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Questes Comentadas de TI para o ICMS-SP 2013 rea:

Tecnologia da Informao
Prof Victor Dalton Aula 01

AULA 01: Gesto e Governana de TI


SUMRIO

PGINA
1
1
3
55
56
74

Introduo
Cronograma
Exerccios
Consideraes Finais
Lista de Exerccios
Gabarito
INTRODUO

Ol amigos! Que bom rev-los!


Fico muito feliz que voc tenha gostado da aula demonstrativa e esteja
aqui, de cabea erguida e peito aberto para estudar. No h mais tempo a
perder!
PMBOK um contedo terico pesado, e nossas fontes recomendadas j
esto no Mural do Aluno. O CMMI no cair em sua prova, ento recomendo que
voc pule esta parte e guarde este contedo com voc.
Aos trabalhos?

CRONOGRAMA

Estamos na aula 01.


Aula 00 (29/10/2012) Engenharia de Software: Ciclo de vida do software.
Processos de Desenvolvimento de Software. Gerncia de Requisitos de Software:
Conceitos de Requisitos. Requisitos Funcionais e No-Funcionais. Gerncia de
Configurao e Mudana. Conceitos de Gerncia de Configurao e Mudana de
Software. Solicitaes de Mudana.Testes e Avaliao de Qualidade de Software:
Conceitos. Documentos de Teste.
Aula 01 (01/11/2012) Gesto e Governana de TI: Planejamento
Estratgico. Alinhamento entre estratgias de tecnologia da informao
e de negcio: conceitos e tcnicas. Gerncia de Projetos: Conceitos
Bsicos. Processos do PMBOK. Planejamento e controle de mtricas de

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projeto. Planejamento e avaliao de iteraes. CMMI (verso 1.2):


conceitos e formas de representao. Disciplinas e Processos.

Aula 02 (09/11/2012)Gerncia de servios de TI: Fundamentos da ITIL


(verso 3). Fundamentos de CobiT (verso 4.1). Service desk. Conhecimentos
sobre norma ISO/IEC 20000. MPS/Br. Anlise por Pontos de Funo. Processo
unificado(RUP): disciplinas, fases, papis e atividades.
Aula 03 (13/11/2012) Vrus de computador: tipos de vrus, danos causados
por vrus, antivrus, cavalo de tria, Spoofing, Phishing e negao de servio.
Criptografia, assinatura digital e autenticao: conceitos bsicos de criptografia,
sistemas criptogrficos simtricos e assimtricos, PKI (infraestrutura de chaves
pblicas), assinatura e certificao digital, protocolos criptogrficos,
caractersticas do RSA, DES, 3DES, e AES, das funes hash, e do MD5 e SHA-1.
Conhecimentos sobre norma ISO 27001.
Aula 04 (16/11/2012) Redes: Conceito de rede. Tipos e meios de
transmisso. Topologias de redes de computadores. Arquitetura de rede.
Elementos de interconexo de redes de computadores (hubs, bridges, switches,
roteadores, gateways). Noes de Sniffing. Arquitetura e protocolos de redes de
comunicao: modelo de referncia OSI e arquitetura TCP/IP. Acesso remoto e
Rede Wireless. Noes de administrao de redes. Noes de mobilidade.
Aula 05 (20/11/2012) Bancos de dados: Conceitos Bsicos. Conceitos de
desenvolvimento em bancos de dados SQL Server e Oracle. Modelagem de
Dados Relacional. Business Intelligence: Modelagem de Dados Multidimensional.
Conceitos de Datawarehouse, e ETL. Modelagem e otimizao de bases de dados
multidimensionais. Conceitos de Data Mining.
Aula 06 (24/11/2012) Programao de Sistemas: Fundamentos de lgica de
programao, estrutura de dados e arquivos. Paradigmas de programao:
programao estruturada, programao orientada a objetos. Linguagem de
programao Java: conceitos bsicos e aplicaes. Arquitetura de Software:
Conceitos Bsicos, Arquitetura em Camadas. Arquitetura Orientada a Servios
(SOA). Portais Corporativos e Colaborativos. Web Services.
Aula 07 (02/02/2013) Gesto de Processos de Negcio: Modelagem de
processos. Tcnicas de anlise de processo. Conceitos de Arquitetura
Corporativa (TOGAF). BPM (Business Process Management) e gerenciamento
eletrnico de documentos. Planejamento estratgico de TI (PETI). Anlise SWOT.
BSC Balanced Scorecard. Responsabilidade e papis de TI. Processos de
definio, implantao e gesto de polticas organizacionais. Gesto de riscos.

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Aula 08 (16/02/2013) Sistemas Operacionais: Conceitos de administrao de


servidores em plataforma Windows. Conceitos de administrao de servidores
em plataforma Linux. Conceitos de virtualizao. Active Directory. Auditoria de
TI: controles internos, procedimentos de controles internos gerais e aplicados
TI. Vulnerabilidade e conformidade. Backup e recuperao de dados.

EXERCCIOS

1 Questo) (FCC TRF 4 Regio Analista Judicirio Informtica


2010 - adaptada) Sobre o Capability Maturity Model Integration (CMMI),
considere:
I. A avaliao de CMMI envolve o exame dos processos organizacionais e a
avaliao dos processos por uma escala de dez pontos que se relaciona ao nvel
de maturidade em cada rea de processo.
II. As prticas no CMMI so descries de maneiras de se atingir um
objetivo.
III. O CMMI identifica 22 reas de processo relevantes para a capacitao e
aprimoramento do processo de software.
Est correto o que consta em
a) I, II e III.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) III, apenas.
e) I, apenas.
De forma bem sucinta, podemos definir o Capability Maturity Model
Integration como um modelo de maturidade que prescreve boas prticas para o
desenvolvimento e manuteno de software. Contm prticas (Genricas ou
Especficas) necessrias maturidade em disciplinas especficas (Engenharia de
Sistemas,Engenharia de Software, Desenvolvimento Integrado do Produto e
Fontes de Aquisio). Desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute), o
CMMI uma evoluo do CMM e procura estabelecer um modelo nico para o
processo de melhoria corporativo, integrando diferentes modelos e disciplinas.
O CMMI foi baseado nas melhores prticas para desenvolvimento e
manuteno de produtos. H uma nfase tanto em engenharia de sistemas
quanto em engenharia de software, e h uma integrao necessria para o
desenvolvimento e a manuteno.
A verso 1.2 do CMMI apresenta trs modelos:
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CMMI

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for Development (CMMI-DEV), voltado ao processo de


desenvolvimento de produtos e servios.
CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ), voltado aos processos de aquisio e
terceirizao de bens e servios.
CMMI for Services (CMMI-SVC), voltado aos processos de empresas
prestadoras de servios.
Quanto aos processos utilizados, eles so em nmero de 22, e sero vistos
mais adiante.
Resposta certa, alternativa c).

2 Questo) (FCC TRT 6 Regio - Analista Judicirio Tecnologia


d Informao 2012) Existem diversos modelos CMMI disponveis, gerados a
partir do CMMI Framework. Em consequncia disso, preciso estar preparado
para decidir qual modelo CMMI melhor atende s necessidades de melhoria de
processos de uma organizao especfica. possvel selecionar uma
representao, contnua ou em estgios, e determinar as reas de conhecimento
que sero includas no modelo que essa organizao ir utilizar. Sobre essas
representaes, considere:
I. Oferecer uma sequncia comprovada de melhorias, comeando com
prticas bsicas de gerenciamento e progredindo por um caminho pr-definido e
comprovado de nveis sucessivos, cada um servindo como base para o prximo.
II. Oferecer uma classificao nica que resume os resultados de
avaliaes e permite comparaes entre organizaes.
III. Possibilitar comparaes dentro e entre organizaes em uma rea de
processo em termos de rea de processo ou pela comparao de resultados
atravs do uso de estgios equivalentes.
IV. Permitir comparao dentro da organizao e entre organizaes pelo
uso de nveis de maturidade.
V. Permitir selecionar a sequncia de melhorias que melhor atende aos
objetivos de negcios e reduz as reas de risco da organizao.
Os itens apresentados referem-se, respectivamente, s representaes
a) contnua, contnua, em estgios, contnua, em estgios.
b) em estgios, em estgios, contnua, em estgios, contnua.
c) contnua, em estgios, em estgios, contnua, em estgios.
d) em estgios, contnua, em estgios, contnua, em estgios.
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e) contnua, em estgios, contnua, em estgios, contnua.

Uma das principais caractersticas do CMMI permitir organizao que o


adota a escolha entre duas formas distintas de representao.
A escolha pela abordagem contnua permite empresa escolher as reas de
processos para as quais deseja ser avaliada, conferindo-lhe liberdade para
aperfeioar os seus processos na ordem que mais lhe for conveniente, seja para
atender aos objetivos de negcio, seja para a reduo dos riscos da organizao.
A abordagem por estgios, por sua vez, serve para classificar a empresa
em um determinado nvel de maturidade, em nmero de cinco (explica o item I
errado na questo anterior). Para alcanar determinado nvel de maturidade, a
empresa dever realizar um determinado conjunto de reas de processos prselecionados.
Os nveis de maturidades e capacidades so reconhecidos e aceitos pelo
mercado, sendo vlidos para comparaes tanto dentro de uma organizao,
como entre organizaes.
Portanto, aps uma boa anlise, percebe-se que a alternativa correta a
letra b).

3 Questo) (ESAF Analista de Finanas e Controle


Desenvolvimento de Sistemas 2008) Existem diversos modelos CMMI
disponveis, gerados a partir do CMMI Framework. As organizaes devem
selecionar uma representao, contnua ou em estgios, e determinar as reas
de conhecimento que desejam incluir no modelo que iro utilizar. Quando uma
organizao escolhe a representao em estgios do modelo CMMI, espera que o
modelo permita
a) selecionar a sequncia de melhorias que mais atendem aos objetivos do
negcio.
b) oferecer uma classificao nica que resume os resultados de avaliaes
e realizar comparaes entre organizaes.
c) reduzir as reas de riscos da organizao.
d) facilidade de comparao de melhoria de processos para a ISO/IEC
15504 International Organization for Standardization and International
Eletrotechnical Commission.
e) oferecer uma migrao fcil do Electronic Industries Alleance Interim
Standard (EIA/IS) 731 para o CMMI.
Nessa o examinador quer encher de bobagem a cabea do candidato que
no sabe para que serve o CMMI.
Como eu afirmei na questo anterior, na representao por estgios, os
grupos de processos a serem avaliados so pr-definidos. Por que isso? Ora, se
o CMMI um modelo de referncia de boas prticas reconhecidas pelo mercado,
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atingir determinado nvel (2, 3, ou 4, por exemplo) de maturidade significa estar


posicionado em determinado patamar de excelncia, reconhecido pelo prprio
mercado.
Portanto, a nossa resposta correta a letra b).

4 Questo) (UEL Analista Administrativo Tecnologia da


Informao 2011) O Capability Maturity Model Integration (CMMI) auxilia na
garantia e melhoria da qualidade de seus produtos e servios na rea de
Tecnologia da Informao. O CMMI possui cinco nveis de maturidade.
Associe o nvel, na coluna da esquerda, sua designao, na coluna da
direita.

Assinale a alternativa que contm a associao correta.


a) I-C,
b) I-E,
c) I-D,
d) I-B,
e) I-B,

II-E, III-B, IV-D, V-A


II-D, III-B, IV-C, V-A
II-A, III-C, IV-E, V-B
II-E, III-D, IV-C, V-A
II-E, III-C, IV-D, V-A

Estes nveis de representao so cruis! O COBIT tem o seu, o CMMI tem


o seu, o MPS.BR tambm tem.... todos parecidos uns com os outros! Ento esse
tpico exige sua ateno. Vejamos:
A representao contnua caracteriza-se por nveis de capacidade (verso
1.2). A saber:
Nvel 0: Incompleto (Ad-hoc)
Nvel 1: Executado
Nvel 2: Gerenciado / Gerido
Nvel 3: Definido
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Nvel 4: Gerenciado Quantitativamente


Nvel 5: Em otimizao (ou otimizado)

Nesta representao a capacidade medida por processos separadamente,


onde possvel ter um processo com nvel um e outro processo com nvel cinco,
variando de acordo com os interesses da empresa.
J a representao por estgios disponibiliza uma seqncia prdeterminada para melhoria baseada em estgios que no deve ser
desconsiderada, pois cada estgio serve de base para o prximo. caracterizado
por Nveis de Maturidade (Maturity Levels):
Nvel 1: Inicial (Ad-hoc)
Nvel 2: Gerenciado / Gerido
Nvel 3: Definido
Nvel 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente
Nvel 5: Em otimizao (ou otimizado)
Nesta representao a maturidade medida por um conjunto de processos.
Assim necessrio que todos os processos de nvel dois sejam executados para
que a empresa seja certificada com nvel dois.

Destaco ainda que existe um relacionamento estreito entre a capacidade e


a maturidade, pois para determinado processo ser considerado executado ele
dever possuir determinada capacidade. uma escala interessante. Para o nvel
dois de maturidade, todos os processos deste nvel devem ser executados com
nvel dois de capacidade. Para os nveis de maturidade 3, 4 e 5, os processos
correspondentes devero ser executados no nvel de capacidade trs. A tabela
abaixo esclerecer o assunto.

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Esta tabela contm todas as 22 reas de processos agrupadas por nvel de


maturidade(veremos mais adiante), e mostra tambm os nveis de capacidade
na coluna mais direita. Target Profile o requisito necessrio para que a
empresa adquira determinado nvel de maturidade, expresso tanto em termos
de capacidade quanto de reas de processos necessrios. O que bem razovel,
afinal, pois no basta apenas fazer o processo de qualquer jeito pra consider-lo
executado, no mesmo?
Mas como ocorre essa diferena? Vejamos abaixo:

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Perceba que, dado uma rea de processo, existem objetivos especficos (ou
metas especficas), que so alcanados com a consecuo de determinadas
prticas especficas, e existem objetivos genricos (ou metas genricas),
alcanados com a consecuo de determinadas prticas genricas.
Ento alie a figura acima com a anterior entenda a prtica com um
exemplo: O rea de processos A est no nvel 2 de maturidade. Na
representao contnua, para alcanar o nvel de capacidade 2 (executado), a
organizao dever alcanar os objetivos especficos da rea e os objetivos
genricos at o nvel 2 de capacidade. Se a representao em questo for a por
estgios, ento o nvel 2 de maturidade da organizao ser 2 se ela fizer esta
atividade com todos os processos do nvel de maturidade 2.
Para esta organizao subir do nvel 2 para o nvel 3 de maturidade, ela
dever, para todos os processos do nvel de maturidade 2, alcanar os objetivos
genricos correspondentes ao nvel de capacidade 3, e ainda executar todos os
processos do nvel de maturidade 3, devendo alcanar os objetivos especficos
de todas as reas de processos e os objetivos genricos de todos eles at o nvel
3 de capacidade. Ficou um pouco confuso? Pegue uma folha de papel e escreva
mo um pouco. Sedimentando esse conhecimento voc entender o princpio
de funcionamento do CMMI 1.2.
Voltando questo, creio que a UEL facilita a vida do aluno ao colocar as
cinco definies sobre a mesa. Conhecendo a hierarquia das definies (do
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Inicial ao Em Otimizao), no difcil ordenar as descries da pior para a


melhor. Nossa resposta correta, alternativa a).

5 Questo) (FCC TCE/PR Analista de Controle Informtica


2011) Uma estrutura de modelo CMMI na qual os nveis de capacidade proveem
uma ordem de melhoria, abordada em cada rea de processo separadamente,
que melhor atenda aos objetivos de negcio da empresas, caracteriza o tipo de
representao
a) otimizada.
b) definida.
c) gerenciada.
d) estagiada.
e) contnua.
A FCC parece gostar de diferenciar ambas as abordagens.
Resposta certa, alternativa e).

6 Questo) (FCC MPE/RN Analista de Tecnologia da Informao


Engenharia de Software/Desenvolvimento de Sistemas 2010) Os
nomes dos nveis de maturidade na representao por estgios do CMMI diferem
dos nomes dos nveis de capacidade na representao contnua, nos nveis
a) 0 e 1
b) 1 e 2
c) 2 e 3
d) 3 e 4
e) 4 e 5
Este o nico item que pode causar confuso na nomenclatura entre os
modelos de capacidade e maturidade. E exatamente o ponto que a banca
resolveu explorar.
Relembremos:

Nvel
Nvel
Nvel
Nvel
Nvel

Capacidade (contnua)
0: Incompleto (Ad-hoc)
1: Executado
2: Gerenciado / Gerido
3: Definido
4: Gerenciado Quantitativamente

Nvel 5: Em otimizao (ou otimizado)

Maturidade (por estgios)


Nvel 1: Inicial (Ad-hoc)
Nvel 2: Gerenciado / Gerido
Nvel 3: Definido
Nvel 4: Quantitativamente gerenciado
/ Gerido quantitativamente
Nvel 5: Em otimizao (ou otimizado)

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Para assimilar, eu prefiro compreender que uma empresa no pode ser to


imatura a ponto de ter 0 em nvel de maturidade. J um processo pode ter nota
0.
Resposta certa, alternativa a).

7 Questo) (FCC MPE/RN Analista de Tecnologia da Informao


Engenharia de Software/Desenvolvimento de Sistemas 2010) No
CMMI, o segundo e terceiro nveis de maturidade (representao por estgio)
so, respectivamente,
a) Inicial e Gerenciado.
b) Gerenciado e Definido.
c) Desempenhado e Gerenciado.
d) Definido e Otimizado.
e) Desempenhado e Otimizado.
Como se fizesse diferena, para os nveis 2 e 3, a representao ser por
estgios ou contnua...
Alternativa b).

8 Questo) (ESAF Analista de Finanas e Controle


Desenvolvimento de Sistemas 2008 - adaptada ) Os componentes de um
modelo CMMI so agrupados em trs categorias, que refletem como eles sero
interpretados: Exigidos metas especficas e metas genricas; Esperados
prticas especficas e prticas genricas; e Informativos subprticas, produtos
de trabalho tpicos, definies ampliadas de disciplinas, elaboraes de prticas
genricas, ttulos e metas prticas, notas de metas e prticas de referncias. Em
relao aos componentes do Modelo CMMI, correto afirmar que
a) as prticas especficas so obrigatrias na determinao de que a rea
de processo est sendo satisfeita.
b) cada rea de processo trata de caractersticas nicas que descrevem o
que deve ser implementado para satisfazer o modelo.
c) as metas especficas podem ser componentes opcionais no modelo.
d) as definies ampliadas de disciplinas so descries detalhadas que
fornecem um direcionamento para a interpretao de prticas especficas.
e) todas as reas de processo do CMMI so as mesmas tanto na
representao contnua quanto na representao em estgios.
Este o ltimo pedao de teoria para a sua compreenso total do modelo
(excludos os processos).

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Os componentes exigidos do modelo CMMI so as metas, especficas e


genricas. Sem o alcance delas a rea de processo no receber a avalizao
desejada.
As prticas, genricas e especficas, so componentes esperados, uma vez
que elas trazem as boas prticas do mercado para o alcance da meta.
Entretanto, pode a organizao lanar mo de prticas alternativas, desde que
a meta continue sendo alcanada.
Os componentes informativos so apenas componentes que auxiliam a
compreenso dos componentes esperados e exigidos. Podem ser caixas de
exemplo, explicaes detalhadas, exemplos de produtos de trabalho, etc.
Nossa alternativa correta, letra e).

9 Questo) (FCC ARCE Analista de Regulao Analista de


Sistemas 2012) Os componentes de um modelo CMMI so agrupados em trs
categorias que refletem como sero interpretados: Exigidos, Esperados e
a) Gerenciados.
b) Inovadores.
c) Informativos.
d) Otimizados.
e) Reguladores.
A FCC parece gostar de questes excessivamente objetivas sobre CMMI.
Isso pode ser bom, ou ruim. Questes booleanas, s vezes, podem ser ponto
dado, e que lhe d mais tempo pras demais questes da prova, assim como
podem ser ponto perdido, e que ainda lhe toma tempo de outras questes.
Resposta certa, alternativa c).

10 Questo) (ESAF Comisso de Valores Mobilirios Analista de


Sistemas 2010 - adaptada) Com base no CMMI, assinale a opo correta
que apresenta Categoria e algumas de suas reas de Processo.
a) Suporte: Gesto de Componentes, Medio e Reviso, Anlise e
Resoluo de Consequncias.
b) Gesto de Processo: Foco no Planejamento, Definio do Processo
Organizacional, Desempenho do Processo Organizacional.
c) Suporte: Gesto da Configurao, Garantia da Operacionalidade do
Processo e do Produto, Anlise de Planejamento e Decises.
d) Gesto de Processo: Foco no Processo Organizacional, Definio do
Processo Operacional, Inovao e Disseminao Estrutural.
e) Gesto de Processo: Foco no Processo Organizacional, Definio do
Processo Organizacional, Treinamento Organizacional.
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Pois , demoramos mas chegamos parte amarga do CMMI, que a de
decorar as reas de processo e sua respectiva classificao por categoria. A
classificao por nvel de maturidade j est em uma tabela em questo
anterior. Vejamos, a partir de agora, como isso pode ser cobrado em prova. Mas
primeiro deixa eu colaborar, n? Segue abaixo uma tabela das reas de
processos por categoria e nvel de maturidade.

Algo comum em todo local que ministra o CMMI a sigla do processo em


ingls. No sei se isso ajuda o seu decoreba, mas prefervel buscar alguma
forma de memorizar estas 22 reas de processos e suas respectivas categorias
do que os 42 processos do PMBOK. Como j falei antes, no cabe eu descrever
as 22 reas de processos aqui, pois seria melhor que voc estudasse pelo
prprio CMMI, mas a boa notcia que a FCC parece no ir nesse nvel de
profundidade no CMMI (diferentemente do PMBOK, onde ela explora
profundamente). Mas, nunca se sabe, as bancas sempre inovam para derrubar o
candidato...
Viu que apenas olhar a tabela e achar a alternativa certa d um trabalho
danado? Ainda mais quando a alternativa correta a letra e).

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11 Questo) (ESAF Analista de Finanas e Controle

Desenvolvimento de Sistemas de
Informao 2008) As reas de
processos de suporte do CMMI cobrem as atividades que suportam o
desenvolvimento e a manuteno de produtos. As reas de processos de suporte
tratam os processos de suporte que so utilizados no contexto da execuo de
outros processos.
Assinale a opo que identifica somente reas de processos de suporte do
CMMI.
a) Configuration Management, Process and Product Quality Assurance,
Measurement and Analysis, Causal Analysis and Resolution.
b) Project Planning, Process and Product Quality Assurance, Measurement
and Analysis, Causal Analysis and Resolution.
c) Project Planning, Process and Product Quality Assurance, Measurement
and Analysis, Organizational Training.
d) Risk Management, Process and Product Quality Assurance,
Measurement and Analysis, Decision Analysis and Resolution.
e) Configuration Management, Process and Product Quality Assurance,
Measurement and Analysis, Organizational Training.
Vrias bancas, incluindo a FCC, preferem cobrar nomes de processos em
ingls. Ns, de TI, sabemos que o domnio dessa nomenclatura essencial em
concursos, sendo, por vrias vezes, ser prefervel o estudo de material em ingls
aos materiais (mal) traduzidos.
Pode ir na nossa tabela buscar a questo correta. A resposta certa a letra
a).

12 Questo) (Formulao pessoal)


Para alcanar o nvel 4 de
maturidade CMMI, aps maturar todas as reas de processo dos nveis 2 e 3,
ser necessria a execuo apropriada das reas de processo
a) Anlise e Resoluo de Causas e Gesto do Desempenho da
Organizao.
b) Gesto Quantitativa de Projeto e Desempenho dos Processos da
Organizao.
c) Foco nos Processos da Organizao e Anlise e Tomada de Decises.
d) Gesto de Configurao e Medio e Anlise.
e) Definio dos Processos da Organizao e Desenvolvimento de
Requisitos.
Est uma viso alternativa de cobrana em provas. Vejam que os nveis 4
e 5 possuem poucos processos, ento d para assimil-los e, em caso de
cobrana dos nveis 2 e 3, tentar trabalhar por eliminao.

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Logo, a alternativa correta a letra b).

13 Questo) (ESAF CVM Analista de Sistemas 2010) O ciclo da


Governana de TI engloba:
a) Negcio Estratgico e Compliance. Deciso, Ao, Priorizao e Alocao
de Pessoas. Estrutura, Processos, Operaes e Gesto. Planejamento do
Desempenho.
b) Alinhamento Ttico e Estratgico.
Estrutura,
Procedimentos,
Operaes
e
Desempenho.

Informao, Deciso e Ao.


Monitoramento.
Medio
do

c) Alinhamento Estratgico e Compiling. Deciso, Compromisso,


Programao e Alocao de Recursos. Planos, Programas, Processos e Gesto.
Medio da Aceitao.
d) Alinhamento Estratgico e Compliance. Deciso, Compromisso,
Priorizao e Alocao de Recursos. Estrutura, Processos, Operaes e Gesto.
Medio do Desempenho.
e) Estratgias Alinhadas e Pipelining. Deciso, Compromisso, Priorizao e
Busca de Resultados. Estrutura, Processos, Planilhas e Operao. Desempenho
Organizacional.
Governana de TI um brao da Governana Corporativa, e para
entender o que Governana de TI vamos primeiro entender o que
Governana Corporativa. Segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de Governana
Corporativa):
o sistema pelo qual as sociedades(empresas) so dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho
e administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas
prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da
sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
A necessidade de se ter uma poltica de Governana se deu, pois ao longo
do tempo a complexidade das organizaes, concorrncia e partes interessadas,
os famosos stakeholders aumentaram muito. A abertura de capital, ou seja, o
fato das empresas negociarem suas aes na bolsa contribuiu muito para a
necessidade de uma maior transparncia, para que os atuais acionistas saibam
como vai seu investimento e para que novos acionistas sejam atrados (samos
de um contexto onde a empresa era administrada pelos scios para um
cenrio onde os acionistas nunca colocaram o p dentro da empresa). Isto
justifica a definio do IBGC As boas prticas de governana corporativa tm a
finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e
contribuir para a sua perenidade.

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Em 2001 houve um fato que acelerou a adoo de prticas de Governana


Corporativa no mundo, que foram os escndalos financeiros de grandes
empresas americanas como a Enron, que fraudava suas demonstraes
financeiras para encobrir os prejuzos que ela vinha tendo, fazendo com que
quando descoberto as fraudes, muitos acionistas perdessem o investimento de
uma vida inteira. A Governana baseada nos princpios da transparncia,
independncia e prestao de contas (accountability) como meio para atrair
investimentos para a organizao.

E qual o papel da TI nessa Governana?


Pelo fato das informaes financeiras das empresas estarem salvos em
sistemas de informao, os gestores de negcio precisam ter garantias que as
informaes nestes sistemas so confiveis. Para se ter uma ideia, aps os
escndalos de 2001, o congresso americano aprovou uma lei chamado
Sarbanes-Oxley, mais conhecida como SOX, onde os executivos de empresas
com aes na bolsa de Nova York so responsabilizados criminalmente por
desvios nas demonstraes financeiras, podendo alm de levar multa ser preso
tambm. Mesmo que os executivos no tenham participao em fraudes das
demonstraes financeiras, caso for detectado alguma fraude, eles so
penalizados.
E como garantir que os dados nos sistemas so fidedignos
(corretos)?
A Governana de TI tem o papel de criar estes controles de forma que a TI
trabalhe de uma maneira o mais transparente possvel perante os stakeholders
(executivos, conselho de administrao, acionistas). O framework, ou guia de
melhores prticas mais utilizado no mundo em se falando de Governana de TI
o COBIT, mantido pela ISACA, que est na sua verso 5. O COBIT sugere uma
srie de processos a serem seguidos, chamados de objetivos de controle como:
gerenciamento de incidentes, problemas, segurana da informao, indicadores,
auditoria externa entre outros objetivos para que se possa garantir o controle
das informaes que se encontram em sistemas de informao.
Nesse contexto, a Governana de TI busca o compartilhamento de decises
de TI com os demais dirigentes da organizao, assim como estabelece as
regras, a organizao e os processos que nortearo o uso da tecnologia da
informao pelos usurios, departamentos, divises, negcios da organizao,
fornecedores e clientes, e tambm determinaro como a TI dever prover os
servios para a empresa.
A viso da Governana de TI pode ser representada pelo fluxo abaixo:

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O Alinhamento Estratgico e Compliance refere-se ao planejamento


estratgico da TI, que leva em considerao as estratgias da empresa para
seus produtos e segmentos de atuao, assim como os requisitos de compliance
externos, tais como o Sarbanes Oxley Act (SOX), o Acordo da Basilia, Res.
Bacen, outros.
A etapa de Deciso, Compromisso, Priorizao e Alocao de
Recursos refere-se s responsabilidades pelas decises relativas a TI, em
termos de: Arquitetura de TI, servios de infraestrutura, investimentos,
necessidades de aplicao, segurana da informao, capacidade de
atendimento, competncias, objetivos de desempenho e nveis de servio, assim
como a definio dos mecanismos de deciso, ou seja, em que fruns da
empresa so tomadas essas decises.
Tambm trata da obteno do envolvimento dos tomadores de deciseschave da organizao, assim como da definio de prioridades de projetos e
servios e da alocao efetiva de recursos financeiros no contexto de um
portflio de TI.
A etapa de Estrutura, Processos, Operao e Gesto refere-se
estrutura organizacional e funcional de TI, aos processos de gesto e operao
dos produtos e servios de TI, alinhados com as necessidades estratgicas e
operacionais da empresa. Nesta fase so definidas (ou redefinidas) as operaes
de sistemas e processos e infraestrutura, suporte tcnico, segurana da
informao e planejamento e gesto.
A etapa de Medio do Desempenho (Gesto do Valor e do
Desempenho, na nova edio do livro) refere-se determinao, coleta e
gerao de indicadores de resultados dos processos, produtos e servios de TI e
sua contribuio para as estratgias e objetivos do negcio.
Ou seja, nossa alternativa correta a letra d).

14 Questo) (ESAF CVM Analista de Sistemas 2010) So


responsabilidades do Escritrio do CIO, como rea de suporte a planejamento e
gesto de TI
a) Gesto dos recursos humanos de TI. Comunicao. Auditorias de
compliance. Gesto do portflio. Gesto do risco da TI.
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b) Planejamento e gesto financeira e oramentria da rea de TI. Gesto


dos recursos humanos de TI. Auditorias de management. Gesto de provedores.
Gesto do risco da TI.
c) Planejamento e execuo financeira e oramentria da rea de produo.
Gesto dos human requirements de TI. Auditorias de compliance. Gesto do
portflio. Gesto de benefcios da TI.
d) Desenvolvimento e documentao da rea de TI. Gesto dos recursos
humanos de backup. Benfeitorias de compliance. Escritrio de portflio. Gesto
do risco da TI.
e) Planejamento e gesto financeira e oramentria das reas de TI e de
direo da empresa. Gesto dos recursos humanos de TI. Auditorias de
competncias. Gesto do portflio. Manuteno da TI.

O Chief Information Office um ttulo dado ao gerente de TI,


superintendente de TI, diretor de TI ou vice presidente de TI, dependendo da
estrutura organizacional da empresa, sendo o responsvel pela Tecnologia da
Informao da mesma.
O Escritrio do CIO (Chief Information Office), por sua vez, o background
do CIO. Pode ser considerado uma rea de suporte a funes de planejamento e
gesto da rea de TI. Pode possuir uma srie de responsabilidades, tais como:
Planejamento e gesto financeira e oramentria da rea de TI;
Gesto dos recursos humanos de TI;
Planejamento estratgico de TI;
Gesto do relacionamento com o negcio;
Comunicao;
Escritrio de Projetos (aquele PMO do PMBOK);
Auditorias de compliance;
Gesto do portflio (aquele da ITIL);
Gesto do risco da TI;
Gesto dos fornecedores (relacionados TI);
Suporte ao CIO de uma forma geral.
Pessoal, o CIO tpico importante no contexto da Governana de TI e fiz
questo de abord-lo aqui.
Quanto questo em si, no vou negar, considero-a bastante difcil,
mesmo porque seria hipocrisia da minha parte dizer que fcil decorar todas
essas caractersticas de um CIO (como se isso fosse a nica coisa que vocs
precisassem decorar).
Questes como essa se trabalham por eliminao.
a) No aparenta nada de errado;
b) Auditorias de management no existe;
c) Planejamento e execuo financeira e oramentria da rea de produo
no algo que tenha a ver com TI;
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d) Gesto dos recursos humanos de backup? O que isso?


e) Planejamento e gesto financeira e oramentria das reas de TI e de
direo da empresa. Isso tambm no tem nada a ver com a TI.

So por questes como essa que eu insisto que vocs devem ler bastante e
se familiarizar bastante com a TI. Mesmo sendo difcil, possvel eliminar
algumas alternativas com certa facilidade, como a c) e a e), apenas entendendo
o esprito do assunto. Um CIO no tem porque dar pitaco no oramento da
rea de produo e direo da empresa. Assim sendo, suas chances de acertar a
questo aumentam consideravelmente.
Resposta certa, alternativa a).

15 Questo) (ESAF CVM Analista de Sistemas 2010) Assinale a


opo correta.
a) A estratgia de outsourcing decide como gerenciar o desempenho dos
equipamentos.
b) O objetivo principal da Governana de TI gerenciar outsourcing.
c) A estratgia de outsourcing decide como gerenciar os negcios internos
dos fornecedores ou prestadores de servios.
d) O objetivo principal da Governana de TI escolher a melhor alternativa
de programao.
e) O objetivo principal da Governana de TI alinhar TI aos requisitos do
negcio.
Apesar da alternativa e) ser a correta (e espero que voc tenha
reconhecido isso com certa tranquilidade), coloquei esta questo aqui para
chamar sua ateno para uma importante estratgia da Governana, o
outsourcing.
O Outsourcing, a grosso modo, a terceirizao de servios em uma
organizao. Em se tratando de Governana de TI, natural que estejamos
falando da terceirizao dos servios de TI.
Dentre vrios, os fatores que levam uma empresa a terceirizar a TI so:
Necessidade de focar a atividade fim da empresa;
Elevado custo interno da TI;
Dificuldade de acompanhar as mudanas tecnolgicas do ramo;
Risco elevado tpico dos investimentos em TI.
Normalmente, as empresas terceirizam:
Mo-de-obra;
Service desk;
Servios de data center;
Desenvolvimento e manuteno de sistemas;
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Segurana da Informao.

Quando da implementao do outsourcing, ainda, deve-se decidir sobre:


Qual a melhor forma de parceria;
Como gerenciar os servios do outsourcing;
Como gerenciar o desempenho dos fornecedores ou prestadores de
servios...
Enfim, existe forte preocupao com a transio do modelo de operao,
que deixar de ser prprio da empresa para ser realizado por um terceirizado.
Desta forma, espero que voc tenha percebido que as alternativas a), b) e c)
esto incorretas, e, alm disso, tenha compreendido o outsourcing, que no
um conceito complexo.

16 Questo) (Formulao pessoal) A respeito do Balanced Scorecard,


no se pode afirmar que:
a) A Perspectiva financeira conta a histria da estratgia, comeando pelos
objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os s aes que
precisam ser tomadas em relao s demais perspectivas, para que o
desempenho econmico seja alcanado no longo prazo;
b) A Perspectiva dos resultados mostra a estratgia da empresa,
posicionando a empresa em seu atual patamar de mercado e
apresentando objetivos indicando onde a empresa deseja chegar;
c) A Perspectiva do aprendizado e conhecimento oferece a infraestrutura
que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras
perspectivas, apresentando objetivos voltados capacidade dos
funcionrios, dos sistemas de informao e motivao, empowerment
e alinhamento;
d) A perspectiva dos processos internos constitui-se na anlise dos
processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos
e das capacidades necessrias para elevar o nvel interno de qualidade;
e) A perspectiva dos clientes traduz a misso e a estratgia da empresa
em objetivos especficos para segmentos focalizados que podem ser
comunicados a toda a organizao, permitindo a clara identificao e
avaliao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

Esta uma questo envolvendo conceitos fundamentais do Balanced


Scorecard, importante ferramenta utilizada pela Governana de TI para alinhar
as iniciativas de TI aos objetivos estratgicos do negcio. Vejamos:
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O Balanced Scorecard uma tcnica que visa a integrao e


balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em
uma empresa, desde os financeiros/administrativos at os relativos aos
processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para
funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja, desdobramento dos
indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em
objetivos e medidas tangveis.

As medidas representam o equilbrio entre os diversos indicadores externos


(voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos
crticos de negcios (como a inovao, o aprendizado e o crescimento).
O BSC um mtodo que auxilia os gestores a desenvolver bem uma
estratgia do princpio ao fim e depois fazer com que cada um na organizao
esteja envolvido a implement-la (Kaplan e Norton, 2001).
Os indicadores devem traduzir a estratgia da empresa e devem ser
utilizadas para auxiliar qualquer um na organizao e tentar atingir as
prioridades estratgicas. Somente assim as empresas sero capazes de no
apenas criar estratgia, mas tambm implement-las (Kaplan e Norton, 2001).
O Balanced Scorecard baseia-se em quatro perspectivas (financeira,
clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto
coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando
e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva
do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.

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Segue, abaixo, uma interessante tabela do nosso referencial terico,


mostrando alguns indicadores tpicos da TI sob cada uma dessas perspectivas.

As alternativas que citam os nomes corretos das perspectivas esto


corretamente descritas. A alternativa b) fictcia.

17 Questo) (FCC TJ/PE Analista Judicirio Analista de


Suporte 2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma
objetiva para os colaboradores de uma organizao,
a) um sistema de controle gerencial.
b) um conjunto de indicadores financeiros.
c) um sistema que traduz a estratgia em objetivos, medidas, metas e
iniciativas.
d) um painel de informaes gerenciais.
e) uma lista de indicadores-chave de performance.
Como observado na questo anterior, a implementao do BSC a
traduo da estratgia em objetivos, medidas, metas e iniciativas. As demais
questes so, no mnimo, bastante incompletas.
Alternativa c).

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18 Questo) (Formulao Pessoal) No uma etapa de modelagem do


BSC:
a) A Arquitetura do Programa de Medio, que promove uma compreenso
e uma anlise crtica dos direcionadores de negcio e da viso de futuro.
Um segundo objetivo resgatar as diretrizes estratgicas, analisando
sua coerncia com os direcionadores de negcio e viso de futuro;

b) O Interrelacionamento de Objetivos Estratgicos, que alocam os


objetivos estratgicos nas quatro dimenses do BSC, correlacionando-as
entre si. Nesse processo podero ou no surgir lacunas no interrelacionamento, que devero ser eliminadas ou preenchidas a partir de
novas discusses e anlises do planejamento estratgico da
organizao;
c) A Escolha e Elaborao dos Indicadores, que identifica os indicadores
que melhor comuniquem o significado da estratgia que foi
estabelecida;
d) O Alinhamento de Indicadores de Resultado com Indicadores de
Tendncia, que traduzem em grficos a distncia entre o
posicionamento desejado da organizao e o posicionamento real
atingido;
e) A Elaborao do Plano de Implementao, que, uma vez definidos os
indicadores associados aos diferentes objetivos estratgicos, permitem a
definio de metas, planos de ao e responsveis, a fim de direcionar a
implementao da estratgia.
Mais uma questo didtica sobre o Balanced Scorecard, desta vez versando
sobre as etapas de modelagem do BSC.
As etapas esto descritas de maneira correta e cronolgica, com exceo
da letra d), que fictcia. Utilize a questo para estudo.

19 Questo) (FCC INFRAERO Analista de Sistemas Gesto de


TI - 2010) A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de
ambiente, sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de
uma corporao ou empresa. Nesse contexto, considere:
I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua
influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do
tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que faz os
clientes voltarem empresa?, dentre outras.
II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa,
mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva,
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podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo por que os


clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so capacitados
para suas funes?, dentre outras.
III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou
destruio de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que
emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos,
econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.
Est correto o que consta em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
A anlise SWOT uma ferramenta tradicional e bastante conhecida.

Eu poderia at descrever os elementos da anlise, porm, a questo o faz


muito bem. Todas as alternativas esto corretas.
Letra e).

20 Questo) (ESAF Analista de Finanas e Controle Tecnologia


da Informao - 2005) Segundo o PMBOK, um projeto pode ser definido como
a) um empreendimento cclico ou continuado com o objetivo de criar
produtos ou servios variados. O termo cclico significa que cada projeto no
tem nem comeo nem fim definidos e o termo variados significa que os
produtos ou servios produzidos devem ser os mais diversificados possveis,
garantindo assim a caracterstica de reaproveitamento de um projeto.

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b) um empreendimento cclico ou continuado com o objetivo de criar um


produto ou servio nico. O termo cclico significa que cada projeto no tem
nem comeo nem fim definidos e o termo nico significa que o produto ou
servio produzido , de alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou
servios semelhantes.
c) um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou
servio nico. O termo temporrio significa que cada projeto tem um comeo
e um fim bem definidos e o termo nico significa que o produto ou servio
produzido , de alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou servios
semelhantes.
d) um empreendimento temporrio com o objetivo de criar produtos ou
servios variados. O termo temporrio significa que cada projeto tem um
comeo e um fim bem definidos e o termo variados significa que os produtos
ou servios produzidos devem ser os mais diversificados possveis, garantindo
assim a caracterstica de reaproveitamento de um projeto.
e) um empreendimento tanto cclico ou continuado quanto temporrio,
com o objetivo de gerenciar o desenvolvimento de produtos que envolvem mo
de obra especializada.
E vamos de PMBOK!
O primeiro conceito que o PMBOK ensina o de projeto, e como diferencilo de uma operao.
Os projetos tm natureza temporria e tm datas de incio e fim definidas,
e estaro concludos quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos.
Servem para lanar um produto novo ou servio que no existia anteriormente.
Podem simplesmente produzir resultados, como os resultados de uma pesquisa.
As operaes, por sua vez, so contnuas e repetitivas e mantm a
organizao funcionando.
Destaco ainda que projetos podem resultar em novas operaes. Por
exemplo, um projeto de lanamento de um veculo novo por uma montadora
resulta em uma nova linha de produo de veculos, cuja produo passa a ser
uma operao da montadora.
Resposta certa, letra c).

21 Questo) (FCC TRE/SP Analista Judicirio Anlise de


Sistemas 2012 ) Sobre gerncia de projetos, INCORRETO afirmar que
a) no existe necessariamente uma relao direta entre o valor cobrado por
um sistema e o custo de seu desenvolvimento.
b) o tempo necessrio para a finalizao de um projeto sempre
proporcional ao nmero de pessoas alocadas a ele.
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c) entre os fatores que alteram a produtividade de um software esto o


ambiente de trabalho e o processo de desenvolvimento.
d) o preo de um software frequentemente adequado para se fechar um
contrato com o cliente e as funcionalidades oferecidas so, ento, ajustados para
se adaptar a esse preo.
e) existem diversas tcnicas de estimativa de custos de sistema e, ao se
preparar a estimativa de custo, diversas tcnicas devem ser utilizadas.
Uma questo interessante com conceitos genricos sobre gerncia de
projeto. O destaque desta questo que o PMBOK fala em tamanho ideal de
equipe, a partir do qual, para cada pessoa adicional alocada ao projeto, mais
um integrante para dividir informaes, emitir opinies, ou seja, bater cabea.
Como consequncia, prejudica-se o projeto, inclusive em seus prazos.
Basta traar um paralelo com reunies. At um certo ponto, o nmero de
pessoas agrega valor reunio (prega-se um nmero entre 5 e 7 pessoas). A
partir disso, mais uma pessoa pra falar, divergir, emitir opinies, e tornar a
reunio cansativa e contraproducente. a mesma coisa no desenvolvimento de
um projeto.
Alternativa b).

22 Questo) (FCC TRT 6 Regio - Analista Judicirio Tecnologia


de Informao 2012) Segundo o PMBOK, a governana de projetos oferece
um mtodo abrangente e consistente de controle e garantia de sucesso do
projeto, considerando duas restries que devem ser observadas.
Uma das restries que a abordagem da governana do projeto deve ser
descrita no plano de gerenciamento do projeto. A outra que
a) em projetos com vrias fases, pode ocorrer mais de uma relao entre
elas durante o ciclo de vida do projeto. A governana do projeto deve se
restringir s fases isoladas, deixando o tratamento das relaes com a equipe de
gerenciamento do projeto.
b) da mesma maneira que o gerenciamento do projeto, a governana do
projeto deve dividir um projeto em duas fases onde uma equipe diferente pode
escolher gerenciar todo o trabalho como uma nica fase.
c) a organizao da governana do projeto deve estabelecer polticas que
padronizam todos os projetos, enquanto a equipe de gerenciamento
encarregada de escolher as polticas mais apropriadas para seu projeto
especfico.
d) a governana do projeto deve se adequar ao contexto mais amplo do
programa ou da organizao patrocinadora.
e) a equipe de governana do projeto precisa identificar as partes
interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e
as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas.
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Quando eu digo que as bancas podem ser to cruis quanto elas quiserem,
tem gente que no acredita. Vejam esse trecho, colhido em uma fonte nossa:

A governana de projetos oferece m mtodo abrangente e consistente de


controle e garantia de sucesso do projeto. A abordagem da governana do
projeto deve ser descrita no plano de gerenciamento do projeto. A governana
do projeto deve se adequar ao contexto mais amplo do programa ou da
organizao patrocinadora.
Consideradas tais restries e as limitaes adicionais de tempo e
oramento....
Perceberam o nvel de crueldade da banca? Isso aparece escrito no PMBOK
uma nica vez. A FCC, em especial, demonstra gostar muito de ir fundo no
PMBOK.
No que o trecho diga muita coisa. Simplificando: a governana do projeto
deve ocorrer no escopo do projeto (ou seja, no deve haver ingerncias em
outras reas da empresa), assim como deve adequar-se ao seu programa e a
quem o patrocina. Mesmo assim, no h dvidas que o tipo de questo que se
trabalha por eliminao.
Resposta certa, alternativa d).

23 Questo) (Cesgranrio - Eletrobrs Analista de Sistemas


Engenharia de Software 2010) Um gerente de projetos est tentando
concluir um projeto de desenvolvimento de software, mas est enfrentando
dificuldades para designar adequadamente os recursos, devido sua pouca
autoridade. Os recursos j alocados no tm dedicao exclusiva, pois o tempo
dividido entre as tarefas departamentais e a do projeto. Considerando o PMBOK,
em qual forma de organizao o gerente de projetos trabalha?
a) matricial forte
b) matricial apertada
c) funcional
d) projetizada
e) projetizada compartilhada
Esta questo trata da estrutura organizacional das organizaes e
empresas. Esta classificao tem por objetivos mostrar o quanto a organizao
orientada a projetos (ou no), e como sua estrutura pode influenciar a realizao
e consecuo de projetos. A saber:

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Esta tabela sintetiza bem a relao entre as caractersticas de um projeto e


a estrutura de uma organizao, desde a organizao funcional, passando pela
organizao matricial e organizao por projeto. Uma avaliao em cima desse
assunto dificilmente fugir do contedo dessa tabela. Vamos falar um pouco
sobre elas.

A organizao funcional, conforme mostrado acima, a organizao


clssica, que est em vigor nos nossos rgos pblicos. Os departamentos so
bem definidos (RH, auditoria, contabilidade) e suas atividades pouco se
relacionam. Os projetos so atividades bem pontuais nesse tipo de organizao.

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A organizao matricial, por sua vez, possui uma certa orientao a


projetos, cuja intensidade varia conforme a primeira tabela mostrada na pgina
anterior. A estrutura da empresa ainda similar organizao funcional, porm
j existe o reconhecimento da necessidade de se manter uma rea de projetos.

A organizao por projeto (eu ainda gostaria de entrar em uma empresa


montada dessa forma, rs), os membros da equipe de um projeto trabalham
juntos, e a maior parte dos recursos da organizao est envolvida no trabalho
dos projetos, com seus gerentes de projetos possuindo grande independncia e
autoridade.
O contedo colocado acima suficiente para responder eventuais questes
sobre esse tema. Quanto questo, a resposta correta a letra c).

24 Questo) (Formulao pessoal) No uma funo do Escritrio de


Projetos (Project Management Office)
a) Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso de gerentes de
projetos.
b) Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos
administrados pelo PMO.
c) Controlar o oramento da organizao.
d) Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e
modelos padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do
projeto.
e)Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e
padres de gerenciamento de projetos.
Voc se lembra, nas questes de Governana de TI, que o escritrio do CIO
tinha, como uma de suas responsabilidades, ser Escritrio de Projetos? Pois ,
est tudo relacionado. Apenas no misture os conceitos, ok? Dentro do PMBOK,
o mundo dos projetos, estuda-se o Escritrio de Projetos e suas atribuies.
Na Governana de TI, fala-se sobre o Escritrio que d suporte ao CIO, que pode
ter como responsabilidade, dentre outras, a de ser um Escritrio de Projetos.
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No misture as atribuies do PMO com as do Escritrio do CIO (que,


naturalmente, so mais abrangentes).

Quanto questo, espero que voc tenha percebido que a nica alternativa
que possui uma idia no alinhada com as demais a letra c). O Escritrio de
Projetos no controla o oramento da organizao.
Aproveito esta questo para chamar a ateno para um ponto polmico. O
PMO no um ncleo executor de projetos, e sim um detentor de know-how,
auditor dos projetos e assessor dos gerentes de projetos, que pertencem a
outras reas da administrao. Entretanto, no seria absurdo que gerentes de
projetos mais experientes integrassem o PMO, e que eventualmente esse
escritrio gerenciasse um projeto mais importante para a organizao, na figura
de um ou mais integrantes. O PMBOK, em sua quarta edio, abriu essa
possibilidade para o PMO.

25 Questo) (FCC INFRAERO Analista de Sistemas Gesto de


TI - 2010) Os escritrios de gerenciamento de projetos (PMO) podem ser de
I. esfera departamental para apoio a diversos projetos simultneos.
II. gesto dos projetos interdepartamentais.
III. planejamento estratgico dos projetos e gesto do conhecimento
empresarial.
IV. projeto especfico separado das operaes da empresa.
Um escritrio de projeto corporativo atua em
a) III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
Os escritrios de projetos podem ser de trs nveis:

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PMO Nvel 1 Escritrio de projeto por projeto ou autnomo


Desenhado e concebido para um programa, projeto ou iniciativa nica;
Geralmente so projetos estratgicos da empresa;
montada uma estrutura especfica para gesto e controle;
Muitos casos deste tipo, adotados, para projetos complexos;
Separado das operaes da empresa;
Gerenciamento de um projeto especfico;
Responsabilidade total sobre o sucesso do projeto.
PMO Nvel 2 Escritrio de Projetos Departamental/Unidade de Negcio
Atende uma rea de negcio ou funcional;
No Brasil, a maioria dos escritrios de projetos desse tipo;
So predominantes dos setores de Tecnologia da Informao;
Apoio a diversos projetos simultneos;
Fornece suporte, ferramentas e servios para planejamento, controle de
qualidade, prazos e custos;
Possibilidade para fornecer recursos tcnicos, treinamentos, metodologia de
GP, metodologia de Base de Conhecimento, papis e responsabilidades.
PMO Nvel 3 Escritrio de Projetos Corporativo
Desenhado e implementado para atender a todos os setores da organizao;
Repositrio de informaes sobre portflio de projetos para tomada de
decises;
Permite a empresa acompanhar e validar a implementao de sua estratgia:
- Avaliao do alinhamento estratgico dos projetos e viabilidade econmica;
- Priorizao, aprovao e acompanhamento dos projetos;
- Gerenciamento do ciclo de vida de todos os projetos interdepartamentais;
- Gesto do conhecimento empresarial;
- Aes para reteno do capital intelectual da empresa.

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Como pode-se perceber, os itens que cabem aos projetos corporativos so


os itens II e III.
Letra c).

26 Questo) (ESAF Comisso de Valores Mobilirios Analista de


Sistemas 2010) Segundo o PMBOK, so stakeholders de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente
Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes.
Mantenedores.
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria.
Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas. Webmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.
Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas
Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de
Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores. Distribuidores.
As partes interessadas so pessoas ou organizaes (por exemplo, clientes,
patrocinadores, organizao executora ou o pblico) ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela
execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem exercer influncia sobre o
projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de
gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto
internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas
em relao ao projeto de todas as partes envolvidas. Alm disso, o gerente do
projeto precisa gerenciar a influncia das vrias partes interessadas em relao
aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem-sucedido.
Os principais stakeholders podem ser:
Clientes/usurios;
Patrocinador do projeto;
Gerentes de portflios de projetos;
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Gerentes de programas;
Escritrio de projetos;
Gerentes de projetos;
Equipe do projeto;
Gerentes funcionais relacionados ao projeto;
Gerenciamento de operaes (quando impactado pelo projeto);
Fornecedores/parceiros comerciais;
Concorrentes(ou voc acha que a Samsung no um
interessado no prximo IPhone, e vice-versa?)
Outros (no uma lista exaustiva);

GRANDE

Agora, com o conceito em mente, vamos analisar as alternativas:


A letra a) no aparenta ter nada errado; a b) fala em Programa de
Treinamento, Gerentes de Conta.... a c) fala em Pool de Programao(?),
Webmasters.....a d) fala em Secretaria Executiva, Coachers, e a e) absurda,
citando Estratgias e Logstica.
Pois , fiquemos com a letra a). Em questes de Gerncia de Projeto, o
mais comum ser nos depararmos com questes essencialmente tericas.

27 Questo) (FCC TRE/RJ Analista de Sistemas 2012) O Project


Management Body of Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em
gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos de
processos, entre os quais:
a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.
b) Iniciao, Crtica e Execuo.
c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo.
d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.
Quem j leu sobre PMBOK por 10 minutos conhece esses cinco processos, e
nunca mais pode esquecer!
O Grupo de Processos de Iniciao consiste nos processos realizados para
definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo
autorizao para tal. Nos processos de iniciao, o escopo inicial definido e os
recursos financeiros iniciais so comprometidos. As partes interessadas internas
e externas que vo interagir e influenciar o resultado geral do projeto so
identificadas. Se ainda no foi designado, o gerente de projetos ser
selecionado. Estas informaes so capturadas no termo de abertura do projeto
e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura do projeto
aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado.
J o Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos
realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses
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objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de


gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo.
O Grupo de Processos de Execuo, por sua vez, consiste nos processos
realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. Este grupo de
processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e executar
as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do
mesmo.
O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste nos
processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias
mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. O principal benefcio
deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado e
mensurado de forma peridica e uniforme para identificar variaes em relao
ao plano de gerenciamento do mesmo.
Por fim, o Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos
executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos
de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a
fase, ou obrigaes contratuais. Este grupo de processos, quando concludo,
verifica se os processos definidos esto completos em todos os grupos de
processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada
e definir formalmente que o projeto ou a fase do projeto esto concludos.
Particularmente, esta sequncia de grupos me lembra um pouco o modelo
em cascata do desenvolvimento de software. uma sequncia razoavelmente
lgica, e uma pergunta envolvendo estas definies elementares destes grupos
de processos dificilmente conseguiro te confundir.
Desta forma, nossa resposta a letra e). Prossigamos!

28 Questo)(ESAF Analista de Finanas e Controle

Desenvolvimento de Sistemas da Informao - 2012) So reas de


Conhecimento do PMBOK:
a) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
Projeto, Gerenciamento da Iniciao do Projeto.
b) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
c) Gerenciamento do Planejamento do Projeto, Gerenciamento do Tempo
do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
d) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento das Contrataes
de Servios de TI do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
e) Gerenciamento do Controle do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.

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Esta questo intencionalmente est na sequncia dos Grupos de Processos


para que possamos analisar a outra dimenso do PMBOK. Os processos, alm de
serem vistos dentro de seus respectivos grupos, tambm podem ser analisados
com relao rea de Conhecimento qual pertencem.
As reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos congregam os
processos que possuem caractersticas comuns. Um exemplo simples: os
processos Estimativa de Custos, Oramentao e Controle de Custos pertencem
a grupos de processos diferentes(Estimativa de Custos e Oramentao fazem
parte do Planejamento, enquanto Controle de Custos pertence ao Monitoramento
e Controle). Contudo, ambos pertencem rea de Conhecimento de
Gerenciamento dos Custos do Projeto. Ficou entendido? Ento vejamos as reas
em questo:
O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e as
atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os
vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios
para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o
necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento est
relacionado principalmente com a definio e controle do que est e do que no
est incluso no projeto.
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessrios
para gerenciar o trmino pontual do projeto.
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos
em estimativas, oramentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa
ser terminado dentro do oramento aprovado.
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as
atividades da organizao executora que determinam as polticas de qualidade,
os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s
necessidades para as quais foi empreendido.
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos
que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos
necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas,
coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
oportuna e apropriada.
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de
planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento
e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos so
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
O gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos
necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos
equipe do projeto. A organizao pode ser tanto o comprador como o
vendedor dos produtos, servios ou resultados de um projeto.

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Estas so as nove reas de conhecimento do PMBOK. Se ainda ficou alguma


dvida quanto s diferentes dimenses, creio que a tabela abaixo sedimentar
seu conhecimento:

Algo que auxilia acertar a questo que nenhuma rea de conhecimento


possui mesmo nome que os grupos de processos, e os grupos de processo voc
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TEM que saber. Descartaramos as letras a) e c), a d) tambm pode ser


eliminada. E a dvida residiria entre a letra e) e a letra b), nossa alternativa
correta.

29 Questo) (FCC ARCE Analista de Regulao Analista de


Sistemas 2012) O gerenciamento do escopo do projeto, de acordo com o
PMBoK, inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o
trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O
gerenciamento do escopo do projeto dividido em 5 processos. Em relao a
este assunto correto afirmar que
a) o gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio
e controle do que est e do que no est includo no projeto.
b) no planejamento do escopo criada uma declarao do escopo
detalhada do projeto que servir como a base para futuras decises do projeto.
c) criar EAP se refere ao processo em que feita a formalizao da
aceitao das entregas do projeto terminadas.
d) na definio do escopo criado um plano de gerenciamento do escopo
do projeto que documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e
controlado e como a estrutura analtica do projeto ser criada e definida.
e) na verificao do escopo realizado o controle das mudanas no escopo
do projeto e a subdiviso das principais entregas do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciveis.
De acordo com o PMBOK, o gerenciamento do escopo do projeto inclui os
processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Esse
gerenciamento est relacionado principalmente com a definio e controle do
que est e do que no est incluso no projeto.
Cinco so os processos do Gerenciamento do escopo do Projeto. Vejamos:
Pertencentes fase de Planejamento:
Coletar os requisitosO processo de definio e documentao das
necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto. Esse
processo substituiu o Planejamento do Escopo, que era da 3 edio do PMBOK.
Definir o escopoO processo de desenvolvimento de uma descrio
detalhada do projeto e do produto. Embora parea, a criao do plano de
gerenciamento do escopo do projeto no feita aqui. Tal plano elaborado no
processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto, da rea de
conhecimento de Integrao. O plano de Gerenciamento do Escopo entrada
para definir o escopo.
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Criar a EAPO processo de subdiviso das entregas e do trabalho do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.

Pertencentes fase de Monitoramento e Controle:


Verificar o escopoO processo de formalizao da aceitao das entregas
terminadas do projeto.
Controlar o escopoO processo de monitoramento do progresso do
escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanas feitas na
linha de base do escopo.
O gerenciamento do escopo do projeto contm apenas 5 dos 42 processos
do PMBOK. Contudo, interessante destac-lo, pois nele se encontra um
artefato comumente cobrado em provas, a EAP.
Resposta certa, alternativa a).

30 Questo) (Cesgranrio Banco Central do Brasil rea 1 - TI


2010) Um projeto de desenvolvimento de um sistema de informao est sendo
conduzido de acordo com algumas prticas do PMBOK. Com base nisso, a EAP
(Estrutura Analtica do Projeto) criada deve
a) apresentar os requisitos de negcio levantados nas entrevistas.
b) mostrar a alocao financeira dos recursos humanos ao patrocinador.
c) contemplar o incio e o trmino das atividades da fase de construo.
d) incluir 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto.
e) indicar os casos de uso que so mais crticos no sistema.
A Estrutura Analtica do Projeto um artefato produzido na fase de
Planejamento do Projeto, e pertence rea de conhecimento de Escopo.
Sua criao o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do
projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. A estrutura
analtica do projeto (EAP) uma decomposio hierrquica orientada s
entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do
projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nvel descendente da
EAP representa uma definio gradualmente mais detalhada da definio do
trabalho do projeto. A EAP organiza e define o escopo total e representa o
trabalho especificado na atual declarao do escopo do projeto aprovada. Temos
um exemplo de EAP na figura abaixo.

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Eu sei que difcil marcar com convico uma alternativa que consta a
expresso incluir 100%, mas ela a correta. A EAP, conforme dito acima, deve
especificar o escopo completo do trabalho necessrio. Portanto, letra d).

31 Questo) (FCC TRF 4 Regio Analista Judicirio


Informtica - 2010) Sobre a Work Breakdown Structure (WBS) do PMBOK,
tambm conhecida no Brasil como Estrutura Analtica de Trabalho (EAP),
correto afirmar:
a) Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio
para criar essas entregas.
b) Fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as
partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto.
c) Inclui diretamente os documentos: limites do projeto, entregas do
projeto, requisitos do projeto, descrio do produto, restries do projeto e
objetivos do projeto.
d) Focaliza seu trabalho na modelagem de sistemas e nos princpios da
comunicabilidade e usabilidade, independentemente das estratgias e objetivos
de negcios da organizao.
e) Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente
gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio
cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
Estamos diante de uma questo mais difcil sobre EAP. Trabalhar por
eliminao ajudar a assimilar o conhecimento.
a)Item MUITO DIFCIL, uma vez que esta descrio foi copiada da
Declarao do escopo do projeto, cujas caractersticas gerais podem facilmente
serem confundidas com a EAP. A declarao de escopo criada imediatamente
antes da EAP, servindo de entrada para esta. Me parece, inclusive, uma
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contradio que a declarao do escopo contenha entregas e trabalho necessrio


descritos em detalhes, e a EAP, que contm 100% das entregas e trabalho, no.
Mas a banca adotou como errada;
b) Tambm uma cpia de uma caracterstica da Declarao do escopo do
projeto. Errada;
c) Esses documentos tambm so entradas da Declarao do escopo do
projeto. Errada;
d) O independentemente mata a alternativa. Errada;
e) Correta.
Percebam que a FCC gosta de ir fundo no PMBOK. Ateno!

32 Questo) (FCC Agente Fiscal de Rendas Tecnologia da


Informao - 2009) No PMBOK, a tcnica que compara as realizaes tcnicas
durante a execuo do projeto com as do cronograma do plano de
gerenciamento do projeto, podendo usar parmetros tcnicos importantes do
produto desenvolvido pelo projeto como uma mtrica de qualidade, sendo que
os valores medidos fazem parte das informaes sobre o desempenho do
trabalho, denominada
a) Critical Chain Method.
b) Probability and Impact Matrix.
c) Work Performance Information.
d) Performance Measurement Baseline.
e) Technical Performance Measurement.
Esta questo da FCC excelente para a reviso de ferramentas para
planejamento e controle de tcnica de projetos, utilizadas pelos diversos
processos do PMBOK. Vejamos:
Critical Chain Method, ou Mtodo do Caminho Crtico uma ferramenta do
processo Desenvolver o Cronograma, utilizada para a estimativa de prazos. Ela
se baseia na estimativa de datas para o incio e fim das atividades, para verificar
em quais atividades existe margem para folgas no calendrio e quais atividades
no possuem tal margem, ou seja, quais atividades que, caso atrasem, atrasam
o projeto como um todo. Este ltimo conjunto de atividades far parte do
caminho
crtico.
Veja
um
exemplo
bem
simples
em
http://www.tiespecialistas.com.br/2010/11/metodo-do-caminho-critico/.
Entendido esse exemplo uma nica vez, certamente voc ser capaz at de
fazer tal clculo em prova. Talvez o que falte de explicao no exemplo do site
explicitar que as atividades encadeadas dependem do trmino das atividades
anteriores para poderem comear.
Probability and Impact Matrix, ou Matriz de Probalilidade de Impacto,
uma ferramenta do processo Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos, que tem
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por finalidade ajudar a mensurar os riscos, quanto probabilidade de ocorrncia


e quanto ao impacto.

Nesta matriz, os riscos sero posicionados quanto probabilidade de


ocorrncia e quanto ao impacto (ou recebero uma numerao correspondente,
ex: probabilidade 0,8 , impacto 0,3).
razovel considerar que, neste exemplo de matriz, os riscos que acabem
sendo posicionados na rea em vermelho exigiro tratamento especial da equipe
do projeto, ao passo que os riscos na rea verde talvez sejam apenas aceitos.
Work Performance Information, ou informaes sobre o desempenho do
trabalho, dizem respeito coleta, documentao e registro do andamento das
atividades do projeto, utilizado durante a fase de Execuo do Projeto. Nele,
guardam-se informaes como o progresso do cronograma, andamento da
concluso das entregas, utilizao de recursos, lies aprendidas, etc.
Performance Measurement Baseline, ou linha de base de mensurao do
desempenho, ou, ainda, linha de base dos custos, a medio, por meio de
linhas comparativas ao longo do tempo, dos gastos previstos do projeto e dos
gastos efetivamente realizados.

Technical Performance Measurement, ou medio do desempenho tcnico,


a tcnica do enunciado da questo, que compara as realizaes tcnicas
durante a execuo do projeto com as do cronograma do plano de
gerenciamento do projeto, podendo usar parmetros tcnicos importantes do
produto desenvolvido pelo projeto como uma mtrica de qualidade, sendo que
os valores medidos fazem parte das informaes sobre o desempenho do

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trabalho. Em suma, compara o que foi realmente realizado com o previsto,


podendo, com isso, verificar qualidade ou at mesmo levantar riscos.
Portanto, a alternativa correta a letra e).

33 Questo) (FCC TCE/AM Analista Tcnico de Controle Externo


Tecnologia da Informao - 2012) No PMBOK, o processo de Desenvolver
o Cronograma o cerne do grupo de processos de Planejamento. Existem vrias
ferramentas e tcnicas para desenvolver o cronograma do projeto. Duas dessas
tcnicas so semelhantes e permitem calcular a durao do projeto. A primeira
usa a durao mais provvel, enquanto a segunda usa o que se chama de valor
esperado (ou mdia ponderada). Trata-se das tcnicas
a) Critical Path Method (CPM) e Technical Calculation Weighted
Average(TCWA).
b) Network Critical Paths (NCP) e Technical Calculation Weighted
Average(TCWA).
c) Calculation of Core Activities (CCA) e Network Critical Paths (NCP).
d) Critical Path Method (CPM) e Program Evaluation and Review Technique
(PERT).
e) Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Network Critical
Paths (NCP).
A durao mais provvel, conforme explicado na questo anterior, o
Mtodo do Caminho Crtico. O outro, de frmula razoavelmente simples, a
PERT (Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa), que ainda pode ser
chamada de estimativa de trs pontos.
PERT usa trs estimativas para definir uma faixa aproximada para a
durao de uma atividade:
Mais provvel (tM). A durao da atividade, dados os provveis
recursos a serem designados, sua produtividade, expectativas realistas de
disponibilidade para executar a atividade, dependncias de outros participantes
e interrupes.
Otimista (tO). A durao da atividade baseada na anlise do melhor
cenrio para a atividade.
Pessimista (tP). A durao da atividade baseada na anlise do pior
cenrio para a atividade.
A anlise PERT calcula a durao Esperada da atividade (tE) usando uma
mdia ponderada dessas trs estimativas:
tE =(tO + 4tM + tP)
6

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A PERT no se aprofunda na obteno dos valores provvel, otimista e


pessimista.
Resposta certa, alternativa d).

34 Questo) (Cesgranrio TCE/AM Analista Tcnico de Controle


Externo Tecnologia da Informao - 2012) No mbito do PMBOK, a
tcnica a seguir usada no Gerenciamento de Riscos. Um facilitador circula um
questionrio entre os especialistas para solicitar ideias sobre os riscos de um
determinado projeto. Os especialistas respondem de forma annima. As
respostas so compiladas e distribudas entre os especialistas participantes para
posterior avaliao, sem que o avaliador seja identificado. Pode levar algumas
iteraes at que um consenso geral seja alcanado.
Como chamada essa tcnica?
a) Anlise SWOT
b) Delphi
c) Brainstorming
d) Anlise de Checklist
e) Anlise Round-trip
E vejamos mais tcnicas!
A anlise SWOT, j abordada em questo anterior:

O Brainstorming, acredito, conhecido da maioria, realizado pela equipe


do projeto brainstorming, em geral com um conjunto multidisciplinar de
especialistas que no fazem parte da equipe. As ideias sobre o risco do projeto
so geradas sob a liderana de um facilitador, seja em uma sesso tradicional de
brainstorming de forma livre (com ideias fornecidas pelos participantes) ou
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estruturada (usando tcnicas de entrevista em grupo, como a tcnica de grupos


nominais). As categorias de riscos, como uma estrutura analtica dos riscos,
podem ser usadas como uma estrutura. Os riscos so ento identificados e
categorizados de acordo com o tipo e suas definies so detalhadas.
A anlise de check-list no chega a ser uma tcnica de coleta de
informaes, sendo, na verdade, uma etapa da identificao de riscos, na qual
listas de verificao para identificao de riscos so desenvolvidas com base nas
informaes histricas e no conhecimento que foi acumulado a partir de projetos
anteriores semelhantes e outras fontes de informaes.
A Tcnica Deplhi descrita no enunciado da questo. A anlise round-trip
no prevista no PMBOK.
Resposta certa, alternativa b).

35 Questo) (ESAF Analista de Finanas e Controle

Desenvolvimento de Sistemas de Informao 2012 - adaptada) So


processos do Grupo de Processos de Iniciao do PMBOK:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Planejar o escopo do
projeto.
b) Definir o escopo do projeto, Desenvolver a declarao do escopo
preliminar do projeto.
c) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Identificar interessados.
d) Planejar o escopo do projeto, Criar EAP.
e) Criar EAP, Desenvolver o termo de abertura do projeto.
Nas prximas questes de PMBOK, lhe prepararei para o que voc poder
encontrar em sua prova, cujo nvel de cobrana, a meu ver, altssimo.
Como voc percebeu na questo acima, ser exigido que voc saiba quais
processos pertencem a qual grupo do PMBOK (acredite, todas as bancas cobram
isso). Ainda, poder ser cobrado de voc que conhea entradas e sadas de
determinado processo, o que, a meu ver, um absurdo de profundo. Se eu
transcrever este contedo aqui, ser mais vlido que voc estude pelo PMBOK
completo. E foi por isso que eu indiquei fontes de estudo para que voc estude
esses processos.
As questes anteriores envolvem conhecimentos que eu julgo must have,
ou seja, conceitos que voc deve saber. Grupos de processos, reas de
conhecimento, stakeholders, conceitos fundamentais sobre projetos, estruturas
organizacionais, variadas tcnicas e ferramentas. Estes so conceitos que eu
considero que voc no pode deixar escapar. A partir desta questo e das duas
prximas, caber a voc o nvel de profundidade que est disposto (ou possui
tempo) para estudar.

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A tabela da 28 questo possui todos os nomes de processos, divididos por


grupos de processos e por rea de conhecimento, e abaixo estou colocando um
outro diagrama, desta vez em portugus.

Minha recomendao que voc leia todos esses processos pelo menos
uma vez, e procure, dentro do possvel, associar o bom senso entre o nome do
processo e a rea de conhecimento, ou grupo a que pertence. Pelo que as
demais bancas costumam cobrar, inclusa a FCC, creio que voc ser inquirido a
respeito dos processos.
Quanto ao grupo de iniciao, so apenas os dois processos da letra c),
desenvolver o termo de abertura do projeto e identificar as partes interessadas.

36 Questo) (Formulao pessoal) Os processos de execuo do PMBOK


consistem nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. Este
grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e
executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de
gerenciamento do mesmo. Associe os processos de execuo s suas descries.

I.Realizar a garantia da
qualidade

II.Distribuir informaes

1.
Colocar
as
informaes
relevantes disposio das partes
interessadas no projeto no momento
oportuno, conforme planejado.
2.
Aplicar
as
atividades
de
qualidade planejadas e sistemticas

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III. Orientar e gerenciar a


execuo do projeto

IV. Desenvolver a equipe


do projeto
V.Mobilizar
projeto

equipe

do

VI.Gerenciar a equipe do
projeto

VII.Gerenciar expectativas
das partes interessadas

VIII.
Conduzir
aquisies

as

para garantir que o projeto emprega


todos os processos necessrios para
atender aos requisitos.
3. Melhorar as competncias e a
interao de membros da equipe
para aprimorar o desempenho do
projeto.
4. Confirmar a disponibilidade e
obter
os
recursos
humanos
necessrios para terminar o projeto.
5. Acompanhar o desempenho de
membros
da
equipe,
fornecer
feedback, resolver problemas e
coordenar mudanas para melhorar
o desempenho do projeto
6. Orientar as diversas interfaces
tcnicas e organizacionais que
existem no projeto para executar o
trabalho definido no seu plano de
gerenciamento.
7.Este o processo necessrio para
obter respostas - informaes,
cotaes, licitaes, ofertas ou
propostas
dos
fornecedores,
revisar ofertas, escolher e negociar
at adjudicar um contrato com o
fornecedor.
8. Gerenciar a comunicao a fim
de satisfazer os requisitos das
partes interessadas no projeto e
resolver problemas com elas.

A alternativa que associa corretamente os processos e suas caractersticas


:
a) I-2;II-1;III-6;IV-3;V-8;VI-5;VII-4;VIII-7.
b) I-2;II-1;III-6;IV-3;V-4;VI-5;VII-8;VIII-7.
c) I-2;II-1;III-6;IV-5;V-4;VI-3;VII-8;VIII-7.
d) I-2;II-1;III-6;IV-3;V-7;VI-5;VII-8;VIII-4.
e) I-2;II-1;III-6;IV-5;V-7;VI-3;VII-8;VIII-4.

E ento? Acharam difcil a questo? Conseguiram trabalhar por eliminao?


So oito itens para associar, em tese, mas na prtica so apenas 5, pois os trs
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primeiros eu dei de bandeja pra vocs nas alternativas. Mesmo assim os


processos de equipe devem ter dado trabalho...

Resposta certa, letra b). Est tudo l, no material recomendado, nada se


inventa!
37 Questo) (FCC ARCE Analista de Regulao Analista de
Sistemas 2012) No PMBoK, os processos de gerenciamento da qualidade do
projeto incluem todas as atividades da organizao executora que determinam
as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o
projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao. Os processos de
gerenciamento da qualidade do projeto incluem planejar a qualidade e realizar
a) as polticas de qualidade e o monitoramento dos resultados.
b) a garantia da qualidade e o controle da qualidade.
c) as atividades de qualidade e o monitoramento dos defeitos.
d) a eliminao de causas de defeitos e o controle da qualidade.
e) a maturidade da qualidade e o controle dos defeitos da qualidade.
Conseguiu lembrar? So os processos na cor laranja, do diagrama. A
qualidade engloba apenas trs aes: Planejamento, controle e garantia.
Resposta certa, alternativa b).

(FCC MPE/RN Analista de Tecnologia da Informao


Engenharia de Software/Desenvolvimento de Sistemas 2010 adaptada) Para responder s questes de nmeros 38 a 40, considere o
contedo do PMBOK, 4 edio em Portugus.
38. A Declarao do trabalho do contrato elaborada (sada) primariamente
em
a) Selecionar fornecedores.
b) Solicitar respostas de fornecedores.
c) Planejar aquisies.
d) Administrao de contrato.
e) Encerramento do contrato.
A declarao do trabalho de cada contrato define, para os itens que esto
sendo comprados ou adquiridos, apenas a parte do escopo do projeto
includa no contrato relacionado.
A declarao do trabalho (DT) de cada contrato desenvolvida a partir da
declarao do escopo do projeto, da estrutura analtica do projeto (EAP) e
do dicionrio da EAP. A DT do contrato descreve o item de aquisio em
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detalhes suficientes para permitir que possveis fornecedores determinem


se so capazes de fornecer o item. Os detalhes suficientes podem variar
dependendo da natureza do item, das necessidades do comprador ou da
forma de contrato esperada. Uma DT de contrato descreve os produtos,
servios ou resultados a serem oferecidos pelo fornecedor.
As informaes includas em uma DT de contrato podem incluir
especificaes, quantidade desejada, nveis de qualidade, dados de
desempenho, perodo de desempenho, local de trabalho e outros
requisitos.
Perceba que, se voc no tiver lido pelo menos uma vez sobre o assunto,
voc ficar completamente perdido nas questes, e as alternativas ainda
lhe induzem ao erro.
Resposta certa, alternativa c).

39.Um plano aprovado para o trabalho do projeto em relao qual


comparada a execuo do projeto e onde so medidos os desvios para o
controle do gerenciamento. Trata-se de
a) limites de especificao.
b) estimativa de trs pontos.
c) esforo.
d) estimativa de custos.
e) linha de base da medio de desempenho.
A linha de base do desempenho de custos um oramento no trmino
(ONT) autorizado, sincronizado com o tempo, para medir, monitorar e
controlar o desempenho de custos geral do projeto. desenvolvido como
um acmulo dos oramentos aprovados por perodo de tempo e
tipicamente mostrado numa curva com formato em S, como ilustrado na
figura abaixo. Na tcnica de gerenciamento do valor agregado, a linha de
base do desempenho de custos chamada de linha de base da medio do
desempenho. Ela uma sada do processo Determinar o Oramento.

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Linha da base do desempenho de custos

Resposta certa, alternativa e).

40.Avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles


ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos
realmente ocorrerem, alm de outros fatores, como o prazo e tolerncia a
risco das restries de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
Trata-se de Anlise
a) qualitativa de riscos.
b) quantitativa de riscos.
c) do caminho crtico.
d) de alternativas e tomada de deciso.
e) da variao.
Conforme dito em questo anterior, a anlise qualitativa dos riscos a
que avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade
deles ocorrerem e o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os
riscos realmente ocorrerem, alm de outros fatores, como o prazo e
tolerncia a risco das restries de custo, cronograma, escopo e qualidade
do projeto. A ferramenta utilizada para tal a Matriz de Probabilidade e
Impacto.

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Outro exemplo de Matriz de Probabilidade de Impacto

A anlise quantitativa de riscos, realizada aps a anlise qualitativa, pode


consistir em atribuir uma classificao numrica a esses riscos
individualmente ou para avaliar o efeito agregado de todos os riscos que
afetam o projeto. Suas sadas podem ser uma lista priorizada de riscos
quantificados (risco n1, n2, n3, etc.), uma anlise probabilstica do
projeto, tendncias nos resultados da anlise quantitativa de riscos e
probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo.
Resposta certa, alternativa a).

(FCC TCE/PR Analista de Controle Informtica 2011) Para


responder s questes de nmeros 41 a 42, considere o contedo do PMBOK, 4
edio em Portugus.
41. Envolve a comparao de prticas de projetos reais ou planejados com as
de projetos comparveis, para identificar as melhores prticas, gerar ideias
para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho. Trata-se de
uma
a) tcnica do controle dos custos denominada gerenciamento do valor
agregado.
b) entrada do controle dos custos denominada ativos de processos
organizacionais.
c) entrada do planejamento da qualidade denominada amostragem
estatstica.
d) tcnica de planejamento da qualidade denominada benchmarking.
e) sada da estimativa dos custos denominada benchmarking.
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Cpia, ipsis literis, do conceito de benchmarking.


Alternativa d).

42. O mtodo estatstico projeto de experimentos uma tcnica aplicada no


processo denominado
a) estimar as duraes das atividades.
b) planejar as comunicaes.
c) estimar os recursos das atividades.
d) estimar os custos.
e) planejar a qualidade.
O benchmarking e o projeto de experimentos so tcnicas aplicadas no
processo planejar a qualidade.
Alternativa e).
As trs questes seguintes so apenas para mostrar o quanto a FCC pode
ser cruel com o PMBOK. Para ser honesto, acho humanamente impossvel
absorver tudo isso. Voc pode at decorar a resposta destas questes, mas,
mudando o processo perguntado, como se voc voltasse estaca zero.

(FCC TJ/PE Analista Judicirio Analista de Suporte 2012)


Para responder s questes de nmeros 43 a 45, considere o contedo do
PMBOK, 4 edio em Portugus.
43. So, respectivamente, entrada, tcnica e sada do processo controlar o
escopo:
a) atualizaes dos documentos do projeto, medio de desempenho dos
trabalhos e plano de gerenciamento das mudanas.
b) linha de base do escopo, anlise da variao e declarao do escopo do
projeto.
c) documentao dos requisitos, inspeo e atualizaes dos documentos
do projeto.
d) declarao do escopo do projeto, decomposio e linha de base do
escopo.
e) plano de gerenciamento das mudanas, anlise da variao e medio
de desempenho do trabalho.
Alternativa e).

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44. Reportar o desempenho, definir as atividades e desenvolver o plano de RH


so, respectivamente, pertencentes ao contexto dos grupos de processos
a) Monitoramento e controle, Planejamento e Planejamento.
b) Monitoramento e controle, Planejamento e Execuo.
c) Planejamento, Execuo e Monitoramento e controle.
d) Planejamento, Planejamento e Planejamento.
e) Execuo, Planejamento e Execuo.
Alternativa a).

45. Considere:
I. Forma de planejamento de elaborao progressiva em que o trabalho de
curto prazo planejado em detalhes (nvel baixo da EAP), enquanto o de longo
prazo planejado em nvel relativamente alto da EAP.
II. Verso especfica do modelo de cronograma usada para comparar os
resultados reais com o plano, para determinar a necessidade de tomada de
aes.
III. Tcnica de anlise quantitativa de riscos e modelagem, usada para
ajudar a determinar quais riscos apresentam maior impacto potencial.
I, II e III so definies, respectivamente, de
a) plano de gerenciamento do escopo, histograma de recursos e mitigao
de riscos.
b) planejamento em ondas sucessivas, linha de base do cronograma e
anlise de sensibilidade.
c) planejamento da qualidade, estrutura analtica dos recursos e risco
residual.
d) simulao de Monte Carlo, diagrama de Pareto e gerenciamento dos
riscos do projeto.
e) estimativa paramtrica, monitoramento do trabalho do projeto e anlise
de Monte Carlo.
O planejamento em ondas sucessivas uma forma de planejamento de
elaborao progressiva em que o trabalho que ser realizado a curto prazo
planejado em detalhes em um nvel baixo da estrutura analtica do projeto,
enquanto o trabalho distante no futuro planejado em um nvel relativamente
alto da estrutura analtica do projeto. Porm, o planejamento detalhado do
trabalho a ser realizado dentro de mais um ou dois perodos no futuro prximo
feito conforme o trabalho est sendo terminado durante o perodo atual.
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Planejamento em ondas sucessivas

A linha de base do cronograma uma verso especfica do modelo de


cronograma usada para comparar os resultados reais com o plano para
determinar se aes preventivas ou corretivas so necessrias para atender aos
objetivos do projeto.

Linha de Base do Cronograma: Imagem Ilustrativa

A anlise de sensibilidade uma tcnica de anlise quantitativa de riscos


e modelagem usada para ajudar a determinar quais riscos apresentam maior
impacto potencial no projeto. Ela examina a extenso com que a incerteza de
cada elemento do projeto afeta o objetivo que est sendo examinado quando
todos os outros elementos incertos so mantidos em seus valores de linha de
base. A representao tpica dos resultados na forma de um diagrama de
tornado.

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Imagem ilustrativa

Resposta certa, alternativa b).

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CONSIDERAES FINAIS

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Ufa! Finalmente!
Chegamos ao trmino da aula 01. Como vocs devem ter percebido, a FCC
parece ter um qu de maldade com o PMBOK. Tradicionalmente, as questes
sobre o assunto so de nvel elevado.
Por fim, espero que eu tenha conscientizado voc da importncia de ler a
teoria. Algumas pessoas, ao buscarem o estudo por apostilas, procuram nela
uma tbua de salvao para gabaritar uma prova. Inclusive, j ouvi crticas de
uma aluna dizendo mas eu no quero que o professor me diga pra ler a teoria,
eu quero o mais importante dela!
Pois a, companheiro e companheira, eu lhe fao uma pergunta, a ttulo de
exemplo. Quais so os processos mais importantes do PMBOK? Sabe qual a
resposta? Os que carem na sua prova!
Nesta apostila realizei um profundo trabalho, com processos, ferramentas e
tcnicas que mais aparecem em provas, e suas respectivas descries.
Entretanto, caso a banca deseje inovar, a diferena entre acertar e errar aquele
item estar naquele que pde dedicar mais tempo teoria daquele assunto.
Eu sei, eu sei, talvez o custo-benefcio de se aprofundar no PMBOK seja
muito alto, dado o tempo que precisa ser dedicado a outras matrias, tanto de
dentro como de fora da TI. Entretanto, meu dever como um facilitador
conscientiz-lo como determinados assuntos podero ser cobrados. J a
alocao de recursos no seu tringulo Custo, Escopo e Tempo, esta cabe apenas
a voc.
Para a prxima aula teremos ITIL, COBIT, e APF, matrias tambm com
teoria pesada. Respirem fundo, e deixem o conhecimento entrar.
Bons estudos!

Victor Dalton

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LISTA DE EXERCCIOS

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1 Questo) (FCC TRF 4 Regio Analista Judicirio Informtica


2010 - adaptada) Sobre o Capability Maturity Model Integration (CMMI),
considere:
I. A avaliao de CMMI envolve o exame dos processos organizacionais e a
avaliao dos processos por uma escala de dez pontos que se relaciona ao nvel
de maturidade em cada rea de processo.
II. As prticas no CMMI so descries de maneiras de se atingir um
objetivo.
III. O CMMI identifica 22 reas de processo relevantes para a capacitao e
aprimoramento do processo de software.
Est correto o que consta em
a) I, II e III.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) III, apenas.
e) I, apenas.

2 Questo) (FCC TRT 6 Regio - Analista Judicirio Tecnologia


d Informao 2012) Existem diversos modelos CMMI disponveis, gerados a
partir do CMMI Framework. Em consequncia disso, preciso estar preparado
para decidir qual modelo CMMI melhor atende s necessidades de melhoria de
processos de uma organizao especfica. possvel selecionar uma
representao, contnua ou em estgios, e determinar as reas de conhecimento
que sero includas no modelo que essa organizao ir utilizar. Sobre essas
representaes, considere:
I. Oferecer uma sequncia comprovada de melhorias, comeando com
prticas bsicas de gerenciamento e progredindo por um caminho pr-definido e
comprovado de nveis sucessivos, cada um servindo como base para o prximo.
II. Oferecer uma classificao nica que resume os resultados de
avaliaes e permite comparaes entre organizaes.
III. Possibilitar comparaes dentro e entre organizaes em uma rea de
processo em termos de rea de processo ou pela comparao de resultados
atravs do uso de estgios equivalentes.
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IV. Permitir comparao dentro da organizao e entre organizaes pelo
uso de nveis de maturidade.
V. Permitir selecionar a sequncia de melhorias que melhor atende aos
objetivos de negcios e reduz as reas de risco da organizao.
Os itens apresentados referem-se, respectivamente, s representaes
a) contnua, contnua, em estgios, contnua, em estgios.
b) em estgios, em estgios, contnua, em estgios, contnua.
c) contnua, em estgios, em estgios, contnua, em estgios.
d) em estgios, contnua, em estgios, contnua, em estgios.
e) contnua, em estgios, contnua, em estgios, contnua.

3 Questo) (ESAF Analista de Finanas e Controle


Desenvolvimento de Sistemas 2008) Existem diversos modelos CMMI
disponveis, gerados a partir do CMMI Framework. As organizaes devem
selecionar uma representao, contnua ou em estgios, e determinar as reas
de conhecimento que desejam incluir no modelo que iro utilizar. Quando uma
organizao escolhe a representao em estgios do modelo CMMI, espera que o
modelo permita
a) selecionar a sequncia de melhorias que mais atendem aos objetivos do
negcio.
b) oferecer uma classificao nica que resume os resultados de avaliaes
e realizar comparaes entre organizaes.
c) reduzir as reas de riscos da organizao.
d) facilidade de comparao de melhoria de processos para a ISO/IEC
15504 International Organization for Standardization and International
Eletrotechnical Commission.
e) oferecer uma migrao fcil do Electronic Industries Alleance Interim
Standard (EIA/IS) 731 para o CMMI.

4 Questo) (UEL Analista Administrativo Tecnologia da


Informao 2011) O Capability Maturity Model Integration (CMMI) auxilia na
garantia e melhoria da qualidade de seus produtos e servios na rea de
Tecnologia da Informao. O CMMI possui cinco nveis de maturidade.
Associe o nvel, na coluna da esquerda, sua designao, na coluna da
direita.

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Assinale a alternativa que contm a associao correta.


a) I-C,
b) I-E,
c) I-D,
d) I-B,
e) I-B,

II-E, III-B, IV-D, V-A


II-D, III-B, IV-C, V-A
II-A, III-C, IV-E, V-B
II-E, III-D, IV-C, V-A
II-E, III-C, IV-D, V-A

5 Questo) (FCC TCE/PR Analista de Controle Informtica


2011) Uma estrutura de modelo CMMI na qual os nveis de capacidade proveem
uma ordem de melhoria, abordada em cada rea de processo separadamente,
que melhor atenda aos objetivos de negcio da empresas, caracteriza o tipo de
representao
a) otimizada.
b) definida.
c) gerenciada.
d) estagiada.
e) contnua.

6 Questo) (FCC MPE/RN Analista de Tecnologia da Informao


Engenharia de Software/Desenvolvimento de Sistemas 2010) Os
nomes dos nveis de maturidade na representao por estgios do CMMI diferem
dos nomes dos nveis de capacidade na representao contnua, nos nveis
a) 0 e 1
b) 1 e 2
c) 2 e 3
d) 3 e 4
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e) 4 e 5

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7 Questo) (FCC MPE/RN Analista de Tecnologia da Informao


Engenharia de Software/Desenvolvimento de Sistemas 2010) No
CMMI, o segundo e terceiro nveis de maturidade (representao por estgio)
so, respectivamente,
a) Inicial e Gerenciado.
b) Gerenciado e Definido.
c) Desempenhado e Gerenciado.
d) Definido e Otimizado.
e) Desempenhado e Otimizado.

8 Questo) (ESAF Analista de Finanas e Controle


Desenvolvimento de Sistemas 2008 - adaptada ) Os componentes de um
modelo CMMI so agrupados em trs categorias, que refletem como eles sero
interpretados: Exigidos metas especficas e metas genricas; Esperados
prticas especficas e prticas genricas; e Informativos subprticas, produtos
de trabalho tpicos, definies ampliadas de disciplinas, elaboraes de prticas
genricas, ttulos e metas prticas, notas de metas e prticas de referncias. Em
relao aos componentes do Modelo CMMI, correto afirmar que
a) as prticas especficas so obrigatrias na determinao de que a rea
de processo est sendo satisfeita.
b) cada rea de processo trata de caractersticas nicas que descrevem o
que deve ser implementado para satisfazer o modelo.
c) as metas especficas podem ser componentes opcionais no modelo.
d) as definies ampliadas de disciplinas so descries detalhadas que
fornecem um direcionamento para a interpretao de prticas especficas.
e) todas as reas de processo do CMMI so as mesmas tanto na
representao contnua quanto na representao em estgios.

9 Questo) (FCC ARCE Analista de Regulao Analista de


Sistemas 2012) Os componentes de um modelo CMMI so agrupados em trs
categorias que refletem como sero interpretados: Exigidos, Esperados e
a) Gerenciados.
b) Inovadores.
c) Informativos.
d) Otimizados.
e) Reguladores.

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10 Questo) (ESAF Comisso de Valores Mobilirios Analista de


Sistemas 2010 - adaptada) Com base no CMMI, assinale a opo correta
que apresenta Categoria e algumas de suas reas de Processo.
a) Suporte: Gesto de Componentes, Medio e Reviso, Anlise e
Resoluo de Consequncias.
b) Gesto de Processo: Foco no Planejamento, Definio do Processo
Organizacional, Desempenho do Processo Organizacional.
c) Suporte: Gesto da Configurao, Garantia da Operacionalidade do
Processo e do Produto, Anlise de Planejamento e Decises.
d) Gesto de Processo: Foco no Processo Organizacional, Definio do
Processo Operacional, Inovao e Disseminao Estrutural.
e) Gesto de Processo: Foco no Processo Organizacional, Definio do
Processo Organizacional, Treinamento Organizacional.

11 Questo) (ESAF Analista de Finanas e Controle

Desenvolvimento de Sistemas de
Informao 2008) As reas de
processos de suporte do CMMI cobrem as atividades que suportam o
desenvolvimento e a manuteno de produtos. As reas de processos de suporte
tratam os processos de suporte que so utilizados no contexto da execuo de
outros processos.
Assinale a opo que identifica somente reas de processos de suporte do
CMMI.
a) Configuration Management, Process and Product Quality Assurance,
Measurement and Analysis, Causal Analysis and Resolution.
b) Project Planning, Process and Product Quality Assurance, Measurement
and Analysis, Causal Analysis and Resolution.
c) Project Planning, Process and Product Quality Assurance, Measurement
and Analysis, Organizational Training.
d) Risk Management, Process and Product Quality Assurance,
Measurement and Analysis, Decision Analysis and Resolution.
e) Configuration Management, Process and Product Quality Assurance,
Measurement and Analysis, Organizational Training.

12 Questo) (Formulao pessoal)


Para alcanar o nvel 4 de
maturidade CMMI, aps maturar todas as reas de processo dos nveis 2 e 3,
ser necessria a execuo apropriada das reas de processo
a) Anlise e Resoluo de Causas e Gesto do Desempenho da
Organizao.
b) Gesto Quantitativa de Projeto e Desempenho dos Processos da
Organizao.
c) Foco nos Processos da Organizao e Anlise e Tomada de Decises.
d) Gesto de Configurao e Medio e Anlise.
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e) Definio
Requisitos.

dos

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Processos

da

Organizao

Desenvolvimento

de

13 Questo) (ESAF CVM Analista de Sistemas 2010) O ciclo da


Governana de TI engloba:
a) Negcio Estratgico e Compliance. Deciso, Ao, Priorizao e Alocao
de Pessoas. Estrutura, Processos, Operaes e Gesto. Planejamento do
Desempenho.
b) Alinhamento Ttico e Estratgico.
Estrutura,
Procedimentos,
Operaes
e
Desempenho.

Informao, Deciso e Ao.


Monitoramento.
Medio
do

c) Alinhamento Estratgico e Compiling. Deciso, Compromisso,


Programao e Alocao de Recursos. Planos, Programas, Processos e Gesto.
Medio da Aceitao.
d) Alinhamento Estratgico e Compliance. Deciso, Compromisso,
Priorizao e Alocao de Recursos. Estrutura, Processos, Operaes e Gesto.
Medio do Desempenho.
e) Estratgias Alinhadas e Pipelining. Deciso, Compromisso, Priorizao e
Busca de Resultados. Estrutura, Processos, Planilhas e Operao. Desempenho
Organizacional.

14 Questo) (ESAF CVM Analista de Sistemas 2010) So


responsabilidades do Escritrio do CIO, como rea de suporte a planejamento e
gesto de TI
a) Gesto dos recursos humanos de TI. Comunicao. Auditorias de
compliance. Gesto do portflio. Gesto do risco da TI.
b) Planejamento e gesto financeira e oramentria da rea de TI. Gesto
dos recursos humanos de TI. Auditorias de management. Gesto de provedores.
Gesto do risco da TI.
c) Planejamento e execuo financeira e oramentria da rea de produo.
Gesto dos human requirements de TI. Auditorias de compliance. Gesto do
portflio. Gesto de benefcios da TI.
d) Desenvolvimento e documentao da rea de TI. Gesto dos recursos
humanos de backup. Benfeitorias de compliance. Escritrio de portflio. Gesto
do risco da TI.
e) Planejamento e gesto financeira e oramentria das reas de TI e de
direo da empresa. Gesto dos recursos humanos de TI. Auditorias de
competncias. Gesto do portflio. Manuteno da TI.

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15 Questo) (ESAF CVM Analista de Sistemas 2010) Assinale a


opo correta.
a) A estratgia de outsourcing decide como gerenciar o desempenho dos
equipamentos.
b) O objetivo principal da Governana de TI gerenciar outsourcing.
c) A estratgia de outsourcing decide como gerenciar os negcios internos
dos fornecedores ou prestadores de servios.
d) O objetivo principal da Governana de TI escolher a melhor alternativa
de programao.
e) O objetivo principal da Governana de TI alinhar TI aos requisitos do
negcio.

16 Questo) (Formulao pessoal) A respeito do Balanced Scorecard,


no se pode afirmar que:
f) A Perspectiva financeira conta a histria da estratgia, comeando pelos
objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os s aes que
precisam ser tomadas em relao s demais perspectivas, para que o
desempenho econmico seja alcanado no longo prazo;
g) A Perspectiva dos resultados mostra a estratgia da empresa,
posicionando a empresa em seu atual patamar de mercado e
apresentando objetivos indicando onde a empresa deseja chegar;
h) A Perspectiva do aprendizado e conhecimento oferece a infraestrutura
que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras
perspectivas, apresentando objetivos voltados capacidade dos
funcionrios, dos sistemas de informao e motivao, empowerment
e alinhamento;
i) A perspectiva dos processos internos constitui-se na anlise dos
processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos
e das capacidades necessrias para elevar o nvel interno de qualidade;
j) A perspectiva dos clientes traduz a misso e a estratgia da empresa
em objetivos especficos para segmentos focalizados que podem ser
comunicados a toda a organizao, permitindo a clara identificao e
avaliao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

17 Questo) (FCC TJ/PE Analista Judicirio Analista de


Suporte 2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma
objetiva para os colaboradores de uma organizao,
a) um sistema de controle gerencial.
b) um conjunto de indicadores financeiros.
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c) um sistema que traduz a estratgia em objetivos, medidas, metas e


iniciativas.
d) um painel de informaes gerenciais.
e) uma lista de indicadores-chave de performance.

18 Questo) (Formulao Pessoal) No uma etapa de modelagem do


BSC:
f) A Arquitetura do Programa de Medio, que promove uma compreenso
e uma anlise crtica dos direcionadores de negcio e da viso de futuro.
Um segundo objetivo resgatar as diretrizes estratgicas, analisando
sua coerncia com os direcionadores de negcio e viso de futuro;
g) O Interrelacionamento de Objetivos Estratgicos, que alocam os
objetivos estratgicos nas quatro dimenses do BSC, correlacionando-as
entre si. Nesse processo podero ou no surgir lacunas no interrelacionamento, que devero ser eliminadas ou preenchidas a partir de
novas discusses e anlises do planejamento estratgico da
organizao;
h) A Escolha e Elaborao dos Indicadores, que identifica os indicadores
que melhor comuniquem o significado da estratgia que foi
estabelecida;
i) O Alinhamento de Indicadores de Resultado com Indicadores de
Tendncia, que traduzem em grficos a distncia entre o
posicionamento desejado da organizao e o posicionamento real
atingido;
j) A Elaborao do Plano de Implementao, que, uma vez definidos os
indicadores associados aos diferentes objetivos estratgicos, permitem a
definio de metas, planos de ao e responsveis, a fim de direcionar a
implementao da estratgia.

19 Questo) (FCC INFRAERO Analista de Sistemas Gesto de


TI - 2010) A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de
ambiente, sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de
uma corporao ou empresa. Nesse contexto, considere:
I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua
influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do
tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que faz os
clientes voltarem empresa?, dentre outras.
II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa,
mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva,
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podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo por que os


clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so capacitados
para suas funes?, dentre outras.
III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou
destruio de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que
emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos,
econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.
Est correto o que consta em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.

20 Questo) (ESAF Analista de Finanas e Controle Tecnologia


da Informao - 2005) Segundo o PMBOK, um projeto pode ser definido como
a) um empreendimento cclico ou continuado com o objetivo de criar
produtos ou servios variados. O termo cclico significa que cada projeto no
tem nem comeo nem fim definidos e o termo variados significa que os
produtos ou servios produzidos devem ser os mais diversificados possveis,
garantindo assim a caracterstica de reaproveitamento de um projeto.
b) um empreendimento cclico ou continuado com o objetivo de criar um
produto ou servio nico. O termo cclico significa que cada projeto no tem
nem comeo nem fim definidos e o termo nico significa que o produto ou
servio produzido , de alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou
servios semelhantes.
c) um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou
servio nico. O termo temporrio significa que cada projeto tem um comeo
e um fim bem definidos e o termo nico significa que o produto ou servio
produzido , de alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou servios
semelhantes.
d) um empreendimento temporrio com o objetivo de criar produtos ou
servios variados. O termo temporrio significa que cada projeto tem um
comeo e um fim bem definidos e o termo variados significa que os produtos
ou servios produzidos devem ser os mais diversificados possveis, garantindo
assim a caracterstica de reaproveitamento de um projeto.
e) um empreendimento tanto cclico ou continuado quanto temporrio,
com o objetivo de gerenciar o desenvolvimento de produtos que envolvem mo
de obra especializada.

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21 Questo) (FCC TRE/SP Analista Judicirio Anlise de


Sistemas 2012 ) Sobre gerncia de projetos, INCORRETO afirmar que

a) no existe necessariamente uma relao direta entre o valor cobrado por


um sistema e o custo de seu desenvolvimento.
b) o tempo necessrio para a finalizao de um projeto sempre
proporcional ao nmero de pessoas alocadas a ele.
c) entre os fatores que alteram a produtividade de um software esto o
ambiente de trabalho e o processo de desenvolvimento.
d) o preo de um software frequentemente adequado para se fechar um
contrato com o cliente e as funcionalidades oferecidas so, ento, ajustados para
se adaptar a esse preo.
e) existem diversas tcnicas de estimativa de custos de sistema e, ao se
preparar a estimativa de custo, diversas tcnicas devem ser utilizadas.

22 Questo) (FCC TRT 6 Regio - Analista Judicirio Tecnologia


de Informao 2012) Segundo o PMBOK, a governana de projetos oferece
um mtodo abrangente e consistente de controle e garantia de sucesso do
projeto, considerando duas restries que devem ser observadas.
Uma das restries que a abordagem da governana do projeto deve ser
descrita no plano de gerenciamento do projeto. A outra que
a) em projetos com vrias fases, pode ocorrer mais de uma relao entre
elas durante o ciclo de vida do projeto. A governana do projeto deve se
restringir s fases isoladas, deixando o tratamento das relaes com a equipe de
gerenciamento do projeto.
b) da mesma maneira que o gerenciamento do projeto, a governana do
projeto deve dividir um projeto em duas fases onde uma equipe diferente pode
escolher gerenciar todo o trabalho como uma nica fase.
c) a organizao da governana do projeto deve estabelecer polticas que
padronizam todos os projetos, enquanto a equipe de gerenciamento
encarregada de escolher as polticas mais apropriadas para seu projeto
especfico.
d) a governana do projeto deve se adequar ao contexto mais amplo do
programa ou da organizao patrocinadora.
e) a equipe de governana do projeto precisa identificar as partes
interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e
as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas.

23 Questo) (Cesgranrio - Eletrobrs Analista de Sistemas


Engenharia de Software 2010) Um gerente de projetos est tentando
concluir um projeto de desenvolvimento de software, mas est enfrentando
dificuldades para designar adequadamente os recursos, devido sua pouca
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autoridade. Os recursos j alocados no tm dedicao exclusiva, pois o tempo


dividido entre as tarefas departamentais e a do projeto. Considerando o PMBOK,
em qual forma de organizao o gerente de projetos trabalha?
a) matricial forte
b) matricial apertada
c) funcional
d) projetizada
e) projetizada compartilhada

24 Questo) (Formulao pessoal) No uma funo do Escritrio de


Projetos (Project Management Office)
a) Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso de gerentes de
projetos.
b) Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos
administrados pelo PMO.
c) Controlar o oramento da organizao.
d) Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e
modelos padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do
projeto.
e)Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e
padres de gerenciamento de projetos.

25 Questo) (FCC INFRAERO Analista de Sistemas Gesto de


TI - 2010) Os escritrios de gerenciamento de projetos (PMO) podem ser de
I. esfera departamental para apoio a diversos projetos simultneos.
II. gesto dos projetos interdepartamentais.
III. planejamento estratgico dos projetos e gesto do conhecimento
empresarial.
IV. projeto especfico separado das operaes da empresa.
Um escritrio de projeto corporativo atua em
a) III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.

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26 Questo) (ESAF Comisso de Valores Mobilirios Analista de


Sistemas 2010) Segundo o PMBOK, so stakeholders de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente
Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes.
Mantenedores.
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria.
Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas. Webmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.
Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas
Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de
Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores. Distribuidores.

27 Questo) (FCC TRE/RJ Analista de Sistemas 2012) O Project


Management Body of Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em
gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos de
processos, entre os quais:
a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.
b) Iniciao, Crtica e Execuo.
c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo.
d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.

28 Questo)(ESAF Analista de Finanas e Controle

Desenvolvimento de Sistemas da Informao - 2012) So reas de


Conhecimento do PMBOK:
a) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
Projeto, Gerenciamento da Iniciao do Projeto.
b) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
c) Gerenciamento do Planejamento do Projeto, Gerenciamento do Tempo
do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
d) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento das Contrataes
de Servios de TI do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
e) Gerenciamento do Controle do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.

29 Questo) (FCC ARCE Analista de Regulao Analista de


Sistemas 2012) O gerenciamento do escopo do projeto, de acordo com o
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PMBoK, inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o
trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O
gerenciamento do escopo do projeto dividido em 5 processos. Em relao a
este assunto correto afirmar que
a) o gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio
e controle do que est e do que no est includo no projeto.
b) no planejamento do escopo criada uma declarao do escopo
detalhada do projeto que servir como a base para futuras decises do projeto.
c) criar EAP se refere ao processo em que feita a formalizao da
aceitao das entregas do projeto terminadas.
d) na definio do escopo criado um plano de gerenciamento do escopo
do projeto que documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e
controlado e como a estrutura analtica do projeto ser criada e definida.
e) na verificao do escopo realizado o controle das mudanas no escopo
do projeto e a subdiviso das principais entregas do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciveis.

30 Questo) (Cesgranrio Banco Central do Brasil rea 1 - TI


2010) Um projeto de desenvolvimento de um sistema de informao est sendo
conduzido de acordo com algumas prticas do PMBOK. Com base nisso, a EAP
(Estrutura Analtica do Projeto) criada deve
a) apresentar os requisitos de negcio levantados nas entrevistas.
b) mostrar a alocao financeira dos recursos humanos ao patrocinador.
c) contemplar o incio e o trmino das atividades da fase de construo.
d) incluir 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto.
e) indicar os casos de uso que so mais crticos no sistema.

31 Questo) (FCC TRF 4 Regio Analista Judicirio


Informtica - 2010) Sobre a Work Breakdown Structure (WBS) do PMBOK,
tambm conhecida no Brasil como Estrutura Analtica de Trabalho (EAP),
correto afirmar:
a) Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio
para criar essas entregas.
b) Fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as
partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto.
c) Inclui diretamente os documentos: limites do projeto, entregas do
projeto, requisitos do projeto, descrio do produto, restries do projeto e
objetivos do projeto.
d) Focaliza seu trabalho na modelagem de sistemas e nos princpios da
comunicabilidade e usabilidade, independentemente das estratgias e objetivos
de negcios da organizao.

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e) Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente


gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio
cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.

32 Questo) (FCC Agente Fiscal de Rendas Tecnologia da


Informao - 2009) No PMBOK, a tcnica que compara as realizaes tcnicas
durante a execuo do projeto com as do cronograma do plano de
gerenciamento do projeto, podendo usar parmetros tcnicos importantes do
produto desenvolvido pelo projeto como uma mtrica de qualidade, sendo que
os valores medidos fazem parte das informaes sobre o desempenho do
trabalho, denominada
a) Critical Chain Method.
b) Probability and Impact Matrix.
c) Work Performance Information.
d) Performance Measurement Baseline.
e) Technical Performance Measurement.

33 Questo) (FCC TCE/AM Analista Tcnico de Controle Externo


Tecnologia da Informao - 2012) No PMBOK, o processo de Desenvolver
o Cronograma o cerne do grupo de processos de Planejamento. Existem vrias
ferramentas e tcnicas para desenvolver o cronograma do projeto. Duas dessas
tcnicas so semelhantes e permitem calcular a durao do projeto. A primeira
usa a durao mais provvel, enquanto a segunda usa o que se chama de valor
esperado (ou mdia ponderada). Trata-se das tcnicas
a) Critical Path Method (CPM) e Technical Calculation Weighted
Average(TCWA).
b) Network Critical Paths (NCP) e Technical Calculation Weighted
Average(TCWA).
c) Calculation of Core Activities (CCA) e Network Critical Paths (NCP).
d) Critical Path Method (CPM) e Program Evaluation and Review Technique
(PERT).
e) Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Network Critical
Paths (NCP).

34 Questo) (Cesgranrio TCE/AM Analista Tcnico de Controle


Externo Tecnologia da Informao - 2012) No mbito do PMBOK, a
tcnica a seguir usada no Gerenciamento de Riscos. Um facilitador circula um
questionrio entre os especialistas para solicitar ideias sobre os riscos de um
determinado projeto. Os especialistas respondem de forma annima. As
respostas so compiladas e distribudas entre os especialistas participantes para
posterior avaliao, sem que o avaliador seja identificado. Pode levar algumas
iteraes at que um consenso geral seja alcanado.
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Como chamada essa tcnica?


a) Anlise SWOT
b) Delphi
c) Brainstorming
d) Anlise de Checklist
e) Anlise Round-trip

35 Questo) (ESAF Analista de Finanas e Controle

Desenvolvimento de Sistemas de Informao 2012 - adaptada) So


processos do Grupo de Processos de Iniciao do PMBOK:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Planejar o escopo do
projeto.
b) Definir o escopo do projeto, Desenvolver a declarao do escopo
preliminar do projeto.
c) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Identificar interessados.
d) Planejar o escopo do projeto, Criar EAP.
e) Criar EAP, Desenvolver o termo de abertura do projeto.

36 Questo) (Formulao pessoal) Os processos de execuo do PMBOK


consistem nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. Este
grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e
executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de
gerenciamento do mesmo. Associe os processos de execuo s suas descries.

I.Realizar a garantia da
qualidade

II.Distribuir informaes

III. Orientar e gerenciar a


execuo do projeto

IV. Desenvolver a equipe


do projeto

1.
Colocar
as
informaes
relevantes disposio das partes
interessadas no projeto no momento
oportuno, conforme planejado.
2.
Aplicar
as
atividades
de
qualidade planejadas e sistemticas
para garantir que o projeto emprega
todos os processos necessrios para
atender aos requisitos.
3. Melhorar as competncias e a
interao de membros da equipe
para aprimorar o desempenho do
projeto.
4. Confirmar a disponibilidade e
obter
os
recursos
humanos
necessrios para terminar o projeto.

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V.Mobilizar
projeto

equipe

do

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VI.Gerenciar a equipe do
projeto

VII.Gerenciar expectativas
das partes interessadas

VIII.
Conduzir
aquisies

as

5. Acompanhar o desempenho de
membros
da
equipe,
fornecer
feedback, resolver problemas e
coordenar mudanas para melhorar
o desempenho do projeto
6. Orientar as diversas interfaces
tcnicas e organizacionais que
existem no projeto para executar o
trabalho definido no seu plano de
gerenciamento.
7.Este o processo necessrio para
obter respostas - informaes,
cotaes, licitaes, ofertas ou
propostas
dos
fornecedores,
revisar ofertas, escolher e negociar
at adjudicar um contrato com o
fornecedor.
8. Gerenciar a comunicao a fim
de satisfazer os requisitos das
partes interessadas no projeto e
resolver problemas com elas.

A alternativa que associa corretamente os processos e suas caractersticas


:
a) I-2;II-1;III-6;IV-3;V-8;VI-5;VII-4;VIII-7.
b) I-2;II-1;III-6;IV-3;V-4;VI-5;VII-8;VIII-7.
c) I-2;II-1;III-6;IV-5;V-4;VI-3;VII-8;VIII-7.
d) I-2;II-1;III-6;IV-3;V-7;VI-5;VII-8;VIII-4.
e) I-2;II-1;III-6;IV-5;V-7;VI-3;VII-8;VIII-4.

37 Questo) (FCC ARCE Analista de Regulao Analista de


Sistemas 2012) No PMBoK, os processos de gerenciamento da qualidade do
projeto incluem todas as atividades da organizao executora que determinam
as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o
projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao. Os processos de
gerenciamento da qualidade do projeto incluem planejar a qualidade e realizar
a) as polticas de qualidade e o monitoramento dos resultados.
b) a garantia da qualidade e o controle da qualidade.
c) as atividades de qualidade e o monitoramento dos defeitos.
d) a eliminao de causas de defeitos e o controle da qualidade.
e) a maturidade da qualidade e o controle dos defeitos da qualidade.
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(FCC MPE/RN Analista de Tecnologia da Informao
Engenharia de Software/Desenvolvimento de Sistemas 2010 adaptada) Para responder s questes de nmeros 38 a 40, considere o
contedo do PMBOK, 4 edio em Portugus.
38. A Declarao do trabalho do contrato elaborada (sada) primariamente
em
a) Selecionar fornecedores.
b) Solicitar respostas de fornecedores.
c) Planejar aquisies.
d) Administrao de contrato.
e) Encerramento do contrato.

39.Um plano aprovado para o trabalho do projeto em relao qual


comparada a execuo do projeto e onde so medidos os desvios para o
controle do gerenciamento. Trata-se de
a) limites de especificao.
b) estimativa de trs pontos.
c) esforo.
d) estimativa de custos.
e) linha de base da medio de desempenho.

40.Avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles


ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos
realmente ocorrerem, alm de outros fatores, como o prazo e tolerncia a
risco das restries de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
Trata-se de Anlise
a) qualitativa de riscos.
b) quantitativa de riscos.
c) do caminho crtico.
d) de alternativas e tomada de deciso.
e) da variao.

(FCC TCE/PR Analista de Controle Informtica 2011) Para


responder s questes de nmeros 41 a 42, considere o contedo do PMBOK, 4
edio em Portugus.

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41. Envolve a comparao de prticas de projetos reais ou planejados com as


de projetos comparveis, para identificar as melhores prticas, gerar ideias
para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho. Trata-se de
uma

a) tcnica do controle dos custos denominada gerenciamento do valor


agregado.
b) entrada do controle dos custos denominada ativos de processos
organizacionais.
c) entrada do planejamento da qualidade denominada amostragem
estatstica.
d) tcnica de planejamento da qualidade denominada benchmarking.
e) sada da estimativa dos custos denominada benchmarking.

42. O mtodo estatstico projeto de experimentos uma tcnica aplicada no


processo denominado
a) estimar as duraes das atividades.
b) planejar as comunicaes.
c) estimar os recursos das atividades.
d) estimar os custos.
e) planejar a qualidade.

(FCC TJ/PE Analista Judicirio Analista de Suporte 2012)


Para responder s questes de nmeros 1 a 3, considere o contedo do PMBOK,
4 edio em Portugus.
43. So, respectivamente, entrada, tcnica e sada do processo controlar o
escopo:
a) atualizaes dos documentos do projeto, medio de desempenho dos
trabalhos e plano de gerenciamento das mudanas.
b) linha de base do escopo, anlise da variao e declarao do escopo do
projeto.
c) documentao dos requisitos, inspeo e atualizaes dos documentos
do projeto.
d) declarao do escopo do projeto, decomposio e linha de base do
escopo.
e) plano de gerenciamento das mudanas, anlise da variao e medio
de desempenho do trabalho.

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44. Reportar o desempenho, definir as atividades e desenvolver o plano de RH


so, respectivamente, pertencentes ao contexto dos grupos de processos
a) Monitoramento e controle, Planejamento e Planejamento.
b) Monitoramento e controle, Planejamento e Execuo.
c) Planejamento, Execuo e Monitoramento e controle.
d) Planejamento, Planejamento e Planejamento.
e) Execuo, Planejamento e Execuo.

45. Considere:
I. Forma de planejamento de elaborao progressiva em que o trabalho de
curto prazo planejado em detalhes (nvel baixo da EAP), enquanto o de longo
prazo planejado em nvel relativamente alto da EAP.
II. Verso especfica do modelo de cronograma usada para comparar os
resultados reais com o plano, para determinar a necessidade de tomada de
aes.
III. Tcnica de anlise quantitativa de riscos e modelagem, usada para
ajudar a determinar quais riscos apresentam maior impacto potencial.
I, II e III so definies, respectivamente, de
a) plano de gerenciamento do escopo, histograma de recursos e mitigao
de riscos.
b) planejamento em ondas sucessivas, linha de base do cronograma e
anlise de sensibilidade.
c) planejamento da qualidade, estrutura analtica dos recursos e risco
residual.
d) simulao de Monte Carlo, diagrama de Pareto e gerenciamento dos
riscos do projeto.
e) estimativa paramtrica, monitoramento do trabalho do projeto e anlise
de Monte Carlo.

GABARITO
1.c
11.a
21.b
31.e
41.d

2.b
12.b
22.d
32.e
42.e

3.b
13.d
23.c
33.d
43.e

4.a
14.a
24.c
34.b
44.a

5.c
15.e
25.c
35.c
45.b

6.a
16.b
26.a
36.b

7.b
17.c
27.e
37.b

8.e
18.d
28.b
38.c

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9.c
19.e
29.a
39.e

10.e
20.c
30.d
40.a