BAB 1

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manusia merupakan sumber daya yang paling penting dan menentukan dalam arah dan
perubahan organisasi. Tanpa manusia sebagai penggeraknya, organisasi menjadi kumpulan
resources yang tidak berguna. Selain itu, sumber daya manusia menjadi pilar penyangga utama
sekaligus penggerak roda organisasi dalam usaha mewujudkan visi misi dan tujuan organisasi.
Oleh karena itu, sumber daya manusia dalam suatu organisasi memerlukan pengelolaan yang
baik. Meningkatnya kinerja sumber daya manusia memerlukan pengelolaan yang sistematis dan
terarah, agar proses pencapaian tujuan organisasi dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
Audit sumber daya manusia sesungguhnya merupakan suatu penilaian yang didesain untuk
menentukan bagaimana suatu perusahaan memenuhi tanggung jawabnya yang berhubungan
dengan aturan-aturan sumber daya manusia. Untuk lebih mengerti makna dan isi audit sumber
daya manusia yang sebenarnya, seseorang terlebih dahulu harus memahami pengertian, manfaat,
dan bentuk laporan audit secara umum untuk kemudian dihubungkan dengan pengertian dan
manfaat audit sumber daya manusia. Hal lain yang perlu diketahui adalah bahwa audit sumber
daya manusia tidak semata-mata selalu ditekankan untuk mencari kesalahan atau pelanggaran di
dalam suatu organisasi. Akan tetapi berguna juga untuk menciptakan inovasi baru.
Perlu juga dipahami, bahwasanya untuk lebih mengerti isi audit sumber daya manusia yang
sebenarnya, siapapun terlebih dahulu mesti mengenal pengertian, manfaat, instrument-instrumen,
dan bentuk laporan audit secara umum serta kemudian menghubungkannya dengan pengertian
dan manfaat audit sumber daya manusia. Pemaparan pengertian ini sangatlah penting supaya
pembaca tidak kehilangan makna dan maksud dari audit sumber daya manusia. Hal penting lain
adalah bahwa audit sumber daya manusia tidak mesti selalu ditekankan untuk mencari
pelanggaran atau ketidaksesuaian. Akan tetapi, berguna juga mencari terobosan dan tantangan
baru.
Hal penting lain adalah bahwa audit sumber daya manusia tidak mesti selalu ditekankan
untuk mencari pelanggaran atau ketidaksesuaian. Akan tetapi, berguna juga mencari terobosan
dan tantangan baru. Auditor memanfaatkan pengetahuan dan kemampuan yang dimilikinya
untuk menggali potensi nilai dari perspektif sumber daya manusia memotivasi auditee guna
1

memacu prestasi dengan melakukan berbagai perubahan atau inovasi. Sumber daya manusia
akan bisa berkembang jika didukung oleh budaya dan iklim organisasi yang kondusif melalui
habitat belajar yang dapat meningkatkan modal kredibilitas individu dan organisasi.
Kompetensi individu dan organisasi saja tidak cukup jika tidak didukung oleh kredibilitas
individu dan organisasi. Karena itu pula, audit sumber daya manusia perlu ditindaklanjuti oleh
manajemen dengan melakukan perbaikan dan menghindari masalah yang sama di kemudian hari.
Dan, peranan top management sangat diharapkan dalam keberhasilan audit ini. Caranya, dengan
memberikan disposisi atas laporan hasil audit sumber daya manusia yang dapat menimbulkan
dampak psikologis bagi auditee.
Lebih penting lagi, audit sumber daya manusia dapat dipandang sebagai proses pembelajaran
yang merupakan perluasan dari kata mencoba. Dalam pembelajaran (learning) juga terdapat
beberapa kesalahan dan ini dipandang sebagai proses untuk lebih menghasilkan dan mencapai
apa yang dipandang sebagai praktek terbaik.

1.2 Rumusan Masalah

Bagaimana mendefinisikan audit SDM ?

Apa saja tujuan audit SDM ?

Apa manfaat dari audit SDM?

Bagaimana audit terhadap pengembangan SDM ?

Bagaimana audit terhadap perencanaan dan pengelolaan SDM ?

Bagaimana audit terhadap pengembangan kompetensi SDM ?

Bagaimana audit terhadap penggajian dan tunjangan SDM ?

1.3 Tujuan

Dapat memahami definisi dari audit SDM

Dapat memahami tujuan dari audit SDM

Dapat memahami manfaat dari audit SDM

Dapat memahami audit terhadap pengembangan SDM

2

Dapat memahami audit terhadap perencanaan dan pengelolaan SDM

Dapat memahami audit terhadap pengembangan kompetensi SDM

Dapat memahami audit terhadap perencanaan dan pengelolaan SDM

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Audit Sumber Daya Manusia (Human Resource Audit)
Audit merupakan proses pengumpulan dan pengevaluasian bahan bukti tentang informasi
yang dapat diukur mengenai suatu entitas ekonomi yang dilakukan seorang yang kompeten dan
independen untuk dapat menentukan dan melaporkan kesesuaian informasi dengan kriteriakriteria yang telah ditetapkan (Arens, 1997, p. 1). Sedangkan, audit SDM adalah pemeriksaan
kualitas kegiatan Sumber Daya Manusia secara menyeluruh dalam suatu departemen, divisi
atau perusahaan, dalam arti mengevaluasi kegiatan-kegiatan SDM dalam suatu perusahaan
dengan menitikberatkan pada peningkatan atau perbaikan (Rivai, 2004, p. 548).
Menurut Gomez-Mejia (200 1 :28), audit sumber daya manusia merupakan tinjauan
berkala yang dilakukan oleh departemen sumber daya manusia untuk mengukur efektifitas
penggunaan sumber daya manusia yang terdapat di dalam suatu perusahaan.
Selain itu, audit memberikan suatu perspektif yang komprehensif terhadap praktik yang berlaku
sekarang, sumber daya, dan kebijakan manajemen mengenai pengelolaan SDM serta menemukan
peluang dan strategi untuk mengarahkan ulang peluang dan strategi tersebut. Intinya, melalui
audit dapat menemukan permasalahan dan memastikan kepatuhan terhadap berbagai peraturan
perundangan-undangan dan rencana-rencana strategis perusahaan.

2.2 Tujuan Audit SDM

Tujuan dari diadakannya audit SDM adalah sebagai berikut:
1. Menilai efektivitas dari fungsi SDM
2. Menilai apakah program/ aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif, dan
efisien.
3. Memastikan ketaatan berbagai program/ aktivitas SDM terhadap ketentuan hukum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
4. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM
dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
5

5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan ekonomisasi,

efisiensi, dan efektivitas berbagai program/ aktivitas SDM.
2.3 Perlunya Audit Sumber Daya Manusia
Audit sumber daya manusia (SDM) perlu dilakukan karena SDM disusun untuk
competitive advantage perusahaan, SDM memberikan jasa yang dibutuhkan perusahaan, SDM
memberikan jasa praktik pelayanan terbaik, kebutuhan organisasi harus dilaksanakan secara
efektif, untuk memaksimalkan SDM agar mendapatkan produktivitas pada level terbaik, dan
untuk melakukan strategi masa depan.
William B Wertther, Jr. dan Keith Davis menyebutkan beberapa manfaat dari audit
SDM,antara lain:
1. Meningkatkan konstribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.
2. Meningkatkan citra professional Departemen SDM.
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan Departemen
SDM
4. Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
5. Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
6. Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
7. Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
8. Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
9. Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
10. Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
Berikut beberapa focus audit terhadap rekrutmen, penempatan, dan retensi SDM
Lingkup Audit
HRRekruitment

1. Ketersediaan dan kememadaian isi

Compliance Audit

Subtantive Audit
1. tingkat kedalaman pengumpulan data

Prosedur + Kebijakan Internal, Rencana

kebutuhan user maupun pengukuran

Kerja + Budget Tahunan terkait

bursa tenaga kerja (HR market

Rekruitmen SDM

benchmarking) untuk pemetaan ondisi

2. Pemenuhan setiap tahapan proses,

tertib administrasi, dan pengendalian
terkait ekruitmen SDM, kecepatan waktu

SDM (manpower planning)

2. realisasi pemenuhan dan
6

proses rekruitmen

pengendalian jumlah SDM baru

3. kecukupan otomatis pejabat/staf

maupun anggaran rekruitmen (belanja

penguji, pewawancara hingga

SDM baru) terhadap :

mengambil keputusan penerimaan SDM

baru sesuai level posisi (termasuk nego
paket remunerasi).
4. kelengkapan dokumen dan informasi
pendukung personel profile terkait SDM
baru, baik secara hardcopy maupun

a. Rencana jumlah (biaya)

rekruitmen SDM baru tahun
berjalan dibandingkan dengan
tahun sebelumnya
b. Tingkat pertumbuhan dan

database pada HR information system

kebutuhan strategi organisasi

(HRIS)

(bisnis)

5. kecukupan evaluasi teknis para atasan

c. Tingkat turnover SDM,

di SDM baru terkait masa percobaan,

khususnya kekseimbangan

perpanjangan

dengan jumlah yang keluar

kontrak/parttime/outsourced, atau

(quit,retired, fired)

perubahan status hubungan kerja.

6.Kememadaian isi perjanjian kerja yang
mengacu pada peraturan perusahaan dan
kebijakan organisasi yang berlaku, baik
diawal pengangkatan sebagai tenaga

3. tingkat deviasi pemenuhan

kompetensi (dasar, level, jabatan) yang
disyaratkan dan implikasi pemberian
referensi orang dalam

permanen, maupun terkait status

4. tingkat keberhasilan pengisian suatu

parttime, contract, atau outsouced.

posisi lowong dengan SDM internal,

7. keteraturan penyesuaian/pemuktahiran

disbanding merekrut SDM eksternal

materi uji, baik uji kompetensi soft skills

(menambah SDM baru)

maupun technical skills, untuk

5. kememadaian status SDM

rekruitmen SDM?

(permanent, contract, part-time,

outsourced) terkait kompleksitas
deskripsi tugas
6. efektivitas biaya publikasi untuk
menjaring kandidat potensial

HR

1. ketersediaan dan kememadaian isi

(advertising dan jasa headhunter).

1. keselarasan penetapan target dan KPI

Utilization

deskripsi tanggung jawab/

unit kerja, baaik program rutin maupun

7

akuntabilitas (responcibility

berbasis proyek, terhadap :

&accountability), wewenang

a. Visi, misi dan strategi korporasi

(outhority, priviledge) serta lingkup

b. Target dan KPI unit kerja lain

tugas (job desc) sesuai struktur

organisasi disetiap uni kerja,

yang terkait
c. Target dan KPI individu setiap

khususnya untuk tugas skillful job

karyawan diunit kerja

dengan berbagai status (permanen,

bersangkutan

kontrak, outsourced, dll)

2. komparasi jumlah dan biaysa SDM

2. kelengkapan dan kememadaian

antara antar unit kerja berdasarkan 3

informasi terkait target dan KPI

prinsip : produktivitas, efektivitas, serta

setiap unit kerja serta setiap SDM

efisiensi

termasuk performance appraisal

3. analisis untuk pemetaan SDM,

secara periodic

terkait :

3. ketersediaan data pendukung

a. Tingkat kehadiran

rapor SDM, yaitu absensi, cuti, dan

b. Tingkat kebugaran fisik

klaim kesehatan, mutasi/rotasi tugas,

c. Tingkat disiplin/ kepatuhan

serta data terkait sanksi pelanggaran

disiplin.

kerja
d. Tingka kapabilitas SDM

4. Ketersediaan data pendukung

perlevel jabatan (berdasarkan

terkait demografi personel profile

jam terbang pendidikan, usia,

(usia, status perkawinann, pendidikan

dan sebagainya)

dan pelatihan, pengalaman/ prestasi

HR Retention

kerja, dll).
1. Ketersediaan dan Kememadaian isi

1. tingkat obejektifitas penilaian

prosedur/ kebijakan korporasi terkait

prestasi dan efektifitas upaya talent

retensi SDM dan aktivitas

scouting, pemantauan serta pembinaan

penunjangnya (seperti penilaian

(couching dan conselling) terhadap

prestasi, mutasi, rotasi, promosi,

kandidat SDM kategori star

penghargaan, insentif, training dan

employee.

sebagainya).

2. efektifitas upaya penyiapan

2. ketersediaan informasi terkait hasil

successor (calon pemimpin) posisi head

8

wawancara karyawan keluar (exit

of unit yang krusial (seperti pejabat

interview) dan database terkait

bersangkutan berniat keluar, pension,

karyawan unggulan (star employee

memiliki tuntutan kompetensi yng

tinggi, dan sebagainya)
3. tingkat kedalaman pengukuran bursa
tenaga kerja (HR market
benchmarking) bagi jenis pekerjaan
tergolong langkah untuk komparasi
paket remunerasi yang kompetitif.

2.4 Audit Terhadap Pengembangan SDM ( Audit on HR Development ) : Memastikan

SDM sebagai Intellectuual Property Korporasi yang Berharga
Human Resource Development ( HRD ) merupakan bidang yang relative sulit diaudit.
Alasan yang pertama adalah mengingat factor manusia tidak mungkin dievaluasi dengan angkaangka diatas kertas. Kedua, unit kerja HRD sendiri umumnya memiliki corak kerja menjalankan
perannya dari hulu ke hilir, serta membangun dan menjalankan system sekaligus mengendalikan
sendiri pelaksanaannya (fungsi regulator, implementator, dan controller) sehingga relative jarang
disentuh dari luar. Namun, sesulit apapun perusahaan harus tetap menilai bidang ini. Pengelolaan
SDM yang tidak tepat berpotensi menimbulkan bahaya dalam beberapa bentuk berikut ini :

Tidak berjalannya merit system dalam penyediaan, penempatan dan pengembangan SDM

Overhead cost (biaya SDM) yang tidak sepadan atau berlebihan menurut ukuran bisnis

Pproduktivitas kerja yang rendah karena jumlah SDM yang berlebihan atau sebaliknya,
dank arena kompetensi yang tidak sesuai kebutuhan

Turnover karyawan yang tinggi, terutama SDM kategori star employee

2.5 Audit Terhadap Perencanaan dan Pengelolaan SDM (Audit on HR Planning & HR
Management) : Menentukan Kontribusi Strategis HRD
Perencanaan dan pengeloaan kebutuhan SDM berbicara mengenai pengendalian jumlah
SDM serta sumber daya lainnya yang secara langsung digunakan oleh SDM, yaitu biaya operasi
SDM (overhead cost) dan waktu yang dibutuhkan untuk penyelesaian kerja
9

(mandays/manpower). Aspek ini sangat krusial bagi korporasi mengingat dukungan SDM yang
tidak sepadan (baik dari segi kapabilitas, jumlah, maupun profil) sudah pasi akan mengganggu
kelinahan korporasi mengingat dukungan SDM yang tidak sepadan (baik dari kapabilitas, jumlah
maupun profil) sudah pasti akan mengganggu kelincahan koporasi dalam menjalankan seluruh
aktivitas bisnis sesuai target.

HR Information
system

HR RETENTION

HR Assesment
System

HR Vision &
Strategy

HR DATA ANALYSIS

HR PLANNING &
MANAGEMENT

HR RECRUITMENT

HR UTILIZATION

HR Market
Benchmark

Ada 4 aktivitas kunci yang biasa menjadi sampling object bagi auditor untuk
menggambarkan tingkat kememadaian HR planning &Management, yaitu :

Anaisis data per SDM (HR Data Analysis)

Pencarian/ penerimaan karyawan dari luar secara selektif (HR Recruitment)

Pemanfaatan SDM pada posisi yang tepat sesuai kompetensi yang dimiliki (HR
Utilization)

Upaya Mempertahankan SDM yang potensial atau memiliki kontribusi strategis (HR
Retention)

10

Berhasil tidaknya keempat aktivitas tersebut sangat terkait dengan bagaimana korporasi
mengembangkan 4 aspek strategis HRD berikut ini :

Sejernih apa HR vision & strategy korporasi dalam menjadikan SDM sebagai capital
asset utama

Setepat apa korporasi dalam melakukan HR market bencmarking terhadap tingkat daya
saing korporasi dalam mengumpulkan sekelompok tenaga kerja yangqualified?

Sejauh mana transparansi (objektivitas) koporasi dalam menjalankan HR asessement

system terhadap seluruh karyawan yang ada

Pada akhirnya, sebesar apa HR information system (HRIS) diikembangkan untuk

mendukung pengelolaan SDM yang semakin baik dari waktu kewaktu?

Ketika berbicara tentang perencanaan SDM (Manpower Planning), kerap dijumpai bahwa hal
itu hanya diterjemahkan sebatas rencana belanja SDM. Demikian pula, dalam pengelolaan
sumber informasi, sementara penetu implemetasinya (rekrutmen,
pemberdayaan/pemanfaatan, dan retensi) cenderung diserahlan sepenuhnya paa unit kerja
masing-masing.
Audit dibidang HRD ditantang memberikan gambar yang independen untuk mendorong
efektivitas dan sinergi semua aktivitas kunci secara holistic, keseimbangan proporsi peran
HRD dengan unit kerja user, serta mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan.
2.5.1 Audit Terkait Analisis Data SDM (Audit on HR Data Analysis) : Memaparkan Peta
SDM Apa Adanya
Sejauh pengalaman peneliti analisis data SDM lazimnya hanya sebatas data internal yang
runtin dikumpulkan oleh HRD dari seluruh SDM dan unit kerja korporasi yaitu terkait
dengan :
1. Data Karyawan (personel profile) : usia, status perkawinan, pendidikan formal,
riwayat kerja ( pengalaman, pelatihan, keterampilan) dan sebagainya.
2. Penilaian kepribadian (Personel Assesment) : karakter, perilaku, kebiasaan, falsafah
hidup, minat, IQ,EQ dan sebagainya

11

3. Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) : pencapaian kompetensi (dasar, level,

jabatan), pencapaian key performance indicator (KPI) atau target kerja dan
sebagainya.
Pengukuran yang lebih business-wised biasanya berkutat diseputar masuk keluarnya
karyawan (HR turnover) saja. Sementara itu ada juga yang mengaitkannya dengan ukuran
profitabilitas/rentabilitas pada financial ratio (return on investment = ROI, return on equity =
ROE, dan return on asset = ROA). Menurut penulis, jika pengukuran aspek SDM disandingkan
dengan rasio-rasio seperti itu, kesimpulan yang spesifik akan diragukan karena parameter
acuannya begitu luas.
Ada banyak konsep dan metode untuk mengukur pencapaian kontribusi SDM, seperti
balance scorecard, performance management system, knowledge management, penilaian 360
derajat, dan sebagainya. Namun, untuk kepentingan analisis audit (audit analysis), 3 perspektif
sederhana yang dapat digunakan yaitu :
Produktifitas SDM : banyaknya hasil yang dapat diberikan (deliverable, otcomes) per SDM
Efektifitas SDM : jumlah personel atau hari kerja (mandays) yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan seluruh deliverables
Efisiensi SDM : besarnya biasa (labour cost/ overhead cost) yang dibituhkan untuk
menyelesaikan seluruh deliverables.
Dari definisi tersebut terlihat 3 variable data subtantif per SDM yang bisa dikombinasikan
dan dikembangkan dalam berbagai pengukuran SDM, yaitu deliverables, manpower/mandays,
dan overhead cost.
Berikut contoh formulasi sederhana untuk HR analysis yang dapat dikembangkan lebih lanjut
kedalam varian-varian derivatifnya yang lebih luas / dalam :
PRODUKTIVITAS SDM=

EFEKTIFITAS SDM =

devirables yang dihasilkan(dalam periode n)

mandays yang dibutuhkan(dalam periode n)

overhead cost yang dikeluarkan (dalam periode n)

deliverables yang dihasilkan(dalam periode n)

12

EFISIENSI SDM =

overhead cost yang dikeluarkan(dalam periode n)

mandays yang dibutuhkan(dalam periode n)

Kesimpulan kualitatif yang diambil dari HR analysis bisa terkait dengan pencapaian dari
dimensi waktu (period to period), komparasi antarunit kerja (bisa juga terhadap unit bisnis dalam
grup korporasi), atau komparasi terhadap benchmarking ( bisa berupa angka indeks dari
competitor sejenis atau indeks rata-rata dari industry yang sama).
2.5.2 Audit terhadap recruitment, penempatan, dan referensi, SDM (audit on HR recruitment,
empowerment, & retention) : memastikan berjalannya merit system dan prinsip the right
man in the right place
Pembahasan lebih jauh tentang business process inti dari HRD (rekruitmen, penempatan,
dan retensi karyawan) tidak lepas dari gambaran Hr data analysis yang diperoleh terkait dengan
masingmasing unit kerja. Bila hasil analysis menunjukkan kesimpulan yang kurang
menggembirakan pasti ada masalah dengan motivasi karyawan atau kemampuan leadership
pimpinan atau kapabilitas HR management disuatu perusahaan/unit kerja. Dari perspektif
system, umumnya dijumpai masalah pada proses hulu (recruitment), proses tengah
(penempatan), atau upaya diproses hilir (retensi) penanganan SDM.
Namun untuk masuk kefakta yang ada pada proses tersebut perlu lobbying yang kuat
keunit kerja HRD, atau langsung melalui board of commissioner/dorector, karena tim audit harus
menyentuh berbagai catatan rahasia HRD yang terkadang agak sulit diakses, seperti :
Apakah ada orang kuat dibelakang seorang karyawan (karyawan) atau yang
bersangkutan memang berkompeten untuk direkrut (terkait personel profile)?
Bagaimana hasil penilaian prestasi karyawan selama ini sehingga harus dipromosikan,
diretensi, atau dimutasi (terkait performance appraisal)
Apa yang menjadi motivasi kuat karyawan sehingga mau bertahan atau keluar dari
perusahaan ( terkait personel assessment)
Karenanya, audit dari ketiga proses tersebut merupakan kombinasi dari compliance audit
dan substantive audit untuk menggambarkan masalah dibalik hasil HR data analysis
(produktifitas, efektivitas, dan efisiensi) pada setiap unit kerja. Dalam hal ini, substantive tetap

13

menjadi focus utama untuk memberikan gambaran berbasis risiko, sementara compliance audit
memastikan kememadaian perangkat pendukung.
2.6 Audit Terhadap Pengembangan Kompetensi SDM (Audit on HR Competency
Development) : Memastikan Ketepatan Investasi SDM
Pengembangan kompetensi SDM tidak terpisahkan dari upaya empowerment & retention
yang sudah dibahas. Selain itu, hal ini juga terkait dengan jaminan terhadap berlangsungnya
improvement factor-faktor produktivitas, efektivitas, dan efisiensi SDM. Karena itu, dapat
dibedakan 2 jenis pendekatan atas pengembangan kompetensi :
1. Pengembangan terhadap kekurangan kompetensi SDM (lack of competency)
2. Pengembangan untuk mencapai keunggulan kompetensi (distinctive competency)
Program kerja HRD meliputi 4 aktivitas penting yaitu :
1. Penetapan secara berkala standar kompetensi SDM (HR Competency), mulai dari
komptensi dasar/ umum (basic competency), kompetensi level (level competency),
hinggsaspek yang paling khusus, yaitu kompetensi pekerjaan/ jabatan (job competency)
2. Pengembangan efektivitas pelatihan keterampilan individu dalam mengelola kompetensi
(HR coaching) dan konsultasi permasalahan SDM terkait kompetensi (HR conselling)
3. Pengembangan program dan implementasi pelatihan SDM (HR training), baik internal
training program maupun kebutuhan eksternal training program
4. Pemberian penghargaan berdasarkan pencapaian prestasi maupun sanksi terkait tindakan
indisipliner/pelanggaran (HR reward & punishment)

14

HR Mapping

REWARD &
PUNISHMENT

HR - KPI

HR COMPETENCY

HR COMPETENCY
DEVELOPMENT

HR Profile

COACHING &
CONSELLING

HR TRAINING

HR - PA

Efektif tidaknya keempat aktivitas tersebut sangat ditentukan oleh adanya supporting
media atau outcome yang dihasilkan dari aktivitas-aktivitas tersebut, yaitu :
Sejernih apa pengembangan peta SDM (HR mapping) yang tergambar dari waktu
kewaktu dikaitkan dengan pemenuhan HR vision &strategy korporasi dalam mnjadikan
SDM sebagai capital asset utama ?
Setepat apa korporasi menetapkan indicator kunci pencapaian (key performance
indicator = KPI) pada main duty setiap unit kerja agar terjadi sinergi antarunit serta
mampu diterjemahkan hingga ke tingkat KPI individual SDM ?
Sejauh mana efektifitas pengukuran evaluasi kinerja (performance appraisal = PA)
dikaitkan dengan pencapaian KPI setiap unit kerja hingga ke tingkat individual SDM?
Pada akhirnya sejauh mana korporasi dapat memelihara record/database profil
kompetensi setiap SDM (HR Profile) pada HR information system (HRIS) sesuai
perubahan aspek-aspek pendidikan formal, pelatihan yang diikuti, pengalaman, hingga
prestasi khusus dari setiap individu SDM
Tidak sedikit HRD mengartikan pengembangan kompetensi SDM lebih berfokus pada
pelatihan SDM saja. Hal itu biasanya diakibatkan oleh kurang efektifnya respon SDM terhadap
tawaran fasilitas coaching & conselling yang disediakan. Di lain pihak, jarang dijumpai analisis
15

rutin terkait profil setiap individu hingga penyajian peta SDM, karena aktivitas pemanfaatan
HRIS cenderung lebih tersita pada urusan entry data personalia (payroll & benefits) serta update
rutin data karyawan seperti absensi karyawan, perekrutan baru atau keluarnya karyawan dan
sebagainya.
Audit bidang HRD ditantang memberikan gambaran independen untuk menjamin adanya
link & match diantara aktivitas pengembangan kompetensi terhadap kebutuhan actual, serta lebih
dalam lagi, mengenai sinergi antaraktivitas agar benar-benar terwujud tingkat kompetensi sesuai
tuntutan bisnis korporasi.
2.7Audit Terhadap Penggajian dan Tunjangan SDM (Audit on HR payroll & Benefits) :
Menjamin Hak Karyawan
Dari corak lingkupnya yang bersifat administrative dan berbagai alasan lain (verifikasi
gaji pasti dilakukan oleh setiap karyawan dan penggajian termasuk data yang aksesnya pantang
diberi kepihak internal diluar HRD), urusan payroll & benefits kerap dianggap tidak penting
dimata sebagian auditor. Namun, karena aktivitasnya berhubungan langsung dengan hak seluruh
karyawan , dimana ada risiko terhadap suasana kerja yang kondusif, maka sudah sewajarnya
untuk mendorong internal audit agar memasuki kawasan yang sensitive ini.
Lantas apa saja yang harus menjadi concern internal audit dilingkup ini? Kita setidaknya
harus berpijak pada dua isu :
Transparency atau keterbukaan informasi terkait persyaratan, hak dan pemotongan hak
terkait payroll & benefits
Accuracy atau ketepatan perhitungan hak dan pemotongan hak terkait payroll &benefits
Berikut disajikan beberapa focus internal audit pada lingkup audit terhadap gaji & tunjangan
Compliance Audit
1. kemutakhiran informasi HRD terkait regulasi

Subtantive Audit
1. Keselarasan antara peraturan perusahaan

pemerintah (UU Naker & UU PPh serta PerMen

(PP) dan regulasi pemerintah maupun

terkait yang mengatur lebih lanjut. Perda terkait

prosedur/kebijakan yang berdampak

UMP/UMK, dan sebagainya).

terhadap payroll serta konsistensi

2. kelengkapan dokumen peraturan perusahaan

implementasinya (seperti pengaruh dari

(PP) serta prosedur/ kebijakan terkait payroll &

berbagai ketentuan terhadap kalkulasi

16

benefits (seperti terkait absensi, incentive,

komponen gaji)

tunjangan dan potongan rutin bulanan/harian) serta

2. Validasi terhadap kebenaran system

kememadaian sosialisasinya kepada seluruh

kalkulasi (atau verifikasi secara sampling)

karyawan

berbagai jenis pemotongan hak karyawan

3. kememadaian fasilitas pada system aplikasi IT

terkait payroll & benefits (absensi, sisa hak

pendukung untuk payroll dalam hal :

cuti, angsuran pinjaman, dan lain-lain.

a. Adanya fungsi untuk men-set/edit

3. evaluasi terhadap efektivitas pelayanan

parameter/formula (baik untuk

HRD terkait payroll & benefits (seperti

pengaruhnya bagi kelompok maupun per

penyerahan slip gaji, penanganan complain

individu SDM) terkait komponen gaji

karyawan terkait payroll & benefits).

yang bersifat variable (seperti jumlah

tunjangan makan/transportasi, incentive
berdasarkan tingkat kehadiran, atau hasil
penilaian/ pemotongan bulanan )
b. Kelengkapan data/printout yang dapat
diakses oleh setiap karyawan
4. kelengkapan arsip pendukung terkait payroll &
benefits per karyawan (seperti slip gaji bulanan,
bukti pemotongan PPh, dokumen pengikatan
terkait pemberian fasilitas/softloan kepada
karyawan)
5. informasi yang diperlukan dan hasil evaluasi
terkait komparasi remunerasi pada skala bisnis
atau kelompok industry sejenis.

17

BAB 3
PENUTUP
Kesimpulan
Audit SDM dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan baik
untuk jangka pendek, jangka menengah maupun jangka panjang. Artinya audit SDM mempunyai
misi membantu pimpinan dengan memberikan masukan informasi signifikan dari hasil penilaian
auditor unuk meembantu mengatasi permasalahan yang telah dihadapi oleh departemen. Hasil
audit SDM dapat menjadi masukan berharga untuk referensi dalam membuat keputusan atau
mengambil kebijakan tentang SDM sehingga pengelolaan SDM dapat lebih sesuai dengan
perencanaan organisasi jangka panjang .
Saran
Dari uraian makalah ini, penyusun merekomendasikan pentingnya untuk mnguasai
konsep audit SDM karena hal tersebut dapat membantu mengevaluasi kegiatan SDM yang
dilakukan dalam suatu perusahaan dan hasilnya akan memberikan umpan balik tentang fungsi
SDMagi para manajer operasional dan departemen SDM. Ini juga mengemukakan sebarapa baik
manajer mengelola tugas-tugas SDM.

18

DAFTAR PUSTAKA
Kumaat, Valery G.2011 Internal Audit. Jakarta: PT Erlangga.
Andayani, Wuryan. 2008. Audit Internal. Yogyakarta: BPFE- Yogyakarta
http://jurnal-sdm.blogspot.co.id/2009/10/audit-sumber-daya-manusia-definisi.html (diakses
tanggal 29 november 2016, pukul 07.00)
http://www.slideshare.net/tarymarthen/makalah-audit-manajemen-audit-sumber-daya-manusiajiantari-c-301-09-013(diakses tanggal 29 november 2016, pukul 07.00)

19