Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa

Vol. 9, N 1,2003, pp. 31-48. ISSN: 1135-2523

INFLUENCIA DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

SOBRE LOS RESULTADOS ORGANIZATIVOS PERCmIDOS: UN
ANLISIS DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA ESPAOLAl
Rodrguez Prez, J.M.
Universidad de Oviedo

RESUMEN
Este trabajo analiza la relacin entre los sistemas de gestin de recursos humanos y una
medida subjetiva de los resultados empresariales, empleando para ello la tipologa desarrollada por
Miles y Snow (1984). Las hiptesis planteadas a este respecto se contrastan para una muestra de
120 empresas pertenecientes a la industria manufacturera espaola. As, se observa que un sistema
make o interno de gestin de recursos humanos ejerce un efecto positivo sobre la percepcin del
desempeo global de la organizacin. Por otra parte, los resultados no permiten validar la hiptesis
de que la influencia de los sistemas de recursos humanos sobre el desempeo empresarial es contingente respecto a la estrategia organizativa.
PALABRAS CLAVE: Sistemas de gestin de recursos humanos, Resultados
dustria manufacturera espaola.

organiza-tivos,

In-

ABSTRACT
This study analyses the relationship between human resource management systems and a
perceptual firm performance measure, using the Miles and Snow's typology (1984). The hypotheses
set forth to this respect are tested in a sample of 120 firms belonging to the Spanish manufacturing
industry. The results obtained indicate that a make, or internal, human resource system exercises a
positive effect on overall firm performance. On the other hand, support for the hypothesis that the
influence

of human resources

systems on firm performance

is contingent

on organizational

strategy

has not been obtained.

KEYWORDS: human resource management
facturing industry.

systerns, organizational

performance,

Spanish manu-

INTRODUCCIN
Durante los ltimos aos la gestin de los recursos humanos de la empresa ha sido integrada en el proceso de gestin estratgica, mediante el desarrollo de una nueva disciplina denominada gestin estratgica de recursos humanos (Wright y McMahan, 1992). Asimismo, la
necesidad de relacionar la gestin de los recursos humanos con la estrategia de la organizacin
se ha acentuado con el auge de la teora de recursos (Amit y Shoemaker, 1993; Bamey, 1991;
Grant, 1991; Peteraf, 1993). El creciente inters producido en este mbito se debe a la idea de
que los recursos humanos han de ser considerados como un factor estratgico, no slo por el
papel que desempean en la puesta en prctica de la estrategia empresarial, sino tambin por su
potencial para convertirse en fuente de ventaja competitiva sostenible". Es decir, el capital
humano y la gestin del mismo pueden influir significativamente en el xito de la empresa y su
posicionamiento competitivo en el mercado.
A este respecto, existe en la actualidad un creciente consenso sobre la idea de que las
prcticas de gestin de recursos humanos, cuando se configuran de forma apropiada, influyen
significativamente en los resultados organizativos. La razn se encuentra en que los sistemas
de prcticas de gestin de recursos humanos ms efectivos -que explotan el potencial de sinergias o complementariedades entre tales prcticas y que, al mismo tiempo, facilitan la imple-.

Rodrguez Prez, JM.

mentacin de la estrategia organizativa- constituyen una fuente de ventaja competitiva para la

empresa. Sin embargo, la mayor parte de los estudios empricos realizados en este mbito se ha
centrado en el anlisis de prcticas individuales, en lugar de considerar sistemas globales de
prcticas de gestin de recursos humanos (Huselid, 1995).
Asimismo, la teora de recursos y capacidades destaca la importancia de la complementariedad de los recursos, la idea de que las polticas o prcticas individuales tienen una capacidad limitada para generar de manera aislada ventajas competitivas, pero que en combinacin s
pueden permitir a la empresa lograr una ventaja competitiva (Barney, 1995). El supuesto de
que los sistemas de prcticas de recursos humanos pueden ser superiores a la suma de las partes
aparece en muchos trabajos sobre sinergias, ajuste interno y externo, enfoques holsticos, configuraciones y factores contingentes, entre otros (Amit y Schoemaker, 1993; Delery y Doty,
1996; Dyer y Reeves, 1995; Huselid, 1995; Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Milgrom y
Roberts, 1995).
Teniendo en cuenta los argumentos expuestos, el objetivo de este trabajo es analizar la
relacin entre los sistemas de gestin de recursos humanos y el desempeo de la organizacin.
En concreto, se trata de determinar si existe algn sistema de gestin que influya positivamente
en los resultados organizativos en todos los contextos (hiptesis universalista) o si la estrategia
acta como variable moderadora en la relacin entre los sistemas de recursos humanos y el
desempeo empresarial (hiptesis contingente). Para ello, se ha recurrido a la tipologa estratgica de Miles y Snow (1978) y de sistemas de gestin de recursos humanos desarrollada por
estos mismos autores (Miles y Snow 1984). Las hiptesis derivadas a partir del anlisis terico
se contrastan mediante un estudio emprico llevado a cabo entre empresas pertenecientes a la
industria manufacturera espaola, cuyos resultados son objeto de discusin en el ltimo ep-

grafe.
SISTEMAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Miles y Snow (1984) desarrollan un marco terico en el que se describen dos filosofias
o sistemas alternativos de gestin de recursos humanos':
.
Sistema buyo de mercado. Las organizaciones con un sistema buyadquieren las capacidades necesarias en el mercado de trabajo, constituyendo el mercado externo la principal fuente
de empleados para la organizacin (Miles y Snow, 1984). Las polticas y prcticas de recursos
humanos tienen una orientacin de mercado (Ouchi, 1980) que se manifiesta en los siguientes
rasgos: Los empleados son contratados fundamentalmente en el mercado de trabajo externo,
con independencia del nivel jerrquico de la organizacin en el que vayan a desempear su
puesto. Las recompensas se basan en el rendimiento, reflejando los resultados obtenidos por el
empleado ms que su antigedad en la empresa y se hace hincapi en la equidad externa. Por
otra parte, la organizacin despide a los empleados (incluyendo a los directivos) en funcin de
las fluctuaciones de la demanda (Miles y Snow, 1984). Es decir, se trata generalmente de relaciones a corto plazo entre la organizacin y sus trabajadores.
Sistema make o interno. Se corresponde con organizaciones con puertas de entrada limitadas a los niveles jerrquicos inferiores y que desarrollan a sus empleados a largo plazo. Las
organizaciones tipo "clan" descritas por Ouchi (1980) se apoyan en este tipo de estrategia. Por
otra parte, las polticas de compensacin hacen hincapi en la consistencia interna ms que en

32

ISSN: 1135-2523

Investigaciones

Europeas, Vol. 9, N 1,2003, pp. 31-48

I'!fluenca de los sistemas de gestin de recursos humanos sobre los resultados organizativos perciiudos

la equidad externa. Las medidas de rendimiento tambin tienen un enfoque interno, lo que
supone que el comportamiento y los procesos tienen ms peso que el nivel de resultados obtenido por el trabajador. En definitiva, la organizacin invierte en los empleados, a cambio de un
rendimiento a largo plazo, y es reticente a finalizar la relacin de empleo (Peck, 1994).
SISTEMAS DE GESTIN DE RECURSOS
ZATIVA

HUMANOS Y EFECTIVIDAD

ORGANI-

La influencia de las polticas y prcticas de gestin de recursos humanos sobre el desempeo empresarial es un tema recurrente en la literatura sobre gestin de recursos humanos".
Sin embargo, no existe un acuerdo sobre la forma especfica de dicha relacin (Youndt, Snell,
Dean y Lepak, 1996). En este sentido, se pueden distinguir dos grandes perspectivas: enfoque
universalista y contingente. De acuerdo con el enfoque universalista existe una relacin directa
entre determinadas formas de gestionar el capital humano y el rendimiento de la empresa. Por
otra parte, el enfoque contingente sostiene que, para ser efectivas, las prcticas de recursos
humanos deben ser consistentes con otros factores organizativos, refirindose generalmente a
la estrategia de la empresa.

Enfoque universalista
Esta perspectiva defiende la existencia de prcticas de recursos humanos universalmente
vlidas; es decir, aquellas que implementadas por cualquier organizacin, con independencia
de sus circunstancias internas o externas, influyen siempre de forma positiva en los resultados
empresariales. Inicialmente, la mayor parte de las evidencias empricas que apoyan este enfoque se refieren a prcticas de recursos humanos individuales (Abowd, 1990; Gerhart y Milkovich, 1990; Leonard, 1990; Russell, Terborg y Powers, 1985; Terpstra y Rozell, 1993). Posteriormente, los investigadores han empezado a analizar la influencia de configuraciones o sistemas de prcticas de recursos humanos (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Ichniowski, Shaw y
Prennushi, 1997; MacDuffie, 1995).
A pesar de las diferencias existentes en estos estudios sobre qu prcticas de recursos
humanos deben ser consideradas como "mejores" prcticas, en la mayora de ellos se hace
referencia a prcticas de contratacin selectiva, una amplia formacin y nfasis en el desarrollo
de los trabajadores. Como seala Pfeffer (1994), las empresas que deseen tener xito en un
entorno como el actual debern realizar las inversiones necesarias para adquirir y desarrollar
unos empleados que posean destrezas y capacidades superiores a las de la competencia.
La conexin entre este tipo de prcticas y el desempeo de la empresa se apoya en distintos enfoques tericos. As, la teora del capital humano sostiene que los empleados poseen
conocimientos, habilidades y aptitudes que proporcionan un valor econmico a la organizacin
(Becker, 1964). Por otro lado, la teora de recursos considera que los recursos humanos pueden
constituir una fuente de ventaja competitiva para la empresa (Wright y McMahan, 1992). Para
que los recursos humanos se conviertan en activos estratgicos facilitando, de esta forma, la
obtencin de una ventaja competitiva sostenible, la empresa debe desarrollar una capacidad de
retencin de los mismos, que puede ser conseguida a travs de los sistemas de remuneracin, la
seguridad en el empleo, la formacin y el desarrollo de carreras y fomentando un sentido de
pertenencia a la organizacin. Adems, la retencin debe complementarse con la capacidad de

Investigaciones Europeas, Vol. 9, N 1,2003, pp. 31-48

ISSN: 1135-2523

33

Rodrguez Prez. J.M

apropiacin de los beneficios generados por la utilizacin de dichos recursos, por ejemplo
mediante la socializacin y el desarrollo de una cultura organizativa (Kamoche, 1996).
Precisamente, las prcticas de recursos humanos que caracterizan al sistema malee estn
dirigidas a la retencin de los trabajadores y al establecimiento de relaciones a largo plazo, por
lo que se puede afirmar que constituyen la base para el desarrollo de activos estratgicos de
recursos humanos y el logro de una ventaja competitiva sostenible. Si esto es as, la aplicacin
de este sistema de gestin de recursos humanos tendra un efecto positivo sobre los resultados
organizativos.
Para estudiar el efecto de la gestin de recursos humanos sobre los resultados organizativos se han empleado distintos indicadores de los mismos. De acuerdo con Dyer y Reeves
(1995), stos se pueden clasificar en tres grupos: (1) Aquellos directamente relacionados con la
gestin de recursos humanos como, por ejemplo, la rotacin de personal (Bird y Beechler,
1995; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995) el clima laboral o la moral de los empleados (Bird y
Beechler, 1995). (2) Un segundo grupo lo constituyen los resultados operativos o intermedios.
Dentro de ellos la productividad de la mano de obra se suele utilizar con gran frecuencia (Arthur, 1994; Barte1, 1994; Huselid, 1995; Ichniowski et al., 1997; MacDuffie, 1995). Asimismo
tambin se ha empleado la calidad (Arthur, 1994; Ichniowski e/ al, 1997; MacDuffie, 1995).
(3) Finalmente, el tercer grupo de indicadores est formado por los resultados fmancieros.
Algunos de ellos son el beneficio obtenido o la facturacin, en trminos absolutos o su crecimiento (Bird y Beechler, 1995; Terpstra y Rozell, 1993), o bien las tasas de rentabilidad (Delery y Doty, 1996; Huselid, 1995; Rajagopalan, 1996). Adems, Huselid (1995) y Huselid, Jackson, Schuler y Randall (1997) tratando de evitar los problemas asociados a las cifras contables,
emplean una medida de resultados de mercado (q de Tobin).
No obstante, en algunos trabajos se ha recurrido a indicadores subjetivos de los resultados organizativos (Delaney y Huselid, 1996). A este respecto, existen estudios en los que se ha
observado una correlacin positiva y elevada entre las medidas subjetivas de los resultados
empresariales (basadas en la percepcin de los directivos) y las medidas objetivas de dichos
resultados (Dess y Robinson, 1984; Dollinger y Golden, 1992). Como sealan Delaney y Huselid (1996) el empleo de variables dependientes alternativas es til para confirmar la existencia
de una relacin entre las prcticas de recursos humanos y los resultados empresariales. Por lo
tanto, en este trabajo se ha utilizado un indicador subjetivo de los resultados organizativos. As,
en consonancia con los argumentos expuestos, se formula la siguiente hiptesis universalista:
Hl: El sistema make o interno de gestin de recursos humanos ejerce un efecto positivo
sobre la percepcin del desempeo organizativo.
Enfoque contingente
De acuerdo con el enfoque contingente la influencia de las prcticas de gestin de recursos humanos sobre los resultados organizativos est condicionada por una serie de variables,
destacando entre las mismas la estrategia de la organizacin. Bajo esta perspectiva, distintas
prcticas estarn asociadas a diferentes tipos de estrategias. El supuesto implcito en estos
modelos es que las empresas que logran un "ajuste" entre ambos tipos de variables obtendrn
resultados superiores (Balkin y Gmez-Meja, 1987; Rajagopalan, 1996; Schuler y Jackson,
1987a; Yound er ai., 1996).

34

ISSN: 1135-2523

Investigaciones

Europeas, Vol. 9, N 1,2003, pp. 31-48

l'!fiuencia de los sistemas de gestin de recursos humanos sobre los resultados organizativos percioido

En este sentido, Miles y Snow (1984) sostienen que las organizaciones defensivas emplean un sistema make o interno de gestin de recursos humanos, mientras que las organizaciones exploradoras adoptan una estrategia buyo de mercado; aunque no proporcionan un apoyo
emprico a estas afirmaciones, basndose nicamente en la observacin de tres grandes compaas norteamericanas. As, Miles y Snow (1984) sealan que las inversiones a largo plazo en
capital humano, propias del sistema make, son relativamente ms rentables en entorno s estables. En concreto, la organizacin "desarrolla" a los empleados porque puede predecir de forma fiable las necesidades futuras de recursos humanos. Por el contrario, el enfoque en la innovacin de productos y mercados, caracterstico de las organizaciones exploradoras, crea un
entorno demasiado dinmico para que el desarrollo a largo plazo de recursos humanos sea una
estrategia factible.
No obstante, los postulados de la teora del comportamiento y de la teora de recursos
permiten plantear la hiptesis alternativa. Schuler y Jackson (1987a,b), basndose en la teora
del comportamiento, afirman que las empresas que siguen una estrategia de reduccin de costes, comparable a la estrategia defensiva, harn hincapi en las relaciones a corto plazo, minimizarn la formacin y el desarrollo y pondrn de relieve la equidad externa en las prcticas de
compensacin. Con este tipo de prcticas se consigue maximizar la eficiencia. Aunque no
todas las empresas defensivas siguen la estrategia de reduccin de costes, s tienden a centrarse
en este objetivo. Por lo tanto, los trabajos de Schuler y Jackson (1987a,b) parecen indicar que
las empresas defensivas podran utilizar un sistema buy de gestin de recursos humanos.
Por otra parte, en las organizaciones exploradoras -de forma similar a las empresas que
persiguen la diferenciacin estratgica mediante la innovacin (Schuler y Jackson, 1987a,b;
Jackson et al., 1989)-, la necesidad de fomentar comportamientos creativos, interdependientes,
orientados a largo plazo y con una elevada asuncin de riesgos, demanda la adopcin de sistemas de gestin de recursos humanos que permitan el establecimiento de relaciones a largo
plazo, con sistemas de evaluacin centrados en los comportamientos y amplias oportunidades
de formacin y desarrollo. Adems, la prdida de empleados clave impedira a la empresa la
acumulacin del stock de conocimientos y habilidades necesarios para el desarrollo de una
estrategia basada en la innovacin, lo que significa que la rotacin de los trabajadores puede
tener consecuencias desastrosas para la organizacin. Por ello, cabe suponer que este tipo de
empresas aplique prcticas de recursos humanos orientadas a la retencin de sus empleados,
como las que caracterizan al sistema make.
Como se ha sealado, de acuerdo con el enfoque de contingencia el ajuste de los sistemas de gestin de recursos humanos a la estrategia de la empresa incrementar su influencia
sobre el desempeo empresarial as que, teniendo en cuenta los argumentos expuestos, se plantea una hiptesis contingente que se desdobla en dos subhiptesis alternativas:
H2: El ajuste entre el sistema de gestin de recursos humanos y la orientacin estratgica de la empresa tiene un efecto positivo sobre los resultados organizativos:
H2.A: Las organizaciones exploradoras que emplean un sistema buy de gestin de recursos humanos presentan mejores resultados que las que emplean un sistema make. Del
mismo modo, las organizaciones defensivas que emplean un sistema make de gestin de
recursos humanos presentan mejores resultados que aquellas que emplean un sistema
buy.

Investigaciones

Europeas, Vol. 9, W 1, 2003, pp. 31-48

ISSN: 1135-2523

35

Rodrguez Pres. JM

H2.B: Las organizaciones exploradoras que emplean un sistema make de gestin de recursos humanos presentan mejores resultados que las que emplean un sistema buy. Del
mismo modo, las organizaciones defensivas que emplean un sistema buy de gestin de
recursos humanos presentan mejores resultados que aquellas que emplean un sistema
make.
ESTUDIO EMPRICO
Definicin de la poblacin y metodologa
El contraste de las hiptesis planteadas se llev a cabo a travs de un estudio de mbito
nacional, dirigido a empresas pertenecientes a todos los sectores que se agrupan en la Industria
Manufacturera espaola, de acuerdo con la Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas
(CNAE-93), con el fin de maximizar la variacin de las variables dependientes e independientes, as como obtener unos resultados ms generalizables (Harrigan, 1983)5. En segundo lugar,
slo se seleccionaron empresas con 100 o ms trabajadores, con el fin de incrementar la probabilidad de que las organizaciones participantes en el estudio utilizasen sistemas de gestin de
recursos humanos relativamente formalizados (Huselid, 1995; Snell, 1992). Finalmente, es
necesario tener en cuenta que las organizaciones generalmente utilizan diferentes polticas y
prcticas de gestin para los distintos tipos de empleados (Schuler y Jackson, 1987b). En este
sentido, este trabajo se centra prcticas de gestin de recursos humanos relativas a puestos
profesionales y directivos".
La metodologa empleada para la recogida de la informacin fue la encuesta postal. El
listado

de empresas

de la poblacin

fue obtenido

directorio de empresas FOMENTO-30.000,

estudio se recoge en la Tabla 1.

a partir

correspondiente

de la informacin

contenida

en el

al ao 1998. La ficha tcnica del

Tabla 1. Ficha tcnica del estudio

Universo
Ambito geogrfico
Mtodo de recogida de informacin
Unidad muestral
Censo poblacional
Tamao de la muestra
Error muestral
Nivel de confianza
Procedimiento de muestreo
Fecha de trabajo de campo

Empresas de 100 o ms trabajadores pertenecientes a la Industria Manufacturera espaola

Nacional
Encuesta postal
Directores de Personal o RR.HH.
2225 (devueltos sin abrir 18)
120
8,70%
95% Z=I,96 p=q=0,5
Se envi el cuestionario al total de empresas del censo
Mayo de 1999 a julio de 1999

Medicin de las variables y descripcin de los datos

A) Estrategia
Para medir la estrategia se ha empleado el mtodo de auto-clasificacin. Este es uno de
los enfoques ms utilizados en las investigaciones que han empleado la tipologa desarrollada
por Miles y Snow (1978)7. Se pide a los altos directivos que clasifiquen su organizacin como
defensiva, exploradora, analizadora o re activa basndose en una descripcin correspondiente a
cada tipo de estrategia.
36

ISSN: 1135-2523

Investigaciones

Europeas, Vol. 9, N 1,2003, pp. 31-48

/nj1uencia de los sistemas de gestin de recursos humanos sobre los resultados organizativos percibtdos

B) Sistemas de gestin de recursos humanos

Para describir las prcticas de gestin de recursos se utilizaron 15 escalas (compuestas
por un total de 46 tems) que describen prcticas relativas a la dotacin de personal, evaluacin
del rendimiento, compensacin y formacin''.
Adems, dada la fuerte correlacin -tanto terica como emprica- existente entre las
distintas escalas, se llev a cabo un anlisis factorial exploratorio con la finalidad de resumir la
informacin disponible sobre dichas prcticas en varios factores o dimensiones. En este sentido, se pretende contrastar si las variables objeto de estudio se agrupan definiendo sistemas de
gestin de recursos humanos, de acuerdo con la tipologa planteada por Miles y Snow (1984).
El resultado del anlisis factorial ha sido la agrupacin de las distintas variables en dos factores
denominados "prcticas de desarrollo" y "prcticas de compensacin". Tal y como han sido
definidos los factores, puntuaciones altas en ambos indican la utilizacin de un sistema make
de gestin de recursos humanos, mientras que aquellas empresas que presentan puntuaciones
bajas en ambos factores aplican un sistema buyo de mercado".
C) Variable dependiente
Desempeo global Siguiendo el trabajo de Dess y Robinson (1984), se utiliz un indicador subjetivo del desempeo empresarial, que es el resultado de la suma de tres tems (XCronbach = 0,79). Se peda a los directivos que evaluasen a su empresa, en relacin con los
competidores de su sector de actividad, respecto a los siguientes aspectos: (1) rentabilidad
econmica, (2) crecimiento de las ventas totales y (3) xito o resultados globales, tomando
como horizonte temporal el periodo de "los ltimos tres aos".
D) Variables de control
Por ltimo, como variables explicativas de control
presa (estimado a travs del nmero total de trabajadores
(distinguiendo entres sectores de alta y baja tecnologa)";
entre crecimiento y madurez)", y el nivel de turbulencia
cal2 del sector de actividad en el que opera la empresa.

se consideraron el tamao de la emen plantilla), el sector de actividad

la etapa del ciclo vida (diferenciando
de mercado y turbulencia tecnolgi-

Resultados y discusin
En la Tabla 2 se recogen los resultados del anlisis de regresin que estima la influencia
de las variables independientes sobre el nivel de desempeo global. Como puede observarse se
realizaron cinco regresiones'<. En primer lugar, se presentan las estimaciones de un modelo en
el que nicamente se incluyen las variables de control. En segundo lugar, se han estimado dos
modelos en los que se incluyen de forma independiente los dos factores que agrupan a las prcticas de gestin de recursos humanos. En tercer lugar, hemos re estimado el modelo considerando los dos factores de forma conjunta. Finalmente, se ha efectuado una quinta estimacin en
la que se considera el efecto interactivo de las prcticas de gestin de recursos humanos y la
estrategia considerando, a este respecto, la estrategia exploradora como categora de referencia.

Investigaciones Europeas, Vol. 9, N 1, 2003, pp. 31-48

ISSN: 1135-2523

37

Rodrguez Prez, JM

Tabla 2. Anlisis de regresin para el desempeo global

Variables

Modelo 1

Modelo 2

Modelo 3

Modelo 4

Modelo 5

9,6698'"
(0,8836)

10,6815"*
(0,7587)

10,9572***
(0,8389)

10,6707***
(0,7647)

11,0304***
(0,8626)

TAMAO

0,0001'*'
(0,00003)

0,00003
(0,00002)

0,00006*
(0,00003)

0,00003
(0,00003)

0,00003
(0,00003)

S. ALTA TECNOLOGIA

-0,2669
(0,6035)

-0,8321
(0,5889)

-0,6009
(0,5535)

-0,7933
(0,5773)

-0,7296
(0,5584)

CICLO DE VIDA

-1,0291***
(0,3559)

-0,9195***
(0,2475)

-1,0629***
(0,3705)

-0,8712*'
(0,3644)

-0,9381'*
(0,3738)

DIN. MERCADO

-0,0496
(0,2698)

0,0783
(0,2475)

0,0028
(0,2520)

0,0708
(0,2455)

-0,0044
(0,2420)

DIN. TECNOLGICO

0,2928
(0,2061)

0,1769
(0,1652)

0,2054
(0,1743)

0,1765
(0,1636)

0,1130
(0,1903)

-1,0619***
(0,3396)

-1,2530***
(0,3967)

-1,0615**'
(0,3434)

-1,0272***
(0,3634)

E. DEFENSIVA

-1,1690*
(0,6103)

-1,4854**
(0,6390)

-1,1894'
(0,6019)

-1,2833**
(0,5983)

F1. PRCTICAS
DESARROLLO

0,4486***
(0,1601)

0,4595***
(0,1538)

0,4913'**
(0,1576)

-0,1176
(0,1672)

-0,0153
(0,1746)

CONSTANTE
Variables de control

Variables explicativas
E. ANALlZADORA

F2. PRCTICAS
COMPENSACiN

-0,0809
(0,1851)

E. DEFENSIVA x F1

-0,0248
(0,8346)

E. DEFENSIVA x F2

-0,6183
(0,5767)

R2

0,1217

0,2373

0,1935

0,2409

2,33**

3,15***

2,43**

2,82***

2,41*'

0,1156

0,0718

0,1192

0,0128

4,16***

2,47*

3,14**

0,66

90

90

90

90

~R2
F para~R2
N

90
* p < 0,1

Niveles Sigo

(Coeficientes

p, niveles

*' P < 0,05

de significacin

0,2537

* P < 0,01

y errores estndar entre parntesis)

Todas las estimaciones son significativas y las variables de control que resultan significativas presentan los signos esperados de acuerdo con estudios previos. Por lo que se refiere al
efecto de las prcticas de gestin de recursos humanos, el factor 1, que recoge las prcticas de
desarrollo, es significativo en todas las ecuaciones y siempre con signo positivo. Sin embargo,
el factor 2, relativo a las prcticas de compensacin, no es significativo en ninguno de los modelos.
En cuanto al factor 1, relativo a las prcticas de desarrollo, ste resulta estadsticamente
significativo y con signo positivo, de forma que se valida parcialmente la hiptesis Hl. Es
decir, las prcticas de desarrollo a largo plazo de los empleados, asociadas a un sistema malee

38

ISSN: 1135-2523

Investigaciones

Europeas, Vol. 9, N 1,2003, pp. 31-48

-------------------------------------------------------------------------

------

Influencia de los sistemas de gestin de recursos humanos sobre los resultados organizativos percibtdos

son beneficiosas para el desempeo global de

pan en este factor -nfasis en la formacin,
empleo, seleccin en funcin de la adecuacin
capacidad de la empresa para atraer y retener
ms el compromiso de los empleados con la
una ventaja competitiva.

la organizacin. El tipo de prcticas que se agrudesarrollo a LIP, socializacin, seguridad en el

a la cultura, etc.- probablemente incrementan la
personal altamente cualificado, facilitando adeorganizacin y, en definitiva, la consecucin de

En relacin con el factor 2, relativo a las prcticas de compensacin, ste presenta un

signo negativo aunque no resulta significativo. Por tanto, los resultados obtenidos permiten
validar parcialmente la hiptesis Hl, ya que las prcticas de desarrollo asociadas a un sistema
make ejercen un efecto positivo sobre los resultados organizativos, si bien las prcticas de
compensacin no tienen un efecto estadsticamente significativo.
Por otro lado, un aspecto que es necesario destacar es que, si bien Miles y Snow (1978)
sostienen que exceptuando la estrategia reactiva, los otros tres tipos pueden ser igualmente
efectivos, en nuestra muestra tanto las empresas analizadoras, como las empresas defensivas
presentan menores niveles de desempeo global, siendo las empresas defensivas las que obtienen los peores resultados. Este resultado apoya indirectamente la hiptesis Hl, segn la cual un
sistema make de gestin de recursos humanos tendra un efecto positivo sobre el desempeo
global ya que, precisamente, son las empresas exploradoras las que alcanzan puntuaciones ms
altas en ambos factores, lo que indica que aplican en mayor medida las prcticas de recursos
humanos asociadas a dicho sistema. Mientras que las empresas defensivas, que obtenan las
puntuaciones ms bajas en ambos factores -lo que indica la aplicacin de un sistema bUr
obtienen los peores resultados, por detrs de las analizadoras y exploradoras.
Centrndonos en las variables de control, al igual que en otros estudios (Saura y Gmez-Meja, 1996), las empresas que se encuentran en la fase de madurez del ciclo de vida
presentan menor desempeo que las que se encuentran en fase de crecimiento. Es necesario
recordar que esta medida estaba compuesta por tres tems en los que se peda a los directivos
que evaluasen los resultados de su empresa frente a los principales competidores, siendo uno
de ellos relativo a la tasa de crecimiento de las ventas. Como es lgico, las empresas que se
encuentran en la fase de madurez tendrn menores niveles de crecimiento de las ventas y por
tanto obtendrn puntuaciones bajas en esta pregunta; lo que a su vez puede influir en la percepcin que tienen los directivos sobre los otros dos tipos de resultados.
El tamao influye positivamente sobre el desempeo global. Sin embargo, esta variable
deja de ser significativa cuando se incorpora al modelo la variable prcticas de desarrollo (factor 1). Probablemente se debe a problemas de colinealidad con el factor 1, como puede observarse en la Tabla 7 del Anexo.
Respecto a la ltima estimacin del modelo, ninguna de las dos variables que representan el efecto interactivo entre la estrategia y las prcticas de gestin de recursos humanos
es estadsticamente significativa. Adems, el contraste relativo al incremento que se produce
en el coeficiente de determinacin tampoco resulta significativo (F=O,66), de manera que se
no se valida la hiptesis H2; es decir, el ajuste entre las prcticas de gestin de recursos
humanos y la estrategia de la empresa no genera un incremento significativo en los resultados de la organizacin.

Investigaciones

Europeas, Vol. 9, N 1,2003, pp. 31-48

ISSN: 1135-2523

39

Rodrguez Prez, JM

Este resultado es consistente con el de otros trabajos, como por ejemplo, Delery y Doty
(1996) y Huselid (1995) que han encontrado mayor apoyo para el enfoque de mejores prcticas
(hiptesis universalista), que para el ajuste de las prcticas de recursos humanos y la estrategia
(hiptesis contingente). Asimismo, a pesar de que Becker y Gerhart (1996) encontraron evidencias considerables sobre la relacin entre las prcticas de recursos humanos y los resultados
organizativos, apenas hay evidencia emprica de que esas relaciones sean contingentes respecto
a la estrategia. Esto podra llevamos a la conclusin de que el modelo de ajuste estrategiarecursos humanos est anticuado, con el consiguiente regreso al estudio de las mejores prcticas de recursos humanos sin la necesidad de tener en cuenta la estrategia de la organizacin.
Sin embargo, el hecho de no haber podido contrastar empricamente de forma concluyente este
enfoque, no quiere decir que no sea cierto (Wright, 1998), sino que estos resultados pueden ser
debidos a la forma en que se han medido las prcticas de gestin de recursos humanos.
Tabla 3. Implicaciones de las mejores prcticas sobre la estructura
y efectos de los sistemas de RR.HH.
Concepto
Arquitectura del sistema:
Principios orientadores
Polticas alternativas: Combinacin de
polticas consistente con la arquitectura
y alineadas interna y externamente
Prcticas-procesos:
Mejor tcnica e
implementacin dadas las decisiones
apropiadas en el nivel de la arquitectura

Ejemplo
Retribucin basada en el rendimiento
Bonos, retribucin por mritos,
opciones sobre acciones, participacin en beneficios, pago a destajo
Evaluacin de 360, medidas
objetivas y vlidas, apoyado por
sistemas de seleccin y formacin

Efecto
Generalizable o universal
Contingente respecto a
caractersticas especficas a
la organizacin
Contingente respecto a
determinadas polticas
alternativas

Fuente: Adaptado de Becker y Gerhart (1996)

Becker y Gerhart (1996) se basan en el concepto de "arquitectura de recursos humanos"

para reconciliar las hiptesis universalista y contingente, sealando que no son hiptesis contrapuestas, sino que actan en diferentes niveles de los sistemas de recursos humanos (Tabla 3).
La arquitectura de un sistema de recursos humanos estar formada, en el nivel de abstraccin
ms elevado, por unos principios orientadores, que suelen ser efectivos ante cualquier tipo de
estrategia. En el siguiente nivel se encuentran las polticas -diferentes tcnicas o prcticas
mediante las cuales se promueven los principios orientadores-. En este nivel s debera observarse como el ajuste con la estrategia adquiere importancia. Finalmente, en el menor nivel de
abstraccin se encuentran las prcticas o procesos, que se refieren a la mejor implementacin
y/o tcnica de los principios y polticas, siendo contingentes respecto a los mismos.
Esta perspectiva puede ayudar a comprender la falta de apoyo emprico del enfoque
contingente y los resultados obtenidos en este trabajo, dado que se han utilizado medidas de
recursos humanos referidas principalmente al nivel de abstraccin de los principios orientadores. y dichas prcticas de recursos humanos, si se aplican de forma adecuada probablemente
tengan consecuencias beneficiosas para todas las organizaciones con independencia de su estrategia (Wright, 1998).
CONCLUSIONES
La cuestin fundamental que se planteaba en este trabajo era determinar si existen prcticas o sistemas de gestin de recursos humanos que producen efectos beneficiosos para todas
40

[SSN: [[352523

Investigaciones

Europeas, Vol. 9, W 1,2003, pp. 31-48

Il1fluel1cia de los sistemas de gestil1 de recursos Irumanos sobre los resultados orgamsativos percibidos

las empresas que los apliquen -con independencia de la estrategia seguida- o bien, si dichas
formas de gestionar los recursos humanos deben adaptarse la orientacin estratgica de la empresa. A este respecto, los resultados obtenidos permiten validar parcialmente la hiptesis universalista, mientras que se rechaza la hiptesis contingente, pues dichas prcticas influyen en
los resultados con independencia de la estrategia seguida. As, las prcticas de desarrollo asociadas a un sistema make de gestin de recursos humanos incrementan el desempeo global.
No obstante, los resultados obtenidos no implican necesariamente que deba rechazarse la hiptesis contingente ya que, como se ha explicado en el epgrafe anterior, este hecho puede deberse a la forma en que han sido medidas las prcticas de recursos humanos.
Por otro lado, es necesario recordar que las conclusiones a las que se llega en este trabajo estn sujetas a una serie de limitaciones que, al mismo tiempo, sugieren posibles lneas de
investigacin futura. As, a pesar de que se ha sealado que el empleo de un sistema make de
gestin de recursos humanos tiene un efecto positivo sobre la percepcin de los resultados
organizativos, el diseo cross-sectiona! del estudio no nos permite descartar la posibilidad de
que las organizaciones que obtienen mejores resultados sean las que adopten este tipo de prcticas en mayor medida, debido a que disponen de ms recursos. Para resolver el problema de la
causalidad se debera realizar un estudio longitudinal.
Asimismo, en este estudio se ha empleado una medida subjetiva de los resultados empresariales. Aunque resultara ms deseable el empleo de medidas financieras, el uso de medidas subjetivas est bastante generalizado en la literatura emprica y, adems, nuestros resultados son consistentes con los de otros estudios que utilizan medidas de resultados objetivas (por
ejemplo, Huselid, 1995).
Por otro lado, y dado que las empresas suelen emplear diferentes prcticas de recursos
humanos para los distntos tipos de empleados, este trabajo se ha centrado en las prcticas
aplicadas a los puestos profesionales y directivos de la organizacin. Sin embargo, no todos los
empleados -incluso dentro de un mismo tipo- poseen conocimientos y habilidades de igual
valor estratgico, de manera que las empresas podran utilizar distintas configuraciones de
prcticas de recursos humanos para cada grupo (Lepak y Snell, 1999). En este sentido, sera
interesante analizar si, por ejemplo, efectivamente las empresas utilizan distintas configuraciones de prcticas para los puestos profesionales y directivos en funcin del valor estratgico y la
especificidad del capital humano que poseen, y cmo contribuye esto a los resultados alcanzados por la organizacin.
NOTAS
(1)
(2)
(3)

(4)

El autor desea expresar su agradecimiento a los evaluadores de la revista por las sugerencias realizadas.
En el campo terico destacan las aportaciones de Barney y Wright (1998), Kamoche (1996), Lado y Wilson
(1994), Mueller (1996), Wright, McMahan y McWilliams (1994).
Miles y Snow (1984) tambin se refieren a una tercera estrategia que denominan asignactn de recursos humanos
si bien, dado que es una combinacin de las estrategias buy y make, se centran en la descripcin de estas dos ltimas.
A este respecto, Delery y Doty (1996) afirman que la denominada gestin estratgica de recursos humanos ha
surgido a partir del deseo de los investigadores de demostrar la importancia que tienen las prcticas de recursos

humanos para los resultados organizativos.

(5)

Es preciso sealar que este estudio analiza estrategias organizativas y de gestin de recursos humanos a nivel
competitivo o de unidad de negocio, de manera que en el cuestionario se peda al encuestado que si su empresa
estaba formada por varias divisiones o unidades de negocio respondiera haciendo referencia exclusivamente a
una de ellas.

Investigaciones

Europeas, Vol. 9, N 1,2003, pp. 31-48

ISSN: 1135-2523

41

Rodrguez Prez, Ju.

(6)

(7)
(8)

(9)
(10)
(11)
(12)
(13)

La razn se encuentra en que este trabajo forma parte de un estudio ms amplio en el que se analizaba la relacin
entre los sistemas de gestin de recursos humanos y la estrategia organizativa. En este sentido, se decidi el estudio de las prcticas relativas a puestos profesionales y directivos porque las organizaciones tienen una mayor discrecionalidad en el diseo de las polticas de recursos humanos para este tipo de puestos. Adems, como sealan
algunos autores (Schuler y Jackson, 1987b), las relaciones entre la estrategia organizativa y las prcticas de recursos humanos sern ms fuertes en los niveles ms altos de la jerarqua. A este respecto, en el cuestionario se
indicaba claramente que se solicitaba informacin sobre las prcticas de recursos humanos relativas a los puestos
de tipo profesional y directivo.
Esta forma de medida de la estrategia ha sido validada en los trabajos de James y Hatten (1995) y Shortell y
Zajac (1990). En concreto, se han empleado las descripciones propuestas por Snow y Hrebiniak (1980).
Las principales referencias consideradas fueron los trabajos de Balkin y Gmez-Meja (1990), Peck (1994) y
Saura y Gmez-Meja (1996). En la Tabla 4 del Anexo se recogen las distintas escalas empleadas para describir
los sistemas de gestin de recursos humanos.
En el Anexo se recoge un resumen de los resultados del anlisis factorial.
Esta agrupacin se basa en el esquema de clasificacin de Busilless Week (Chan, Kensinger, Keown y Martin,
1997).
Para realizar esta clasificacin se sigui el trabajo de Schuler y Jackson (1989).
Para medir el dinamismo de mercado y tecnolgico del sector se han utilizado las escalas desarrolladas por
Jaworski y Kohli (1993).
Se ha controlado la heterocedasticidad a travs de la prueba de Breusch-Pagan (1979).

BIBLIOGRAFA
Abowd, J. M. (1990): "Does performance-based managerial compensation affect corporate performance?", Industrial
and Labor Relations Review, Vol. 43, pp. 52-73.
Amit, R. y Schoemacker, P. J. H. (1993): "Strategic assets and organizational rent", Strategic Management Journal,
Vol. 14, pp. 33-46.
Arthur, J. B. (1994): "Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover", Academy of
Management Joumal, Vol. 37, N. 3, pp. 670-687.
Balkin, D. B. y Gornez-Mejia, L. R. (1987): "Toward a contingency theory of compensation strategy", Strategic Management Joumal, Vol. 8, pp. 169-182.
___
(1990): "Matching compensation and organizational strategies", Strategic Management Journal, Vol. 11, pp.
153-169.
Bamey, J. B. (1991): "Firm resources and sustained competitive advantage", Journal ofManagement,
Vol. 17, pp. 99120.
___
(1992): "Integrating organizational behavior and strategy formulation research: A resource based analysis",
Advances in Strategic Management, Vol. 8, pp. 1231-1241.
___
(1995): "Looking inside for competitive advantage", Academy ofManagement Executive, Vol. 9, N. 4, pp. 4961.
Bamey, J. B. Y Wright, P. M. (1998): "On becorning a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage", Human Resource Management, Vol. 37, N. 1, pp. 31-46.
Bartel, A. P. (1994): "Productivity gains from the implementation of employee training programs", Industrial Relations, Vol. 33, N. 4, pp. 411-425.
Becker, B. y Gerhart, B. (1996): "The impact ofhuman resource managementon organizational performance: Progress
and prospects", Academy ofManagement Joumal, Vol. 39, N. 4, pp. 779-801.
Becker, G. (1964): Human capital. New York: Columbia University Press.
Bird, A. Y Beechler, S. (1995): "Links between business strategy and human resource management strategy in U.S.based Japanese subsidiaries: An empirical investigation", Journal of lntemational Business Studies, Vol. 26, pp. 23-46.
Breusch, T. y Pagan, A. (1979): "A simple test for heteroscedasticity coefficient variation", Econometrica, Vol. 47, pp.
1287-1294.
Chan, S. H.; Kensinger, J.W.; Keown, A. J. y Martin, 1. D. (1997): "Do strategic alliances create value?" Journal of
Financia! Economics, Vol. 46, pp. 149-221.
Delaney, J. T. Y Huselid, M. A. (1996): "The impact of human resource management practices on perceptions of
organizational performance", Academy of Management Joumal, Vol. 39, N. 4, pp. 949-969.
Delery, J. E. Y Doty, D. H. (1996): "Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions", Academy ofManagement Journal, Vol. 39, N. 4, pp.
802-835.
Dess, G. G. Y Robinson, R. B. (1984): "Measuring organizational performance in the absence of objective measures:
The case of the privately-held firm and conglomerate business unit", Strategic Management Journal, Vol. 5, pp. 265273.

42

ISSN: 1135-2523

Investigaciones

Europeas,

Vol. 9, N 1,2003, pp. 31-48

Influencia de los sistemas de gestin de recursos humal10s sobre los resultados organizauvos perci/ndos

Dollinger, M. J. Y Golden, P. A. (1992): "Interorganizational

and collective strategies in small firms: Environrnental
effects and performance", Journal ofManagement, Vol. 18, pp. 695-715.
Dyer, L. y Reeves, T. (1995): "HR strategies and fmn performance: What do we know and where do we need to go?",
International Journal ofHuman Resource Management, Vol. 6, pp. 656-670.
Gerhart, B. y Milkovich, G. T. (1990): "Organizational differences in managerial compensation and financial performance", Acaderny of Managernent Joournal, Vol. 33, N. 4, pp. 663-691.
Grant, R. M. (1991): "The resource-based theory of cornpetitive advantage: Irnplications for strategy formulation",
California Management Review, primavera, pp. 114-135.
Harrigan, K. R. (1983): "Research rnethodologies for contingency approaches to business strategy", Acaderny of
Management Review, Vol. 8, N. 3, pp. 398-405.
Huselid, M. A. (1995): "The irnpact of hurnan resource management practices on turnover, productivity, and corporate
financial performance", Academy ofManagernent Journal, vo138, N. 3, pp. 635-672.
Huselid, M. A.; Jackson, S. E.; Schuler, R. S. y Randall, S. (1997): "Technical and strategic hurnan resource rnanagernent effectiveness as determinants of fmn performance", Academy of Management Journal, Vol 40, N. 1, pp. 171188.
Ichniowski, C.; Shaw, K. y Prennushi, G. (1997): "The effects ofhuman resource rnanagement practices on productivity: A study ofsteel finishing lines", The American Econornic Review, Vol. 87, N. 3, pp. 291-313.
Jackson, S. E.; Schuler, R. S. y Rivero, J. C. (1989): "Organizational characteristics as predictors of personnel practices", Personnel Psychology, Vol. 42, pp. 727-786.
James, W. L. y Hatten, K. J. (1995): "Further evidence on the validity ofthe selftyping paragraph approach: Miles and
Snow strategic archetypes in banking", Strategic Managernent Journal, Vol. 16, pp. 161-168.
Jaworski, B. J. Y Kohli, A. K. (1993): "Market orientation: Antecendents and consequences", Journal of Marketing,
vol. 57(3), pp. 53-70.
Karnoche, K. (1996): "Strategic hurnan resource rnanagernent within a resource-capability view ofthe firm", Journal of
Management Studies, Vol. 33, N. 2, pp. 213-233.
Lado, A. A. Y Wilson, M. C. (1994): "Human resource systerns and sustained cornpetitive advantage: A cornpetencybased perspective", Acaderny ofManagernent Review, Vol. 19, N. 4, pp. 699-727.
Lengnick-Hall, C. A. y Lengnick-Hall, M. L. (1988): "Strategic hurnan resources rnanagernent: A review ofthe literature and a proposed typology", Acaderny ofManagernent Review, Vol. 13, N. 3, pp. 454-470.
Leonard, J. S. (1990): "Exccutive pay and firm performance", Industrial and Labor Relations Review, Vol. 43, pp. 1329.
Lepak, D. P. Y Snell, S. A. (1999): "The hurnan resource architecture: Toward a theory ofhuman capital allocation and
developrnent", Academy ofManagernent Review, Vol. 24, N. 1, pp. 31-48.
MacDuffie, J. P. (1995): "Human resource bundles and rnanufacturing performance: Organizational logic and flexible
production systerns in the world auto industry", Industrial and Labor Relations Review, Vol. 48, N. 2, pp. 197-221.
Miles, R. E. Y Snow, C. C. (1978): Organizational strategy, structure, and process, McGraw-Hill Book Cornpany.
___
(1984): "Designing strategic hurnan resource systerns", Organizational Dynarnics, Vol. 31, N. 1, pp. 36-52.
Milgrorn, P. y Roberts, J. (1995): "Cornplementarieties and fit: Strategy, structura, and organizational change in rnanufacturing", Journal of Accounting and Econornics, Vol. 19, N. 2, pp. 179-208.
Mueller, F. (1996): "Human resources as strategic assets: An evolutionary resource-based theory", Journal of Managernent Studies, Vol. 33, N. 6, pp. 757-785.
Ouchi, W. G. (1980): "Markets, bureaucracies and clans", Adrninistrative Science Quarterly, Vol. 25, pp. 129-141.
Peck, S. R. (1994): "Exploring the link between organizational strategy and the employrnent relationship: The role of
hurnan resources policies", Journal ofManagernent Studies, Vol. 31, N. 5, pp. 715-736.
Peteraf, M. A. (1993): "The conerstones of cornpetitive advantage: A resource-based view", Strategic Managernent
Journal, Vol. 14, pp. 179-191.
Pfeffer,1. (1994): "Cornpetitive advantage through people", California Managernent Review, Vol. 36, N. 2, pp. 9-28.
Rajagopalan, N. (1996): "Strategic orientations, incentive plan adoptions, and firm performance: Evidence frorn electric utility firrns", Strategic Managernent Journal, Vol. 18, pp. 761-785.
Russell, 1. S.; Terborg, J. R. Y Powers, M. L. (1985): "Organizational productivity and organizational level training
support", Personnel Psichology, Vol. 38, pp. 849-863.
Saura, M. D. Y Gornez-Mejia. L. R. (1996): "The linkages between business strategies and cornpensation policies using
Miles and Snow's frarnework", Working Paper: Universidad Carlos III de Madrid.
Schuler, R. S Y Jackson, S. E. (1987a): "Linking cornpetitive strategies with hurnan resource rnanagernent practices",
Acaderny ofManagament Executive, Vol. 1, N. 3, pp. 207-219.
___
(1987b): "Organizational
strategy and organization Ievel as determinants of hurnan resource rnanagement
practices", Human Resource Planning, Vol. 10, N. 3, pp. 125-141.
___
(1989): "Determinants of hurnan resource rnanagement priorities and implications for industrial relations",
Journal ofManagement, Vol. 15, N. 1, pp. 89-99.

Investigaciones

Europeas,

Vol. 9, N 1,2003,

pp. 31-48

ISSN: 1135-2523

43

Rodrguez Prez, JM

Shortell, S. M. y Zajac, E. J. (1990): "Perceptual and archival measures ofMiles and Snow's strategic types: A comprehensive assessment ofreliability and validity", Academy ofManagement Journal, Vol. 33, N. 4, pp. 817-832.
Snell, S. A. (1992). "A test of control theory in strategic human resource management: The mediating effect of administrative information", Academy ofManagement Journal, Vol. 35, pp. 292-327.
Snow, C. C. y Hrebiniak, L. G. (1980): "Strategy, distinctive competence, and organizational performance", Administrative Science Quarterly, Vol. 25, pp. 317-336.
Terpstra, D. E. Y Rozell, E. (1993): "The relationship of staffmg practices to organizationallevel
mea sures of performance", Personnel Psychology, Vol. 46, pp. 27-48.
Wright, P. M. (1998): "Strategy-HR fit: Does it really matter?", Human Resource Planning, Vol. 21, N. 4, pp. 56-57.
Wright, P. M. Y McMahan, G. C. (1992): "Theoretical perspectives for strategic human resource management", Journal
ofManagement, Vol. 18, N. 2, pp. 295-320.
Wright, P. M.; McMahan, G. C. y McWilliams, A. (1994): "Human resources and sustained competitive advantage: A
resource-based perspective", International Journal ofHuman Resource Management, Vol. 5, N. 2, pp. 301-326.
Youndt, M. A.; Snell, S. A.; Dean, J. W. Jr. y Lepak, D. P. (1996): "Hurnan resource management, manufacturing
strategyand firm performance", Academy of Management Journal, Vol. 39, N. 4, pp. 836-866.

44

ISSN: 1135-2523

Investigaciones

Europeas, Vol. 9, N 1,2003, pp. 31-48

influencia

de los sistemas de gestin de recursos humanos sobre los resultados organizativos percibidos

ANEXO
Tabla 4. Estadsticos descriptivos bsicos, rango de variacin y fiabilidad
de las escalas empleadas en la investigacin
Variables

Media

Desv. Tipica

N" items

uoCronbach

Contratacin
Reclutamiento interno

3.21

0.80

0,72

Seleccin (adecuacin a la cultura/organizacin)

3.20

0.81

0,68

Seguridad en el empleo

3,35

0.93

0.79

3,11

0,91

0,83

0,86

Evall/acin del rendimiento

Evaluacin de resultados/comportamientos
Uso informacin evaluaciones con fines de desarrollo
.~_"_"_'HH'''H'''

____

____ '. _______

_____

._._.

_____

._. __________

.__

.__

3,18

_________

,___

._ .._._ .. ___ .. _ .. _ ._,_,_"_"_._

0,64

.. _H.___ .H. ____

"___

,_

Compensacin
nfasis en el puesto

3,21

0,89

0,79

nfasis en el rendimiento

3,21

0,85

0,79

Equidad externa

3,04

0,81

0,67

Orientacin de la retribucin a UP

2,90

0,86

0,83

Nivel de retribucin

2,99

0,87

0,62

Retribucin igualitaria

3,56

0,96

0,91

nfasis en retribucin variable

3,22

._-------

0,89
__ ._-_._- -.- -

6
...

0,69
.----------_.

__

Formacin y desarrollo
nfasis en la formacin

3,43

0,99

0,89

nfasis en el desarrollo a UP

3,09

0,80

0,74

Socializacin

3,05

0,79

0,76

N= 120
Rango de variacin (1-5)

ANLISIS FACTORIAL
Como puede observarse en la Tabla 3 se obtuvieron dos factores denominados "prcticas de desarrollo" y "prcticas de compensacin" respectivamente.
Factor J: Prcticas de Desarrollo
Dentro de este factor se agrupan todas las variables relativas a las prcticas de contratacin, evaluacin del rendimiento y formacin de los trabajadores, presentando signo positivo
aquellas que son caractersticas de un sistema de gestin de recursos humanos make o interno.
As, aparecen las variables relativas a la seguridad en el empleo, reclutamiento interno y seleccin de los trabajadores en funcin de su adecuacin a la cultura de la empresa. Es decir, se
trata de empresas que cubren sus vacantes principalmente mediante empleados desarrollados
en la organizacin, recurriendo al mercado de trabajo bsicamente para cubrir puestos en los
niveles jerrquicos inferiores. Por otra parte, se contrata a los empleados ms por su adecuacin a la organizacin o a la cultura de la misma, que por la posesin de los conocimientos y
Investigaciones

Europeas, Vol. 9, N 1,2003, pp. 31-48

ISSN: 1135-2523

45

Rodrguez Prez, J.M

habilidades requeridos por un puesto determinado. Asimismo, se emplean medidas cualitativas

de rendimiento en las evaluaciones; es decir, se valoran ms los comportamientos y los procesos que la consecucin de resultados concretos, y la informacin procedente de dichas evaluaciones se utiliza ms con fines de desarrollo e identificacin de las necesidades de formacin,
que con fines de control. Por lo que se refiere a la formacin, se trata de empresas que proporcionan elevados niveles de formacin, concediendo gran importancia a la socializacin y desarrollo a largo plazo de sus empleados.
Factor 2: Prcticas de Compensacin
En este factor se agrupan el resto de variables correspondientes al sistema de compensacin. Por un lado, recoge con signo positivo la variable encargada de aproximar el nfasis en el
puesto frente a las competencias para establecer la retribucin. Esta prctica es caracterstica de
los sistemas de compensacin mecanicistas, asociados al sistema malee o interno de gestin de
recursos humanos. Por otro lado, este factor recoge con signo negativo las variables encargadas
de aproximar las prcticas que Gmez-Meja y Welbourne (1988) asocian con sistemas de
compensacin orgnicos -propios del sistema buyo externo-. As, los sistemas de compensacin orgnicos se caracterizan porque conceden ms importancia a la equidad externa que a la
interna. As mismo, el rendimiento tiene ms peso en la retribucin que la antigedad. Adems,
una parte importante de la retribucin es variable, y se pretende conseguir una retribucin igualitaria.
Tabla 5. Matriz factorial ortogonal rotada
FACTOR 1

FACTOR 2

,790

--

,787
,775

---

,772

--

,768

--

nfasis en la formacin

,751

--

Evaluacin de resultados

-,738

--

,676

,468

,584

,519

,539

,528

Orientacin

de la retribucin

Nivel de retribucin

Seleccin (adecuacin

a UP

Socializacin

a la cultura)

~nfasls en el desarrollo

Informacin

a UP

evaluaciones

para desarrollo

Seguridad en el empleo
Reclutamiento

Equidad externa>equldad

Interna

,858

Enfasis en rendlmiento/antiguedad

-,829

~nfasls en puesto/competencias

--

,766

~nfasls en retribucin

--

-,764

-,514

VALOR PROPIO

8,660

1,317

% VAR. EXPLICADA (TOTAL = 66,5%)

57,73

8,77

46

Interno

ISSN: 1135-2523

Retribucin

variable

igualitaria

Investigaciones Europeas, Vol. 9, N 1,2003, pp. 31-48

/njluencia

de los sistemas de gestin de recursos humanos sobre los resultados organizativos percibidos

Tabla 6. Examen de la matriz de correlaciones

Determinante

de la matriz de correlaciones entre variables = 0,0000

KMO=0,93
Test de esfericidad de Bartlett = 1261,453
Nivel de significacin = 0,000
Se rechaza la hiptesis nula de que la matriz de coeficientes de correlacin entre las variables sea
una matriz identidad
Tabla 7. Medias, desviaciones tpicas y correlaciones entre los regresores de los modelos causales
Media
1. Tamao
678,41
2. S. alta tecno- 9,16Eloga
02
0,5978
3. Ciclo de vida
4. D. mercado
5. D. tecnolgico
6. E. analizadora
7. E. defensiva
8. Factor 1
9. Factor 2
*** p s; 0,01

2,3764
3,1271
0,65
0,16
-3,70E16
4,39E16

Desv.
Tp.
2337,97
0,2898
0,4930
0,6541
0,8822
0,48

1
-0,001
0,071
0,066
0,016
-0,137

1
-

0,103
0,038

1
-

0,100
0,061

0,100
-

0,322***

0,071

0,042

0,130 0,022
0,37
0,020
-0,028
0,023
0,128
1,0000
0,177*
0,138
1,0000
0,015
0,105
0,148

** p 0,05

-0,035

0,180** 0,591 ***

-0,142

0,095

-0,176*

0,031

0,083

0,024

1
-0,048
-

0,183**

0,000

* p s; 0,1

La Revista /nvestigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa recibi este artculo el 9 de noviembre de 2001 Y fue aceptado para su publicacin el 1 de octubre de 2002.

Investigaciones

Europeas, Vol. 9, N 1,2003, pp. 31-48

ISSN: 1135-2523

47