta todo trabajo que realizan los docentes en
beneficio de la sociedad y de la universidad en s, pero la lleva a
cabo con la ayuda de los recursos que la misma institucin pone
a su disposicin, ya sean monetarios, instalaciones, personal de
ayuda, entre otros.
Mientras que la segunda tiene como finalidad el destacar y
dar crdito al genio inventivo, es decir, busca destacar la autora
de una serie de productos o ideas formalizadas por el propio
trabajador, que aun cuando forma parte del personal que labora
en la institucin, no recibe ayuda por parte de la misma, pero si
su reconocimiento.
De acuerdo a la doctrina tradicional, antes se dividan las invenciones en 3 grupos, el primero consideraba las invenciones
de servicio, propias del trabajador destinado a una actividad inventiva, o cuando surgan del trabajo realizado; el segundo contena las denominadas invenciones de empresa, que son aquellas producto de la organizacin y de los procesos y tcnicas
propios de la empresa y finalmente el tercero, que abarcaba todas aquellas invenciones que no se clasificaban dentro de las
anteriores, ya que su naturaleza no surga de las necesidades
propias del trabajo del empleado (De la Cueva, 2007).
Constantemente a nivel mundial se reconoce el derecho que
tiene cada autor sobre la obra que crea, ya sea en el mbito artstico, literario, industrial o cientfico. Por tal motivo es impor102
Captulo IV
tante sealar que la misma propiedad intelectual alberga dos

divisiones dentro de las cuales se encuentran clasificadas todos
los diferentes tipos de creaciones. Se divide en la propiedad industrial, la cual contempla las marcas, patentes, modelos industriales, diseos y denominaciones de origen, los cuales son distintivos por caractersticas como su registro, su derecho a permanecer como un secreto, ya que se considera una novedad
mundial, y si pierde esta caracterstica, ya no puede patentizarse
(Viamata, 2005).
Por otra parte, la divisin de los derechos de autor solo tiene
como requisitos, el registro de la misma invencin, pues con el
solo hecho de dar a conocer el trabajo de investigacin realizado, se adquieren los derechos sobre la misma; en sta se clasifican las creaciones de carcter literario o artstico (msica, literatura, escultura, aunque esta ltima por ser en tercera dimensin
se puede conceptualizar como un diseo industrial) (Rangel,
2006).
Conforme a lo analizado, se puede destacar que el sistema
de la propiedad intelectual es perfectamente aplicable a las
obras universitarias, tanto las que correspondan con la propiedad industrial como las reguladas por el derecho de autor y su
aplicacin no afecta a la autonoma universitaria (Forero, 2005)
pues ya sea la obra propiedad exclusiva del trabajador o no, est
representa patrimonio inherente de la universidad donde nace o
se aplica, fomentando con ello la necesidad de tener la investigacin presente entre todos los miembros que conforman dicha
institucin.
Aunado a los anteriores beneficios que trae consigo la investigacin, tambin se pueden destacar los apoyos directos que
brinda a la sociedad la publicacin y aplicacin de dichas inven103
Captulo IV
ciones dentro de la misma, ya que si bien, todo aquello que se

crea tiene como fin principal el aportar un beneficio directo a su
comunidad o facilitar la vida, tambin puede contribuir a la par
con la obtencin de recursos para la universidad en s, con los
cuales se puede generar una fuente ingresos directos, destinados a la propagacin del conocimiento y a la adquisicin de nuevos recursos, instalaciones, maquinaria, materiales, etc. que faciliten y fomenten la investigacin entre estudiantes y maestros.
Sin embargo, an existen grandes lagunas dentro del uso de
la propiedad intelectual, as como su regulacin y aplicacin, ya
que muchos de los conocimientos concebidos en las universidades de diversos pases se utilizan de manera indistinta, sin que la
propia institucin reciba la retribucin o el beneficio que le corresponde, esto debido a que no se tiene contemplada un serie
de estrategias que sean adecuadas para la proteccin y explotacin de las investigaciones realizadas por docentes y alumnos.
Algunos investigadores coinciden en que este comportamiento se basa en la carencia de un conocimiento y dominio de
los asuntos relacionados con la propiedad industrial, lo cual a su
vez hace que las pocas invenciones y conocimientos genuinos
obtenidos y publicados sean, en gran parte explotados de una
manera indiscriminada (Daz, 2007).
Desarrollo del uso de la propiedad intelectual en Mxico.
Hoy en particular, el panorama que gira entorno a la propiedad
intelectual es otro, ya que se le da un mayor peso tanto en las
empresas como en las instituciones de educacin superior, a la
inscripcin de patentes, y a la promocin de la proteccin de los
derechos de autor, pues es considerada como una estrategia
para asegurar el tener una ventaja competitiva respecto a la
104
Captulo IV
competencia. Ya que al emplearse asegura el tener una ventaja

tecnolgica y con el transcurso del tiempo hacer obsoletos los
propios inventos cuando los adversarios desarrollan sustitutos
(Forero, 2005).
Pero aun cuando se cuentan en el pas, una gran cantidad de
instituciones que promueven las investigaciones cientficas, la
proteccin de la propiedad intelectual es un rezago, tal como se
muestra en un estudio realizado por el desempeo del pas en
comparacin con el ndice de Proteccin a los Derechos de Propiedad Intelectual (IPRI) va a la deriva, ya que Mxico de un total
de 130 pases, pas de ubicarse en la posicin 42 en el ao 2007,
a la posicin 72 en el 2010 (Microsoft, 2012). Lo anterior indica
la gran necesidad que existe en el pas de llevar a otro nivel e
incrementar el nmero de investigaciones dentro de las universidades, a fin de generar conocimientos, cuidando la regulacin
y proteccin de los derechos de los autores.
Actualmente en nuestro pas la dependencia en la que recae
el cuidado de la propiedad intelectual es el Instituto Mexicano
de la Propiedad Intelectual (IMPI) creado en 1993, es la autoridad encargada del registro y concesin de patentes y marcas,
impone sanciones al uso ilcito de los derechos de autor y emite
dictmenes entorno al mismo. Para este organismo los derechos
de autor conllevan la proteccin de la expresin artstica y literaria original que sea fijada en forma tangible (soporte material)
por primera vez, iniciando dicha proteccin desde el momento
en que sta es creada (IMPI, 2014). De ah surge la importancia
de conservar todo el material que de soporte a las investigaciones que realizan los docentes y alumnos, para en dado caso, que
se les brinde un reconocimiento y validez a los derechos de los
mismos.
105
Captulo IV
El periodo de proteccin que brinda el instituto entorno a los

derechos de autor vara en funcin de cuando el trabajo es
creado. Sin embargo, cabe mencionar que el IMPI destaca la limitante de que para aquellas obras que fueron creadas despus
del 1 de enero de 1978, el trmino es la vida del autor ms 70
aos; para los trabajos u obras que son annimos, el trmino es
la primera de 95 aos a partir de la publicacin o 120 aos de
creacin (IMPI, 2014).
Resaltando el papel que juega la evidencia de creacin de dichos productos, para poder tener acceso a la proteccin de las
mismas. El conocimiento, el aprendizaje y la innovacin juegan
un papel muy importante en el desarrollo de los pases (CEPAL,
2014), permitiendo con ello que el anlisis de estas variables
marquen una diferencia. Es ah, razn por la cual el fortalecimiento de la inversin en Ciencia, en Tecnologa y en Innovacin
(CTI), se ha convertido poco a poco en una necesidad, en Mxico, estas actividades promueven la recuperacin, la creacin de
empleos de calidad y el fortalecimiento econmico, generando
una mayor capacidad de crear e innovar para su bienestar (Foro
Consultivo, 2012).
Tendencias entorno al uso de la Propiedad Intelectual.
Si bien, el conocimiento sino se promueve, desaparece y se
vuelve obsoleto, la tendencia es hacia la divulgacin de los
propios avances cientficos, acadmicos y de origen cultural, pero aun as, los mismos estn en un constante camino hacia convertirse en hechos cientficos (ciencia muerta), en la medida en
que estn sometidos a un constante procedimiento de validacin, que comienza con consultas informales hasta llegar a ser
analizada por comits editoriales.
106
Captulo IV
Al trabajar dentro de un sistema que privilegia el aprendizaje, los cambios y las innovaciones, se brinda la oportunidad de
promover la investigacin entre nuestros compaeros docentes
y el alumnado. Se debe destacar que aun cuando se tiene una
gran disposicin hacia la proteccin de la propiedad intelectual
por parte de las instituciones de educacin superior en el pas,
tambin se requiere que a la par se brinden cursos de capacitacin entorno a las nuevas disposiciones en esta materia que trae
consigo la globalizacin, el gobierno y los avances tecnolgicos,
consolidando la infraestructura material y acadmica.
En el pas, el desarrollo de la ciencia y la tecnologa han tenido un aumento sostenido, ya que a la fecha se cuentan con alrededor de 40,000 investigadores segn datos de Conacyt, lo
cual representa casi un 8% anual (Academia Mexicana de
Ciencias, 2012).
Con referencia a lo mencionado anteriormente, es imperante
visualizar las necesidades que tiene el pas en materia de desarrollo tecnolgico y cientfico, no solo con miras a encontrar satisfactores, sino tambin apostndole a que la inversin en estas reas
permitir generar recursos, inversiones y por ende el otorgarle una
mayor competitividad frente a otros pases en el mundo.
Queda claro que en Mxico, actualmente se est dando un
mayor impulso hacia el cuidado y proteccin que se les da a los
derechos de autor, al crear nuevos programas para el fomento
de la misma. Un ejemplo claro de esto lo presenta la UNAM, que
como institucin de educacin superior encabeza la lista de las
universidades preocupadas por dar apoyo al impulso de la propiedad intelectual, en este contexto cre una Secretara de investigacin y desarrollo, y su propio centro de innovacin, cuyo
objetivo principal es fomentar el desarrollo de reas de investi107
Captulo IV
gacin multidisciplinarias y la formacin de recursos humanos,

fortaleciendo la infraestructura existente con el fin de resolver
problemas complejos de inters para la sociedad (UNAM, 2013).
Otra de las instituciones que marcan la pauta en este tema
es la Universidad de Guadalajara, que incuba el programa de
cultura de propiedad intelectual, donde se impulsa la formacin,
generacin, aplicacin, transferencia e innovacin de conocimiento, a la vez de que promueve la proteccin de la propiedad
intelectual y busca romper los paradigmas entorno a la generacin de capitales de retorno y semillas para la investigacin tanto de ndole nacional como internacional (UDG, 2014).
Cabe considerar que existen diversos factores que marcan la
pauta en el uso de la propiedad intelectual, estos son la tecnologa
y los fenmenos de internacionalizacin e integracin regional de
los mercados nacionales, la primera constituye un factor preminente en el mercado, ya que impacta de manera directa en el manejo de la propiedad industrial y en las normas jurdicas entorno a
la misma. Y la segunda, tiene tal relevancia que los diversos pases
pasan considerar a la propiedad intelectual como un elemento
fundamental de la poltica econmica, donde las universidades
estn sumamente involucradas (Bercovitz, 2013).
Metodologa.
La presente investigacin se desarroll bajo el mtodo descriptivo-exploratorio no experimental, a partir del cual segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2011) busca no manipular las variables, a fin de conocer el ambiente natural en el que se desarrollan los sujetos de investigacin, lo cual demuestra validez en
los datos. Adems de que se conform el marco terico a partir
108
Captulo IV
del anlisis de la literatura en relacin con los factores y elementos que impactan directamente al desarrollo de las actividades
de propiedad intelectual en las Universidades Tecnolgicas
(Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2011).
Resultados.
En relacin con el anlisis e interpretacin de la literatura e informacin presentada, se obtuvieron los siguientes resultados:
En una primera instancia, dicha revisin permiti conformar
las bases para el desarrollo de este proyecto, ya que no exista
informacin en relacin con las Universidades Tecnolgicas y su
postura frente a la propiedad intelectual.
De igual manera, se logr identificar una gran rea de oportunidad entorno al desarrollo y desempeo de las actividades
realizadas por las Universidades Tecnolgicas referentes a la
propiedad intelectual. Ya que si bien, este tipo de instituciones
son de corte tecnolgico, y llevan a cabo un sinfn de actividades
orientadas a la generacin del conocimiento cientfico e industrial, tambin se encuentra desprotegida el rea entorno al estudio de la legislacin para los productos derivados de dichas
investigaciones y proyectos.
En el mbito nacional destacan tres instituciones utilizando
elementos como las incubadoras, departamentos de investigacin, reas jurdica y orientacional, dentro de las cuales se encuentran el Centro de Investigacin de Estudios Avanzados
(CINVESTAV), cuyas investigaciones estn enfocadas al desarrollo socioeconmico, transferencia de tecnologa y promocin de
las actividades de investigacin en cada regin, desde un enfo109
Captulo IV
que industrial y acadmico, dentro del cual se asesora a investigadores desde el inicio de su proyecto hasta la culminacin y
patentizacin de las mismas.
Por su parte destaca la UNAM y el Instituto Politcnico Nacional (IPN), cuyas trayectorias han sido relevantes en el rea de
la investigacin aplicada, en diferentes mbitos tanto social,
humanidades, econmico-administrativas y de corte industrial.
Cabe mencionar que estas instituciones tienen un departamento
orientado al fomento, proteccin y capacitacin de los docentes
y alumnos entorno a sus invenciones.
Es por ello, que resulta importante sealar la necesidad de
buscar nuevas alternativas y estrategias para involucrar a los
estudiantes y docentes en la investigacin de este tipo de herramientas, que les permitirn proteger sus creaciones, permitiendo a su vez, propiciar el desarrollo de una cultura entre docentes y alumnos respecto al desarrollo y aplicacin de sus investigaciones.
Conclusin.
Si bien en relacin con la informacin presentada, se puede
concluir que todava falta mucho camino por recorrer en el sendero de la propiedad intelectual, sin embargo, apoyndonos en
las estadsticas que presenta el Institute of ScientificInformation (Villa, 2011) la participacin de Mxico en la produccin de artculos cientficos ha tenido un incremento considerable de 7.7 % en un periodo de 10 aos, donde existe una
tendencia hacia la investigacin en las reas de ciencias naturales y tecnolgicas, lo cual marca la pauta para decir que el enfoque de las instituciones de educacin superior pblica estn
110
Captulo IV
siendo orientados al desarrollo de nuevas tecnologas que permitan incrementar el desarrollo econmico y social del pas, al
igual que mejorar la vida de sus habitantes.
Por tal motivo, se considera que en un futuro prximo las
universidades deben redireccionar sus esfuerzos para crear, fortalecer y dar seguimiento a programas que promuevan en primera instancia el desarrollo cientfico y en segundo la proteccin de la autora de estas creaciones. Sin embargo, queda mucho camino por recorrer en materia de PI, pues an tanto las
instituciones, dependencias, y la poblacin en general existe
desconocimiento de la regulacin y conceptos que abarca, siendo un gran rea de oportunidad para el desarrollo industrial,
tecnolgico y de servicios.
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112
Captulo V

ISBN: 978-607-503-181-1
Captulo V
CONFIABILIDAD Y VALIDEZ
DE INSTRUMENTO PARA EVALUAR EL COMPROMISO AFECTIVO,
LA INTENCIN DE COMPARTIR Y LA TRANSFERENCIA
DEL CONOCIMIENTO TCITO INTRAORGANIZACIONAL
EN LA MANUFACTURA AUTOMOTRIZ EN CIUDAD JUREZ,
CHIHUAHUA
Petra Salazar Fierro / Josefa Melgar Bayardo / Delia Arrieta Daz
Resumen.
El presente trabajo es producto del avance de un proyecto de investigacin que se
est desarrollando y se busca
analizar la influencia del
compromiso afectivo organizacional en las intenciones
del empleado para compartir
el conocimiento tcito intraorganizacional, como factores determinantes para que
la transferencia sea exitosa y
permitirle a la organizacin el
establecimiento de estrategias tendientes a lograr dicha
transferencia.
El instrumento fue piloteado
con trabajadores (n=45)
mando medio del sector automotriz de la industria manufacturera de exportacin
en Ciudad Jurez, Chihuahua,
a quienes se les autoadminis113
Captulo V
tr individualmente el cuestionario, con la finalidad de

evaluar tanto la validez de
contenido como de constructo del mismo.
y .828 para transferencia de

conocimiento tcito intraorganizacional y el instrumento
completo alcanz una Alfa de
Cronbach de .871.
Los resultados arrojaron una

fiabilidad de 0.847 para la variable compromiso afectivo, .838 para intencin de
compartir, .762 para norma
subjetiva, .890 para actitud
El piloteo reporta evidencia

estadstica aceptable para
considerar que el cuestionario es vlido y confiable en su
aplicacin.
Palabras clave: Piloteo, validacin, muestra, sector automotriz, constructo.
114
Captulo V
Introduccin.
Los marcados cambios tecnolgicos, econmicos, polticos y sociales son factores globales actuales en donde la incertidumbre
obliga a las organizaciones mantenerse alertas, para adaptarse
al mundo cambiante que impone nuevas prcticas y exige el
desarrollo de personas capaces de aprender, para enfrentar los
nuevos retos y competir (Fantinato & Casado, 2011).
El conocimiento organizacional representa un grupo de datos e informacin organizado que las personas y empresas crean
y mantienen a travs de reglas y procedimientos (Mehrabani &
Maziar, 2012). Est relacionado esencialmente con la accin
humana y forma parte de los activos intangibles de la empresa
(Davali & Esmmaeil, 2012) y un tema central en la administracin, es precisamente la diferencia de conocimiento de su personal, que buscan explicar por qu algunas firmas obtienen mejor desempeo y logran resultados superiores a sus competidores (Mynez, Cavazos, & Nuo de la Parra, 2012).
El compromiso afectivo al igual que el conocimiento tcito
de los empleados son ingredientes fundamentales para la competitividad de las organizaciones. El primero de ellos por la disposicin para sugerir mejoras (Allen & Meyer, 1996), pero sin
duda la relacin ms fuerte y consistente es con la experiencia
laboral (Meyer et al., 1993) y el segundo porque es el recurso
intangible estratgicamente ms significativo que se convierte
en la nica base sostenible y renovable en las actividades y
competitividad de las organizaciones (Mynez & Cavazos, 2011).
Por ello es importante que ese conocimiento adquirido a travs
de la experiencia laboral sea compartido con otros compaeros
115
Captulo V
de trabajo (Olatokun & Nwafor, 2012) ya que al compartirlo, se

genera nuevo conocimiento, el cual es un prerrequisito para la
innovacin de todo tipo de organizacin, porque la innovacin
ocurre cuando las personas comparten y combinan sus conocimientos personales con otras personas (Matzler & Mueller,
2011). Adems se desarrollan habilidades y competencias, se incrementa el valor de la firma y sobre todo se generan ventajas
competitivas sostenibles entre otras (Mynez et al., 2012).
El objetivo de la presente investigacin es analizar la influencia del compromiso afectivo en la intencin del empleado para
compartir el conocimiento tcito intraorganizacional en trabajadores de la industria manufacturera de exportacin del sector
automotriz en Ciudad Jurez, Chihuahua.
El presente trabajo comprende cinco apartados; en el primero de ellos se describe el problema de investigacin y el objetivo
de la misma; el segundo comprende los aspectos tericos y la
forma en que ha sido abordado el tema objeto de estudio; en el
tercero se describe el tipo y diseo de la investigacin, la poblacin y muestra as como la construccin y validez tanto de contenido como interna del cuestionario utilizado; en el cuarto se
detalla los resultados obtenidos del piloteo y en el quinto apartado se proporcionan las conclusiones preliminares de la presente investigacin.
Revisin Literaria.
Compromiso afectivo.
La fuerza del compromiso humano, es una de las caractersticas
de superioridad en una organizacin, porque proporciona lealtad y compromiso que a su vez genera un incremento en la ren116
Captulo V
tabilidad, reduce la intencin de abandono y conduce a una mayor eficiencia y aumento en la calidad del servicio y desempeo
personal (Ghorbanhosseini, 2013). Investigadores han descrito
el compromiso como multidimensional porque refleja los variados motivos para mantener una relacin laboral y se puede categorizar en compromiso afectivo, normativo y de continuidad
(Lovblad & Bantekas, 2010; Meyer, Allen, & Smith, 1993).
El compromiso afectivo es el ms definido y determinante en
el cambio organizacional e indicador de integracin al trabajo
(McKay, Kuntz, & Naswall, 2013). Se caracteriza por una fuerte
creencia y dedicacin en los objetivos y valores organizacionales
(Allen & Meyer, 1996; Haque & Aslam, 2014), con los que se identifica el trabajador, lo cual le genera un sentimiento de orgullo al
formar parte de ella. Incluye fenmenos psicolgicos as como lazos emocionales y un sentido de unidad y deseo por alcanzar los
objetivos en favor de la organizacin (Breitsohl & Ruhle, 2013). Este deseo ocurre a nivel individual, es de carcter afectivo y surge
cuando el trabajador se involucra con la organizacin al percibir la
satisfaccin de sus necesidades y expectativas, que lo conduce a
buscar tambin el bienestar de la organizacin y tener un marcado
orgullo de pertenencia (McKay et al., 2013), al mostrar inters por
los problemas de la organizacin siendo solidario y cooperativo
cuando es necesario (Nevin, Aral, & Oznur, 2013).
Los acadmicos Alniacik et al., (2012) mencionan que los empleados con un alto nivel de compromiso afectivo se sienten ms
motivados y tienen un gran deseo de contribucin y desempeo a
la organizacin, adems estn emocionalmente comprometidos
con ella, se identifican con sus valores y objetivos (Alcover &
Martnez-Iigo, 2012) y estn dispuestos a invertir tiempo y energa para lograr los objetivos organizacionales (Poon, 2013). Esta
117
Captulo V
identificacin ocurre cuando los valores del empleado son congruentes con los valores de la organizacin y asumen sus objetivos
como propios, provocando una fuerte motivacin intrnseca en el
individuo (Rusu, 2013). Por otra parte Meyer & Herscovitch (2001),
mencionan que el compromiso afectivo se desarrolla cuando surge
el deseo de una persona que lo conduce a reconocer la importancia y el valor de alguna entidad o la bsqueda de un curso de accin que beneficie sus metas. La creacin de este deseo puede variar, pero normalmente incluyen la participacin, los valores compartidos y la identificacin, adems es un factor importante en la
transferencia de conocimiento (Anvari, Mansor, Rahman, Rahman,
& Chermahini, 2014).
Conocimiento tcito.
El conocimiento tcito no es fcilmente codificado o articulado
porque est embebido en el cerebro del individuo y se encuentra
profundamente ligado con la accin y el compromiso de las personas (Mynez & Cavazos, 2011). Este activo intangible, se encuentra
enraizado en la accin y experiencia del sujeto y envuelto en un
contexto particular que lo hace difcil transformar a la forma explcita (Shu-Chen & Chen-Kiang, 2009). Es difcil de observar y transmitir, es inimitable, raro e insustituible (Oguz & Sengun, 2011). Los
acadmicos Nonaka & Takeuchi (1999) mencionan que el
conocimiento tcito est formado por elementos cognoscitivos y
tcnicos. Los primeros se centran en esquemas, paradigmas,
modelos mentales, imgenes o figuraciones que el sujeto va
formando en su mente respecto de la percepcin que tiene de su
realidad y los segundos incluyen las habilidades no formales y
dficiles de explicar, asociadas al trmino know how, que
describe la habilidad para realizar un trabajo o resolver un problema, basado en la propia experiencia, valores y sentimientos del
118
Captulo V
individuo. El conocimiento tcito radica en la subjetividad del individuo, donde la intuicin, las ideas y corazonadas son parte de l,
es el aqu y ahora y es creado simultneamente.
Uno de los primeros en diferenciar el conocimiento tcito del
conocimiento explcito fue Polanyi al afirmar que el conocimiento
humano inicia con la observacin que hace respecto a que we can
know more than we can tell (Polanyi, 1966). Al conocimiento tcito lo define como personal y especfico, difcil de explicar con palabras y expresar su significado y no puede ser estudiado sin considerar la parte explcita de la base del conocimiento porque estn
mutuamente constituidos (Polanyi, 1966), coincidiendo con esta
afirmacin Nonaka et al., (1996), al concluir que efectivamente,
tanto el conocimiento tcito como el conocimiento explcito son
dos entidades complementarias porque interactan en la creatividad humana tanto individual como grupal y ambos forman parte
de las actividades organizacionales.
La mayora de los estudios coinciden en que el conocimiento
tcito es la esencia primordial de las organizaciones porque contribuye en beneficio de resultados tanto operativos como econmicos (Venkitachalam & Busch, 2012) y habilita la percepcin de
ideas que estimulan la creatividad derivando en una relacin directa con la innovacin y el crecimiento econmico (Subashini, 2010).
Intencin para compartir.
A pesar de las diversas prcticas utilizadas, a las organizaciones
no les resulta fcil convencer a sus empleados para que compartan el conocimiento adquirido, debido a que el sujeto normalmente no est dispuesto a compartir su conocimiento tcito por
diversas razones o muchas veces porque desconoce su importancia (Ming-Tien, Kun-Shiang, & Jui-Lin, 2012).
119
Captulo V
Compartir el conocimiento significa compartir entre los

empleados, es el acto de hacer el conocimiento disponible para
otros y contribuir a la creacin de una base de datos de
conocimiento de la organizacin (Reychav & Weisberg, 2009).
Los acadmicos Nonaka & Takeuchi, (1999) sugieren que para
que el conocimiento tcito se comparta, se necesita la
interaccin de los individuos frente a frente, mediante el camino
del dilogo para que compartan sus experiencias, as como crear
una cultura de intercambio de conocimientos en conjunto con
un sistema de incentivos que motive a los empleados para que
compartan sus conocimientos de manera positiva, de forma voluntaria y sin condiciones (Ming-Tien et al., 2012).
Los empleados que comparten el conocimiento tcito no buscan una recompensa monetaria por hacerlo, sino que quienes lo
hacen son personas con mejor desempeo en la organizacin, que
muestran un mayor inters de participacin e interrelacin con
compaeros de trabajo y sus intenciones de abandonar la empresa
son escasas (Reychav & Weisberg, 2009). Por otra parte, las intenciones del individuo son complejas, caprichosas e incapaces de anticipar y en consecuencia difcil de entender.
Ante estas circunstancias, Wamitu (2015) propone comprender por qu los individuos eligen compartir su conocimiento en algunas ocasiones y en otras no. Los investigadores Yong et al.,
(2013), mencionan que la intencin o voluntad de un individuo para compartir el conocimiento, se visualiza como el grado en que el
empleado piensa o desea participar en un acto voluntariamente y
obedece a las decisiones personales del individuo para actuar de
una forma determinada, impulsado por una reaccin emocional en
donde se combinan tanto sus caractersticas intelectuales como de
persona-lidad. Bock et al., (2005), menciona que cuando las
personas que comparten su conocimiento tienen buenas
120
Captulo V
interrelaciones con los dems y una percepcin positiva de tica

de otros miembos de la organizacin, desarrollan una actitud ms
favorable al momento de compartir su conocimiento, es decir,
entre mayores sean las relaciones recprocas, la actitud para
compartir ser ms exitosa.
La Teora de la Accin Razonada ha sido ampliamente utilizada
para predecir la relacin entre la intencin de conducta y el comportamiento real del individuo para realizar una accin (Madden,
Scholder, & Ajzen, 1992); indica que para despertar la intencin
del sujeto a realizar esa accin es necesario observar la influencia
de dos factores principales que son: a) las actitudes de sentimiento
de los individuos dirigidas a un objeto o grupo y b) una norma subjetiva que se relaciona con la percepcin del individuo sobre personas que considera importantes, a la cual responde con un determinado comportamiento (Ajzen, 1991), sobre todo cuando est
motivado, percibe ms beneficios y aumenta con ello su intencin
de participacin (Yong, Byoungsoo, Heeseok, & Young-Gul, 2013).
La actitud y la norma subjetiva tienen efectos independientes en
las intenciones del individuo y los componentes actitudinales y
normativos varan de acuerdo con el comportamiento, la situacin
y las diferencias individuales del sujeto (Ming-Tien et al., 2012). Por
otro lado esta teora propone una relacin entre creencias, actitudes, intenciones y comportamientos, donde las creencias influyen
en la actitud sobre un objeto que a su vez gua las intenciones individuales, las cuales repercuten en el comportamiento del sujeto
(Kolekofski Jr. & Heminger, 2003).
Transferencia del conocimiento tcito intraorganizacional.
El conocimiento organizacional se integra tanto con las competencias de las personas que laboran en una empresa como con
los principios de la organizacin, a travs de los cuales se estruc121
Captulo V
turan y coordinan las relaciones entre los individuos y grupos.

Este activo intangible se encuentra en las reglas, procedimientos, estrategias y tecnologas y es el resultado de interrelaciones
de las personas que actan en beneficio de la organizacin
(Mynez et al., 2012). Est ligado a las relaciones sociales y su
transferencia normalmente ocurre a travs del contacto directo
porque demanda una interaccin intensa entre los miembros de
la organizacin (Reychav & Weisberg, 2010).
Cuando el conocimiento tcito se transfiere, se generan cambios en las prcticas, polticas y comportamientos actuales consideradas como actividades que agregan valor a la organizacin
(Mynez & Cavazos, 2011). Nonaka & Takeuchi, (1999) sugieren
que una vez que el conocimiento tcito ha sido compartido, debe
expandirse tanto horizontal como verticalmente en la organizacin
para generar un nuevo ciclo de creacin de conocimiento y la organizacin debe proveer las condiciones y proporcionar los instrumentos necesarios que faciliten su expansin. Adems para que
ese conocimiento compartido pueda entenderse es necesario convertirlo a nmeros o palabras que todos los miembros de la organizacin entiendan (Nonaka & Takeuchi, 1999).
Para que la transferencia del conocimiento tcito se lleve a cabo, es necesaria la participacin tanto del empleado como de la
organizacin. Por parte del empleado su intencin de compartir se
sustenta en la voluntad de hacerlo y en la expectativa de reciprocidad por parte del receptor. En lo que respecta a la organizacin
se requiere que sea sensible y muestre inters por ese activo intangible que implica el reconocimiento, aprecio y valor del conocimiento que se le comparte (Mynez et al., 2012).
Estudios indican que para que la transferencia del conocimiento tcito ocurra, es necesario considerar ciertos elementos
122
Captulo V
que influyen tanto positiva como negativamente durante este

proceso. Dentro de los factores que contribuyen para que la
transferencia del conocimiento tcito sea exitosa se encuentra
la motivacin del sujeto, donde se menciona que la transferencia mejora a travs de la motivacin extrnseca, mostrando que
las personas lo hacen porque se sienten comprometidas con la
organizacin y no por razones de obtener recompensas econmicas (Martn, Martn, & Trevilla, 2009). Tambin se indica que
la percepcin de apoyo, la confianza, las estructuras de recompensa, las diferencias de estatus organizacionales, el liderazgo y
las redes sociales se encuentran estrechamente relacionadas
con el proceso de transferencia del conocimiento tcito
(Visvalingam & Manjit Singh, 2011), as como los factores idiosincrticos, las estrategias de gestin del conocimiento adoptadas por la organizacin (Joaia & Lemus 2010) y la capacidad de
absorcin (Mynez et al., 2012) entre otros.
Por el contrario, los factores encontrados que pueden impedir
la transferencia de conocimiento tcito intraorganizacional se
menciona el miedo a perder posibles ventajas y la falta de mecanismos de recompensas adecuadas entre otros y probablemente
las interrelaciones sociales son los factores ms importantes que
facilitan la transferencia del conocimiento tcito entre empleados
dentro de una organizacin, pero no se conocen a cabalidad los
factores o estrategias que garanticen que sta ocurra
exitosamente (Shu-Chen & Chen-Kiang, 2009).
Metodologa de la investigacin.
Con el propsito de responder las preguntas de investigacin y
cumplir con los objetivos establecidos, el tipo de estudio a reali123
Captulo V
zar es de enfoque cuantitativo, de alcance correlacional causal y

de diseo no experimental transversal y se utilizar una muestra
no probabilstica para la recoleccin de los datos (Hernndez,
Fernndez, & Baptista, 2006).
Las caractersticas de inclusin de los sujetos del estudio para la obtencin de la muestra son empleados de mando medio
que trabajan en la manufactura de exportacin del sector automotriz en Ciudad Jurez, Chihuahua, Mxico; misma que incluye
supervisores, analistas y tcnicos, turnos matutino y vespertino
y con al menos un ao de antigedad en la organizacin, a quienes se les solicit su participacin voluntaria para que contestaran las preguntas formuladas mediante el cuestionario elaborado y adaptado a la muestra poblacional. Con la finalidad de obtener una mayor confiabilidad de la informacin, el cuestionario
fue aplicado individual y personalmente a estudiantes universitarios que reunieron las caractersticas de inclusin de la muestra, concentrados en cursos propeduticos para ingresar a diferentes maestras en la Universidad Autnoma de Ciudad Jurez
previa autorizacin y consentimiento de los mismos.
Construccin del instrumento.
Para sustentar el instrumento en la operacionalizacin de las variables y el marco terico, la construccin del mismo fue constituido inicialmente por 29 tems, mismos que fueron divididos en
tres secciones. La primera parte corresponde a la evaluacin del
compromiso afectivo, mediante 6 tems adaptados del Modelo
de Tres Componentes (TCM) desarrollado por Meyer et al.,
(1993). La segunda parte comprende 16 tems, de los cuales 5 de
ellos evalan las intenciones del empleado para compartir, 6
tems miden la norma subjetiva y 5 tems miden la actitud, todos
ellos adaptados con base en la escala de medida desarrollada
124
Captulo V
por Bock et al., (2005) y Mynez (2011) y la tercera parte evala

la transferencia de conocimiento tcito mediante 7 tems desarrollados por Mynez (2011). Todos los tems del cuestionario
fueron diseados con preguntas o afirmaciones evaluados en
escala Likert de cinco puntos que va del 1 totalmente en
desacuerdo a 5 totalmente de acuerdo para conocer el grado
de acuerdo o desacuerdo que mejor describiera la situacin laboral actual de los participantes. Adicionalmente se incluye portada e introduccin (al inicio del cuestionario), as como siete
preguntas que recogen los datos sociodemogrficos de los participantes y agradecimiento (al final del cuestionario).
Validez de contenido del instrumento.
Con la finalidad de resolver discrepancias semnticas y asegurar la
consistencia entre el idioma espaol y la versin original del instrumento utilizado (Bock, Zmud, Kim, & Lee, 2005), primeramente
se integr e hizo la traduccin del idioma ingls al espaol (en
donde fue necesario) y del espaol al ingls. Posteriormente el
cuestionario fue sometido a un grupo de expertos para evaluar la
validez de contenido y valorar el grado de entendimiento de los
tems contenidos en el mismo de acuerdo a una escala del 1 al 5
donde el 1 significa totalmente en desacuerdo y 5 totalmente
de acuerdo con la redaccin del tem y adicionalmente, se les solicit una redaccin alternativa para aquellos tems que consideraran no muy clara. En total fueron diez expertos los que evaluaron el
instrumento y el grado de acuerdo respecto a la redaccin de los
tems se realiz con base en el criterio V de Aiken (Merino &
Segovia, 2009). En este proceso, se eliminaron dos tems de la variable actitud por considerarse repetitivos y despus del piloteo se
eliminaron otros dos tems correspondientes a la variable norma
subjetiva, quedando al final conformado el cuestionario con 25
125
Captulo V
tems para evaluar los constructos as como siete preguntas para

recoger los datos sociodemogrficos de los participantes sumando
en total 32 preguntas.
Validez de constructo.
La fiabilidad se concibe como la consistencia o estabilidad de las
medidas, cuando el proceso de medicin se repite (Prieto & Delgado, 2010) y para evaluar la fiabilidad o consistencia interna del
cuestionario, se utiliz el paquete estadstico SPSS versin 19. Se
sac el Alfa de Cronbach para cerciorarse de que los tems realmente midieran lo que se pretende analizar, cuyos valores oscilan entre 0 y 1, donde el cero indica que la consistencia interna
es irrelevante y el uno significa una consistencia perfecta
(Hernndez et al., 2006).
La validez interna de los constructos se realiz mediante
anlisis factorial exploratorio, para identificar las relaciones entre las variables as como reduccin de dimensiones. Se utiliz el
mtodo de componentes principales con rotacin varimax para
determinar las cargas de los factores utilizando como criterio retener saturaciones superiores a .40 ya que valores menores a
este parmetro son considerados como no significativos, especialmente cuando la muestra es pequea, como en este caso
(n=45) (Lloret-Segura, Ferreres-Traver, Hernndez-Baeza, &
Toms-Marco, 2014). Tambin se calcul la prueba de esfericidad de Bartlett y la medida de adecuacin muestral de KaiserMeyer-Olkin (KMO) para determinar si los datos se ajustaban al
anlisis factorial.
126
Captulo V
Resultados.
El piloteo del cuestionario se llev acabo del 18 de Marzo al 16
de Abril de 2016 y se recolectaron en total 45 cuestionarios con
34 tems, todos fueron respondidos en forma completa, de los
cuales el 73.3% corresponde al gnero masculino y el 26.7% al
gnero femenino. En general el 73.3% tiene entre 20 y 30 aos
de edad, en cuanto al estado civil el 55.6% de los participantes
report ser soltero, el 66.7% cuenta con licenciatura y la mayora cuenta con una antigedad entre 1 y cinco aos en la empresa donde laboran de acuerdo a la informacin sociodemogrfica
de los participantes que se indica en el cuadro 1.
Tabla 1. Perfil de los participantes.
Caractersticas
Participantes
Porcentaje
Gnero
Hombre
Mujer
33
12
73.3
26.7
25
17
2
1
55.6
37.8
4.4
2.2
10
30
5
22.2
66.7
11.1
33
10
2
73.3
22.2
4.4
21
12
7
3
2
46.7
26.7
15.6
6.7
4.4
Estado civil
Soltero
Casado
Viudo
Unin libre
Escolaridad
Preparatoria
Licenciatura
Maestra
Edad (aos)
De 20 a 30
De 31 a 40
De 41 a 50
Antigedad (aos)
De 1 a 5
De 6 a 10
De 11 a 15
De 16 a 20
De 21 a 25
Fuente: Elaboracin propia a partir de resultados del SPSS.

127
Captulo V
El anlisis de fiabilidad arroj una Alpha de Cronbach de .847

para la variable compromiso afectivo, .838 para intencin de
compartir, .762 para norma subjetiva, .890 para actitud y .828
para transferencia de conocimiento tcito intraorganizacional y
el instrumento en general arroj una Alfa de Cronbach de .871.
La validez de constructo se realiz mediante anlisis de factores para conocer las dimensiones e tems que lo integran, obtenindose seis factores en los que quedaron agrupados los
tems y se obtuvieron cargas superiores a .40, para los tems que
se agruparon en ms de un factor, se tom como criterio asignar
el tem al factor donde su peso fuera mayor a excepcin de los
tems ns24 y ns26 correspondientes a la variable norma subjetiva, que alcanzaron pesos menores a .40 y cargar en ms de un
factor, por lo que por recomendacin se decidi eliminarlos. Las
cargas factoriales obtenidas se muestran en el cuadro 2.
El indicador KMO para la variable norma subjetiva fue el ms
bajo registrado (.626) alcanzando apenas el mnimo permitido
ya que es aconsejable obtener valores arriba de .60 para que el
anlisis factorial pueda garantizarse (Catena, Ramos, & Trujillo,
2003), para la variable compromiso afectivo se obtuvo un .825,
intencin de compartir .801, actitud .710 y transferencia de conocimiento tcito .793. La prueba de esfericidad de Bartlett en
todas las variables alcanz una significancia de .000, lo cual indica que si est por debajo de .05 las variables estarn correlacionadas (Prieto & Delgado, 2010).
128
Captulo V
Tabla 2. Matriz de componentes rotados.

factor1
ca12
.919
ca14
.876
ca13
.870
ca11
.618
ca15
.601
ca10
.550
tct31
.498
factor2
act29
.863
act28
.817
act27
.727
ic20
.649
factor3
tct35
.885
tct36
.767
tct33
.749
tct34
.700
factor4
ic17
.859
ic18
.854
ic16
.780
ic19
.600
factor5
ns23
.837
ns25
.773
ns21
.699
ns22
.487
factor6
tct30
.856
tct32
.473
Mtodo de extraccin: Anlisis de componentes principales

Mtodo de rotacin: Varimax con normalizacin Kaiser.
La rotacin ha convergido en 6 iteraciones
129
Captulo V
Conclusiones.
El presente trabajo se centr en la validez tanto de contenido
como de constructo del instrumento a utilizar en la recoleccin
de los datos de la muestra final establecida, por lo que es de
suma importancia desde este momento evaluar el comportamiento del instrumento y hacer todos los cambios que se considere necesarios antes de su implementacin definitiva para lograr el objetivo de la investigacin. De acuerdo con los resultados obtenidos en este primer acercamiento a la realidad y aunque no existe una regla que indique a partir de qu valor se considera confiable o no el instrumento, de manera general ms o
menos se puede decir que un valor de .50 se considera una fiabilidad media o regular por lo que se debe observar muy de cerca,
ya que la confiabilidad puede variar de acuerdo al nmero de
tems y conforme aumenten mayor ser la confiabilidad
(Hernndez et al., 2006), en este caso, el instrumento supera este indicador y de acuerdo a las cargas factoriales obtenidas, se
puede considerar el instrumento con validez tanto de contenido
como de constructo para ser utilizado y continuar con la investigacin de campo.
La principal limitante es el tamao de la muestra (n=45) ya
que por tratarse de un piloteo, solo se aplic para evaluar el
desempeo del instrumento en cuanto a su fiabilidad inicial y
validez, por lo que se espera que conforme la muestra aumente,
el comportamiento del instrumento sea ms robusto y se obtengan mejores resultados.
130
Captulo V
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134
Captulo VI

ISBN: 978-607-503-181-1
Captulo VI
EL LIDERAZGO
COMO FACTOR DETERMINANTE DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
rika J. Chvez Gutirrez / Alma Patricia Aduna Mondragn / Mara Isabel Correa Lpez
Resumen.
El estudio del ambiente en el
trabajo es un aspecto importante en las organizaciones
que se refiere a la percepcin
subjetiva de las condiciones
en las que los empleados realizan su trabajo.
e Insel (Work Environment

Scale, 1986), un instrumento
integrado por 90 tems que
consta de diez subescalas que
miden tres dimensiones: la
de relacin, la de crecimiento
personal y la de mantenimiento del sistema.
El objetivo de esta investigacin es el estudio de la concepcin terica de este constructo a partir del anlisis de
los datos obtenidos en una
empresa mexicana.
Las subescalas especficas del

WES
son:
Compromiso,
Cohesin, Apoyo del supervisor, Autonoma, Orientacin
hacia la tarea, Presin en el
trabajo, Claridad, Control,
Innovacin y Confort fsico.
En esta investigacin se har
El instrumento utilizado para

tal fin, es la Escala de Ambiente en el Trabajo de Moos
135
Captulo VI
particular nfasis en la variable Liderazgo, medida a travs de la subescala de Apoyo

del Supervisor.
Los resultados se presentan

teniendo en cuenta: gnero,
edad, cargo y antigedad.
Palabras clave: Liderazgo, productividad, clima, organizaciones, comportamiento.
136
Captulo VI
Introduccin.
Este trabajo se enfoca en el elemento humano y cmo es que ha
ido tomando importancia a lo largo del tiempo y con muchos
esfuerzos. Los primeros en estudiar al ser humano como un todo
integrado dentro de una organizacin son Elton Mayo, Lewin y
Maslow; les siguen: Herzberg, Ouchi, McGregor y Drucker. Estos
investigadores se enfocan en la teora de que la conducta del ser
humano determina que crezca o disminuya la productividad
dentro de la organizacin.
Es as como se llega a lo que es el tema central de este estudio
y que lleva a la reflexin de que la conducta del ser humano es la
variable independiente que, fundamentalmente, influye en el logro de los objetivos organizacionales y en el Clima Organizacional.
Se analiza el Clima Organizacional y las consecuencias que
puede tener dentro de la organizacin, as como los elementos
que lo conforman y su medicin. Tambin se desarrollan los
efectos del tipo de liderazgo sobre el clima organizacional.

Por mucho tiempo se pens que la eficacia de una organizacin
se poda medir bsicamente por el nivel de lucro que poda
generar, pero desde hace tiempo ya, varios estudiosos de la
Administracin se han dado a la tarea de analizar los mltiples
objetivos que tiene la organizacin y se han tomado en cuenta
factores como el liderazgo, la personalidad, las tradiciones, los
137
Captulo VI
criterios cognoscitivos, las percepciones y muchas otras variables como integrantes de la eficacia organizacional.
Argyris (1979) toma en cuenta dentro de su obra factores
como: la competencia individual, el compromiso con el propio
trabajo, la responsabilidad personal, la actualizacin individual y
la actividad, viabilidad y vitalidad de las organizaciones, lo que
sirve como base para intentar estudiar el comportamiento de las
personas dentro de la organizacin y ver de qu manera afecta
ese comportamiento el Clima Laboral y la productividad.
El liderazgo es una de las principales variables que fijan el
clima dentro del as organizaciones y que incide, precisamente,
en los resultados de la organizacin.
Estudiar el Clima Laboral ayuda a determinar de qu manera
se puede mejorar y cmo es que el ambiente organizacional
puede estar influyendo en el logro de los objetivos. Asimismo,
apoya en el conocimiento acerca de si la productividad se est
viendo afectada y de qu manera.
Objetivos.
Conocer el perfil del Clima Organizacional de la empresa Hilaturas Selectas, S.A. de C.V. Conocer la manera en que influye el
tipo de liderazgo en el Clima Organizacional.
Revisin literaria.
Las organizaciones e instituciones son sedes del poder, de la autoridad, la poltica, y el ambiente en el cual se desenvuelven los
lderes. Albergan en su interior emociones, sentimientos, pasio138
Captulo VI
nes, alegras, ilusiones y la suma de comportamientos individuales y grupales que dan como resultado el clima laboral y comportamiento organizacional (Madrigal, 2005).
Organizar es identificar y agrupar las actividades requeridas
de acuerdo con la planeacin, definiendo y delegando responsabilidad y autoridad y estableciendo relaciones que integren
equipos de trabajo. Organizar incluye tambin la seleccin del
personal adecuado. Decir organizar es decir integracin (Rodrguez, 1987).
Siguiendo este orden de ideas, el mismo investigador seala
que: el medio determina el estilo de la organizacin en dos niveles: a) directamente, a travs de los modelos organizacionales
que ofrece; y b) indirectamente, a travs de los hombres que la
componen y que son producto del medio.
Clima organizacional.
El clima organizacional refleja cmo las organizaciones en su
conjunto difieren unas de otras en cuanto a las conductas que
en ellas se observan. Esas diferencias son determinadas y puestas de manifiesto por cosas como los procedimientos operativos
estndar, la estructura global de la organizacin y otras pautas
de conducta, que son tcitas pero poderosas.
De la misma manera en la que el medio ambiente influye en
la organizacin, sta forma parte del mismo, hay una interrelacin entre ambos pero en diferente cantidad. Esta interrelacin
se ve afectada por variables como las siguientes:
a) Hay organizaciones ms o menos cerradas cuya actividad se reduce a responder tal o cual necesidad de sus miembros; y otras
139
Captulo VI
abiertas, para estas, su razn de ser se encuentra en el proselitismo y en la conquista.

b) Hay organizaciones que resuelven algunas necesidades bsicas de
sus miembros, tienden a aduearse de la mayor parte de su tiempo y de sus energas. En cambio, otras ofrecen servicios marginales que abarcan mnimos aspectos de la vida.
c) Hay organizaciones cuyo dilogo con el pblico se desarrolla en un
clima de imposicin y hay otras que proponen, solicitando y tratando de motivar, sin recurrir nunca a la amenaza ni al castigo.
d) Hay organizaciones agresivas en cuanto a la penetracin del ambiente; organizaciones movidas por una necesidad de conquista y
de expansin; y organizaciones que esperan a ver quin quiere
acercarse a ellas.
e) Hay organizaciones volcadas de lleno al pblico, que nacieron como respuesta a una exigencia y que tienen que estar alertas para
captar las necesidades y las aspiraciones de los posibles clientes
(organizaciones orientadas al mercado); en cambio, hay otras que
parten de lo que sus miembros pueden o desean producir y que
con estos valores en la mano andan en busca de compradores (organizaciones orientadas a la produccin).
Definiciones de clima organizacional.

Para comprender qu es a lo que se le denomina Clima Organizacional, se presentan algunas definiciones:
Clima organizacional son las percepciones que un trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio
laboral (Goncalves, mencionado por Brunet, 1997).
El clima de la organizacin comprende todos aquellos factores que influyen en las conductas observadas en una organizacin y que son comunes a diversos cargos no relacionados entre
s (Reddin, 1994).
140
Captulo VI
El entorno o Clima Organizacional es un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir
en el desempeo (Robbins, 1998).
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la

organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de

incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.)
(Brunet, 1997).
Como se mencion anteriormente, la percepcin que los individuos tengan sobre su lugar de trabajo va a influir directamente
en l constituyendo lo que se denominar el Comportamiento
Organizacional. Dentro de cada organizacin hay un clima especfico que determina el comportamiento del individuo dentro de
su trabajo; este clima se ve afectado tanto por factores internos
como externos y repercute directamente sobre el trabajador y la
productividad del mismo.
Dado que la percepcin de cada persona es diferente, el individuo tiende a bloquear o a ignorar informacin que se est
presentando ante l pero que no acepta sus ideas y crea una
barrera con la que se impide el paso de la informacin que de
otro modo tendera a disminuir hasta su propia estimacin. Para
ello utiliza mecanismos como:
141
Captulo VI
La estereotipacin: se refiere a las generalizaciones utilizadas para

clasificar a grupos de personas, no aceptan cuando alguien viene a
cambiarles ese estereotipo.
El efecto halo: se usa un rasgo particular favorable o desfavorable
para formarse una imagen de todo lo dems que se sabe acerca de
una persona.
Proyeccin: se atribuyen los propios sentimientos o caractersticas a
otra persona (Hodgetts y Altman, 1989).
Estos son algunos de los procesos que afectan el comportamiento del individuo y que operan en cualquier situacin perceptiva,
que por lo tanto afecta a la organizacin al determinarse a travs de ste un clima favorable o desfavorable para la misma.
Para efectos de este trabajo se construy la siguiente definicin de Clima Organizacional: Son las percepciones que los trabajadores tienen sobre el medio ambiente en que realizan su
labor y que pueden afectar su productividad y eficiencia, ya sea
de manera positiva o negativa dentro del mismo dependiendo
de la forma en que lo conciban. Este clima se ve afectado por
factores como el liderazgo, el cambio en la estructura de la empresa, la manera en como sean tratados o recompensados los
trabajadores dentro de la organizacin, el ambiente fsico en el
que se desenvuelvan y sus propios factores personales como
son: la familia, el entorno en el que trabajan y en el que viven,
sus valores, habilidades, actitudes, etc..
Liderazgo y clima organizacional.
Es importante conocer qu tipo de liderazgo se practica dentro
de la organizacin en la que se est trabajando porque esto determina en gran parte el clima que va haber dentro de la misma,
142
Captulo VI
ya que el clima influye en el liderazgo as como el liderazgo en

el clima.
Diferentes estilos de liderazgo segn Otoole

(1996).
Lder Desertor.
Es un gerente que muestra escasa orientacin a la tarea y a las
relaciones en una situacin en la que ese comportamiento no es
el adecuado. Este gerente exhibe una actitud indiferente por
pasiva o negativa. Sus caractersticas son:
Se atiene minuciosamente a los procedimientos habituales / rendimiento mnimo / se da por vencido.

Evita asumir compromisos y responsabilidades.
Emite pocas opiniones o sugerencias tiles.
Poco creativo / poco original / estrecho de miras.
Obstaculiza a los dems / dificulta las cosas.
Lder Misionero.
Es un gerente que muestra una alta orientacin a las relaciones
y una escasa orientacin a la tarea en una situacin en la que
dicho comportamiento es inadecuado. A este gerente le interesa
la armona por encima de todo. Sus caractersticas son:
Evita el conflicto.
Agradable / amable / clido.
Busca aceptacin para l mismo y sus subordinados.
Facilita las cosas.
Evita tomar la iniciativa / es pasivo / no da directivas.
143
Captulo VI
No se preocupa por los resultados ni por los estndares.

A la primera seal de conflicto, procura allanarlo.
Lder Autcrata.
Es un gerente que muestra una alta orientacin a la tarea y una
escasa orientacin a las relaciones en una situacin en la que
ese comportamiento es inadecuado. Sus principales caractersticas son:
Critico / amenazador.
Toma decisiones.
Exige obediencia / suprime el conflicto.
Desea acciones y resultados inmediatos.
Fomenta la comunicacin slo de arriba hacia abajo.
Acta sin consultas.
Es temido / provoca antipata.
Le interesa ms la productividad da a da que la de largo plazo.
Crea una situacin sutilmente amenazadora para mantener el nivel de desempeo de sus empleados.
Lder Conciliador.
Es un gerente que muestra una alta orientacin a la tarea y una
alta orientacin hacia las relaciones en una situacin que requiere una alta orientacin hacia una sola o hacia ninguna de las
dos. Este gerente se caracteriza por no tomar buenas decisiones
y permitir que diversas presiones influyan demasiado en la situacin, adems de que evita o reduce al mnimo las presiones y
problemas inmediatos en lugar de incrementar al mximo la
produccin a largo plazo. Otras caractersticas son:
Le da demasiada cabida a la participacin.

Complaciente / dbil.
144
Captulo VI
Evita tomar decisiones.
Produce decisiones aceptables pero vagas.
Idealista / ambiguo.
A veces fomenta las nuevas ideas pero no siempre verifica que

sean puestas en prctica.
Lder Burcrata.
Es un gerente que tiene una baja orientacin a la tarea y a las
relaciones en una situacin en la que ese comportamiento es el
adecuado. Este gerente se interesa ante todo por las reglas y los
procedimientos en s mismos, los que utiliza para controlar la
situacin. Es sumamente escrupuloso. Entre otras caractersticas
cuenta con las siguientes:
Acata rdenes, reglas y procedimientos.
Confiable / responsable.
Mantiene el sistema y los asuntos en marcha.
Atiende a los detalles / es eficiente.
Racional / lgico / autocontrolado.
Justo / equitativo.
Prefiere comunicarse por escrito con los dems.
Enfrenta las discrepancias y los conflictos remitindose a las reglamentaciones y los procedimientos.
Lder Promotor.
Es un gerente que muestra una alta orientacin a las relaciones
y una baja orientacin a la tarea en una situacin en la que ese
comportamiento es adecuado. Este gerente demuestra una confianza implcita en las personas y promueve su desarrollo como
individuos. Sus caractersticas principales son:
145
Captulo VI
Mantiene abiertos los canales de comunicacin.
Desarrolla el talento de los dems / los capacita.
Comprende y apoya a los dems.
Trabaja bien con los dems / es cooperador.
Los dems confan en l, l confa en los dems y los escucha.
Si tiene a su cargo una planificacin, hace participar a otros.
Lder Autcrata Benevolente.

Este gerente muestra una alta orientacin a la tarea y una baja
orientacin a las relaciones en una situacin en la que ese comportamiento es el adecuado. Este gerente se caracteriza por saber qu es lo que se requiere y por conseguirlo sin provocar resentimientos. Sus caractersticas, entre otras, son:
Es decidido / demuestra iniciativa.
Laborioso / enrgico.
Completa las tareas que inicia, se compromete.
Evala cantidad, calidad y tiempo.
Es consciente de los costos, las ganancias y las ventas.
Obtiene resultados.
Lder Ejecutivo.
Es un gerente que muestra una fuerte orientacin a la tarea y
una fuerte orientacin a las relaciones en una situacin en la
que dicho comportamiento es el adecuado. Este gerente sabe
motivar al personal, fija estndares elevados, trata a cada persona en forma diferente y prefiere la administracin en equipo.
Entre otras caractersticas tiene las siguientes:
Utiliza el trabajo en equipo para la toma de decisiones.
Utiliza apropiadamente la participacin.

146
Captulo VI
Induce el compromiso con los objetivos.
Fomenta el ms alto rendimiento.
Coordina el trabajo de los dems.
Estas son algunos estilos de liderazgo, no quiere decir que sean

los nicos pero s los que generalmente presentan las personas
que ocupan un nivel gerencial dentro de la empresa. No se est
dando ningn tipo de liderazgo como el mejor, ya que se deben
tomar en cuenta otras circunstancias que estn dadas por la
misma situacin.
Metodologa.
Problema.
Cmo influye el Apoyo del Supervisor sobre la percepcin del
Clima Organizacional que tienen los trabajadores de la empresa
Hilaturas Selectas, S.A. de C.V.?
Variable independiente.
Apoyo del supervisor.
Definicin conceptual: Se refiere al grado en el cual la direccin apoya a los empleados y los anima a apoyarse entre
ellos.
Definicin operacional: La variable de apoyo del supervisor
se va a medir mediante nueve preguntas contenidas en la
escala de ambiente laboral desarrollada por Moos e Insel
(1986) y pertenece a la dimensin de relaciones. Las pre147
Captulo VI
guntas con las que se mide son: 3, 13, 23, 33, 43, 53, 63, 73
y 83.
Variable dependiente.
Clima Organizacional.
Definicin conceptual: Son las percepciones que los trabajadores tienen sobre el medio ambiente en que realizan su
labor y que pueden afectar su productividad y eficiencia.
Definicin operacional: El Clima Organizacional de la empresa Hilaturas Selectas S.A. de C.V. se va a medir mediante
la aplicacin total de la Escala de Ambiente Laboral de
Moos e Insel (1986).
Preguntas de investigacin.
De qu manera influye el apoyo del supervisor en la autonoma
que desarrolla el personal a su cargo?
De qu manera el apoyo del supervisor influye en la presin
que el empleado pueda sentir con respecto a su trabajo?
De qu manera influye el apoyo del supervisor en el compromiso?
De qu manera influye el apoyo del supervisor en la innovacin
que el empleado demuestre a la organizacin?
Tipo de investigacin.
Ex Post Facto Kerlinger, (1975) y Descriptiva Hernndez (1997).
Hiptesis.
Entre ms apoyo del supervisor ms autonoma del personal.
Entre ms apoyo del supervisor menos presin en el trabajo.
148
Captulo VI
Entre ms apoyo del supervisor ms compromiso con la empresa.

Entre ms apoyo del supervisor ms innovacin en el trabajo.
Instrumento.
Escala de Ambiente Laboral (WES: Work Environment Scale,
Moos e Insel, 1986).
Comprende 10 subescalas que miden el Clima Organizacional de diferentes tipos de lugares de trabajo y evala tres dimensiones fundamentales:
1. Relaciones: compromiso, cohesin y apoyo del supervisor.
2. Desarrollo personal: autonoma, orientacin hacia la tarea, presin
en el trabajo.
3. Mantenimiento y cambio en el sistema: claridad, control, innovacin y ambiente fsico.
Escenario.
Hilaturas Selectas S.A. de C.V.
Ao de Jurez No. 272.
Col. Granjas de San Antonio C.P. 09070.
Tel.:55 82 02 22 Fax: 55-82-02-22 ext. 117.
E- Mail: hilaturas@quazar.com.mx
Fabricacin de hilos y tejidos de punto.
Giro: Industrial.
Materia Prima: polister, nylon, acrlico y algodn.
No. de empleados: 250.
Unidades de anlisis.
9 mujeres y 33 hombres con un rango de edad de 20 a 64 aos
de edad que tienen trabajando en la empresa desde 2 semanas
149
Captulo VI
hasta 40 aos y los cuales desempean diversos cargos dentro

de la misma, desde obreros hasta personal directivo.
Resultados.
En la grfica 1 se muestra el Clima Organizacional que se percibe
en la empresa con los datos obtenidos de las encuestas aplicadas. En ella se puede ver que en general, la empresa cuenta con
un buen clima, ya que todas las subescalas estn dentro de la
media o por arriba de ella, en el caso de la Presin en el Trabajo
que es la nica que est por debajo de la media-, el hecho de
que sea una variable inversa quiere decir que entre menos sea
sta es mucho mejor para la empresa y crea un Clima Organizacional aceptable; en los datos nos indica que sta no es mucha,
lo que ayuda a crear un buen Clima Laboral.
Grfica 1. Clima Organizacional a nivel general de la empresa
Hilaturas Selectas S.A. de C.V.
Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados obtenidos.

150
Captulo VI
La grfica 2 muestra que el clima en el nivel administrativo es el

ms bajo, pues sienten una baja claridad en las reglas pero an un
mucho menor Apoyo del Supervisor (que en este caso sera su jefe
inmediato) aunque lo que es ms preocupante es el hecho de que
sientan una alta presin en el trabajo con respecto a todas las dems personas que laboran en la empresa, pues mientras que ellos
se ubican muy por encima de la media, todas las dems personas
observadas se colocan por debajo de la media.
Puede verse que hasta la subescala de Presin en el Trabajo
los dems cargos tienen hasta cierto punto una tendencia. Sin
embargo en la subescala de Claridad las personas que tienen el
cargo de supervisin, tambin se empiezan a desprender del
grupo y se observa una tendencia a seguir al nivel administrativo, para que finalmente en la subescala de Ambiente Fsico terminen juntos los obreros y los tcnicos (por encima de la media)
y los directivos y los supervisores (muy por debajo de la media).
Grfica 2. Clima Organizacional segn el cargo de las personas observadas.

151
Captulo VI
Interpretacin de las correlaciones.

En la siguiente tabla se puede observar la correlacin entre la
subescala de apoyo del supervisor y las dems subescalas de
instrumento utilizado en el presente trabajo.
Tabla 1: Correlaciones.
Escala
Valor de la
correlacin
Valor P
Compromiso
0.474523924
p=.01
Cohesin
Apoyo del
supervisor
Autonoma
0.618033999
0.760120382
p=.01
p=.01
p=.01
Orientacin
hacia la tarea
0.356774887
p=.01
(Probabilidad)
Escala
Valor de la
correlacin
Valor P
Presin en el
trabajo
-0.509499358
n.s.
Claridad
Control
Innovacin
Ambiente
fsico
0.584010936
0.36738126
0.525658541
0.210488856
p=.01
p=.01
p=.01
p=.05
(Probabilidad)
La subescala apoyo del supervisor correlaciona de manera significativa con la de compromiso y la probabilidad de error es de 1
entre 100, lo que nos indica que s hay una influencia directa
entre el apoyo que brinde el supervisor a los trabajadores y el
compromiso que sienten con la empresa y con el mismo supervisor.
En relacin con la correlacin entre la subescala de apoyo
del supervisor y la de cohesin con los compaeros de trabajo,
se muestra que sta es an mayor y tambin tiene probabilidad
de 0.01, esto es, que entre ms apoyo del supervisor, ms cohesin de grupo en la empresa.
152
Captulo VI
Con respecto a autonoma y apoyo del supervisor, se obtuvo

que hay una correlacin bastante grande y que al igual que en
los casos anteriores, la probabilidad de error con respecto a la
afirmacin de que el apoyo del supervisor influye en la autonoma es de 1 entre 100.
La correlacin que muestra nuestra subescala de estudio con
la de orientacin hacia la tarea es positiva y tambin muestra un
error de 1/100.
A diferencia de las correlaciones entre las subescalas antes
mencionadas y el apoyo del supervisor, la de presin en el trabajo no muestra una correlacin significativa, lo que parece indicar
que esta ltima no est determinada por el tipo de liderazgo
que se pueda ejercer dentro de la organizacin. Sin embargo, se
puede observar que la correlacin es negativa, lo que indica que
s se sigue la idea de que entre ms apoyo del supervisor menor
presin en el trabajo aun cuando en este caso la correlacin entre ambas no sea significativa.
Se sugiere realizar un estudio que permita clarificar qu variable es la que determina la presin percibida en el trabajo dentro de esta empresa.
Claridad, control e innovacin, muestran una correlacin
significativa a nivel de significancia de 0.01, lo que nos indica
que el Apoyo del Supervisor s tiene una influencia relevante en
la manera en la cual las personas perciben estas subescalas dentro del Clima Laboral de una organizacin.
Respecto al ambiente fsico, se puede observar que el apoyo
del supervisor s influye en la percepcin que los empleados de
esta organizacin perciben sobre su lugar de trabajo, sin embargo, a diferencia de las subescalas anteriores se observa que sta
153
Captulo VI
tiene un nivel de significancia de 0.05, lo que indica una posibilidad de error de 5/100.
Segn los resultados obtenidos se concluye lo siguiente dadas las hiptesis planteadas en este trabajo:
Con respecto a la hiptesis nmero 1, que seala que entre
ms Apoyo del Supervisor ms autonoma del personal se acepta ya que, segn lo observado, se concluye que el apoyo del supervisor s tiene una influencia significativa con respecto a la autonoma que tiene el personal de la organizacin observada.
Para la hiptesis que nos dice que entre ms apoyo del supervisor menos presin en el trabajo se concluye que en esta
organizacin no se acepta, ya que no hay una correlacin significativa entre estas dos subescalas, sin embargo, como se puede
observar en la tabla, la correlacin entre ellas es negativa, lo que
nos dice que de ser significativa, la hiptesis sera correcta.
La siguiente hiptesis dice de la siguiente manera: entre ms
apoyo del supervisor ms compromiso con la empresa y segn
los resultados obtenidos se ve que s hay una influencia directa
entre estas subescalas y por lo tanto, se comprueba esta hiptesis.
Finalmente, la ltima hiptesis nos dice que entre ms apoyo del supervisor ms Innovacin en el trabajo, lo cual, como se
puede observar, segn los resultados obtenidos es que sta
tambin es correcta, ya que la correlacin que existe entre ambas subescalas es significativa y con una probabilidad de error
de 1/100.
154
Captulo VI
Conclusiones.
Dados los resultados obtenidos a partir de las encuestas, se
puede observar que el clima de esta empresa es aceptable porque todos los indicadores que lo conforman se encuentran alrededor del punto medio. Es decir, que aunque no es negativo,
existe la posibilidad de realizar mejoras que pueden impactar en
gran medida variables como la satisfaccin del trabajador y la
productividad, principalmente.
Describiendo de manera especfica el perfil del Clima Organizacional de esta empresa puede sealarse lo siguiente: Es un
clima que tiene tendencias a ser como el denominado Ambivalente (Reddin, 1994) y cuya definicin es la siguiente: Refleja
una elevada orientacin a la tarea y una elevada orientacin a
las relaciones en un mbito que tiene tendencias inadecuadas.
En esas organizaciones se tiende a tomar decisiones mediocres,
mnimamente aceptables y se alientan, hasta cierto punto, las
buenas ideas y el rendimiento. El buen desempeo recibe poco
apoyo y escasa respuesta, se cede a las presiones y hay demasiada participacin fuera de lugar. Sin embargo, existen diferentes puntos que deben resaltarse: En la dimensin de Relaciones (que comprende los factores de Compromiso, Cohesin con
el par y Apoyo del Supervisor del WES), se tiene una tendencia a
una orientacin positiva aunque en este momento no tiene los
niveles que podran ser los mejores, lo mismo ocurre para la dimensin de Desarrollo Personal (formada por los factores de
Autonoma, Orientacin hacia la Tarea y Presin en el Trabajo).
Al mismo tiempo debe trabajarse con mayor cuidado la Dimensin de Mantenimiento y Cambio del Sistema; con elemen155
Captulo VI
tos como: Claridad, Control, Innovacin y Ambiente Fsico, los

cuales seguramente estn impidiendo un desarrollo en la organizacin. Esto puede afirmarse debido a que si se redujera el
control y se permitiera mayor participacin de parte de los trabajadores habra una posibilidad importante para introducir, por
ejemplo, nuevas tecnologas o mayor capacitacin.
El hecho de que los trabajadores no perciban tanta Presin
ni tanto Control indica que el estilo de liderazgo dentro de la
empresa posiblemente no es coercitivo, autcrata o marcapasos
y que no daa o tiene un impacto negativo dentro del Clima Organizacional; sin embargo, no se puede decir que sea bueno, ya
que tampoco se refleja un impacto positivo en el mismo.
El Compromiso, la Orientacin hacia la tarea y la Claridad en
las reglas, adems de la Autonoma, percibidos por los trabajadores ayudan en gran medida a esta organizacin y permiten
sugerir que el Clima de la Organizacin sea aceptable. Se podra
decir que se ejerce un liderazgo de rienda suelta o liberal, anrquico o hasta cierto punto, estructural. Tambin se podra pensar que en ocasiones se adoptan papeles de lderes positivos o
negativos, pero an no han aplicado un tipo de liderazgo que
favorezca ms a la organizacin.
156
Captulo VI
Bibliografa.
Argyris, C. (1979). El individuo dentro de la organizacin. Ed. Herder S.A. Barcelona Espaa
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157
Captulo VI
158
Captulo VII

ISBN: 978-607-503-181-1
Captulo VII
DIAGNSTICO
DE LOS ESTILOS DE APRENDIZAJE EN UNA INSTITUCIN
DE EDUCACIN SUPERIOR
Jos Gerardo Ignacio Gmez Romero / Liz Margarita Quintero Robles / Roberto Rojero Jimnez
Resumen.
La intencionalidad del presente estudio reside, en analizar cul es el Estilo de
Aprendizaje Organizacional
que de manera predominante se presenta en el Instituto
Tecnolgico de Durango, de
acuerdo a la tipologa e instrumento de medicin que
utiliz Yeung, Ulrich, Nason y
Von Glinow (2000) en 360
organizaciones alrededor del
mundo, y que adapt Gmez
(2008) a un entorno mexicano y educativo.

Para lograr lo anterior se
aplic la prueba estadstica
homogeneidad de varianzas y
Anovas de un factor, encontrando que el estilo de
aprendizaje
organizacional
que se presenta con mayor
frecuencia es el de Mejora
Continua.
Palabras clave: Estilos de Aprendizaje, aprendizaje organizacional y globalizacin.

159
Captulo VII
Justificacin.
El actual entorno cambiante derivado de la globalizacin hace
necesario el anlisis de variables que permitan la optimizacin
de los recursos y la maximizacin de la productividad y, con ello
buscar la maximizacin de los recurso con los cuenta la organizacin. Una las variables que tiene un alto impacto en las organizaciones en la actualidad es el Aprendizaje Organizacional,
pues aunque en apariencia no juega un papel directo en la obtencin del objetivo organizacional, el no atenderlo y desconocerlo, significa que en el transcurrir de la vida cotidiana de la organizacin se presentarn problemas, que impedirn la eficiencia organizacional.
Para la presente investigacin de Aprendizaje Organizacional
es necesario definir el objeto de estudio el cual es el Instituto
Tecnolgico de Durango.
El papel que las instituciones de educacin superior juegan
en el contexto nacional e internacional, reside entre otros factores, que son generadoras no solo de profesionistas que enfrentarn y coadyuvarn a la Nacin a superar los retos econmicos
y sociales que se manifiestan en la actualidad, sino que adems
son comunidades de aprendizaje y de conocimiento, y si no se
preparan adecuadamente atendiendo los tipos de aprendizaje
organizacional para maximizar los beneficios en pro de la educacin, ser este pas el principal afectado.
Esta institucin cuenta con 67 aos de historia a travs de
los cuales ha visto grandes transformaciones en sus planes de
estudio, estructura organizacional, lineamientos e incluso el per160
Captulo VII
sonal que ha laborado para esta dependencia educativa.

Muestra de ello es la creacin del Tecnolgico Nacional de
Mxico como un rgano administrativo desconcentrado de la
Secretara de Educacin Pblica, con autonoma tcnica, acadmica y de gestin y tiene como objetivo, prestar, desarrollar,
coordinar y orientar servicios de Educacin Superior Tecnolgica,
a travs de los Institutos, unidades y centros.
El Instituto Tecnolgico de Durango, es una organizacin con
una alta diversidad en la formacin profesional de sus trabajadores, derivado de la diversidad de su oferta educativa. Cuenta
actualmente con 14 licenciaturas (12 ingenieras, una licenciatura en Administracin y la carrera de Arquitectura), 4 maestras y
1 doctorado, adems cuenta con 8 unidades de educacin a Distancia en el Estado de Durango. Dicha diversidad en oferta educativa representa tambin un alto ndice de diversidad en el
pensamiento individual y por lo tanto un estilo organizacional
dinmico y altamente cambiante.
Derivado de esto, la importancia de la presente investigacin
consiste en analizar y determinar el tipo de aprendizaje organizacional predominante de acuerdo a la tipologa de Yeung
(2000), ya que la informacin obtenida permitir al personal de
nivel directivo, el tomar decisiones que no solo sean factibles
sino tambin que sean impulsadas por el tipo de aprendizaje
organizacional subsistente en la institucin.
Objetivo de Investigacin.
El propsito del presente trabajo se centra en; Describir que estilo de aprendizaje organizacional se presenta con mayor frecuencia en el Instituto Tecnolgico de Durango.
161
Captulo VII
H1: La mejora continua es estilo de aprendizaje organizacional predomnate en el Instituto Tecnolgico de Durango.
Pregunta de investigacin: Cul es el estilo de aprendizaje
organizacional predomnate en el Instituto Tecnolgico de Durango?
Revisin literaria.
Gmez (2008) afirma que la globalizacin es el fenmeno social,
econmico y poltico que ms ha impactado la dinmica y la interaccin entre las naciones y sus economas, ya que no solo se
modifican la forma de convivencia y de intercomunicacin de las
personas en sociedad, sino que tambin han cambiado las maneras de hacer negocios y, por supuesto de aprender.
De igual manera, Puerto (2010) expone que la economa
global impuesta por este fenmeno, llamado globalizacin, presenta grandes retos tanto para los individuos como para los grupos sociales, los cuales deben ser superados si desean permanecer vigentes en el mercado en el cual pretenden competir.
En esta nueva era que vivimos conocida como era de la informacin y del conocimiento, ha impuesto nuevas formas de
ver y de concebir la vida y los negocios, de manera tal que es
importante que las organizaciones reconozcan la forma en que
aprenden, ya que este aprendizaje se reflejar en las acciones y
procesos que realiza la misma organizacin para alcanzar sus
objetivos. A este aprendizaje colectivo dentro de las entidades
sociales se le llama aprendizaje organizacional.
Uno de los primeros tericos que abord el concepto de
aprendizaje organizacional fue Argyris y Schn (1978) quienes la
162
Captulo VII
definan como la deteccin y correccin del error y, posteriormente Fiol y Lyles (1985) describen el aprendizaje organizacional como el proceso de mejorar acciones con un mejor conocimiento y entendimiento.
De acuerdo a Argyris y Schn (1978), existen tres tipos de
Aprendizaje organizacional, a los que tambin llamaron bucles,
rizos o circuitos;
1) Aprendizaje de circuito simple: Este ocurre cuando se detectan y se corrigen los errores, y las firmas continan con sus
mismas polticas y metas.
2) Aprendizaje de circuito doble: Este ocurre cuando, adems de la deteccin y de la correccin de errores, la organizacin cuestiona y modifica sus normas, procedimientos, polticas,
y objetivos existentes.
3) Aprendizaje secundario: Esto ocurre cuando las organizaciones aprenden como realizar aprendizaje de circuito simple y
doble. Las primeras dos formas de aprendizaje no ocurrirn si las
organizaciones no estn enteradas que el aprendizaje debe ocurrir.
Sin embargo, la globalizacin antes mencionada, promueve
la diversidad en que las organizaciones realizan sus procedimientos y por lo tanto diversifica tambin sus formas de aprendizaje organizacional, a esto se le llama Estilos de Aprendizaje.
De acuerdo a Pantoja, Duque y Correa (2013) el concepto de
estilos de aprendizaje que cuenta con mayor aceptacin es el
establecido por Keefe y Thompson (1987), quienes proponen
que los estilos de aprendizaje son aquellos rasgos cognitivos,
afectivos y fisiolgicos que sirven como indicadores de la forma
163
Captulo VII
como los individuos perciben, interaccionan y responden a sus

ambientes de aprendizaje.
Los mismos Pantoja et al., (2013) referencian a Cazau (2004),
quien sostiene que la principal caracterstica de los estilos de
aprendizaje es que no son estticos, sino que estn influenciados por factores propios del entorno, tales como la edad y las
costumbres, lo cual lleva a pensar que una persona puede desarrollar ms de un estilo de aprendizaje durante su vida estableciendo as, el carcter evolutivo del aprendizaje organizacional.
Schmeck, R. (1982), comenta que un estilo de aprendizaje,
es simplemente el estilo cognitivo que un individuo manifiesta
cuando se enfrenta a una tarea de aprendizaje, y refleja las estrategias preferidas, habituales y naturales del estudiante para
aprender, de ah que pueda ser ubicado en algn lugar entre la
personalidad y la estrategia de aprendizaje.
Entonces se puede concluir que un individuo dentro de la
organizacin es como un estudiante dentro de la clase, en donde puede adquirir conocimientos y lo puede hacer de diferentes
maneras o en estilos determinados. Yeung, Ulrich, Nason y Von
Glinow (2000) aseguran que existen cuatro estilos de aprendizaje que las personas y las organizaciones utilizan para aprender, a
los que llaman;
1.- El experimentador; que aprenden probando muchas
ideas nuevas y adoptando una posicin receptiva ante los
experimentos con productos y procesos nuevos.
2.- La adquisicin de competencias; donde se aprenden
propiciando que las personas y los equipos adquieran competencias nuevas.
164
Captulo VII
3.- El benchmarking o mercas de referencia donde se

aprenden averiguando cmo funcionan otros y a partir de
ah tratan de adoptar estos conocimientos para que se
usen en sus propias organizaciones.
4.- La mejora continua; que aprende mejorando constantemente lo que se ha hecho antes y dominado cada uno de
los pasos, antes de continuar a otros procesos.
De esta manera se puede entender que las organizaciones tambin aprenden de diferente forma, la Figura 1 muestra en una
grfica cartesiana como son los estilos de aprendizaje organizacional.
Figura 1. Tipologa de las organizaciones que aprenden.
Fuente: Adaptado de Artur K. Yeung,David O. Ulrich Stephen W. Nason, Mary Ann

Von Glinow (2000)Las capacidades de aprendizaje en la organizacin Ed. Oxford
University Press p. 43.
165
Captulo VII
Los estilos de aprendizaje resultan del cruce de dos factores a

las que llaman las formas primarias de aprendizaje (aprendizaje
por experiencia directa o por aprendizaje por experiencia de
terceros), y de las formas secundarias (la experimentacin de
conocimiento y la explotacin de conocimiento), que en el cruce
de un grafica cartesiana dan como resultado cuatro estilos diferentes de aprendizaje.
Se observa adems, que las organizaciones que aprenden de
experiencias de terceros enfocados a la exploracin son las que
pueden aprender la manera de llegar a sus objetivos gracias a lo
que ya ha sucedido antes en las mismas circunstancias. A este
estilo de aprendizaje se le conoce como Adquisicin de competencias.
Las que aprenden de experiencias de terceros pero enfocadas a la explotacin, adquieren de otra empresa u organizacin
las estrategias y tcticas a seguir en algn proceso y lo hacen de
la misma forma pero aplicado en su propia empresa. Este estilo
se le conoce como marcas de referencia.
Ahora bien las organizaciones que aprenden por experiencia
directa enfocados a la explotacin estn siempre innovando,
creando y como el esquema lo dice mejoran continuamente
adaptndose a lo que exige el ambiente externo. Por ello se le
conoce como estilo de aprendizaje de Mejora Continua.
Para finalizar, las que aprenden por experiencia directa pero
a travs de la exploracin, siempre estn experimentado y con
base a su experimentacin propia, aprenden y corrigen errores.
Por ello recibe el nombre de aprendizaje por experimentacin.
Como cita Beltrn (1993) las estrategias de aprendizaje son
una especie de reglas que permiten tomar decisiones adecuadas
166
Captulo VII
en un determinado momento del proceso. Por ello la importancia del estudio de esta variable tan importante.
Metodologa.
Este estudio es descriptivo porque es el primer acercamiento
que se realiza al objeto de estudio de acuerdo con Hernndez,
Fernndez y Baptista (2006), tambin es transversal, porque la
toma de informacin se limit a una sola ocasin, y es no experimental, porque se obtiene y analiza la informacin sin modificar ninguna de las condiciones existentes, de manera tal que
tambin puede catalogarse como ex post facto.
El presente estudio es parte de una investigacin ms amplia
y completa, que tiene como objetivo el conocer los alcances del
conocimiento organizacional en las Instituciones de Educacin
Superior Pblicas del Estado de Durango, por su parte el objetivo del presente estudio radica en; describir que estilo de aprendizaje organizacional se presenta con mayor frecuencia en el
Instituto Tecnolgico de Durango.
Instrumento de Medicin.
El instrumento que se aplic en la presente investigacin lo utiliz Yeung et al., (2000), por ser un cuestionario probado y validado en el estudio que relatan los autores, adems que fue validado y aplicado por Gmez (2008) a un entorno mexicano.
Consta de veinticuatro reactivos, con una escala tipo Likert de
cuatro opciones, gradualmente ascendiendo de la siguiente
forma: no s/no aplica, muy poco, poco, algo y mucho.
167
Captulo VII
El objeto del presente estudio es el Instituto Tecnolgico de

Durango, para determinar la muestra poblacional, se tom en
cuenta el nmero de acadmicos de tiempo completo y funcionarios de la institucin referenciada y se aplic el programa Statis
para determinar la muestra poblacional, con un nivel de confianza
del 95%, dando una muestra de 177 trabajadores a los que se pretenda encuestar.
Se trabaj con una prueba piloto de 20 docentes a los que se
les aplic el cuestionario y se obtuvo realimentacin para ver si
no haba algn tipo de dificultad para entender los conceptos de
las preguntas, esto permiti hacer algunos ajustes en la redaccin de estas, luego se procedi a la aplicacin de las encuestas
a todos los docentes de la institucin y posteriormente se recolect la informacin.
Al momento de aplicar de las encuestas a los docentes del
Instituto Tecnolgico de Durango se tuvieron algunas dificultades, ya que muchos estaban renuentes a contestarlas, argumentando falta de tiempo o desinters al tema, y algunos otros mostraban su total apata al respecto, lo que permite llegar a la conclusin del poco inters de algunos acadmicos sobre los temas
de investigacin y su escasa participacin en ellos.
Por lo antes mencionado solo se pudieron recolectar 116
cuestionarios debidamente contestados motivo por el cual se
opt recalcular el error muestral que se increment con un
margen de error de 7.98 y confiabilidad de 92.02.
Una vez obtenido todos los datos, se trabajaron en el programa estadstico SPSS versin 19.0, se calcul la confiabilidad
del instrumento por medio de la prueba Alfa de Cronbach, cuyo
resultado se pueden apreciar en la tabla No 1. El valor del alfa
de Cronbach se clasifica de acuerdo a lo siguiente: por debajo
168
Captulo VII
de .60 es mediocre, de .60 a .65 es indeseable, de .65 a .70 es

aceptable, de .70 a .80 es respetable y de .80 a .90 es muy buena para explicar las variables utilizadas en el cuestionario, de
acuerdo con Barraza (2008), citado por Gmez (2008).
Tabla 1: Confiabilidad del Instrumento de medicin.
de Cronbach
Valor obtenido
Estilos de aprendizaje
.953
De esta tabla podemos concluir que el instrumento es confiable

ya que el indicador obtenido del Alfa de Cronbach se encuentra
en la categora de muy buena.
Resultados.
En esta parte se presentan los resultados que dan respuesta al
objetivo de investigacin, as como a la pregunta de investigacin e hiptesis de trabajo planteada; describir cual es el Estilo
de aprendizaje se presenta con mayor frecuencia en el Instituto
Tecnolgico de Durango.
De los datos recopilados con el instrumento de medicin, y
una vez realizados los clculos correspondientes, para cada uno
de los estilos de aprendizaje considerados, tal como se aprecia
en la tabla siguiente:
169
Captulo VII
Tabla 2. Frecuencias y promedios de los indicadores evaluados

para los estilos de aprendizaje.
Estilos de aprendizaje
Adquisicin de competencias
Marcas de referencia
Mejora continua
Experimentadoras
Frecuencia
30
21
35
30
Promedios
3.652
3.261
3.812
4.114
De acuerdo a los datos contenidos en la tabla anterior, se confirma la hiptesis de trabajo planteada, pues es la mejora continua el estilo de aprendizaje al que corresponde al mayor promedio y frecuencia la institucin bajo estudio. De donde podemos concluir que se aprende mejorando poco a poco lo ya se
sabe hacer. Este tipo de aprendizaje suele seguir una serie de
procesos perceptibles y que el Tecnolgico aprende mejorando
y dominando constantemente lo que siempre hace.
Tambin habla de un ente que a pesar de ser una institucin
de educacin superior, y que en teora debera de generar de
manera permanente y natural innovaciones y nuevos conocimientos no lo hace, y prefiere desde la comodidad de lo que ya
conoce mejorar poco a poco, para no evidenciarse ante la sociedad en la que est inserta.
El segundo estilo que se presenta en intensidad, aunque por
muy poca diferencia entre un resultado y otro, lo cual se puede
observar en la tabla de resultados e incluso existen algunas singularidades son los de adquisicin de competencia y experimentadores, en donde se puede observar que el aprendizaje experimentador tiene mayor importancia en el resultado de sus frecuencias por la tanto podemos concluir que existe inters por
parte de los docentes de experimentar e innovar pero por la na170
Captulo VII
turaleza de un sistema centralizado no se permite el desarrollo

de estas inquietudes sealando que dicho sistema es arcaico y
obsoleto y la obligacin es apegarse a estos lineamientos establecidos en el que existen paradigmas difciles de romper para la
propia institucin.
En esta tabla se muestra el anlisis de la varianza ANOVA
de un factor que permite confirmar que en los grupos de estilos de aprendizaje, se observa una diferenciacin estadsticamente significativa. La agrupacin de estas variables se basa en
la literatura, especialmente en los trabajos de Yeung et al.,
(2000) y adems, se fortalece este constructo mediante el anlisis factorial de componentes principales, el cual se efectu, y sus
resultados mostraron que se agrupan razonablemente segn lo
previsto.
Tabla 3: ANOVA de estilos de aprendizaje.
Suma de
cuadrados
Estilos de Aprendizaje
Mejora Continua
Marca de Referencia
Experimentadoras
Media
cuadrtica
Intergrupos
73.618
34
2.165
Intragrupos
9.958
81
.123
Total
83.576
115
Intergrupos
57.650
34
1.696
Intragrupos
24.254
81
.299
Total
81.904
115
Intergrupos
92.543
34
2.722
Intragrupos
12.107
81
.149
Total
Adquirir Competencias
gl
104.650
115
Intergrupos
78.404
34
2.306
Intragrupos
18.543
81
.229
Total
96.947
115

171
Sig.
17.612
.000
5.663
.000
18.210
.000
10.073
.000
Captulo VII
Lo que podemos notar en la tabla es que la significancia tiende a

0 (si la significancia es menor o igual que .05 se rechaza la hiptesis de igualdad de medias, si es mayor que .05 se acepta la
igualdad de medias), lo que quiere decir que hay diferencia entre los grupos y que como se mencion anteriormente no hay
igualdad entre los resultados obtenidos en el instrumento de
medicin (encuestas).
Posteriormente a este anlisis tambin es necesario conocer
si existen diferencias estadsticamente significativas entre los
grupos de esta variable.
Para tal efecto, se aplic un anlisis de la varianza con una
prueba F misma que de acuerdo con Lind, Marchal y Wathen
(2005) como citado Gmez (2008), se utiliza con el fin de probar
si dos muestras provienen de poblaciones que tienen varianzas
iguales (la cual se considera hiptesis nula). El anlisis consider
un nivel de confianza de 95%, mostrndose los resultados en la
tabla siguiente:
Tabla 4. Homogeneidad de varianzas de estilos de aprendizaje.
Estilos de Aprendizaje Mejora Continua

Estilos de Aprendizaje Marca de Referencia
Estilos de Aprendizaje Experimentadoras
Estilos de Aprendizaje Adquirir Competencias
Estadstico
de Levene
4.162
2.678
2.663
4.078
gl1
21
21
21
21
gl2
81
81
81
81
Sig.
.000
.001
.001
.000
De acuerdo a lo antes mencionado podemos observar que en la

tabla 4 no hubo homogeneidad en los resultados que arroja el
instrumento de medicin ya que la significancia de los cuatro
resultados de estilos de aprendizaje (Mejora Continua, Marcas
de Referencia, Experimentadoras y Adquisicin de Competen172
Captulo VII
cias). Lo que arroja resultados de una poblacin atpica, en donde los docentes del Tecnolgico contestaron de manera muy
dispersa, esto se debe a la diversificacin de criterios dentro de
la institucin producto de la diversidad de profesiones y de su
oferta acadmica.
Conclusiones.
Una vez construido este trabajo, despus de un estudio exhaustivo de las variables de Estilos de Aprendizaje analizando situaciones como globalizacin y aprendizaje organizacional para
despus aplicar estos conocimientos, se pudo analizar la reaccin que tuvo el Instituto Tecnolgico de Durango de acuerdo a
los instrumentos de medicin, y con respecto a los anlisis de
varios autores, se puede concluir lo siguiente:
El Instituto Tecnolgico de Durango est pasando por una
serie de cambios que afectan directamente el comportamiento
de la institucin momento en el que se decide hacer ste estudio, uno de los objetivos es precisamente saber cmo afronta
los cambios la institucin y con qu fuerza puede subsistir ante
ellos.
La mayor parte de este estudio se enfoca en como las instituciones aprenden de su entorno para crear conocimientos dentro de las organizaciones, para renovarse o morir, todos los autores citados en este estudio relacionan ciertos aspectos importantes como Globalizacin, Estilos de aprendizaje e incapacidades de aprendizaje y como todos afectan a las organizaciones.
De la globalizacin se puede concluir que afecta cualquier
mbito de la vida ya que existe una interconexin mundial que
173
Captulo VII
nos involucra a todos y que las empresas, instituciones y organizaciones son inherentes a esto, por lo que si la globalizacin es
parte del entorno se tiene que adaptar a ella, la manera de
adaptarse seria siendo competitivas y la mejor manera de ser
competitivas es aprendiendo del entorno y logrando tomar decisiones correctas a travs de este aprendizaje.
Despus de realizar el estudio dentro del Instituto Tecnolgico de Durango y de determinar el Estilo de Aprendizaje, se
puede observar en los resultados que el estilo predominante es
el de mejora continua.
Por otro lado hablando, de los estilos dominantes que tiene
el Tecnolgico para aprender, podemos analizar que aun cuando
la diferencia es mnima tambin se aplican los estilos como adquisicin de competencias y experimentadoras que como lo explica (Yeung et al., 2000).
Todo esto antes mencionado lo explica Choo (1999) en donde argumenta que solo la organizacin inteligente adquiere informacin que convierte en conocimiento, maneja con inteligencia y creatividad sus recursos y procesos, se adapta de manera oportuna a los cambios del ambiente se compromete con
el aprendizaje continuo y moviliza al talento y experiencia de su
gente para inducir las innovaciones, no se est llevando a cabo
efectivamente en el tecnolgico.
174
Captulo VII
Bibliografa.
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175
Captulo VII
176
Captulo VIII

ISBN: 978-607-503-181-1
Captulo VIII
CLIMA ORGANIZACIONAL
EN UNA PROCESADORA DE ALIMENTOS:
ANLISIS DE SUS DIMENSIONES
Delia Arrieta Daz / Jenny Sols Lozano
Resumen.
El clima organizacional es un
tema que actualmente ha
tomado importancia en las
organizaciones, ya que es definido por la percepcin que
tienen los trabajadores sobre
la empresa y que influye en
su capacidad laboral. Por ello,
si el entorno de una organizacin se percibe de forma
positiva, esto har que los
empleados participen eficien-
te y eficazmente en el logro
de las metas planteadas por
la empresa. El objetivo principal de la presente investigacin es conocer el clima
organizacional que prevalece
en el rea de ventas de una
Comercializadora en sus puntos de venta ubicados en el
municipio de Durango; as
como identificar la dimensin
mejor evaluada y la dimen177
Captulo VIII
sin peor evaluada por los

trabajadores de la empresa.
As mismo, conocer la correlacin segn Pearson que
existe entre las dimensiones.
La investigacin es de tipo
cuantitativa, descriptiva, co-
rrelacional, no experimental y
transversal. Para llevarla a
cabo se encuest a todos los
empleados que laboran en
los distintos puntos de venta
que conforman la Comercializadora.
Palabras claves: Clima organizacional, empleados, dimensiones, percepcin.
178
Captulo VIII
Introduccin.
El concepto de clima organizacional (CO) despierta el inters de
mltiples profesionales y disciplinas; a partir de su misma razn
de ser, en los contextos organizacionales reconocen la importancia del estudio del fenmeno, en el que existen las interacciones sujeto-organizacin y sujeto-sujeto. El clima organizacional es la percepcin que tiene el individuo que trabaja en una
organizacin y que influye en su comportamiento que a su vez
se refleja en la productividad de la empresa.
El objetivo principal de la presente investigacin es conocer el
clima organizacional que prevalece en el rea de ventas de una
Comercializadora en sus puntos de venta ubicados en el municipio
de Durango; as como identificar la dimensin mejor evaluada y la
dimensin peor evaluada por los trabajadores de la empresa. As
mismo, conocer la correlacin que existe entre las dimensiones. La
investigacin es de tipo cuantitativa, descriptiva, correlacional, no
experimental y transversal. Para llevarla a cabo se encuest a todos los empleados que laboran en los distintos puntos de venta
que conforman la Comercializadora.
En el municipio de Durango y de Gmez Palacio, las empresas y los negocios establecidos son los que generan el mayor
nmero de empleos. De acuerdo al INEGI (2014), la Comercializadora se encuentra incorporada dentro de la actividad econmica comercio al por menor de otros alimentos. La unidad de
anlisis dentro de la exploracin son las sucursales de la Comercializadora. Debido a que la poblacin es pequea, se considera
que se analiza a todo el grupo sin seleccionar una muestra. En el
estudio se utiliz un instrumento de medicin que busca recoger
179
Captulo VIII
las impresiones de los empleados sobre ambiente laboral en la

Comercializadora. Para analizar los resultados, se emple la escala tipo Likert, se utiliz el programa estadstico SPSS versin
19, para su anlisis e interpretacin de las dimensiones.
Conforme a los resultados obtenidos la dimensin del CO
peor evaluada por los trabajadores en la Comercializadora fue la
de Capacitacin y Desarrollo. La dimensin del clima organizacional mejor evaluada fue la de Estructura.
En cuanto a cada una de las dimensiones, la de Comunicacin se puede observar que existe buena comunicacin entre
subordinados y jefes, que la comunicacin entre las reas de
trabajo es clara, completa y permanente; as como la confianza
con los compaeros de trabajo; aunque los trabajadores consideran que no existe buena comunicacin entre jefes y subordinados. En la dimensin de Trabajo en Equipo se puede identificar que existe un trabajo en equipo por parte de cada departamento pero que los trabajadores resienten que falta trabajo en
equipo con los dems departamentos de la institucin. En la dimensin del ambiente Fsico y Cultural se puede observar que el
ambiente fsico los trabajadores lo consideran adecuado, mientras que sealan que los materiales y el equipo no es suficiente
para realizar las funciones de su trabajo. En la dimensin de
Identidad, se puede notar que los trabajadores en lo individual
estn orgullosos de pertenecer al equipo de trabajo de la empresa; sin embargo observan que en lo general no hay suficiente
lealtad del personal hacia la organizacin y que cada uno de los
empleados se preocupa por sus propios intereses. En la dimensin de Liderazgo, se puede observar que los superiores y jefes
inmediatos tienen la capacidad de ayudar, motivar y dirigir los
proyectos; sin embargo los trabajadores perciben que el supe180
Captulo VIII
rior no se preocupa por lo que el empleado pueda aportar, slo

se les puede decir lo que quiere escuchar.
En cuanto a cul es la percepcin de los trabajadores de la
Comercializadora sobre el clima organizacional, se percibe un
clima organizacional positivo con un ambiente aceptable de trabajo. La correlacin en cada una de las dimensiones segn Pearson es positiva, ya que los valores son de por arriba de 0.5 a excepcin de la dimensin de Capacitacin y Desarrollo.

El clima organizacional puede convertirse en un vnculo o un
obstculo para el buen desempeo de la institucin, ya que tiene impacto directo en los niveles de satisfaccin laboral y de
productividad. De la misma manera que un buen clima laboral
contribuye a maximizar el rendimiento de los trabajadores, alcanzar y superar metas, mejorar la eficiencia y la efectividad de
tareas, un mal clima organizacional genera permanente conflictos, desviacin de las metas de la empresa, bajo rendimiento,
aumento de costos por el alto nivel de rotacin, ausentismo,
entre otras cosas. Se puede visualizar en las diferentes investigaciones desarrolladas sobre el clima organizacional que mediante las cuales las dimensiones evaluadas se pueden atender
si se presenta algn problema de acuerdo a las necesidades de
cada organizacin y por consiguiente desarrollar estrategias que
les permita solucionarlas. A los gerentes les es til conocer cmo
perciben sus empleados el clima donde laboran para lograr una
mejora en las condiciones de trabajo y de esta manera cumplir
los objetivos de la organizacin.
181
Captulo VIII
Objetivos.
El objetivo principal de la presente investigacin: Cul es el clima organizacional que prevalece en el personal de ventas de la
Comercializadora?
Los objetivos especficos son:
Cul es la correlacin que existe entre las dimensiones segn

Pearson?
Cul es la percepcin de los trabajadores de la Comercializador

sobre el clima organizacional?
Cmo perciben los trabajadores de la Comercializadora cada una

de las dimensiones del clima organizacional?
Qu dimensin del clima organizacional es la mejor evaluada por

los trabajadores?
Qu dimensin del clima organizacional es la peor evaluada por

los trabajadores?
Revisin literaria.
Las investigaciones sobre el clima organizacional tienen poco
tiempo de haberse desarrollado, de acuerdo a Garca (2009) el
CO fue introducido por primera vez en el rea de psicologa industrial/organizacional por Gellerman en 1960 y debido a que
las investigaciones son recientes, los factores organizacionales,
objetivos, estructuras, polticas y reglas, presentan variaciones
en su descripcin. Sin embargo, se puede visualizar que en todas
las investigaciones se expresa que el clima organizacional tiene
efectos sobre los resultados individuales debido a su impacto
sobre el empleado, de acuerdo a su percepcin.
182
Captulo VIII
Loyo & Lpez (2005) consideran que las variables propias de

la organizacin, como la estructura y los procesos organizacionales, interactan con la personalidad del individuo y
producen percepciones. La percepcin es sentida de diferente
manera de acuerdo a las propias experiencias y a los conocimientos. As mismo los autores mencionados consideran que
existen tres tipos de variables en el clima organizacional:
a) Las variables organizacionales: el tamao de la organizacin, los
procesos y las estructuras organizacionales, la administracin del
talento humano.
b) Las variables personales: las aptitudes, las actitudes, la motivacin, el carcter y el temperamento.
c)
Las variables resultantes: la satisfaccin, la productividad y otras

que son productos de las dos anteriores.
Los logros que se mencionan en las diferentes investigaciones

desarrolladas sobre el clima organizacional mediante las cuales
las dimensiones evaluadas se pueden atender si se presenta algn problema de acuerdo a las necesidades de cada organizacin y por consiguiente desarrollar estrategias que les permita
solucionarlas.
En este sentido Prez, Maldonado y Bustamante (2006)
coinciden en plantear la necesidad de que las prcticas laborales
estn dirigidas a crear un clima o atmosfera efectiva, que facilite
los procesos de desarrollo del personal de las organizaciones
pues cualquier proyecto que desestime la influencia del rea
afectiva del individuo en su actividad diaria, minimiza las ganancias que la organizacin pudiera obtener como consecuencia del
mismo.
183
Captulo VIII
El clima organizacional es un fenmeno socialmente construido, que se deriva de las interacciones individuo-grupocondiciones de trabajo, dando como resultado un significado a
las expectativas individuales y grupales (Prez, 1997). Se considera que el CO describe una organizacin, la distingue de otras e
influye en el comportamiento de las personas que la conforman.
Por lo tanto, para entender el clima de una organizacin es preciso comprender el comportamiento de las personas, la estructura de la organizacin y los procesos organizacionales productivo (Garca, 2009).
Hoy por hoy, el concepto de clima organizacional es un tema
que despierta el inters de mltiples profesionales y disciplinas;
a partir de su misma razn de ser en los contextos organizacionales reconocen la importancia del estudio del fenmeno, en el
que priman las interacciones sujeto-.organizacin y sujetosujeto (Vega, Arvalo, Sandoval, Aguilar, & Giraldo, 2006).
El concepto de evaluar al clima organizacional es muy valioso porque permite a los lderes institucionales salir de su propias
percepciones y creencias, para incorporar las percepciones y
creencias de toda la poblacin de una muestra representativa
de la misma y esto, indudablemente, brinda informacin suficiente para definir planes de accin (Prez de Maldonado et al.,
2006). Las organizaciones pasan por una etapa competitiva,
compleja y globalizada donde el ambiente interno debe de ser
fortalecido y para lograrlo los lderes de las mismas tienen la
responsabilidad de desarrollar un clima organizacional positivo
para que los trabajadores se encuentren en condiciones ptimas
de trabajar.
El clima de una organizacin est constituido por una serie
de dimensiones que conforman su esencia y que la caracterizan.
184
Captulo VIII
Dado que el instrumento de medicin privilegiado para analizar

el clima es el cuestionario, ste tendr ms capacidad y ser ms
representativo sin incluir las dimensiones importantes del ambiente por estudiar (Brunet, 2005).
Garca, Hernndez, Navarrete, Corichi y Snchez (2014)
mencionan a Phegan (1998) quien dice que en virtud de que cada organizacin posee, su propia cultura, tradiciones, normas,
lenguaje, estilos de liderazgo, smbolos, que generan climas de
trabajos propios de ellas; es por ello que difcilmente las organizaciones reflejarn culturas idnticas. Las organizaciones tienen
su propia identidad, por lo tanto para poder medir el clima organizacional dentro de las empresas, se han desarrollado diferentes instrumentos construidos por los autores que consideran
dimensiones diversas (Garca et al., 2014).
Para Mndez (2006), citado por Garca (2009) la medicin
del clima organizacional a travs de instrumentos, se orienta
hacia la identificacin y el anlisis de aspectos internos de carcter formal e informal que afectan el comportamiento de los empleados, a partir de las percepciones y actitudes que tienen sobre el clima de la organizacin y que influyen en su motivacin
laboral. Daz, Galvn & Ocampo, (2008) se bas en el trabajo de
Likert enfatizando en las dimensiones de: instalaciones de la
empresa, herramientas de trabajo y equipo, seguridad y equipo
de proteccin, estructura, compensaciones, ambiente de trabajo, relacin entre compaeros, direccin y liderazgo, comunicacin, trabajo en equipo, capacitacin y desarrollo, mejora continua y relacin empresa-familia-amigos.
Los diferentes investigadores que han abordado la medida
del clima mediante cuestionarios, no se han puesto de acuerdo
en cuanto al tipo de dimensiones que deben ser evaluadas. Sin
185
Captulo VIII
embargo Rodrguez (1999) citado por Gmez (2004) menciona

que la mayor parte de los cuestionarios utilizados se distinguen
por ciertas dimensiones comunes:
El nivel de autonoma individual que viven los actores dentro
del sistema; el grado de estructura y de obligaciones impuestas
a los miembros de una organizacin por su puesto; el tipo de
recompensa o de remuneracin que la empresa otorga a sus
empleados y la consideracin, el agradecimiento y el apoyo que
un empleado recibe de sus superiores. Sotelo (2015) Observando los diferentes autores y sus dimensiones evaluadas, seleccion y desarrollo las siguientes dimensiones: Estructura, Comunicacin, Capacitacin y desarrollo, Trabajo en equipo, Ambiente
fsico y cultural, Identidad y Liderazgo.
La medicin del clima se puede ver como un proceso complejo debido a que abarca un gran nmero de factores que dependen de cada organizacin y sus necesidades o particularidades, es sensible porque cualquiera de los factores puede afectar
la percepcin de clima e incidir en gran medida en el mismo y
dinmico por que cambia constantemente y permite ser mejorado con acciones correctivas (Garca, 2009).
Metodologa.
Para Bernal (2010), la metodologa es entendida como el conjunto de aspectos operativos del proceso investigado. Para la
investigacin se aplicar el enfoque cuantitativo, ya que utilizar
la recoleccin de datos con base en la medicin numrica y el
anlisis estadstico, con el fin de establecer pautas de comportamiento y probar teoras Hernndez Fernndez & Baptista
(2006). Es decir, el mtodo que se llevar a cabo permitir de
186
Captulo VIII
acuerdo con la recoleccin de datos establecer cmo perciben

los empleados de la Comercializadora el clima organizacional sin
detallar las generalidades del problema de investigacin.
La investigacin es de tipo correlacional, cuantitativo y
transversal. Descriptivo ya que consiste en describir fenmenos,
situacionales contextos y evento en la Comercializadora. Correlacionales tiene la finalidad de conocer la relacin o grado de
asociacin que exista entre dos o ms conceptos, categoras o
variables en un contexto particular., es decir entre las dimensiones a estudiar. Cuantitativo, ya que se utilizar un instrumento
de medicin para la variable que se estudia, se analizar los datos y el objetivo, solo se examinarn los resultados que se obtengan del censo. Transversal o transaccional, recolecta datos
en un momento nico y pretende describir cmo perciben los
trabajadores el clima organizacional (Hernndez et al., 2014).
Bernal (2010) cita a Fracica (1998) quien define la poblacin
como un conjunto de todos los elementos a los cuales se refiere
la investigacin. La unidad de anlisis dentro de la Comercializadora son las sucursales y la poblacin son las 28 personas formada por vendedores, jefes de tienda y repartidores (hombres y
mujeres) que se encuentran laborando dentro de dicha institucin como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 1. Distribucin poblacional por puesto de la Comercializadora.
Trabajadores
Jefe de Tienda
Vendedor
Repartidor
Total
Frecuencia
5
18
5
28
Fuente: elaboracin propia con informacin proporcionada por la gerencia general.

187
Captulo VIII
Hernndez et al., (2014) se refiere a la muestra como un subgrupo de la poblacin, esta se utiliza por economa de tiempo y
recursos. Debido a que la poblacin es pequea en la Comercializadora se considera necesario analizar a todo el grupo sin seleccionar una muestra. El instrumento que se utiliz en la investigacin de clima organizacional es un cuestionario. El total
consta de 37 reactivos. El cuestionario aplicado se tom de Sotelo, Arrieta & Figueroa (2015) del artculo denominado Medicin
del Clima Organizacional Gubernamental utilizando calidad en el
servicio como parmetro.
Sotelo (2010) cita a Hernndez et al., (2014) la confiabilidad
del instrumento, por el coeficiente de Alfa Cronbach, desarrollado por J. L. Cronbach, requiere de una sola administracin del
instrumento de medicin y toma valores entre 0 y 1 que sirve
para comprobar si el instrumento que se est evaluando recopila informacin defectuosa y por tanto nos llevara a conclusiones
equivocadas o si se trata de un instrumento fiable que hace mediciones estables y consistentes. Alfa de Cronbach es un coeficiente de correlacin al cuadrado que mide la homogeneidad de
las preguntas promediando todas las correlaciones entre todos
los tems para ver que se parecen, cuanto ms se acerque el ndice al extremo 1, mejor es la fiabilidad, considerando una fiabilidad respetable a partir de 0,80. El coeficiente de alfa de
Cronbach obtuvo una confiabilidad = 0.919.
Para llevar a cabo el anlisis de datos se utiliz el SPSS versin 19, se proces, registr y codific la informacin de la siguiente manera: se clasific la informacin de acuerdo a la frecuencia y porcentaje que se obtuvo en los cuestionarios aplicados y de ah se elabora las tablas de acuerdo a las variables.
188
Captulo VIII
Resultados.
En la tabla 2 se puede observar los resultados de cada una de las
dimensiones evaluadas: Estructura, Comunicacin, Capacitacin
y Desarrollo, Trabajo en equipo, Ambiente Fsico y Cultural, Liderazgo, Identidad. As como los porcentajes obtenidos.
Tabla 2. Resultado general de las dimensiones.
Dimensin
Muy de
acuerdo
De
acuerdo
En
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
No
contesto
Total
Estructura
Comunicacin
Capacitacin y
Desarrollo
49,42%
32,14%
20,74%
46,43%
45,72%
45,72%
1,80%
20,72%
22,10%
1,20%
1,42%
10,00%
1,18%
0,00%
1,42%
100%
100%
100%
Trabajo en
equipo
55,74%
31,42%
10,74%
1,44%
0,72%
100%
Ambiente Fsico y Cultural
42,85%
49,42%
7,13%
0,60%
0,00%
100%
Liderazgo
Identidad
35,73%
41,08%
48,80%
44,70%
11,88%
19,40%
3,57%
7,15%
0,00%
0,00%
100%
100%
Fuente: elaboracin propia con datos obtenidos en la investigacin.
Dimensin de estructura.
La percepcin que tienen los empleados de la estructura de la
empresa, se encuentran de acuerdo 46.43% con el establecimiento de reglas, con normas de disciplina, con los procedimientos que ayudan a la realizacin de sus tareas, con la cantidad de registros para la realizacin de tareas y que es importante que la informacin sea plasmada en los registros de la institucin. El 49.42% se encuentra muy de acuerdo con los tems anteriores. Mientras que un porcentaje del 1.8% est en desacuerdo y un porcentaje de 1.20% est muy desacuerdo con la estructura que lleva a cabo la organizacin.
189
Captulo VIII
Dimensin de Comunicacin.
Dentro de la dimensin sobre la comunicacin muestra que un
20.72% se encuentra en desacuerdo y un 1.42% muy desacuerdo con como la empresa lleva a cabo la comunicacin entre las
reas de trabajo, que los empleados tienen confianza con los
compaeros de trabajo y consideran que no es clara la comunicacin que existe entre jefes y subordinados y viceversa. Contrario al 32.14% que se encuentra muy de acuerdo y un 45.72% de
acuerdo sobre el estado de comunicacin y la capacidad para
escuchar por parte de la organizacin, as como, la libertad para
comunicarse abiertamente con los superiores. Mientras que un
1.42% no contesto a dos preguntas del cuestionario en relacin
con esta dimensin.
Dimensin de Capacitacin y Desarrollo.
Esta dimensin se refiere a cmo perciben los asalariados la capacitacin que les ofrece la empresa se puede observar que el
20.74% de los trabajadores est muy de acuerdo y el 45.72% de
acuerdo con la dimensin sobre capacitacin que la empresa ofrece va de acuerdo con la misin y los objetivos de la misma, que la
organizacin pregunta sobre los intereses y necesidades de capacitacin. Entretanto el 15.70% se encuentra en desacuerdo, el 10%
est muy en desacuerdo y el 1.42% no contesto. El 1.42% no respondi a la pregunta sobre mis responsabilidades me impiden recibir la capacitacin que necesito para mi desempeo.
Dimensin de Trabajo en equipo.
La percepcin que tienen los empleados de la Comercializadora
sobre la dimensin de trabajo es positiva, ya que el 55.74% se
encuentra muy de acuerdo y el 31.42% se encuentra de acuerdo, contrario a un 10.74% que se encuentra en desacuerdo y un
190
Captulo VIII
1.44% muy en desacuerdo. El 3.60% no respondi a la pregunta

sobre si en la institucin existe espritu de trabajo en equipo.
Dimensin del Ambiente Fsico y Cultural.
La dimensin sobre el ambiente fsico y cultural es el grado de
percepcin de los individuos en relacin a las instalaciones de
trabajo, considerando tales como limpieza, disposicin de materiales, el equipo existente y el espacio para que los trabajadores
se puedan desempear. El 49.42% de los empleados se encuentran muy de acuerdo con los tems que describen esta dimensin y el 42.85% quienes se encuentran de acuerdo con las mismas. No obstante un 7.13% est en desacuerdo y un 0.60% muy
en desacuerdo.
Dimensin de Liderazgo.
El liderazgo que perciben los trabajadores en la Comercializadora por parte del personal se observa positivo, ya que 35,73% est muy de acuerdo y 48,80% de acuerdo en que el superior se
preocupa por que entiendan bien el trabajo que deben realizar,
que es claro en la asignacin de tareas, muestra inters en el
resultado del mismo y toma en cuenta las aportaciones de los
empleados. As mismo perciben, los trabajadores, que su jefe
inmediato tiene la capacidad para ayudar, motivar y dirigir proyectos de personas. Mientras que el 11.88% se encuentra en
desacuerdo y un 3.57% muy desacuerdo en cuanto a esta dimensin.
Dimensin de Identidad.
En la dimensin de Identidad de los empleados que conforman
la Comercializadora el 41.08% estn muy de acuerdo y 44.70%
de acuerdo con sentir orgullo de pertenecer a esta organizacin,
191
Captulo VIII
se sienten miembros de un equipo que se desempea bien, consideran que hay lealtad por parte del personal hacia la organizacin; mientras que 19.40% se encuentran muy de acuerdo y un
7.15% muy en desacuerdo en cuanto a esta dimensin.
Tabla 3. Correlacin de Pearson.
Estructura
Comunicacin
Capacitacin y
Desarrollo
Estructura
Comunicacin
.632
1
**
Capacitacin y
Desarrollo
Trabajo en
Equipo
0.068
0.062
1
.582
**
.741
-0.032
Trabajo en
equipo
**
Ambiente
fsico y
cultural
Identidad
Liderazgo
Clima
Organizacional.
Ambiente
Fsico y
Cultural
Clima
organizacional
**
0.336
0.291
-0.171
.817
**
.836
0.233
.396
**
.508
.578
*
.422
0.286
**
.400
.817
**
.763
-0.066
Trabajo en
equipo
.794
1
Liderazgo
**
Estructura
Comunicacin
Capacitacin y
Desarrollo
Ambiente
fsico y
cultural
Identidad
Liderazgo
Clima
Organizacional.
Identidad
.512

192
**
.822
**
**
.896
**
0,333
1
**
.695
**
.539
1
Captulo VIII
La tabla muestra las correlaciones de cada una de las dimensiones con el resto de las mismas por medio de Pearson. La correlacin es significante a partir del 0.5 y entre ms se acerque a la
unidad ms fuerte es la relacin que existe entre las variables.
Se puede observar que el clima que prevalece en la Comercializadora es positivo, ya que a excepcin de la dimensin de Capacitacin y Desarrollo muestra un correlacin de 0.233, Identidad
0.695 y Liderazgo con 0.539; las dems variables muestran valores ms significativos.
Conclusiones.
Los resultados indicaron que la dimensin peor evaluada fue la
de capacitacin y desarrollo. En esta dimensin se puede observar de forma negativa y preocupante que los empleados consideran que la capacitacin que ofrece la empresa es obsoleta o
bsica, adems que sus responsabilidades no les permiten recibir la capacitacin necesaria. Mientras que de forma positiva
todos los empleados consideran que la capacitacin que la institucin ofrece va de acuerdo con la misin y los objetivos de la
misma.
La dimensin del clima organizacional mejor evaluada fue la
de Estructura. En esta dimensin se puede observar que los trabajadores de la Comercializadora estn de acuerdo con la estructura que se lleva a cabo en la empresa; las cuales indican
son claras, adecuadas y son necesarias para realizar sus tareas.
Los trabajadores perciben cada una de las dimensiones del
CO de la siguiente manera:
193
Captulo VIII
En la dimensin de la Comunicacin se puede observar que existe

buena comunicacin entre subordinados y jefes, que la comunicacin entre las reas de trabajo son claras, completas y permanentes; as como la confianza con los compaeros de trabajo. Pero los
trabajadores consideran que no existe buena comunicacin entre
jefes y subordinados.
En la dimensin de Trabajo en Equipo se puede identificar que

existe un trabajo en equipo por parte de cada departamento pero
que los trabajadores resienten que falta trabajo en equipo con los
dems departamentos de la institucin.
En la dimensin del Ambiente Fsico y Cultural se puede observar

que el ambiente fsico los trabajadores lo consideran adecuado,
mientras que sealan que los materiales y el equipo no es suficiente para realizar las funciones de su trabajo.
En la dimensin de Identidad se puede notar que los trabajadores

en lo individual estn orgullosos de pertenecer al equipo de trabajo. Sin embargo observan que en lo general no hay suficiente lealtad del personal hacia la organizacin y que cada uno de los empleados se preocupa por sus propios intereses.
En la dimensin de Liderazgo se puede observar que los superiores

y jefes inmediatos tienen la capacidad de ayudar, motivar y dirigir
los proyectos; as como ser preocuparse por que el empleado entienda su trabajo y claros en asignar las tareas. Sin embargo los
trabajadores perciben que el superior no se preocupa por lo que el
empleado pueda aportar, slo se les puede decir lo que quiere escuchar.
Se percibe un clima organizacional positivo con un ambiente

aceptable de trabajo, por lo cual la empresa llega al logro de sus
objetivos.
En cuanto a la correlacin de Pearson se observa que existe
una negatividad entre capacitacin y desarrollo con Liderazgo,
Trabajo en Equipo y Ambiente Fsico y Cultural, por lo que esta
194
Captulo VIII
dimensin es la peor evaluada. Mientras que la de estructura

arroj datos positivos y mayores al 0.5 que demuestra que la
relacin es significante, ya que entre ms se acerque a la unidad
ms fuerte es la relacin que existe entre las variables. En general los resultados muestran que el clima que prevalece en la
Comercializadora es positivo.
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196
Captulo IX

ISBN: 978-607-503-181-1
Captulo IX
EL RECURSO HUMANO
COMO VALOR MONETARIO PARA LA SUMA DE
LA RIQUEZA EN LA EMPRESA, CON APOYO DE
LA PLANEACIN ESTRATGICA
Rosa Mara Miranda Chvez / Rodrigo Castro Prez / Cesar Ruiz Moreno
Resumen.
El presente documento tiene
la finalidad de sensibilizar al
usuario de la necesidad de
darle un valor al capital humano y al talento humano
dentro de la riqueza de la
empresa se la cual forma parte. Considerarse no solo co-
mo elemento de transformacin, sino como parte primordial de la creacin de valor y ser identificado monetariamente, apoyndose en la
planeacin en sus diferentes
fases.
Palabras clave: Gestin del Capital Humano y Talento Humano, planeacin

estratgica.
197
Captulo IX
Introduccin.
Todos los trabajos relacionados con el anlisis, estudio, interpretacin relacionados con la produccin, recursos humanos y utilidades dicen que el recurso humano es el ms importante, el ms valioso e indispensable, adems de ser la base de la empresa. Sin
embargo, puede que sea todo lo anterior en tanto gener utilidades, ms el presente documento tiende desagregar la importancia
de los recursos humanos dentro de la empresa al intentar cualificar las acciones del potencial de operatividad, de experiencia, de
cognitividad y talento humano en la creacin de valor.
Es por ello que en primera instancia se describe en qu grado el capital humano puede llegar a convertirse en un activo
despus de ser un recurso de uso solo en la transformacin del
producto bien o servicio. Posteriormente se propone una relacin simple de cuanta sobre la utilidad entre la cantidad total
personas interventoras en la empresa o pertenecientes a ella.
Despus se visualiza la tipologa de la planeacin (estratgica,
tctica y operativa) en la gestin del recurso humano.
En una siguiente etapa, quiz la sustancia del presente documento se describe la posibilidad de clasificar en que parte de
la riqueza de la empresa pudiera ser insertado el valor propuesta, lo que lleva a su medicin, valuacin y los probables asientos
contables que permiten identificar su agregacin de valor.
En la ltima fase del presente documento, se hace una relatora del contexto de la problemtica que enfrentan las empresas, y en especfico las pymes en relacin a la productividad y
competitividad, que no es ms que la ausencia de conocimiento
de las mismas herramientas para sobrevivir en el presente ambiente en constante evolucin.
198
Captulo IX
Descripcin del Problema.

Las empresas que llevan el mnimo cuantificable de su riqueza
visualizan al recurso humano solo como al momento de transformacin y lo cuantifican en los costos, sin tomar en cuenta
que el capital humano es en gran medida en solucionador de
problemticas al interior de la empresa, sin que por ello cobre
un centavo adicional, es decir pone en juego su sapiencias y experiencia que no se identifica cuantitativamente en la empresa
como valor monetario sumatorio. Ocurre lo mismo con el Talento Humano que es considerado por la literatura especializada
como un nivel superior del capital humano, pues el Talento Humano ha invertido tiempo y dinero en la gestin del conocimiento, que le permite posiblemente tener ms herramientas de
aplicacin para solucin de problemas complejos. Ambos se toman solo como parte de los costos o gastos en su cuanta, pero
lo que consideramos relevante es que debe considerarse parte
de la riqueza de la empresa en su totalidad.
La insercin del marco terico y los objetivos del presente
trabajo se encuentran inmersos en el desarrollo del documento,
considerando que es multisciplinar el trato.
Metodologa.
El desarrollo de esta investigacin se realizar desde el punto de
vista de la Investigacin cualitativa por que se dar una opinin
sobre aspectos reales y tericos analizados sobre los distintos aspectos del capital humano y del talento humano en la empresas,
para lo que nos auxiliamos de mtodos como es el deductivo para
buscar todos los aspectos generales de la investigacin, el analtico
199
Captulo IX
para poder lograr encontrar todos esos elementos de utilidad que

nos sirvan para dar forma a este documento, y a travs del mtodo sinttico lograremos conjuntar todas las ideas recabadas formulando posturas y propuestas sobre nuestro tema.
El Capital Humano es un recurso y un activo de valor en las
empresas.
Todos los das tratamos y nos relacionamos con personas o con
herramientas humanas, como suelen tratar al recurso humanos
las organizaciones, es un acto natural de sobre vivencia y permanencia como la cpula de la pirmide de la vida: los seres
humanos tienen la capacidad de relacionarse para sobrevivir,
pero adems de organizarse para trascender y permanecer.
La premisa anterior ha permitido la creacin de sociedades
que despus formaron grandes civilizaciones, que tuvieron esplendor por tiempos diferentes, pero que al fin permanecieron y
trascendieron. No es el tema enumerar o enlistar estas civilizaciones, pero lo que s es de inters es que la mayor parte se erigieron gracias al trabajo de personas con una estructura definida y con papeles de actuacin definida, con roles y jerarquizacin para cumplir metas y objetivos, y que en su gran mayora
fueron cumplidos, de lo contrario hubieran sucumbido estas organizaciones de personas, como sucedi con algunas.
Las empresas son organizaciones de personas que persiguen
beneficios o como dice Chiavenato (1993), la empresa es una
organizacin social que utiliza una gran variedad de recursos
para alcanzar determinados objetivos, es una asociacin de personas para la explotacin de un negocio y que tiene por fin un
determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atencin de
una necesidad social.
200
Captulo IX
Las empresas privadas, pblicas, no lucrativas y organizaciones no gubernamentales, se enfocan a resultados, en algunos
casos la utilidad financiera es la relevante, en algunos otros la
utilidad social, en otros el nmero de casos resueltos o atendidos. Estas organizaciones funcionan y obtienen sus recursos con
recursos, cualesquiera que estos sean, pero el que es indispensable es el recurso humano, que bien lo llam Gary S. Becker
en 1964, EL Capital Humano (CH).
Su definicin, al igual que los conceptos complejos, por el
simple hecho que encierra a personas dinmicas y no elementos
estticos, puede llevarnos tiempo en concretar, sin embargo, podemos decir, que es toda aquella persona que labora directa e
indirectamente en una organizacin, independiente mente de la
funcin que tenga o su jerarqua que represente. De esta forma
es importante lo que menciona De Luna (2011), al decir que el
capital humano es el valor del conocimiento creado por las personas que conforman la organizacin, sus habilidades y capacidades para llevar a cabo su trabajo, adems fulmina con decir al incluir sus capacidades de aprender, de formar, de apuntalar experiencia, de formar las competencias (alguna en especfica) laborales, que agregaramos el transmitir conocimientos, entre otras.
De esta forma consideremos que la relevancia del CH es importante para cualquier organizacin por el simple hecho de ser
el creador de un valor, que en alguna forma ser constructora
de mayor utilidad a la hora de convertir su aportacin en la contabilidad financiera. Pero ms all de construir esta fuente de
riqueza, vaymonos a un elemento que si es relevante en las
actividades para la creacin del valor de la organizacin en referencia al CH: su gestin. La parte que hace la tarea de administrar el recurso humano en las organizaciones, pero como lo dice
Boettcher (2007), esta tarea abarca las funciones de atraer, con201
Captulo IX
tratar, desarrollar y retener los recursos de la gente, esenciales

para el xito de una compaa. Por lo que podemos sugerir que
si no se realizan las tareas fundamentales antes mencionadas es
posible que la organizacin siga caminando, ms no pudiera tener el xito deseado, y quiz menos llegar a competir.
Las empresas son un cumulo de recursos que son administrados y utilizados para los fines que se considera fue creada la
empresa, es decir, cualquier empresa independientemente de
su tamao o giros o su pertenencia a sector particular cuenta
con recursos para determinado fin, entre los que podemos desagregar en generalidades los siguientes: econmicos, tecnolgicos, energticos, financieros, cientficos, informticos, normativos y por su puesto recursos humanos.
Nos centraremos en este ltimo, si bien todos los recursos
son importantes en el engranaje de la transformacin de insumos para producir, se considera que algunos de los mencionados pueden ser dispensables, pero el recurso humano es completamente indispensable. Esto se basa en que, la caracterstica
de la gran mayora de los autores no omite la palabra personas
de la definicin de empresa, donde se considera un sistema dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un
conjunto de actividades encaminadas a la produccin y/o distribucin de bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social
determinado (Pallares, Romero & Herrera, 2005).
Las personas como parte de la estructura de la empresa son
elemento medular para la produccin, independientemente de
la tecnificacin con que cuente la empresa: en algn punto de la
interface se utiliza la mano de obra para circular la transformacin. La formulacin adecuada de la produccin implica que se
gestione el recurso humano desde antes de su ingreso como ca202
Captulo IX
pital de la empresa, pues de acuerdo a las necesidades de la actividad, conocimiento y tecnificacin del elemento humano es
como se recurrir a la recoleccin de datos especficos para su
reclutamiento, filtros de ingreso, contratacin (temporal, por
honorarios, especficas por actividad o destajo o definitiva) induccin a la organizacin, capacitacin y su entrenamiento
constante en rea que se necesite. Sin embargo, no todo es linealidad, no es tan sencillo encontrar y contratar con exactitud
al personal requerido, pues como personas, somos un ente
cambiante y en constante evolucin, y en todo caso con necesidades individuales diferentes, segn el contexto.
Como parte de los factores principales de la produccin, tierra, trabajo (mano de obra) y capital, al momento de que las organizaciones requieren ciertas caractersticas, estas se convierten en un valor de cambio o intercambio, pues el potencial contratante, tambin tiene ciertos vacos que completar y las condicionantes, hacen que la linealidad en la gestin antes mencionada, se haga compleja, no importa contexto sociales, econmico o cultural, pues estas tambin son entes multifactoriales para
que la moneda de cambio (condicionantes) se vuelva an ms
preciada. A ms nivel cognitivo social, mayor ser la exigencia
del pago, o si se quiere ver en la individualidad, si existe ms talento humano (nmero de aos acadmicos invertidos en la
educacin destinada a producir conocimiento), mayor ser la
exigencia de beneficios monetario o de condicionantes. Efecto
contrario: fuga de cerebros, migracin de mano de obra, desperdicios de mano de obra calificada y en todo caso desempleo.
Por esta complejidad de la gestin del recurso humano, es
plausible que algunas empresas y en todo caso las personas que se
dedican a la investigacin tomen la iniciativa de cuantificar para la
organizacin el recurso humano dentro de la empresa, es decir,
203
Captulo IX
darle un valor monetario en fortalecimiento de la creacin de valor

de la empresa integral. Que la grandeza de la empresa se enriquecida por las habilidades, capacidades, competencias y talento humano de las personas contratadas por una empresa, sin que quede eximido de su cuanta los actos y actividades que se hagan en
favor de la organizacin donde se encuentre el recurso humano
prestando sus servicios o su fuerza laboral o intelectual.
Propuesta de valor del capital humano versus utilidad.
La medicin puede caer en la subjetividad, en tanto valoremos
como tal a las personas, tomando la exclusividad de su costo o
erogacin por un monto producido en un tiempo determinado.
Esta razn de operatividad nos puede llevar a una objetividad al
insertar bajo la premisa rentabilidad bruta, de operacin, o neta
de un periodo en el caso del Estado de Resultados, dividida entre
el nmero de empleados, dando un cociente que pudiera llevarse
al balance general en los activos circulantes como parte de capital
de trabajo. Esta razn, tendra sus variantes de subjetividad, pues
se considera que todos produciran parte proporcional de la utilidad, independientemente de sus habilidades, capacidades, talento
humano, etc. De tal suerte que se podran seccionar solo en dos el
recurso humano, la operativa eminentemente entre el 50 por ciento de la rentabilidad en cualquiera de sus niveles, y la gerencial en
el restante 50 por ciento, donde la suma aritmtica sera el mismo
resultado, pero la razn de productividad utilidad por persona del
nivel jerrquico cambiara.
La Planeacin Estratgica, Tctica y Operativa del Capital Humano.
La gestin del recurso humano se puede usar certeramente como parte de la Planeacin Estratgica, pero adems se puede
204
Captulo IX
usar asertivamente en tanto la planeacin de la organizacin

est probada y consensada con la normatividad de organizacin
y funcionalidad para la que los enunciados y polticas se encuentren insertados en un documento. Esto quiere decir, que no solo
se utilizarn las herramientas de la administracin planeacin
del recurso humano a largo plazo en favor de la organizacin,
sino que se debe gestionar que su interaccin sea con las personas adecuadas, en el momento casi exacto, con las acciones pertinentes y con la forma de comunicacin efectiva. Por ejemplo,
en la compra de una empresa nueva que implica un estudio minucioso desde el punto de vista econmico, financiero y legal,
difcilmente se enviara como parte del equipo de anlisis de
viabilidad de compra al director de operaciones, pues este se
encuentra dentro de las necesidades de productividad a corto y
mediano plazo.
Caso contrario, cuando se piensa implementar una nueva tecnologa en la produccin, donde si hay anlisis de financiero y econmico, pero el Director del equipo legal sera relegado del anlisis
de viabilidad del proyecto, y donde el director de operaciones
ocupara el primer plano anlisis y toma de decisiones. Esta fase de
importancia en relacin a la experiencia, preparacin acadmica,
relaciones sociales y empresariales, adems del uso de habilidades
directivas puede llevar a considerarse talento humano, del cual se
hablar ms adelante para su posible cuanta.
La realidad es que la planeacin y la gestin del recurso humano est ms apegada a la planeacin tctica o por reas de responsabilidad, donde las empresas miden con ms certeza los movimientos y necesidades de empleados con ciertas caractersticas,
que permite determinar el comportamiento del recurso humano
dentro de la organizacin y su desenvolvimiento, as como las posibles reas de oportunidad de desarrollo y crecimiento en favor
205
Captulo IX
de la productividad y por ende en la creacin de valor. Volviendo al

ejemplo anterior, donde se compra una nueva empresa, y posiblemente cambie el espritu generador de la misin de la empresa
original o tenedora, la planeacin del recurso humano dentro de la
planeacin tctica, se inserta en el anlisis del recurso humano de
reas de responsabilidad o de niveles jerrquicos posterior a la
compra, donde en conjunto con la direccin de operaciones y administracin y en todo caso contabilidad, se tomaran decisiones de
fusin de departamentos o reas, creacin de las mismas o desaparicin de departamentos.
Recordando que el rea de recursos humanos es un rea de
servicios que responde a las necesidades, en este caso de la planeacin tctica de contadura, operaciones y administracin,
considerando que estas reas en conjunto quieren eficientar o
reorganizar ciertas reas de la nueva adquisicin, siempre en
aras de la maximizacin de las utilidades, pasando por la produccin, la administracin general de recursos y la visin de recorte de erogaciones.
En el caso de la implementacin de una nueva tecnologa en
la produccin, la intervencin de la planeacin de los recursos
humanos deber ser de negociacin en caso de desplazamiento
de personas o de visualizacin de necesidades de otros departamentos para el movimiento respectivo, contemplando esto,
no como un acto de buenas fe, sino como un acto de optimizacin el recurso, pues quien maneja el rea de recursos humanos
sabe que el despido de personas como capital humano, es decir
con experiencia, con conocimientos de la empresa, con talento
humano, con la identidad de la organizacin implica una prdida
para la empresa y un costo inmediato, si se quisiera contratar a
personal nuevo. Y en casos espordicos un elemento en contra,
si el personal despedido se inserta dentro de la competencia.
206
Captulo IX
Ahora bien, la planeacin del recurso humano, no est peleada con la planeacin operativa, al contrario, es donde por las
caractersticas de carcter cognitivo, de comprensin, frustracin, ausencias de metas personales, sueldos, etc., es donde
ms conflictos laborales se presentan, y quiz es donde la insercin asertiva de la gestin del recurso humano sea ms complicada. Se debe recordar que la planeacin operativa es a corto
plazo y se inserta en la cadena jerrquica en la parte inicial de la
produccin, o si quiere verse en la pirmide de mando, en la
parte ms baja. Si seguimos con nuestro ejemplo de comprar
una empresa la gestin del recurso humano solo se limitar a las
decisiones de recorte o desplazamiento del personal existente, a
hacer las mejores negociaciones de liquidacin en favor de la
empresa compradora o tenedora. En el caso de la adquisicin de
una nueva tecnologa para una empresa en marcha, las actividades de la gestin del capital humano se diversificarn en la rotacin de personal, en la capacitacin, en el entrenamiento, en
reinsercin de reas operativas y funcionales, en la concientizacin de la necesidad de la nueva tecnologa y en todo caso de la
negociacin de las liquidaciones.
Dnde clasificar al Recurso Humano como valor de riqueza en
la empresa?
Existen diferentes teoras sobre el comportamiento dentro y para con las organizaciones, sin embargo, para este documento se
tienen lneas de seguimiento en relacin a la organizacin productiva, donde el individuo por naturaleza es una persona con
rasgos y diferencias individuales Keith & Newatrom, (2003) encarnando as algunas de las caractersticas eminentemente que
contrastan con los otros recursos que forman parte de la empresa u organizacin. La persona es contemplada como un todo,
207
Captulo IX
es decir, cundo se le contrata, se firma por la prestacin de

servicios, se hace acreedor a entregarse a la entidad econmica
por completo y no por algunas caractersticas, sin embargo, al
momento de ser seleccionado y reclutado se hace solo por
aquellas caractersticas que son apuntaladas y que interesan a la
empresa.
Algunos tericos identifican el enfoque de recursos humanos
como aquello relacionado con el crecimiento y desarrollo de las
personas con niveles ms elevados de competencia, creatividad
y realizacin personal (Keith et al., 2003), sin embargo, otros enfoques como en De Luna (2011) mencionan que la gestin del
conocimiento tiene en sus filas al elemento ms importante: el
Recurso Humano. Ninguno de las postulaciones deja afuera a la
organizacin como eje sobre el cual el Recurso Humano es parte
fundamental de su quehacer y su enriquecimiento.
El recurso humano como elemento de acumulacin de conocimientos y experiencias, mismas que a su vez puede implementarse como una correlacin y con un sinfn de posibilidades,
no tiene un valor exacto dice De Luna (2003), pero si pueden
catalogarse como un bien intangibles citando a Penjun G. Dante (Chile 1998), pues todos los recursos son elementos necesarios, tanto tangibles e intangibles, para que una organizacin
pueda cumplir sus objetivos. Dando sentido a la postura de este
documento, al poder medir o cuantificar como parte de la riqueza de la empresa a todas las empresas que estn bajo su control
y que desarrollan ciertas funciones para las que fueron contratadas, pero que por la inercia de la productividad hacen ms,
creando as un circulo de eficiencia y dando ms de lo que en
origen estn obligadas a hacer como recurso humano, haciendo
que estas acciones conviertan a las organizaciones, primero en
productoras, despus es organizaciones con enfoque de produc208
Captulo IX
tividad y por ltimo, al generar menores costes con similares

nmeros de produccin y quiz mejorarlos, hacen que la empresa tambin entre a las ligas de la competitividad.
Al realizar bajo ciertos objetivos de preparacin, entrenamiento y productividad, creando escenarios de estndares internacionales de capital humano, demuestran su capacidad de
competitividad. Recordando que esta ltima es un complejo sistema de engranes donde no existe ms una competencia uno a
uno, es una competencia uno frente a todos y no solo del sector
econmico al que pertenece el producto, sino contra todos los
participantes de los mercados, es una relacin multifactorial,
donde solo se puede participar con innovacin, creatividad, conocimiento, razn, informacin especializada, tecnificacin y
normatividad hasta donde se pueda clara.
La rivalidad y la competitividad estarn siempre presentes
en todo tipo de organizacin, porque las organizaciones estn
integradas por personas, con sentimientos, voluntad y aspiraciones y finalmente la formulacin de estrategias para la ejecucin de los planes de accin a seguir, porque la implementacin
de las estrategias involucra a todas las funciones y personas, y
con ms razn de las pymes. Constituye un proceso complejo,
en el cual no basta con hacer la definicin de una buena estrategia en funcin de las potencialidades internas y la coyuntura favorable del entorno.
Algunos de los elementos de los activos intangibles pueden
considerarse al capital intelectual, al capital organizacional, capital
relacional, al capital humano, al capital de innovacin (Martnez,
2001) que es donde se puede insertar la presente postura de darle
un valor monetario a la estructura del capital humano, y delineando unilateralmente dicho valor en razn de algo medible en tiem209
Captulo IX
pos y procesos, quiz hasta contablemente, determinando por

ciertas caractersticas de volumen de utilidades producidas en relacin al nmero de trabajadores. Algunos otros como Becker
(1993) citado por Falgueras (2008), dicen que el capital humano
est determinado por la educacin, los TICs, el cuidado de la salud,
puntualidad y honestidad, entre otros valores, cuya premisa en
cierta forma tiene virtudes, pues el recurso humano con valores de
comportamiento positivo hace eficaz el trabajo y le redita no
perdidas a la empresa; si una persona no se enferma ser un elemento de fiabilidad en su compromiso para con la empresa. Y entonces si existen ganancias en la empresa realizadas por las personas o simplemente no dejan de ganar gracias a ellas o simplemente no pierden? Podemos insertarle un nmero monetario al
capital humano? Y en todo caso ms que identificarlo como una
erogacin de costo o gasto, Qu pudiera significar si fuera de sus
funciones para las que fue contratado, genera riqueza adicional en
favor de la empresa?
Es posible que haya mucho de razn al mencionar el cuidado
de la salud personal desde el individuo, no desde la seguridad
laboral como organizacin, pues al enfermarse menos, el ndice
de rotacin para cobertura de operatividad o puestos gerenciales o directivos ser menor y con eficacia de cumplimiento mxima, sin menos cabo de que haya eficiencia, en todo caso los
nmeros de planeados para su cumplimiento se llevan a cabo.
De la misma forma si el recurso humano tiene un alto contenido de valores positivos de comportamiento, llmese responsabilidad, respeto, empata, sociabilidad, puntualidad entre muchos otros, el ambiente generado alrededor de este o estas personas ser de agrado con fuerte motivacin por el mismo hecho
para la produccin eficaz, con un bajo ndice de conflictos laborales mediatos, administrativos despus y por ultimo legales.
210
Captulo IX
Cmo medir el impacto de los activos intangibles en la creacin de valor?

Hasta el momento hemos detectado las formas ms comunes de
obtener la creacin de valor de los entes econmicos, y si estos
se obtienen de la armonizacin de todos los elementos disponibles en la empresa, ya se dijo que al inversionista no le interesa
donde se crea el valor, pero si al administrador, pues a este ltimo debe de interesar donde se genera el beneficio o la riqueza, pues a partir de esta premisa, identifica los subsistemas, variables y factores interventores en la transformacin y generacin del valor, donde se impulsaran con ms fuerza aquellos
elementos que hayan ayudado en mayor porcentaje. Sin embargo, puede ocurrir que se modifiquen o eliminen aquellas reas,
departamentos, variables o circunstancias que bloqueen la operatividad del flujo de procesos en su totalidad.
As que el administrador, independientemente del tamao
de la empresa debe ser el conocedor absoluto de los procesos
operativos, funcionales y de alta direccin (en caso de que la
empresa sea pequea y micro, el conocimiento debe ser tan fino
como se pueda en el flujo operacional de transformacin). Pero
el conocimiento del administrador no termina en los procesos
internos o manejables, sino que debe tener un conocimiento de
las variables que no tiene bajo su alcance pero que interfieren
de alguna forma en las actividades operativas, gerenciales o directivas, que a su vez tienen un impacto directo desde la sumatoria de esfuerzos en la generacin de la riqueza o reflejo de la
creacin del valor para los accionistas.
Para Lord & Maher (1991), la ejecucin de un liderazgo es
fundamentalmente en un proceso atributivo resultado de un
proceso de percepcin social, siendo la esencia del mismo el ser
211
Captulo IX
percibido como lder por los otros, tener un conocimiento organizacional porque ser importante que el lder tenga conocimiento de toda la organizacin, especficamente de cada una de
las reas que la integran para realizar la toma de decisiones de
forma eficiente.
Se debe aclarar que una buena organizacin no debe prescindir de un buen lder, conocer a la competencia ya que las pymes
deben tener muy definido e identificada su competencia, porque ser un factor externo de oportunidad para las empresas.
La riqueza se compone de los activos totales de los que se
integra una organizacin y a su vez el valor creado es en base a
la correcta administracin de estos activos. Los activos, dice Ana
Gisbert Clemente, de la Universidad Autnoma de Madrid, son
bienes, derechos y otros recursos controlados econmicamente
por la empresa, resultante de sucesos pasados, de los que se
espera que la empresa obtenga beneficios o rendimientos econmicos en el futuro. Esta definicin coincide con lo que persiguen las mtricas que demuestran la creacin de valor, riqueza
esperada en el futuro, si bien los periodos no son tan especficos, si son medibles.
Sin embargo, para conseguir que el presente documento
consiga su encomienda es necesario saber qu diferencia existe
entre los activos tangibles y los intangibles. En el primer caso,
pareciera que no se tiene ningn problema en su existencia pues
representan todos aquellos elementos o bienes que son de naturaleza material, susceptibles de ser percibidos en primera instancia por los sentidos, sin mediacin a la interpretacin, y una
caracterstica ms es que sin intervencin de la subjetividad, se
pueden medir, valorar e identificar.
212
Captulo IX
Para los activos intangibles la situacin tiende a ser un poco

ms complicada, no por su dificultad terica normativa, sino
porque en su identificacin requiere de la interpretacin y expresin de la percepcin y plusvala interna o de un tercero especialista, es as que su naturaleza es inmaterial, por lo que el
primer encuentro con este activo es subjetivo, ms su valoracin
es posible con tcnicas mtricas no estandarizadas, y en algunos
otros su plusvala se hace cualitativamente; sin embargo, la riqueza que de ellos emana, puede ser muy superior a lo que se
piensa, pues en muchos casos el xito de las empresas depende
de un adecuado manejo de los activos intangibles.
Valuacin del talento humano.
Un problema que hoy tiene las empresas es que no saben cmo
darle un valor a uno de sus activos intangibles ms preciado
dentro de las organizaciones, y que ya se ha dicho es el capital
humano y ms todava el talento humano con el que cuenta,
donde muchas veces dar a la entidad aquello que es necesario
para dar ese plus que le genera a la empresa valor agregado que
hace la diferencia con otras del giro o del sector.
Pero entonces, el talento humano segn Moreno (2014) es
algo que a travs del tiempo en la organizacin se transforma
en valor para la organizacin, y si bien es intangible la misma se
evidenciar como tangible en la calidad de sus servicios y productos, que son los resultados esperados. Y que segn el autor
se diferencia del capital humano, segn mismo Moreno (2014)
dice: El capital humano, que son todos los activos en los cuales
la organizacin invierte y se evidencia en: experiencia, salud,
salarios, vivienda, calidad de trabajo, y educacin. La inversin
realizada por la organizacin justifica el capital intelectual que
posee, y cuan valioso es el talento para la organizacin. Por
213
Captulo IX
tanto se puede decir que el Capital humano no es otra cosa que

inversin que se realiza justificado por el capital intelectual y
operativo que la empresa necesita para poder operar.
Una vez identificado ese intangible con el cuentan las empresas y que es el talento humano, es prioridad mencionar de
acuerdo la normatividad contable que un activo intangible son
activos no monetarios identificables, sin sustancia fsica, que
generaran beneficios econmicos futuros controlados por la entidad, esta normatividad hace nfasis en que no son identificables desde el punto de vista monetario inmediato, ms al ser un
elemento agregado a la transformacin y venta del bien, son los
que ms aportan proporcionalmente a la creacin de riqueza,
que al final se convierte en valor estableciendo que la condicin
de separabilidad no es la nica necesaria para que sea identificable. Esto adems tiene 2 caractersticas:
I.
Representan costos que se incurren o derechos o privilegios que

se adquieren, con la intencin de que aporten beneficios econmicos especficos a las operaciones de la entidad durante periodos
que se extienden ms all de aqul en que fueron incurridos o adquiridos. Los beneficios que aportan son en el sentido de permitir
que esas operaciones reduzcan costos o aumenten los ingresos futuros; y
II.
los beneficios futuros que la entidad espera obtener se encuentran frecuentemente representados, en el presente, en forma intangible mediante un bien de naturaleza incorprea, es decir, que
no tiene una estructura material ni aportan una contribucin fsica
a la produccin u operacin de la entidad. El hecho de que carezcan de caractersticas fsicas, no impide que se les pueda considerar como activos vlidos, ya que su caracterstica de activos se las
da su significado econmico, ms que su existencia material especfica; (NIIF, 2016).
214
Captulo IX
Basndose en esta definicin de lo que es intangible entonces

podemos argumentar que talento humano debe de cuantificarse
como un intangible y reconocerse en la informacin financiera,
una estrategia podra ser como lo sugieren la NIF C-4 y IAS 2 de
las IFRS que mencionan la posibilidad de que las empresas dedicadas al sector servicio pueden considerar como inventario al
capital humano operativo que se utiliza para la prestacin de un
servicio, una interpretacin a esta norma la podemos ver por
parte de Bohrquez (2014), como sigue:
Inventarios intangibles.
Una de las innovaciones de la NIC 2 es la posibilidad de que las empresas prestadoras de servicios tengan inventarios, permitiendo capitalizar la mano de obra y otros costos indirectos atribuibles, que
estn relacionados directamente con la prestacin del servicio
(IASB, 2009). Dicha capitalizacin se lleva como un valor del inventario y se va llevando al costo de ventas a medida que se presta el
servicio relacionado. Para ello, se debe tener claridad sobre las personas que estn involucradas en cada proyecto, el nmero de horas
que le dedicaron y el valor por hora. Se puede analizar el siguiente
ejemplo de la compaa prestadora de servicios DD S.A. que tiene 2
empleados (A y B), los cuales laboraron en el trabajo XX (Tabla 1).
Tabla 1. Ejemplo de empleados de proyecto.
Trabajadores
Trabajador A
$25,000.00
Trabajador B
$25,000.00
La empresa DD S.A. registrara contablemente en el momento en

que incurre en los costos de los empleados A y B segn lo sealado
en la Tabla 2.
215
Captulo IX
Tabla 2. Asientos de registro del inventario intangible.

Inventario Intangible
Cargo
Bancos
Abono
Cargo
$50,000
Abono
$50,000
Adicionalmente, la empresa registrara el costo relacionado con la

prestacin del servicio del trabajo XX en el momento del registro del
ingreso (Tabla 3).
Tabla 3. Asiento de registro de la amortizacin
del inventario intangible.
Banco
Cargo
Ventas
Abono
Cargo
$150,000
$150,000
Costo de ventas *
Cargo
Abono
Inventario Intangible
Abono
Cargo
$30,000
Abono
$30,000
* Los $30,000 representan la parte proporcional del inventario intangible

que generaron los $150,000 de las ventas.
Para la empresa debe ser importante valuar el talento humano

con el que cuentan ms que el Capital humano, ya que estos son
los que verdaderamente generan el valor agregado al ser los creativos, los planificadores y muchas ocasiones los lderes de las empresas, tomando como referencia la interpretacin del IAS-2 sobre
inventarios y que converge plenamente con la NIF C-4, adems del
216
Captulo IX
concepto ya citado de los intangibles talento humano se convierte

un activo perfectamente identificado, cuantificado y controlado,
que dar beneficios futuros a la organizacin. Por tanto se propone que su tratamiento contable podra ser:
Ejemplo supongamos que un CEO es contratado por una
empresa ganando $2,000,000 al ao, ms bonos hasta por
$300,000, seguro de gastos mdicos con cobertura hasta
$10,000,000 cuyo costo de la prima anual ser de $55,000. En
base al tratamiento anterior esto sera:
Tabla 4. Registro del Asiento contable del Activo intangible.
(CEO o Talento Humano).
Activo Intangible
Cargo
Obligaciones Laborales
Abono
Cargo
$2,355,000
Abono
$2,355,000
Este activo podr sufrir revaluaciones de acuerdo a los resultados,

donde se podr aumentar o disminuir el valor del activo intangible
que representa el capital humano. La amortizacin se dar hasta el
momento de la terminacin de la relacin laboral con la empresa y
renovndose con las condiciones del nuevo contrato con CEO o
personal que sea sustituido por otra persona.
Tabla 5. Registro del Asiento contable de la amortizacin
del Activo intangible (CEO o Talento Humano).
Activo Intangible
Cargo
Obligaciones Laborales
Abono
Cargo
$2,355,000
$2,355,000

217
Abono
Captulo IX
El desarrollo del talento humano es fundamental para las empresas y por tanto el tener valuado y conocerlo en la informacin financiera es primordial.
La Planeacin Estratgica del recurso humano en las Pymes.
Las pequeas y medianas empresas (Pymes), tienen una gran
importancia en la economa, en el empleo a nivel nacional y regional, tanto en los pases industrializados como en los de menor grado de desarrollo.
Las empresas Pymes representan a nivel mundial el segmento de la economa que aporta el mayor nmero de unidades
econmicas y personal ocupado; de ah la relevancia que reviste
este tipo de empresas y la necesidad de fortalecer su desempeo, al incidir stas de manera fundamental en el comportamiento global de las economas nacionales; de hecho, en el contexto
internacional se puede afirmar que el 90% o un porcentaje superior de las unidades econmicas totales est conformado por
las PYMES. INEGI (2004). Donde este porcentaje pudiera ser revertido si se presta suficiente atencin a la gestin del recurso
humano.
En Mxico existen problemas que dificultan el adecuado
desarrollo de las Pymes, fenmeno que repercute en la estructura de la empresa. Entre los problemas ms destacados estn:
Sistema econmico: Favorece prioritariamente, a las grandes empresas.
Polticas gubernamentales inadecuadas.
Ausencia de una infraestructura de sostenimiento de las Pymes.
Financiamiento: Falta de recursos financieros. Que incluye la culturizacin y educacin de los dueos.
218
Captulo IX
Tecnologa: Carencia de recursos tecnolgicos. Acceso a la tecnologa en sus diferentes facetas.
Planificacin empresarial: Se carece de una planeacin en la administracin de los recursos.
Competencia: Comercio informal desleal.
Globalizacin y las prcticas desleales: A nivel internacional.
Carencia de una cultura empresarial: De empresarios mexicanos.
Esto demuestra que en Mxico se necesita elevar el nivel productividad y por ende competitivo de las empresas, mediante la implementacin de estrategias de gestin de calidad. Una estrategia de
calidad aplicada de la forma correcta, vigente y confiable, se preocupa por fomentar los valores personales de los integrantes de su
empresa con los valores corporativos, la capacitacin constante en
todos los niveles y reas de la empresa harn del personal el capital humano ms estratgico y a la empresa ms competitiva. Que
en general se puede observar se inserta dicha estrategia en poner
al elemento humano en el centro.
Punto de referencia para solucin de problemas que impactan
a las PYMES.
La globalizacin y los cambios en las condiciones del mercado y
la dinmica de las relaciones clientes - empresa, empresa - mercado, competidores, proveedores, que caracteriza las primeras
dcadas del siglo XXI, ha venido exigiendo que las empresas
desarrollen alternativas, para poder mantenerse en el campo de
batalla y no perder en un minuto lo que durante aos han venido creando. Cabe mencionar que las alternativas son aquellas
estrategias basadas en las experiencias y en las capacidades con
que cuente la empresa, para establecer criterios competitivos
en el mercado y en la toma de decisiones.
219
Captulo IX
Las Pymes en Mxico, an no ocupan el lugar esperado, ni

han obtenido el crecimiento deseado, y uno de los principales
motivos es la falta de estrategias de calidad en sus procesos
productivos, administrativos y de comercializacin. Las micro,
pequeas y medianas empresas no estn exentas de formular
estas estrategias, ya que el mercado no solo exige ser competitivos a las grandes empresas multinacionales, sino que tambin a
las pequeas empresas que estn creciendo y buscan una participar en diferentes reas de negocio (Velsquez, 2004). Desde
esta perspectiva, las empresas mexicanas no estn exentas de
considerar los factores aqu presentados, sino que los gerentes,
dueos, accionistas o cualquier tipo de asociacin que estas
tengan, debern considerar aquellos que les permitan desarrollarse de otra manera y mantenerse en el mercado. Ser necesario entonces definir sus cursos de accin o estrategias para alcanzar su misin y objetivos organizacionales; as como identificar reas de oportunidad no subestimando las debilidades y
amenazas, que pueden daar a la empresa o sobreestimar las
fortalezas y oportunidades del entorno para hacer frente a la
realidad empresarial.
Cmo alcanzar la competitividad empresarial?
Como variable de estudio, la competitividad puede ser abordada
desde diferentes visiones. Numerosos autores centran sus esfuerzos en el anlisis de la competitividad empresarial, siendo el
foco de atencin el desenvolvimiento de las firmas en los mercados locales e internacionales, independientemente de su ubicacin geogrfica.
Desde esta perspectiva, Solero y Castan (2005), sealan:
220
Captulo IX
la competitividad es la capacidad de una organizacin para mantener o incrementar su participacin en el mercado basada en nuevas estrategias empresariales, en un sostenido crecimiento de la
productividad, en la capacidad inter-empresarial para participar en
negociaciones con diferentes instituciones y otras compaas dentro de su ambiente, en un ambiente competitivo determinado por
el sector y el mercado de los consumidores y en polticas introducidas por los gobiernos nacionales y alianzas econmicas regionales.
La empresa debe de transformarse de un ente disciplinario o

multidisciplinario en un cuerpo de produccin multifactorial y
multirelacional.
Esta y otras definiciones similares permiten afirmar que la
competitividad empresarial est asociada a lo que ocurre fuera
de la organizacin (polticas gubernamentales, estructura econmica del pas, caractersticas del mercado, variables regionales), pero depende estrechamente del desempeo interno de la
misma entidad.
La estrategia empresarial es un factor fundamental para alcanzar una posicin dominante y exitosa en los mercados objetivos, conformada tanto por la visin totalizante del negocio,
como por la ejecucin de acciones funcionales que integren cada una de sus reas al logro del propsito de la organizacin.
Al analizar los factores anteriormente referidos de forma externa, se ha observado que otra situacin que enfrentan las Pymes
de manera interna es, que no existe un plan de negocios definido, con el que se pueda hacer una revisin y retroalimentacin
de lo sucedido en la empresa, con el producto, el mercado, con
la competencia y el manejo de los recursos financieros.
El aspecto referido con anterioridad trae como consecuencia
un crecimiento no controlado, lo que significar una mala admi221
Captulo IX
nistracin de los recursos y una deficiente toma de decisiones

en los recursos econmicos, materiales, energticos, informticos, humanos, tecnolgicos y financieros.
Se debe visualizar siempre a la empresa como una pequea
fuente de ingresos no solo para subsistir, sino como un negocio
que le permitir en un futuro al dueo sentirse como un empresario responsable y capaz de generar riqueza al administrar de
manera eficiente los recursos que la integran para su mejor manejo y control en las decisiones empresariales.
Se requiere, adems hacer que la estrategia funcione adecuadamente, para lo cual ser necesario evaluar y liderar los tres
elementos esenciales de este proceso: el cambio estratgico, la
estructura formal e informal y la cultura de la organizacin. Por
lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la direccin estratgica, toda vez que los
resultados dependen de ello.
Lo anterior, se puede complementar diciendo que las estrategias planteadas por las pymes no toman en cuenta a lo que es
el tema principal de nuestra investigacin el Capital humano; ya
que muchas veces este se forma de los integrantes de la familia
y por tanto no se le da un valor a los que forman parte de ste,
ya que al no tener que remunralos directamente en muchas
ocasiones, al ser la empresa el medio de sustento de la familia,
se descuida que dentro esos miembros de la organizacin ya
existe un talento humano o se est desarrollando, y que cuando
se logra dar un orden y seriedad a este se favorece la profesionalizacin y competitividad de las Pymes.
De ah la importancia de la valoracin y valuacin del Capital
humano y el talento humano en las organizaciones, porque les
222
Captulo IX
permite dimensionar la utilidad de ellos en su funcionamiento y

en el logro de la competitividad ante las dems organizaciones.
Conclusin.
Si bien no est totalmente aceptado en la normatividad nacional
e internacional que se considere la cuantificacin del Capital
Humano y el Talento Humano, tambin es cierto que gran parte
de las empresas que llegan al xito y se mantienen es gracias a
las acciones de las personas, que insertan su sapiencia en los
negocios. Podemos ver como dentro de la planeacin estratgica, un punto importante es visualizar como el capital humano es
un punto esencial en su funcionamiento, ya que de su desempeo depender que se genere o no valor a la organizacin a
travs de la generacin de riqueza por los ingresos de las ventas,
y posteriormente con las utilidades que permiten medir la rentabilidad de una organizacin. Por otra parte vemos como dentro de la organizacin tambin debe resaltarse el considerar el
valor que tiene el capital humano como un activo intangible y
que se va amortizando conforme se van generando los ingresos
previstos por su participacin.
Se Habla tambin como en las Pymes este factor en muchas
ocasiones es poco valorado y atesorado, siendo que muchas veces de l depende la competitividad de ellas. Por ultimo tambin
se diferenci entre el Capital humano y el Talento humano,
siendo este ltimo muchas ocasiones el factor que permite a las
organizaciones ser creativas y marcar la diferencia con las dems; en otras palabras son aquellas personas que le dan el valor
agregado a las organizaciones y que al igual debe ser valuado y
presentado en la informacin financiera para que este junto con
223
Captulo IX
el capital humano estn considerados y tomados en cuenta dentro del valor de la empresa, al momento de las transacciones de
venta o fusin de estas.
Finalmente se insiste en que si el capital humano es un factor de diferencia es importante realizar las adecuaciones normativas para que tenga un valor sumatorio en la riqueza y no solo
como factor de transformacin. En este documento consideramos al Talento Humano como aquel que genera conocimiento
para s y para la empresa, siendo un factor preponderante para
la creatividad, innovacin, sustentabilidad, productividad y por
supuesto competitividad, lo que se considera de relevancia para
que sea identificado como un elemento distintivo de la riqueza y
valor de la misma en forma sumatoria. Valor en el activo circulante en la parte de los inventarios y en los intangibles.
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225
Captulo IX
226
Captulo X

ISBN: 978-607-503-181-1
Captulo X
EL IMPACTO DE LOS FACTORES

POBLACIONALES EN LAS DIMENSIONES
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA INSTITUCIN
DE IMPARTICIN DE JUSTICIA
Vctor Manuel Nevrez Nevrez / Delia Arrieta Daz
Resumen.
Este trabajo es el resultado
de un estudio de clima organizacional en el Tribunal Superior de Justicia del Estado
de Durango (TSJEDGO). Cuyo
propsito fue hacer un anlisis del impacto de los factores poblacionales en las dimensiones del clima organizacional (CO) que se vive en
el TSJEDGO. La investigacin
es de tipo cuantitativo, correlacional y no experimental. La
muestra estudiada fue de 280

trabajadores para el anlisis
del CO, se utiliz la tcnica de
muestreo
probabilstico,
donde toda la poblacin tiene la misma posibilidad de
ser seleccionados para la
aplicacin de la encuesta. Se
aplic el cuestionario para la
recoleccin de la informacin, el cual estuvo integrado
por 62 preguntas, teniendo 4
opciones de respuesta. Se
227
Captulo X
concluy segn los resultados

obtenidos que existe un CO
agradable, en las dimensiones de estructura, comunicacin, trabajo en equipo, ambiente fsico y cultural, identidad y liderazgo con resultados muy altos que varan entre 71% y 90.7%, mientras
que en la dimensin de capacitacin y desarrollo, con un
50.22%, por lo que se presenta una rea de oportunidad
para que la institucin mejore la percepcin que tienen el

personal del CO que se vive
en las reas de trabajo del
TSJEDGO. En lo que respecta
al anlisis mediante Chi cuadrado, la mayora de las variables resultaron independientes, solo puesto, tipo de
contrato y mximo nivel de
estudios se asocian con las
dimensiones del CO.
Palabras clave: Personal, anlisis, organizaciones, relaciones humanas, investigacin.
228
Captulo X
Introduccin.
Las organizaciones estn cambiando constantemente as
como sus necesidades, las organizaciones se encuentran formadas por personas, las relaciones interpersonales se dan con el fin
de desempear acciones que apoyen para el logro de las metas
establecidas.
El problema de las relaciones humanas siempre ha existido y
existir aunque en diferentes grados de intensidad y magnitud.
Dadas las diferencias individuales, la personalidad de cada individuo o el clima en el que se encuentren inmersos, los problemas de las relaciones humanas en las organizaciones aparecen
en todos los niveles jerrquicos, tan solo con diferencia de intensidad, tiempo y protagonista, algunos se convierten en problemas crnicos, otros temporales, y quiz recurrentes.
Como afirma Newstrom (2011), las personas constituyen el
sistema social interno de las organizaciones. Dicho sistema consiste en individuos y grupos: estos grupos pueden ser grandes o
pequeos, o grupos formales e informales, oficiales y extraoficiales. Los grupos son dinmicos, se forman, cambian y dispersan. Los individuos son seres que viven, piensan y sienten, y trabajan en las organizaciones para alcanzar sus metas.
El comportamiento de un individuo en el trabajo debe considerarse segn Lewin citado por Brunet (2011), como la funcin
de la persona implicada y su entorno. El clima de trabajo constituye la personalidad de una organizacin, pero desgraciadamente las organizaciones no se dan cuenta de que el clima puede
afectar a las relaciones humanas, los problemas se pueden dar
desde la forma de comunicacin interna de la organizacin, la
229
Captulo X
falta de capacitacin y desarrollo, el estilo de liderazgo que se

emplea en la institucin.
El propsito de esta investigacin es precisamente hacer un
anlisis del impacto de los factores poblacionales en las dimensiones del clima organizacional (CO) que se vive en el Tribunal
Superior de Justicia del Estado de Durango (TSJEDGO).
La presente investigacin realizada en el TSJEDGO se hizo
cumpliendo con los objetivos de: a) determinar la percepcin de
las dimensiones del CO en el personal de la propia institucin. b)
conocer la influencia de las caractersticas poblacionales de
puesto, tipo de contrato, mximo nivel de estudios, sexo, antigedad y edad con las dimensiones del CO.
La institucin tiene su personal integrado por 982 trabajadores, del cual se tom una muestra probabilstica de 280 trabajadores, los cuales fueron seleccionados aleatoriamente para realizar la presente investigacin. En esta investigacin el tipo de
estudio que se utiliz es un enfoque cuantitativo, correlacional y
no experimental. Para la recoleccin de datos se aplic una encuesta, aplicada por Sotelo, Arrieta y Figueroa (2015).
Los resultados de las caractersticas poblacionales arrojan la
distribucin de los trabajadores en el TSJEDGO, en la variable
puesto, el 67.1% de la poblacin se agrupa en puestos operativos; en el tipo de contrato, el 51.4% se encuentra el personal de
base confianza y 33.6% el personal de base sindicalizado; mientras que el 52.9% de los trabajadores cuentan con licenciatura,
el 12,5% maestra y solo el 3.9% doctorado; el personal de la institucin se encuentra representado por un 67.9% de mujeres, el
resto son hombres; el 30% de la poblacin de trabajadores
cuenta una antigedad de entre 0 y 5 aos, el rango de edad con
230
Captulo X
mayor nmero de empleados son los que estn entre 38 y 44

aos, con un 28.6% de la poblacin del TSJEDGO.
En lo que respecta a las dimensiones del clima organizacional, el comportamiento es el siguiente, se observa que las respuestas favorables las obtuvieron las dimensiones del CO de estructura, comunicacin, trabajo en equipo, ambiente fsico y cultural, identidad y liderazgo, con porcentajes entre 71% y 90.7% y
para la dimensin de capacitacin y desarrollo nicamente el
50.22%, lo que puede significar un rea de oportunidad para
que la institucin mejore la percepcin del CO que se vive en el
TSJEDGO.
Por otra parte la comparacin mediante Chi cuadrado, de las
variables de las caractersticas poblacionales con las variables de
las dimensiones del CO, que alcanzaron un resultado mayor a
0.05, considerado no significativo, es decir no existe relacin alguna, siendo la gran mayora, mientras que las variables que si
se relacionan son las siguientes: puesto con capacitacin y desarrollo, puesto con ambiente fsico y cultural, tipo de contrato
con comunicacin, tipo de contrato con liderazgo, as como mximo nivel de estudios con estructura, comunicacin, capacitacin y desarrollo, trabajo en equipo, identidad y liderazgo.
El anlisis en Chi cuadrado, realizado entre las variables de
las caractersticas poblacionales, con las dimensiones del clima
organizacional, se desprende que la gran mayora de las posibles
relaciones resultaron independientes al obtener un resultado
mayor que 0.05 y menor que 1, de las variables que se relacionan con otra variable son un total de 10 casos, mientras que 32
casos son independientes.
231
Captulo X

Toda organizacin busca lograr los objetivos especficos, para
hacerlo, cuenta con los recursos: financieros, materiales o fsicos, tecnolgicos, humanos y administrativos. Sin embargo en
las organizaciones se presta ms atencin a los insumos y recursos tangibles y se descuidan los intangibles, es decir, muchas
instituciones no tienen bien entendido el concepto de crecimiento ya que la idea que tienen es producir mucho y tener mayores ganancias, lo cual es correcto pero dejan de lado los problemas internos de la institucin, y al omitir estos problemas el
servicio no va a ser el adecuado, no se va a atender a la comunidad con esa entrega, ya que si el personal no est de acuerdo
con su trabajo, no se siente motivado, no est de acuerdo con el
ambiente que lo rodea, etc., caer en la mediocridad y el rendimiento productivo ser mucho menor; por el contrario, mientras ms atendido se sienta el personal, la atencin ser de primera, de calidad, y finalmente se obtienen mejores resultados.
Cuando gran parte del destino de las organizaciones dependen de las buenas relaciones o manejo adecuado de los recursos
humanos. Si esto se aplica a instituciones de imparticin de justicia del Estado de Durango, se puede decir que se requiere de
personal que este realmente consiente de que la misin de esta
organizacin es impartir y administrar justicia pronta, completa
e imparcial con tribunales expeditos y con apego al orden constitucional, y para lograrlo se requiere que exista un adecuado CO
que le permita al personal cumplir con las obligaciones laborales
adecuadamente.
232
Captulo X
Objetivos.
Objetivo general.
Determinar el impacto de los factores poblacionales en las dimensiones del clima organizacional a travs de un anlisis correlacional en el personal del Tribunal Superior de Justicia del Estado de Durango.
Objetivos especficos.
Determinar la percepcin de los trabajadores respecto a las dimensiones del CO: estructura, comunicacin, capacitacin y desarrollo, trabajo en equipo, ambiente fsico y cultural, identidad y liderazgo.
Realizar un anlisis por medio de Chi-Cuadrado, para determinar la

influencia de las caractersticas poblacionales con las dimensiones
del CO.
Revisin literaria.
Para Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske (2013), una organizacin es una unidad coordinada que consta al menos de
dos personas que trabajan para lograr una meta o un conjunto
de metas comunes. As mismo es un conjunto de personas que
trabajan juntas, a partir de la divisin del trabajo, para alcanzar
un propsito comn (Chiavenato, 2009).
Desde que el hombre apareci en la Tierra ha tenido la necesidad de trabajar en grupo para subsistir. El hombre por s solo es
incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades. El
233
Captulo X
hombre no puede vivir aislado, sta necesidad lo oblig a vivir

en sociedad y a formar organizaciones sociales.
Derivado de esta situacin surge la administracin, que segn Griffin (2011) es un conjunto de actividades que incluyen la
planeacin y toma de decisiones, organizacin, direccin y control, actividades dirigidas a combinar los recursos de una organizacin, humanos, financieros, fsicos y de informacin, con la
finalidad de alcanzar las metas organizacionales en forma eficiente y eficaz. As mismo, para Mnch (2010), la administracin
es el proceso de coordinacin de recursos para obtener la mxima productividad, calidad, eficacia, eficiencia y competitividad
en el logro de los objetivos de una organizacin.
Recursos humanos.
No existen leyes o principios universales para la administracin
de Recursos Humanos. Afirma Chiavenato (2011), que el rea de
Recursos Humanos es situacional, es decir, depende de la situacin organizacional: del ambiente, la tecnologa empleada en la
organizacin, las polticas y directrices vigentes, la filosofa administrativa preponderante, de la concepcin que se tenga acerca del ser humano y su naturaleza, y, sobre todo, de la cantidad
y calidad de recursos humanos disponibles. Para Dessler (2009)
es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los
empleados, as como de atender sus relaciones laborales, salud
y seguridad, as como aspectos de justicia.
Estructura.
La divisin del trabajo consiste en la delimitacin de las funciones con el fin de realizar las actividades con mayor precisin,
eficiencia y especializacin para simplificar los procesos y el trabajo, como comenta Mnch (2010).
234
Captulo X
Afirma Chiavenato (2009), que Henri Fayol buscaba la divisin del trabajo en la organizacin, pero no en la base de sta,
como haca Taylor, sino en la cima. La empresa deba ser dividida en seis funciones bsicas: produccin, finanzas, contabilidad,
ventas, personal y seguridad.
Capacitacin y desarrollo.
Al contratar a un empleado es necesario proporcionar induccin
en la empresa, el departamento y en el puesto, segn Dessler
(2009), implica proporcionarles a los trabajadores nuevos, la informacin bsica sobre los antecedentes que requieren para trabajar en una organizacin; entre otras las normas que la rigen.
La induccin debe lograr, como mnimo, cuatro objetivos:
Primero, el nuevo empleado debe sentirse bien recibido y cmodo; segundo, tiene que adquirir una comprensin general
sobre la organizacin (pasado, presente, cultura y visin del futuro), as como hechos fundamentales las polticas y los procedimientos; tercero, debe quedarle claro lo que se espera en
trminos de su trabajo y su conducta; por ltimo, tiene que iniciar el proceso de conocer la manera en que la empresa acta y
hace las cosas.
Respecto a la capacitacin, Chiavenato (2011), cita a
McGehee y Thayer (1961), y afirma que capacitacin significa
educacin especializada, comprende todas las actividades que
van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar conocimientos tcnicos, desarrollar habilidades administrativas y
actitudes ante problemas sociales.
Capacitacin es la adquisicin sistemtica de habilidades,
reglas, conceptos o actitudes que dan como resultado un mejor
desempeo (Aamodt 2010, cita a Goldstein y Ford, 2002).
235
Captulo X
Liderazgo.
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida por medio del proceso de comunicacin humana,
orientada a alcanzar uno o diversos objetivos especficos (Chiavenato, 2014).
Mientras que Mochn, Mochn y Sez (2014), conciben al liderazgo como la capacidad de influir en las personas para que
estas colaboren con entusiasmo y motivacin en el logro de las
metas del grupo.
El liderazgo segn Newstrom (2011), es el proceso de influir
y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo en el logro
de ciertos objetivos. Es el factor crucial que ayuda a un individuo
o a un grupo a identificar sus metas, y luego los motiva y auxilia
para alcanzarlas. Los tres elementos importantes de la definicin
son la influencia/apoyo, el esfuerzo voluntario y el logro de las
metas.
Mencionan Arnold y Randall (2012), sobre otro estilo conductual que ha recibido mucha atencin es la participacin, la
cual se refiere a la medida en que el lder es democrtico o autocrtico, es decir, es un estilo de liderazgo participativo. Se relaciona claramente con las dimensiones ya discutidas, pero no
es idntico. Por ejemplo, la definicin de estructura dada con
anterioridad no necesariamente excluye a los subalternos de
influir en la direccin dada por el lder.
Comunicacin.
Koontz, Weihrich y Cannice (2012), afirman que la comunicacin es muy importante para la funcin de dirigir: consiste en la
236
Captulo X
transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siempre y cuando el receptor comprenda la informacin.

Por su parte Aamodt (2010), afirma que para ser un empleado, gerente, cliente o consultor eficiente, es esencial que se comunique de manera eficaz con los dems. Tener ideas, conocimientos u opiniones es intil a menos que pueda comunicar
esos conceptos a otras personas. La mayor parte de la comunicacin en las empresas se puede clasificar en cuatro tipos: comunicacin ascendente, descendente, de negocios e informal.
Identidad.
En toda organizacin, pblica o privada, existe la necesidad de
contratar personal con ciertas caractersticas o para que desempee un puesto determinado, con algunas habilidades a desarrollar, los mltiples roles que desempean las personas as como las expectativas que derivan al pertenecer a un grupo.
La familia es el primer grupo al que pertenece la mayora de
las personas. stas tambin participan en distintos grupos a lo
largo de su existencia, empezando por sus compaeros de juegos en la infancia, pasando por los compaeros de escuela en la
adolescencia, los equipos deportivos y los grupos sociales, hasta
llegar a los grupos laborales y sociales de los adultos (Hellriegel y
Slocum, 2009).
Afirma Arnold y Randall (2012), que se hace una distincin
entre la identidad personal, que representa cmo nos vemos a
nosotros mismos en relacin con otros en el mismo grupo social
y la identidad social, que son esos aspectos del autoconcepto
que pensamos tener en comn con otros miembros del mismo
grupo y que nos diferencia de los miembros de otros grupos.
Tenemos muchas identidades personales y sociales, dependien237
Captulo X
do de qu grupo social sea ms significativo para nosotros en

cierto momento o en cierta organizacin.
Satisfaccin del empleado.
Las facetas de la satisfaccin laboral que ms se han estudiado
son el salario, la supervisin, los compaeros de trabajo, el trabajo y las oportunidades de ascenso. Se cree que hay tres facetas motivacionales para el compromiso organizacional: afectivo,
de continuidad y normativo (Aamodt, 2010, menciona a Meyer y
Allen, 1997).
Por otro lado Hellriegel y Slocum (2009), manifiestan que los
empleados adoptan actitudes ante su jefe, su sueldo, las condiciones de trabajo, la posibilidad de conseguir una promocin, el
lugar donde se pueden estacionar, los compaeros de trabajo y
muchas ms. Algunas de estas actitudes son ms importantes
que otras porque mantienen una relacin ms estrecha con el
desempeo.
Robbins y Judge (2013), confirman, que cuando se habla de actitudes de los empleados, por lo general se hace referencia a la
satisfaccin laboral, la cual describe un sentimiento positivo acerca
de un puesto de trabajo que surge de la evaluacin de sus caractersticas. Un individuo con alto nivel de satisfaccin laboral tiene
sentimientos positivos acerca de su puesto de trabajo, mientras
que alguien insatisfecho tiene sentimientos negativos.
Equipos de trabajo.
Un equipo de empleados puede definirse como un grupo de personas que trabajan juntas con un propsito comn, en el cual los
miembros tienen habilidades complementarias, el trabajo de ellos
es mutuamente dependiente y el grupo puede actuar a discrecin
238
Captulo X
a cerca de las tareas que se llevan a cabo Snell y Bohlander,

Aamodt (2010) afirma que de acuerdo con Devine, Clayton, Philips,
Dunford y Melner, (1999), Un equipo de trabajo es un conjunto de
tres o ms individuos que interactan de forma intensa para proporcionar un producto, plan, decisin o servicio organizacional.
Clima organizacional.
El clima organizacional es un concepto en el mbito de la psicologa industrial/organizacional, el ambiente humano en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano, influye en la satisfaccin y por lo
tanto en la productividad. Cada organizacin tiene sus propias
caractersticas y propiedades. El ambiente interno en que se encuentra la organizacin lo forman las personas que la integran.
Uribe, Patln y Garca (2015), mencionan a Forehand y Gilmer (1964), quienes definen el clima organizacional como un
conjunto de caractersticas percibidas por los trabajadores para
describir a una organizacin y distinguirla de otras, su estabilidad es relativa en el tiempo e influye en el comportamiento de
las personas en la organizacin.
Aunque resulta difcil precisar una nica definicin de clima,
afirma Brunet que, el clima organizacional est considerado como una medida perceptiva de los atributos organizacionales y
est definido como una serie de caractersticas que son percibidas a propsito de una organizacin y de sus unidades, y que
pueden ser deducidas segn la forma en la que la organizacin y
sus unidades actan, consciente o inconscientemente con sus
miembros (Brunet, 2011).
Por otra parte se tom la definicin de Hospinal (2013),
menciona a Rodrguez et al. (2007), quien cit a Litwin & Stringer (1968), la cual seala que el clima organizacional es una pro239
Captulo X
piedad del ambiente organizacional descrita por sus miembros.

En este sentido, el clima organizacional origina productos de
efectos subjetivos percibidos del sistema formal, del estilo informal de los administradores y de factores organizacionales.
Estos factores, afectaran las actitudes, creencias, valores y motivacin de las personas de la organizacin.
Percepcin.
Para Morris y Maisto (2009), Nuestros sentidos nos proporcionan datos puros acerca del ambiente; a menos que interpretemos esta informacin, el mundo no sera otra cosa que, una confusin tronante y zumbante. La percepcin consiste en descifrar
patrones significativos en la maraa de la informacin sensorial.
Otro concepto de percepcin es el citado por Hellriegel y
Slocum (2009), La percepcin es el proceso que siguen las personas para seleccionar, organizar, interpretar y responder a la
informacin que les llega del mundo que las rodea. Los empleados estn expuestos constantemente a una diversidad de informacin, la cual se procesa en la mente de una persona y se organiza para formar conceptos relacionados con lo que se siente
o se experimenta.
Por su parte Robbins y Judge (2013), definen la percepcin
como: el proceso mediante el cual los individuos organizan e
interpretan las impresiones de sus sentidos, con la finalidad de
dar significado a su entorno.
Metodologa.
Este diagnstico sobre el clima organizacional en el Tribunal Superior de Justicia del Estado de Durango (TSJEDGO), est basado
240
Captulo X
en la percepcin que los empleados tienen de su mbito laboral,

en las diferentes reas o juzgados del propio Tribunal.
La metodologa es la teora de los procedimientos generales
de investigacin que describen las caractersticas que adopta el
proceso general del conocimiento cientfico y las etapas en que
se divide ese proceso, desde el punto de vista de su produccin
y las condiciones en las cuales debe hacerse (Bernal, 2010).
Para Garca (2014), la metodologa de la investigacin describe con precisin los mtodos, las tcnicas y los instrumentos
que se aplicaran en el desarrollo de la investigacin.
Tipo de investigacin.
De acuerdo a Hernndez, Fernndez y Baptista (2010), el presente estudio es de tipo cuantitativo, ya que usa la recoleccin
de datos para probar hiptesis. Con base en la medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de comportamiento y probar teoras.
Garca (2014) menciona que este enfoque trata de conocer
los hechos, procesos, estructuras y personas en su totalidad y no
midiendo los elementos: utiliza procedimientos que hacen menos comparable la observacin en el tiempo y en diferentes circunstancias culturales, acercndose ms a la naturalidad: es decir sin manipular ni estimular ningn elemento con respecto a la
realidad.
Poblacin y muestra.
La poblacin establece el objeto de estudio ya que de esta se
toma la informacin necesaria para el anlisis. Segn Bernal
(2010), quien menciona a Jany (1994), que poblacin es la totalidad de elementos o individuos que tienen ciertas caractersti241
Captulo X
cas similares y sobre las cuales se desea hacer inferencia; o bien,

unidad de anlisis.
Para seleccionar una muestra, lo primero que hay que hacer
es definir la unidad de anlisis (individuos, organizaciones, peridicos, comunidades, situaciones, eventos, etc.). Una vez definida la unidad de anlisis se delimita la poblacin, afirma (Hernndez, et al. 2010).
La cantidad de 982 trabajadores constituyen el universo de
este trabajo, lo integran los empleados de base y confianza del
TSJEDGO, La muestra seleccionada para la aplicacin de la encuestas en la presente investigacin se determin, fijando un
margen de error de 0.05 puntos, con un nivel de confianza de
95%. La frmula para determinar el tamao de la muestra segn
(Mnch y ngeles, 2011), es la siguiente:
=
Z 2
Ne2 + 2
Por lo que se obtiene una muestra de 276 trabajadores.

Instrumento de medicin.
El instrumento de medicin busca recabar informacin de las
dimensiones del CO, las cuales son: estructura, comunicacin,
capacitacin y desarrollo, trabajo en equipo, ambiente fsico y
cultural, identidad y liderazgo. El cuestionario aplicado fue propuesto por Sotelo, Arrieta y Figueroa (2015), en el artculo denominado: Medicin del CO gubernamental utilizando calidad
en el servicio como parmetro.
242
Captulo X
Resultados.
En este apartado, se muestran los resultados de la investigacin
realizada en el Tribunal Superior de Justicia del Estado de Durango, acerca de las dimensiones del clima organizacional en las
organizaciones.
Una vez terminada la recoleccin y captura de la informacin, se organiz y clasific de tal forma que proporcione una
amplia comprensin mediante grficas, el anlisis de los resultados, mediante los programas (SPSS) versin 22 y Microsoft Office Excel 2013.
Los resultados se dividen en dos apartados: en la primer parte se exponen los datos generales del TSJEDGO, en el segunda
apartado los datos por cada una de las dimensiones de CO.
Descripcin de las caractersticas poblacionales del personal
encuestado y de las dimensiones del CO.
La distribucin del personal del TSJEDGO, donde se observa la
mayora del personal es operativo, es decir un 67%, mientras
que el 2% son consejeros, el 4% son directivos, el 13% son coordinadores y el 14% mandos medios.
Como se puede observar que el 51% del personal es de base
confianza, mientras que el 34% es base sindicalizado, el 9% es
temporal y solo el 6% es de contrato.
En cuanto al nivel mximo de estudios, el 53% del personal
tiene licenciatura, el 26% cuenta con estudios de preparatoria,
el 12 % tiene estudios de maestra, el 5% tiene secundaria y solo
el 4% cuenta con doctorado.
243
Captulo X
En relacin a la distribucin por sexo, se observa que la mayora es del sexo femenino y solo el 32% de la poblacin es del
sexo masculino. Se observa que la mayora del personal del
TSJEDGO, tiene laborando menos de 5 aos, el 22% tiene entre
10 y 15 aos, el 15% cuenta con una antigedad entre 6 y 10
aos, el 12% tienen entre 16 y 25 aos y el resto del personal
tiene laborando ms de 25 aos. El 29% del personal del TSJEDGO, tiene entre 38 y 44 aos, el 24% est representado por el
personal entre 45 y 52 aos, el 18% representado por el personal de entre 31 y 37 aos, el 14% lo representan los que tienen
entre 24 y 30 aos, el 12% est representado por los que tienen
menos de 23 y el resto por el personal con ms de 53 aos.
Tabla 1. Resultados Generales por Dimensin del Clima Organizacional.
Dimensin
Muy de
acuerdo
De acuerdo
Muy en
desacuerdo
En
desacuerdo
No
contesto
Estructura
39.88%
Comunicacin
37.28%
50.82%
7.13%
1.97%
0.40%
43.94%
13.50%
5.14%
0.40%
Capacitacin
y desarrollo
16.64%
33.58%
33.64%
15.98%
0.35%
Trabajo en
equipo
44.08%
43.36%
8.72%
3.70%
0.40%
Ambiente
fsico y
cultural
26.60%
44.40%
19.15%
9.58%
0.50%
Identidad
40.73%
37.33%
16.38%
5.55%
0.40%
Liderazgo
40.88%
35.53%
15.78%
7.62%
0.40%
Fuente: Elaboracin propia en base a resultados obtenidos de la presente investigacin.
En la dimensin de estructura, se aprecia que el 50.82% est de

acuerdo y el 39.88% muy de acuerdo, del total de personal encuestado en el Tribunal Superior de Justicia, consideran que sus
funciones estn definidas, que es necesario el establecimiento de
244
Captulo X
reglas, ya que las normas de disciplina del TSJEDGO son adecuadas, afirman que son de suma importancia los registros de la informacin que se plasma y recaba en el TSJEDGO, ya que tanto los
procedimientos y registros ayudan a la realizacin de sus tareas.
En la dimensin de la comunicacin de describen los resultados obtenidos y se puede observar que el 43.94% est de
acuerdo y el 37.28% est muy de acuerdo en que la comunicacin entre las reas de trabajo del TSJEDGO es clara, completa y
permanente; que origina la percepcin de una buena comunicacin entre subordinados y jefes y viceversa; esta comunicacin
hace posible la confianza entre compaeros de trabajo y hace
posible las reuniones de trabajo que evalan el cumplimiento de
los objetivos establecidos.
En la capacitacin y desarrollo, donde se muestra que el
33.64% del personal del TSJEDGO est en desacuerdo y el
15.98% est muy en desacuerdo en que la capacitacin que la
institucin ofrece va de acuerdo con la misin y los objetivos de
la misma, y con el hecho de que la institucin pregunte intereses
y necesidades de capacitacin, aseguran que la capacitacin que
se ofrece es obsoleta, afirman que sus responsabilidades les impiden recibir la capacitacin y necesitan para su desempeo y
que el Tribunal Superior de justicia solo ofrece cursos de capacitacin bsica; mientras que el 33.58% estn de acuerdo y el
16.64% estn muy de acuerdo con la capacitacin que reciben.
Mientras que el 0.35% de la poblacin no respondi a alguna de
los cuestionamientos relacionados con la dimensin de capacitacin y desarrollo.
En la dimensin de trabajo en equipo la cual muestra los siguientes datos: el 44.08% de la poblacin del TSJEDGO est muy
de acuerdo y el 43.36 est de acuerdo en que en el departamento
245
Captulo X
existe trabajo en equipo con los compaeros y se llevan perfectamente bien, en la institucin tratan de hacer bien el trabajo en
equipo, que reconocen cuando tienen fallas y errores en el departamento y por ultimo cuenta con espritu de trabajo en equipo.
La dimensin de ambiente fsico y cultural del TSJEDGO, se
observa que en esta dependencia el 44.40% est de acuerdo y el
26.60% est muy de acuerdo en que las instalaciones y el espacio de su departamento son adecuadas para desarrollar sus actividades, la limpieza en el rea de trabajo es frecuente, cuentan
con los materiales suficiente, equipo adecuado y mobiliario apto
para desarrollar sus funciones.
En la dimensin de identidad en el TSJEDGO, se observan los
siguientes datos el 40.73% est muy de acuerdo y el 37.33% est
de acuerdo en sentirse miembro de un equipo que se desempea bien, adems se siente orgulloso de la organizacin, consideran que hay lealtad de parte del personal hacia la institucin y
afirman que cada cual se preocupa hacia la organizacin.
En la dimensin de Liderazgo: el 40.88% del personal, est
de acuerdo y el 35.53% muy de acuerdo en que su superior se
preocupa porque se entienda bien el trabajo, pueden hablar
abiertamente y tiene la capacidad para ayudar, motivar y dirigir
proyectos personales, asimismo el superior es claro en la asignacin y muestra inters en el resultado de las tareas, adems toma en cuenta las aportaciones personales.
Resultados de la relacin entre las dimensiones del clima organizacional y las caractersticas poblacionales.
La prueba de independencia Chi-cuadrado nos ayuda a determinar si existe alguna relacin entre variables. De este modo se
realiza un anlisis para determinar si los elementos de la estruc246
Captulo X
tura de la poblacin: puesto, tipo de contrato, mximo nivel de

estudios, sexo, antigedad y edad; tienen alguna relacin con las
dimensiones del clima organizacional: estructura, comunicacin,
cultural, identidad y liderazgo. De este anlisis se obtuvieron los
resultados presentados en la tabla 2.
Tabla 2. Resultados del anlisis de Chi-Cuadrado,
de la relacion que existe entre las Variables.
Columna 1
Puesto
Tipo de
Contrato
Mximo
Nivel de
Estudios
Sexo
Antigedad
Edad
Columna 2
Pearson ChiSquare value
Sig. (2-tailed)
Somers' d
(symmetric)
Sig. (2-tailed)
Somers' d
(symmetric)
Estructura
a
14.146
Comunicacin
a
19.548
.943
.076
NA
a
17.292
NA
a
18.359
.503
.031
-.215
Sig. (2-tailed)
Somers' d
(symmetric)
Sig. (2-tailed)
Somers' d
(symmetric)
Sig. (2-tailed)
Somers' d
(symmetric)
Sig. (2-tailed)
Somers' d
(symmetric)
.000
-.128
NA
a
76.307
4.666
.023
-.095
Trabajo
en
equipo
a
12.510
.406
NA
a
9.774
.118
.369
NA
a
33.636
NA
a
32.123
.002
-.149
.001
.136
.001
-.169
31.701
Capacitacin
y Desarrollo
a
23.662
5.103
14.122
.163
2.056
.587
.164
.983
.561
NA
a
33.529
NA
a
23.429
NA
a
22.154
NA
a
9.345
.300
.075
.104
.859
NA
a
37.718
NA
a
18.132
NA
a
16.909
NA
a
12.139
.157
.256
.324
.668
NA
NA
NA
NA
247
Captulo X
Columna 1
Puesto
Tipo de Contrato
Columna 2
Ambiente Fsico y Cultural

a
21.362a
.203
.617
NA
NA
36.556a
.321
.096
.006
NA
NA
35.122a
73.106a
61.027a
Sig. (2-tailed)
.067
.000
.000
-.210
-.244
38.781

Sig. (2-tailed)
.029
Somers' d
(symmetric)
.066
a
20.218
Somers' d
(symmetric)
7.556a
8.600a
7.410a
Sig. (2-tailed)
.272
.126
.285
NA
NA
NA
34.994a
19.483a
38.721a
Sig. (2-tailed)
.243
.773
.132
Somers' d
(symmetric)
Edad
22.485
NA
Somers' d
(symmetric)
Antigedad
24.948
-.231
Somers' d
(symmetric)
Sexo
Liderazgo
a
Sig. (2-tailed)
Mximo Nivel
de Estudios
Identidad
NA
NA
NA
22.899a
22.899a
13.497a
Sig. (2-tailed)
.819
.819
.970
NA
NA
NA
Somers' d
(symmetric)
Fuente: Elaboracin propia en base a resultados obtenidos de la presente investigacin.
De los resultados obtenidos en el anlisis realizado, se desprende que, el puesto es independiente de la dimensin del CO de
estructura ya que se obtuvo un resultado de 0.943 muy superior
al Sig. Asinttica que es de 0.05, de igual forma, la dimensin del
clima organizacional de comunicacin, trabajo en equipo, identidad y liderazgo son independientes de puesto.
248
Captulo X
El tipo de contrato y las dimensiones del CO de estructura,

cultural e identidad son independientes ya que se obtuvo un
resultado de 0.503, 0.118, o.369, 0.321 y 0.096 respectivamente, el cual es mayor que el Sig. Asinttica que es de 0.05.
Por lo que respecta a mximo nivel de estudios, solo es independiente con la dimensin del CO de ambiente fsico y cultural ya que se obtuvo un resultado de 0.067, el cual es mayor,
comparado con el Sig. Asinttica de 0.05.
Las caractersticas de la poblacin de sexo, antigedad y
edad con independientes con todas las dimensiones del CO, debido a que los resultados obtenidos son mayores al Sig. Asinttica de 0.05, los resultados ms altos oscilan entre 0.983 y 0.561,
los resultados intermedios oscilan entre 0.560 y 0.104, mientras
que el resultado ms bajo es el de antigedad comparado con la
dimensin de comunicacin, saliendo un resultado de 0.075,
pero aun as se consideran que las variables son independientes,
ya que este resultado es mayor que el 0.05 que corresponde al
Sig. Asinttica, usado en investigacin.
Los resultados que salieron menores que el Sig. Asinttica se
analizaran por separado para observar las posibles causas de ese
resultado: Como se observa en la tabla 2, en la relacin entre las
variables de puesto y la dimensin de capacitacin y desarrollo
del CO, se obtiene un resultado de 0.023 de la significacin asinttica, la cual es menor que 0.05, por lo tanto existe relacin
entre ambas variables. Si el somersd simtrico es diferente de
cero, como se observa en la tabla 2 significa que la asociacin
entre las variables es causal, y como el resultado presenta un
signo negativo es inversamente proporcional.
249
Captulo X
La relacin entre las variables de puesto y la dimensin de

ambiente fsico y cultural de acuerdo a los resultados obtenidos
en la tabla 2, se puede identificar un valor de 0.029 de Significacin asinttica, inferior a 0.05 lo que nos indica que existe relacin entre ambas variables, adems, en la tabla 2 se observa que
el resultado de Somersd simtrica es diferente de cero, y que
adems tiene signo positivo, significa que la asociacin entre
ambas variables es causal y su relacin es directamente proporcional.
Como se observa en la tabla 2, en la relacin entre las variables de tipo de contrato y la dimensin de comunicacin del CO,
se obtiene un resultado de 0.031 de la significacin asinttica, la
cual es menor que 0.05, por lo tanto existe relacin entre las
variables. Y el somersd simtrico es diferente de cero, como se
observa en la tabla 8.2 significa que la asociacin entre las variables es causal, y como el resultado presenta un signo negativo
es inversamente proporcional.
Se observa en la tabla 2, en la relacin entre las variables de
tipo de contrato y la dimensin de liderazgo del CO, se obtiene
un resultado de 0.006 de la significacin asinttica, la cual es
menor que 0.05, por lo tanto existe relacin entre las variables.
Y el somersd simtrico es diferente de cero, como se observa
en la tabla 2 significa que la asociacin entre las variables es
causal, e inversamente proporcional, debido a que el resultado
presenta un signo negativo.
En el anlisis de las variables de mximo nivel de estudios y
la variable del CO de estructura, como observa en la tabla 2, se
determina que existe relacin ya que el resultado obtenido en la
Significacin Asinttica es Cero, menor que el promedio utilizado en investigacin de 0.005, as mismo el Somersd Simtrico,
250
Captulo X
como se observa en al tabla 2, es diferente se cero y con signo

negativo, lo cual nos indica influencia causal e inversamente
proporcional.
mximo nivel de estudios y la dimensin de comunicacin del
CO, se obtiene un resultado de 0.002 de la significacin asinttica, la cual es menor que 0.05, por lo tanto existe relacin entre
las variables. Y el somersd simtrico es diferente de cero, como
se observa en la tabla 2, significa que la asociacin entre las variables es causal, e inversamente proporcional, debido a que el
resultado presenta un signo negativo.
mximo nivel de estudios y la dimensin de capacitacin y desarrollo del CO, se obtiene un resultado de 0.001 de la significacin
asinttica, la cual es menor que 0.05, por lo tanto existe relacin
entre las variables. Y el somersd simtrico es diferente de cero,
como se observa en la tabla 2, esto nos indica que la asociacin
entre las variables es causal, y directamente proporcional, debido
a que el resultado se presenta con un signo positivo.
En el anlisis de las variables de mximo nivel de estudios y la
variable del CO de trabajo en equipo, como observa en la tabla 2,
se determina que existe relacin ya que el resultado obtenido en
la Significacin Asinttica es 0.001, menor que el promedio utilizado en investigacin de 0.005, as mismo el Somersd Simtrico,
como se observa en al atabla 2, es diferente se cero y con signo
negativo, lo cual nos indica influencia causal e inversamente proporcional, es decir que el mximo nivel de estudios si influye en la
dimensin del CO trabajo en equipo.
251
Captulo X
Conclusiones.
Toda organizacin busca alcanzar sus objetivos y metas planeadas, para poder lograrlo debe de coordinar muy bien sus recursos con los que cuenta, saber administrarlos correctamente.
Quiz uno de los recursos ms importantes en cualquier institucin es y seguir siendo el elemento humano, el cual basa su
importancia en las relaciones humanas cuyo objetivo es la mayor productividad de la fuerza de trabajo en las organizaciones.
Para cumplir con el objetivo fijado en este trabajo de investigacin, de analizar la percepcin del clima organizacional (CO)
en sus diferentes dimensiones que se vive en el Tribunal Superior de Justicia del Estado de Durango (TSJEDGO), se concluye lo
siguiente:
Para la pregunta nmero 1, cmo percibe el clima organizacional en sus diferentes dimensiones, conforme al planteamiento
de preguntas realizado en esta investigacin y tomando en consideracin los resultados obtenidos, se llega a las siguientes conclusiones:
Las caractersticas poblacionales, tomando como base el
personal encuestado, en cuanto al puesto, tiene una distribucin de la siguiente forma, en orden ascendente: el rea con
menos personal es el de los consejeros, luego el personal directivo, le siguen los coordinadores, luego los mandos medios y por
ltimo el rea que cuenta con ms personal, el del personal operativo que cuenta con 188 trabajadores o sea el 67.1% del personal encuestado.
252
Captulo X
El tipo de contrato tiene la siguiente distribucin: predominan los que tienen contrato de base confianza con un poco ms
de la mitad del personal encuestado, con un total de 144 trabajadores y luego los que son de base sindicalizado, 94 personas,
el resto los que tienen contrato temporal y los que cuentan con
contrato de honorarios.
El mximo nivel de estudios, los porcentajes mayores son de
los que tienen licenciatura un 52.9% con un total de 148 trabajadores, con preparatoria el 25.7%, con un total de 72 personas,
y maestra el 12.5%, mientras que los que cuentan con doctorado el porcentaje es muy bajo.
Clasificacin por sexo, la gran mayora del personal son mujeres, el 67.9% de la poblacin son mujeres, es decir 190 y el resto 90 personas representa el 32.1% son hombres.
En cuanto a la antigedad, el personal con menos tiempo laborando, es decir el rango que cuenta con ms trabajadores, es el
que tiene menos antigedad, es decir entre 0 y 5 aos con un total
de 84 trabajadores, mientras que 62 son los que tienen entre 10 y
15 aos, seguido de los que tienen entre 5 y 10 aos con un total
de 41 personas, luego los que tienen entre 15 y 20 aos con 35
empleados, seguido de los que tienen de 20 a 25 con una poblacin de 33 trabajadores y los 25 restantes con ms de 25 aos.
En la distribucin por edad vemos que el mayor nmero de
trabajadores est en el rango de entre 38 y 44 aos, con 80 trabajadores; seguido de los que tienen entre 45 y 52 aos con un
total de 66 empleados, luego los que tienen entre 31 y 37 aos
con 51 personas; luego los que tienen entre 24 y 30 aos, con 40
elementos; y el resto con ms de 50 aos solo hay 34 personas.
En lo que representa en la dimensin de estructura, y dado
que la percepcin del personal de la institucin es alta tanto en la
253
Captulo X
cantidad de registros necesarios para apoyar la realizacin de mis

tareas, como los procedimientos ayudan a la realizacin de mis
tareas, as como las normas de disciplina estn adecuadas para
que las funciones y responsabilidad estn claramente definidas,
tambin consideran estar de acuerdo en el establecimiento de reglas y la informacin plasmada y recabada por la institucin.
La dimensin de comunicacin la percibe el personal de la
institucin de la siguiente forma: el personal tienen confianza en
sus compaeros de trabajo, adems existe una comunicacin
excelente entre jefes y subordinados y viceversa, entre reas de
trabajo la comunicacin es clara, completa y permanente, adems se analiza constantemente si el trabajo se est llevando
conforma a los objetivos planeados, el resultado de esta dimensin es bueno, y ayuda a que el trabajo en equipo sea eficiente.
Al existir una comunicacin multidireccional, la institucin brinda un clima de satisfaccin para que el personal desempee
adecuadamente sus actividades.
La percepcin que tiene el personal sobre la dimensin de
capacitacin y desarrollo, est bajo los siguientes cuestionamientos: parte del personal asegura que sus responsabilidades
le impiden recibir la capacitacin que necesita para su desempeo, tambin est dividido el personal que opina que la capacitacin es obsoleta, sin embargo la mayora opina que la capacitacin que se ofrece la institucin es obsoleta.
La dimensin de trabajo en equipo tiene una excelente representacin en la institucin, el personal sabe reconocer cuando existen fallas y errores en el departamento, siempre se trata
de hacer bien el trabajo en equipo, el personal tiene buena relacin con sus compaeros de rea, as como con las dems reas,
generalmente segn la percepcin que tienen el personal sobre
254
Captulo X
el trabajo en equipo, este se desarrolla en buena forma, por lo

que existe un buen espritu de trabajo en equipo.
La dimensin de ambiente fsico y cultural, la mayor parte
del personal de la institucin afirma que cuenta con los materiales suficientes para realizar sus actividades, la mayora del personal afirma que el espacio en el que se desempea es el adecuado, cmodo y limpio ya que se lleva a cabo la limpieza constantemente, el personal afirma que el departamento en que
desempean sus actividades cuenta con las instalaciones adecuadas, que adems en el departamento se cuenta con el equipo necesario y que el mobiliario existente es el adecuado.
La percepcin del personal respecto a la dimensin de identidad es muy favorable, ya que consideran que existe lealtad de
parte del personal hacia la institucin, la gran mayora se siente
parte importante de la institucin, adems sienten orgullo el
pertenecer a esta organizacin, y por ltimo, la mayora est en
desacuerdo si cada cual se preocupa por sus propios interesas,
en general la percepcin de la identidad es alta, o buena para la
institucin ya que tiene la seguridad de que su personal se siente parte de ella, dando como resultado un excelente desempeo
en sus actividades, ya que si el personal est cmodo fsica y
anmicamente y satisfecho de pertenecer a la institucin su
desempeo debe ser excelente.
La percepcin que tiene el personal de la dimensin de liderazgo es buena ya que la mayora del personal piensa que su jefe
es claro en la asignacin de tareas, que cuenta con la capacidad
de ayudar, motivar y dirigir proyectos de personas, la gran mayora afirma que su superior se preocupa porque el personal entienda bien su trabajo, adems que toma en cuenta las aportaciones del personal y desde luego que muestra inters por el
255
Captulo X
resultado de las tareas, en general existe un liderazgo excelente,

existe tolerancia, respeto armona entre el personal , que es el
resultado de un buen manejo de la dimensin de liderazgo.
Para la pregunta nmero 2, Cules son las dimensiones del clima organizacional mejor evaluados que existen en el Tribunal
Superior de Justicia del Estado de Durango.
Por otra parte la comparacin mediante Chi cuadrada, de las
variables de las caractersticas poblacionales con las variables de
las dimensiones del clima organizacional, que alcanzaron un resultado mayor a 0.05, que estadsticamente hablando son no
significativo, es decir no existe relacin alguna, siendo la gran
mayora; las variables que si se relacionan entre ellas, son las
siguientes: puesto con capacitacin y desarrollo y con ambiente
fsico y cultural, as como tipo de contrato con comunicacin y
con liderazgo, adems mximo nivel de estudios que se relaciona con estructura, comunicacin, capacitacin y desarrollo, trabajo en equipo, identidad y liderazgo.
Para la pregunta general, por las anteriores conclusiones expuestas, se puede llegar a contestar la pregunta general de investigacin: cul es la percepcin del personal en el Tribunal
Superior de Justicia del Estado de Durango?
Con la cual podemos contestar, en conclusin, los resultados
obtenidos de la percepcin de las dimensiones del clima organizacional, se reflejan porcentajes muy altos ya que en promedio
estn entre 90.7 de porcentaje el ms alto, aunque en el rengln
de capacitacin y desarrollo est bajo, se maneja un 50.22 de los
muy de acuerdo y de acuerdo, el promedio general es de un
74.44 en los dos rubros importantes, que son los que demuestran que existe una percepcin del CO adecuada.
256
Captulo X
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258
Captulo XI

ISBN: 978-607-503-181-1
Captulo XI
LA RELEVANCIA DEL LIDERAZGO

DIRECTIVO EN LA CALIDAD EDUCATIVA
Roberto Godnez Lpez / Jos Enrique Luna Correa / Mario Jess Aguilar Camacho
Resumen.
En la siguiente investigacin
se analiza el fenmeno que la
relacin que existe entre el
estilo de liderazgo que se
ejerce en instituciones de
educacin bsica en la zona
escolar de Celaya con los niveles de calidad de estos
mismo centros educativos a
partir de los resultados logrados por la prueba enlace,
siendo esta una investigacin
con un enfoque cuantitativo
con un alcance correlacional,
se utiliza el modelo de Lide-
razgo transformacional de
Kouzes & Posner para la operacionalizacin de la variable
liderazgo, se realiza un anlisis de resultados utilizando el
software SPSS, y se concluye
que existe evidencia estadstica que apoya la hiptesis
del investigador, concluyndose que la variable Liderazgo esta correlacionada con la
variable Calidad, sin embargo
el nivel de correlacin encontrado es bajo.
Palabras clave: Transformacional, enlace.
259
Captulo XI
Introduccin.
La administracin educativa, como disciplina, es un campo de
investigacin relativamente reciente, de ah que an no exista
suficiente consenso que unifique los criterios en torno a su definicin, as como a la delimitacin de los elementos que la conforman; sin embargo, la mayora de los estudios comparte la
idea de que una organizacin educativa responde a los mismos
principios de cualquier otra organizacin, por lo cual, se deduce
que esto se hace extensivo tambin a los principios referidos a la
administracin. De hecho, el mismo Henri Fayol (1916), uno de
los pioneros de la administracin, sealaba que las funciones y
elementos de la administracin eran inherentes a toda organizacin, incluyendo, entonces, las de ndole educativa.
Los nuevos paradigmas institucionales que contemplan una
mayor autonoma de los establecimientos educativos, implican
un cambio radical en la funcin de director de escuela, a quien
ahora se exige asumir su cargo, no slo como un paso dentro de
una carrera, sino como una posicin moral, intelectual y funcional desde la cual tiene la posibilidad de conducir un establecimiento y de imprimirle una direccin. Ms que administrativos
se requiere de personas capaces de dirigir y que sean, a la vez,
eficientes organizadores.
La actual poltica educativa, en el mbito de la gestin escolar, pretende impulsar e implementar la calidad y la innovacin
en la prctica educativa y sta requiere del liderazgo acadmico
del directivo en quien recae principalmente el compromiso de
cumplir con la misin que la sociedad le confiere (Murillo, 2004).
260
Captulo XI
La mayora de las investigaciones en este tema coinciden,

evidencian y concluyen que el comportamiento y la actitud de la
persona que asume las funciones de direccin en las instituciones educativas es un elemento toral que determina la existencia, la calidad y el xito de los procesos de cambio en la institucin, por tanto, el ejercicio del liderazgo, la profesionalizacin de
los directores escolares, el desarrollo de competencias directivas
y el desempeo profesional han de desarrollarse a travs del
estudio formal, la capacitacin, el ejercicio del cargo, la dedicacin exclusiva o cuasi exclusiva y la continuidad. Si estos elementos se integran y conjugan desde un enfoque o modelo de
liderazgo han de tener como resultado el alcance de la calidad,
la participacin, la sinergia y el buen desempeo profesional
que exige la direccin de las instituciones escolares y las demandas sociales.
Estos resultados han motivado una serie de investigaciones
que han permitido identificar una diversidad de estilos de liderazgo, entre ellos, el estilo transformacional que es considerado
como el ms adecuado para los contextos educativos actuales,
ya que ste vislumbra a las escuelas como organizaciones que
aprenden y favorecen la construccin de metas comunes y compartidas. Este estilo contribuye a crear una nueva cultura escolar
mediante la clarificacin de la visin, la comunicacin pblica de
la visin y misin de la escuela, el empleo de smbolos y rituales
para expresar el valor de la cultura, y compartir el poder y la
responsabilidad con los dems (Leithwood & Jantzi, 1999).
Muchas organizaciones educativas, en la actualidad, ya
cuentan o estiman pertinente incorporar algn modelo o enfoque de liderazgo en sus instituciones desde la figura del director,
con el propsito de mejorar las comunidades educativas. Este
261
Captulo XI
valor agregado es un referente necesario para el desarrollo de

las escuelas del Siglo XXI, caracterizado por la globalizacin y los
cambios continuos, que demanda los tiempos nuevos y la sociedad para lograr la transformacin, la innovacin, la calidad y la
competitividad.
Las aportaciones que brinda la administracin a la direccin
escolar, tienen relacin con que sta provee las habilidades de
carcter organizativo, operativo y funcional de la gestin y, en
contraste, el liderazgo aporta las habilidades para crear un buen
ambiente o clima laboral, participativo, eficaz y de xito, por lo
que se puede concluir que la administracin o gestin y el liderazgo son complementarios para la conformacin de un perfil de
directivo escolar eficaz y eficiente.
En la siguiente investigacin se analiza el fenmeno que la
relacin que existe entre el estilo de liderazgo que se ejerce en
instituciones de educacin bsica en la zona escolar de Celaya
con los niveles de calidad de estos mismo centros educativos a
partir de los resultados logrados por la prueba enlace, siendo
esta una investigacin con un enfoque cuantitativo con un alcance correlacional, se utiliza el modelo de Liderazgo transformacional de Kouzes & Posner para la caracterizacin y operacionalizacin de la variable liderazgo, se realiza un anlisis de resultados utilizando el software SPSS, presentndose la estadstica
descriptica de alguna variables demogrficas, as como un anlisis estadstico aplicando el algoritmo para determinar el coeficiente de correlacin de Pearson debido a que la naturaleza de
las variables presentaron un comportamiento normal y se concluye que existe evidencia estadstica que apoya la hiptesis del
investigador, concluyndose que la variable Liderazgo esta co262
Captulo XI
rrelacionada con la variable Calidad, sin embargo el nivel de correlacin encontrado es bajo.

El informe Delors (1996) a la UNESCO cita categricamente que
la investigacin y la observacin emprica muestran que uno de
los principales factores de la eficacia escolar, si no el principal,
es el director del centro. Un buen directivo, capaz de organizar
un trabajo en equipo eficiente, y valorado como competente y
abierto, consigue introducir mejoras cualitativas en su centro.
Por tanto, hay que velar para que la direccin de los centros escolares sea confiada a profesionales cualificados.
La investigacin escolar ha destacado la importancia de la direccin escolar como un factor clave en la eficacia, de esta forma se valida la idea generada por la experiencia de que no es
posible una buena escuela sin una buena direccin al frente,
y aunque no se ha encontrado qu estilo o modelo directivo es
el ms adecuado para todos, s se ha demostrado la importancia
de ejercer un liderazgo educativo ms que organizativo.
El liderazgo hace una diferencia importante en la calidad y
los resultados del proceso escolar, al parecer depende de la persona y no del centro o institucin. Un buen directivo es aquel
que es capaz de unir a la comunidad, de entusiasmarla en torno
a un proyecto comn y de implicar a todos en las decisiones.
El acceso a la funcin de director de las escuelas de educacin bsica en nuestro pas se da, con frecuencia, en funcin de
la antigedad en ejercicio de la docencia o en servicio a la institucin, a puntajes escalafonarios, a relaciones familiares de
263
Captulo XI
dueos con perfiles bajos de formacin en direccin escolar, a

caractersticas personales de experiencia y contratacin y a prebendas polticas o sindicales.
En la gestin educativa se observan deficiencias derivadas de
una poltica educativa que privilegia el cumplimiento administrativo de parte de los directivos escolares, exceso de papeleo y
de entrega de buenos resultados acadmicos a toda costa; esto
genera, en sobradas ocasiones, la tentacin de simular y alterar
la documentacin acadmica o administrativa para no ser sancionado, o bien, no cumplir o alcanzar las metas propuestas
por las autoridades educativas, para conseguir los tan preciados
incentivos de promocin o bonos de calidad, ms all del deber de exigir o impulsar comunidades educativas slidas, participativas y conscientes de su funcin educativa y social.
El escenario educativo actual en nuestro pas es poco alentador; por un lado, los resultados de las pruebas estandarizadas
nacionales e internacionales nos posicionan y evidencian en los
ltimos lugares en competitividad, aprendizajes bsicos, eficacia, eficiencia y calidad; por otro lado, las estructuras educativas
no responden a la realidad actual ni a las necesidades que demanda la nueva sociedad en pos del desarrollo de competencias
e innovacin; en su lugar, se vislumbran, aunque con pobres esfuerzos impulsados por las ltimas reformas educativas, estructuras anquilosadas y dirigidas por personal que no cuenta con
formacin de punta y perfiles pertinentes para el desarrollo de
competencias directivas.
Desde el planteamiento sealado con antelacin, este trabajo tuvo el propsito de investigar el fenmeno del liderazgo
desde el estamento del director escolar en su ser y quehacer,
como figura toral y protagnica de los centros escolares, y como
264
Captulo XI
artfice y propulsor de la innovacin y transformacin de la educacin.
Objetivos.
El propsito de la presente investigacin que fue el de realizar un
estudio sobre los perfiles y liderazgo con que se desempean los
directivos de las instituciones oficiales y particulares que integran
la zona escolar x, desde los enfoques y tipologas de liderazgo
transformacional, especficamente utilizando el modelo de James
M. Kouzes y Barry Z. Posner, y establecer un diagnstico del perfil
de liderazgo que predomina en la zona escolar para correlacionarlo con los desempeos, la calidad y la eficiencia.
Objetivo General.
Determinar la relacin entre el liderazgo de los directores de las
instituciones educativas que conforman la zona escolar x de
secundarias oficiales y particulares de Celaya y sus inmediaciones, basado en la teora de Kouzes y Posner, y correlacionarlo
con la calidad y la eficiencia.
Marco terico.
Modelo de Liderazgo Transformacional.
Actualmente se habla de un nuevo liderazgo: el transformacional que aparece en la reconceptualizacin de los aos ochenta, un liderazgo carismtico, visionario, transformativo, ms flexible e inclusivo, comunitario y democrtico. El que en lugar de
acentuar la dimensin de influencia en los seguidores o en la
gestin, se enfoca en la lnea de ejercer el liderazgo mediante
265
Captulo XI
significados (visin, cultura, compromiso, etc.) de un modo

compartido con los miembros, imbuyndolos en un sentido ms
alto a los propsitos inmediatos.
Este liderazgo, segn las investigaciones realizadas por
Leithwood y Jantzi (1999), es el ms idneo para organizaciones
que aprenden, ya que favorece las metas comunes y compartidas. Adems promueve el compromiso colectivo hacia una renovacin regular de las metas y valores de la organizacin e impulsa modos y procedimientos ms efectivos y eficientes para
llevar a cabo los procesos.
La tendencia a moverse ms all de modelos tcnicos, jerrquicos y racionales para ir hacia enfoques que enfatizan las facetas culturales, morales, simblicas del liderazgo se refleja, particularmente en torno a los aos 90, en la nocin de liderazgo
transformador, una concepcin originada en el campo empresarial y trasladado pronto al mbito educativo.
Central a esta concepcin es, entre otras, la consideracin
de que el lder articula una visin para la organizacin, la comunica a los dems y logra de ellos asentimiento y compromiso. El
lder transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los
miembros de la organizacin y se orienta a transformar las
creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores, pues no
solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura
de la organizacin en orden a cambiarla.
Para describir este tipo de liderazgo contamos con dos grandes conceptualizaciones: mientras que autores como (Burns,
1978) o (Bass, 1985), desde el campo no educativo, desarrollan
la imagen transformativa como un estadio superior del
transaccional; desde el mbito educativo, Leithwood y su
equipo (1999), la presentan como una superacin del liderazgo.
266
Captulo XI
Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns (1978),

pero es Bass (1985) quien recoge el planteamiento de Burns y lo
operativiza para generar la lnea de investigacin en torno a lo
que se ha llamado Liderazgo Transformacional, a pesar de que
algunos puristas del idioma, han sealado que la traduccin correcta sera transformador o en su defecto transformativo.
Segn Bryman (1996), el liderazgo transformacional se sita
dentro de los nuevos enfoques sobre el liderazgo, con una connotacin orientada a la participacin y flexibilidad en la organizacin. Abandonando las teoras del superhombre y su fuente
de influencia se centra ms en dar significado a la tarea. De este
modo, la visin, la cultura y el compromiso pasan a ser sus dimensiones tericas ms esenciales.
El lder transformacional tiene xito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivacin regular hasta llevarla al compromiso. Los lderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que
a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. En
vez de responder al auto-inters inmediato de los seguidores
como resultado del palo o la zanahoria, los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan
la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde
los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).
De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales lderes logran estos resultados en una o ms de las siguientes maneras: son carismticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiracin para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer
las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden es267
Captulo XI
timular intelectualmente a sus subordinados. Estos factores representan los cuatro componentes bsicos del liderazgo transformacional.
Kennet Leithwood (2004) y su equipo (1999), en el Centro
para el Desarrollo del Liderazgo en el Instituto de Estudios de
Educacin de Ontario, son quienes han relacionado mejor la
modalidad transformacional como la adecuada al movimiento
de las organizaciones educativas que aprenden.
Leithwood (1994), estima que ante los desafos en que se
encuentran las escuelas y a los que debern enfrentarse en el
futuro, el liderazgo instructivo se ha ido agotando y ha quedado insuficiente, siendo ms adecuada la imagen transformadora: esta teora es potencialmente ms poderosa y sugestiva
como descripcin de liderazgo eficiente en el contexto de reestructuracin de la escuela, afirma. El liderazgo instructivo era
coherente con el movimiento de eficacia escolar, donde la supervisin pedaggica era una estrategia de control de las prcticas docentes; pero ahora precisamos, ms bien, estrategias de
compromiso, y no limitarse a nivel de aula (cambios de primer
orden) sino hacer frente a cambios estructurales y organizativos
(segundo orden), como pretende el movimiento de restructuracin de la escuela.
Todo ello hace que se requiera un liderazgo en coherencia
con el desarrollo y aprendizaje de la organizacin (visin compartida, culturas de trabajo colaborativas, distribucin de las
funciones del liderazgo, profesionalizacin de los profesores),
sobre las que no entraba el liderazgo.
En sntesis podemos sealar que Leithwood ha subrayado,
en paralelo a Bass, la necesidad de pasar del liderazgo, como
aquel que hace transacciones en un contexto cultural dado,
268
Captulo XI
por una orientacin transformadora que altere el contexto cultural en que trabaja la gente.
Kouzes & Posner (2000) al observar con detenimiento el
proceso dinmico del liderazgo mediante el anlisis de casos y
encuestas, reconocieron cinco prcticas fundamentales a travs
de las cuales los lderes logran realizar cosas extraordinarias. El
modelo del liderazgo cobr vida, carcter y color cuando empezaron a escuchar historias de personas corrientes que obtenan
logros fuera de lo comn. Encontraron que los lderes que estudiaron eran capaces de llevar acabo las cinco prcticas siguientes:
1.
Desafiar los procesos.
2.
Inspirar una visin compartida.
3.
Habilitar a los dems para que acten.
4.
Modelar el camino.
5.
Dar aliento al corazn.
Los autores desarrollaron su modelo terico basados en evidencias prcticas en distintas culturas y pases. Su instrumento Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) se desarroll bajo lineamientos metodolgicos cientficos, bajo parmetros de confiabilidad, validez y estandarizacin (Kouzes & Posner, 1995).
Metodologa.
Se seleccion un mtodo cuasi experimental con el fin de estudiar la relacin entre el resultado en el que se estudi la relacin
planteada. En el diseo, se contempl recabar informacin de
los directivos y docentes representativos por medio de un cues269
Captulo XI
tionario de 32 reactivos. Los resultados se usaron para establecer el nivel de liderazgo y su relacin con la calidad educativa;
este elemento fue tomado como referente mediante un comparativo de resultados de los ltimos cinco aos de la prueba Evaluacin de Logros Acadmicos en Centros Escolares (ENLACE) de
cada una de las instituciones, motivo de este estudio.
La Hiptesis de investigacin que se plate es que el liderazgo que se ejerce en los centros educativos de nivel bsico esta
correlacionado con la calidad del centro educativo de nivel bsico.
Definicin de variables.
En esta investigacin se consideraron estas dos variables; por un
lado, el liderazgo como variable independiente; y la calidad, como variable dependiente.
Para la investigacin, el liderazgo a estudiar comprendi las
siguientes dimensiones:
1. Desafiar el proceso: Implica salir a la bsqueda de oportunidades
que presenten el desafo de cambiar, crecer, innovar y mejorar; as
como experimentar, correr riesgos y aprender de errores que se
producen.
2. Inspirar una visin compartida: Significa imaginar un futuro edificante y ennoblecedor y reunir a otros en una visin comn apelando a sus valores, intereses, esperanzas y sueos.
3. Habilitar a los dems para que acten.Es fomentar la colaboracin mediante la promocin de metas cooperativas y la generacin de confianza as como fortalecer a las personas mediante la
cesin de poder, la posibilidad de eleccin, el desarrollo de la
competencia, la adjudicacin de tareas crticas y del ofrecimiento
de apoyo.
270
Captulo XI
4. Modelar el camino. Significa dar el ejemplo comportndose en

formas coherentes con los valores compartidos y obtener pequeos triunfos que promueven el progreso firme y generan compromiso.
5. Dar aliento al corazn. Es reconocer las contribuciones individuales al xito de cualquier proyecto as como tambin celebrar los
logros del equipo en forma regular.
1.
La medicin que se hizo de la variable de liderazgo se realiz a travs del instrumento de Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL),
de Kouzes y Posner.
Para la Variable Calidad se tom como referencia la prueba ENLACE que es un instrumento que constituye una serie de procesos tanto de evaluacin de resultados como de calidad educativa y por lo tanto, la transparencia de los procedimientos que se
llevan a cabo en estos procesos son custodiados por la sociedad
para su efectividad y cumplimiento de objetivos.
ENLACE es el instrumento censal de diagnstico ms importante que existe en nuestro pas, se aplica en educacin bsica
para evaluar las asignaturas de espaol y matemticas y una
tercera materia rotativa. En educacin media superior se aplica
para evaluar en qu medida los jvenes que egresan de educacin bsica son capaces de hacer transferencia y aplicacin de
conocimientos y habilidades a la vida cotidiana.
Enlace se aplica en Educacin Bsica, en todas las escuelas
primarias y secundarias del pas, tanto pblicas como privadas.
Desde su implementacin en 2006, la prueba se realiza cada ao
en los ltimos cuatro grados de primaria, as como en el ltimo
grado de secundaria y, a partir de 2009, la evaluacin se lleva a
cabo en todos los grados de secundaria.
271
Captulo XI
Sujeto-muestra.
Se elabor la lista de los centros educativos para tipificarlos y
clasificarlos de acuerdo a algunas variables importantes como su
ubicacin urbana, suburbana, edad de la institucin, tamao,
nivel social, pblico o privado, poblacin escolar, grupos que
atiende, cantidad de profesores, todos ellos para obtener un
perfil general de las instituciones, objeto de la investigacin.
Una vez elaborada la lista de centros escolares con un perfil
general de sus caractersticas, se procedi a realizar una primera
visita a cada una de las instituciones para entrevistarnos con el
equipo directivo y presentar el trabajo de campo a llevar a cabo.
Otro elemento tratado en la entrevista de objetivo y solicitud,
fue el de indicar sobre el aspecto tico de la investigacin que
considera el derecho a la privacidad o la proteccin a la identidad de las personas y las instituciones.
En este primer encuentro con los directivos se dej en claro
sobre el uso acadmico y estadstico que se le dara a la informacin, adems, se manifest que los nombres de las personas
y de los centros educativos no iban a ser explcitos sino que seran identificados con un elemento numrico; esto con la intencin de que las instituciones educativas pudieran consentir voluntariamente y con agrado en colaborar para la realizacin de
la investigacin.
La poblacin o muestra de este estudio la constituyeron 23
centros educativos del nivel de educacin secundaria, todos
ellos pertenecientes a la zona escolar 506, y sta a su vez, perteneciente al sector 504 de escuelas secundarias oficiales y particulares en el estado de Guanajuato; 20 de estas instituciones
son escuelas particulares y, 3 ms, escuelas pblicas. En otro
orden de informacin, 15 de las escuelas de la zona pertenecen
272
Captulo XI
al municipio de Celaya, 4 al de Apaseo el Grande, 3 al de Apaseo

el Alto y 1 al de Juventino Rosas. Esta zona escolar atiende en la
actualidad a una poblacin escolar de 5, 276 estudiantes.
De los 23 centros escolares se investig a cada una de las entidades educativas, al sujeto Director de cada una de ellas, y a
una muestra del sujeto Docente Significativo en cada plantel
educativo.
Posteriormente se aplic el cuestionario a los directores escolares. Durante esta fase se realiz un primer anlisis de la informacin y los datos, stos sirvieron para procesar la informacin y dar una primera interpretacin sobre el perfil de este estamento y determinar cmo es el liderazgo que llevan a cabo los
directores desde su propia percepcin.
Instrumento.
El instrumento utilizado para la investigacin, como ya se hizo
mencin, fue el conocido como Inventario de Prcticas de Liderazgo, IPL, mismo que ha sido adaptado a contextos de alta direccin, direccin media y empleados.
El instrumento consta de 30 reactivos que expresan conductas del lder y donde el encuestado anot y eligi, bajo una escala de Likert de cinco opciones graduales de frecuencia, la opcin
que mejor contestara a su percepcin personal; stas fueron:
1.
(A=1) Raramente o nunca;
2.
(B=2) Una vez cada tanto hace lo que se describe;
3.
(C=3) Algunas veces hace lo que se describe;
4.
(D=4) Con frecuencia hace lo que se describe y, por ltimo,
5.
(E=5) Con mucha frecuencia hace lo que se describe.
273
Captulo XI
Cada una de las opciones tiene un valor numrico, de tal manera

que el sujeto, al escoger una de las opciones, obtuvo una puntuacin respecto de esa afirmacin o prctica de liderazgo; cada
variable tuvo una puntuacin directa, por tanto, a mayor puntaje, mayor es la presencia de conductas o actitudes de liderazgo
de este modelo. La puntuacin total se obtuvo de la suma de
todas las puntuaciones obtenidas en cada una de las prcticas
de liderazgo y en cada una de las variables.
Para hacer operativas cada una de las escalas, dimensiones o
prcticas de liderazgo, el instrumento integr seis reactivos para
cada una de sus 5 dimensiones que, de manera sumativa, integran un puntaje global.
Tabla 1. Matriz de operacionalizacin de la variable Liderazgo.
VARIABLE
Liderazgo
DIMENSIONES
1. Desafiar el pro-
INDICADORES
1.
ceso
2.
Liderazgo
2.
Inspirar
una
visin compartida
Liderazgo
3. Habilitar a los
dems
para
1.
2.
1.
que
acten
2.
Salir a la bsqueda de oportunidades que presenten el desafo

de cambiar, crecer, innovar y
mejorar.
Experimentar, correr riesgos y
aprender de los errores que se
producen.
Imaginar un futuro edificante y
ennoblecedor.
Reunir a otros en torno a una
visin comn apelando a sus valores, intereses, esperanzas y
sueos.
Fomentar la colaboracin mediante la promocin de metas
cooperativas y la generacin de
confianza.
Fortalecer a las personas mediante la cesin de poder, la posibilidad de eleccin, el desarrollo de la competencia, la adjudicacin de tareas crticas y el
ofrecimiento de apoyo.
274
TEMS
1, 6, 11, 16,
21, 28
2, 7, 12, 17,
22, 29
3, 8, 13, 18,
23, 30
Captulo XI
Liderazgo
4. Modelar el ca-
1.
mino
2.
Liderazgo
5. Dar aliento al
1.
corazn
2.
Dando el ejemplo comportndose en formas coherentes con los

valores compartidos.
Obtener pequeos triunfos que
promuevan el progreso firme y
generen compromiso.
4, 9, 14, 19,
Reconocer las contribuciones

individuales al xito de cualquier
proyecto.
Celebrar los logros del equipo en
forma regular.
5, 10, 15, 20,
(24, 25, 26),

31
27, 32
La validez es el grado en que un instrumento mide la variable

que pretende medir y, en este caso, Kouzes y Posner realizaron
un anlisis regresivo con la eficacia del lder como variable dependiente y las 5 prcticas de liderazgo como variables independientes.
Los autores examinaron otro aspecto de la validez del IPL,
determinando la relacin entre sus ndices y el buen o mal
desempeo de los gerentes. Usaron, para esto, un anlisis discriminante como tcnica de clasificacin.
La confiabilidad de este instrumento de liderazgo se calcul
a travs del Coeficiente de Alfa de Cronbach, tomando como
casos a 23 directores y docentes pertenecientes a las instituciones educativas de la zona escolar x; dicho coeficiente fue de
0.9734, lo que significa que su confiabilidad es alta. Los coeficientes fueron calculados a travs del programa estadstico de
SPSS.
Para completar el anlisis de resultados, adems de las variables
principales del estudio, se tom en consideracin un conjunto
de variables demogrficas o de contexto como: gnero, edad y
nivel educativo; adems, se tomaron otras variables organiza275
Captulo XI
cionales como: nivel jerrquico, antigedad en la institucin y

antigedad en el cargo.
Resultados.
En primer lugar, se procedi a describir las variables demogrficas de gnero, edad y nivel educativo y, posteriormente, los organizacionales que corresponden al nivel jerrquico, antigedad
en la institucin y antigedad en el cargo de la muestra del estudio; para esto, se utiliz el programa SPSS.
Grfica 1. Gnero.
En la variable demogrfica de gnero se puede observar en la

tabla y en la grfica que el que predomina en el estudio a Directores es el masculino con un 66.7%, y el femenino con un 33.3%;
es decir, que de 21 directores evaluados, 14 son del gnero
masculino y 7 femeninos.
276
Captulo XI
Grfica 2. Edad del encuestado.
En cuanto a la variable edad de los directores, se observ que la

tabla y grfica 2 muestran que el 42.9% corresponde a directores con ms de 52 aos de edad, y le sigue, con un 19% quienes
oscilan entre los 48 y 52 aos de edad; por tanto, se puede concluir que existe un predominio de directores con edad que rebasa los 50 aos dentro de la muestra del estudio.
Grfica 3. Nivel educativo.

277
Captulo XI
De acuerdo a los datos arrojados en la tabla y grfica 3 sobre el

nivel educativo completo de los directores estudiados, se puede
afirmar que preponder, con el 52.4%, los directores que cuentan con posgrado de maestra; le sigue, con un 33.3%, los directores con nivel universitario y; con el 9.5%, los que tienen doctorado. Por tanto, se concluye que la mayora de los directores,
que corresponde al 52%, cuenta con un nivel educativo alto de
acuerdo a las categoras del estudio.
Grfica 4. Antigedad en la institucin.
En cuanto a la antigedad en la institucin, se muestra en la tabla y grfica la preponderancia de los directores que tienen ms
de 9 aos en su plantel educativo, equivalente al 76.2%, seguido, en forma muy opuesta, por el 9.5% de los directores que
tienen menos de un ao en la institucin. Por tanto, categricamente se afirma que el estudio cuenta con 16 directores, de
los 21 encuestados, con ms de 9 aos de antigedad en su centro escolar.
278
Captulo XI
En cuanto a la antigedad en el cargo de director, la tabla y grfica siguiente muestran el predominio de los directores que tienen ms de 9 aos como directivos de su plantel, que equivale al
52.4%, seguido por el 19% de los directores que tienen entre 1 y
2 aos y, en tercer lugar, con un 14.3%, directores que cuentan
de 7 a 8 aos en la institucin desempeando esa funcin. Por
tanto, podemos sealar que ms del 60% de los directores encuestados, cuentan con ms de 7 aos desempeando la funcin de Director.
Grfica 5. Antigedad en el cargo.
Ahora se presentan los resultados para probar la hiptesis nula

la cual se establece como que la variable liderazgo no est correlacionado con la variable calidad de los centro educativos de nivel bsico ( Ho; Rho x, y 0 ) lo cual se expresa simblicamente como el coeficiente de correlacin Rho entre las variables Liderazgo (X) y la Calidad (Y) es igual a cero, contra la hiptesis alter279
Captulo XI
na o del investigador que seala Ha; Rho x, y 0 que el coeficiente

de correlacin Rho entre las variables Liderazgo (X) y la Calidad (Y) es diferente de cero.
Parar poder determinar la estadstico de contraste a utilizar,
primer se realiz una prueba de normalidad a ambas variables
obtenindose los siguientes resultados.
Tabla 2. Resultados de la prueba de normalidad para las variables de
estudio. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra.
Resultados de
la prueba
Liderazgo total
N
Parmetros normales
a,b
Mximas diferencias extremas
Enlace 2012
21
23
Media
4.3210
55839.3043
Desviacin estndar
.33785
3992.59364
Absoluta
.109
.106
Positivo
.107
.106
Negativo
-.109
-.085
.109
.106
Estadstico de prueba
Sig. asinttica (bilateral)
.200
c,d
.200
c,d
En esta tabla se puede observar que el valor de significancia

asinttica o tambin llamado valor p es mayor al valor critico
de 0.05, por lo tanto existe evidencia estadstica que ambas variables son normales, por tal motivo se decidi utilizar como estadstico de contraste el algoritmo de determinacin del coeficiente de correlacin de Pearson, obteniendo los siguientes resultados.
280
Captulo XI
Tabla 3. Resultados del coeficiente de correlacin de Pearson

para las variables de estudio.
Resultados de
la prueba
Enlace 2012
1
.342
.130
21
21
.342
1
.130
21
23
Liderazgo
total
Liderazgo total
Resultados de la prueba
Enlace 2012
Correlacin de Pearson
Sig. (bilateral)
N
Correlacin de Pearson
Sig. (bilateral)
N
Finalmente en este tabla de correlaciones de observa que el

coeficiente de correlacin de Pearson es de 0.342, lo cual no refleja evidencia estadstica que apoya el rechazar la hiptesis nula, debido a que este valor es mayor de 0, sin embargo se debe
reconocer que de acuerdo a la literatura este valor es considerado como una correlacin baja.
Conclusin.
Recuperando el objetivo de esta investigacin en donde se seala que se busca Determinar la relacin entre el liderazgo de los
directores de las instituciones educativas que conforman la zona
escolar x de secundarias oficiales y particulares de Celaya y sus
inmediaciones, basado en la teora de Kouzes y Posner, y correlacionarlo con la calidad y la eficiencia. As como la generacin
de la hiptesis de investigacin que el liderazgo que se ejerce en
los centros educativos de nivel bsico esta correlacionado con la
calidad del centro educativo de nivel bsico. Se puede concluir
281
Captulo XI
que existe evidencia estadstica que confirma la hiptesis de investigacin, sin embargo se recomienda como trabajo futuro
que se contine con esta lnea de investigacin en otros contextos y ampliar el nmero de muestra debido a que el coeficiente
de correlacin encontrado es considerado bajo.
Bibliografa.
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282
Captulo XII

ISBN: 978-607-503-181-1
Captulo XII
DIAGNSTICO
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL SEGURO POPULAR
Delia Arrieta Daz / Jess Guillermo Sotelo Asef / Marina Zamora Rayas
Resumen.
El clima organizacional es un
tema de gran importancia
para las organizaciones pblicas puesto que este determina la capacidad de respuesta
ante el cumplimiento de su
misin.
bajos recursos, desempleados o subempleados y no son

derechohabientes.
El objetivo general es conocer el clima organizacional de
la Direccin del Rgimen Estatal de Proteccin Social en
Salud (SP). Para lo cual se
analizar las siete dimensiones del clima organizacional:
estructura,
comunicacin,
capacitacin y desarrollo,
trabajo en equipo, ambiente
fsico y cultural, identidad y
liderazgo.
La presente investigacin se
realiza en la Direccin del Rgimen Estatal de Proteccin
Social en Salud, que es un
sistema de aseguramiento
pblico y voluntario, mediante el cual se busca ampliar la
cobertura de servicios de salud para aquellas personas de
283
Captulo XII
Los hallazgos destacan problemas importantes en dos

dimensiones comunicacin y
capacitacin y desarrollo; las
cuales pueden ser un rea de

oportunidad de desarrollo y
fortalecimiento institucional.
Palabras clave: Clima organizacional, organizacin pblica, comunicacin,

capacitacin y desarrollo, servidor pblico.
284
Captulo XII
Introduccin.
El clima organizacional es un elemento esencial para el funcionamiento de toda organizacin y es generado por el conjunto de
relaciones humanas derivadas de la interrelacin laboral. Las
organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno como
la tecnologa, la economa, las condiciones socioeconmicas
mismas que con estrategias y acciones focales pueden superarse, sin embargo los problemas al seno de la institucin originados por un clima organizacional poco favorable son un problema
difcil de resolver.
El clima organizacional proyecta la percepcin de cada
servidor pblico dentro de su rea laboral y la cohesin grupal
que por el mismo se establece en el equipo de trabajo al que
pertenece, sin embargo las instituciones pblicas descuidan la
parte interna de su propia consistencia y dedican poco tiempo y
recursos a la formacin de un ambiente favorable que propicie
un buen desempeo de funciones y por ende ofrezca un servicio
pblico de calidad.
Al descuidar la parte medular del clima organizacional en las
instituciones, se hace evidente la poca satisfaccion laboral, la
baja productividad y la limitada calidad en el servicio prestado a
traves de sus servidores; adems del subempleo de recursos
profesionales e intelectuales.
El contexto de la investigacin es la Direccin del Rgimen
Estatal de Proteccin Social en Salud de los Servicios de Salud de
Durango trabaja desde el 25 de Enero de 2005, cuando el Ejecutivo del Estado incorpora a sus programas de salud al Seguro
Popular, como un sistema de aseguramiento pblico y volunta285
Captulo XII
rio, mediante el cual se busca ampliar la cobertura de servicios

de salud para aquellas personas de bajos recursos que no cuentan con empleo o que trabajan por cuenta propia y que no son
derechohabientes de ninguna institucin de seguridad social.
Debido a la amplia participacin del factor humano en cada
uno de los servicios de salud es necesario un diagnostivo del
clima organizacional que prevalece en la Direccin del Rgimen
Estatal de Proteccin Social en Salud.
El objetivo general de este estudio es conocer el clima organizacional de la Direccin del Rgimen Estatal de Proteccin Social en Salud o Seguro Popular (SP) aplicando encuestas a 117
servidores pblicos adscritos a esta direccin.
La investigacin es descriptiva, cuantitativa, no experimental.
El instrumento de medicin busca recoger informacin de
las dimensiones seleccionadas sobre las variables de clima organizacional, las cuales son estructura, comunicacin, capacitacin
y desarrollo, trabajo en equipo, ambiente fsico y cultural, identidad y liderazgo (Sotelo, Arrieta, y Figueroa, 2015).
Despus de la revisin de datos se concluye que el clima organizacional prevaleciente en la Direccin del Rgimen Estatal
de Proteccin Social en Salud est en regular condicin y deben
tomarse medidas inmediatas que permitan su mejoramiento a
partir de factores organizacionales como el diagnstico de necesidades de capacitacin, la programacin de cursos de capacitacin respondiendo a los intereses del equipo laboral y un sistema interno de comunicacin organizacional; destacando tambin que el 67.60% del grupo objeto de estudio tiene una antigedad de 0 a 5 aos siendo este dato muy relevante para el
286
Captulo XII
clima organizacional pues se encuentran en proceso de adaptacin e identificacin con la institucin.

Finalmente el estudio devela que el clima organizacional de
la direccin del Rgimen Estatal de Proteccin Social en Salud de
los Servicios de Salud de Durango puede mejorar, con la implementacin de estrategias institucionales que coadyuven al fortalecimiento del clima organizacional.

Las instituciones pblicas pocas veces tienen oportunidad de
verificar las condiciones de vida de sus colaboradores, ya que su
funcin sustantiva de atender las necesidades de los ciudadanos, muchas veces hace que la institucin se olvide de los requerimientos de sus trabajadores.
Las organizaciones se ven envueltas en grandes actividades y
en proyectos de trascendencia, lo que impide el darse cuenta de
los niveles e frustracin que pueden albergar los trabajadores.
El clima organizacional es un indicador que es necesario tomar en cuanto para poder ejecutar estrategias y acciones encaminadas a tener ms conforme al personal.
Es necesario mencionar que la mayora del personal de las
organizaciones pblicas est en contacto con la ciudadana, motivo por el cual los empleados deben tener un buen clima organizacional, ya que se reflejar en una atencin de calidad.
287
Captulo XII
Objetivo.
El objetivo general de este estudio es conocer el clima organizacional de la Direccin del Rgimen Estatal de Proteccin Social
en Salud o Seguro Popular.
Marco Terico.
Fernndez (2006) comenta que en los comienzos cercanos de la
Teora de la Organizacin de Empresas hay que situarlos precisamente con la llegada de la Revolucin Industrial a mediados
del siglo XVIII en Gran Bretaa. Este fenmeno trajo consigo la
aparicin de nuevos sistemas organizativos en un intento por
mejorar la productividad de las fbricas, objetivo primordial por
entonces.
Muoz y Nevado (2007) comentan que el desarrollo de las
organizaciones en el siglo XXI va a estar marcado por la mejora
de la productividad, la utilizacin ms eficiente de los recursos y
la eliminacin de todos los procedimientos que no aadan valor.
Para conseguir todo ello, es necesario que las organizaciones
sean ms abiertas para favorecer la toma de decisiones, mayor
implicacin e integracin de los trabajadores con la cultura, misin, estrategia, valores y cdigos ticos, unidos a la disposicin
de sistemas de informacin que apoyen y mejoren todos los
procesos.
En lo referente a organizaciones pblicas es oportuno mencionar que Segn Len y Mora (2006) referencian a Bozeman y
Bretschneideren (1994) la conceptualizacin de una organizacin pblica, definindola como una organizacin de gobierno,
288
Captulo XII
una organizacin que opera en beneficio del inters pblico, o

una cuyos bienes y servicios tienen caracterstica de bienes pblicos.
Mientras que Segn Pavia (2012) define la organizacin privada como una organizacin de duracin desconocida cuya finalidad es la obtencin de beneficios monetarios tras satisfacer
mediante servicios o productos las necesidades de los consumidores.
La administracin es importante en la historia de las organizaciones puesto ha contribuido en el desarrollo de la sociedad al
proporcionar lineamientos para optimizar el aprovechamiento
de los recursos y realizar cualquier actividad con la mayor eficiencia, lo cual tiene mltiples connotaciones en los avances de
la humanidad. En la actualidad, la administracin es fundamental para el funcionamiento de cualquier empresa o grupo social,
y lgicamente es imprescindible para lograr la competitividad en
un mundo globalizado (Mnch, 2014).
El concepto de clima organizacional es importante en las organizaciones ya que implica tanto las circunstancias humanas
como las no humanas que condicionan la administracin de los
asuntos pblicos; las circunstancias humanas incluyen las personalidades, no solo de quienes influencian las polticas y las decisiones en los asuntos pblicos, sino tambin las de aquellos
agentes o destinatarios de las actividades o tareas de la administracin pblica (Loaiza,2004).
Por este motivo las organizaciones deben contar con un
diagnstico puntual del clima laboral y en base al mismo generar
las condiciones desde el interior de las mismas, para posibilitar
la satisfaccin laboral de los trabajadores, misma que impacte
en el servicio.
289
Captulo XII
El planteamiento del problema de esta investigacin se

aborda tomando en cuenta que el modelo de Clima Organizacional considera que ste es un concepto sistmico, en el que
cada organizacin es nica, ya que posee su propia cultura, tradiciones y mtodos de accin, que en su totalidad constituyen
su clima organizacional, el cual es importante en la medida que
influye en la motivacin, desempeo y satisfaccin en el cargo (
Pelaes, 2010).
El clima organizacional ha sido un factor determinante para
el desarrollo de las organizaciones en los distintos mbitos, y un
clima positivo conlleva a mejorar el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Reafirmando que el desarrollo humano y
profesional de los servidores pblicos constituyen la columna
vertebral de las acciones emprendidas por parte de las dependencias y entidades de la administracin pblica tanto federal
como estatal, a fin de servir y cubrir satisfactoriamente las necesidades de la ciudadana (INE, 2008).
Chiavenato (2006) menciona que el logro de los objetivos de
la organizacin en parte va a depender, de cmo los empleados
se sienten en relacin con la moral y la satisfaccin de sus necesidades originando un resultado que puede ser saludable o enfermizo, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, para
la misma.
Como consecuencia del concepto de motivacin, en el nivel
individual; surge el concepto de clima organizacional mismo que
comprende un conjunto amplio y flexible de la influencia ambiental en la motivacin. El clima organizacional es la cualidad o
propiedad del ambiente de la organizacin que perciben o experimentan los miembros de la organizacin e influye en sus comportamientos (Chiavenato, 2006).
290
Captulo XII
Durante las ltimas dcadas del siglo XX, se han realizado

numerosos estudios relativos a la influencia que el concepto de
clima organizacional ha alcanzado en el contexto de las organizaciones. Sin embargo, a pesar de su relevancia, no existe un
acuerdo generalizado sobre el significado y alcance de este trmino. Es ms, desde que este tpico despertar inters entre los
estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras; ambiente,
clima organizacional, satisfaccin en el trabajo. (Santana y
Cabrera, 2007). Estos mismos autores citan a Moran y Volkwein
(1992) los cuales proponen las siguientes perspectivas sobre el
clima organizacional: estructural, perceptual, interactiva .
En lo referente a las dimensiones del clima organizacional
Sotelo, Arrieta y Figueroa (2015) citan a Neal, Ashkanasy, Celeste, Wilderom, Mark y Peterson, (2011) que comentan que en la
operacionalizacin del clima organizacional, se puede decir que
existen insuficientes mediciones validadas del constructo, a travs de los aos, las dimensiones que han sido identificadas como componentes de esta compleja variable han sido distintas,
por lo que diversas visiones emanaron, conduciendo a una confusin y un lento progreso terico.
Tomando en cuenta las aportaciones de Sotelo, Arrieta y Figueroa (2015) el diagnstico sobre el clima organizacional en el
SP, plantea la posibilidad de describir la percepcin del mismo
entre los trabajadores de las diferentes reas productivas en
relacin a siete dimensiones que son; estructura, comunicacin,
capacitacin y desarrollo, ambiente fsico y cultural, trabajo en
equipo, identidad y liderazgo; mediante la aplicacin de encuestas a 117 servidores pblicos adscritos a esta direccin.
291
Captulo XII
Metodologa.
La investigacin es de tipo descriptivo tal y como lo mencionan (Hernndez, Fernndez, y Baptista, 2011) quienes sostienen
que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenmeno que sea sometido a anlisis. Miden y evalan diversos
aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno o fenmenos a investigar.
El cuestionario aplicado fue propuesto por Sotelo, Arrieta,
Figueroa, (2015) en el artculo denominado Medicin del clima
organizacional gubernamental utilizando calidad en el servicio
como parmetro.
Dicho cuestionario qued diseado de la siguiente manera:
una primera seccin que corresponde a la dimensin estructura,
est compuesta por un total de 6 reactivos; la siguiente seccin
que es la dimensin de comunicacin, por 5 reactivos; la seccin
de capacitacin y desarrollo tiene 5 reactivos, la seccin de ambiente fsico y cultural se muestra con 6 reactivos la dimensin
de identidad est integrada por 4 reactivos por ltimo sobre las
dimensiones del clima organizacional est liderazgo con 6 reactivos. Se utiliz un cuestionario que recoge y permite analizar
datos cuantitativos sobre determinadas variables, llamadas dimensiones de clima organizacional.
Con la finalidad de analizar los datos, se utiliz la escala tipo
Likert y a cada posible respuesta de cada reactivo se le asign un
valor numrico, para Muy De Acuerdo= 1, De Acuerdo= 2, En
Desacuerdo = 3 y Muy En Desacuerdo=4.
292
Captulo XII
El coeficiente de alfa de Cronbach obtuvo una confiabilidad

de 0.954, correspondiente al instrumento que mide el clima organizacional y calidad en el servicio. Para fines del presente estudio el coeficiente sobre la variable del clima organizacional se
presenta en la siguiente tabla con un valor de 0.919.
La presente investigacin se realiz en el SP; se encuest a
117 servidores pblicos adscritos al SP, en las reas de direccin,
as como a las subdirecciones administrativa, de afiliacin y operacin, gestin de servicios y oportunidades; al igual que a los
departamentos de recursos humanos, abastecimiento de medicamento, consulta segura, afiliacin y promocin y caravanas de
la salud.
Los perfiles profesionales encuestados corresponden a nivel
posgrado, licenciatura en diferentes reas, ingeniera, preparatoria, secundaria y carrera trunca. Las estructuras organizacionales estudiadas corresponden a las funciones de jefes de departamento, responsables de programa, personal operativo, capturista, promotor de salud y auxiliar administrativo.
Resultados.
Conforme a los datos obtenidos y procesados en el SPSS, se obtuvieron los siguientes resultados:
El 76% de los entrevistados est de acuerdo con la dimensin de estructura.
El 33.8% de los encuestados estn de acuerdo con la dimensin de comunicacin.
293
Captulo XII
El 45.65% de los trabajadores estn de acuerdo con la

capacitacin y desarrollo.
El 82.40% de los empleados estn de acuerdo con la dimensin de trabajo en equipo.
El 73.77% de los encuestados estn de acuerdo con el
ambiente fsico y cultural.
El 71.40% de los trabajadores estn de acuerdo con la
dimensin de identidad.
El 67.32% de los encuestados estn de acuerdo con la
dimensin de liderazgo.
En la tabla no. 1 se puede observar los resultados obtenidos por
cada una de las dimensiones del clima organizacional.
Tabla 1. Resultados Generales por Dimensin.
Dimensin
Muy de
De
Muy en
En
No
acuerdo
acuerdo
desacuerdo
desacuerdo
contest
Estructura
25.30%
50.70%
7.20%
17.35%
0%
Comunicacin
19.80%
14.00%
18..20%
48.00%
0%
Capacitacin y
13.00%
32.65%
12.44%
41.50%
05
Trabajo en equipo
22.70%
59.70%
13.92%
13.92%
0%
Ambiente fsico y
20.79%
52.98%
8.25%
18.48%
0%
Identidad
30.20%
41.20%
8.80%
19.40%
0%
Liderazgo
19.55%
47.77%
8.67%
22.13%
2.20%
Desarrollo
cultural
Fuente: elaboracin propia en base a resultados estadsticos.

294
Captulo XII
Conclusiones.
El anlisis de las siete dimensiones del clima organizacional despliega una esfera rica de oportunidad para mejorarlo y transformarlo en un recurso a favor de la eficiencia y competitividad
de la organizacin.
Se puede observar en cuanto a la percepcin de los servidores pblicos del SP sobre la dimensin de estructura que una
gran mayora manifiesta su conformidad hacia la estructura y su
funcionalidad existe un nmero de servidores pblicos que an
no se integran a la operatividad de trabajo.
En la dimensin de comunicacin los servidores pblicos la
califican con serias deficiencias en relacin a canales, modelos y
relaciones comunicativas constituyendo una gran debilidad del
clima organizacional de la institucin.
Mientras que la dimensin de capacitacin y desarrollo la
gran mayora califica de obsoleta y bsica la capacitacin ofertada por la institucin. La percepcin de los servidores pblicos es
incompatible con los lineamientos de capacitacin y desarrollo
de la organizacin.
Referente a la dimensin de trabajo en equipo identifican
esta dimensin como una parte fundamental de su trabajo diario y como parte de la cadena de accin para ejecutar los programas y servicios de la institucin.
Por otra parte la dimensin de ambiente fsico y cultural la
mayora los servidores pblicos manifiestan estar cmodos en
instalaciones limpias, higinicas, ventiladas e iluminadas con es295
Captulo XII
pacios adecuados a las dimensiones humanas y dignas para la

realizacin de sus actividades diarias.
En la dimensin de identidad la mayora de los servidores
pblicos se muestran identificados con la institucin. En el aspecto de la dimensin de liderazgo los servidores pblicos reconocen el liderazgo de sus jefes inmediatos lo cual se facilitan las
funciones y metas organizacionales.
Despus de la revisin de datos se concluye que el clima organizacional prevaleciente en el SP est en regular condicin;
destacando tambin que el 67.60% del grupo objeto de estudio
tiene una antigedad de 0 a 5 aos siendo este dato muy relevante para el clima organizacional pues se encuentran en proceso de adaptacin e identificacin con la institucin.
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297
Captulo XII
298
Captulo XIII

ISBN: 978-607-503-181-1
Captulo XIII
ANLISIS DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA COMO
ELEMENTO BSICO PARA PROCURAR

EL MEJORAMIENTO CONTINO IDENTIFICANDO
EL NIVEL DE SATISFACCIN EN LOS ALUMNOS
PERTENECIENTES A LA LICENCIATURA EN
INGENIERA ELECTROMECNICA DEL TECNOLGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE JOCOTITLN, 2015
Irma Amelia Ayala Ros / Sal Gonzlez Cruz / Oscar Franco Pea Cruz
Resumen.
El propsito de la presente
investigacin es identificar la
relacin del clima organizacional y el nivel de satisfaccin de los alumnos pertenecientes al Tecnolgico de Estudios Superiores de Jocotitln. La muestra est compuesta por 130 alumnos y su
anlisis de fiabilidad arroja un

coeficiente Alfa de Cronbach
de 0.977. En la institucin se
han identificado reas de
oportunidad que tienen relacin con los estudiantes, los
docentes y la misma, que influyen en el clima organizacional y la satisfaccin de los
299
Captulo XIII
alumnos. Analizar el clima

organizacional y su influencia
como un elemento bsico
para procurar el mejoramiento continuo en el nivel de satisfaccin en los alumnos.
Esta investigacin se define
como cuantitativa, correlacional y transversal, derivado
de que se puntualizan las caractersticas del sistema de
interaccin-influencia exis-
tente en cada una de ellas. El

anlisis arrojo que el clima
percibido es moderadamente
bueno resaltando la necesidad de proporcionar mejor
capacitacin a los docentes,
mejorar y dar mantenimientos a las instalaciones y procurar el trato amable en las
distintas reas administrativas hacia los alumnos.
Palabras clave: Cultura empresarial, oportunidades de mercado y discentes.
300
Captulo XIII
Introduccin.
Hoy por hoy, el concepto de clima organizacional es un tema
que despierta el inters de mltiples profesionales y disciplinas;
a partir de su misma razn de ser en los contextos organizacionales reconocen la importancia del estudio del fenmeno, en el
que priman las interacciones sujeto-organizacin y sujetosujeto. Con todo, hay que afirmar que el tema del clima organizacional, ha tomado mucha fuerza durante los ltimos aos,
evidencindose esto en el inters por su medicin e intervencin constante, en todas las organizaciones (Brunet, 1992). La
importancia radica en la estrecha relacin con diferentes procesos tales como el de enseanza-aprendizaje, eficiencia, productividad, eficacia y calidad, criterios que posibilitan un ptimo
desarrollo organizacional. La modernizacin de los sistemas
educativos superiores es una necesidad que implica la gestin
de cada una de sus partes (Pace, 2010). Las instituciones involucradas estn en un proceso de cambio profundo para adaptarse
a las exigencias del mundo moderno, a las que ha llevado a insertarse en una senda de actualizacin, que incluye entre otras a
la Reforma Educativa, estableciendo como objetivo central la
satisfaccin de las necesidades de los alumnos, con eficacia, calidad y oportunidad (Jimnez, 1989).
Dado lo anterior, el Tecnolgico de Estudios Superiores de
Jocotitln puede entonces ser definido como una organizacin
educativa con un espacio estructurado para las prcticas del
proceso enseanza-aprendizaje, a travs de las cuales se establecen relaciones entre el personal administrativo, alumnos y
docentes. El clima organizacional y la satisfaccin de los alumnos
301
Captulo XIII
son aspectos relevantes en la relacin docente-alumno lo cual,

permite tener un mejor desempeo y comportamiento ante los
retos establecidos por el Modelo de Competencias; esto potencia aspectos como la eficacia, diferenciacin, innovacin y adaptacin... (Valle, 1995).
Este estudio pretende despertar la reflexin a los directivos
del Tecnolgico de Estudios Superiores de Jocotitln sobre las
condiciones ambientales en las que se desenvuelven alumnos,
docentes y el personal administrativo, considerando que el clima organizacional y la satisfaccin son factores determinantes
en el alcance de los indicadores establecidos por la institucin.
Para llegar a ello, hay que identificar cules son los diferentes factores que hacen difcil dar cumplimiento a estos desafos.
Esta tarea se deben efectuar en funcin de la identificacin de
aquellos elementos que contribuyan y obstaculicen el cumplimiento de los objetivos institucionales (Pace, 2010); con toda
esta informacin se pueden generar acciones que permitan alinear los objetivos organizacionales con las necesidades de los
alumnos.

El clima organizacional es una herramienta que nos ayuda a conocer cul es el ambiente y la percepcin que los alumnos tienen sobre la organizacin.
(Rodrguez, 1999) expresa que el clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da,
302
Captulo XIII
las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las

diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo.
Segn la escuela de Gestalt, los individuos comprenden el
mundo que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos,
de tal manera que se comportan en funcin de la forma en que
perciben su mundo. Es as que el comportamiento de un alumno
est influenciado por la percepcin que l mismo tiene sobre el
medio de educacin y del entorno. Por otro lado la escuela funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento de un
individuo dependen del ambiente que le rodea y que las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptacin del individuo a su medio.
En el Tecnolgico de Estudios Superiores de Jocotitln se han
identificado reas de oportunidad que tienen relacin con el estudiante, el docente y la institucin, entre otros, por lo que es
necesario identificar los factores del clima organizacional que
ayuden a mejorar la satisfaccin de los alumnos y su relacin
con docentes y personal administrativo para que en conjunto se
puedan lograr los retos establecidos por la Institucin.
Objetivos de investigacin.
Objetivo general.
Analizar el clima organizacional y su influencia como un elemento bsico para procurar el mejoramiento continuo identificando
su nivel de satisfaccin en los alumnos pertenecientes a la Licenciatura en Ingeniera Electromecnica del Tecnolgico de Estudios Superiores de Jocotitln.
303
Captulo XIII
Objetivos particulares.
La investigacin se realiz con los siguientes fines:
a) Diagnosticar el clima organizacional existente en la Licenciatura en
Ingeniera Electromecnica del Tecnolgico de Estudios Superiores
de Jocotitln.
b) Diagnosticar el nivel de satisfaccin percibido por los alumnos de
la Licenciatura en Ingeniera Electromecnica del Tecnolgico de
Estudios Superiores de Jocotitln.
c)
Presentar las propuestas estratgicas de cambio que se requieran

para lograr un clima organizacional que propicie la satisfaccin de
los alumnos de la Licenciatura en Ingeniera Electromecnica del
Tecnolgico de Estudios Superiores de Jocotitln.
Marco Terico.
El clima organizacional ha sido estudiado por autores tales como
Lewin (1951), Forehand y Gilmer (1964), Argyris (1957), Halpin y
Croft (1963), Litwin y Stringer (1968), Tagiuri (1968), Dessler
(1979), Flippo (1984), Reichers y Schneider (1990), Brunet (1987)
y Chiavenato (1990), entre otros. Estos autores de una u otra
forma han dejado establecido que el clima organizacional es una
caracterstica del medio ambiente percibidas directa o indirectamente por los miembros de las instituciones. El clima organizacional, al igual que la satisfaccin, condiciona el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, es quien
determina en las personas enraizamiento, arraigo y permanencia... (Guedez, 1998), generando en el comportamiento eficacia, diferenciacin, innovacin y adaptacin (Valle, 1995). Estudios como los de Izquierdo (1991), Alvarez (1991), Zuriaga et al.,
(1998), Robbins (1993) y Fernndez (1993), han tratado, al igual
304
Captulo XIII
que esta investigacin, de manera descriptiva mostrar al clima

organizacional y la satisfaccin como dos variables importantes
en el desarrollo de las actividades en las instituciones educativas. Segn Sohi (1999), se deben iniciar programas y acciones
que cambien los elementos culturales que impiden que el personal logre identificarse con la institucin y desarrolle un clima
organizacional altamente motivador, adems de lograr niveles
de satisfaccin personal de acuerdo con estos resultados.
Metodologa.
En el Tecnolgico de Estudios Superiores de Jocotitln se han
identificado reas de oportunidad que tienen relacin con el estudiante, el docente y la institucin entre los que se mencionan:
el crecimiento cuantitativo de la matrcula estudiantil; la escasa
formacin pedaggica de un porcentaje de docentes y el predominio de mtodos de enseanza tradicionales; la falta de comunicacin entre los distintos niveles; la restriccin del financiamiento y dificultades generadas sobre la pertinencia, equidad
y calidad de la educacin.
Es por esto que es necesario identificar los factores del clima
organizacional que ayuden a mejorar la satisfaccin de los
alumnos y su relacin con docentes y personal administrativo
para que en conjunto se puedan lograr los retos establecidos
por la Institucin.
Tipo y diseo de investigacin.
El objetivo de esta investigacin y su diagnstico, es identificar
la percepcin que tienen los alumnos sobre el clima organizacional, las causas principales del porqu de los resultados de
305
Captulo XIII
acuerdo a sus apreciaciones y establecer soluciones que permitan determinar un plan de mejoramiento. Segn (Garca y Zapata, 2008) el clima organizacional es el conjunto de cualidades,
atributos o propiedades, relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto, que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organizacin y
que influyen sobre su conducta.
Esta investigacin se define como cuantitativa, correlacional
y transversal, derivado de que se puntualizan las caractersticas
del sistema de interaccin-influencia existente en cada una de
ellas.
Es cuantitativa, de acuerdo a Hernndez, (2010), porque se
usan la recoleccin de datos para alcanzar el objetivo, con base
en la medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer
patrones de comportamiento y probar teoras; es correlacional,
por que vincula dos variables mediante un patrn predecible.
Mide el grado de relacin que existe entre ellas y determina si
realmente estn relacionadas o no, y finalmente es transversal,
ya que se limita al periodo comprendido en 2015.
Poblacin y muestra del estudio e instrumento de recoleccin
de datos.
Esta investigacin emplea datos primarios y secundarios. Primarios porque se consultarn documentos relacionados con el tema (revistas especializadas, libros, peridicos, informes y anuarios) que permitan testimoniar el hecho; secundarios, ya que se
entrevistaran directamente a los alumnos de la Licenciatura en
Ingeniera Electromecnica del Tecnolgico de Estudios Superiores de Jocotitln en el tiempo y lugar en que ocurre el fenmeno
objeto de estudio.
306
Captulo XIII
La poblacin est conformada por un total de 130 alumnos

que comprenden la Licenciatura de Arquitectura del Tecnolgico
de Estudios Superiores de Jocotitln. De acuerdo al instrumento
aplicado tomaremos en cuenta 10 elementos para llevar a cabo
el anlisis de los cules son: trabajo personal, supervisin, trabajo en equipo y relaciones con compaeros de trabajo, administracin, comunicacin, ambiente fsico y cultural, capacitacin y
desarrollo, promocin de la carrera, becas y orgullo de pertenencia; a la muestra determinada para Ingeniera Electromecnica considerando tamao suficiente para realizar el anlisis factorial como procedimiento importante para verificar los factores
que est midiendo la prueba de clima organizacional y nivel de
satisfaccin.
Tcnica.
El instrumento de medicin de clima organizacional fue el ECL
(Encuesta de Clima Laboral) 2005, propiedad del Dr. Jaime Ricardo Valenzuela Gonzlez. La investigacin parte de un paradigma post-positivista, empleando mtodos mixtos, de estatus
equitativo y de naturaleza secuencial. Se pretende enriquecer la
visin cuantitativa, consistente en la aplicacin de un instrumento de medicin; con otra de naturaleza cualitativa resultado de
la realizacin de entrevistas.
El propsito de este instrumento es proporcionar informacin acerca del clima organizacional que priva en el Tecnolgico
de Estudios Superiores de Jocotitln, destacando fortalezas y
debilidades que afectan la productividad de los alumnos y la
efectividad y eficiencia de la institucin. Este instrumento se utiliz para diagnosticar las causas posibles de una baja productividad y para definir planes estratgicos que promuevan el ptimo
desempeo de los alumnos en el mismo. Este instrumento es
307
Captulo XIII
una encuesta de opinin. Su propsito es recoger el pensar y

sentir de los alumnos para hacerlo llegar al personal directivo
con el poder y la voluntad de hacer cambios para el beneficio de
la institucin y de sus colaboradores. Este instrumento consta
de dos partes: La primera plantea tres preguntas de respuesta
abierta; y la segunda que consta de un cuestionario de 80 preguntas de respuesta cerrada sobre el clima organizacional, agrupadas stas en 10 escalas o categoras. En su primera parte, esta
encuesta involucra tres preguntas de respuesta abierta. Esto
significa que el alumno entrevistado deber responderlas libre,
franca y espontneamente, procurando escribirlas de manera
clara (legible) y buscando ser conciso e informativo a la vez. En
su segunda parte, esta encuesta pide al alumno evaluar diversas
caractersticas de la institucin en una escala de 1 a 5, dependiendo si la situacin que prevalece en ella corresponde ms a
una caracterstica "negativa" o a una "positiva", respectivamente. Los valores de en medio sirven para indicar varios grados de
presencia o ausencia de cada caracterstica Para la sistematizacin, anlisis y presentacin de resultados se tiene contemplado
utilizar el software SPSS versin 13.0 para la validez y confiabilidad, as como para el diagnstico del clima organizacional en las
diferentes disciplina objetos de estudio.
Anlisis e interpretacin de resultados.

En la primera parte en donde los alumnos contestan abiertamente se obtuvieron los siguientes resultados coincidentes:
308
Captulo XIII
Tabla 1. Anlisis de los resultados.

Cules son las tres cosas que ms te agradan
del clima organizacional
que hay en la Institucin?
Cules son las tres cosas

que ms te desagradan del
clima organizacional que
hay en la Institucin?
Proporciona tres sugerencias que permitiran mejorar el clima organizacional

en la Institucin
a) Se cuenta con equipo,

instalaciones, espacios
recreativos y de consulta
bibliogrfica suficiente,
segura y actualizada
que les permite un adecuado desarrollo de sus
actividades recreativas y
culturales.
b) Se dan las facilidades
para accesar a programas de intercambio nacional e internacional
para fortalecer los conocimientos y la aplicacin
de los mismos as como
la prctica del idioma ingls.
c) El nivel acadmico de
los docentes es adecuado y actualizado y la
asignacin de funciones
y responsabilidades de
cada una de las reas
est bien definida.
a) Los servicios de internet

son insuficientes para la
poblacin estudiantil as
como los espacios para
la consulta del mismo.
b) Existe descontento en el
trato recibido por parte
del personal del departamento de control escolar afirmando que es
prepotente y altanero y
la informacin brindada
es tarda e inoportuna.
c) Falta de equipamiento
actualizado en los diversos laboratorios as
como en las aulas, precios excesivos en los
servicios de cafetera y
papelera, y la falta de
programacin para el
aseo y limpieza en las
aulas as como el continuo desabasto de agua
y limpieza en sanitarios.
Destaca el nivel de inseguridad para acceso y
salida de alumnos y docentes.
a) Propiciar un ambiente de
cordialidad entre todas
las Licenciaturas a travs
de la sana convivencia.
b) Implementacin de tcnicas grupales de trabajo
en equipo logrando la
aplicacin de conocimientos tericos y prcticos.
c) Se d puntual seguimiento a las quejas y sugerencias que se depositan
en el buzn del mismo
para propiciar un sano
clima organizacional.
En la segunda parte en donde los alumnos contestan el instrumento de acuerdo a las instrucciones proporcionadas, encontramos los siguientes resultados:
309
Captulo XIII
En el rubro de trabajo personal, refieren que existe un buen

clima organizacional dentro de la institucin ya que se tienen bien identificadas las metas y objetivos de las carreras
promovindose la participacin y trabajo en equipo sin embargo consideran importante fomentar el reconocimiento de
sus logros para propiciar sentido de trascendencia.
En el rubro de supervisin, los alumnos solicitan que sus docentes tengan la confianza al momento de delegarles responsabilidades que les permita desempearse de la mejor manera, ya que en algn momento no se sienten reconocidos por
sus docentes y sus trabajos o actividades que reportan.
En el rubro de trabajo en equipo y relaciones con compaeros
de clase, refieren que existe una buena comunicacin entre
compaeros lo cual les ha permitido desarrollar el trabajo
cooperativo y participativo que les permita alcanzar las metas
en forma conjunta generando un espritu de cordialidad y respeto entre ellos trascendiendo a un mejor desempeo. Mientras que externan que existen barreras que nos les permiten
socializar con compaeros de las otras licenciaturas.
En el rubro de administracin, destacan que existe una buena planeacin estratgica y tctica dentro de la Institucin
en donde ellos mismos la reconocen pues consideran que es
importante dar atencin y cumplir con las normas para el
buen funcionamiento de la misma, de ah que se han alcanzado y mantenido las acreditaciones a nivel nacional e internacional. Sin embargo refieren tambin que en algunos
momentos se requiere que la administracin sea menos indecisa y responsable ante condiciones imprevistas en donde
requiere de su atencin y compromiso para dar respuesta
rpida y eficiente.
310
Captulo XIII
En el rubro de comunicacin, expresan que la comunicacin

y la informacin que fluye es eficiente lo que ha permitido
crear un buen ambiente institucional y un aumento en la
productividad en donde los alumnos son congruentes con las
actividades y responsabilidades asignadas. Sin embargo
tambin refieren que en algunas ocasiones la informacin
les llega de manera tarda y no pueden hacer uso de ella de
manera eficiente.
En el rubro de ambiente fsico y cultural, mencionan que su
espacio de trabajo es bueno as como su ambiente cultural
ya que el ambiente fsico y los valores culturales predominan
dentro de clase generndose un buen clima organizacional,
destacan tambin que es importante dar atencin a las condiciones de seguridad pues consideran que no existe un
buen sistema de proteccin que les haga sentirse al 100%
seguros dentro de las instalaciones.
En el rubro de capacitacin y desarrollo, opinan que en general la capacitacin que la institucin ofrece es de excelente calidad promoviendo un mejor desempeo generando as
mayor apoyo y responsabilidad entre alumno y docente, de
igual forma refieren que la institucin debe procurar la mejora en los programas de capacitacin y que ofrezcan mayores recursos en este rubro.
En el rubro de promocin de carrera, en general opinan que
en el sistema educativo que ofrece el tecnolgico existe una
buena formacin y preparacin que les permite un mayor
crecimiento acadmico y laboral, sin embargo creen que es
importante no descuidar este aspecto para que no baje la
calidad acadmica de la Institucin.
311
Captulo XIII
En el rubro de becas, opinan que la institucin ofrece becas

que son de gran apoyo para ellos contando con incentivos
econmicos que les permiten cumplir con necesidades acadmicas, as tambin refieren que son insuficientes y sugieren se busquen los mecanismos para que la institucin se
allegue de ms programas de apoyo.
En el rubro de orgullo de pertenencia, mencionan que se sienten identificados con la institucin y los valores que promueve
la misma, les permite identificarse con la misin y visin procurando promover su imagen trascendiendo en la sociedad.
Conclusiones.
Tomando en consideracin que el Clima Organizacional representa un gran esfuerzo para mejorar las capacidades y habilidades en la solucin de problemas de las organizaciones, podemos
concluir que los alumnos de las Licenciaturas de Ingeniera en
Electromecnica perteneciente al Tecnolgico de Estudios Superiores de Jocotitln perciben al interior del mismo que el clima
organizacional es moderadamente bueno, sin embargo, es muy
importante considerar que se sienten motivados y satisfechos al
pertenecer a la institucin, as tambin refieren que las relaciones interpersonales en general son buenas; no obstante resaltan
la importancia de reforzar estas mediante la capacitacin enfocada al trabajo en equipo.
El clima organizacional est estrechamente ligado al bienestar de los alumnos que pertenecen a la Institucin, si este es
elevado, el clima organizacional tiende a ser alto y propicia un
nivel aceptable de satisfaccin, animacin, inters y colaboracin entre los alumnos y la interaccin entre licenciaturas, si es312
Captulo XIII
te es bajo, el clima tiende a caracterizarse por estados de desinters, apata, insatisfaccin y depresin, en algunos casos puede
llegar a convertirse en inconformidad, inadaptacin, y hasta
cierto grado en agresividad.
Cabe referir que si la administracin procura desarrollar estrategias que fomenten un buen ambiente de trabajo colectivo
entre todas las partes involucradas se alcanzara una mejora continua del clima organizacional basado en la comunicacin.
Recomendaciones.
Despus de efectuar la presente investigacin y analizando los
resultados obtenidos se pueden emitir las siguientes recomendaciones:
Tabla 2. Recomendaciones.
Administracin
a) Infraestructura y equipamiento
Se recomienda que la direccin procure mantener las
instalaciones actuales en
ptimo estado de mantenimiento y funcionamiento, las
aulas, el equipamiento de
laboratorios, el internet y los
sanitarios, entre otros.
b) Recursos para proyectos de investigacin
Se recomienda a la administracin la obtencin de recursos que financien con
oportunidad los proyectos
generados por alumnos y
docentes para incentivar el
desarrollo de los mismos as
como la procuracin del
registro de patentes y derechos de autora.
rea Acadmica
Docentes
a) Capacitacin y desarro- a) Trabajo en equipo y
llo
relaciones con compaeros
Se recomienda a esta rea
que proporcione a los do- Se recomienda a los docencentes capacitacin actua- tes continuar fomentando en
lizada y adecuada a los sus actividades el trabajo en
perfiles de los mismos para equipo, propiciando as la
fortalecer el proceso de buena comunicacin, el
enseanza-aprendizaje
liderazgo, el respeto, la
logrando con esto alcanzar tolerancia y la productividad.
las competencias estable- Se recomienda promover
cidas en los programas de mayores vnculos de comuestudio.
nicacin entre las diferentes
licenciaturas para propiciar
b) Atencin a usuarios
el trabajo multidisciplinario.
Se recomienda sensibilizar
al personal de servicios b) Supervisin
escolares para ofrecer un Se recomienda a los docentrato clido y amable ya tes ser muy claros y objetivos
que la percepcin al mo- en sus rubricas de evaluamento es que este, es ds- cin para minimizar la confupota y prepotente.
sin en la asignacin de
calificaciones.

313
Captulo XIII
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314
SEMBLANZA CURRICULAR DE LOS AUTORES

ACOSTA CHVEZ, MAGDALENA
ADUNA MONDRAGN, ALMA PATRICIA
Doctorado en Ciencias de la Educacin, Maestra Campo Prctica

Educativa, Cirujano Dentista, Docente de Tiempo Completo en el
Colegio de Ciencias y Humanidades de la UJED, Coordinadora del
Departamento de Investigacin
del CCH UJED, Secretaria Acadmica del CCH perodo 2011-2014,
instructora del Diplomado PROFORDEMS en las generaciones I, II,
III, IV, IV, VI, VII y VII Bis., Certificada en Competencias por CERTIDEMS. Certificada en Evaluacin
por COPEEMS, Miembro de la Red
Durango Investigadores Educativos.
Adscrita al Departamento de Economa-Licenciatura en Administracin e imparto mi docencia en el

rea de Recursos Humanos teniendo el nombramiento de Profesor Titular "C", Licenciatura en
Psicologa y la Maestra en Psicologa Educativa en la UNAM obteniendo ambos grados con mencin honorfica. En 1995, en la
UAM- Divisin de Ciencias Sociales
y Humanidades, Premio a la Docencia, Coordinadora de la Licenciatura en Administracin, Coordinadora Divisional de Docencia de
Ciencias Sociales y Humanidades y
Coordinadora del Tronco General
de la Divisin de Ciencias Sociales
y Humanidades.
315
Semblanza Curricular De Los Autores
tro de Estudios Empresariales,

Centro de estudios en Computacin y Empresariales, Universidad Autnoma Espaa, Universidad TEC Milenio (maestra), Centro de Estudios UNIVER, ICADEP
Secretaria Acadmica, coordinadora e instructora diplomado:
desarrollo integral para la mujer,
instructora diplomados, polticas
pblicas -economa y finanzas
gestin y planeacin estratgica,
escuela Elena Centeno inteligencia emocional, telesecundaria
243 bullying, ispame pnl, onmpri
liderazgo siglo XXI, universidad
internacional mexicana (maestra),
FECA profesora.
AGUILAR CAMACHO, MARIO JESS
Profesor de Tiempo Completo de

la Universidad de Guanajuato.
Campus Celaya-Salvatierra. Es Director del Departamento de Estudios Culturales, Demogrficos y
Polticos. Pertenece al Sistema
Nacional de Investigadores, SN-1.
Los estudios que ha realizado son:
Doctor en Derecho por la Universidad Panamericana, Mxico). Licenciado en Derecho por la Universidad de Guanajuato. Especialidad en Derecho Pblico; Especialidad en Derecho Fiscal; Maestra
en administracin de empresas;
Diplomado en impuestos; Especialidad en Derecho Laboral; Especialidad en Derecho Administrativo;
Diplomado en Derecho Contencioso Administrativo; Diplomado en
Planeacin Estratgica y diseo
curricular.
ARCELS PREZ, ELVIRA
Maestra en Direccin Organizacional. Realiza su tesis doctoral

sobre Responsabilidad Social Universitaria. Integrante del Consejo
de Investigacin y Posgrado de
Instituciones de Educacin Superior Tecnolgica del Estado de
Chihuahua y del Consorcio de Instituciones de Educacin Superior
Paso del Norte. Subdirectora de
Desarrollo Acadmico (UTCJ).
LVAREZ ALMONTE, MARA EUGENIA
Licenciatura en Contadura Pblica, Maestra en Impuestos, Doctorado en Administracin; participacin en academia y docencia, Cen316
y Privadas y sus Implicaciones en

el Entorno Socioeconmico. Presidenta del Colegio de Licenciados
en Administracin de Durango
gestin 2015-2017. Coordinadora
Regional de Academia de la Zona 3
Centro de la Asociacin Nacional
de Facultades de Contadura y
Administracin (ANFECA). Docente
a nivel licenciatura y maestra,
profesora investigadora de tiempo
completo de la Universidad Jurez
del Estado de Durango adscrita a
la Facultad de Economa, Contadura y Administracin (FECA-UJED).
Mxico email:
darrietad@hotmail.com,
dad@ujed.mx
ARRIETA DAZ, DELIA
Doctora en Gobierno y Administracin Pblica, Maestra en Administracin de Calidad en la Gestin

Pblica, Maestra en Psicoterapia
Gestalt, con distincin de Investigadora Nacional nivel 1 otorgado
por CONACYT, Certificacin Docente en Administracin por ANFECA, Reconocimiento como Perfil
deseable PRODEP, Responsable
del Cuerpo Acadmico Consolidado UJED-CA-101 Gestin y Desarrollo de las Organizaciones,
miembro de la Red de Direccin
Estratgica en la Educacin Superior (RED DEES), Red de Durango
de Investigadores Educativos (ReDIE), de la Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales (REMINEO) y de la Asociacin de Profesores de Contadura y administracin de Mxico,
A.C. (APCAM). Ha publicado artculos en revistas indexadas nacionales e internacionales, as como libros de diferentes temticas,
ha participado en congresos nacionales e internacionales como
ponente, con la lnea de investigacin Gestin Estratgica de Calidad en las Organizaciones Pblicas
AYALA ROS, IRMA AMELIA
Formacin acadmica Contador

Pblico; egresado de la Universidad Autnoma de Estado de Mxico, Maestra en Administracin
egresada de la Universidad de
Ixtlahuaca, CUI. Con Especialidad
en Competencias Docentes por la
Universidad Autnoma del Estado
de Mxico. Socio del Colegio de
Contadores Pblicos de Mxico,
Docente Investigador, lder del
Cuerpo Acadmico y secretario de
academia desde 2006 en el Tecno317
lgico de Estudios Superiores de

Jocotitln. Se desempe (19921993) en la industria privada como
auxiliar de contable y de costos en
Industrias Quetzal, S.A. como gerente general (1993-1994) en la
empresa Lubricantes Atlacomulco
y de 1994 a 2004 como Contador
General en la Notaria Pblica No.
83 del Estado de Mxico, cuyo
titular es la Lic. Norma Vlez Bautista. Publicaciones en los Congresos de la Universidad Autnoma
de Morelia, del Estado de Mxico,
del Tecnolgico de Estudios Superiores de Coacalco, de San Luis
Potos y en colaboracin con otros
tecnolgicos del Estado de Mxico.
Universidad de Ixtlahuaca, en la
lnea de investigacin Cultura de
los Empresarios Pyme en la Zona
norte del Estado de Mxico, sublnea de investigacin Contabilidad
Contempornea. Actualmente se
desarrolla la investigacin sobre la
si la informacin financiera es una
herramienta efectiva para los empresarios Pymes y su toma de decisiones. Prctica independiente
contador externo durante 18 aos
de la Farmacia Rubn Jimnez
Buenda, S.A. de C.V. Participacin
en el libro Perspectivas Regionales
del Estado de Mxico 2014-2015
un enfoque econmico, administrativo y contable.
CHVEZ GUTIRREZ, RIKA JANETT

CASTRO PREZ, RODRIGO
Licenciada en Administracin por
la Universidad Autnoma Metropolitana y Maestra en Tecnologa
Educativa por la Universidad Autnoma de Tamaulipas. Actualmente se desempea como Jefe
de Proyecto en la Secretara Acadmica de la Divisin de Ciencias
Sociales y Humanidades (DCSH) de
la Universidad Autnoma Metropolitana unidad Iztapalapa, donde
est a cargo de los tres proyectos
ms importantes de la Divisin:
Maestra en Derecho Fiscal de

Universidad, de Ixtlahuaca CUI,
A.C., Licenciado en Contadura, de
la Universidad Salesiana (incorporada a la UNAM), Docente de la
FCA de la Universidad de Ixtlahuaca, Universidad IUEM, Universidad
Salesiana a nivel Licenciatura, Docente de Maestra de la Universidad de Ixtlahuaca, CESU, ISIMA,
Investigador de la Facultad de
Contadura y Administracin de la
318
revisin y coordinacin las reformas a los Planes y Programas de

Estudio de la DCSH tanto a nivel
licenciatura como Posgrado, coordinacin del Sistema Divisional de
Informacin y Planeacin (SDIP) y
gestin de las Acreditaciones de
Licenciatura ante los organismos
autorizados por el Consejo para la
Acreditacin de la Educacin Superior, A.C. (COPAES), adems de
tener a su cargo el Seguimiento de
Alumnos. Ha participado en eventos nacionales e internacionales
con trabajos relacionados con la
Administracin Educativa y con la
Administracin de Personal. Tiene
publicaciones con respecto a esas
temticas.
llo Acadmico de la UJED, Profesora investigadora de tiempo Completo en la Escuela de Educacin

Fsica y Deportes de la UJED.
Franco Pea Cruz, Oscar
M. en a. De t. I., Estudios en Maestra de derecho fiscal, especialidad

competencias educativas, habilitador tcnico de SEDATU y SAGARPA 2014, socio despacho de
asesora, consultora, proyectos,
capacitacin, contable y fiscal de
Toluca S. C en Toluca estado de
Mxico, colaboracin con Bussines
Intelligent , cui (universidad de
Ixtlahuaca), (docente, director
incubadora de negocios de la universidad de Ixtlahuaca cui), empresas comerciales y de servicios,
contador general, tecnolgico de
estudios superiores de Jocotitlan,
docencia en carreras de ingeniera
industrial, sistemas y contadura,
Syngenta agro S.A. de C.V. (fusin
novartis y zeneca, departamento
de finanzas (jefe de crdito y cobranzas), reformas fiscales y sus
implicaciones, actualmente, 2106,
diplomado educacin por competencias, UEAM, actualmente, conferencias magistrales reformas
DAZ REYES, SOFA IRENE
Doctorado en Educacin Internacional, Maestra en Investigacin y

Administracin, Lic. en Ing. Qumica Educativa, profesora investigadora de la Facultad de Ciencias
Qumicas de la Universidad Jurez
del Estado de Durango, Ex directora de la Facultad de Ciencias Qumicas de la Universidad Jurez del
Estado de Durango, Coordinacin
de Desarrollo Acadmico de la
Direccin de Planeacin y Desarro319
fiscales 2010, UNAM, noviembre

2009, finanzas, acompaamiento,
IPN, D.F., diciembre 2009, entre
otros, elaboracin de tesis (TESJO,
UICUI, AC.), Miembro del Colegio
de Contadores Pblicos de Toluca
A. C. desde Mayo 2003.
colaborando por ms de 5 aos en

empresas del sector automotriz y
auto partes.
GODNEZ LPEZ, ROBERTO
Doctor en Administracin: Por la

Universidad Autnoma de Aguascalientes Mxico, Maestra en
Administracin: Por la Divisin de
Estudios de Posgrado de la Facultad de Contadura y Administracin de la Universidad Jurez del
Estado de Durango, Contador Pblico: Por la Facultad de Contadura y Administracin, Universidad
Jurez del Estado de Durango.
Director General de Administracin de la Universidad Jurez del
Estado de Durango de noviembre
2010 a diciembre 2012, Delegado
Federal de la Secretara del Trabajo y Previsin Social en el Estado
de Durango Enero 2002- Noviembre 2010, Coordinador Acadmico
Divisin de Estudios de Posgrado,
de la FCA UJED 1998 -2005, Contador Pblico Certificado por el
Instituto de Contadores Pblicos
1990- a la fecha, Gerente Administrativo de Electro controles de
Durango S.A. 1983 1986, Socio
fundador del Despacho; Gmez
GMEZ ROMERO, JOS GERARDO

IGNACIO
Doctor en Administracin con especialidad en finanzas, es Maestro

en Ciencias de la Administracin y
es Ingeniero Industrial con especialidad en calidad y productividad. Esta certificado por General
Electric en la metodologa seis
sigma como Black belt. Actualmente es miembro fundador y
presidente del Colegio de Ingenieros Industriales de Celaya. Es profesor de tiempo completo en la
Universidad de Guanajuato, Colabora como catedrtico e investigador en el Doctorado en Educacin de la Universidad Continente
Americano y colabor en el Doctorado en Administracin y Gestin
Empresarial en la Universidad del
Centro del Bajo, Participo en el
diseo curricular de tres Doctorados (Ingeniera, Prospectiva y Administracin Estratgica, y Direccin del Talento Humano). Estuvo
320
Martnez Contadores Pblicos S.A.

1985- a la fecha, Consultor Independiente 1985- a la fecha, Distribuidor Exclusivo para Durango de
Dulcera Italiana SRL de CV. 19882012, Auditor Interno de la Direccin de Pensiones del Estado Durango. 1980 - 1983, Maestro de
Tiempo Completo de la Divisin de
Estudios de Posgrado de la Facultad de Economa, Contadura y
Administracin de la UJED. 1985 a
la fecha, Maestro de Asignatura
del Departamento Econmico
Administrativo de Instituto Tecnolgico de Durango. 2000 a la fecha, Maestro del Doctorado Interinstitucional en Administracin.
2005-2012, Consejero Acadmico
del Doctorado Interinstitucional
en Administracin 2005-2012,
Arbitro de la Revista Innovar de la
Facultad de Economa de la Universidad Nacional de Colombia
2012 a la fecha.
1985), Universidad Autnoma de

Nuevo Len, Profesor de contrato,
Miembro del tribunal permanente
de Grados cientficos de la Repblica de Cuba entre 2004 al 2015,
Presidente del tribunal permanente de grados cientficos de la Repblica de Cuba en la regin central (2014-2015), Miembro de tribunales de categoras docentes
principales en la Repblica de Cuba. (de 2012 a 2015), Responsable
de Programa de Formacin docente y tutoras, Facultad de Ingeniera Civil, Universidad Autnoma de
Nuevo Len, desde mayo de 2016,
Miembro de Colectivo de carrera
de Pedagoga Psicologa en Cuba,
2010 al 2014, Publicaciones en
Revistas nacionales e internacionales.
GONZLEZ CRUZ, SAL
formacin acadmica Licenciado

en Administracin de Empresas;
egresado de la Universidad Autnoma de Estado de Mxico, pasante de la maestra en Administracin con especialidad en Finanzas en la Universidad Mexiquense.
Se desempe en la industria privada con giros metal mecnica y
de transformacin en las reas de
GONZLEZ ABREU, JORGE LUIS
Post doctoral en Ciencias Pedaggicas (Cuba, 2009), Doctor en

Ciencias
Pedaggicas
(Cuba,
2002), Mster en Ciencias Pedaggicas (Cuba, 1998), Licenciado
en Pedagoga y Psicologa (Cuba,
321
recursos humanos como coordinador y jefatura de las mismas.

Desde 2011 se incorpora al Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Jocotitln como docente
en la Divisin de Contadura, actualmente participa como Presidente de Academia e integrante
del comit de investigacin de la
misma.
llo Empresarial y Desarrollo regional y formacin de redes de valor.

El Dr. Gutirrez es miembro fundador de la Asociacin Nacional de
Economistas de Cuba, miembro de
la Editorial Board de la Revista
European Scientific Review. Ha
publicado catorce libros en coautora y ms de 50 artculos en revistas de Cuba, Mxico, Espaa,
Estados Unidos, Rusia, Colombia,
Italia, Canad, Venezuela y Trinidad y Tobago. Ha obtenido dos
premios de la Academia de Ciencias de Cuba (1999 y 2014) por
trabajos cientficos desarrollados.
GUTIRREZ CASTILLO, ORLANDO

WALFRIDO
Naci en La Habana, Cuba, el 12

de octubre de 1954. Responsable
del Cuerpo Acadmico Redes de
Valor y Desarrollo Regional. Catedrtico de la Facultad de Contadura y Administracin, Unidad
Torren, Universidad Autnoma
de Coahuila. Licenciado en Economa por la Universidad de La
Habana, Cuba. Doctor. en Ciencias
Econmicas por el Instituto Superior de Economa de Mosc, Rusia.
El actualmente labora como lder
del cuerpo acadmico redes de
valor las lneas de investigacin
que trabaja son: Consultora y
formacin de directivos y profesionistas empresariales para el
desarrollo regional, Internacionalizacin, Competitividad y Desarro-
LPEZ BETANCOURT, ALICIA
Doctora en Educacin Internacional, Licenciada en Matemticas

Aplicadas, Profesor-investigador
de tiempo completo de la Facultad
de Ciencias Exactas, Perfil PROMEP. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (SNI), nivel 1
LGAC. Aprehensin de conceptos
matemticos en ambientes con
tecnologa, Asesor Estadstico,
Ponente en eventos acadmicos
nacionales e internacionales.
322
plomado Competencias y Habilidades Bsicas, para desarrollar la

Tutora. Participacin en ponencias de investigacin, artculos
acadmicos, direcciones de tesis.
Lpez Chavarra, Sandra
Naci en Torren Coahuila. Investigador en el Grupo Gestin empresarial. Catedrtico de la Facultad de Contadura y Administracin, Unidad Torren, Universidad
Autnoma de Coahuila, Doctorado
en Administracin y Alta Direccin
egresado de la Facultad de Contadura y Administracin de la Universidad Autnoma de Coahuila,
Ella actualmente labora como
coordinadora de difusin Cultural
de la Facultad de Contadura y
Administracin, las lneas de investigacin que trabaja son: Pymes, Consultora y formacin de
directivos y profesionistas empresariales para el desarrollo regional.
MELGAR BAYARDO, JOSEFA
Profesora/Investigadora de la Universidad Autnoma de Ciudad

Jurez, impartiendo las clases de
Seminario de Administracin Estratgica y Desarrollo de Empresas
I y II; Fundamentos Bsicos de
Administracin y Seminario de
Investigacin. Coordinadora del
Programa de Administracin de
Empresas. Participacin en congresos internacionales y nacionales. Ha dirigido tesis doctorales
tanto en nivel maestra como en
doctorado. Directora de la Revista
Universitaria de Administracin
NovaRua de la UACJ. Evaluadora
acreditada de CONACYT (RCEA).
Correo electrnico: jmelgar@uacj.mx
LUNA CORREA, JOS ENRIQUE
Doctorado en Administracin,
Maestrfa en Desarrollo Organizacional, Lic. En Administracin de
Empresas, Diplomado Desarrollo
Local CEPAL, Diplomado en Innovacin de Aprendizaje, Diplomado
Gestin y Liderazgo Universitario
(IGLU), Diplomado red-ees, Di-
MIRANDA CHVEZ, ROSA MARA
Doctorante en Educacin, Universidad de Ixtlahuaca CUI, Maestra

en Docencia y Administracin de
323
la Educacin Superior, reconocida

por el Colegio de Estudios de Posgrado de la Ciudad de Mxico,
Licenciatura en Administracin de
Empresas, Facultad de Contadura
y Administracin de la Universidad
Autnoma del Estado de Mxico.
Docente Investigador: Licenciatura
en Administracin de la Universidad de Ixtlahuaca CUI. 2014-2016,
en las materias: Administracin,
Proceso Administrativo, Auditora,
Seminario de tesis, Metodologa
de la Investigacin, Desarrollo
Organizacional, Comportamiento
Humano, Administracin Estratgica y tutora. 2002-2016.
Auditor en la contralora de la
UJED, Auditor en la Secretaria de
Comunicaciones y Transportes
(SCT), Analista de crdito en el
Banco nacional de Mxico (Banamex), Contador en la Compaa
Periodstica del Sol de Durango, SA
de CV (OEM).
Catedrtico de tiempo completo
de la Universidad Jurez del Estado de Durango con adscripcin a
la Escuela Comercial Prctica de la
UJED Mxico. Email:
v_nevarez_1@yahoo.com.mx,
v_nevarez_1@hotmail.com
PARRES FRAUSTO, ARMANDO

NEVREZ NEVREZ, VCTOR MANUEL
Investigador en el Grupo Redes de
valor y Desarrollo regional. Catedrtico de la Facultad de Contadura y Administracin, Unidad Torren, Universidad Autnoma de
Coahuila, Maestro en Administracin egresado de la Facultad de
Contadura y Administracin de la
Universidad Autnoma de Coahuila. El actualmente labora como
coordinador de la aula virtual de la
Facultad de Contadura y Administracin, las lneas de investigacin
que trabaja son: Consultora y
formacin de directivos y profesionistas empresariales para el
Maestro en Administracin Pblica, Especialista en Recursos Humanos, Especialista en educacin,

licenciatura en contadura pblica.
Experiencia como Director de
Desarrollo y Gestin de Recursos
Humanos de la Universidad Jurez
del Estado de Durango, Coordinador de tutoras de la Escuela comercial Prctica de la UJED, Coordinador de Servicio Social y Becas
de la Escuela Comercial Prctica
de la UJED. Coordinador general
en la Oficiala Mayor de la UJED,
324
desarrollo regional. El maestro

Parres es miembro de la Red Internacional de Investigacin en
Gestin Competitiva Organizacional (RIIGO).
ROJERO JIMNEZ, ROBERTO
Maestra en Ciencias en Planificacin de Empresas y Desarrollo

Regional Titulado, 2003-2005, Licenciatura en Administracin (L.
A.) Titulado 1998-2003, Jefe del
Departamento de Ciencias Econmico Administrativas del Instituto Tecnolgico de Durango. De
marzo de 2015 a la fecha, Subdirector de Educacin Familiar de
DIF Estatal Durango. De octubre
de 2010 a marzo de 2015, Jefe de
Proyectos de Vinculacin en el
Departamento de Ciencias Econmico Administrativas del Instituto Tecnolgico de Durango desde 2011 a la fecha, Profesor del
Instituto Tecnolgico de Durango
en la Licenciatura en Administracin y en la Ingeniera en Gestin
Empresarial desde enero de 2006
a la fecha, Coordinacin de logstica y diseo de imagen del Programa El Rostro Humano de la
Familia del DIF Estatal Durango.
De Mayo de 2005 a Octubre de
2010.
QUINTERO ROBLES, LIZ MARGARITA
Maestra en Administracin Pblica Egresada de la Divisin de Estudios de Posgrados de la Facultad

de Economa, Contadura, y Administracin (FECA) de la Universidad
Jurez del Estado de Durango,
Licenciado en Mercadotecnia,
Egresada de la Universidad Autnoma Espaa de Durango.
ROJAS NEVREZ, MARA DE LA LUZ
Maestra en Administracin. Tesis

doctoral Integracin Proveedura
Nacional de Autopartes en Industria Maquiladora. Cuerpo Acadmico: Gestin de Negocios y Desarrollo Regional. Miembro de Academias Legislacin, Comercio y
Negocios Internacional. Miembro
de REDAyN. Profesora de Tiempo
Completo en la Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez.
325
Ciudad
Jurez.
Lneas
de
investigacin:
Gestin
del
conocimiento y Compromiso
organizacional. Av. Universidad y
Av. Heroico Colegio Militar S/N
Zona Chamizal. C.P. 32300. Tel
(656) 168-62-09.Correo electrnico: pesalaza@uacj.mx.
RUIZ MORENO, CESAR
Candidato a Doctor en Administracin Pblica por la Universidad

Anhuac-Norte, con lnea de investigacin en gestin de recursos
humanos, tiene la Maestra en
Ingeniera (Investigacin de Operaciones) por la Universidad Nacional Autnoma de Mxico
(UNAM) con tesis de Teora de
Lneas de Espera, y cuanta con la
Licenciatura en Finanzas por el
Instituto Tecnolgico y de Estudios
Superiores de Monterrey (ITESM).
Adems tiene dos diplomados:
uno en Comercio Internacional
(ITESM), otro en Actualizacin en
docencia por Competencias (IPN) y
uno ms en Investigacin Cientfica (Universidad Ixtlahuaca A. C.).
Con aproximadamente 30 cursos
de actualizacin por universidades
pblicas y privadas.
SALCIDO TRILLO, BRENDA MARCELA
Maestra en Administracin de
Negocios Internacionales. Realiza
su tesis doctoral sobre Gamificacin Aplicada en la Capacitacin.
Cuerpo acadmico de Gestin de
Negocios y Desarrollo Regional,
integrante de Red Nacional de
Administracin y Negocios. Profesora de Tiempo Completo en la
Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez:
brenda_salcido@utcj.edu.mx.
SOLS LOZANO, JENNY

SALAZAR FIERRO, PETRA
Maestra en Administracin Pblica, Licenciada en Ciencias y Tcnicas de la Comunicacin y Pasante
de la Carrera de Contador Pblico.
Ha realizado intercambios culturales y educativos en la Prparatoire
Estudiante Doctorado en Ciencias

Administrativas del Instituto de
Ciencias Sociales y Administracin
de la Universidad Autnoma de
326
mticas, ha participado en congresos

nacionales e internacionales como
ponente, profesor de la Universidad
Jurez del Estado de Durango, adscrito a la Facultad de Economa, Contadura y Administracin, con domicilio
en Fanny Anita y Priv. Loza s/n, C.P.
34200, Durango Dgo. Mxico. Profesor de la Universidad Politcnica de
Durango, Correo electrnico:
Communaut Scolaire Saint Benoit

en Habay, Belgica y en la Universit de Valenciennes en Valenciennes, Francia. As como asistente de
la lengua espaola en lAcadmie
de Versailles dentro del programa
de Intercambio Mxico-Francia
para la enseanza de Idiomas
2009-2010 mediante la Secretaria
de Educacin Pblica. Ha trabajado como Asistente de Direccin en
el departamento de Promocin y
Difusin del Instituto de Cultura
del Estado de Durango (ICED);
Profesora de francs en: el Instituto Edinburgh,San Nicols de los
Garza, Nuevo Len; la Secundaria
Tcnica No. 48, Monterrey, Nuevo
Len; en el Tecnolgico de Durango y en la Universidad Tecnolgica
de Durango, Durango.
Actualmente Profesora de Francs
en el Instituto Kiben y Auxiliar en
un Despacho Contable en la ciudad de Durango, Durango. Email:solis.js2@hotmail.com
chuy_sotelo@hotmail.com
ZAMORA RAYAS, MARINA
Universidad Jurez del Estado de

Durango, Maestra en Administracin Pblica, Universidad Autnoma Espaa de Durango, Maestra en Comunicacin Organizacional, Licenciatura en Comunicacin,
Universidad del Sol, Trabajadora
Social, Universidad Jurez del Estado de Durango, XERPU Radio
Sensacin, Locutora 1983-1995,
H. Ayuntamiento de Durango,
Coordinadora de medios electrnicos-1995-1997, Instituto Mexicano del Seguro Social, Trabajadora Social-1997-1999, Secretaria de
Salud, Coordinadora estatal del
Programa Intersectorial de Educacin Saludable -1999-2007, Coordinadora Jurisdiccional del Mercadotecnia Social en Salud -2007 a la
fecha, Universidad Jurez del Es-
SOTELO ASEF, JESS GUILLERMO
Doctor en Gobierno y Administracin

Pblica, Maestro en Administracin
Pblica, Licenciado en Administracin, ha publicado diversos artculos
en revistas nacionales e internacionales as como libros de diferentes te327
tado de Durango, Coordinadora de

Universidad Saludable 2010-2013,
Coordinadora de Difusin Cultural
2010-2013, Orientadora Educativa
2010-2013, Docente 2009-a la
fecha.
328

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EL CAPITAL HUMANO

COMO FACTOR CLAVE PARA LA CALIDAD

Liz Margarita Quintero Robles

Delia Arrieta Daz

Ttulo: El Capital Humano como factor clave

Tl: (01) 618-8-14-63-80

D.R.: Los Autores.

Agosto del 2016

M.F. Rosa Martha Ortega Martnez

DE UN PERFIL DE COMPETENCIAS DE EMPRESARIOS COMPETITIVOS DE PYME EN LA REGIN

EN LA SATISFACCIN DEL RECURSO HUMANO DE LA DIRECCIN DE PENSIONES DEL ESTADO DE DURANGO.

DE INSTRUMENTO PARA EVALUAR EL COMPROMISO AFECTIVO, LA INTENCIN DE COMPARTIR

EN UNA PROCESADORA DE ALIMENTOS: ANLISIS DE SUS DIMENSIONES.

COMO VALOR MONETARIO PARA LA SUMA DE LA RIQUEZA EN LA EMPRESA,

POBLACIONALES EN LAS DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA COMO ELEMENTO BSICO PARA PROCURAR

EL MEJORAMIENTO CONTINO IDENTIFICANDO EL NIVEL DE SATISFACCIN EN LOS ALUMNOS

Semblanza Curricular de los Autores.

La Gestin Estratgica Organizacional, desde la Calidad y Productividad para la Competitividad;

El Capital Humano como Factor Clave para la Calidad en las Organizaciones;

Gestin de la Responsabilidad Social de las Organizaciones.

lidad Social, 16 de Capital Humano, 13 de Gestin Organizacional, 3 de sustentabilidad y 2 de tica.

Las visiones y respuestas presentes en el texto no son ms que

Sirva entonces esta propuesta para la polmica, el anlisis y

DR. JORGE LUIS GONZLEZ ABREU

Al igual que la gestin del conocimiento el capital humano

tativas, que nos permiten conocer la investigacin aplicada en

El captulo denominado El Acoso Moral e Impacto en la Satisfaccin

una fiabilidad de 0.847 para la variable compromiso afectivo, 0.838

cin y desarrollo, con un 50.22%, por lo que se presenta una rea de

dar mantenimientos a las instalaciones y procurar el trato amable en

El presente libro se deriva de diferentes aportaciones que los

El capital humano como factor clave para la calidad en las organizaciones

BASES PARA LA CONSTRUCCIN

por parte de los autores el

ticas, para lo cual se exponen

petitivos de PYME, el cual

Palabras clave: Competitividad del empresario, perfil de competencias

innovacin, la diferenciacin y la capacidad asociativa de las

El trabajo se estructura en tres momentos. Primeramente se

tras que las pequeas y medianas empresas absorben el 15%

ner posibilidades de consolidarse en el mercado al dcimo ao

escala, sino la generacin de bienes y servicios innovadores y

cesos estratgicos, las estructuras organizativas, el cumplimiento

identificadas. Sin embargo, para hacer efectivos tales procesos,

reas, el criterio que se asumi fue la identificacin de al menos

Por su parte, los criterios de seleccin de los empresarios se

se encontraron fueron en el rea de Planificacin (deficiencias

trabajo con equipos gerenciales. Por su parte, Barney (2003)

da, como competencias espirituales. As, la plataforma que debe

Fuente: Elaboracin propia de los autores.

Interaccin con otras disciplinas;

Expresin clara de ideas, proyectos y propsitos.

Dominio del entorno

Sistema de radar sensitivo; detecta amenazas y oportunidades.

Ideas creativas; gestin de la

Conocer otras culturas; dominio de

Desarrollo de escenarios; diseo e

Tcnicas de administracin; establecer polticas y objetivos.

Reconocer sentimientos; slidas

Referente en la empresa; imagen

Equilibrio en las relaciones; uso

Dominio del cuerpo

Conocer padecimientos; vas para