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PROBLEMA DE INVESTIGACIN
Antecedentes
y una creciente
El captulo V, determina la
Organizacional,
que
Situacin prospectiva
ILUSTRACIN 1
Identificacin causas y efectos
Elaboracin: Investigadora
Objetivos
Objetivos generales
del
talento
humano
de
la
Corporacin
Nacional
de
Objetivos especficos
Preguntas de Investigacin
1. Los factores
laboral
de
colaboradores
de
la
Corporacin
Nacional
de
en
el
desarrollo
de
la
Corporacin
Nacional
de
Justificacin
El
estratgica,
cambios
en
el
entorno,
gestin
de
programas
Viabilidad
coordinacin,
participacin,
planificacin,
trasparencia
evaluacin.
Cdigo de Trabajo:
Art. 42.- Obligaciones del Empleador.
Literal 10.- Respetar las asociaciones de trabajadores
Literal 12.- Sujetarse a reglamento interno legalmente aprobado
CAPTULO II
MARCO TERICO
Modelo de Desarrollo
Modelo
Se puede entender un modelo como una propuesta o representacin, o ms
general, un concepto ya sea proposicional o metodolgico acerca de algn proceso
fenmeno.
Como
en
otras
disciplinas,
los
modelos
son,
en
general,
Los modelos se usan comnmente no solo para explicar cmo operar, sino
tambin para realizar predicciones sobre el comportamiento de los hechos y
determinar los efectos o tomar decisiones sobre los mismos.
Desarrollo
El desarrollo es una condicin social, en la cual las necesidades autnticas de
su poblacin se satisfacen con el uso racional y sostenible de recursos y sistemas
naturales.
respeta los aspectos culturales y los derechos humanos (Grondona, 2000, p. 35).
CLIMA ORGANIZACIONAL
de
empleo,
procesos
condiciones
de
trabajo,
ambientales,
relaciones
condiciones
interpersonales,
temporales,
estructura
12
ILUSTRACIN 2
Enfoques del Clima Organizacional
13
Enfoque
estructuralista:
El
clima
organizacional
es
el
conjunto
de
14
de
un
trabajador
no
es
un
resultante
de
los
factores
15
En efecto, en los casos que las organizaciones ven afectado si decidir por el
clima o en los casos en que se adoptan decisiones, motivadas por el clima o
destinadas a provocar cambios en ste, el clima ha pasado a constituirse en parte
de la auto-reflexin del sistema organizacional.
17
Los empleados, en muchas ocasiones no son plenamente objetivos, sino que sus
opiniones estn relativizadas por el cmulo de todas esas circunstancias personales
sealadas.
En una investigacin (Brunet, 2007), indica que los factores bsicos y sub
factores son los ncleos fundamentales en los que se apoya, en la actualidad, la
valoracin que los empleados hacen del clima laboral en el que estn inmersos.
Motivacin en la empresa
Motivacin en el trabajo
Motivacin econmica
de
todo
tipo,
que
obtiene
en
su
puesto
de
trabajo.
Ambiente laboral
Est conformado por el entorno laboral que rodea a cada empleado, ese entorno
lo constituyen las personas que le rodean.
19
Normalmente sern sus jefes y sus compaeros en sus diferentes niveles; como
en los casos anteriores, tendr efectos positivos o negativos, creando percepciones
favorables o desfavorables en el empleado.
Ambiente de trabajo:
Est formado por el entorno fsico y material que rodea al trabajador en su propio
puesto de trabajo, pudiendo ser motivador o desmotivador, y encontrndose influido
por los siguientes sub-factores:
Ergonoma
Puesto de trabajo (en sus aspectos fsicos y materiales)
Ambiente fsico que le rodea (luz, calor, fro, corrientes, etc.)
Existen una serie de caractersticas del clima laboral que son importantes
conocer para poder realizar correctamente un diagnstico del mismo.
20
Espritu.- Es una dimensin de espritu de trabajo, los miembros sienten que sus
necesidades sociales estn siendo atendidas y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la terea cumplida.
21
Apoyo.- La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis
en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Tolerancia a los errores.- El grado en que los errores se tratan en una forma de
apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.
23
24
ILUSTRACIN 3
Modelo terico de Clima Organizacional
CAPITAL
HUMANO
MOTIVACIN
COMUNICACIN
CLIMA
ORGANIZACIONAL
APERTURA A
CAMBIOS
TECNOLGICOS
TOMA DE
DECISIONES
DIMENSIONES
capital
humano,
toma
de
decisiones
motivacin,
como
Los siguientes pasos son considerados dentro del proceso para el anlisis de
cada una de las variables propuestas.
25
ILUSTRACIN 4
Pasos del Proceso de Anlisis de las Variables
Elaboracin: Investigadora
26
27
Los valores
Rasgos personales
29
En una investigacin (Snchez, 2002), indica que los trabajadores adultos son
los que mayores temores tienen tanto de tener que aprender y empezar desde cero
como de que su experiencia, conocimientos y habilidades, vlidas hasta el
momento, se queden obsoletas con el cambio; a esto se aade el que los
trabajadores de ms edad tienden a conservar una visin nostlgica de sus viejos
empleos, antes de la introduccin de cambios.
31
32
33
34
ILUSTRACIN 5
Modelo de Propuesta del Plan de Accin
Elaboracin: Investigadora
T.-
Su
nombre
proviene
del
ingls
training,
que
significa
El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros
aprenden observando y participando, en lugar de limitarse a recibir rdenes o
instrucciones. Para que ello sea posible, el profesional debe generar las condiciones
para que se expresen con libertad sus ideas, creencias y actitudes, y no aceptar la
funcin de lder, al cual, por el contrario, debe rechazar abiertamente.
Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una conciencia
de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor sensibilidad ante el
comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.
36
El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que ste
adquiere pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su
unidad de trabajo a la cual puede recurrir cuando el asesor se haya marchado.
37
De Fara Mello (2001) encontr que existen diferentes clases de procesos, las
ms importantes son las siguientes:
Comunicacin.
Funciones y papeles de los miembros del grupo.
Solucin de problemas y toma de decisiones en grupo.
Autoridad y liderazgo.
Competencia y cooperacin entre grupos.
choque,
desavenencia,
discusin,
pero
segn
el
desarrollo
organizacional el conflicto tambin puede ser proactivo, de modo que permita lograr
resultados positivos para la organizacin.
38
El conflicto debe ser manejado a travs del dialogo, por lo que es importante
considerar que las buenas relaciones de trabajo deben basarse en:
Identificacin de metas comunes
Funciones aceptadas de comn acuerdo
Respeto y confianza mutua
Normas y expectativas compartidas
Respeto a las diferencias individuales.
En 1998, French y Bell, encontraron que es importante hacer una distincin entre
grupos y equipos; un grupo de trabajo se compone de determinado nmero de
personas que por lo general se reportan a un superior comn y tienen una
interaccin cara a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el
desempeo de tareas con el fin de alcanzar las metas de la organizacin; un equipo
es una forma de grupo, pero posee ciertas caractersticas en mayor grado que los
grupos ordinarios, incluyendo un mayor compromiso con las metas comunes y un
mayor grado de interdependencia e interaccin. Esta distincin es de una
importancia particular en la conceptualizacin de las clases de equipos deseados en
los esfuerzos del DO, en la formacin de equipos auto dirigidos y en el desarrollo de
equipos de desempeo superior.
Encuestas
de
retroalimentacin.-
El
ensayo
de
retroalimentacin,
40
Para que este tipo de intervenciones pueda llevarse a cabo es necesario que
exista un conflicto el que puede ser proactivo o reactivo.
La intervencin puede ser utilizada por una sola vez, pero es particularmente
usual utilizarla cuando las organizaciones se encuentran en tensin, cuando existe
un vaco de comunicacin o de entendimiento entre la alta direccin y el resto de la
organizacin.
Guizar (2004), encontr, que para que una reunin sea productiva, se deben
satisfacer algunos requisitos tales como:
41
42
deben ser un rea de inters; todos estos son aspectos de un inters considerable
para los empleados en todos los niveles, y tendern a que se discutan en una forma
ms abierta (Ponce, 2006, p. 123).
44
Desarrollo organizacional.
Capacitacin en el puesto.
Mejoramiento de la comunicacin organizacional.
Deporte y acondicionamiento fsico.
CENTRALIZACIN
El trmino centralizacin se refiere al grado hasta el cual la toma de
decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin (Grondona, 2000, p.
79). El concepto incluye slo la autoridad formal, es decir, el derecho inherente en la
posicin personal. Suele decirse que si la administracin superior toma
las decisiones clave de la organizacin con poca o ninguna aportacin del personal
de nivel inferior, entonces la organizacin est centralizada
De acuerdo con los esfuerzos recientes de la administracin para hacer que las
organizaciones sean ms flexibles y responsables, existe una marcada tendencia
hacia la descentralizacin en la toma de decisiones. En las grandes compaas, los
gerentes de nivel inferior estn ms cerca de la accin y suelen tener ms
conocimientos detallados de los problemas que los administradores superiores.
45
INCENTIVOS
Las recompensas organizaciones, tales como pagos, promociones y otros
beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado y su
desempeo. Por ello, los expertos en Desarrollo Organizacional se preocupan cada
vez ms por atender el diseo e implementacin de dichos sistemas.
Este reciente inters por los sistemas de recompensas como intervenciones se
origina parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo. Esta
nueva perspectiva considera las recompensas como una parte integral de las
organizaciones y sugiere que las mismas podran ser congruentes con otros
sistemas y prcticas organizaciones, tales como el anlisis de la estructura
organizacional, la filosofa de relaciones humanas de la alta direccin, diseo del
trabajo, etc.
Desde una perspectiva individual, relacionada con la calidad de vida en el
trabajo, las recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del
personal. De no ser as, los empleados no estarn contentos ni satisfechos en la
organizacin, ya que tienden a comparar los sistemas de recompensas con los de
otras empresas. As mismo, quieren que las recompensas sean otorgadas de
manera equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las recibidas por
otros miembros de la organizacin. Por ello, los sistemas de recompensas deben
ser diseados de acuerdo con las necesidades de los individuos.
Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la
eficiencia organizacional:
1. Motivan al personal a unirse a la organizacin
2. Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo
3. Los motivan para actuar de manera eficaz
4. Refuerzan la estructura de la organizacin para especificar la posicin de sus
diferentes miembros.
46
PLAN DE MONITOREO
PROGRAMA DE CAPACITACIN
El programa de capacitacin es el instrumento que sirve para explicitar los
propsitos formas e informales de la capacitacin y las condiciones administrativas
en las que se desarrollar.
Filosofa Empresarial
Visin
Una visin estratgica es un mapa del futuro de la empresa que proporciona
detalles especficos sobre su tecnologa y su enfoque al cliente, la geografa y los
mercados de producto que perseguir, las capacidades que planea desarrollar y el
tipo de compaa que la administracin est creando de crear.
Misin
48
general sus capacidades, su enfoque del cliente, sus actividades y el aspecto actual
de sus negocios.
Glosario de Trminos
49
CONCLUSIONES
El conocer desde la perspectiva terica la temtica del clima organizacin,
permite confirmar la importancia de las diversas percepciones que pueden
tener los miembros de una organizacin hacia la misma.
El modelo para el diagnstico de clima organizacin constituye una
herramienta importante ya que presenta un conjunto de pasos metodolgicos,
los mismos que permiten realizar un anlisis de las dimensiones y sus
variables que conforman el clima organizacional y llevar a cabo una medicin
del grado de afectacin de cada una de ellas e identificar la de mayor
incidencia.
El modelo propuesto del plan de accin, incluye diferentes intervenciones,
que han sido conceptualizadas y, que al momento de realizar la evaluacin
del clima organizacin, debern ser aplicadas de acuerdo a la necesidad
presentada.
50
CAPTULO III
METODOLOGA
Tipo de Investigacin
51
Diseo de la Investigacin
Variables
Descriptiva
Propositiva
del
recurso
humano
de
la
Corporacin
52
Nacional
de
CUADRO 1
Factores que caracterizan el actual clima organizacional de CNT E.P. Caar
DEFINICION OPERATIVA
DIMENSIONES
INDICADORES
NDICES DE MEDICIN
Muy efectiva
Efectiva
Poca Efectiva
Nada Efectiva
Excelente
ASPECTOS DE
TALENTO HUMANO
Buena
Muy buena
Regular
Malo
Alto grado
Medianamente
Poco grado
Efectiva
Poca Efectiva
Nada Efectiva
Excelente
Buena
Muy buena
Regular
ASPECTOS
ORGANIZACIONALES
Mala
Alto grado
Grado de motivacin
Medianamente
Poco grado
Excelente Aceptacin
Medianamente
Poca aceptacin
Excelente
Buena
Muy buena
Regular
ASPECTOS
ADMINISTRATIVOS
Mala
ptimo
Efectividad de canales de
comunicacin
Adecuado
Medianamente Adecuado
Poco Adecuado
Nada Adecuado
53
CUADRO 2
Diseo de un modelo de desarrollo de clima organizacional para la CNT E.P. Caar
DEFINICION OPERATIVA
DIMENSIONES
INDICADORES
NDICES DE MEDICIN
Muy efectiva
Efectiva
Poca Efectiva
Nada Efectiva
Excelente
decisiones
Buena
Muy buena
Regular
TALENTO HUMANO
Malo
Alto grado
Grado de confiabilidad
Medianamente
Poco grado
Muy efectiva
Efectiva
Poca Efectiva
Se refiere al
Nada Efectiva
Excelente
organizacional con la
Buena
intervencin en:
Regular
procesos humanos y
administracin de
Talento Humano.
Muy buena
Mala
ASPECTOS
TCNICOS
Alto grado
Medianamente
Poco grado
Excelente Aceptacin
Medianamente
programa
Poca aceptacin
Excelente
Buena
Muy buena
Regular
ASPECTOS
Mala
ADMINISTRATIVOS
ptimo
Adecuado
Medianamente Adecuado
Poco Adecuado
Nada Adecuado
54
Poblacin de la Investigacin
CUADRO 3
Poblacin por reas de trabajo
REA
NMERO
Gerencia
Comercial
12
Operacin y Mantenimiento
32
Financiera Administrativa
12
TOTAL DE EMPLEADOS
60
CUADRO 4
Poblacin por sexo
SEXO
NMERO
Masculino
47
Femenino
13
CUADRO 5
Promedio mensual de clientes atendidos
SERVICIOS
NMERO
95
Instalacin de Traslados
70
Reclamos
800
Servicios suplementarios
40
Otros trmites
50
TOTAL DE ATENCIN
MENSUAL
1055
n=
N
(E) 2 (N-1) +1
n= Tamao de la muestra
N= Tamao de la poblacin
E= error mximo admisible
n =
1055
(0.06)2 (1055-1) +1
56
n=
1055
(0,0035)(1054)+1
n= 1055
3,635
n= 290 clientes (5% de margen de error)
Mtodos de Investigacin
Fundamentacin Terica
Analtico
Sinttico
57
Inductivo
Deductivo
Hipottico deductivo
58
Matemtico
Instrumentos de la Investigacin
Los instrumentos que se dispone para efectuar el trabajo investigativo son: una
unidad de equipo informtico porttil y de software que permitir procesar, manejar y
sintetizar la informacin obtenida, a travs de la elaboracin de las encuestas y
cuestionarios a ms de la observacin de campo.
Proceso de la Investigacin
ILUSTRACIN 6
Procedimiento para Implementar un Modelo de Clima Organizacional
I. Identificacin
II. Diseo
III. Implementacin
IV: Monitoreo
V. Retroalimentacin
Elaboracin: Investigadora
I. Identificacin
se identifica y
II. Diseo
En esta etapa se decidir la forma en que posteriormente se va a implementar el
modelo de desarrollo de clima organizacional para la Corporacin Nacional de
Telecomunicaciones CNT E.P. Caar, para lo cual es necesario establecer:
Objetivos transversales.
Estrategias
Actividades
Cronograma
Responsables
Tiempos de ejecucin
III. Implementacin
En esta etapa es donde se decide la efectividad del modelo de clima
organizacional propuesto; sin embargo es lgica la presencia de la resistencia al
cambio por parte de todo el personal involucrado.
IV. Monitoreo
En esta etapa se definen indicadores de cambio y se estructura una matriz de
monitoreo, la misma que ser de gran importancia, ya que facilitar medir si en
verdad se estn produciendo cambios en el comportamiento humano de los
colaboradores de la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. Caar.
V. Retroalimentacin
retroalimentacin
en
la
empresa,
es
preciso
que
durante
la
etapa
de
Por otro lado, el modelo propuesto, ser aplicable en instituciones que han
pasado por un proceso de fusin y se encuentren interesadas en prestar atencin al
Talento Humano.
62
CAPTULO IV
Explicacin Previa
En la presente investigacin se realiz un diagnstico actual del clima
organizacional, para lo cual se ha evaluado mediante cuestionarios tanto al factor
interno de la empresa, sus trabajadores; y al factor externo en este caso los clientes,
este ltimo con el fin de observar de que manera repercute el clima organizacional
en la satisfaccin de los usuarios
Para el anlisis del factor externo se aplic una encuesta (anexo A2) a los
clientes de la Empresa, para lo cual se ha considerado una muestra de 290
personas, con preguntas muy cortas y directas. Los resultados de igual manera se
presentan en porcentajes.
63
Grfico 1
Supervisin recibida por los superiores
64
colaboradores que les es indiferente si su jefe supervisa su trabajo y para otros, les
resulta incmoda sta situacin.
Grfico 2
Toma de decisiones
Factor: Motivacin
Grfico 3
Actividades que realiza en el puesto de trabajo
A la mayor parte del personal encuestado les agrada las actividades que realizan
en su puesto de trabajo, es decir tienen afinidad con las funciones que desempean;
sin embargo para una fraccin mnima de encuestados les representa una carga
realizar sus tareas diarias, es decir no se encuentran satisfechos con las actividades
que realizan.
Fortaleza: Para ningn trabajador de sta empresa realizar sus tareas es una
molestia.
66
Grfico 4
Pertenencia
Grfico 5
Incentivos a sus colaboradores
67
Hoy en da las personas se sienten muy motivas al recibir incentivos sea cual
fuesen, sin embargo en esta empresa se ha podido observar que casi la totalidad de
los encuestados opina que la empresa no brinda incentivos a sus trabajadores,
debilitando el grado de motivacin de los mismo e impidiendo desarrollarse
satisfactoriamente.
Es evidente que un trabajador incentivado por la Empresa, realiza sus tareas con
mucho inters y busca hacer las cosas bien, y se llena de fortaleza para enfocar sus
energas hacia un fin u objetivo, lo que permite suponer que para los colaboradores
de la Empresa no existen polticas de incentivos que los estimulen a realizar con
mayor desempeo y entusiasmo las tareas asignadas.
Grfico 6
Posicin frente al cambio
68
7.- Considera que en las reas de trabajo pueden innovar las formas de proporcionar
servicio?
Grfico 7
Creatividad e Innovacin
Factor: Comunicacin.
Grfico 8
Relaciones interpersonales con compaeros
fraccin del personal que les es indiferente la relacin con sus compaeros y otros
no mantienen buenas relaciones. Por los resultados obtenidos, se puede observar
que en la Empresa en diagnstico, los porcentajes no son los adecuados en cuanto
a relaciones interpersonales, debiendo tomar acciones inmediatas a fin de que se
mejore la comunicacin y el apoyo mutuo entre colaboradores, ya que de esta
manera se realizarn con eficacia los procesos que se desarrollan dentro de la
Empresa.
70
Grfico 9
Apoyo en situaciones laborales
71
Grfico 10
72
Grfico 11
Comunicacin interna
Los medios que utiliza la empresa para mantener al personal informado, no son
los correctos, puesto que la mayor parte de los colaboradores lo califican en un nivel
medio y para otra fraccin inferior lo califican como malos
73
Grfico 12
Espacio Fsico
Grfico 13
Ambiente de trabajo
74
Grfico 14
Eventos sociales
75
15.- En general Considera que la empresa brinda a sus colaboradores el trato que se
merecen?
Grfico 15
Trato de la empresa a sus colaboradores
de
clima
organizacional
76
de
la
Corporacin
Nacional
de
CUADRO 6
Diagnstico de Encuesta de Clima Organizacional
No.
CUESTIONARIO
RESULTADOS
Me incomoda
5%
Me da igual si me supervisa o no
8%
20%
67%
13%
73%
8%
5%
FACTOR MOTIVACIN
Las actividades que realizo en mi puesto de trabajo
3
0,00%
17%
83%
S. Inmediatamente lo hara
8%
No s si lo hara
17%
75%
No
92%
Algunas veces
5%
Si
3%
5%
53%
42%
77
No
5%
No s
3%
Si
92%
FACTOR COMUNICACIN
Mis compaeros son:
8
Irrespetuosos conmigo
8%
Indiferentes
25%
Amables conmigo
67%
Cuando tengo un problema laboral:
28%
38%
33%
Desagradable
28%
Indiferente
38 %
Respetuosa y cordial
33%
Los medios que utiliza la Empresa para mantener al personal informado son:
11
Malos
17%
Buenos
58%
Excelentes
25%
Inadecuado
22%
Me da igual
12%
Adecuado
67%
Cuando se realizan eventos sociales:
13
Nunca asisto
5%
37%
58%
75%
7%
78
18%
5%
67%
Casi nunca
17%
Si
12%
Grfico 16
Atencin a los clientes
al
Grfico 17
Imagen de honestidad y confianza
80
Grfico 18
Satisfaccin del cliente
Grfico 19
Comunicacin Externa
81
CUADRO 7
Diagnstico de satisfaccin al cliente
CUESTIONARIO
El trato del personal con los clientes es considerado y
1 amable
2 El personal da una imagen de honestidad y confianza
3
MALA
BUENA
EXCELENTE
14%
48%
38%
5%
14%
74%
23%
42%
34%
17%
68%
16%
83
CUADRO 8
TOMA DE DECISIONES
0,5
0
0,5
0,5
0,5
1
0
CI
N
ER
TU
TE R A
CN CA
OL M
G BIO
ICO S
RE
S
CU
HU RSO
M S
AN
OS
TO
M
AD
ED
EC
ISI
ON
VA
ES
LO
RA
CI
N
DE
FA
CT
OR
ES
AP
M
UN
ICA
0,5
MOTIVACIN
COMUNICACIN
APERTURA CAMBIOS
TECNOLOGICOS
RECURSOS HUMANOS
CO
M
OT
FA
CT
O
IV
A
RE
CI
Matriz de Holmes
1
0,5
1
0,5
0,5
0
0,5
1
2,5
2
28%
22%
0,5
1
1
3,5
1
11%
39%
11%
Elaboracin: Investigadora
Fuente: Chiavenato, I. (2000)
85
Grfico 20
Priorizacin de Factores
TOMA DE
DECISIONES
MOTIVACIN
11%
28%
RECURSOS
HUMANOS
39%
COMUNICACIN
22%
APERTURA
CAMBIOS
TECNOLOGICOS
11%
Elaboracin: Investigadora
Luego de aplicar la matriz de Holmes se ha podido priorizar los factores del clima
organizacional de la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. Caar;
como se puede observar el factor de mayor relevancia son los Recursos Humanos
con un 39%, seguido por la motivacin con un 28%, la comunicacin en un 22%, y
con similar porcentaje tanto la apertura a cambios tecnolgicos como la toma de
decisiones con un 11%
CUADRO 9
0
1
FA
CT
I
N
DE
LO
RA
C
VA
FT
D2
FT
D1
CO
DI
GO
FTD1
FTD2
OR
ES
0%
100%
86
CUADRO 10
I
N
0
0
FA
DE
0,5
0,5
2
CT
LO
RA
C
VA
0,5
1
FM3
FM
3
FM
1
FM
2
S
RE
FA
CT
O
0,5
FM1
FM2
OR
ES
FACTOR MOTIVACIN
17%
17%
67%
Dentro del factor motivacin, el sub-factor de mayor incidencia son los incentivos
a los trabajadores con un 67%, seguido por el nivel de pertenencia y compromiso
con la empresa con un 11%.
CUADRO 11
TO
RE
S
DE
VA
1
0
FA
C
I
N
LO
RA
C
CT
2
FACT1
FACT2
FA
FA
CT
1
CO
DI
GO
100%
0%
CUADRO 12
I
N
0
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
DE
FA
CT
LO
RA
C
4
FC
VA
0,5
1
0,5
FC4
FC
2
FC
FC
CO
DI
GO
0,5
FC1
FC2
FC3
OR
ES
FACTOR COMUNICACIN
1
1,5
2
1,5
17%
25%
33%
25%
CUADRO 13
FRH4
0,5
1
1
1
1
0
0
0
0
1
88
0,5
0,5
3
2
DE
8%
8%
50%
33%
TO
RE
S
FA
C
RA
C
LO
FR
H4
FR
H3
VA
0,5
FRH1
FRH2
FRH3
FR
H2
CO
RH
DI
GO
ANLISIS FODA
Fortalezas:
-
Adecuada infraestructura.
Debilidades:
- Centralizacin en la toma de decisiones.
- Temor por parte del personal a cambios.
- No existen adecuados canales de comunicacin.
- Ambiente tenso de trabajo.
- Falta de incentivos.
- Desconocimiento de una cultura organizacional.
- Poca confianza hacia sus superiores
Oportunidades:
- Fortalecimiento con la fusin de la ex Andinatel, Pacifictel y Alegro PCS.
- Empresa
en
constante
crecimiento
posicionamiento en el mercado
- Nuevas tecnologas
89
expansin
con
un
mejor
- Diversifacin de productos.
- Crecimiento de la demanda.
- Competencia del mercado
Amenazas:
- Deserciones de clientes.
- Imagen corporativa desfavorable frente a la sociedad.
90
Conclusiones
91
Recomendaciones
92
CAPTULO V
Antecedentes de la Propuesta
El clima organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las
organizaciones laborales, los estados de nimo y como estas variables pueden
afectar el desempeo de los trabajadores.
93
Propsito de la Propuesta
La propuesta de un modelo de desarrollo de clima organizacional, se considera
necesaria para todos aquellos funcionarios pblicos comprometidos a llevar a que
sus instituciones cumplan con sus objetivos y metas que empleen todo un esfuerzo
y compromiso para obtener los resultados deseados.
94
Base Terica
Entre los distintos significados y usos del trmino modelo que proviene del
italiano modello se destaca la referencia arquetipo o punto de referencia para su
imitacin o reproduccin. En este sentido, un modelo es un ejemplar que se debe
seguir por su perfeccin. Un modelo tambin es un esquema terico de un sistema
o de una realidad compleja.
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Proponer un Modelo de Desarrollo de Clima Organizacional para la optimizacin
de la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. Caar.
95
Objetivos Especficos
Disear un modelo de Intervencin en Procesos Humanos para la Corporacin
Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. Caar.
Descripcin de la Propuesta
La propuesta est esquematizada en el siguiente flujograma, que muestra en
forma holstica los elementos bsicos, para el diseo e implantacin del modelo
de desarrollo del clima organizacional.
ILUSTRACIN 7
Modelo de Desarrollo de Clima Organizacional
Elaboracin: Investigadora
96
Beneficiarios
Del modelo de desarrollo de clima organizacional, sern beneficiaros
directamente la Gerencia, Jefes de unidad y el personal de la Corporacin Nacional
de Telecomunicaciones CNT E.P. Caar.
FILOSOFA EMPRESARIAL
Historia
97
98
CUADRO 14
Filosofa Empresarial
99
ILUSTRACIN 8
Estructura Organizacional
AGENCIA PROVINCIAL
CAAR
STAFF PROVINCIAL
-Inclusin Social
-Proyectos
-Jurdico
COMERCIAL
TCNICA
CLIENTES
CORPORATIVOS
Y PYMES
Equipo de trabajo:
- Atencin al Cliente y
Ventas
- Post Venta
CIS AZOGUES
Equipo de trabajo:
- Centros de Atencin:
Biblin, Caar,
Tambo, La Troncal
- Atencin al Cliente y
Ventas
- Post Venta
- Recaudacin
ADMINISTRATIVA
O&M CORE Y
PLATAFORMAS
FINANCIERO
O&M
TRANSMISIN
ADMINISTRATIVO
ACCESOS
TALENTO HUMANO
O&M INTERNET,
DATOS y TV
COMPRAS
ENERGA Y
CLIMATIZACIN
Misin
Visin
ILUSTRACIN 9
Modelo de Intervencin en Procesos Humanos
COMUNICACIN
TOMA DE
DECISIONES
INTERVENCIONES
EN PROCESOS
HUMANOS
MOTIVACIN
APERTURA A
CAMBIOS
RECURSOS
HUMANOS
Elaboracin: Investigadora
PROPUESTA DE INTEREVENCIN
RESPONSABILIDAD
PLAZO
Corto
Para esta
Capacitar a los niveles jerrquicos en
intervencin ser
De acuerdo a los empowerment, de esta forma el gerente,
necesario el apoyo
resultados
jefes de unidad logararn apoyarse en su
de la Unidad
obtenidos en el
personal en la toma de decisiones y
Administrativa
diagnstico de
acciones inmediatas en solucin de
Financiera
clima organizacional problemas.
especficamente
aplicado al personal
por la persona
Fortalecer la comunicacin por unidad a
de la CNT EP
responsable de
Caar, se ha podido travs de una poltica de puertas abiertas
Talento Humano.
detectar que un que genere la confianza del empleado hacia
73% del personal no su jefe inmediato.
tiene autonoma
Fortalecer la confianza de los colaboradores
para tomar
al poner en prctica las nuevas ideas
decisiones.
proporcionadas por ellos mismos, mediante
la aplicacin de Grupos " T"
Corto
Largo
Permanente
Jefes de Unidad
Permanente
Jefes de Unidad
Mediano
Elaboracin: Investigadora
102
MATRIZ 2
FACTOR COMUNICACIN
DIAGNSTICO
Actualmente los
medios que utiliza la
empresa para
mantener informados
a sus trabajadores,
satisface a un 58% de
los mismos. Adems
la relacin jefe colaborador es
indiferente en un 38%
Elaboracin: Investigadora
103
PLAZO
Corto
Permanente
Permanente
Permanente
Corto
MATRIZ 3
FACTOR APERTURA A CAMBIOS
DIAGNSTICO
PROPUESTA DE INTEREVENCIN
RESPONSABILIDAD
PLAZO
MATRIZ 4
FACTOR RECURSOS HUMANOS
DIAGNSTICO
PROPUESTA DE INTEREVENCIN
RESPONSABILIDAD
104
PLAZO
Permanente
Corto
Permanente
Corto
Corto
Corto
Corto
Permanente
Permanente
MATRIZ 5
FACTOR MOTIVACIN
DIAGNSTICO
PLAZO
Unidad Administrativa
Financiera
Largo
Instructores internos
Permanente
Lder Regional
Corto
Corto
Corto
Unidad Administrativa
Financiera- Recursos
Humanos - Coach
Permanente
Permanente
Elaboracin: Investigadora
105
PROGRAMA DE INTEGRACIN
El proceso de integracin puede ser muy lento por lo que necesita una serie
de pasos y actividades para que se pueda llevar a cabo en su totalidad. Adems,
en la cooperacin deben participar todos los miembros de la organizacin, desde
los mandos bajos hasta los mandos altos. Para lograr esta meta se propone
concretamente las actividades de integracin a travs del siguiente esquema.
MATRIZ 6
PROGRAMA DE INTEGRACIN
ACTIVIDAD
Reuniones por
departamento
(integracin).
Celebracin de
cumpleaos
(integracin)
Intercambio de
puesto
(cooperacin)
Exposicin de
dificultades
(cooperacin)
OBJETIVO
META
PROPSITO
Aceptar que las personas
Identificar las fortalezas y
Integrar y permitir que las
del rea de trabajo
debilidades de las
personas se conozcan mejor,
afrontan problemas
personas que puedan
reconociendo sus cualidades,
diarios y cotidianos, no
aportar en su rea de
gustos, hobbies y estudios
solamente en el lugar de
trabajo y al mismo tiempo
realizados
trabajo si no en sus
puedan ser un obstculo
hogares
Aprovechar espacios
para que las personas
Generar mejores
Celebrar el cumpleaos de las
tengan un tiempo de
relaciones interpersonales
personas que pertenecen al
intercambio y charla para entre el personal de
rea de trabajo
distender el estrs del
trabajo
trabajo
El objetivo del intercambio de
puesto se basa en que cada
Rotar a cada persona del Reconocer las dificultades
compaero debe aprender a
rea de trabajo en el
propias de cada actividad
ver las cosas desde el punto
puesto de los
en la produccin,
de vista del otro, as minimizar
compaeros
administracin del trabajo
la presin que se ejerce sobre
cada persona.
Dar a conocer a sus
Exponer las dificultades
compaeros de las dificultadas
con el fin de que sean
presentadas en el puesto de
discutidas en grupo.
trabajo.
Elaboracin: Investigadora
106
CUADRO 15
Diferenciacin
Seminario
Es una capacitacin
grupal por
departamentos que
permite ensear los
planes de trabajo. Este
debe ser proactivo y
participativo
Reunin
Se evala sobre las
metas expuestas en
cartelera, adems se
toma nota de los
problemas presentados
en cada rea de trabajo
Charla
Busca sensibilizar
a las personas y
prepararlas de
manera didctica
en cada proceso
en desarrollo
Entrenamiento
En cada puesto de
trabajo se capacita
constantemente al
colaborador de acuerdo
al esquema de fases de
desarrollo laboral.
recursos
entrenamiento
didcticos,
como
pedaggicos
son:
los
recursos
instruccionales
audiovisuales,
utilizados
en
el
teleconferencias,
108
MATRIZ 7
PROGRAMA DE CAPACITACIN
CAPACITACIONES
OBJETIVO
PERODO
PARTICIPANTES
El participante se introducir en el
conocimiento, terico y en las
Todos los
Manejo de conflicto
habilidades prcticas en el manejo y
Semestral
colaboradores
resolucin de conflictos en las
relaciones humanas
Competencias laborales que le
permitirn mejorar significativamente
el desempeo organizacional.
Competencia laboral del El modelo para implantar
Todos los
Cada cuatro meses
recurso humano
colaboradores
competencias labores concretamente.
Los medidores apropiados para
alcanzar los objetivos propuestos
Relacionaes Laborales
Autoestima y desarrollo
humano
Atencin y servicio al
cliente
Elaboracin: Investigadora
109
Todos los
colaboradores
Semestral
Todos los
colaboradores
Todos los
colaboradores
Personal de
Atencin al Cliente
Programa de incentivos
su
variabilidad
de
acuerdo
al
cumplimiento
de
las
metas
MATRIZ 8
PROGRAMA DE INCENTIVOS
FECHAS
ACTIVIDADES
RECURSOS A UTILIZAR
DURACIN
RESPONSABLE
COSTOS
Todo el mes en
curso
Jefes de unidad,
con la
colaboracin del
Coach
Suministros: asume
la empresa
(aproximadamente
($10.00)
Semestralmente
Gerente
Premio: asume la
gerencia (entradas
al cine)
Elaboracin: Investigadora
Sala de recepcin
6 horas
Gerente - Jefes
de unidad Coach
$ 650
Sala de reuniones
30 minutos
Gerente - Jefes
de unidad
Ninguno
1 hora
$150 (asume la
empresa)
1 hora
$150 (asume la
empresa)
20 minutos
Costos asume la
empresa
111
Objetivo:
Fortalecer el ambiente de estabilidad que la empresa ofrece, a travs de la
formacin de un plan de carrera de acuerdo a los planes a largo plazo que la
organizacin posee.
Intervencin:
Definir objetivos concretos por puesto, unidad, departamento y organizacin.
Evaluar si existe un desarrollo de carrera viable en los puestos de la
organizacin, considerando los perfiles de puesto, crecimiento personal y
laboral, ascensos, traslados.
Informar al empleado en qu debe mejorar y capacitarse para poder alcanzar
los diferentes puestos en la empresa.
Debido a que los horarios de las jornadas de trabajo en el rea de produccin
dificultan al empleado tcnico continuar y finalizar estudios, deber realizarse
una revisin en este aspecto y evaluar las posibles mejoras.
Crearse como beneficio adicional en la empresa un incentivo que motive al
empleado a continuar sus estudios; apoyo econmico, tipo beca, mejoras
112
Personal Objetivo:
Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de
acuerdo a cada unidad y departamento.
Recursos:
Responsable:
Para que la propuesta del programa de plan de carrera y formacin para los
colaboradores de la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. Caar,
sea efectiva, se ha considerado el Art. 85 del Reglamento de Gestin de Talento
Humano de la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P.- Patrocinio
113
CUADRO 16
Patrocinio para Programas de Formacin
CARRERAS
Maestras
Doctorados
Post Doctorados
44.400,00 $
109.700,00 $
54.200,00 $
70.736,00 $
158.300,00 $
87.300,00 $
66.600,00
127.100,00
74.000,00
Monitoreo
Objetivos
ILUSTRACIN 10
Plan de Monitoreo y Evaluacin del Plan de Mejora
Elaboracin: Investigadora
115
MATRIZ 9
PLAN DE MONITOREO Y EVALUACIN DEL PLAN DE MEJORA
ACTIVIDAD
OBJETIVO
Registro de
acciones de *Producir informacin sobre el
plan de mejora progreso de las actividades del
y resultados plan
alcanzados
Jornada de
monitereo y
evaluacin
HERRAMIENTAS
TCNICAS
FRECUENCIA
PARTICIPANTES
*Formato de registro de
actividades
Responsables de
lneas de accin
Trimestral
Gerente y
responsables de lneas
de accin del plan.
Otros miembros de la
organizacin invitados
Bianual
*Herramienta de
autoevaluacin con ajustes
Gerente y
responsables de lneas
de accin del plan,
jefes de unidad.
Mensual
Elaboracin: Investigadora
aplicado de manera eficaz es necesario se cumpla con los siguientes aspectos, a fin
de obtener un mejoramiento empresarial.
Obtener el compromiso de la alta direccin
Establecer un consejo directivo de mejoramiento
Asegurar la participacin total de la administracin
Asegurar la participacin en equipos de trabajo
Conseguir la participacin individual
Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de
los procesos)
116
Participacin Individual
Ser importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los
medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones
personales en beneficio del mejoramiento.
117
incluye
Sistema de Reconocimientos
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las
personas acerca de los errores. Para ello es importante premiar a todos los
individuos y grupos cuando alcancen una meta o cuando realicen una importante
aportacin al proceso de mejoramiento.
ANLISIS DE LA PROPUESTA
Diseo Administrativo
Con el propsito de que la propuesta sea aplicada lo ms pronto posible en la
Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. Caar, se describe las
actividades y sub actividades secuenciales con los tiempos de ejecucin y
recursos; la actividad 1) ser responsabilidad de la proponente y del apoyo de la
alta gerencia, as como los principales funcionarios; la actividad 2) de implantacin
y evaluacin se sujeta a criterio de Gerencia de la Corporacin Nacional de
Telecomunicaciones CNT E.P. Caar y es responsabilidad del rea de desarrollo
de talento humano con la colaboracin directa de la investigadora, y las unidades
de negocios, operaciones y administrativa financiera, posiblemente en las pruebas
participen los beneficiarios de la propuesta.
120
CUADRO 17
Diseo Administrativo
No.
NOMBRE DE LA ACTIVIDAD
1
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
Evaluacin de la propuesta
Seleccin de funcionarios
Socializacin de la propuesta
Consideracin, opiniones
Elaboracin de acta y legalizacin
DURACIN
DAS
8
1
2
2
1
2 Implantacin y Evaluacin
225
Identificacin de necesidades e
2.1. intereses de capacitacin individual
y colectiva
2.2. Establecimiento de polticas y reglas
2.3. Fase preparatoria - informativa
INICIO
FIN
RECURSOS
07/02/2011
07/02/2011
08/02/2011
10/02/2011
14/02/2011
15/02/2011
07/02/2011
09/02/2011
11/02/2011
14/02/2011
Humanos
Humanos
Humanos
Humanos
Humanos
Humanos
21/02/2011 10/11/2011 Econmicos
Tecnolgicos
21/01/2012 25/01/2012
21/02/2012 25/02/2012
Humanos
Tecnolgicos
Humanos
Humanos
28/02/2012 04/03/2012
Econmicos
180
Humanos
01/03/2012 31/07/2012 Econmicos
Tecnolgicos
30
01/08/2012 01/09/2012
Humanos
Tecnolgicos
Elaboracin: Investigadora
Impactos
Para realizar el anlisis de impactos, se utiliz una matriz general, luego de
analizar independientemente cada impacto.
121
CUADRO 18
Impactos
Indicadores -3
-2
-1
0
1
2
3
analizados
IMPACTO
6 indicadores ALTO MEDIO BAJO INDIFERENTE BAJO MEDIO ALTO
4 indicadores
2 indicadores
3 indicadores
NEGATIVO
INDIFERENTE
POSITIVO
Tipo de impacto
Empresarial
Socio-Econmico
Tecnolgico
Legal
Elaboracin: Investigadora
Nivel de impacto =
NI= Sum/n
Impacto Empresarial
CUADRO 19
Matriz Impacto Empresarial
Ord.
INDICADORES
-1
Nivel de Impacto
-2 -3
0
1
2
Efectividad en procesos
3
X
2
3
4
5
6
Actitudes personales
Canales de comunicacin
Desarrollo organizacional
Confiabilidad
Mejora competitividad
TOTAL
X
X
X
X
X
18
Elaboracin: Investigadora
NI(Empresarial) = Sum /n
122
18/6= 3
CUADRO 20
Matriz Impacto Socio - Econmico
Ord.
1
2
3
4
INDICADORES
-1
Nivel de Impacto
-2 -3
0
1
2
Productividad
Calidad de servicio
Participacin ciudadana
Calidad de vida
TOTAL
3
X
X
X
X
4
Elaboracin: Investigadora
NI(Socio-econmico) = Sum /n
4+6/4= 2,5=3
123
Impacto Tecnolgico
CUADRO 21
Matriz Impacto Tecnolgico
Ord.
1
2
INDICADORES
-1
Nivel de Impacto
-2 -3
0
1
2
Innovacin
Comunicacin Online
3
X
X
TOTAL
Elaboracin: Investigadora
NI(Tecnolgico) = Sum /n
6/2= 3
Impacto Legal
CUADRO 22
Matriz Impacto Legal
Ord.
INDICADORES
1
2
3
-1
TOTAL
Nivel de Impacto
-2 -3
0
1
2
3
X
X
X
9
Elaboracin: Investigadora
124
NI(Legal) = Sum /n
9/3= 3
Impacto General
CUADRO 23
Matriz Impacto General
Ord.
1
2
3
4
INDICADORES
-1
Nivel de Impacto
-2 -3
0
1
2
Empresarial
Socio-Econmico
Tecnolgico
Legal
TOTAL
3
X
X
X
X
12
Elaboracin: Investigadora
NI(General) = Sum /n
12/4= 3
Validacin de la Propuesta
La propuesta de la presente investigacin, se desarroll utilizando la siguiente
metodologa: Fase I. Socializacin de la propuesta; Fase 2. Discusin y evaluacin
125
mismos
que fueron:
Jefe
Fase II. Discusin y evaluacin de la propuesta: una vez que los funcionarios
involucrados en esta fase se encontraban ya con un conocimiento claro sobre la
metodologa de la propuesta, se inici con la discusin y evaluacin del tema,
emitiendo opiniones, las mismas que fueron consideradas para llevar a efectivizar la
propuesta, lo anotado se evidencia por escrito mediante una acta (Anexo 3). Estas
consideraciones fueron incorporadas a la propuesta al igual que todo cambio que se
requera durante el desarrollo, adems se realiz un anlisis del reglamento de
gestin del talento humano a fin de revisar la efectividad de la propuesta.
126
127
Mediante un
por
los
altos
funcionarios
129
de
la
Corporacin
Nacional
de
130
Conclusiones
Las conclusiones reflejan el cumplimiento de los objetivos, en el desarrollo de la
presente investigacin, por tal razn se fue comprobando los principales logros y
hallazgos que se mencionan.
de carrera; una vez aplicados estos ser necesario llevar a cabo el monitoreo
y evaluacin para lo cual se ha estructurado un programa, que ayudar a
realizar retroalimentaciones y ajustes necesarios.
132
Recomendaciones
responsabilidades;
diagnstico
de
necesidades
de
133
BIBLIOGRAFA
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Mercantil de Granada. Recuperado el 18 de Enero del 2010.
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Mxico:
Editorial Trillas.
Campbell J., Dunnette M., Lawler E. y Weick K. (2001). Managerial behaviour,
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Charles, G. & Albert, A. (2001). Psicologa, Dcima Edicin, Pearson
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134
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135
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Comportamiento
LINCOGRAFA
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http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/climaorganiza
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http://climaorganizacionalneo.blogspot.com/
http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_organizacional
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/doorganizaciona
l.htm
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/desaror.htm
http://.tuobra.unam.mx/obrasPDF/publicadas/021128143527.html
137
ANEXOS
ANEXO 1
Encuesta al personal de la CNT E.P. Caar
UNIVERSIDAD TCNICA DEL
NORTE
INSTITUTO DE POSTGRADOS
ANEXO A
ENCUESTA APLICADA AL PERSONAL DE LA CORPORACIN NACIONAL DE
TELECOMUNCACIONES CNT E.P. CAAR
FACTOR: MOTIVACIN
3 Las actividades que realizo en mi puesto de trabajo
a Son una molestia
b Lo hago porque estoy obligado a hacerlo
c No representan una carga para m
139
c Amables conmigo
11 Los medios que utiliza la Empresa para mantener al personal informado son:
a Malos
c Buenos
e Excelentes
FACTOR: RECURSOS HUMANOS
12 Mi espacio de trabajo es:
a Inadecuado
b Me da igual
c Adecuado
141
ANEXO 2
ANEXO B
CUESTIONARIO
1 El trato del personal con los clientes es considerado y amable
2 El personal da una imagen de honestidad y confianza
3 Los servicios que ha solicitado han
satisfactoriamente
4 Conoce los servicios que ofrece la empresa
sido
142
atendidos
MALA
BUENA
EXCELENTE
ANEXO 3:
ACTA DE VALIDACIN DE LA PROPUESTA
En la ciudad de Azogues, a los catorce das del mes de Febrero del dos mil once,
con la presencia del Ing. Freddy Moscoso Garca, Gerente Provincial de la
Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. Caar, de los Ingenieros:
Juan Carlos Cabrera, Jefe de la Unidad de Comercializacin, Jonathan Coronel Jefe
de la Unidad de Operacin y Mantenimiento, Ruth Velasco, Jefe de la Unidad
Administrativa Financiera, y Jorge Villavicencio, Responsable de la gestin de
Talento Humano, se da inicio a la reunin de sociabilizacin de la propuesta para la
Implementacin de un modelo de desarrollo de clima organizacional. La
investigadora da a conocer detalladamente la propuesta. Una vez concluida la
lectura, se somete a consideracin de los asistentes, quienes luego de discutir
algunos aspectos y de plantear ciertas observaciones, las que fueron recogidas en
la propuesta definitiva, emiten sus opiniones sobre la utilidad prctica de la misma.
143
Nacional
de
Telecomunicaciones
CNT
E.P.
Caar,
Nacional
de
Telecomunicaciones
CNT
E.P.
Caar,
144
145