UNIVERSIDAD AUTNOMA

METROPOLITANA

UEA: Administracin del cambio

estratgico

Integrantes:
Tema:
Administrando el cambio a
travs
Audelo
Karen
deJimnez
la Estrategia

Maribel
Castaeda Isabel
Ibaez Garca Diego
Ricardo
Jurez Fierro Maciel
Legorreta Barrera
Stephanie
Martnez Rodrguez
Noem
Ramirez Fernanda

14/JUNIO/2
CONTENIDO
011

Contenido............................................................................................................................................. 2
Introduccin.......................................................................................................................................... 4
Concepto de Estrategia............................................................................................................................ 4
EL ESTRATEGA..................................................................................................................................... 7
Formulacin de la estrategia........................................................................................................ 9
El concepto de estrategia corporativa........................................................................................... 10
Fuerzas competitivas le dan fuerza a la estrategia.......................................................................12
Riesgo de competencia................................................................................................................. 12
Formulacin de la estrategia...................................................................................................... 13
Estrategias genricas.................................................................................................................... 14
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA....................................................................................................... 14
Estrategias en accin................................................................................................................... 15
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DEFINIDAS Y EJEMPLIFICADAS.............................................17
Incrementismo lgico.................................................................................................................... 19
El surgimiento de una estrategia.................................................................................................. 19
EL EFECTO HONDA.................................................................................................................... 20
Anlisis y eleccin de la estrategia............................................................................................ 20
La naturaleza del anlisis y la eleccin y de la estrategia.............................................................21
Modelo completo de la Administracin Estratgica...................................................................21
Un esquema exhaustivo de la formulacin de estrategias............................................................22
ETAPA 1: ENTRADA (APORTACIONES).................................................................................22
ETAPA 2: CONCILIACIN........................................................................................................ 23
ETAPA 3: DECISIN................................................................................................................. 23
Matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA)...........................................23
Implementacin de Estrategias............................................................................................... 30
La naturaleza de la implementacin de la estrategia....................................................................30
Perspectivas de la administracin................................................................................................. 31
Objetivos anuales.......................................................................................................................... 31
Polticas......................................................................................................................................... 31
Asignacin de recursos................................................................................................................. 32
Manejo del conflicto...................................................................................................................... 32
Conexin de la estructura con la estrategia..................................................................................32
La estructura funcional................................................................................................................. 33
La estructura divisional................................................................................................................. 33
GLOSARIO......................................................................................................................................... 33
2

INTRODUCCIN
3

En el presente trabajo tratamos de enfocarnos a la visin estratega, en cuanto a la toma de decisiones y la

administracin del cambio, siendo aplicable la estrategia, en diferentes participantes de la
organizacin, participando en diferentes contextos dependiendo a la culminacin de los cambios y
administrar ese cambio en cuestiones funcionales.
Administrar el cambio a travs de mtodos, tcticas o puntos empricos, es difcil suministrar una
relacin entre este mtodo con la realidad, administrar el cambio a travs de una estrategia te permite
tener una visin mas clara en cuanto en donde esta situada la organizacin, cuales son sus objetivos de
cambio, consecuencias, y liberacin de mentalidades estructurales.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Qu es la estrategia? No hay ninguna definicin universalmente aceptad. El trmino es utilizado con
diversas acepciones por muchos autores y administradores. Por ejemplo, incluyendo metas y objetivos
como partes de la estrategia, mientras otros establecen claras distinciones entre ellos.
El vocablo strategos inicialmente se refera a un nombramiento (del general en jefe de un ejrcito). Mas
tarde paso a significar el arte del general, esto es, las habilidades psicolgicas y el carcter con los que
asuma el papel asignado. En la poca de Pericles (450 a.c) vino a explicitar habilidades administrativas
(administracin, liderazgo, oratoria, poder) y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia(330 a.c) el
termino hacia referencia a la habilidad de aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema
unificado de gobierno global.
Mintzberg se concentra en varias y distintas definiciones de estrategia, como plan (como maniobra),
patrn, posicin y perspectiva. Las dos primeras definiciones son utilizadas por el autor para acompaar
al lector mas all de la estrategia deliberada-lejos del significado tradicional del termino- a la nocin de
estrategia emergente. Con ello Mintzberg introduce la idea de que las estrategias pueden desarrollarse en
una organizacin sin que alguien conscientemente, se lo proponga o lo proponga es decir, sin que sean
formuladas.
Cabe preguntarse si las estrategias existen en todos los niveles, en que difieren esas de las tcticas?
Casi siempre, la diferencia principal radica en la escala de accin o la perspectiva del lder. lo que parece
ser una tctica para el ejecutivo en jefe (o general) puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia
(o teniente) si es que esta determina el xito total y la viabilidad de su organizacin. En un sentido mas
preciso, las tcticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los realineamientos de corta duracin, son
ajustables y asumen la accin y la interaccin que las fuerzas contrarias usan para lograr metas
4

especificas despus de su contacto inicial. La estrategia define una base continua para enfocar esos
ajustes hacia propsitos mas ampliamente concebidos.
Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un
contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado independientemente de
la naturaleza global de las actividades de la empresa.
Las estrategias pueden considerarse, a priori, como guas para la accin o como resultados, a posteriori,
de un comportamiento decisorio real. En organizaciones ms complejas es difcil encontrar un
planteamiento a priori de una estrategia total que sea realmente seguida al pie de la letra. Suele ocurrir
que la existencia de una estrategia (o cambio de estrategia) sea percibida con claridad por un observador
objetivo externo y no sea evidente para los ejecutivos que tomen decisiones importantes.
El anlisis de las estrategias militar y diplomtica y analogas similares en otros campos proporcionan
un conocimiento fundamental de las dimensiones bsicas, la naturaleza, el diseo de las estrategias
formales.
En primera instancia, las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:

Las metas u objetivos mas importantes que deben alcanzarse

Las polticas mas significativas que guiaran o limitaran la accin
Las principales secuencias de accin (programas) que debern lograr las metas establecidas
dentro del lmite establecido.

Segundo las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves o impulsos, eso les
da cohesin, equilibrio y calidad.
Tercero la estrategia no solo comprende lo impredecible sino tambin lo desconocido.
En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomtica, de negocios, deportiva o
poltica, es construir una posicin que sea tan solida (y potencialmente flexible) en ciertas reas, que la
organizacin pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento, cuando se presenta
la ocasin de las fuerzas externas.
Cuarto, cada una de las estrategias que se suministren a la organizacin debe modelarse, como un
elemento de cohesin de las estrategias de alto nivel.
Criterios para una estrategia eficaz
Algunos estudios sugieren ciertos criterios bsicos para evaluar una estrategia (Tilles, 1963) Christensen
y otros 1978). Destacan en ellos: claridad en el planteamiento, impacto motivacional, consistencia
interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los recursos necesarios, grado de riesgo,
congruencias de los valores personales con los de los directivos clave, horizonte temporal adecuado y
aplicabilidad. Adems ejemplos histricos tanto en escenarios militares y diplomticos como de
5

negocios, permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarcar, como mnimo algunos otros
factores y elementos estructurales bsicos.

Objetivos claros y decisivos

Conservar la iniciativa
Concentracin
Flexibilidad
Liderazgo coordinado y comprometido
Sorpresa

Las estrategias exitosas requieren compromiso no solo aceptacin

Las cinco Ps de la Estrategia

Estrategia como plan
La estrategia es un plan una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una
serie de guas) para abordar una situacin especifica
Como planes las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una aceptacin del trmino en el
sentido especfico que es conveniente definir. Como plan una estrategia tambin puede ser una pauta de
accin, una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor.
La estrategia como patrn
Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras especficas)
por supuesto tambin pueden elaborarse. En otras palabras no es suficiente definir una estrategia como
plan. Se requiere tambin una definicin que abarque el comportamiento que deseamos que produzca.
Por tal motivo, se propone una tercera definicin, la estrategias es un modelo, especficamente, un
patrn en un flujo de acciones.
La estrategia como posicin
La cuarta definicin establece que al estrategia es una posicin, en particular, un medio para ubicar una
organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo a
esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o acoplamiento entre organizacin y medio
ambiente, sea entre el contexto interno y el externo.
Estrategia como perspectiva

Mientras que la cuarta definicin de estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organizacin en
un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organizacin, mejor
dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu la
estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la seleccin de una posicin, sino una manera
particular de percibir el mundo.
En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo.

EL ESTRATEGA
Cualquier persona sin importar su posicin o rango, y que en la organizacin controle acciones clave o
establezca precedentes puede ser considerado como un estratega. Los administradores generales, son los
candidatos obvios para desempear dicho papel, debido a que, por lo comn su perspectiva es ms
amplia que la de muchos de los integrantes de su equipo, y tambin porque son quienes tienen la mayor
capacidad para tomar decisiones dentro de la organizacin.
El hecho es que planear, organizar, coordinar y controlar, que han predominado en el vocabulario
administrativo desde que el industrial francs Henri Fayol las introdujo por primera vez en 1916, nos
dicen poco acerca de lo que en realidad hacen los administradores.
De acuerdo al material utilizado que es de Mintzberg, nos dice que el trabajo de los administradores
incluye 10 funciones, divididas en 3 bloques:
Primer bloque

Funciones interpersonales. Tres funciones emanan de la autoridad formal del administrador:

1.- Ser cabeza y gua: gracias a su situacin de jefe de una unidad organizacional, todo administrador
debe desempear algunas labores de naturaleza ceremonial, como por ejemplo el administrador de
ventas invitar a comer a un cliente importante. Las obligaciones que implican funciones interpersonales
son algunas veces rutinarias y pueden dar lugar a escasa comunicacin seria y una toma de decisiones
poco relevante; sin embargo son obligaciones fundamentales para el adecuado funcionamiento de una
organizacin.

2.- Ser lder: en ocasiones sus funciones implican un liderazgo directo, por ejemplo el administrador es
responsable de la contratacin y capacitacin de su personal. Adems tambin lo debe ejercer en forma
indirecta, es decir, ha de motivar y animar a sus empleados intentando conciliar sus necesidades
individuales con los objetivos de la organizacin.
7

3.- Tiene la funcin de enlace: el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando, ya
que pasa la misma cantidad de tiempo con sus iguales y dems personas fuera de sus unidades, que la
que pasan con sus propios subordinados y por sorprendente que parezca muy poco tiempo con sus
superiores. El administrador cultiva y promueve estos contactos en gran medida para obtener
informacin.

Segundo bloque

Funciones de informacin. En su calidad de lderes, los administradores tienen acceso sencillo y

formal a cada uno de los componentes de su unidad, es por ello que tienden a saber ms acerca
de su propia unidad que cualquiera de sus integrantes. En gran medida la comunicacin es su
trabajo. Tres funciones describen los aspectos de informacin relativos al trabajo administrativo:

4.- Calidad de monitor: el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de informacin,

interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo recibe informacin no solicitada,
gran parte de ella como resultado de la red de contactos personales que ha generado.
5.- Funcin de diseminadores: los administradores transmiten parte de su informacin privilegiada de
forma directa a sus subordinados, quienes de otra manera no tendran acceso a ella.
6.- Funcin de interlocutores: los administradores envan parte de su informacin a gente fuera de sus
unidades; adems ha de informar y satisfacer a las personas con relativa o amplia influencia que
controlan su unidad organizacional.
Tercer bloque

Funciones de decisin. La informacin no es un fin en si misma, sino la fuente bsica de datos

para toma de decisiones. Cuatro funciones describen al administrador como el encargado de
tomar decisiones:

7.- Ser emprendedor: el administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptndola a sus

condiciones cambiantes del entorno; el presidente ha de estar siempre alerta y receptivo a las nuevas
ideas, cuando aparece una til y de posible aplicacin, tratara de concebir un proyecto de desarrollo al
que pueda supervisar directamente, o delegar su supervisin a un empleado.
8.- La funcin de manejador de conflictos: presenta al administrador como alguien que responde
involuntariamente a las presiones; aqu el cambio esta mas all de sus funciones. Todo administrador ha
de pasar buena parte de su tiempo dando solucin y respuesta a conflictos y presiones inesperados ya
8

que ninguna organizacin puede estar dirigida con tanta habilidad, tan totalmente uniformada, que haya
podido considerar de antemano toda contingencia.
9.- Funcin de asignador de recursos: en el administrador recae la responsabilidad de decidir a quien le
tocara lo que se vaya a obtener para su unidad organizacional, tiene la obligacin de disear la estructura
de su unidad, ese patrn de relaciones formales que determina cmo es que se dividir y coordinar el
trabajo. Tal vez el recurso mas importante que asigna es su propio tiempo.
10.- Funcin de negociacin: los estudios sobre el trabajo administrativo en todos los niveles indican
que los administradores invierten una cantidad de tiempo considerable en negociaciones, ya que stas
son parte integral de su trabajo dado que solo l posee la habilidad de comprometer recursos
organizacionales en el tiempo real, y solo l cuenta con el centro nervioso de informacin que requieren
las negociaciones de importancia. Como lo afirma Leonard Sayles, las negociaciones son un modo de
vida para el administrador sofisticado.
Las diez funciones que se han mencionado anteriormente no se pueden aislar con facilidad, ya que
integran una forma, un todo integrado; ninguna funcin puede ser extirpada del marco de general sin que
se vea afectado todo el esquema. El decir que las diez funciones forman un todo no equivale a decir que
los administradores les dedican igual atencin a todas ellas.
En conclusin ningn trabajo tiene tanta importancia para una empresa como el que desempea un
administrador, es l quien determina si nuestras instituciones sociales nos brindan servicios adecuados o
si en realidad desperdician nuestros recursos y talentos.

FORMULACIN

DE LA ESTRATEGIA

Mucho de lo que se ha publicado sobre este tema se basa en como debera disearse o formularse , de
manera intencional, la estrategia.
La persona mas conocida comnmente asociada con la primera corriente del consenso es Ken Andrews,
de la Escuela de Negocios de Harvard, del cual su texto se dio a conocer mas rpidamente que el de
otros autores, ya que este sirve para introducir la nocin bsica de que en ultima instancia, la estrategia
precisa del logro de una adecuada articulacin entre la situacin externa (oportunidades y amenazas) y la
capacidad interna (fuerzas y debilidades), algunos de los conceptos de este autor surgen de los militares.

EL

CONCEPTO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

Que es estrategia?
Es un patrn o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas;
asimismo, dicho patrn produce las principales polticas
y planes para lograr tales metas, define la esfera
9

de negocios a que aspira una compaa, establece la clase de organizacin econmica y humana que es o
que pretende ser.
Las decisiones a las que hace referencia son las que son efectivas durante largos periodos y puede
afectar a la compaa de maneras diversas dado que concentra y compromete una parte significativa de
sus recursos alrededor de los resultados previstos, este patrn o modelo har posible la especificacin de
objetivos particulares que sern alcanzados mediante una secuencia temporal de decisiones sobre
inversin e implantacin y gobernara en forma directa la movilizacin o despliegue de recursos para
hacer que estas decisiones sean efectiva.
En algunos patrones estas son inalterables como el compromiso con la calidad, con la tecnologa
avanzada, o algunas materias primas, o relaciones laborales
Formulacin de la estrategia:
En esta se desarrollan las siguientes actividades: la identificacin de oportunidades y amenazas en el
medio ambiente en que se desarrolla la compaa, as como el atribuir una estimacin de riesgo a cada
una de las opciones discernibles. Antes de inclinarse por una eleccin particular, se deben valorar los
puntos fuertes y dbiles y el alcance de esta.
La implantacin de la estrategia
De esta depende que la estrategia se vuelva ineficaz o tenga xito, esta comprende una serie de
actividades administrativas, si se ha determinado el propsito es posible movilizar los recursos para
realizarlo, tambin se tiene que tener una estructura organizacional apropiada y el liderazgo es de gran
ayuda para ello.
La naturaleza del medio ambiente de la compaa
El medio ambiente donde se desarrolla la compaa es el patrn o modelo de las decisiones y estas
afectan su vida y su desarrollo.
Las influencias ambientales son tecnolgicas, econmicas, fsicas, sociales y polticas, estas tienden a
cambiar constantemente la tecnologa mas rpidamente y las polticas mas lento, por esto las compaas
las monitorean constantemente y estn conscientes de lo que ocurre pues los cambios pueden afectar el
futuro.
Identificacin de la competencia corporativa y de los recursos
El primer paso es determinar la capacidad es decir su habilidad actual, potencial de llevar acabo en
contra de la oposicin circunstancial o competencia. Toda organizacin posee puntos fuertes y
debilidades, dado que al formular la estrategia es prudente extender o maximizar las fuerzas y disminuir
o minimizar las debilidades, resulta importante determinar en que consisten y distinguir con claridad
unas de otras.
10

Una compaa tiene la misma posibilidad de conocer sus fuerzas y limitaciones y de mantener una
constante y adecuada observacin del ambiente en el que se encuentra.
Fuente de capacidades: los puntos fuertes de una empresa que constituyen un recurso para el crecimiento
y la diversificacin se acrecentan, principalmente por la experiencia de fabricacin.
Como identificar los puntos fuertes: un punto fuerte es identificar que es lo que se puede hacer bien,
para encontrar una oportunidad mas rentable, puede diversificarse y podra identificar con provecho las
habilidades subyacentes al xito que se haya logrado obtener. La intuicin que se requiere para
identificas el punto fuerte esencial que justifica nuevas pautas de accin no surge de manera natural, tal
ves se pueda contribuir a su cultivacin a travs del reconocimiento de la necesidad del anlisis
La estrategia tiene que tener un proceso de evaluacin para que sea formulada ya que se tiene que ajustar
a circunstancias cambiantes, para ello se tiene que ver los puntos importantes que son: cada estrategia es
nica y original, la estrategia esta dedicada como prioridad a la seleccin de metas y objetivos.

Pruebas a las que puede someterse una estrategia de negocios:

Consistencia: la estrategia no deber presentar metas ni polticas inconsistentes entre si
Consonancia: la estrategia deber representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo,
as como a los cambios relevantes que en el ocurren
Ventaja: la estrategia deber facilitar la creacin o la preservacin de la superioridad competitiva en
el rea elegida de actividades
Factibilidad: la estrategia no deber agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas
irresolubles

Anlisis de Estrategia
Hay una segunda visin prescriptiva sobre la manera en que debe ser formulada la estrategia, misma que
fue desarrollada en los aos ochenta. Michael Porter es uno de los pioneros de este enfoque, egresado de
la Escuela de Negocios de Harvard, estableci un puente intelectual entre el campo de las polticas
administrativas y el de la organizacin industrial.
El patrn bsico del anlisis competitivo de Porter, quiz su trabajo ms y mejor conocido en el rea de
anlisis de la estrategia, el cual propone un marco referencial de cinco fuerzas, define la postura bsica
de la competencia en la industria, el poder de la negociacin de los proveedores y de los competidores
existentes, la amenaza de las nuevas industrias y de las substitutas y la existencia de la rivalidad
existente. Porter desarrollo el concepto de estrategias genricas, de las cuales el apunto que existen tres
en particular: el costo del liderazgo, la diferenciacin y el enfoque (o alcance) y su discusin acerca de
la cadena de valor que se enfocaba en descomponer las actividades de una empresa para aplicar
diferentes tipos de anlisis estratgicos.
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FUERZAS

COMPETITIVAS LE DAN FUERZA A LA ESTRATEGIA

La esencia de la formulacin de la estrategia es adecuarse o adaptarse a la competencia. La situacin de

competencia en una industria depende de cinco fuerzas bsicas:
-Industria competitiva: Intensidad de la rivalidad
-Participantes nuevos: Riesgo de participantes nuevos
Poder de negociacin de los proveedores
riesgo de la sustitucin
compradores

-Proveedores:
-Sustitutos: Determinantes del
-Compradores: Poder de negociacin de los

La fuerza colectiva de estos factores determina la mxima utilidad potencial de la industria. Vara en
intensidad dependiendo de la industria. En la industria perfectamente competitiva de los economistas,
el juego por las posiciones est fuera de control y el ingreso es muy fcil.
La meta del estratega corporativo consiste en encontrar una posicin en la industria donde su empresa
pueda defenderse mejor contra esas fuerzas o pueda ejercer influencia en ellas para que le sea favorable.
Fuerzas en contienda
Las fuerzas ms competitivas determinan las utilidades de una industria y por tanto son de gran
importancia en la formulacin de las estrategias. Toda industria tiene un conjunto de caractersticas
econmicas y tcnicas fundamentales que dan origen a estas fuerzas competitivas. El estratega que desea
que el posicionamiento de su empresa, de tal forma que mejor se adapte al ambiente de su industria o
para influir en ese ambiente en favor de la propia empresa, debe conocer que hace que el ambiente sea
sensible. Los mismos principios generales se aplican a toda clase de negocios.

RIESGO

DE COMPETENCIA

El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de la reaccin de los
competidores existentes que el nuevo participante puede esperar. Si las barreras contra la competencia
son altas y un recin llegado puede esperar una aguda reaccin de los competidores atrincherados, es
obvio que no presentara un riesgo importante de entrada. Hay seis orgenes principales de barreras
contra la competencia:
Economas de escala, Diferenciacin del producto,
Requerimientos de capital, Desventajas en costos independientemente del tamao, Acceso a los canales
de distribucin, Poltica gubernamental
Las expectativas de los rivales potenciales en relacin a la reaccin de los competidores existentes
influirn asimismo en su decisin de competir o no hacerlo. Es probable que la empresa tenga reservas si
los participantes ya han atacado a los recin llegados.
Proveedores y compradores poderosos:Los proveedores poderosos pueden exprimirle rentabilidad a una
industria incapaz de recuperar incrementos de costos en sus propios precios. El poder de cada proveedor
12

o grupo comprador importante depende de varias caractersticas de la situacin de su mercado y de la

importancia relativa de sus ventas o compras a la industria comparadas con sus negocios a nivel global.

Productos sustitutos: Los sustitutos no solo limitan las utilidades en un tiempo normal; reducen
asimismo la bonanza que pueda generar una industria en pocas de auge. Merecen una mayor atencin
estratgica aquellos productos substitutos que:

-Estn sujetos a tendencias que mejoran la retribucin de desempeo de precios a producto de la

industria, o bien.
-Son fabricados por industrias que proporcionan altas utilidades.

FORMULACIN

DE LA ESTRATEGIA

Una vez que el estratega corporativo ha evaluado las fuerzas que afectan la competencia en su industria
y sus causas fundamentales podr identificar los puntos fuertes y dbiles para poder formular una
estrategia.
La estrategia puede considerarse como la acumulacin de defensas contra las fuerzas competitivas o
bien como la determinacin de posiciones en la industria donde las fuerzas sean ms dbiles. El
conocimiento de la capacidad de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas destacara las
reas donde la empresa puede enfrentar competencia y donde evitarla.

ESTRATEGIAS

GENRICAS.

Familias de estrategias ms representativas de las organizaciones en general las cuales se dividen en

cinco grupos:
1) ubicacin del negocio medular , 2) La diferenciacin del negocio medular, 3) La elaboracin del
negocio medular, 4) La ampliacin del negocio medular, 5) La reconsideracin del negocio medular.
Es posible identificar dos tipos de estrategias genricas:
Estrategias Unidimensionales: Se basan en la continua repeticin de una accin, sea la de alto valor
percibido como sucede en las industrias con ciclos de vida muy cortos como en la de la moda, o la de
bajo costo de distribucin como sucede en las industrias con ciclos de vida muy largos como en las de
productos de primera necesidad.
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Estrategias de cambio de ritmo, preventivas o proactivas: El xito de una estrategia depende de una
adecuada planeacin de la secuencia de las acciones, para as pasar en el momento oportuno de una
posicin a otra. Su planeacin debe asegurar que cada accin establezca las condiciones de implantacin
para la accin subsecuente.
Las estrategias preventivas: Esta estrategia cambiara el ciclo de vida de la industria, de la etapa de
surgimiento, a la de crecimiento. Su propsito es impedir que los seguidores desarrollen posiciones
seguras mediante bajos precios. Esto se logra a travs de un cambio, en el momento oportuno, de la
posicin de alto valor percibido, a la de bajo costo de distribucin, lo cual implica el establecimiento de
un producto estndar y el desarrollo de una reserva de precios.
Las estrategias proactivas: Son necesarias despus de la transicin de la industria a la etapa de menor
crecimiento y a la madurez. Su propsito es escapar del estancamiento de la madurez.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
La literatura de corte normativo seala cuales son los factores que deben incluirse en una estrategia
planeada de manera sistemtica y cmo analizar y relacionar estos factores paso a paso. Mientras que
este enfoque para algunos fines resulta ser excelente, tiende a centrarse sin limite alguno en los factores
cuantitativos y a menospreciar los factores relevantes, cualitativos, organizacionales, y relativos al poder
y al comportamiento, factores que muy a menudo determinan el xito de una estrategia en una situacin
determinada.
Otros investigadores han postulado interesantes argumentos acerca de las relaciones psicolgicas, de
poder y de comportamiento y su relevancia para con la conformacin de una estrategia; entre otras
cosas, estos elementos han mejorado nuestra comprensin de las mltiples estructuras de metas
organizacionales, la poltica de las decisiones estratgicas, los procesos de negociacin y los
compromisos ejecutivos, la satisfaccin en la toma de decisiones, el papel de las coaliciones en la
administracin estratgica y la practica de confundir en la esfera publica. Si bien algunas decisiones
sobre datos concretos tienden a dominar la literatura analtica, los ejecutivos identifican otros cambios
menos concretos, que cuando menos tienen la misma importancia al dar forma a la postura estratgica de
inters. Ningn proceso formal de anlisis puede manejar todas las variables estratgicas de forma
simultnea siguiendo un programa planeado, debido a:

Sucesos inesperados: a menudo, sucesos externos o internos sobre los que la administracin
esencialmente no tiene control, precipitan decisiones urgentes, fragmentadas e interinas, que sin
remedio conforman la futura posicin estratgica de la compaa. Pero ninguna organizacin
podra prever la secuencia, la severidad o incluso la naturaleza de semejantes sucesos
imprevistos, as las decisiones que se toman bajo condiciones de presin, implican a menudo
nuevos impulsos, nuevos precedentes u oportunidades perdidas que despus son difciles de
revertir.
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Una lgica incremental: al reconocer lo anterior, los ejecutivos en jefe a menudo de manera
intencional tratan de lidiar con una inesperada sucesin de sucesos en forma incremental. Los
compromisos iniciales eran considerados como formativos, tentativos y sujetos a posterior
revisin; en uno de esos casos ni la compaa, ni los participantes externos eran capaces de
entender las implicaciones que tendran acciones opcionales. Todas las partes queran probar sus
puestos y tener la oportunidad de aprender de, y adaptarse a las respuestas de los otros.

ESTRATEGIAS

EN ACCIN

Cientos de empresas en la actualidad, entre ellas Sears, IBM, Searle y Hewlett- Packard, han adoptado
plenamente la planeacin estratgica en su bsqueda de mayores ingresos y ganancias.
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. Las
estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a largo plazo. El plazo para
los objetivos y estrategias deben de ser consecuente, normalmente de dos a cinco aos.
Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son fundamentales para el xito por muchas
razones. Primera, los objetivos ayudan a los grupos de inters a comprender su papel en el futuro de una
organizacin. Tambin sientan las bases para que los gerentes que tienen distintos valores y actitudes
tomen decisiones congruentes. Al alcance de un consenso sobre los objetivos de las actividades de
formulacin de la estrategia, una organizacin es capaz de minimizar los conflictos que pudieran surgir
ms tarde, durante su implementacin. Los objetivos exponen las prioridades de la organizacin y
estimulan el esfuerzo y el logro sirven como pautas para evaluar a los individuos, grupos,
departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos constituyen las bases para disear los
puestos y para organizar las actividades que se tienen que llevar a cabo dentro de una organizacin.
Tambin sealan la direccin y permiten que haya sinergia en la empresa. Sin objetivos a largo plazo,
una organizacin navegara sin rumbo fijo hacia algn destino desconocido. Es difcil imaginar que una
organizacin o individuo tengan xito sin objetivos claros. El xito rara vez ocurre por accidente, ms
bien es el resultado del trabajo arduo dirigido a conseguir ciertos objetivos.
Los objetivos financieros y estratgicos deben incluir objetivos de desempeo tanto anuales como a
largo plazo. Finalmente, la mejor forma de conservar la ventaja competitiva a largo plazo es buscar de
manera incansable objetivos estratgicos que fortalezcan la posicin del negocio de una empresa sobre
la de los rivales. Los objetivos financieros se pueden cumplir de la mejor manera al enfocarse en primer
lugar en el logro de los objetivos estratgicos que mejoren la competitividad y fortaleza en el mercado
de una empresa.
Las organizaciones no pueden hacer el bien una gran cantidad de actividades, porque estos implicaran
distribuir recursos y talentos hasta el lmite, lo cual dara ventaja a los competidores. En las grandes
15
empresas diversificadas, se emplea a menudo una estrategia
de combinacin cuando las diferentes

divisiones siguen distintas estrategias. Asimismo, las organizaciones que luchan por sobrevivir pueden
implementar simultneamente una combinacin de diversas estrategias defensivas, como la
desinversin, la liquidacin y la reduccin.
La realizacin de una estrategia no solo es tarea de la alta gerencia, sino tambin de los gerentes de los
niveles medios y bajo tambin deben participar tanto como sea posible el proceso de la planeacin
estratgica. En las grandes empresas, existen cuatro niveles de estrategia: corporativo, divisional
funcional y operacional, mientras que en las organizaciones pequeas, existen solo tres niveles de
estrategias: empresarial, funcional y operacional.
Un educador annimo dijo una vez: si cree que la educacin es cara, piense en la ignorancia. La idea
detrs de este dicho tambin se aplica al establecimiento de objetivos. Los estrategas deben evitar las
siguientes formas alternativas de no administrar por objetivos
.* Administracin por extrapolacin
*Administracin por crisis
* Administracin por subjetivos
Administracin por esperanza
El Balanced Scorecard es una tcnica de evaluacin y control de estrategias, de su nombre a la necesidad
percibida por las empresas de equilibrar las medidas financieras que a menudo se utilizan
exclusivamente en la evaluacin y el control de la estrategia con medidas no financieras como la calidad
de los productos y el servicio al cliente. Un cuadro de mando general efectivo contiene una
combinacin cuidadosamente escogida de objetivos estratgicos y financieros adaptados al negocio de la
empresa. Como herramienta para administrar y evaluar la estrategia, el cuadro del mando integral se
utiliza actualmente en Sears, United Parcel Service, EM Corporation, Heinz y cientos de otras
compaas.

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DEFINIDAS Y EJEMPLIFICADAS

ESTRATEGIA
Integracin directa

DEFINICIN
Obtener la propiedad o ms
control sobre las
distribuidores o minoristas

Integracin hacia a tras

Buscar la propiedad o ms
control sobre los
proveedores de
una empresa
16

EJEMPLOS DE 2005
Budget Rent a Car est
abriendo locales de renta de
automviles en tiendas Walmart
Hotels, Inc. Adquiri un
fabricante de muebles.

Integracin horizontal

Buscar la propiedad o ms
control sobre los
competidores

Penetracin del mercado

Buscar mas participacin de

mercado para productos o
servicios actuales en
mercados actuales por
medio de mayores esfuerzos
de marketing
Introducir productos o
servicios en nuevas reas
geogrficas

Desarrollo del mercado

Desarrollo de productos

Diversificacin relacionada

Diversificacin no
relacionada

Federated Departament
Stores, la matriz de Macy`s
y Bloomingdales, adquiri
May Departament Stores.
Coca- cola co. Est gastando
millones para anunciar su
nueva bebida de cero
caloras de nombre cocacola - Zero

Bank of Amrica
recientemente compro 9%
de acciones de china
Construccin Bank, el
cuarto prestamista ms
importante de este pas.
Este es el primer gran
movimiento de Bank of
Amrica para entrar en
China.
Buscar mayores ventas al
Advanced Medical Optics
mejorar los productos o
est recurriendo a la compra
servicios actuales o
para abarcar todos los
desarrollar nuevos
aspectos mdicos del
cuidado de los ojos, desde
ciruga laser hasta lentes de
contacto e implantes para
todas las edades.
Aadir productos o servicios UPS adquiri Overnite para
nuevos pero relacionados
diversificar su negocio del
transporte. Ahora UPS lleva
empaques de ms de 70
kilos, lo que no haba hecho
en 98 aos.
Anadir productos o servicios Tupperware Corp, el
nuevos no relacionados
vendedor directo de enseres
de cocina, entro en el
negocio del cuidado de la
piel y artculos de belleza
por medio de BeatiControl,
y est creciendo.
17

reduccin

Reagruparse por medio de la

reduccin de costos y
activos para revertir la baja
en ventas y utilidades

desinversin

Vender una divisin o parte

de una organizacin

liquidacin

Vender todos los activos de

una empresa, en partes por
su valor tangible.

INCREMENTISMO

Viacom est vendiendo

bienes no bsicos
incluyendo sus parques
tematicos, editoriales,
estaciones de radio y salas
de cine.
Goodyear Tire Rubber Co.
Vendieron a Titan
Internacional su empresa de
llantas para maquinaria
agrcola en Amrica del
Norte.
El ltimo fabricante
britnico importante de
automviles, MG Rover
Group Ltd., cerr sus
puertas en 2005 y despidi a
5.000 empleados. La
empresa tena importantes
instalaciones de
manufactura en Longbrige
en el rea central de
Inglaterra.

LGICO

Por si mismas las decisiones estratgicas no conllevan a una adicin de todas ellas para formar una
matriz de decisin en la que todos los factores pueden ser tratados de manera mas o menos simultanea,
con el fin de obtener un resultado holstico optimo.

EL

SURGIMIENTO DE UNA ESTRATEGIA

Los ejecutivos exitosos relacionan entre si y ponen orden en toda una serie de procesos y decisiones
estratgicos durante aos. Es literalmente imposible predecir al iniciarse el proceso todos los sucesos y
fuerzas que darn forma al futuro de la compaa. Lo ms que pueden hacer los ejecutivos es prever las
fuerzas que, con mayor posibilidad, afectaran los asuntos de la compaa y estimar los mrgenes de su
probable impacto. Intentan entonces construir una base de recursos y una postura corporativa que sean
tan fuertes en reas preseleccionadas, que la empresa a pesar de todos los sucesos devastadores, pueda
sobrevivir y prosperar. Seleccionan con plena conciencia segmentos de mercado, tecnolgicos y de
18

producto a los que su inters pueda dominar dados los limites de sus recursos, a la vez que plantean
algunos daos colaterales con objeto de disminuir el riesgo de un fracaso estrepitoso, o para
incrementar la flexibilidad de la compaa y lanzarse a opciones futuras.

La estrategia tiene que ver con lo desconocido, ms no con lo incierto e indeterminado. Implica fuerzas
tan numerosas fortalezas y de tantos poderes combinados que no es posible predecir los sucesos de un
modo probabilstico. Por tal motivo, la lgica impone que hemos de proceder, flexible y
experimentalmente, con el fin de disminuir el margen de incertidumbre, as como para beneficiarnos de
la mejor manera posible.

El truco consiste en administrar dentro de una orientacin estratgica dada la mayor parte del tiempo, y
en ser capaz de detectar la discontinuidad ocasional que en realidad importa. La habilidad para realizar
este tipo de cambio de pensamiento es la esencia de la administracin estratgica y tiene que ver con la
visin y con el involucramiento que con la tcnica analtica.
Conocimiento del negocio. Observe el tipo de conocimiento involucrado en el pensamiento estratgico,
no es un conocimiento intelectual, se trata de un conocimiento personal, de una comprensin ntima. Los
administradores de estrategias son aquellos que tienen una especie de visin perifrica, los que poseen
las mayores posibilidades de detectar los sucesos y aprovecharlos conforme se presentan.
Administracin de los patrones. La clave de la administracin de la estrategia radica en la habilidad de
detectar patrones emergentes y en ayudar a que stos tomen forma. La labor del gerente no consiste slo
en preconcebir estrategias especficas, sino asimismo en reconocer un surgimiento en cualquier otra
parte de la organizacin e intervenir cuando sea necesario. La administracin en este contexto implica la
creacin de un clima en el cual puede crecer cualquier variedad de estrategias. En organizaciones ms
complejas puede significar la construccin de estructuras flexibles, la contratacin de personal creativo.
Conciliacin del cambio y la continuidad. El administrador debe ser capaz de sentir cuando explorar
una cosecha establecida de estrategias y cuando estimular que nuevos tipos o clases de ellas remplacen a
las antiguas. Slo mediante la comprensin de los patrones que se forman en su propia conducta es que
llegan a conocer sus capacidades y su potencial.
EL EFECTO HONDA.
Estrategia se define como la planeacin y direccin de operaciones en gran escala. Corresponde a un
proceso pro medio del cual una firma escudria y analiza s medio ambiente y sus recursos con objeto de
seleccionar oportunidades definidas en trminos de mercados y productos y hacer decisiones discretas
para invertir recursos a fin de lograr los objetivos identificados.
La formulacin de la estrategia por lo comn esta adjudicada a la gerencia general o es impulsada por
esta, la cual es de esperarse que proponga la direccin u orientacin estratgica, ha sido extensamente
19

influida por modelos y conceptos empricos y se relaciona con un laborioso proceso de planeacin
estratgica que ha producido ms papeleo que introspeccin.

ANLISIS

Y ELECCIN DE LA ESTRATEGIA

La administracin estratgica es un pensamiento analtico y un compromiso para transformar los

recursos en acciones.
La esencia de la formulacin de estrategias consiste en evaluar si una organizacin est haciendo las
cosas de la manera correcta y cmo puede ser ms eficaz en lo que se hace. Cada organizacin debe
tener cuidado de no caer prisionera de su propia estrategia, porque incluso las mejores estrategias, tarde
o temprano se vuelven obsoletas. Una evaluacin contina de la estrategia ayuda a que la gerencia no
caiga en la autocomplacencia. Se deben desarrollar y coordinar objetivos y estrategias de forma
consciente y no esperar a que simplemente surjan de las decisiones que se toman durante las operaciones
cotidianas.
Una organizacin sin sentido de direccin y una estrategia coherente precipita su desaparicin. Cuando
una organizacin no sabe a dnde desea ir, termina generalmente en algn lugar en el que no deseaba
estar. Todas las organizaciones tienen que establecer y comunicar sus objetivos y estrategias con claridad
y de manera totalmente consiente.
Ms adelante se describirn las herramientas modernas de formulacin de estrategias y se integraran en
un esquema prctico de tres etapas. Herramientas como las matrices FODA, SPACE, BCG, IE Y MPEC
permiten mejorar notablemente la calidad de las decisiones estratgicas, pero nunca deben utilizarse para
determinar la eleccin de las estrategias. Siempre es fundamental considerar y manejar los aspectos
relacionados con el comportamiento, la cultura y la poltica que influyen en la generacin y seleccin de
las estrategias. Ente la creciente presin legal de grupos externos a las empresas, los consejos de
directores estn asumiendo un papel cada vez ms activo en el anlisis y la eleccin de las estrategias, lo
cual es una tendencia positiva para las organizaciones.

LA

NATURALEZA DEL ANLISIS Y LA ELECCIN Y DE LA ESTRATEGIA

El anlisis y la eleccin de las estrategias buscan determinar las lneas alternativas de accin que ayuden
a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las actuales estrategias, los
objetivos y la misin de la empresa, junto con la informacin de las auditoras internas y externas,
brindan una base para generar y evaluar posibles estrategias alternativas.
MODELO

COMPLETO DE LA

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

20

Realizar
Auditora
Externa

Elaborar
las
declaracio
nes de
mision y
vision

Obtene
r
objetiv
os a
largo
plazo

Generar, Implementa
evaluar y
r
seleccion estrategias
ar
de
estrategi administraci
as
on

Realizar
Auditora
Interna

Formulacin de
la estrategia

Estblecer
estrategi
as de
Marketin
g,
Finanzas,
Contabili
dad, I&D,
MIS

Implementaci
de la
de magia;n se
derivan
estrategia

Medir y
evaluar
el
desempe
o

Evaluaci
n de la
la
misin, los
estrategia

Las estrategias alternativas no surgen de la nada por arte

de la visin,
objetivos y las auditorias interna y externa que realiza la empresa, son consistentes con las estrategias
pasadas que han funcionado bien, o se desarrollan a partir de ellas.

El proceso de generar y seleccionar estrategias

Los estrategas jams consideran todas las alternativas posibles que podran beneficiar a la empresa,
puesto que hay un nmero infinito de acciones posibles y de maneras de poner esas acciones en marcha.
Por esa razn, se debe desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas ms atractivas, y
habr que determinar las ventajas, las desventajas, las compensaciones, los gastos y los beneficios de
tales estrategias.
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a gran parte de los gerentes y empleados
que anteriormente elaboraron las declaraciones de misin
y visin y que realizaron la auditora externa e
21

interna de la organizacin. En este proceso debe incluirse a los representantes de cada departamento y
divisin de la empresa; para que los gerentes y empleados logren una comprensin real de lo que hace la
empresa y por qu, y se comprometan a ayudarla en el logro de sus objetivos.
Todos los participantes en el anlisis y la eleccin de las estrategias deben contar con la informacin de
las auditorias externa e interna de la compaa. Esta informacin junto con la declaracin de misin de
la empresa, ayuda a los participantes a cristalizar en sus propias mentes, estrategias particulares que
beneficiaran ms a la organizacin. En este proceso intelectual debe alentarse la creatividad.
Se deben considerar y analizar las estrategias alternativas sugeridas por los participantes en una reunin
o una serie de reuniones. Y que estos las clasifiquen segn el grado de pertinencia y de acuerdo con una
escala donde 1 = no se debe implementar, 2= posiblemente se debe implementar, 3= es casi un hecho
que debe implementarse y 4= definitivamente se puede implementar. Este proceso dar lugar a una lista
de prioridades de las mejores estrategias que reflejan la sabidura del grupo.

UN

ESQUEMA EXHAUSTIVO DE LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

Se pueden integrar las tcnicas importantes de la formulacin de estrategias en un esquema de tres

etapas de toma de decisiones. Las herramientas presentadas en este esquema son aplicables a las
organizaciones de todos los tamaos y tipos, y ayudaran a los estrategas a identificar, evaluar y
seleccionar las estrategias.

ETAPA 1: ENTRADA (APORTACIONES)

Matriz de evaluacin de factores
externos (EFE)

Matriz de perfil competitivo Matriz de evaluacin de

(MPC)
factores internos (EFI)

ETAPA 2: CONCILIACIN
Matriz de fortalezasdebilidadesoportunidadesamenazas (FODA)

Matriz de posicin
estratgica y
evaluacin de
acciones (SPACE)

Matriz de
Boston
Consulting
Group
(BCG)

Matriz
internaexterna (IE)

Matriz de la gran
estrategia

ETAPA 3: DECISIN
Matriz de planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)

La etapa 1resume la informacin bsica de entrada parta formular estrategias, la etapa 2 de enfoca a la
generacin de estrategias alternativas viables mediante la alineacin de los principales factores externos
e internos. La etapa 3 utiliza informacin de entrada de la etapa 1 para evaluar adecuadamente las
22

estrategias alternativas posibles identificadas en la etapa 2 y revela que tan atractivas son las estrategias
alternativas y constituye as la base objetiva para seleccionar estrategias especficas.
E TAPA DE ENTRADA

Las herramientas de entrada requieren que los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las
primeras etapas del proceso de formulacin de estrategias. Tomar decisiones pequeas en las matrices de
entrada con respecto a la importancia relativa de los factores externos e internos permite a los estrategas
generar y evaluar con ms eficacia las estrategias alternativas. Siempre se necesita el buen juicio
intuitivo a la hora de determinar las ponderaciones y calificaciones ms adecuadas.

E TAPA DE C ONCILIACIN

A veces se define la estrategia como la conciliacin que una organizacin hace entre sus recursos
internos y las habilidades, las oportunidades y los riesgos creados por sus factores externos. Conciliar
los factores externos e internos crticos del xito es la clave para generar con eficacia las posibles
estrategias alternativas.

MATRIZ DE FORTALEZAS -DEBILIDADES-OPORTUNIDADES -AMENAZAS (FODA)

FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el anlisis de
variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organizacin y por lo tanto se
puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y
amenazas las presenta el contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis estratgico, que permite
analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades,
adems de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas.
Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las siglas de la siguiente
manera:
El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn relacionadas
con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros, tecnolgicos, etctera) y
Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores,
competidores, los canales de distribucin, los consumidores) (Macroambiente: economa, ecologa,
demografa, etctera) de la empresa.

23

M ATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIONES (SPACE)

La Matriz de Control Interno es una herramienta surgida de la imperiosa necesidad de accionar

proactivamente a los efectos de suprimir y / o disminuir significativamente la multitud de riesgos a las
cuales se hayan afectadas los distintos tipos de organizaciones, sean estos privados o pblicos, con o sin
fines de lucro.
La misma es una forma de pensar, de planificar, de delegar, de adoptar decisiones y resolver
problemas, y de ver la organizacin en su totalidad.
De acuerdo a la grafica de la matriz space el vector se halla ubicado en las coordenadas de la parte
superior derecha, se puede decir que es una empresa con perfil agresivo en una industria de gran
crecimiento. Como el vector se encuentra ubicado en el cuadrante agresivo, se puede decir que la
empresa est en excelente posicin por lo tanto sus estrategias pueden ser de gran diversidad.

24

M ATRIZ DE B OSTON C ONSULTING G ROUP (BCG)

Tambin conocida como la matriz de crecimiento o participacin. Es un mtodo grfico desarrollado en

la dcada de 1970 por The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo un anlisis
de la cartera de negocios, as como la posicin de un negocio o un producto dentro del mercado.
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratgicas de
Negocio (UEN), es decir, entre empresas o reas sobretodo en aquellas donde debemos: invertir, retirar
la inversin o incluso abandonar.
Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente combinados, permitieron
al Boston Consulting Group efectuar una clasificacin de los productos, segn el posicionamiento de los
mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de ingresos, y
como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representacin grfica de estas variantes se
realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa
de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero
dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de stos representa la posicin de un producto, atendiendo a su
capacidad de generacin de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. As se establecen
25

diferentes categoras de productos o grupos de productos. En el grfico de la matriz, las coordenadas (X

- X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participacin en el mercado como de la
tasa de crecimiento.
Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crtica, es decir,
que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10 por 100; en la prctica, esto no es posible
ni til ya que en etapas de ralentizacin de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede
situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o nios.

M ATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)

La matriz de evaluacin interna y externa, muestra las diversas divisiones de una empresa a travs de
una grfica de nueve casillas y e basa en dos dimensiones claves:
Los resultados totales ponderados del factor interno en el eje X
Los resultados totales ponderados del factor externo en el eje Y
Los resultados totales ponderados que surgen de las divisiones permiten la construccin de una matriz
interna-externa a nivel empresarial.
Sobre el eje X un resultado total ponderado de:
1,0 a 1,99 = Posicin interna dbil
2,0 a 2,99 = Posicin interna promedio
3,0 a 4,0 = Posicin interna fuerte

26

Sobre el eje Y un resultado total ponderado de:

1,0 a 1,99 = Bajo
2,0 a 2,99 = Mediano
3,0 a 4,0 = Alto
Para obtener la calificacin, asigne cada factor un valor probabilstico; se determina la ponderacin de
cada uno; luego se multiplica el valor probabilstico por la ponderacin y se traslada el resultado a la
matriz.

M ATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de
la gran estrategia. Las divisiones de la empresa tambin se pueden colocar en ella. Como lo ilustra la
figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin
competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debera considerar una organizacin se
clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia estn en una posicin
estratgica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes seran seguir
27

concentrndose en los mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos
presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1
se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organizacin situada en el
cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integracin hacia atrs, hacia
adelante u horizontal podran ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I est
demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificacin concntrica podra disminuir
los riesgos asociados a una lnea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante
I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas reas; pueden correr riesgos
agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la
Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser lderes en el
desarrollo de productos verdes y en defender la conservacin del ambiente.

Etapa de decisin
28

El anlisis y la intuicin brindan una base para tomar decisiones referentes a la formulacin de
estrategias. Las tcnicas de conciliacin que se acaban de analizar revelan estrategias alternativas
viables. Es probable que los gerentes y empleados que participan en el anlisis y eleccin de las
estrategias hayan sugerido mu8chasd de estas estrategias. Cualquier estrategia adicional que resulte de
los anlisis de conciliacin se podra analizar y agregar a la lista de opciones alternativas viables.
Matriz de planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)
Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, slo existe una tcnica
analtica en la literatura diseada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas
viables. Esta tcnica es la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) que representa el
paso 3 del marco analtico para formular estrategias. Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules son
las mejores estrategias alternativas.
Aspectos culturales en la eleccin de la estrategia
La cultura constituye la forma nica que cada organizacin tiene de hacer negocios. Es la dimensin
humana que crea solidaridad y significado, e inspira compromiso y productividad en una organizacin
cuando se realizan los cambios de estrategias.
Es til ver a la administracin estratgica desde una perspectiva cultural porque el xito a menudo se
basa en el grado de apoyo que las estrategias reciben de la cultura de una empresa. Si las estrategias de
una compaa se ven apoyadas por los productos culturales como valores, creencias, ritos, rituales,
ceremonias, historias, smbolos, lenguaje y hroes, entonces los gerentes podrn implementar a menudo
cambios de forma rpida y sencilla. Sin embargo, si no existe y no se cultiva una lectura de apoyo,
entonces los cambios de estrategia resultaran ineficaces o incluso contraproducentes.
Las estrategias que requieren menos cambios culturales resultaran ms atractivas porque los grandes
cambios quiz requieran de tiempo y esfuerzo considerables.
La cultura ofrece una explicacin para las dificultades que una empresa encuentra cuando intenta
cambiar de direccin estratgica.
La poltica de la eleccin de la estrategia
Todas las organizaciones son polticas. A menos que sean encauzadas, las maniobras polticas consumen
tiempo valioso, trastornan los objetivos organizacionales, desperdician la energa humana y dan como
resultado la perdida de empleados valiosos. Algunas veces los prejuicios polticos y las preferencias
personales consiguen arraigarse indebidamente en las decisiones para elegir la estrategia las polticas
internas afectan la eleccin de las estrategias en las organizaciones.

En la ausencia de un anlisis objetivo, las decisiones en torno de la estrategia se basan muy a menudo en
29 herramientas para la formulacin de estrategias,
la poltica del momento. Con el desarrollo de mejores

los factores polticos son menos importantes a la hora de tomar decisiones estratgicas. Administrar las
relaciones polticas es una parte integral de desarrollar el entusiasmo y el espritu de compaerismo en
una organizacin.

IMPLEMENTACIN
LA

DE

ESTRATEGIAS

NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.

La formulacin exitosa de la estrategia no garantiza la implementacin exitosa de la misma. Siempre es

ms difcil hacer algo (implementacin de la estrategia) que decir lo que se va a hacer (formulacin de la
estrategia).
La formulacin de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de la accin; se enfoca en la
eficacia; es principalmente un proceso intelectual; requiere de buenas habilidades intuitivas y analticas;
y requiere coordinacin entre unos cuantos individuos. Mientras que la implementacin de la estrategia
implica administrar las fuerzas durante la accin; se enfoca en la eficiencia; es principalmente un
proceso operativo; requiere de habilidades especiales de motivacin y liderazgo; y requiere coordinacin
entre muchos individuos. La implementacin de la estrategia vara sustancialmente entre los diferentes
tipos y tamaos de organizaciones.

PERSPECTIVAS

DE LA ADMINISTRACIN.

La transicin de la formulacin a la implementacin de estrategias requiere de un traspaso de

responsabilidad de los estrategas a los gerentes de divisin y funcionales, debido a que, es necesario que,
stos ltimos participen tanto como sea posible en las actividades de formulacin e implementacin de
la estrategia. El compromiso personal y genuino de los estrategas con la implementacin es una
necesaria y poderosa fuerza motivadora para los gerentes y empleados. El fundamento racional de los
objetivos y las estrategias debera comunicarse claramente a toda la organizacin, de manera que todos
la comprendan. Las empresas necesitan desarrollar un enfoque en el competidor en todos los niveles
jerrquicos reuniendo y distribuyendo ampliamente la inteligencia competitiva.

OBJETIVOS

ANUALES.

Son esenciales para la implementacin de la estrategia porque: representan las bases para la asignacin
de los recursos; son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes; son el instrumento principal
para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo y establecen prioridades
organizacionales, divisionales y departamentales.
El propsito de los objetivos anuales es que sirven como guas para la accin, direccin y canalizacin
de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organizacin; constituyen una fuente de
legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de inters; sirven como pautas del
desempeo y como fuente importante de motivacin e identificacin de los empleados; brindan
30

incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeo, y ofrecen una base para el desarrollo
organizacional.
Los objetivos anuales deberan ser mensurables, consistentes, razonables, desafiantes, claros y
comunicados a toda la organizacin, deben estar caracterizados por una dimensin apropiada de tiempo
e ir acompaados de recompensas y sanciones proporcionales.

POLTICAS.
Son necesarias para hacer que una estrategia funcione; facilitan la resolucin de problemas recurrentes y
guan la implementacin de la estrategia; se refieren a guas, mtodos, procedimientos, reglas, formas y
prcticas administrativas especficas que se establecen para apoyar e impulsar el trabajo hacia las metas
sealadas; son instrumentos para la implementacin de la estrategia; establecen lmites y restricciones;
clarifican lo que se puede y no se puede hacer en la bsqueda de los objetivos de la organizacin;
permiten que tanto los empleados como los gerentes sepan lo que se espera de ellos; ofrecen una base
para el control de la administracin; pueden aplicarse a todas las divisiones o departamentos; deben
establecerse por escrito siempre que sea posible.

ASIGNACIN

DE RECURSOS .

La administracin estratgica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades
establecidas por los objetivos anuales. Todas las organizaciones tienen por lo menos cuatro tipos de
recursos que pueden usarse para lograr los objetivos deseados: financieros, fsicos, humanos y
tecnolgicos. Por lo general, hay una serie de factores que impiden la efectiva asignacin de recursos,
incluyendo la sobreproteccin de recursos, el nfasis exagerado en los criterios financieros a corto plazo,
las polticas organizacionales, metas estratgicas poco claras, la renuencia a asumir los riesgos y la falta
del conocimiento suficiente. El valor real de cualquier programa de asignacin de recursos reside en el
logro resultante de los objetivos de una organizacin. La asignacin efectiva de los recursos no garantiza
la implementacin exitosa de la estrategia.

MANEJO

DEL CONFLICTO .

Se define como un desacuerdo entre dos o ms partes en uno o ms temas. El establecimiento de los
objetivos anuales puede conducir al conflicto porque los individuos tienen diferentes expectativas y
percepciones. El conflicto es inevitable en las organizaciones, as que es importante que se maneje y se
resuelva antes de que las consecuencias disfuncionales afecten el desempeo organizacional. El
conflicto no siempre es negativo. La ausencia de ste podra ser seal de indiferencia y apata. El
conflicto sirve para mover a la accin a grupos opuestos y para ayudar a los gerentes a identificar los
problemas.
Los diversos enfoques para el manejo y la resolucin de conflictos se clasifican en tres categoras:
evasin, distensin y confrontacin. La evasin incluye
acciones como ignorar el problema con la
31

esperanza de que el conflicto se resuelva solo. La distensin incluye reducir la importancia de las
diferencias entre las partes en conflicto a la vez que se acentan las similitudes y los intereses comunes.
La confrontacin se ejemplifica con el intercambio de opiniones y diferencias de las partes en conflicto.

CONEXIN

DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA .

Los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una organizacin
est estructurada, por dos razones principales. Primera, la estructura impone en gran medida de qu
manera se establecern los objetivos y las polticas, y segunda, porque dicta como se asignarn los
recursos. La estructura debera disearse para facilitar el seguimiento estratgico de una empresa y, por
lo tanto, para seguir la estrategia. Sin una estrategia o sin una razn de ser (misin), las empresas
encuentran difcil disear una estrategia efectiva. No existe un diseo o una estructura organizacional
ptima para una estrategia o para un tipo de organizacin determinado. Las pequeas empresas tienden a
estructurarse funcionalmente (centralizadas). Las medianas tienden a estructurarse en divisiones
(descentralizadas). Las grandes tienden a usar una unidad estratgica de negocios (UEN) o estructura
matricial.

LA

ESTRUCTURA FUNCIONAL .

La estructura ms utilizada es el tipo funcional o centralizado porque es la ms simple y menos costosa.

Una estructura funcional agrupa las tareas y actividades por funcin de negocios, como produccin y
operaciones, marketing, finanzas y contabilidad, investigacin y desarrollo, y los sistemas de
informacin gerencial. Tambin promueve la especializacin del trabajo, fomenta el uso eficiente del
talento gerencial y tcnico, minimiza la necesidad de un sistema elaborado de control y permite la rpida
toma de decisiones. Algunas desventajas son que obliga a rendir cuentas a los niveles superiores,
disminuye las oportunidades de desarrollo de carrera. Con frecuencia lleva a un pensamiento que socava
lo que es mejor para la empresa como un todo. La mayora de las grandes empresas han abandonado la
estructura a favor de la descentralizacin y una mayor responsabilidad.

LA

ESTRUCTURA DIVISIONAL .

Generalmente se hacen necesarias algunas formas de estructura divisional para motivar a los empleados,
controlar las operaciones y competir con xito en diversas ubicaciones. La estructura divisional se puede
organizar en una de las cuatro maneras: por reas geogrficas, por productos o servicios, por clientes o
por procesos. Con una estructura divisional las actividades funcionales se realizan tanto de forma
centralizada como en cada divisin por separado. Tiene algunas ventajas, primera y tal vez la ms
importante, la responsabilidad es clara, permite la creacin de oportunidades de desarrollo de carrera,
permite el control local de las situaciones, propicia un clima competitivo dentro de la organizacin y
permite que se aadan fcilmente nuevos negocios y productos. Tambin tiene algunas limitantes, la
primera y ms importantes, es que se trata de una estructura
costosa, por cuatro razones, primera, cada
32

divisin requiere de especialistas en funciones a quienes se les debe pagar, segunda, existe una
duplicacin de servicios de personal, instalaciones y administracin, tercera, los gerentes deben estar
bien calificados porque esta estructura requiere delegar autoridad, cuarta, la competencia entre las
divisiones podra ser tan intensa que resulte disfuncional.

GLOSARIO
Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el tiempo que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es
alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de
expansin y crecimiento.

Estrategia de marketing: est dirigida a generar productos y servicios que satisfagan las necesidades de
los clientes, con mayor efectividad que la competencia, a fin de generar en el cliente lealtad hacia una
empresa o una marca. Es una parte del marketing que contribuye en planear, determinar y coordinar las
actividades operativas

Estrategia militar: se denomina de esta forma al direccionamiento de las operaciones de campaa, que
parte de un anlisis de las condiciones de enemigo, tiempo, terreno y medios de combate, a fin de
establecer el uso ms eficiente de las potencialidades de las propias tropas, dirigidas a lograr la derrota
del adversario al menor costo material, humano, poltico y econmico posible. Para algunos es el
conjunto de acciones que se desarrollan en el campo de batalla y las medidas tomadas para conducir un
enfrentamiento armado.

Juegos de estrategia: gnero de juegos en los que se tiene en cuenta el anlisis de las variables que
inciden en la victoria o la derrota, para la definicin de una propuesta de valor que direccione las
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capacidades propias y explote las desventajas del adversario con el fin de obtener la victoria ya
sea poltica, militar o econmica.

Estrategia evolutiva: mtodos computacionales que trabajan con una poblacin de individuos que
pertenecen al dominio de los nmeros reales.

Estrategia en el ajedrez: tiene que ver con la evaluacin de posiciones de ajedrez y con la elaboracin de
objetivos y tcticas a largo plazo para los movimientos futuros.
Estrategia de enseanza: lo realiza el profesor.
Estrategia de aprendizaje: lo realiza el alumno.
Estrategia directiva : aquella basada en las habilidades gerenciales para desarrollar un plan de accin o
proyecto.
Mapa estratgico: es el proceso de elaboracin de una visin estratgica macro, propuesto por Kaplan y
Norton, que normalmente precede a la implementacin de un cuadro de mando integral.
Patrn de diseo Estrategia: Un importante patrn de diseo de la ingeniera del software, perteneciente
a la rama de patrones de comportamiento.
Estrategia: Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro.
En el mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la "consistencia estratgica", cuando
las acciones de una organizacin son coherentes con las expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo
son con el mercado y su entorno.

estrategia del arte : podemos considerar como estrategias del arte la calidad de el arte dado.. al igual que
usar colores llamativos que sirven de ayuda.

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Tctica: es un mtodo empleado con el fin de alcanzar un objetivo. Originalmente, en el mbito

militar se entiende como tctica a una accin o mtodo empleado para lograr enfrentarse al enemigo con
xito en batalla.

Mando: Autoridad y poder que tiene el superior sobre sus sbditos.

BIBLIOGRAFA
ADMINISTRACION DEL CAMBIO
Ttulo: El proceso estrtegico: conceptos, contextos y casos
Editorial: Pearson
Autores: Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voye

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