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ilMar polary pereira

PlaneJamento estratÉGico aPlicado

São Luís

i lMar p olary p ereira PlaneJamento estratÉGico aPlicado S ão L uís 2015

2015

Governador do Estado do Maranhão

flávio dino de castro e costa

Reitor da uema

prof. gUstavo pereira da costa

Vice-reitor da Uema

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Pró-reitor de Administração

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Diretora do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - CCSA

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Edição

Universidade estadUal do Maranhão - UeMa

núcleo de tecnologias para edUcação - UeManet

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Coordenadora Pedagógica de Designer Educacional

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Professor Conteudista

ilMar polary pereira

Revisora de Linguagem

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Proibida a reprodução desta publicação, no todo ou em parte, sem a prévia autorização desta instituição.

Pereira, Ilmar Polary Planejamento estratégico aplicado / Ilmar Polary Pereira - São Luís: UemaNet, 2015.

88 p.

1. Planejamento empresarial. 2. Planejamento estratégico. 3. Administração púbica. I. Título.

CDU: 658:[35:005.21]

Ícones

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atenção

sumário

Palavra do Professor-autor

7

aPresentação da disciPlina

9

Projeto instrucional

11

UNIDADE I – SIGNIFICADO E EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

15

1.1 Significado e evolução do Planejamento Estratégico

15

1.2 Terminologias: Visão, Missão e Filosofia. Diretrizes, Estratégias, Políticas

e Táticas.Objetivos, Desafios e Metas

21

1.3 Diagnóstico Estratégico: análise do ambiente interno e externo do

cenário

 

32

Resumo

38

Referências

 

40

UNIDADE II – PLANEJAMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

41

2.1 Planejamento na Administração Pública

 

41

2.2 Evolução do Planejamento Governamental no Brasil

 

47

2.3 Sistema de Planejamento e Orçamento Federal - SPOF

60

Resumo

;

64

Referências

66

UNIDADE

III

ELABORAÇÃO,

IMPLANTAÇÃO

E

AVALIAÇÃO

DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

 

69

3.1 Fase I – Diagnóstico Estratégico

 

69

3.2 Fase II: Missão, Propósito, Cenários. Postura Estratégica

 

73

3.3 Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos. Objetivos, Desafios

74

3.4 Fase IV: O sistema de acompanhamento, controle e avaliação de

e Metas. Estratégias, Políticas e Plano de Ação

resultados do Planejamento Estratégico

75

Resumo

85

Palavra do Professor-autor

Prezado estudante,

A disciplina Planejamento Estratégico do Curso Tecnologia em Gestão

Comercial na modalidade a distância,ofertado pela Universidade Estadual do Maranhão (UEMA) em parceria com o sistema Escola Técnica Aberta do Brasil, propiciará, na sua formação,novos conhecimentos e práticas no processo de elaboração, implantação e avaliação do Planejamento Estratégico para saber analisar os pontos fortes e fracos do ambiente interno e , as oportunidades e ameaças do ambiente externo na busca de resultados em termos de eficiência e produtividade nas organizações públicas e privadas.

O êxito organizacional perpassa pela análise de cenários dos ambientes

interno e externo, nesse sentido um diagnóstico estratégico consistente

e abrangente aos três níveis hierárquicos e áreas de trabalho torna-se um

instrumento poderoso para a elaboração do Planejamento Estratégico que norteará as ações e decisões da organização em prol de resultados a curto, médio e longo prazo.

O Planejamento Estratégico nesta obra apresenta uma interação entre as

temáticas que compõem a sua elaboração, numa sequência gradativa dos conhecimentos, terminologias e práticas em suas três unidades de forma

coerente com os objetivos de aprendizagem da disciplina. Há uma profunda discussão com vistas aos elementos essencias da elaboração, implantação

e avaliação de resultados do Planejamento Estratégico em sua evolução

histórica e cronológica nos períodos clássico, moderno e contemporâneo

e nas organizações públicas e privadas.

A atuação dos dirigentes e proprietários, dos gestores intermediários e

dos responáveis pela base operacional é facilitada quando a organização dispõe de um Planejamento Estratégico que contemple as suas áreas de trabalho e retrate com clareza e objetividade a sua visão e missão, o que certamente se tornará um dos instrumentos para que a organização obtenha êxito. Nessa perspectiva, o Planejamento tem sua modelagem otimizada para contribuir com os resultados organizacionais.

Assim, registro minha expectativa de uma boa aprendizagem e de seu êxito a todos.

Professor Ilmar Polary

aPresentação da disciPlina

A disciplina Planejamento Estratégico apresenta um conteúdo programático

coerente com a ementa nas três Unidades, que discutiremos em vIdeoaulas:

na Unidade 1 – Significado e Evolução do Planejamento iniciamos com a apresentação do professor e da disciplina. Prosseguindo, na vIdeoaula 1 debateremos o significado e evolução do Planejamento Estratégico e as

terminologias: Visão, Missão e Filosofia. Diretrizes, Estratégias, Políticas

e Táticas. Objetivos, Desafios e Metas. Na vIdeoaula 2 o diagnóstico

estratégico: análise do ambiente interno e externo do cenário; Na Unidade

2 - Planejamento na Administração Pública teremos na videoaula 3 o

Planejamento na Administração Pública e na videoaula 4 a Evolução do Planejamento Governamental no Brasil e Sistema de Planejamento e Orçamento Federal – SPOF; Na Unidade 3 - Elaboração, Implantação e Avaliação do Planejamento Eestratégico, abordaremos na videoaula

5 as Fases I e II de elaboração do Planejamento Estratégico: diagnóstico

estratégico e decomposição das etapas e finaliza com a videoaula 6 as Fases III e IV do Planejamento Estratégico: instrumentos prescritivos e quantitativos e o sistema de acompanhamento, controle e avaliação.

A disciplina possibilitará a você descrever as etapas e fases do Planejamento Estratégico em sua evolução histórica e cronológica nos períodos clássico, moderno e contemporâneo, de forma integrada com os seus objetivos de

elaboração, implantação e avaliação de resultados, numa metodologia com

uso do material didático no AVA, atividades avaliativas, fórum de discussões

e interação com seus pares e tutores, com a utilização do fascículo da disciplina, materiais da Internet e ferramentas do Google e Moodle.

A avaliação dar-se-á com participação, assiduidade e cumprimento de

prazos nas atividades oferecidas no AVA, considerado a textualidade, correção gramatical e cientificidade nessas atividades, na prova e nas atividades práticas no polo, sendo virtuais e prova presencial.

Para facilitar a aprendizagem foi disponibilizado a você, caro aluno, o fascículo da disciplina com os conteúdos e atividades de aprendizagem, videoaulas e fórum e as referências complementares descritas no final de cada aula deste material didático.

Bons estudos!

Plano de ensino

curso: Tecnologia em Gestão Comercial

ano: 2015

Professor: Ilmar Polary Pereira

eMenta

Natureza, significado e evolução do Planejamento Estratégico. Missão, visão, filosofia, políticas e diretrizes, estratégias, objetivos e metas. O ambiente interno e externo do cenário. Etapas do Planejamento Estratégico e vantagens competitivas. Análise SWOT. Elaboração e implantação do Planejamento Estratégico. Acompanhamento, controle e avaliação de resultados do Planejamento Estratégico.

oBjetivo Geral

Definir o Planejamento Estratégico, descrevendo suas terminologias, etapas e

modelos, visando a sua implantação com um sistema de acompanhamento, controle

e a avaliação de resultados num contexto organizacional específico.

oBjetivos esPecÍficos

Descrever a evolução do Planejamento, Planejamento Estratégico e Administração

Estratégica, estabelecendo suas características e diferenças;

Descrever as terminologias que compõem o Planejamento Estratégico coerentes

com os níveis hierárquicos da estrutura organizacional;

Analisar as variáveis do cenário nos ambientes interno e externo do Planejamento

Estratégico;

Analisar o Planejamento na Administração Pública, sua evolução e Sistema de

Planejamento e Orçamento Federal;

Identificar as etapas de elaboração do Planejamento Estratégico e sua

implementação nas organizações públicas e privadas;

Analisar o impacto das práticas do Planejamento Estratégico nos resultados

organizacionaiscombasenasfasesdeelaboração,implantação,acompanhamento,

controle em avaliação de resultados.

conteÚdo ProGraMÁtico

siGnificado e evolução do PlanejaMento estratÉGico

Significado e evolução do Planejamento Estratégico.

Terminologias: Visão, Missão e Filosofia. Diretrizes, Estratégias, Políticas e Táticas. Objetivos, Desafios e Metas.

Diagnóstico Estratégico: o ambiente interno e externo do cenário.

PlanejaMento na adMinistração PÚBlica

Planejamento na Administração Pública.

Evolução do Planejamento Governamental no Brasil.

Sistema de Planejamento e Orçamento Federal – SPOF.

elaBoração,iMPlantação e avaliação do PlanejaMento estratÉGico

Fase I – Diagnóstico Estratégico

Fases II e III – Missão, proposito, cenário. Postura estratégica. Objetivos, desafios e metas. Estratégias, políticas e plano de ação.

Fase IV – O sistema de acompanhamento, controle e avaliação de resultados.

MetodoloGia

Desenvolvimento dos conteúdos sistematizados em videoaulas, material impresso, interação em ambiente virtual e aulas práticas presenciais, com acompanhamento de tutores.

Material MidiÁtico

Videoaula, Fascículo e AVA-Moodle.

avaliação

Processual por meio de atividades com mediação virtual e presencial de tutores, prova escrita presencial e atividades práticas no polo. Os critérios básicos estão relacionados à textualidade, cientificidade e correção ortográfica.

referÊncias

ACKOFF, Russel L. redesigning the future: a systems approach to societal problems. New York: Joh Wiley, 1974.

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Pobreza

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PAULA, Ana Paula P. de. Por uma nova gestão pública. Rio de Janeiro:

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Gestão com Pessoas na administração. São Luís-MA: EDUEMA,

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SIMON, Hermann. comportamento administrativo. 2. ed. Rio de Janeiro:

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VERGARA, Sylvia; CORRÊA, Vera. Propostas para uma Gestão Pública Municipal efetiva. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004.

WRIGHT et al. administração estratégica: conceitos. 1. ed. São Paulo:

Atlas, 2009. administração estratégica: conceitos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2000, 433 p.

siGnificado e evolução do PlaneJamento estratÉGico

1.1 significado estratégico

e

evolução

do

Planejamento

Não há um consenso entre os doutrinadores quanto à conceituação de planejamento. Contudo, Oliveira (2009) descreve que o planejamento é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

Chiavenato (2009) cita que o planejamento é uma função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos organizacionais que devem ser atingidos e o que se deve fazer para alcançá-los. Para Lacombe e Heilborne (2006), planejamento significa decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer, e Polary (1985) descreve que é um modelo teórico, com quantificação de meios e recursos, após análise de um cenário, voltado para uma ação futura.

unidade unidade

1 1

obJetivos

Descrever a evolução do Planejamento, Planejamento Estratégico e Administração Estratégica, estabelecendo suas características e diferenças;

- Descrever as terminologias que compõem o Planejamento Estratégico coerentes com os níveis hierárquicos da estrutura organizacional; e

- Analisar as variáveis do

ambiente interno e externo do cenário do Planejamento Estratégico.

O planejamento busca evitar a improvisação e o acaso, onde o ponto de partida é a fixação de objetivos e de um roteiro estudado, detalhado e antecipadamente definido, para agir em direção aos alvos estabelecidos, buscando assim respostas melhores, com economia de recursos e ganho de produtividade.

Nesse contexto, a terminologia avançou para Planejamento Estratégico, como processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer

o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de

otimização na relação da empresa com seu ambiente. De acordo com Oliveira (1997), é de responsabilidade dos níveis mais altos e envolve

condições externas e internas, riscos maiores, atividades fins e meios

e

flexibilidade. Para Igor Ansoff (1990), o Planejamento Estratégico

se

preocupa com a tomada de decisões estratégicas. É um processo

analítico que se concentra em variáveis empresariais, econômicas e tecnológicas.

Prosseguindo na evolução da terminologia, Certo e Peter (1993) descrevem a Administração Estratégica como um processo contínuo

e interativo que visa manter uma organização com um conjunto

apropriadamente a seu ambiente. Já para Ansoff (1990) a Administração Estratégica se preocupa com a produção de resultados estratégicos. Novos mercados, novos produtos e/ou tecnologias. É um processo de ação organizacional. Inclui variáveis psicológicas, sociológicas e políticas.

formulação de estratégias;

concepção do potencial da empresa; gestão do processo de implantação

A Administração Estratégica consiste em:

de

estratégias e potencialidades.

 

Na

evolução

histórica

da

terminologia,

para

efeito

deste

estudo,

consideramos 03 (três) períodos de evolução da literatura administrativa,

os quais são:

O período clássico - compreendido entre, aproximadamente, 1790 a 1950, com ênfase no planejamento específico, com foco na produção, ressaltando o orçamento como principal instrumento de controle à sua operacionalização, visão de organização formal, sistema fechado, com destaque para Frederick W. Taylor e Henry Fayol;

período moderno - iniciado no fim dos anos de 1920, com

O

a

corrente de pensadores (1930 a 1960), aproximadamente.

Inicialmente foi um movimento de oposição à Teoria Clássica, mas evoluiu como abordagem humanista e comportamental e embora

ainda na visão de organização de sistema fechado, porém com ênfase

na organização informal, homem social, expandindo o planejamento

numa abordagem integrativa a nível interno, ou seja, considerando

outras áreas da organização, com destaques para Elton Mayou, Chris

Argyris, A. Maslow, F. Herzberg, dentre outros. Nessa segunda fase,

privilegiou os objetivos a longo prazo; assim, a evolução e controle

dos recursos financeiros à sua implementação passaram a representar

a última etapa do processo; e

O período contemporâneo - a partir do final da década de 1960, início

de 1970, com visão de organização sistêmica da Teoria de Sistemas

(Ludwig Bertalanffy), abordagem contingencial e o impacto ambiental

(Alfred Chandler), Administração por objetivo-APO (Peter Drucker),

o modelo japonês com a Teoria Z (William Ouch), dentre outros. A

terceira etapa privilegiou a estratégia,que poderia se desenvolver

num contexto eventualmente de longo prazo. A Administração

Estratégica,se diferenciou pela abordagem integrativa e equilibrada de todos os recursos da organização para a consecução de seus fins, aproveitando as contribuições de todas as etapas anteriores.

Historicamente, a ciência militar evoluiu juntamente com as técnicas de

planejamento e guerrilha. O exércício de pensar de alguns filósofos, que

utilizaram ferramentas e palavras para influenciar a evolução histórica,

utilizando-se de técnicas geniais, também contribuiu para a concepção

do planejamento e estratégias.

As metodologias e técnicas do planejamento estratégico foram

consequências de um desenvolvimento histórico que teve seu início na

Revolução Industrial (século XVIII), na Inglaterra e Alemanha. Foram os

pensadores econômicos das teorias clássicas, James Stuart, Adam Smith,

Karl Marx e, posteriormente, os pensadores das teorias noeclássicas,

que influenciaram o processo histórico dos sistemas de planejamento

do micro e macro ambiente.

Posteriormente, as teorias do planejamento estratégico foram

desenvolvidas e transformadas em ferramentas micro econômicas,

por uma série de pesquisadores e estudiosos que desenvolveram esta

metodologia científica.

Para melhor observamos a evolução da utilização do planejamento

estratégico, vejamos o calendário de métodos de planejamento,

desde o século XVII, que progressivamente se sofisticou até chegar ao

planejamento estratégico do século XX:

1700 – Os clássicos Mills, Ricardo e Adam Smith, na formação das teorias

das riquezas dos homens;

1850 – Frederick W., Taylor e Henry Fayol, na formação de conceitos de

planejamento de racionalização e automotização;

1900 – Max Weber e Mayo, na formação e estruturação dos conceitos

sociológicos para o planejamento de Recursos Humanos;

1920 – Otto Bauer, Joseph Schumpeter, Von Hayek e Lord John

Maynard Keynes, os neoclássicos, na formação do planejamento micro

e macroeconômico, dos sistemas monetaristas e economia de mercado;

1950 – Philip Kotler e Luis Cassels, na formação da metodologia do planejamento de segmentos mercadológicos, pesquisas de marketing

e análise das ameaças de concorrentes no macroambiente operacional da empresa;

1960 – Peter Duker,o pai da teoria administrativa, no planejamento da

gestão por otimização e objetivos;

1970 – Ackoff, Ansoff e Bower, na formação da metodologia do

planejamento estratégico, sendo aplicado inicialmente pelas empresas

de consultoria “Boston Consulting Group” e a empresa “McKinsen

Consultants”, que aplicaram nos anos 70 as primeiras sistemáticas do

planejamento estratégico na empresa “General Electric Company” e na

“International Business Machinery” (IBM).

Tanto os clássicos como os neoclássicos influenciaram o processo

histórico dos sistemas de planejamento estratégico, mas não tiveram

participação na formulação das teorias do planejamento estratégico. A

problemática que aparece com os autores europeus e norte-americanos

é que as metodologias analisadas por eles se baseiam em culturas de

países desenvolvidos e ignoram que no Brasil existe um conjunto de

informações sobre o macroambiente, bem mais turbulento que em

qualquer outro lugar do mundo.

Vale recapitular marcos históricos que instituíram a estratégia no

âmbito das organizações.Nos anos de 1950, o planejamento estratégico

entra nas empresas e universidades, surgindo neste contexto o modelo

da análise SWOT, que corresponde à verificação das forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças as quais a empresa está inserida.

Em 1965, foi editado o primeiro livro sobre estratégia, do autor Igor Ansoff, intitulado como Estratégia Empresarial. Em 1970, a General

Electric iniciou a utilização do Planejamento Estratégico, seguido-se outras empresas que começaram a empregar esta ferramenta como fator

de

diferenciação. Em 1973, houve o primeiro Seminário Internacional

de

Administração Estratégica, no qual surgiam as primeiras críticas ao

Planejamento Estratégico.

A partir de 1976-1977, popularizaram-se termos como: Business

Consulting Group (BCG), entre outros. Em 1980, publicou-se o primeiro livro próprio de estratégia. Em 1994, Mintzberg deu sua contribuição no que diz respeito ao conceito de estratégia nas empresas. Na década de

1990,naprimeirametade,deu-searetomadadopensamentoestratégico,

observando-se minuciosamente as críticas ao modelo existente. Na segunda metade, houve um declínio deste conceito, abandonando-

se o planejamento estratégico como modelo de gestão. A partir de

2000, foram propostos novos modelos, com foco na flexibilidade e no aprendizado organizacional, passando a ser marcada pela ênfase na obtenção da vantagem competitiva por meio dos colaboradores.

Vale ressaltar o conceito de estratégia segundo Ansoff,“algo pertencente a relação entre a empresa e seu meio”, “conjunto de regras de tomada

de decisão para orientação do comportamento de uma organização.

Certo e Peter (1993) definem como: “processo contínuo e interativo que

vida manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente”. Em síntese, a evolução terminológica deu-

se: Planejamento, Planejamento Estratégico, Administração estratégica,

Estratégias Empresariais.

Benefícios do Planejamento: embora não seja uma garantia de sucesso, uma organização pode obter diversos benefícios desenvolvendo e implementando apropriadamente o planejamento estratégico, dentre leses, destacam-se:

Determina a direção estratégica da empresa;

Possibilita a identificação de oportunidades e ameaças existentes;

Possibilita a identificação de forças e fraquezas;

Permite que as ações sejam direcionadas para os objetivos da empresa;

Facilita a criação de diferenciais, visando a melhoria da performance;

Contribui com a eficiência operacional;

Aumenta o envolvimento dos empregados;

Utiliza a aplicação dos recursos da empresa;

Fornece uma base clara para o estabelecimento de responsabilidades; e

Auxilia sobremaneira os administradores nas tomadas de decisões.

É obvio que esses benefícios não ocorrem automaticamente em uma

organização que adota o planejamento estratégico. Eles são obtidos somente se tal sistema for usado de maneira efetiva e eficiente. Empregar

a administração estratégica de modo ineficaz pode provocar vários

problemas capazes de mutilar a organização (CERTO; PETER, 2006).

Processo de Elaboração: o planejamento é um processo, por conseguinte algo dinâmico. Desse modo, não existe uma metodologia universal para a sua elaboração e implementação, pois deve ser adaptada às características da empresa, como o tamanho, o tipo de operação, dentre outras para atender às necessidades da organização e sintonia com o seu ambiente.

Etapas do Planejamento: as principais etapas, são:

1.

Diagnóstico estratégico;

2.

Diretrizes estratégicas;

3.

Implementação estratégica; e

4.

Controle estratégico.

O

diagnóstico estratégico, ponto de partida do planejamento, é feito

por meio de uma auditoria interna e externa, para que se tenha um entendimento da real situação da empresa. Na etapa de formulação de diretrizes estratégicas, procura-se fixar objetivos para a empresa e posteriormente selecionar estratégias que permitirão que estes sejam

atingidos. Sem dúvida alguma, a empresa deve não somente formular, como garantir a implementação das ações estratégicas, pois é o que legítima o planejamento. Por fim, o controle estratégico, cujo propósito maior é verificar se as estratégias estão proporcionando os resultados desejados.

Oliveira (2009) explica que o planejamento estratégico de forma isolada é insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos de longo prazo resulta normalmente em uma situação nebulosa, dada a ausência de definição de ações imediatas para implementação. Consequentemente, a falta desses aspectos é suprida por meio da realização dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada ao que foi estabelecido no nível estratégico.

1.2 terminologias: visão, valores, Missão e filosofia. diretrizes, estratégias, Políticas e táticas. objetivos, desafios e Metas

visão: é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que a organização pode definir e redigir após responder à questão “para onde pretende ir?”

A visão compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma ilusão,

que se acredita poder vir a ser real. É preciso encontrar os valores que sejam a essência do negócio e o conduzam até o futuro.

Esse futuro é o que aspiramos; o que esperamos alcançar e criar; algo que requer mudanças significativas e progresso para ser atingido. (COLLINS; PORRAS, 1996).

Segundo Andrade (2011), visão, de um modo geral, os estudiosos do

planejamento entendem que a visão da empresa é o futuro almejado. É um sonho que mostra o que se idealiza para a organização. Para Collins

e Porras (2000), a visão é a idealização de um futuro para uma empresa.

A visão mostra as aspirações de uma empresa a respeito do seu futuro.

É definida pelo empresário, como aquilo que ele espera da empresa

no futuro. Em suas obras, Oliveira (2009) explica a visão organizacional como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. O ideal é que os proprietários e dirigentes busquem uma declaração de visão que congregue a opinião das lideranças formais e informais, a qual deve ser compartilhada com todos os colaboradores.

Chiavenato e Sapiro (2003) citam alguns aspectos que ajudam a

configurar a declaração da visão organizacional. Para esses autores,

a visão deve exigir um esforço heroico, estando acima dos objetivos

específicos. Deve representar algo que valha a pena buscar. Deve ser

coerente e clara para que todos colaboradores entendam e possam participar. Deve ser excitante, desafiadora e audaciosa.

Provavelmente, a grande contribuição dessa diretriz é que ela dá significado ao trabalho das pessoas. A visão proporciona o alinhamento dos interesses dos stakeholders. É este aspecto visionário que proporciona o senso de direção. Martin Luther King mobilizou uma nação inteira na direção de um mundo melhor, sem racismo, quando, em seu discurso de liberdade, começou dizendo: “Eu tenho um sonho de um futuro ideal”. Kennedy, mesmo sem os recursos técnicos que garantissem, falou de sua visão: “levaremos o homem à lua e o traremos de volta a salvo”, conseguindo unir toda a indústria americana em torno de um sonho, que, de invenção em invenção, foi concretizado.

Para definir a declaração de visão, é muito importante que antes a organização faça algumas reflexões, como: que empresa desejamos vir

a ser no futuro? Quais são as nossas maiores aspirações?Qual é o nosso sonho compartilhado?

valores: conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar,

a cultura e a prática da organização. Normalmente, surgem agregados

à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais.

Os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizações, assumem uma particular importância (VERGARA; CORRÊA, 2004).

Missão: razão de existência da organização. Para que ela existe. Atender uma demanda externa específica. Motivo central do Planejamento Estratégico.

É consenso entre os estudiosos que uma organização existe para

realizar algo. Mesmo assim, há uma gama de abordagens para definir

a missão organizacional. Em geral, essa diretriz acaba refletindo as

preferências dos proprietários, os resultados da análise do ambiente e

as competências distintas da organização.

ParaWright et al. (2009) a missão é o motivo da existência da organização.

A missão é a razão de ser da empresa (OLIVEIRA, 2009). Para Certo e

Peter (2005), a missão também é a razão pela qual a organização existe.

Esses conceitos podem ser complementados, quando se diz que a missão é a definição da empresa. É uma espécie de compromisso que a empresa assume com os seus stakeholders, pois normalmente as organizações desenvolvem declarações de missão para que sejam compartilhadas com acionistas, clientes, gerentes, colaboradores e fornecedores.

A declaração de missão atua como uma mão invisível que orienta

funcionários dispersos a trabalhar independente e coletivamente para

realizar as metas da organização (KOTLER, 2009). Uma declaração de missão, bem preparada, proporciona um senso único de propósito, direção e oportunidade.

CertoePeter(2005)destacamalgunsaspectosquemarcamaimportância

da missão organizacional: ajuda a concentrar os esforços numa direção comum, identifica o alcance das operações, assegura que a organização não persiga propósitos conflitantes, serve de base para definição de objetivos e orienta a alocação de recursos. Os tópicos que aparecem nas declarações de missão variam bastante de uma organização para outra. Contudo, os mais presentes são: negócio, produto, mercado, objetivo geral, clientes, filosofia, conceito e imagem.

Para Kotler (2009), as boas declarações de missão focam na finalidade maior da empresa, destacam os seus principais valores e definem como serão tratados os seus stakeholders.

Com base na prática de consultoria, serão apresentadas a seguir algumas questões que auxiliam sobremaneira a organização na elaboração da declaração da missão:

- Qual a razão de ser da empresa?

- O que justifica a existência da empresa?

- O que torna a empresa especial?

- Qual a definição exata da empresa?

filosofia empresarial: reflete as crenças, ideologias e ações da cúpula voltadas para obtenção de resultados na forma de lucro, quer seja lucro financeiro, lucro social, ou um certo equilíbrio entre os dois.

tipos (ACKOFF, 1974):

a) filosofia da satisfação – designa os esforços para atingir um mínimo de satisfação. Fazer suficientemente bem, para atender o mínimo necessário e a preocupação básica está no aspecto financeiro, com grande ênfase no orçamento;

b) filosofia da otimização – realizar algo suficientemente bem. Fazer tão bem quanto possível. Objetivos quantitativos, técnicos matemáticos e estatísticos;

c) filosofia de adaptação – denominado de planejamento inovativo. Baseia-se na suposição de que o principal valor do planejamento não está nos planos produzidos, mas no processo de produzi-los. Procura equilíbrio interno e externo da empresa, daí ser chamado também de homeostase.

Pensamos ser possível conciliar lucro financeiro com o social, amenizando as diferenças do capitalismo no confronto dos avanços sociais.

são conjunto das grandes orientações da

empresa, ou seja, objetivos, estratégias e políticas. Origina-se da alta administração.

diretrizes empresariais:

estratégias empresariais: literalmente, “a arte do general” (palavra grega). É a arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros

e humanos, para a minimização dos problemas e maximização das

oportunidades. Escolha de um caminho de ação para a empresa como um todo. Que destino deve-se dar à empresa, para alcançar os desafios e objetivos. Conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em determinado período de tempo (SIMON, 1971).

A literatura de planejamento estratégico traz um número considerável

de conceitos de estratégia, com propostas na maioria das vezes conflitantes e que acabam causando confusão ao leitor. Mintzberg e Quinn (2001) tratam a estratégia como um fluxo de ações ou decisões. Para Glueck (apud OLIVEIRA, 2009) estratégia é um plano estabelecido para assegurar que os objetivos básicos da empresa sejam alcançados. Segundo Barney e Hesterly (2007), as estratégias são os meios pelos quais

as empresas buscam alcançar a missão e os objetivos. Neste fascículo,

a estratégia será tratada como uma ação formulada para alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa.

Para facilitar o entendimento do assunto, será adotada a abordagem de Wright et al. (2009) que trabalha as estratégias em três níveis : nível empresarial, nível de negócio e nível funcional. Os autores fazem questão de lembrar que, em que pese a divisão proposta, os três níveis estão intimamente interligados, conforme mostrado na Figura 1, a seguir:

interligados, conforme mostrado na Figura 1, a seguir: figura 1 - Formulação de estratégias em três

figura 1 - Formulação de estratégias em três níveis Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2009)

As estratégias empresariais são aquelas voltadas para a empresa como um todo. É quando ocorre a definição dos negócios em que a empresa deve operar. É claro que as escolhas dependerão diretamente dos pontos

fortes e fracos da empresa, assim como das oportunidades e ameaças

impostas pelo ambiente externo. Podem ser de crescimento,estabilidade

ou redução. No quadro 1, a seguir, são detalhadas as alternativas

estratégicas no nível empresarial.

Quadro 1 - Alternativas estratégicas no nívelempresarial

Estratégias de Crescimento

Crescimento interno Integração horizontal Diversificação horizontal Integração vertical Fusões Alianças estratégicas

Estratégias de Estabilidade

Estratégias de Redução

Desinvestimento

Liquidação

Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2009)

Para Wright et al. (2009), o crescimento pode ser atingido de várias maneiras: crescimento interno, integração horizontal, diversificação horizontal, integração vertical, fusões e alianças estratégicas. O crescimento interno é conseguido por meio do aumento de vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho. Essa estratégia ajuda a preservar a cultura, a eficiência, a qualidade e a imagem da organização.

Contudo,quase sempre ocorrem aumentos nos custos burocráticos e de coordenação que geralmenteo acompanham. Algumas empresas expandem-se, adquirindo outras, na mesma linha de negócio, processo geralmente denominado de integração horizontal.

Vale destacar que a legislação vigente no país proíbe certas integrações horizontais por conta da possível redução da concorrência, que eventualmente pode levar à majoração de preços, com prejuízo dos

consumidores.

A diversificação horizontal ocorre quando uma empresa adquire outra

de um setor diferente ao seu campo de operações atual. Quando as

competências essenciais dos negócios estão vinculadas à diversificação

horizontal é chamada de relacionada, caso contrário, de não relacionada.

A integração vertical significa unir vários estágios de atividades,seja na

direção das fontes de suprimento, seja na direção dos consumidores

finais. Aqui também, as competências ou forças organizacionais

pertinentes podem ser transferidas ou não. Na hipótese afirmativa,

o efeito é integração vertical de empresas relacionadas, na negativa,

designa-se de não relacionadas.

Às vezes, crescer por meio de fusões tem sido a opção. Uma fusão ocorre

quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual,

combinam-se em uma. As fusões são realizadas para partilhar recursos e

ganhar força competitiva.

As alianças estratégicas são parcerias em que duas ou mais empresas

realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área de

negócio. As empresas participantes partilham os custos, os riscos e os

benéficos de explorar novas oportunidades de negócios.

A estratégia de estabilidade, para uma empresa que tem operações em

mais de um setor, é a manutenção do atual conjunto de empresas. Nesse

caso, Wright et al. (2009) alegam dois motivos para se adotar a estratégia

de estabilidade.

Em primeiro lugar, essa estratégia permite concentrar os esforços administrativos nas empresas existentes, buscando o aumento de produtividade e a inovação; em segundo, a alta administração pode perceber que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais.

Para uma empresa que atua em um único setor, a estratégia de estabilidade é aquela que mantém as mesmas operações sem buscar

crescimento significativo no tamanho ou nas receitas, seja por existência

de ameaças ou por receio de redução da qualidade.

Segundo Wright et al. (2009), quando o desempenho de unidades de

negócio de uma determinada empresa está inferior ao da concorrência

e bem abaixo do esperado, sugando os ganhos de outras que são

lucrativas e colocando a sobrevivência da corporação em jogo, a

estratégia de redução é a melhor solução.

O desinvestimento, por exemplo, é venda de uma unidade de

negócio que deixa de se adequar ao perfil estratégico da empresa. Em

circunstâncias extremas, quando os problemas se agigantam e nada

mais parece viável, a liquidação é o último recurso.

formas de estratégias:

Quanto à amplitude: Macro estratégia – missão/ambiente (cúpula);

Funcional – área funcional (tático).

Quanto à concentração: Pura – desenvolvimento específico de uma

ação numa área de atividade. Conjunta – combinação de estratégias.

Quanto à qualidade dos resultados: Fortes – alterações de impacto.

Fracos – resultados mais amenos.

Quanto à fronteira: Internas; externas; internas e externas.

Quanto aos recursos aplicados: Recursos Humanos; não Humanos;

Humanos e não Humanos.

Quanto ao enfoque: Pessoais – valores, motivação, lidar com as pessoas.

Empresariais – ações da empresa perante o ambiente.

tipos de estratégias:

Sobrevivência – redução de custos; desinvestimento;

Crescimento – inovação; internacionalização; expansão;

Desenvolvimento – mercado; produto ou serviço; financeiro; capacidades e estabilidade.

A estratégia deve ser determinada antes da política. É definida pela alta

administração para longo prazo.

Políticas empresariais:

São parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisões pelo administrador para qualquer nível da empresa. Refletem e interpretam os objetivos e desafios e estabelecem limites ao Planejamento Estratégico

desenvolvido.

A Política estabelece as bases do atingimento dos objetivos e os desafios

a serem alcançados, e devem ter alguma flexibilidade.

tipos de políticas:

Políticas estabelecidas- oriundas dos objetivos e desafios da empresa

as quais foram estabelecidas pela alta administração com a finalidade

de orientar o processo de decisão dos demais níveis correspondem a questões estratégicas ou táticas;

Políticas solicitadas - os demais níveis solicitam a alta administração da organização. Via de regra, corresponde a questões operacionais; e

Políticas impostas - derivam de fatores ambientais da organização, tais como governo, sistema financeiro, sindicatos, dentre outros.

táticas empresariais: a estratégia refere-se à organização como um todo (objetivos organizacionais globais). A tática é um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral. A tática refere-se a um dos componentes do plano global (departamentos

ou unidades isoladamente), procura alcançar objetivos departamentais.

A tática refere-se aos objetivos de médio e curto prazo, sendo de

responsabilidade da gerência de cada departamento ou unidade da empresa.

objetivos: alvo ou ponto que se pretende atingir, quantificado com prazo de realização e esforço.Características: hierarquizado; quantitativos; realistas; consistentes; claros, entendidos e escritos; comunicados; desmembrados em objetivos funcionais; motivacionais; utilitários; operacionais.

Hierarquia dos objetivos:

nível 1 – Missão da organização (Administração de cúpula);

nível 2 – Objetivos da empresa. Mais ordenado através da identificação, qualificação das expectativas e setores de atuação. Análise disponível dos recursos e atribuição das áreas envolvidas, sem ênfase em qualificar resultados e tempo (nível da cúpula);

nível 3 – Objetivos funcionais – correlacionam-se com as diversas áreas funcionais (nível intermediário); e

nível 4 – Desafios – situação atual e futura desejada. Quantificáveis em períodos de tempo (nível operacional).

Os objetivos são resultados que a empresa deve atingir em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para alcançar sua visão e cumprir sua missão. Os objetivos são alvos a serem atingidos. Segundo Lobato (2003), os objetivos podem ser classificados segundo a natureza, prazo e forma.

Quanto à natureza os objetivos podem ser: Gerais e Específicos.

Quanto ao prazo os objetivos podem ser de: Longo prazo, Médio prazo e Curto prazo.

Quanto à forma os objetivos podem ser: Quantitativos e Qualitativos.

As organizações devem definir seus objetivos contemplando todas as suas áreas importantes. Muitas empresas focam o lucro máximo acima de tudo. Outras ajustam suas prioridades à medida que, dentre outros aspectos, os ambientes geral e setorial mudem.

Certo e Peter (2005) relacionam algumas áreas-chave que devem ser contempladas nos objetivos organizacionais:

Lucratividade;

Posicionamento no mercado;

Inovação;

Produtividade;

Desempenho e desenvolvimento da alta administração;

Desempenho e atitude dos colaboradores;

Níveis de recursos; e

Responsabilidade social.

Nas organizações modernas, normalmente algum tipo de objetivo existe. Contudo, resta saber o quanto esses objetivos são eficazes. Sem dúvida alguma, é a eficácia dos objetivos que vai determinar a sua utilidade para a empresa.

Certo e Peter (2005) esboçaram certas características dos objetivos eficazes:

Específicos;

Exigentes de esforços;

Atingíveis;

Flexíveis;

Mensuráveis; e

Consistentes.

desafio: quantificação com prazos definidos do objetivo estabelecido.

Metas: quantificação do objetivo. Etapa ou passo intermediário para se alcançar os desafios e um determinado fim. É mais específico. Para facilitar a sua mensuração, um objetivo pode ser dividido em metas. Assim, pode-se dizer que as metas são fragmentos dos objetivos. São passos intermediários para se alcançar determinado objetivo.

Para Oliveira (2009), o termo meta representa as etapas realizadas para alcançar os objetivos. A definição de metas é muito importante para o processo de planejamento, pois ajuda na distribuição das tarefas e permite um melhor acompanhamento dos resultados parciais.

Planejamento: significa decidir antecipadamente o que fazer, de que

maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer Lacombe e

(2006).

Heilborne

Planejamento estratégico: processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos da organização. É de responsabilidade dos níveis mais altos e envolvem condições externas e internas, riscos maiores, atividades fins e meio (OLIVEIRA, 1997).

administração estratégica: processo contínuo e interativo que visa manter uma organização com um conjunto apropriadamente a seu ambiente. Certo e Peter (1993).

1.3 diagnóstico estratégico: análise do ambiente interno e externo do cenário

Na análise do ambiente interno, considera-se os recursos internos da organização, em que abrange áreas como organização, marketing, recursos humanos, finanças, produção, dentre outras, em suas diversas áreas de trabalho e níveis hierárquicos. Nessa análise do ambiente interna , identificam-se forças ou pontos fortes e fraquezas ou pontos fracos e um dos instrumentos utilizados é a matriz SWOT (ANDRADE, 2011).

Na análise dos recursos internos da organização, uma área relevante é a de Gestão com Pessoas. Nesse sentido, o Sistema de Gestão com Pessoas- GP agrega diversos subsistemas, os quais convergem em sua atuação prática para atender os objetivos de conquistar, manter e desenvolver

pessoas e profissionais, conforme descrito na Figura 2, a seguir:

e profissionais, conforme descrito na Figura 2, a seguir: figura 2 - O Sistema de GP

figura 2 - O Sistema de GP e os subsistemas integrados aos seus objetivos Fonte: Polary (2015)

Na análise do Sistema de Gestão com Pessoas - GP e o seu impacto nos resultados macro da organização, convém considerar o contexto organizacional do Planejamento Estratégico. Nesse sentido, descrevem- se: os objetivos; as abordagens Integrativa, Contingencial, Estratégica e Funcional da Gestão com Pessoas – GP; o porte, ramo de atividade e propriedade das organizações e as suas áreas de trabalho que devem ser consideradas na análise do contexto organizacional.

A Gestão com Pessoas tem três grandes objetivos, os quais são:

a) Os objetivos de atrair (conquistar) pessoas e profissionais: o “status quo” a empresa no mercado, sua localização e a natureza do trabalho podem favorecer ou dificultar o alcance desse objetivo;

b) Manter pessoas e profissionais - convém diagnosticar a interferência das variáveis no clima organizacional predominante; e

c) Desenvolver pessoas e profissionais - analisar o tempo de trabalho dos colaboradores na empresa, o nível de qualificação, o desempenho com base em parâmetros preestabelecidos e os resultados em termos de produtividade para a organização.

Assim, o Sistema de Gestão com Pessoas interage em seus subsistemas

nesses objetivos.

A Abordagem Integrativa de uma estrutura de Gestão com Pessoas-

GP se constitui na relação de interdependência entre os subsistemas

que compõem o Sistema de Gestão com Pessoas, bem como absorve

e agrega conhecimentos de outras Ciências,tornando-se uma área

interdisciplinar, que envolve necessariamente conceitos de Psicologia

Industrial e Organizacional, de Sociologia, de Engenharia Industrial,

de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança, de Medicina do

Trabalho, de Serviço Social, Engenharia de Sistemas, dentre outros.

A Abordagem Contingencial deriva desde os estudos de Chandler

(1962), que realizou uma pesquisa, investigando mudanças estruturais

de grandes organizações americanas, dentre elas a DuPont, a General

Motors, a Stand OilCo em New Jersey e a Sears RoebuckCo., procurando

demonstrar como a estrutura dessas empresas foi continuamente sendo

adaptada e ajustada à sua estratégia. Chandler partiu da premissa de

que “não existe uma única maneira de melhor organizar uma empresa”.

Assim sendo, as organizações empresariais precisam ser

sistematicamente ajustadas às condições ambientais, onde diferentes

ambientes levam as empresas a adotarem novas estratégias e as novas

estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais, a fim de que

possam ser implementadas com eficiência e eficácia.

O imperativo ambiental traz reflexos diretos nas Políticas de Gestão com

Pessoas, posto que não haja leis ou princípios universais para a área de Gestão com Pessoas, ou seja, depende da situação organizacional

e das diversas variáveis do ambiente. À medida que mudem esses

elementos, muda também a forma de administrar a Gestão com Pessoas da organização, daí o caráter contingencial ou situacional da GP.

Já a Abordagem Estratégica configura-se na atual Gestão Estratégica com Pessoas, até então denominada de Gestão Estratégica de Recursos Humanos, onde ganha, cada vez mais, espaço quanto à importância de estar posicionando formalmente no nível estratégico, de cúpula da organização, em que a grande contribuição da Gestão Estratégica com Pessoas é facilitar a empresa a pensar diferente, com foco de poder no talento e não no cargo.

De acordo com Bichuetti (2011), há uma estreita interdependência entre o plano estratégico empresarial e o plano estratégico de recursos humanos - RH, em que os lideres da área de RH precisam traduzir a estratégia de negócios em estratégias de RH de sucesso. É importante separar o plano estratégico de recursos humanos (gente) - que trata da estratégia de pessoas e de sua adequada disponibilização para todas as necessidades da empresa, do planejamento da área de RH - que trata das ações necessárias para que a área de RH cumpra o seu papel.

O líder de recursos humanos e as pessoas chave de sua equipe devem

participar ativamente de todas as etapas da formulação do plano

estratégico empresarial, pois assim podem desenvolver uma estratégia de pessoas convergente com as necessidades da estratégia de negócios.

O plano estratégico de RH precisa ser apresentado, debatido e aprovado

pelo diretor executivo (CEO) e diretoria executiva da organização e os responsáveis pela sua implementação são os gestores de área, não o RH.

O foco do plano estratégico de RH, não é a área de RH; são as pessoas

que trabalham na organização e deve ter o nível de detalhamento que a empresa e seu momento exigem.

Na Abordagem Funcional, a missão é identificar o talento das pessoas

e transformar em competências para agregar valor na organização. Na

Gestão com Pessoas-GP funcional, a relação é de interdependência entre

os subsistemas que compõem o Sistema de GP e se interagem numa

sequência funcional em cada etapa de desempenho das atividades, com a utilização plena dos talentos humanos e recursos tecnológicos disponíveis. O novo paradigma é talento e carreira, pois a pessoa ganha pela competência e não mais por cargo e indivíduo, é o quanto ele agrega valor à organização.

Quanto à calassificação das organizações pelo porte, propriedade e ramo de atividades temos:

a) Pelo porte da organização: Micro, pequena, média ou grande empresa - MPMGE;

b) Pelo ramo de atividade: Indústria, comércio, prestadora de serviços, indústria e comércio, indústria e prestadora de serviços, comércio e prestadora de serviços, indústria, comércio e prestadora de serviços;

c) Pela propriedade: Organizações Públicas, privadas e sociedade de economia mista.

No que se refere às áreas de trabalho e os níveis hierárquicos, destacam- se:

Área Administrativa financeira; comercial; indústrial; serviços; técnica; outras específicas à natureza da empresa; e os níveis hierárquicos predominantes são: base operacional, intermediário e cúpula.

Essa análise permitirá aos profissionais da elaboração do Planejamento Estratégico, uma análise específica do contexto organizacional, posto que cada organização requeira estratégias, políticas e práticas específicas para o êxito das ações e decisões nessa área.

Forças ou pontos fortes -são as variáveis internas controláveis que propiciam uma condição favorável para a organização.

Fraquezas ou pontos fracos - variáveis do ambiente interno que provocam uma situação desfavorável, em relação a seu ambiente.

Cada aspecto interno deve ser contextualizado de modo particular e específico, conforme as características da organização que está sendo realizado o planejamento estratégico.

O ambiente setorial é definido como o nível de ambiente externo mais próximo da organização, formado por três grandes grupos: concorrentes, clientes e fornecedores.

Na

oportunidades e ameaças.

ambiente

análise

do

externo

são

identificados

e

analisados

as

Oportunidades - são variáveis externas não controláveis pela organização

e que podem criar condições favoráveis.

Ameaças- são variáveis externas não controláveis que podem criar condições desfavoráveis para a organização.

Após o estabelecimento dos pontos fracos a nível interno e das ameaças

a nível externo, deve-se estabelecer as questões críticas, que representam aspectos controláveis com maior ou menor dificuldade.

Por último, o ambiente geral, o nível de ambiente externo mais afastado da organização, que é constituído por seis componentes principais: economia, política, legislação, demografia, sociedade e tecnologia. A Figura 3, a seguir,

destaca então a composição dos ambientes interno, setorial e geral.

a composição dos ambientes interno, setorial e geral. figura 3 - Composição dos ambientes interno, setorial

figura 3 - Composição dos ambientes interno, setorial e geral Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2009)

Matriz sWot: verifica a posição estratégica da organização no ambiente.

Forças e fraquezas; oportunidades e ameaças. Albert Humphrey (1960 e

1970), projeto de pesquisa na Universidade de Stanford usando dados

da revista Fortune das 500 maiores corporações.

Objetivos e vantagens da Matriz SWOT:

Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica estabelecer prioridades de atuação;

Preparar opções estratégicas: riscos/problemas a resolver;

Faz o diagnóstico da empresa; e

Fortalece os pontos positivos, indica quais os pontos devem melhorar, mostra as chances de crescimento, aumentando as oportunidades e deixa em alerta diante de riscos.

Estas análises de cenário se dividem em: ambiente interno (Forças e Fraquezas). Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). A seguir a Figura 4 da análise SWOT: Forças e Fraquezas. Oportunidades e Ameaças. Humphrey (1960 e 1970). Estratégias Organizacionais versus Análise SWOT. Nunes Filho (2008).

Organizacionais versus Análise SWOT. Nunes Filho (2008). figura 4 - Estratégias Organizacionais versus Análise

figura 4 - Estratégias Organizacionais versus Análise SWOT Fonte: Nunes Filho (2008)

Numa outra análise da Administração Estratégica, Peter Writgt et al. (2000), desenvolveu um modelo de Administração Estratégica que mostram as oportunidades e ameaças do ambiente externo e as variáveis do ambiente interno, conforme descrito na Figura 5, a seguir:

figura 5 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo Fonte: Peter Wright et al. Administração
figura 5 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo Fonte: Peter Wright et al. Administração

figura 5 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo Fonte: Peter Wright et al. Administração Estratégica, 2000, p. 126

resumo

Nesta Unidades, estudamos o planejamento como um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo

mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços

e recursos pela organização, avançou para Planejamento Estratégico

e depois Administração Estratégica nos períodos clássico, moderno e contemporâneo da Administração. Observamos que para a elaboração

e implantação do Planejamento Estratégico, é fundamental que se

tenha o entendimento claro de suas terminologias: Visão, Valores, Missão e Filosofia. Diretrizes, Estratégias, Políticas e Táticas. Objetivos, Desafios e Metas, Políticas e Táticas, bem como das etapas de criação e implantação de um sistema de acompanhamento, controle e avaliação de resultados. Na análise pelo Diagnóstico Estratégico, deve ficar

descrita com clareza as forças ou pontos fortes – que são as variáveis internas controláveis que propiciam uma condição favorável para a

organização; as fraquezas ou pontos fracos – que são as variáveis do ambiente interno que provocam uma situação desfavorável, em relação a seu ambiente; as oportunidades, que são variáveis externas não controláveis pela organização e que podem criar condições favoráveis; e as ameaças, que são variáveis externas não controláveis que podem criar condições desfavoráveis para a organização. Essa análise permite elaborar a Matriz SWOT da organização, como um dos instrumentos relevantes do Planejamento Estatégico.

atividade de aprendizagem

do Planejamento Estatégico. atividade de aprendizagem Caracterize Planejamento, Planejamento Estratégico e

Caracterize Planejamento, Planejamento Estratégico e Adminstração Estratégica, contextualizano suas características nos períodos clássicos, moderno e contemporâneo.do Planejamento Estatégico. atividade de aprendizagem O entendimento das terminologias descritas na literatura

O entendimento das terminologias descritas na literatura como:nos períodos clássicos, moderno e contemporâneo. Visão, Valores, Missão e Filosofia. Diretrizes,

Visão, Valores, Missão e Filosofia. Diretrizes, Estratégias, Políticas e Táticas. Objetivos, Desafios e Metas, Políticas e Táticas, são fundamentais para a elaboração e implantação do Planejamento Estratégico. Nesse sentido, hierarquize essas terminologias pelos níveis hirerárquicos da organização, descrevendo as que são de responsabilidade de elaboração da Administração de Cúpula (nível de decisão superior); as do nível intermediário (nível gerencial); e as do nível da execução (base operacional).

Descreva a interação dos pontos fortes e fracos; da ameaças e oportunidades do diagnóstico estratégico na análise do cenário e sua relação com o êxito ou insucesso do Planejamento Estratégico de uma organização.gerencial); e as do nível da execução (base operacional). siGnificado e evolução do PlaneJamento estratÉGico |

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PlaneJamento na administração PÚblica

2.1 Planejamento na administração Pública

A Administração Pública, no contexto Institucional e Legal da

Gestão Pública, significa o conjunto de órgãos, serviços e agentes

do Estado e pessoas coletivas públicas que asseguram a satisfação

É a soma

de todo o aparelho do Estado, estruturada para realizar os serviços

públicos, visando a satisfação das necessidades da população, ou

seja, o bem comum.

das necessidades coletivas (segurança/cultura/saúde

).

Já o aparelho de Estado, no contexto da Administração Pública,

deve ser entendido como a estrutura organizacional do Estado, em

seus três poderes: Executivo, Legislativo e Judiciário; e, três níveis:

União, Estados e Municípios. É constituído pelo governo, por uma

cúpula dirigente nos três poderes, por um corpo de funcionários e

pela força militar.

unidade

2

obJetivos

Analisar o Sistema de Planejamento na

Administração Pública e seus reflexos na Gestão

Pública;

Avaliar a evolução,

legalidade e a estrutura do Planejamento Governamental no Brasil

e sua aplicação nas

organizações públicas; e

Descrever a estrutura e as práticas participativas do Sistema de Planejamento

e de Orçamento Federal – SPOF.

Os conceitos jurídicos de Administração Pública são: formal ou

estrutural – Administração Pública compreende órgãos, pessoas

jurídicas e agentes que tenham sido incumbidos de exercer uma das

funções do poder político, que é a função executiva (administrativa);

e o material – designa a natureza da atividade exercida pelos

referidos, que é a função administrativa. Um dos sentidos atribuídos

à

Administração/Gestão Pública também é “Em contextos sociais

e

políticos, com atividades de Gestão e Direção” sendo sinonímia:

Administração, Gestão e Gerência.

A Legalidade da Gestão Pública está explícito na Constituição Federal-

CF. Art. 5º - Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer

natureza, garantindo-se a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade,

Art. 37 - A administração

pública direta e indireta de qualquer dos Poderes (União/Estados/DF e Municípios) obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

à igualdade, à segurança e à propriedade

Matias-Pereira (2010) referindo-se a Harmon e Mayer (1999) sustentam que “a Administração Pública é a ocupação de todos aqueles que atuam em nome do povo – em nome da sociedade, que delega de forma geral – e cujas ações têm consequências para os indivíduos e os grupos sociais”; e a De Plácido e Silva (2000), a Administração Pública é uma das

manifestações do Poder Público na gestão ou execução de atos ou de

negócios políticos.

A Administração Pública pode ser entendida como “um conjunto de

órgãos e de servidores que, mantidos com recursos públicos, são

encarregados de decidir e implementar as normas necessárias ao

bem-estar social e das ações necessárias à gestão da coisa pública”.

Dessa forma, a evolução da Administração Pública é um processo de

aperfeiçoamento dos serviços prestados pelo Estado à população.

Pode-se definir Modelo de Gestão Pública como “o conjunto de métodos

administrativos executados pela direção de uma organização para

atingir seus objetivos traçados”. Assim, esses métodos administrativos

tendem a se modificar de acordo com cada organização, amarrado às

metas e objetivos traçados. Os modelos buscaram ao longo da história

se aperfeiçoar de acordo com as novas situações e pelas deficiências e

necessidades que os modelos anteriores deixavam.

Durante a evolução da Administração Pública brasileira, precisaram-se

adotar direcionamentos para uma nova gestão, que nem sempre foi

bem sucedida e, tampouco, foi aceita pela sociedade.

Cada modelo de gestão pública utilizado no Brasil reflete uma tendência

da Nova Gestão Pública, que enfoca a evolução histórica desde o

governo de Juscelino Kubitschek aos governos Militares.

A Administração Pública chamada de burocrática, que surge da evolução

histórico-cronológica dos modelos de administração, e o modelo de administração pública gerencial, que introduz novas concepções de trabalho no setor público.

A Administração Pública gerencial adotada durante o governo de Fernando Henrique Cardoso, que tem como foco, os resultados, de acordo com os anseios do cidadão e usuários de serviços públicos. Talvez isto tenha sido imprescindível para a ocorrência de uma reforma política que proporcionasse maior legitimidade aos governos, ajuste fiscal, privatização, desregulamentação e reforma administrativa, responsável pela criação dos meios necessários à obtenção de uma boa governança.

Por fim, uma abordagem da sociedade contemporânea frente aos novos modelos de gestão pública, partindo do governo Lula até o atual governo de Dilma Rousseff, pegando por base seus programas nas mais diferentes áreas, visando concretizar as transformações que, no entendimento do governo, seriam necessárias para promover a evolução social e econômica do país.

Bergue (2010) descreve que Keinert (1994) cita quatro ciclos

paradigmáticos na Administração Pública brasileira no século XX (1900

a 1990), os quais são:

A Administração Pública como ciência jurídica (1900-1929);

A Administração Pública como ciência administrativa (1930-1979);

A Administração Pública como ciência política (1980-1989); e

A Administração pública como Administração Pública (a partir de

1989).

Assim, percebe-se que a Administração Pública tem se transformado, porém, mesmo apresentando diferentes formatos, vem preservando os elementos fundamentais de sua essência.

Quanto aos desafios e perspectivas da administração pública contemporânea, segundo Matias-Pereira (2010), o sistema capitalista encontra-se em processo de transformação, em que se constata que uma parcela significativa do cenário institucional de duas décadas

atrás está ruindo. O capitalismo financeiro mundial está subjugando o capitalismo gerencial do século XX, tornando irreversível a imposição do mundial sobre o nacional, do especulador sobre o administrador e do financista sobre o produtor.

Das profundas mudanças socioeconômico-ambientais e políticas – aceleradas pelas mudanças de paradigmas no campo das tecnologias da informação e comunicação – está nascendo um novo equilíbrio de poder, no qual países como: o Brasil, a Rússia, a Índia e a China (BRICs) surgem no cenário mundial como os novos motores da economia mundial. Essas alterações, que estão ocorrendo num ambiente cada vez mais complexo e repleto de desafios – com destaque para a desigualdade de renda, mudanças climáticas e escassez de recursos naturais – estão repercutindo e exigindo uma nova postura das instituições e dos gestores públicos.

Nesse novo cenário mundial, o Brasil deverá desempenhar um papel cada vez mais relevante, tanto nas questões que envolvem a sua presença na economia mundial como na proteção do meio ambiente. Por sua vez, essas mudanças são acompanhadas de oportunidades, desafios e de incertezas.

A superação desses desafios, tendo como referência a necessidade de promover a inclusão, reduzir a desigualdade e a instabilidade no crescimento econômico no Brasil, exige o fortalecimento da Administração Pública e da boa governança. Essas mudanças são essenciais para viabilizar a consolidação da parceria entre o setor público, o setor privado e o terceiro setor. Assim, os impactos das transformações socioeconômico-ambientais e políticas no mundo contemporâneo estão afetando e exigindo maior capacidade de resposta ao Estado – realizada por meio da Administração Pública – às demandas da sociedade.

Nesse contexto, Dagnino (2009) descreve que embora o planejamento possa ser considerado como uma extensão do pensamento Marxista, na medida em que estava nele implícita a possibilidade de conferir ao Estado herdado do capitalismo um papel destacado na organização das tarefas associadas à transição ao socialismo, foi somente no período da Nova Política Econômica, início dos anos de 1920, que o planejamento se integrou ao arsenal do Estado soviético.

No âmbito dos países capitalistas, o planejamento – com a conotação aqui adotada e fazendo referencia ao âmbito global e público, referido a um território delimitado por alguma instituição estatal – passou a ser visto, pela esquerda, como uma possibilidade de superar as relações sociais e técnicas de produção capitalistas na direção de algum tipo de socialismo. E, pela direita, como uma maneira de evitar as “falhas de mercado” e, assim, substituir, racionalmente ainda que parcialmente, o seu papel como ente regulador e alocador de recursos.

O sucesso dessas iniciativas foi um elemento importante para que a ideia do planejamento ganhasse força na América Latina. Experiências anteriores, como as que ocorreram no início da década de 1940 no Brasil, receberam impulso, estimuladas no pós-guerra pela Organização das Nações Unidas (em especial da Comissão Econômica para a América Latina e o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento).

No plano teórico, esse processo levou a importantes contribuições amparadas num amplo espectro ideológico que foi desde o materialismo histórico até o pensamento conservador, passando pela visão keynesiana.

No plano das ações de governo, surgiram no Brasil, a partir dos anos cinquenta, sucessivas experiências de planejamento no âmbito federal. Como, por exemplo, a do Plano de Metas (1956-1961) do governo de juscelino Kubitschek, bastante bem-sucedida a julgar pelos resultados que obteve.

A experiência brasileira de planejamento se aprofunda durante o período

militar. Sucessivos planos são formulados e implementados a partir de

1964 seguindo o estilo autoritário, centralizador e economicamente concentrador que caracterizou os governos militares. Seu projeto de Brasil-grande-potência demandava uma mobilização que, ainda que em menor grau do que havia ocorrido no âmbito dos países avançados, demandava um significativo esforço de planejamento.

No início dos anos setenta, a implantação de um Sistema de Planejamento Federal deu origem a três edições do Plano Nacional de Desenvolvimento. O último deles, com um período de execução que

coincidiu com a perda de legitimidade da ditadura militar que antecedeu

a abertura e a redemocratização do País, terminando por explicitar o

e a redemocratização do País, terminando por explicitar o Keynesiana – teoria econômica, que procura resolver

Keynesiana – teoria econômica, que procura resolver o problema do desemprego pelo aumento dos gastos públicos e pela diminuição das taxas de juros, para estimular o consumo e desencorajar o entesouramento. Lacombe

(2004).

Juscelino Kubitschek de Oliveira (1902-1976). Nascido em Minas Gerais, foi eleito deputado federal e realizou obras de remodelação da capital. Posteriormente foi governador em Minas Gerais. Venceu a eleição para presidente da República na coligação PSD-PTB com o famoso slogan“Cinquenta anos em cinco”. Um de seus principais feitos foi a construção de Brasília e a instituição do Distrito Federal. Seu governo foi marcado por mudanças sociais e culturais. Após o término de seu mandato, foi eleito senador de Goiás, mas foi cassado e seus direitos políticos suspensos, pelo regime militar. Tentou organizar uma frente pela redemocratização do país, mas não voltou mais ao poder.

Fonte: <http://tinyurl.com/ lwkaas>. Acesso em: 20 jul.

2009.

caráter demagógico e manipulador que envolveu a experiência de planejamento dos militares.

Com o governo civil da Nova República, iniciado em 1985, tentou-se sem muito sucesso retomar iniciativas de planejamento que fossem além do plano setorial. A partir do governo Collor, coma adoção da orientação neoliberal, iniciativas de planejamento no sentido estrito do termo, sobretudo as que visavam preparar os País e a sociedade para enfrentar um futuro que já se prefigurava como difícil, passam a ser cada vez mais escassas.

Princípios do Planejamento: alguns autores destacam a necessidade do planejamento ter que respeitar alguns princípios para que seja desenvolvido e implementado. Oliveira (2009) mostra seis princípios básicos do planejamento:

1. Precedência do planejamento: precisa vir antes das demais, evidenciando o caminho a ser seguido;

2. Contribuição aos objetivos: deve visar a realização dos objetivos, a partir de uma hierarquia estabelecida;

3. Abrangência: sinaliza que a empresa como um todo deve ser contemplada por essa técnica;

4. Participação: lembra que todas áreas da empresa, com os respectivos componentes, devem ser envolvidas no processo;

5. Integração: as atividades da empresa, em geral, são interligadas, os vários setores também necessitam que os seus planos sejam integrados; e

6. Continuidade: como o ambiente está em constante mudança, o planejamento não pode ser estático, mas sim contínuo e dinâmico.

Tipos de Planejamento: considerando os grandes níveis hierárquicos de uma empresa, é possível relacionar três tipos de planejamento:

planejamento estratégico; planejamento tático; e planejamento operacional.

O planejamento estratégico busca mostrar a direção que deve ser

seguida, considerando a empresa como um todo. O planejamento tático busca otimizar as grandes áreas de resultado da empresa (finanças, marketing, produção e recursos humanos), decompondo objetivos e estratégias estabelecidos no primeiro nível.

O planejamento operacional busca facilitar a condução das atividades, discriminando os resultados esperados, as ações a serem realizadas,

os responsáveis pela execução, os prazos estabelecidos e os recursos

necessários.

A Figura 1, a seguir, retrata os três tipos de planejamento e sua integração.

retrata os três tipos de planejamento e sua integração. figura 1 - Tipos de Planejamento Fonte:

figura 1 - Tipos de Planejamento Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003)

2.2 evolução do Planejamento Governamental no Brasil

Misoczky e Guedes (2011) referindo-se à Reforma Administrativa e

Planejamento: período de 1930 a 1959, descreve que longe de destruir

as bases locais e personalistas da República Velha, o regime do pós-30

sustentou-se nelas para conseguir apoio, apesar de o governo Vargas

ficar marcado pela forte preocupação com as coisas nacionais, em detrimento dos aspectos regionais ou locais.

Nogueira (1998) observa que apesar de o governo Vargas ficar marcado pela forte preocupação com as coisas nacionais, em detrimento dos aspectos regionais ou locais. Nogueira (1998) observa que:

modernizando-se conservadoramente e “pelo alto”,

o Brasil ingressará em fase propriamente capitalista- industrial com uma frágil sociedade civil e sem democracia, destituído de um pensamento liberal- democrático consistente, sem hegemonia burguesa e sem um movimento operário organizado com autonomia e consciência de si.

] [

O período de 1937 a 1945 foi considerado um marco na Administração

Pública brasileira, especialmente com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), previsto na Constituição de 1937. Na verdade, o movimento racionalizador de procedimentos iniciou-se em 1931 com a criação da Comissão de Compras e a seguir, em 1935, é constituída a Comissão Permanente de Padronização. A primeira lei geral para o Serviço Público, que estabeleceu normas básicas de administração de pessoal e um sistema de classificação de cargos, instituiu, também, um órgão central de pessoal – o Conselho Federal de Serviço Público Civil –, em 1936.

O DASP, tendo os Departamentos de Administração dos Ministérios como

elo, funcionando de forma sistêmica, tornou-se o centro irradiador de influências renovadoras no campo da Administração Pública brasileira. Generalizou-se nos Estados a criação de Departamentos de Assuntos Municipais que, segundo o Instituto Brasileiro de Administração Municipal (IBAM), em princípio, visavam controlar os governos locais, entretanto tinha função de assistência técnica, o que muito contribuiu para a racionalização das administrações municipais.

Nesse sentido, a década de 1930 ficou caracterizada como ponto de partida das reformas administrativas no Brasil, entendida como o processo de racionalização da Administração Pública brasileira, visando à maior eficiência de instrumentalidade administrativa.

O DASP, após a redemocratização do País, ficou marcado como uma

referência de controle do período ditatorial anterior, desconsiderando- se, por sua vez, sua real importância durante o primeiro expressivo movimento reformista da Administração Pública brasileira.

Em janeiro de 1946, foram retiradas as funções executivas do DASP,

transformando-o exclusivamente em um órgão de estudo e orientação da

administração do Serviço Público. Pelo Decreto-Lei de 7 de dezembro de

1945 o DASP já havia sido despojado de seu papel central no planejamento.

As Décadas de 1960 e 1970: reforma administrativa e Planejamento: o

segundo marco do reformismo estatal, em 1967, em plena vigência da

ditadura militar estabelecida em 1964, teve como instrumento essencial

o Decreto-Lei nº 200. Segundo Nogueira (1998), a nova regra irá se

apoiar em alguns princípios estratégicos:

-

O

planejamento, a descentralização, a coordenação, a delegação

de competência e o controle;

-

O estímulo à expansão das empresas públicas, sociedades de economia mista e autarquias;

-

O fortalecimento e a expansão do sistema de mérito;

-

A fixação de diretrizes gerais para um novo plano de cargos e

salários; e

-

A tendência favorável ao reagrupamento de departamento, divisões

e

serviços em ministérios, como estratégia de racionalização e

coordenação.

O

planejamento, em suas várias etapas, passa a ser atividade permanente

em suas várias etapas, passa a ser atividade permanente A reforma administrativa não se restringiu ao

A reforma administrativa não se restringiu ao Decreto- Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967. O Decreto-Lei nº 900, de 29 de setembro de 1969, promoveu alterações no Decreto-Lei nº 200; assim, outros importantes diplomas legais foram editados nesse período, como a Lei Orgânica do Orçamento Público (Lei nº 4.320, de 17 de março de 1964) e o Código Tributário Nacional (Lei nº 5.172, de 25 de outubro de 1966).

de toda a Administração Pública, desdobrando-se a partir dos planos

globais e estratégias até os programas de ação de cada órgão,

decorrentes dos planos setoriais. A execução das diretrizes e das ações

planejadas é orientada pelo orçamento-programa e pela programação

financeira de desembolso. As atividades-meio da administração direta,

notadamente as que se referem a serviços gerais, pessoal, contabilidade

e auditoria, foram organizadas sob a forma de sistemas orientados e

controlados cada um por um órgão central.

Para completar o ciclo de ações modernizadoras das organizações

estatais durante os governos militares, foi criado, no final de 1979, o

Programa Nacional de Desburocratização (PRND), depois regulamentado

no início dos anos 1980. O Programa tinha como objetivos principais

a descentralização administrativa e a desconcentração de poder,

excessivamente centralizados na esfera federal e, como alvo central,

diferentemente das iniciativas reformistas anteriores, o usuário do serviço

público. De concreto, o PRND obteve alguns sucessos na supressão de

papéis e de procedimentos administrativos, inócuos resquícios de um

estado cartorial ultrapassado.

As

Décadas de 1980 e 1990: Planos de Estabilização Econômica, houve

no

Brasil 8 planos de estabilização monetária, 4 diferentes moedas, 11

índices distintos de cálculo inflacionário, 5 congelamentos de preços e

salários, 14 políticas salariais, 18 modificações nas regras de câmbio, 54 alterações nas regras de controle de preços, 21 propostas de negociação da dívida externa e 19 decretos governamentais a propósito da austeridade fiscal (FIORI, 1993).

O Brasil entraria nos anos 1990 vivenciando um novo surto de

reformismo quantitativo. Os três níveis de governo começariam a agir

impulsionados pelas dificuldades de financiamento do setor público

e pela ideologia antiestatista, passando a colocar na ordem do dia a

questão administrativa e a enfatizar a necessidade de cortes, ajustes

e redução de despesas. “Não se tratava mais de construir, mas de desconstruir o Estado.” (NOGUEIRA, 1998, p. 118).

O governo de Fernando Collor é emblemático no sentido da

desconstrução do Estado. Nos seus dois anos de governo, com o

resultado da MP nº 150, de 15 março de 1990, foram demitidos cerca

de 150 mil servidores civis da União, e aproximadamente 43 mil haviam

sido colocados em disponibilidade, bem como um número expressivo

de cargos de direção e de assessoramento foi extinto, segundo o Sistema

de Administração de Pessoal do Governo Federal (SIAPE). Além do desligamento de servidores, foi implementada uma política de redução

de salário do funcionalismo público, contando, para isso, com o reforço

dos altos índices de inflação alcançados no período.

No âmbito da estrutura organizacional federal, o governo Collor

promoveu um grande desmanche de órgãos e entidades, diminuindo de

18 para 12 o número de ministérios, sem que essas medidas contassem

com um plano ou estratégia programática de governo previamente

definida. A perda de quadros capacitados de pessoal e a extinção

desordenada de órgãos e entidades governamentais comprometeram

demasiadamente a eficiência e a eficácia da Administração Federal,

especialmente com referência ao planejamento e ao funcionamento

das organizações e programas da área social.

Nas experiências do Planejamento Governamental no Brasil, prosseguindo na análise de Misoczky e Guedes (2011), descreve que a Constituição de 1937 possuía uma feição nacionalista e intervencionista, ao contrário da orientação liberal da Constituição de 1891. Nesse momento, pensava-se em construir um forte Estado capitalista, centrado na presença do setor estatal, e complementado pelo capital nacional no esforço de industrialização do País.

Assim, inúmeros planos foram elaborados, em que se destacaram: Plano de Obras e Equipamentos – POE, criado através do Decreto-Lei nº 6144, de 29 de dezembro de1943, teve uma duração de dois anos, sendo alterado em 1945, com a deposição de Vargas, e extinto em 1946, no Governo do Presidente Eurico Gaspar Dutra (1946-1950); Plano SALTE, de cinco anos, foi uma tentativa de coordenação dos gastos públicos.

Foi instituído pela Lei nº 1102, possuía um caráter plurissetorial e foi

o primeiro com aprovação prévia do Congresso Nacional. Entrou em

execução em 1949, na fase final do governo Dutra, ou seja, dos cinco anos previstos, só dois (1949 e 1950) foram cumpridos sob a coordenação do DASP; Plano de Metas, para Lafer (1970), a partir da década de 1940 até 1956 foram feitas várias tentativas no sentido de planejar e de coordenar a economia brasileira, constituindo-se essas tentativas mais em propostas (relatório Simonsen – 1945), em diagnósticos (Missão

Abbink – 1948), em racionalização orçamentária (Plano Salte– 1948) do

que em experiências no conceito de planejamento.

Prosseguindo, Plano Trienal de Desenvolvimento Econômico e Social:

durante o regime parlamentarista, após a renúncia do Presidente Jânio

Quadros, em 1961, foi criado o cargo de Ministro Extraordinário para o

Planejamento, através do Decreto nº 1422, de 27 de dezembro de 1962,

sendo designado o economista Celso Furtado. Pouco antes do término

do regime parlamentarista, foi anunciado, em 31 de dezembro de 1962,

o Plano Trienal de Desenvolvimento Econômico e Social, conhecido por

Plano Trienal, que objetivava, no âmbito econômico, a manutenção da

alta taxa de crescimento verificada no período 1956-1961, a redução

progressiva da pressão inflacionária e o reescalonamento da dívida

externa. Também inovava ao restringir sua execução ao mesmo período

da gestão presidencial (1963-1965). O Plano Trienal não alcançou

realmente os seus objetivos de promover o desenvolvimento e vencer a

inflação, mas sua contribuição foi ponderável na parte que ele se propôs

a intensificar o esforço de planejamento do País.

Plano de Ação Econômica do Governo – PAEG e Plano Decenal de Desenvolvimento Econômico e Social: o PAEG foi concebido no primeiro governo após o golpe militar de 1964, no mandato do general Carlos C. Branco (1964-1967) e buscava, em primeiro lugar, acelerar o ritmo de crescimento econômico. Além do mais, o PAEG procurou diminuir, via

investimentos, as desigualdades de renda das regiões Norte e Nordeste,

e, também, corrigir a tendência a déficits sem controle das contas

externas, incentivando as exportações; e por último, previa assegurar, por meio de investimentos, oportunidades de emprego à mão de obra existente; Plano Estratégico de Desenvolvimento – PED - foi executado entre 1968 e 1970 durante o Governo do General Costa e Silva.

I Plano Nacional de Desenvolvimento – I PND, executado durante os

dois últimos anos do Governo do General Médici, entre os anos de 1972

a

1974, juntamente como II Orçamento Plurianual de Investimentos;

II

Plano Nacional de Desenvolvimento – II PND, lançado em 1975,

com fim previsto para 1979, optando pela manutenção da política de crescimento acelerado e meta de conservar a taxa de crescimento do PIB em torno de 10% ao ano com o aumento anual da indústria em 12%, estimando para 1977 um PIB superior a 100 bilhões de dólares e, no ano de 1979, uma renda per capita acima de mil dólares.

Planos de Estabilização da Economia: o País conheceu seis planos de estabilização da economia, centrados no combate à inflação, com duração média de 18 meses cada um: Plano Cruzado – fevereiro de 1986; Plano Cruzado 2 – novembro 1986; Plano Bresser – junho de 1987; Plano

Verão – janeiro de 1989; Plano Collor 1 – março de 1990; e Plano Collor 2 – fevereiro de 1991. Por fim, o Plano Real foi implantado progressivamente

a partir de dezembro de 1993, e finalizado mediante a troca do meio

circulante em julho de 1994. Ao contrário dos seis planos anteriores, o Plano Real obteve a estabilidade econômica perseguida e promoveu as condições necessárias à retomada do planejamento governamental.

estrutura do Planejamento Governamental

A Constituição Federal de 1988 e o Planejamento: de orientação

normativa, como descrevem Misoczky e Guedes (2011), a formulação, a

execução e o acompanhamento do planejamento governamental foram

realizados sem a participação dos indivíduos e da representação da sociedade. Durante o regime militar a aprovação dos planos econômicos

não precisava passar pelo crivo do Congresso Nacional, e os orçamentos

só eram examinados formalmente pelos parlamentares, pois não havia

a possibilidade de alterar os seus conteúdos.

A Constituição de 1988 institucionalizou princípios referentes à

participação e ao controle social, fazendo com que a ação societária viesse a ser reconhecida como integrante da ideia de “público”. Fixa

a em seu artigo 174, o Estado, como agente normativo e regulador

da economia, terá como uma das suas funções o planejamento, que

será determinante para a área governamental e indicativo para o setor privado. Doze anos após a promulgação da Constituição foi sancionada a Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000: a Lei de

Responsabilidade Fiscal (LRF). Vários aspectos da LRF dão relevo à ação

planejada e transparente na Administração Pública.

A Constituição Federal de 1988 e as demais emendas constitucionais

(até a de nº 57, de 18 de dezembro de 2008) forneceram o modelo

de estrutura de planejamento e orçamento, com a introdução do

Planejamento Plurianual (PPA) das políticas públicas e da Lei de Diretrizes

Orçamentária (LDO) que se articulam com a formulação e execução dos

orçamentos e, também, com os procedimentos de controle fiscal.

constituição federal de 1988. Art. nº 165. Leis de iniciativa do Poder

Executivo estabelecerão:

I - o plano plurianual; II - as diretrizes orçamentárias; III -os orçamentos

anuais.

§ 1º. A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma

regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada.

§ 2º. A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e

prioridades da administração pública federal, incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro subsequente, orientará a elaboração da lei orçamentária anual, disporá sobre as alterações na legislação

tributária e estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.

§ 4º. Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos

nesta Constituição serão elaborados em consonância com o plano

plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional (BRASIL, 1988).

Elaborar um Plano Plurianual é decidir quais são os investimentos mais

importantes dentro de um projeto de desenvolvimento equilibrado da

sociedade. Na discussão do PPA (Figura 2), buscamos respostas para

questões estratégicas fundamentais, como:

- Quais as ações mais adequadas para estimular os diversos setores

da produção, consubstanciadas em política industrial existente?

- Quais as melhores políticas para gerar mais empregos e promover

a inclusão social; quais são as ações para reduzir as desigualdades

regionais e melhorar a rendas das pessoas?

- Quais são os projetos de infraestrutura necessários ao

desenvolvimento econômico, social e ambiental?

- Quais os incentivos e financiamento para desenvolver científica e

tecnologicamente o país?

para desenvolver científica e tecnologicamente o país? figura 2 - Organização do PPA Fonte: Ministério do

figura 2 - Organização do PPA Fonte: Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (2007)

os Planos Plurianuais – PPa

No Ato das Disposições Constitucionais Transitórias, o artigo nº 35 e inciso I

definem o ciclo de quatro anos de execução do PPA, quando determina que o projeto do plano plurianual, para vigência até o final do primeiro exercício financeiro do mandato presidencial subsequente, será encaminhado até quatro meses antes do encerramento do primeiro exercício financeiro e desenvolvido para sanção até o encerramento da sessão legislativa.

Portanto, no primeiro ano do mandato presidencial, o novo governo executa um ano do PPA aprovado no governo anterior. Tal iniciativa tenta evitar a descontinuidade de realização de obras públicas, muito comum na nossa Administração Pública. Assim como permite que o novo mandatário tenha um ano para aprovar o novo ciclo do PPA, de acordo com o seu plano de governo. Desde a promulgação da Constituição Federal de 1988 foram realizados quatro ciclos do plano plurianual de investimentos, encontrando-se na execução o quinto PPA, iniciado em 2008 e com conclusão em 2011, os quais foram:

O primeiro PPA, com vigência entre 1992 e 1995, foi construído

mais por imposição constitucional do que projeto de ordenamento governamental. Foi um período marcado pela instabilidade política e desequilíbrios econômico-financeiros. Na prática, o primeiro PPA não teve resultados efetivos.

O segundo PPA (período 1996 a 1999), ao contrário do anterior,

encontrou o País com satisfatória estabilidade econômica ensejada pelo Plano Real. Como está descrito no documento O desafio do planejamento governamental, publicado em 2002 pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), o conceito de eixos nacionais de integração e desenvolvimento surgiu no Plano Plurianual (1996-1999) como tentativa de traçar uma estratégia de desenvolvimento para o

Brasil, que permitisse a redução dos desequilíbrios regionais e sociais. De acordo com o governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso, no seu primeiro mandato, a ideia básica era tratar os desequilíbrios regionais e sociais levando em conta a geografia econômica do País e os fluxos de bens e serviços, sem considerar, para efeito do planejamento,

os limites estaduais e regionais.

efeito do planejamento, os limites estaduais e regionais. Eixos Nacionais de Integração e Desenvolvimento –

Eixos Nacionais de Integração e Desenvolvimento – visão de um processo contínuo de planejamento de longo prazo, referenciado ao território e à sustentabilidade, como elemento de integração de políticas públicas e do planejamento. Misoczky e Guedes (2011).

O terceiro PPA (2000-2003), diferentemente do que ocorreu com os dois

planos anteriores, foi formalizado com a aprovação da Lei nº 9.989, de 21 julho de 2000, conforme determina a Constituição. Buscaram-se novas referências metodológicas para fortalecer a integração, o planejamento e a gestão. Nesse contexto, discutiu-se o novo papel do Estado, a função do planejamento em um novo ambiente, marcado pela integração internacional e pela competitividade, e as tendências atuais no campo das organizações.

A discussão evidenciou a necessidade de dar ao Plano uma consistência

estratégica que assegurasse seletividade ao gasto público. Assim sendo, fortalece-se a ideia de transformar o Plano Plurianual em instrumento

de gestão voltado para resultados na sociedade. De acordo com

Albuquerque (2005), o primeiro passo seria incorporar ao Plano os

elementos necessários a um gerenciamento intensivo. O Decreto nº

2.829, de outubro de 1998, deu a base legal para a organização de todas

as ações do governo em um conjunto de programas, com objetivos e

metas claramente definidos, obedecendo à orientação estratégica do

Presidente.

A combinação de cinco elementos constituiu o eixo central do modelo

de gestão pública incorporado ao Plano Plurianual 2000-2003. Então, a

ação governamental fica estruturada através de programas, ou seja:

- Organização por programas;

- Fortalecimento da orientação estratégica;

- Seletividade;

- Gerenciamento; e

- Avaliação.

A implantação do novo modelo de planejamento, orçamento e gestão

provocou uma alteração na organização do Governo Federal. Os

ministérios do Planejamento e Orçamento e de Administração Federal

e Reforma do Estado foram fundidos num só, criando o novo MPOG. O

objetivo declarado dessa iniciativa foi o de integrar as ações de governo nas três áreas, até então divididas em dois ministérios: o primeiro se

encarregava do trabalho de planejamento de médio e longo prazos e da elaboração dos orçamentos da União; o segundo cuidava da reforma do estado e da gerência de recursos humanos e materiais.

Como complemento à reorganização administrativa foi desenvolvido o Sistema de Informações Gerenciais do Plano Plurianual (SIGPLAN). Esse sistema foi concebido para apoiar a execução dos programas, os quais deveriam refletir as características do modelo de gerenciamento do PPA:

a orientação para resultados; a desburocratização; o uso compartilhado de informações; o enfoque prospectivo; e a transparência para a sociedade.

O ciclo de gestão do PPA compreende, além da elaboração do plano, a implantação dos Programas que o constituem e o seu monitoramento, bem como a avaliação e a revisão do Plano. A elaboração do PPA será seguida pela discussão no âmbito do Legislativo. Aprovado o Plano, inicia-se sua implantação. É fundamental que se tenha claro, desde a sua elaboração, o modelo de gestão desse Plano. Veja a seguir as etapas de construção do PPA:

- Elaboração: processo de construção da base estratégica e de definição dos Programas e ações, por intermédio dos quais se materializará a ação do governo. O PPA elaborado será apresentado sob a forma de Projeto de Lei, para discussão com o Legislativo;

- Implantação: é a operacionalização do Plano aprovado, através de seus Programas, em que a disponibilização de recursos, por meio dos orçamentos anuais, tem caráter fundamental;

- Monitoramento: processo de acompanhamento da execução das ações do Programa, visando à obtenção de informações para subsidiar decisões, bem como a identificação e a correção de problemas;

- Avaliação: é o acompanhamento dos resultados pretendidos com o PPA e do processo utilizado para alcançá-los. A avaliação do Plano buscará aferir até que ponto as estratégias adotadas e as políticas públicas desenvolvidas atendem às demandas da sociedade, que nortearam a elaboração dos Programas integrantes do PPA;

- Revisão: processo de adequação do Plano às mudanças internas e

externas da conjuntura política, social e econômica, por meio da

alteração, exclusão ou inclusão de Programas. A revisão do PPA

(Figura 3) resulta dos processos de monitoramento e avaliação.

3) resulta dos processos de monitoramento e avaliação. figura 3 - Fluxo de Elaboração do PPA

figura 3 - Fluxo de Elaboração do PPA Fonte: Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (2007)

No primeiro mandato do Presidente Luís Inácio Lula da Silva, o PPA 2004-2007 foi aprovado através da Lei nº 10.933, de 11 de agosto de 2004.Os principais objetivos apresentados no PPA 2004-2007 foram os seguintes:

- Construir uma gestão colegiada orientada para resultados;

- Viabilizar uma gestão colegiada, participativa e ágil;

-

que

contemplem as especificidades de cada setor e de seus programas;

Incorporar

processos

de

monitoramento

e

avaliação

- Melhorar a utilização, a qualidade e a confiabilidade das informações geradas; e

- Propiciar mecanismos para a tomada de decisões estratégicas e operacionais.

O PPA 2008-2011 foi fixado mediante a Lei nº 11.653, de7 de abril de

2008, estrutura as ações governamentais em três eixos: crescimento

econômico; educação de qualidade; e agenda social. Procura responder

aos desafios de acelerar o crescimento econômico, promover a

inclusão social e reduzir as desigualdades regionais. Antes desse PPA ser instituído em 2008, o Governo do Presidente Lula, em janeiro de 2007, lançou o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), com o objetivo de acelerar o ritmo de expansão da atividade econômica, com base no aumento da taxa de investimento da economia brasileira.

As ações e metas do PAC foram organizadas em um amplo conjunto

de investimentos em infraestrutura e em medidas de incentivo ao investimento privado.

Na Lei nº 11.653, de 7 de abril de 2008, que dispõe sobre o Plano Plurianual para o período 2008 a 2011, a ênfase é atribuída à questão da participação. Art. 20. O Poder Executivo e o Poder Legislativo promoverão

a participação da sociedade na elaboração, acompanhamento e avaliação das ações do Plano de que trata esta Lei.

Parágrafo único. As audiências públicas regionais ou temáticas, realizadas durante a apreciação da proposta orçamentária, com a participação dos órgãos governamentais, estimularão a participação das entidades da sociedade civil.

Art. 21. O Órgão Central do Sistema de Planejamento e Orçamento Federal garantirá o acesso, pela Internet, às informações constantes do sistema de informações gerenciais e de planejamento para fins de

consulta pela sociedade.

Parágrafo único: Os membros do Congresso Nacional terão acesso

irrestrito, para fins de consulta, aos sistemas informatizados relacionados

à elaboração, acompanhamento e avaliação do Plano Plurianual (Figura 4).

acompanhamento e avaliação do Plano Plurianual (Figura 4). figura 4 - Ciclo do PPA Fonte: Ministério

figura 4 - Ciclo do PPA Fonte: Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (2007)

2.3

sistema de Planejamento e de orçamento federal – sPof

O planejamento como sistema foi instituído pelo Decreto-Lei nº 200, de

25 de fevereiro de 1967.O artigo 18, do Decreto-Lei nº 200, determina que toda atividade deverá ajustar-se à programação governamental e ao orçamento-programa, e os compromissos financeiros só poderão ser assumidos em consonância com a programação financeira de desembolso.

Mais recentemente, o Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal (SPOF) foi criado através da Lei nº 10.180, de 6 de fevereiro de 2001. De acordo com o artigo 2º dessa norma, o SPOF tem por finalidade:

- Formular o planejamento estratégico nacional;

- Formularplanosnacionais,setoriaiseregionaisdedesenvolvimento econômico e social;

- Formular o plano plurianual, as diretrizes orçamentárias e os orçamentos anuais;

- Gerenciar o processo de planejamento e orçamento federal; e

- Promover a articulação com os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, visando à compatibilização de normas e tarefas afins aos diversos sistemas, nos planos federal, estadual, distrital e municipal.

Segundo

o

artigo

da

referida

lei,

que

define

as

competências

do Sistema, o SPOF “[

]

compreende as atividades de elaboração,

acompanhamento e avaliação de planos, programas e orçamentos, e de

realização de estudos e pesquisas socioeconômicas”.

estrutura do sistema de Planejamento e orçamento federal - sPof

Integram o SPOF os seguintes órgãos, conforme estabelecido no artigo

4º da Lei nº 10.180:

- Órgão central: o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão;

- Órgãos setoriais: unidades de planejamento e orçamento dos Ministérios, da Advocacia Geral da União, da Vice-Presidência e da Casa Civil da Presidência da República; e

- Órgãos específicos: aqueles vinculados ou subordinados ao órgão central do Sistema, cuja missão está voltada para as atividades de

planejamento e orçamento.

Para efeito de supervisão e orientação, as unidades de planejamento e

orçamento das entidades vinculadas ou subordinadas aos Ministérios

e órgãos setoriais ficam sujeitas à orientação normativa e à supervisão

técnica do órgão central e também, no que couber, ao respectivo órgão

setorial.

Práticas Participativas na Gestão e no Planejamento

Para Demo (1996, p. 94-97) a participação somente é revelada por meio

de canais que a sociedade disponibiliza. Entre esses destaca:

- Organização da sociedade civil: forma mais operacional que

exige a competência de grupos através da representatividade de

lideranças, legitimidade dos processos, participação da base e

] o objetivo

histórico é atingir uma trama bem urdida e sólida de organizações

de caráter popular que permita plantar a democracia como algo

planejamento participativo auto sustentado, em que“[

cotidiano”;

- Planejamento participativo: um canal baseado no regime da

autogestão e cogestão na conjunção entre população e governos,

não valendo a banalização de distribuir participação por

formular

uma situação de negociação mútua”. No entanto, para que a participação emancipatória se concretize algumas condições são indispensáveis:

atacado, mas fundamentalmente a capacidade de “[

]

-

Educação básica como base indispensável para a qualidade da ação política;

-

Identidade cultural comunitária – “[

]

parteira da participação,

porque planta a fé do grupo em seu futuro.”;

 

-

Conquista de direitos em um caminho amplo de horizonte aberto

no qual se constrói o compromisso de “[

]

montagem de uma

sociedade onde a democracia seja um modo de vida.” (DEMO, 1996, p. 96-97).

a

Participação

na

administração

Pública

Brasileira

no

Período

recente

A Constituição Federal de 1988 incluiu as práticas participativas na gestão das políticas públicas, fundamentadas nos princípios da descentralização, municipalização e participação da sociedade civil. Estabeleceu que as políticas sociais fossem desenvolvidas de modo democrático, e que a sociedade, através de seus representantes, participe dos órgãos e dos espaços de deliberação sobre diretrizes das políticas, bem como do planejamento, do controle e da supervisão dos planos, programas e projetos.

Duas importantes formas de aproximação entre população e setor público na história recente da administração brasileira são os conselhos deliberativos, vinculados a políticas setoriais – por exemplo: criança e adolescente, saúde, educação, meio ambiente etc.; e as práticas de orçamento participativo.

Os conselhos de políticas públicas surgem a partir da promulgação da Constituição Federal de 1988; são estruturas híbridas, formas organizacionais que envolvem a partilha de espaços de deliberação entre as representações estatais e de organizações da sociedade civil. São estruturas político-institucionais permanentes, criadas por legislação específica, têm caráter deliberativo sobre as políticas públicas; devem criar parâmetros para essas políticas e controlar a ação do Estado. São compostos por número limitado de representantes do governo e da

sociedade civil (organizações de trabalhadores, prestadores de serviço

e usuários das políticas). Têm um colegiado pleno (ou plenária) como

instância de decisão máxima, composto pelo conjunto de conselheiros

e presidido por um deles (CUNHA, 2007; PAULA, 2007).

Os orçamentos participativos (OPs) são processos de discussão pública sobre o orçamento municipal, em que o gestor compartilha com a sociedade as decisões sobre parte do orçamento público, tendo como base as Leis Orgânicas Municipais. Os OPs são efetivados, em um primeiro momento, através de assembleias e plenárias descentralizadas, das quais podem participar os munícipes que se interessarem. Nessas assembleias são discutidas as demandas e prioridades para o orçamento. São também escolhidos os delegados que acompanharão as demais etapas do OP, assumindo a representação da população junto ao seu Conselho (alguns OPs não possuem Conselho, mas Comissões de Acompanhamento e Execução, como o de Belo Horizonte). Os conselheiros do OP são eleitos dentre os delegados e têm a função de discutir e de elaborar a peça orçamentária que será encaminhada ao Poder Legislativo (CUNHA, 2007; PAULA, 2007).

Planejamento estratégico Participativo (PeP)

Segundo Demo (1996, p. 45), são três os componentes básicos do Planejamento Participativo:

-

Formação da consciência crítica e autocrítica na comunidade, através da qual é elaborada o conhecimento adequado dos problemas que afetam o grupo. A comunidade formula com seu saber e em consórcio como saber técnico um posicionamento crítico diante da realidade;

-

Em um contexto planejado e em comum a comunidade identifica

e

prioriza os problemas, formula estratégias concretas de seu

enfrentamento e encontra caminhos alternativos e propostas de negociação;

-

A

organização

do

grupo

é

a

estratégia

para

os

dois

passos

anteriores.

Em síntese, o Planejamento Estratégico Participativo PEP, como descrevem Misoczky e Guedes (2011), se fundamenta na participação democrática, na autonomia do indivíduo, na democratização do

conhecimento e na práxis técnico-política e pretende iniciar um processo de inversão do padrão histórico da capacitação dos servidores e agentes políticos, tornando-os solidariamente partícipes da discussão dos temas da gestão pública, num quadro de democratização das relações sociais

e de poder.

resumo

Nesta Unidade, estudamos que a Administração Pública, no contexto

Institucional e Legal significa o conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado e pessoas coletivas públicas que asseguram a satisfação das

necessidades coletivas (segurança/cultura/saúde

Estado, deve ser entendido como a estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes: Executivo, Legislativo e Judiciário; e, três níveis:

União, Estados e Municípios. É constituído pelo governo, por uma cúpula dirigente nos três poderes, por um corpo de funcionários e pela força militar. Cada modelo de gestão pública no Brasil reflete uma tendência da Nova Gestão, que enfoca a evolução histórica desde o governo de Juscelino Kubitschek aos governos Militares. A administração pública burocrática, surge da evolução histórico-cronológica dos modelos de

administração, e o modelo de administração pública gerencial, que introduz novas concepções de trabalho no setor público. Observamos que a administração pública gerencial adotada no governo de FHC, tem como foco, os resultados, de acordo com os anseios do cidadão e usuários de serviços públicos. Na abordagem da sociedade contemporânea, partindo do governo Lula até o atual governo de Dilma Rousseff, teve por base programas que visavam concretizar as transformações para a evolução social e econômica do país. Observamos ainda, que

a Administração Pública brasileira no século XX (1900 a 1990) passou

por quatro ciclos: Administração Pública como ciência jurídica (1900-

1929); A Administração Pública como ciência administrativa (1930-

Já o aparelho de

).

1979); A Administração Pública como ciência política (1980-1989); e A

Administração pública como Administração Pública (a partir de 1989).O País conheceu seis planos de estabilização da economia: Plano Cruzado

– fevereiro de 1986; Plano Cruzado 2 – novembro 1986; Plano Bresser

– junho de 1987; Plano Verão – janeiro de 1989; Plano Collor 1 – março

de 1990; e Plano Collor 2 – fevereiro de 1991; e por fim, o Plano Real, que promoveu as condições necessárias à retomada do planejamento governamental. A Constituição Federal de 1988 e as demais emendas forneceram o modelo de estrutura de planejamento e orçamento, com a introdução do Planejamento Plurianual (PPA) das políticas públicas e da Lei de Diretrizes Orçamentária (LDO). Os ministérios do Planejamento

e Orçamento e de Administração Federal e Reforma do Estado foram

fundidos num só, criando o novo MPOG.O Sistema de Planejamento

e de Orçamento Federal (SPOF) foi criado através da Lei nº 10.180,

de 6 de fevereiro de 2001. Nas Práticas Participativas na Gestão e no Planejamento, a participação somente é revelada por meio de canais

que a sociedade disponibiliza, em que se destacam a Organização da Sociedade Civil e o Planejamento Participativo.

atividades de aprendizagem

e o Planejamento Participativo. atividades de aprendizagem Caracterize Administração Pública no contexto

Caracterize Administração Pública no contexto Institucionale o Planejamento Participativo. atividades de aprendizagem e Legal e o Aparelho de Estado, estabelecendo suas

e Legal e o Aparelho de Estado, estabelecendo suas principais diferenças no contexto da Administração e Gestão Pública brasileira.

Cada modelo de gestão pública no Brasil reflete uma tendência da Nova Gestão. Nesse sentido, descreve uma síntese da evolução histórica desde o governo de Juscelino Kubitschek, passando aos governos Militares até o modelo de Administração Pública Gerencial dos governos de Fernando Henrique Cardosocontexto da Administração e Gestão Pública brasileira. – FHC, Lula e Dilma. PlaneJamento na administração

– FHC, Lula e Dilma.

Descreva em que se fundamenta o Planejamento Estratégico Participativo – PEP de acordo com Misoczky
Descreva em que se fundamenta o Planejamento Estratégico Participativo – PEP de acordo com Misoczky

Descreva em que se fundamenta o Planejamento Estratégico ParticipativoPEP de acordo com Misoczky e Guedes (2011). Descreva também, quais e os órgãos que integram a Estrutura do Sistema de Planejamento e Orçamento Federal – SPOF estabelecido no artigo 4º da Lei nº 10.180.

ALBUQUERQUE, Josélia; GARSON, Sol; VAINER, Ari. Manual de elaboração: o passo a passo de elaboração do PPA para municípios. Brasília, DF: MPOG/BNDES, 2005.

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DEMO,

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Pedro.

Pobreza

política.

5.

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Campinas:

Editora

Autores

FIORI, J. L. Para uma economia política do estado brasileiro. São Paulo: IESP/FUNDAP, 1993.

LACOMBE, Francisco; HEILBORNE, Gilberto. dicionário de administração. São Paulo: Saraiva, 2004.

MATIAS-PEREIRA, José. curso de administração Pública: foco nas instituições e ações governamentais. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

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OLIVEIRA. Djalma de P. R. Planejamento estratégico. 26. ed. São Paulo:

Atlas, 2009.

elaboração, imPlantação e avaliação do PlaneJamento estratÉGico

A Elaboração, Implantação e Avaliação do Planejamento Estratégico,

em sua fase prática e operacional refere-se à consolidação de etapas

e fases que se desdobram em: Fase I - Diagnóstico Estratégico e

suas etapas; Fase II - definição clara da missão, propósito, cenários.

Postura estratégica, objetivos, desafios e metas. Estratégias, políticas,

projetos e plano de Ação; Fase III - os instrumentos prescritivos e

quantitativos; e a Fase IV - o Sistema de Acompanhamento, Controle

e Avaliação do Planejamento Estratégico.

3.1 fase i: diagnóstico estratégico

Também denominado de auditoria de posição, no Diagnóstico

Estratégico, deve-se determinar “como se está” e pode ser dividida

em quatro etapas:

a) identificação da visão

unidade

3

obJetivos

Descrever as etapas de elaboração, implantação e avaliação do Planejamento Estratégico de forma

consolidada;

Definir o período, as estratégias e políticas, os objetivos e metas do Planejamento Estratégico

quando de sua elaboração

e implantação; e

Estabelecer o sistema

acompanhamento,

controle e avaliação de resultados do Planejamento Estratégico visando a sua implantação

nas organizações públicas

e privadas.

Relembrando o que foi descrito na unidade I, a visão é o estado

futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização,

algo que a organização pode definir e redigir após responder à

questão “para onde pretende ir?”. Compreende algo que ainda não

se tem, um sonho, uma ilusão, que se acredita poder vir a ser real,

sendo preciso encontrar os valores que sejam a essência do negócio

e o conduzam até o futuro. Para Andrade (2011), é o futuro almejado,

e Oliveira (2009) enfatiza que deve ser compartilhada com todos os colaboradores.

De acordo com Collins e Porras (1996), esse futuro é o que aspiramos; o

que esperamos alcançar e criar; algo que requer mudanças significativas

e progresso para ser atingido.

Na fase I, após a realização do Diagnóstico Estratégico, a visão da organização que demanda a elaboração e implantação do Planejamento Estratégico já deve está definida e compreendida com clareza, com base nos valores e aspirações de seus dirigentes quanto ao futuro da organização. E essa visão, norteará as ações e decisões dos demais itens do Planejamento Estratégico.

b) análise externa

Todas as variáveis do ambiente externo analisadas no Diagnóstico Estratégico, devem ser consideradas quando da elaboração e implantação do Planejamento Estratégico. Essa fase deve explicitar com clareza as oportunidades e ameaças do ambiente externo e as ações a serem desenvolvidas com quantificação das estratégias, prazos preestabelecidos e sistema de acompanhamento e avaliação dos resultados. Trata-se de variáveis do ambiente não controlável, logo o risco é maior, requerendo minimzá-los através de estudos de previsão ambiental.

c) análise interna

Embora seja considerado como“ambiente controlável”, no entanto, todas as variáveis do ambiente interno analisadas no diagnóstico estratégico, devem ser consideradas quando da elaboração e implantação do Planejamento Estratégico.

Ressalta-se o descrito na Unidade I quando da análise dos recursos internos da organização considerar a relevante área de Gestão com Pessoas, posto que em seu Sistema, agrega diversos subsistemas os

quais convergem em sua atuação prática para atender os objetivos de conquistar, manter e desenvolver a força de trabalho, tornando-se um dos pontos fortes da organização no ambiente interno.

Nesse sentido, Bichuetti (2011) descreve que há uma estreita interdependência entre o plano estratégico empresarial e o plano estratégico de recursos humanos - RH, em que os líderes da área de RH precisam traduzir a estratégia de negócios em estratégias de RH de sucesso.

Considerar essa área nessa análise, permitirá aos profissionais da elaboração e implantação do Planejamento Estratégico verificar como

a força de trabalho da organização poderá se constituir numa variável favorável ou desfavorável ao êxito do Planejamento Estratégico de um contexto organizacional específico, posto que, cada organização requeira estratégias, políticas e práticas específicas.

d) análise dos concorrentes

São atores relevantes de análise do diagnóstico estratégico em que devem ser considerado quando da fixação dos objetivos e metas da organização, posto que nessa análise de cenário, os concorrentes podem se tornarem para a organização que está elaborando e implantando o seu Planejamento Estratégico “fatores desfavoráveis” na medida que possuem uma gama de oportunidades e pontos fortes em relação ao seu concorrente. Essa análise de cenário possibilitará adotar ações que minimizem riscos e incertezas do ambiente.

Um dos instrumentos utilizados na fase I, conforme descrito na Unidade I é a Análise SWOT, desenvolvida por Albert Humphrey (1960 e 1970), projeto de pesquisa na Universidade de Stanford, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. A Análise SWOT que

verifica a posição estratégica da organização no ambiente e descreve as forças e fraquezas; e as oportunidades e ameaças do ambiente em que

a organização está inserida.

Dentre os seus objetivos e vantagens destacam-se a identificação dos elementos chave para a gestão da empresa, a preparação de opções

ELABORAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO | uNIDADE 3

71

estratégicas, o diagnóstico, o fortalecimento dos pontos positivos e a melhorar, as chances de crescimento e o alerta de riscos.

Nesse sentido, apresentamos um exemplo de Análise SWOT (Figura 1) do Estado do Maranhão, com base no sumário executivo de Identificação de Oportunidades de Investimentos, da Gerência de Planejamento

e Desenvolvimento Econômico – GEPLAN, realizado pelo Consórcio Kingsley – Rosenberg (2001), em que sugere:

Consórcio Kingsley – Rosenberg (2001), em que sugere: figura 1 - Matriz SWOT Fonte : Gerência

figura 1 - Matriz SWOT Fonte: Gerência de Planejamento Econômico – GEPLAN – Consórcio Kingsley- Rosemberg. 2001

A referida matriz apresentou potencialidades de fatores competitivos

favoráveis, com destaque para os grandes investimentos já implantados nas últimas décadas e a estratégica localização geográfica do Porto do Itaqui, como escoadouro natural do Estado do Maranhão e área de influência, relativa a toda variedade de portos e mercados da Europa, Estados Unidos, MERCOSUL e Ásia, via Canal do Panamá, quando comparado a portos de outras regiões do País.

Nessa visão estratégica para o Estado do Maranhão, foi utilizada a matriz SWOT de Vantagens, Vulnerabilidades, Oportunidades e Ameaças, por ser uma ferramenta de Planejamento Estratégico útil na avaliação das melhores opções de investimento em uma determinada região, conforme figura a seguir:

3.2

fase ii: Missão, Propósito, cenários. Postura estratégica

Na fase II, que é a decomposição das etapas em sua elaboração prática,

descrevemos os elementos essenciais do Planejamento Estratégico,

considerando a realidade da organização com base no diagnóstico

situacional. Apresentamos a seguir uma síntese desses elementos:

a) a Missão: como já foi descrita, é o motivo da existência da organização

(WRIGHT et al., 2000). Certo e Peter (2005) complementam descrevendo

que é a razão pela qual a organização existe. Para Oliveira (2009), é a

razão de ser da empresa. Nesse sentido, a missão é para atender uma

demanda externa específica, sendo o motivo central do Planejamento Estratégico;

b) estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais: esses propósitos serão definidos com base nas diretrizes da Administração de Cúpula e na análise das variáveis internas e externas do cenário;

c) estruturação e debate de cenários: em geral, as organizações projetam diversos cenários, considerando as tendências favoráveis e desfavoráveis verificadas na análise diagnóstica; e

d) estabelecimento da postura estratégica: deve refletir o pensamento

dos dirigentes da alta administração, considerando a visão e missão da

organização. Nesse contexto, há de se considerar as macro estratégias,

que são grandes ações que a empresa deverá adotar; e as macro

políticas, que são grandes orientações para a base de sustentação para

as

decisões.

O

Diagnóstico Estratégico deve deixar claro e entendível a todos que

farão parte da elaboração e implantação do Planejamento Estratégico

a sua missão e seus propósitos, os cenários, a postura estratégica, a

macro estratégia e a macro política, de forma que reflita a realidade da

organização em questão.

ELABORAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO | uNIDADE 3

73

3.3 fase iii: instrumentos Prescritivos e Quantitativos. objetivos, desafios e Metas. estratégias, Políticas e Plano de ação

São denominados de instrumentos prescritivos e quantitativos. A análise é a de “como se chegar na situação em que a organização se deseja”.

- instrumentos prescritivos – explicitação do que deve ser feito pela organização, para períodos de curto prazo (até 12 meses), médio prazo (de 1 a 5 anos) e longo prazo (acima de 5 anos) conforme as etapas a seguir:

a) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas, conisederando os três

níveis hierárquicos (Administração de Cúpula, Nível Intermediário e Base

Operacional) e todas as áreas de trabalho existentes na organização;

b) Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais, as quais originam-se da Administração de Cúpula e das áreas funcionais; e

c) Estabelecimento de projetos e plano de ação, os quais são elaborados

nas áreas funcionais e operacional.

Assim, descreve-se a hierarquia dos objetivos, estratégias, políticas e planos, os quais são:

Objetivos e Estratégias Nível I (Administração de Cúpula);

Objetivos e Estratégias Nível II (Recursos/Áreas);

Objetivos e Políticas Nível III (Intermediário – Áreas Funcionais); e

Objetivos e Planos Nível IV (Desafios e Metas – Área Operacional).

instrumentos quantitativos - projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário devidamente associadas à estrutura organizacional da organização, para o desenvolvimento dos planos de

ação, projetos e atividades previstas.

Deve-se analisar quais são os recursos necessários e quais as expectativas

de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da organização.

Consolida os aspectos de realização da empresa quanto a receitas,

despesas e investimento.

3.4 fase iv: o sistema de acompanhamento, controle e avaliação de resultados do Planejamento estratégico

Para Wright et al. (2000), o Processo de Controle Estratégico e Desempenho, consiste em determinar em que medida as estratégias

da organização são eficazes para atingir seus objetivos. Se os objetivos gerais e específicos não estão sendo atingidos como o planejado,

a função do controle é modificar as estratégias da empresa ou sua

implementação, de modo a melhorar a capacidade da organização para

atingir seus objetivos.

O controle, em relação à administração de empresas, é discutido com

mais frequência no contexto dos orçamentos. É importante entender que o controle estratégico é muito mais amplo que esse emprego tradicional do termo.

No controle de despesas previstas em um orçamento, o foco é geralmente para um período de um ano ou menos; mensurações quantitativas são utilizadas para determinar se as empresas reais estão exercendo as despesas planejadas; a ênfase recai sobre as operações internas e a ação corretiva é geralmente posta em prática depois que o período do orçamento estiver acabado.

Entretanto, no controle estratégico, o período de tempo focalizado geralmente fica entre alguns anos e mais de uma década, e são feitas mensurações qualitativas e também quantitativas. Além disso, avaliam- se tanto as operações internas quanto o ambiente externo.

O processo é contínuo porque medidas corretivas intermitentes podem

ser necessárias para manter a organização em funcionamento. No final do período focalizado pode ser tarde demais. A seguir (Tabela 1), as diferenças entre o controle estratégico e controle orçamentário, conforme tabela a seguir.

ELABORAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO | uNIDADE 3

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tabela 1 - Diferenças entre controle estratégico e controle orçamentário

controle estratégico

 

controle orçamentário

O

período de tempo é longo – variando de

O

período de tempo é geralmente de um

alguns anos até mais de uma década.

ano ou menos.

As

mensurações

são qualitativas e

As mensurações são quantitativas.

quantitativas.

A concentração é interna.

A concentração é interna e externa.

A ação corretiva pode ser tomada após o

A ação corretiva é contínua.

período do orçamento.

Fonte: Wright et al. (2000)

o Processo de controle estratégico e a alta administração: da perspectiva dos altos executivos, o processo de controle estratégico consiste em vários passos.

Em primeiro lugar, a alta administração precisa decidir que elementos do ambiente e da organização devem ser monitorados, avaliados e controlados. Depois, devem-se estabelecer aos quais se possa comparar o desempenho real da organização. Esses primeiros dois passos serão fortemente influenciados pela missão e pelos objetivos gerais e específicos da organização, que orientam a atenção da administração para determinados elementos organizacionais e ambientais e para a importância relativa de determinados padrões.

Em seguida, a administração deve mensurar ou avaliar o desempenho real da empresa. Essas avaliações geralmente são qualitativas e quantitativas. As avaliações de desempenho serão estão comparadas aos padrões previamente estabelecidos.

Se o desempenho está no nível desses padrões ou os excede, não é necessária nenhuma ação corretiva (quando o desempenho excede os padrões, a administração deve considerar se eles são ou não apropriados, bem como a possibilidade de serem elevados).

No entanto, se o desempenho fica abaixo dos padrões, a administração deve tomar medidas corretivas, conforme Figura 2, a seguir:

figura 2 - Passos envolvidos no controle estratégico Fonte : Wright et al. (2000) o

figura 2 - Passos envolvidos no controle estratégico Fonte: Wright et al. (2000)

o enfoque do controle estratégico: é tanto externo quanto interno. Nenhum desses elementos pode ser examinado isoladamente, porque a função da alta administração é alinhar de forma vantajosa as operações internas da empresa a seu ambiente externo. Na realidade, o controle estratégico pode ser visualizado como um “medidor” das interações entre as variáveis ambientais e as dimensões internas da empresa. Com base em mensurações de desempenho qualitativas e quantitativas, a alta administração utiliza o controle estratégico para manter dimensões internas da empresa em alinhamento com o ambiente externo.

Padrões de controle estratégico: a avaliação do desempenho de uma empresa pode ser realizada de várias formas. A administração, por exemplo, muitas vezes compara os resultados operacionais atuais com os do ano anterior. Um julgamento qualitativo pode ser feito para determinar se os produtos ou serviços da empresa são superiores, inferiores ou estão no mesmo nível neste ano em relação ao ano anterior. Várias medidas quantitativas também podem ser utilizadas, inclusive o retorno sobre o investimento, o retorno sobre os ativos, o retorno sobre as vendas e o retorno sobre o capital acionário.

No entanto, restringir os padrões de controle apenas a comparações do desempenho atual com o desempenho passado pode gerar uma miopia, porque essa comparação ignora importantes variáveis externas. Por exemplo, suponha-se que o retorno sobre o investimento de uma empresa cresceu de 8 para 10% no último ano. A administração pode considerar essa marca uma melhora significativa, mas em decadência, um retorno sobre o investimento da ordem de 10% pode ser acima da média, mas essa mesma marca em um setor de crescimento pode desapontar, porque as empresas líderes chegam a obter uma marca

ELABORAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO | uNIDADE 3

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