Apresentao

Quando Roger me pediu uma

apresentao para o livro dele,
fiquei
encantado.' Acho que, de vez
em
quando, todo mundo precisa de
um
"toe" para estimular as ideias
e
certamente isso que o livro
faz.
Ele se baseia na experincia de
Roger, que passou os ltimos
anos ajudando homens de
negcios de todo o pas a
gerar, administrar e
aplicar ideias de modo
'
mais eficaz. Creio que as dicas dele
vo ajudar muitos leitores a abrir a
cabea para um pensamento mais inovador. E bvio que a
gente precisa muito disso.
Uma das vantagens de fazer a apresentao que me possibilita colocar
algumas ideias prprias sobre o assunto. Eu, pessoalmente, acho a inovao
muito divertida. Foi isso que me motivou a tentar as vrias coisas que fiz.
Ora, eu adoro construir. Quando menino, meu brinquedo favorito era o meu
Pequeno Construtor. De l para c, me encaminhei para a engenharia e,
depois, para os negcios. A meu ver, ^ cada atividade dessas um
subconjunto da outra. Os aspectos criativos da construo realmente me
empolgam seja uma ponte de brinquedo, um conjunto de circuitos
integrados ou uma nova empresa. Numa ponte de brinquedo, preciso
equilibrar as peas para montar uma estrutura forte. Ao construir uma nova
empresa, a questo fazer produtos que as pessoas queiram, adotar polticas
de recursos humanos para atrair gente boa, criar um ambiente em que as
pessoas possam ser eficientes e inovadoras.
Descobri que os inovadores tm algumas caractersticas em comum.
Uma delas o sentido de urgncia, o desejo de pr as ideias em prtica. E
eles querem realizar j, no amanh nem na semana que vem. J. Gosto de
fixar prazos difceis para mim mesmo, pois acredito que o prprio prazo
funciona como inspirao final.
As pessoas, em geral, deixam que suas tarefas se prolonguem tanto que
acabam tomando todo o tempo disponvel. Acho que uma das coisas que
levam a empresa

americana ao sucesso no cumprimento dos prazos o fenmeno da "Feira

Comercial". muito bom para a economia ter o talento criativo do pas

trabalhando at meia-noite duas vezes por ano, preparando coisas para as

feiras. Sem esse tipo de presso, tudo ficaria num chove no molha.
Tambm descobri que os inovadores tm paixo pelo que
fazem. No sei se esse entusiasmo ou no inato, mas ele
visvel numa pessoa. Pense nisso: que entusiasmo Johnny
poder ter pelo que faz se, toda que vez corre pela casa e
mostra seu entusiasmo, ganha um cascudo e lhe dizem para
ficar quieto? Acertou: muito pouco. Est a um dos motivos
plos quais to trabalhoso ser pai. Vejo em meus filhos
caractersticas que seriam fantsticas num adulto. Mas, por
outro lado, s vezes eles me deixam maluco. Preciso me
segurar para ouvi-los. Porque, se eu sempre disser "no",
provvel que eles percam a inventividade e a imaginao de que vo precisar
para ser criativos quando crescerem.
Concordo com a afirmao de Roger sobre os "bloqueios mentais".
Muitas vezes, so nossas prprias atitudes que nos impedem de ser criativos.
Se, por um lado, esses "bloqueios mentais" so perfeitamente adequados
para a maioria das coisas que fazemos, eles atrapalham quando procuramos
inovar. Tenho tentado manter meu pensamento flexvel, livre dessas amarras.
Aqui vo algumas das minhas ideias sobre como evitar que tais bloqueios
afetem meu pensamento.
" ' . - " .

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Bloqueio Mental n? 3: "Siga as normas". Durante anos, a norma era que

os fliperamas tivessem um campo de jogo de 26 polegadas de largura.
Sempre que os projetistas tentavam melhorar o jogo, gastavam o tempo
inteiro pensando em acrescentar obstculos, direcionadores e alvos. O
problema deles que estavam limitados por um campo muito estreito e,
portanto, faziam as perguntas erradas. Decidi que, para poder aperfeioar o
jogo, seria preciso aumentar a largura para 30 polegadas. Com isso, ampliei
as possibilidades e os recursos do jogo. Aprendi a no ter medo de violar as
normas quando isso me leva a novas ideias.
''
Bloqueio Mental n 9: "No seja bobo". Eu me dou o direito de brincar
de bobo. A meu ver, isso faz com que as pessoas no se levem muito a
srio. Em consequncia, soltam as ideias e ficam mais criativas

Bloqueio Mental n? 7: "Brincar falta de seriedade". Descobri que uma boa

parte das minhas "ideias milionrias" surgem quando estou velejando, fora da
rotina. Isso acontece porque fico longe do telefone e do ambiente normal,
livre para pensar em coisas diferentes. Quando estou me divertindo, acho
que uma outra parte do meu crebro ativada. Por exemplo: inventei o jogo
"Escapada" quando estava brincando com a areia da praia. Noto que a
minha vida oscila entre um ser matinal e outro noturno. Quando estou

noturno, sou muito criativo. Quando estou matinal, realizo uma poro de
coisas prticas. Mas gosto de variar, para no me prender a nenhuma rotina.
E acho que esse ponto um dos principais deste livro.

Bloqueio Mental n? 6: " proibido errar". a velha histria do sujeito que

acerta 100% e faz cinco coisas, diante do que faz cem coisas e acerta s
60%. Podendo evitar que os erros se tornem perigosos, fao sessenta coisas
certas enquanto o outro cara s faz cinco. Se no falhar de vez em quando,
voc no vai to longe quanto poderia. Por exemplo: aprendi um bocado
sobre o negcio de restaurantes quando abri o Brewery em San Jos. Foi
antes do Pizza Time Theatre. Perdi meio milho de dlares naquele
investimento, mas aprendi tudo sobre como a localizao importante. Isso
no se aprende em Stanford.

Bloqueio Mental n? 10: "Eu no sou criativo". Quando Nietzsche disse que
"as pessoas depositaro sua liberdade na soleira da Igreja", estava falando de
religio. Mas bem que poderia estar se referindo coragem de experimentar
coisas novas. As pessoas, em sua maioria, desistem da responsabilidade de ser
inovadoras e criativas. Dizem: "No vou conseguir". Isso loucura. Se voc
realmente acha que pode, ento v e faa. Sei que a minha auto-estima
tem sido vital para mim, no sentido de pr minhas ideias em prtica. Eu me
vejo como um realizador. Tenho certeza de que muitos outros tiveram ideias
parecidas com as minhas. diferena que eu implantei as minhas e
eles, no.

importante solapar suas prprias certezas para sacudir as ideias,

como diz Roger. Se voc deixar as rotinas aprisionarem seu pensamento,
no vai ter muitas ideias novas. Agora, fazendo 10% do que
recomendado neste livro, estar comeando a ser mais inovador. Boa
Sorte!

Nolan Bushnell
Fundador da Atari, Inc.
Chuck E. Cheese's Pizza Time Theatre
Catalyst Technologies

Prefcio
Bem-vindo a Um "toc" na cuca, um livro que fala dos dez bloqueios mentais que impedem voc de ser
mais inovador e ensina o que fazer para acabar com eles. Espero que goste da leitura.
Muitas das ideias aqui apresentadas vm da minha experincia como consultor de pensamento criativo
na indstria. Durante os ltimos cinco anos, tive a oportunidade de trabalhar com muitas empresas
inovadoras e/ou interessantes. Amdahl, American Electronics Association, Apple Computer, Applied
Materials, ARCO, Califrnia CPA Foundation, Chuck E. Cheese's, Colgate-Palmolive, Cutter Labs,
DuPont, Federal Reserve Bank, FMC, General Electric, GTE, Getty Oil, Hewlett-Packard, Hughes
Aircraft, IBM, ITT, Kaiser, Lockheed, NASA, ROLM, Sears, Tandem Computers, Tektronix, Varian,
Wells Fargo Bank, Westinghouse, Xerox, entre outras. Trabalhei com gente de marketing, engenharia,
processamento de dados, finanas, pesquisa e desenvolvimento, televiso e varejo, explorando vrios
temas interessantes. Alguns deles:

Como motivar o departamento financeiro de uma grande

empresa a ser mais agressivo em questes fiscais diante do
governo federal?
,

Como ser a cozinha do futuro?

Como aumentar a eficincia das clulas fotoeltricas solares?

Que estratgia de marketing uma indstria farmacutica deveria adotar

para crescer 70% nos prximos dois anos?
O que os produtores de um programa dirio de TV podem fazer
para arranjar novas ideias?

O que uma companhia que cresceu 5.000% nos ltimos

cinco anos deve fazer para manter um ambiente de trabalho
divertido e inovador?
'

Este livro contm histrias, anedotas, percepes e ideias originadas desses seminrios, bem como
muitas das minhas convices sobre o que pode tornar uma pessoa mais criativa.

Quero agradecer s seguintes pessoas, que leram o manuscrito deste livro e ofereceram ideias e

sugestes: Doug King, Peter Borden, Doug Modlin, Scott Love, Bob Metcalfe e Lance Shaw.
Por sua ajuda e apoio durante os ltimos anos, gostaria de agradecer tambm as seguintes
pessoas: Wiley Caldwell, Bill Ghormley, Nick Zirpolo, Don Stoll, Carroll Skow, Jerome Lawrence,
Bob Rogers, Jean Caldwell, Ed Hodges, Howard Mikesell, Jack Crimes, Nansey Neiman, Joe
Shepela e Bob Metcalfe.
Muito obrigado a George Willet por suas ilustraes.
Acima de tudo, gostaria de agradecer a Wendy, minha mulher (e melhor amiga), pelas ideias, por
me encorajar e por desenvolver o sistema de processamento de texto do nosso computador.

Roger von Oech Menlo Park, Califrnia 1982

Introduo:
Rompendo os
bloqueios mentais
. **** *".* \ ' ' '

SEXO MENTAL
Nos seminrios de Pensamento Criativo que oriento, gosto de aquecer a
turma com o exerccio a seguir. Gaste um minuto com ele.

Exerccio:

1. Quando ocorreu sua ltima

ideia criativa?
D Nesta manh
D Ontem
D Na semana passada D
No ms passado D No ano
passado
2. Que ideia foi essa?
3. Qual sua motivao para ser criativo?
As respostas que me do, normalmente, so do tipo: "Descobri um
modo de 'limpar' um programa", "Descobri um jeito de vender um novo
software aplicativo a um cliente exigente", "Consegui motivar um
subordinado clico", "Decorei a sala com uma cor diferente".
Recentemente, um homem que conheci me disse ter tido sua ltima
ideia criativa no ano passado. Pensei c comigo: "Deve ter sido uma
senhora ideia, j que encobriu tudo o mais que aconteceu neste ano. E
perguntei a ele que ideia tinha sido. "Descobri um caminho mais rpido
entre o meu trabalho e a minha casa", ele respondeu.

Acho que o sujeito no estava muito motivado. Era como se estivesse

dizendo: "Est tudo bem. Por que mudar o que sempre funcionou?" Mas ele
me fez pensar: por que ser criativo?
Posso imaginar dois importantes motivos para tanto. O primeiro a
mudana. Quando novas informaes se tornam acessveis e as circunstncias
mudam, j no possvel resolver problemas com as solues de ontem. As
pessoas esto descobrindo, cada vez mais, que o que funcionava h dois anos
no vai funcionar na semana que vem. Com isso, das tm duas alternativas. Ou
ficam se queixando porque as coisas j no so to fceis como antigamente
ou usam sua capacidade criativa para descobrir novas respostas, novas
solues e novas ideias.
Uma segunda razo para gerar novas ideias que isso muito divertido.
Na verdade, gosto de dizer que o pensamento criativo "o sexo da nossa vida
mental". Como os organismos, as ideias tm um ciclo de vida. Nascem, se
desenvolvem, atingem a maturidade e morrem. Portanto, precisamos de um
instrumento para gerar novas ideias. O pensamento criativo esse instrumento.
E, como a sua contrapartida biolgica, tambm d muito prazer.

O QUE PENSAMENTO CRIATIVO

Uma vez, perguntei a Cari Ally (o fundador da Ally & Gargano, uma
das agncias de publicidade mais inovadoras da Madison Avenue) o que
faz uma pessoa criativa "funcionar". Ally respondeu: "O criativo quer ser
um sabe-tudo, quer saber todo tipo de coisas: histria antiga, matemtica
do sculo XIX, tcnicas modernas de produo, arranjos florais, preos do
porco no mercado futuro. Porque nunca se sabe quando as informaes
vo se juntar para formar uma nova ideia. Pode acontecer dali a seis
minutos, seis meses ou seis anos. Mas ele tem certeza de que vai
acontecer".
Concordo em gnero, nmero e grau. Conhecimento a matriaprima das novas ideias. Porm, conhecimento s no basta para tornar
uma pessoa criativa. Acho que todos ns j cruzamos com pessoas que
sabem um monte de coisas e nem por isso coisas criativas acontecem.
que o conhecimento fica engavetado na cabea e elas no pensam de
maneira nova nas coisas que sabem. Portanto, a verdadeira chave para
tornar-se criativo est no que voc faz com o conhecimento que tem. O
pensamento criativo supe uma atitude, uma perspectiva, que leva a
procurar ideias, a manipular conhecimento e experincia. Com essa
perspectiva, voc tenta diversas abordagens primeiro uma, depois
outra , frequentemente sem chegar a nada. Voc usa ideias malucas,
bobas e impraticveis como trampolins para ideias novas e prticas. Viola
normas ocasionalmente e caa ideias em locais inusitados. Em suma, ao
adotar uma perspectiva criativa, voc tanto se abre para novas
possibilidades como para a mudana.
Um bom exemplo de algum que agiu assim foi Johann Gutemberg.
O que Gutemberg fez foi associar dois princpios independentes a
prensa de vinho e o cunho de imprimir moedas para criar uma ideia
nova. O cunho tinha por finalidade imprimir uma imagem sobre uma
superfcie pequena como a de uma moeda de ouro. A funo da prensa de
vinho era, e ainda , fazer presso sobre uma grande superfcie, a fim de
extrair o suco das uvas. Um dia, talvez 4epois de tomar um ou dois copos
de vinho, Gutemberg brincou de se perguntar: "E se eu pegasse esses
cunhos de moeda e colocasse vrios sob presso na prensa de vinho? Ser
que a imagem ficaria impressa no papel?" A combinao que resultou da
foi a prensa tipogrfica e o tipo mvel.
Outro exemplo Nolan Bushnell. Em 1971,
Bushnell olhou para sua televiso e pensou:

"S ficar vendo TV no me basta. Quero jogar com ela e quero que ela
me responda".
Logo depois, criava o jogo "Pong" o tnis de mesa interativo que
deu incio revoluo do vdeo game.
;
Mais outro exemplo de pessoa que fez isso: Picasso. Um dia,
Picasso saiu de casa e encontrou uma bicicleta velha. Olhou um pouco

para ela e, em seguida, arrancou o selim e o guidom. Depois, soldou

um ao outro para formar uma cabea de touro.
Cada exemplo desses ilustra o poder que tem a mente criativa de
transformar uma coisa em outra. Mudando a perspectiva e jogando
com o conhecimento e com a experincia, podemos transformar o
corriqueiro em extraordinrio e o inusitado em lugar-comum. Dessa
maneira, prensas de vinho espremem informao, aparelhos de W se
tornam mquinas de jogar e selins de bicicleta viram cabeas de touro.
O ganhador do Prmio Nobel de Medicina Albert Szent-Gyrgyi
colocou isso muito bem quando disse:

Descobrir consiste em olhar para o que todo

mundo est vendo e pensar uma coisa diferente.
'*

Portanto, se quiser ser mais criativo, olhe para o que os outros vem e
"pense uma coisa diferente".

BLOQUEIOS MENTAIS
Por que no pensamos em "coisas diferentes" com mais frequncia?
Existem duas razes fundamentais para isso. A primeira que no
preciso ser criativo para fazer boa parte do que fazemos. Por exemplo: no
precisamos ser criativos quando dirigimos numa via expressa, subimos
num elevador ou esperamos na fila do caixa num supermercado. Para
resolver problemas corriqueiros, desenvolvemos rotinas que nos orientam
em tudo no dia-a-dia: desde lidar com a papelada burocrtica e amarrar o
cordo do sapato at tratar com vendedores que oferecem produtos por
telefone.
Para as nossas atividades em geral, essas rotinas so indispensveis.
Sem elas, a vida seria um caos e no conseguiramos realizar muita coisa.
Por exemplo: se voc se levantasse de manh e comeasse a questionar o
significado da torrada, provavelmente no chegaria ao trabalho. Ou seja:
permanecer nos trilhos do pensamento de rotina possibilita que a gente
faa o que tem de fazer sem pensar.
Em certas ocasies, porm, voc precisa ser criativo e gerar novos
meios para atingir os seus objetivos. Nessas situaes, at mesmo as
coisas em que voc acredita podem funcionar como impeditivos. E aqui
chegamos segunda razo por que no pensamos em coisas diferentes
com mais frequncia. que a maioria de ns tem uma postura que
bloqueia o pensamento no esquema do status quo e nos mantm pensando
"mais no mesmo". Tais atitudes so necessrias para quase tudo que
fazemos, mas representam entraves quando tentamos ser criativos.
So essas posturas que eu chamo de bloqueios mentais. Descobri que
existem dez bloqueios mentais especialmente danosos para o pensamento.
Eles esto listados na pgina ao lado.
Como fcil imaginar, manter a energia criativa em fluxo
constante quase impossvel quando se est sempre tentando
ser prtico, sempre seguindo as normas, com medo de errar,

evitando olhar para outras reas ou sob a influncia de qualquer dos

outros bloqueios mentais

1."A resposta certa"

2. "Isso no tem lgica"
3. "Siga as normas"
4. "Seja prtico
5. "Evite ambiguidades"
6. " proibido errar"
7. "Brincar falta de
seriedade"
8. "Isso no da minha
rea"

9. "No seja bobo"

10. "Eu no sou
criativo"

ROMPENDO OS BLOQUEIOS MENTAIS

Ento, como fazer para escapar desses bloqueios mentais? Vamos ver
se encontramos uma resposta nesta historinha.
Um mestre zen convidou um de seus discpulos para o ch da tarde em
sua casa. Os dois conversaram um pouco e chegou a hora do ch. O
mestre comeou a servir o ch na xcara do discpulo. Mesmo depois
que a xcara se encheu, ele continuou servindo. A xcara transbordou e
o ch foi se derramando pelo cho.
Vendo isso, o discpulo disse: "Mestre, o senhor precisa parar de servir.
O ch est se derramando, no est indo para a xcara".
O mestre respondeu: "Muito perspicaz de sua parte. O mesmo acontece
com voc. Se pretende receber os meus ensinamentos, precisa primeiro
esvaziar sua xcara mental".
Moral: Precisamos ser capazes de desaprender o que sabemos.
Podemos ver, plos nossos exemplos, que Gutemberg esqueceu
que as prensas de vinhos s espremem uvas "a resposta
certa". Bushnell esqueceu que jogar com a W era uma ideia
"boba". E Picasso violou a "norma" de que os selins de
bicicleta servem para sentar.
Sem a capacidade de esquecer temporariamente o que a gente
sabe, a cabea fica atravancada com respostas prontas e nunca
se tem a oportunidade de formular as perguntas que saem do
caminho usual para novas direes. Como as atitudes que
criam bloqueios mentais foram todas aprendidas, uma chave

para abrir esses cadeados desaprender temporariamente uma

por uma ou seja, esvaziar nossa xcara mental.
A tcnica parece simples. Mas, s vezes, difcil de aplicar.
Geralmente, esses bloqueios esto de tal maneira integrados no
pensamento e no comportamento que nem sequer percebemos
como somos guiados por eles tornaram-se uma segunda
natureza. Cumprimos a rotina sem nunca pensar nela.
Portanto, s vezes precisamos de uma pequena ajuda extra
para romper os bloqueios. Vamos voltar ao nosso mestre zen.
Em outra aula, o mestre e o discpulo discutem um
problema. Apesar do longo debate, o discpulo
parece no entender o ponto que o mestre quer
esclarecer. Finalmente, o professor pega uma varinha
e d um "toe" na cabea do aluno. E, de repente, o
discpulo comea a captar a situao e a "pensar uma
coisa diferente".
Moral: s vezes, s um "toe" na cuca pode afastar as
premissas que nos mantm pensando "mais no mjesmo".

LEVANDO UM "TOC"
Como o discpulo, todos ns precisamos, s vezes, de um
"toe" na cuca para nos livrar dos padres rotineiros, nos forar
a repensar os problemas e nos estimular a fazer novas
perguntas que levem a outras respostas certas.
"Tocs" existem de todas as formas, tamanhos e cores. Mas
todos tm uma coisa em comum. Obrigam voc a pensar
coisas diferentes pelo menos na hora em que acontecem. s
vezes, o "toe" vem por causa de um problema ou de um erro.
s vezes, consequncia de uma brincadeira ou de um
paradoxo. Em outras ocasies, uma surpresa ou situao
inesperada que causa o "toe". Alguns exemplos:
Ele pode ser provocado por uma demisso ou por voc
no receber um aumento por merecimento.
Pode acontecer quando voc est procurando

um nome
para o novo cachorrinho de estimao e seu filho de trs
anos diz: "Ele vai se chamar Quatro Horas".

Pode ocorrer quando, depois de ficar duas horas

tentando resolver um problema, voc faz uma
pergunta que exatamente o contrrio da que
orientava a abordagem anterior e isso resolve o
problema.

Pode acontecer quando um cartunista lhe mostra o

desenho de um homem sentado numa sala,
embaixo de um aviso que diz: "Olhe onde pisa",

sendo que o cho est cheio de porcos-espinhos.

Pode ocorrer quando voc percebe uma conexo entre

duas coisas que pareciam no ter qualquer relao,
como uma galxia em espiral e um patinador
rodopiando no gela

Pode ser resultado de uma viagem a outro pas a

Inglaterra, por exemplo, onde voc obrigado a dirigir
do lado esquerdo da rua.

s vezes, voc leva o "toe" por causa de uma

afirmao paradoxal, como: "Um problema resolvido
to til para a mente humana quanto uma espada
partida no campo de batalha".

Pode acontecer quando voc quebra a perna e

descobre o quanto poder andar importante.

Pode ocorrer quando algum chama sua ateno para

alguma coisa em que nunca pensou por exemplo,
que muitos carros tm duas chaves, uma para a porta
e outra para a ignio e lhe pergunta o motivo.

Pode acontecer quando voc descobre que o trouxa da

sua turma do ginsio ficou multimilionrio especulando
no mercado de commodities.

Pode vir com uma pergunta na qual voc nunca pensou,

como:

"Se os camelos so chamados de navios do deserto,

por que os rebocadores no so chamados de camelos
do mar?"
"Se a gente chama as laranjas de 'laranjas', por que no
chamar as bananas de 'amarelas' e as mas de Vermelhas?"
Talvez acontea por algum lhe mandar flores sem
nenhum motiva
Pode decorrer de um paradoxo:
O que acontece com o seu colo quando voc se levanta?
Voc pode receber o "toc" ao entrar numa sala e
descobrir que toda a moblia foi mudada de lugar.

Pode ser atravs de uma carta do seu primeiro amor.

 Pode vir de uma piada:

P - O que Beethoven est

fazendo? R - Decompondo.

Ou pode vir quando voc v o amanhecer, depois de

ficar acordado a noite inteira.

Portanto, ideias ou situaes que fazem voc sair dos

trilhos da rotina representam "toes" para o seu pensamento.
s vezes, um "toe" desses na cuca a melhor coisa que
poderia lhe acontecer. Pode ser que ajude voc a perceber um
problema potencial antes mesmo que ele surja; pode lev-lo a
detectar uma oportunidade que antes no estava vista; pode
ser um auxlio para voc criar algumas ideias novas.
Thomas Edison serve de exemplo de como um "toe" pode
ser benfico.
Quando jovem, o principal interesse dele era aperfeioar o
telgrafo. Edison inventou o multiplex telegrfico, a mquina
de fita perfurada (uma variao do telgrafo) e desenvolveu
outras inovaes em telegrafia. Ento, 4 por volta de 1870, o
financista Jay Gould comprou o sistema telegrfico da Western
Union e estabeleceu um monoplio sobre a indstria. Edison
percebeu que, enquanto Gould fosse dono do sistema, a
necessidade de ser inovador ficaria reduzida. Isso foi um "toe"
que o tirou da sua telegrafia de rotina e o forou a buscar uma
forma de usar seu talento em outras reas. Em poucos anos,
ele apareceu com a lmpada eltrica, a usina de fora e luz, o
toca-discos, o projetor de filmes e muitas outras invenes.
possvel que Edison tivesse inventado tudo isso de qualquer
forma, mas o "toe" provocado por Gould foi, sem dvida, um
estmulo para ele ir procurar uma segunda resposta certa.

RESUMO
Ningum precisa ser criativo para fazer a maioria das
coisas. Mas, quando precisamos "pensar em algo diferente",
nossas prprias atitudes podem representar um empecilho.
A essas atitudes chamo de bloqueios mentais.
Os bloqueios mentais podem ser rompidos de dois
modos. A primeira tcnica saber quais so e,
temporariamente, esquecer-se deles pelo menos enquanto
voc estiver tentando ter ideias. Se no funcionar, talvez seja
preciso levar um "toe" na cabea. Isso deve remover os
pressupostos que mantm os bloqueios.
Mais adiante, vamos examinar cada um dos bloqueios
mentais e descobrir que tipos de ideia podem ser criados
quando seus elos so momentaneamente rompidos. Tambm

vamos dar uma olhada em algumas tcnicas para dar

"toes" no pensamento. Ao longo do percurso, vamos
encontrar alguns personagens interessantes, especialistas em
"toes": revolucionrios, artistas, poetas, mgicos, caadores,
loucos e inovadores cheios de autoconfiana.

deixar rolar!

1. "A resposta
certa"

Exerccio. H cinco figuras abaixo. Selecione a que for

diferente de todas as outras.

b)

d)

APRENDENDO A PENSAR
Onde se aprende a pensar? Uma fonte importante so os
estudos formais na escola. Atravs da educao, voc aprende o que
adequado e o que no . Aprende muitas das perguntas que usa
para sondar seu ambiente. Aprende onde buscar informao, a que
tipo de ideias prestar ateno e como pensar sobre elas. Em suma,
seu treinamento educacional fornece muitos dos conceitos que voc
usa para ordenar e compreender o mundo.
E, por falar em educao, como foi que voc se saiu no
exerccio das cinco figuras da pgina anterior? Se apontou a figura
B, parabns, voc escolheu a resposta certa. A figura B a nica que
s tem linhas retas. Cumprimente-se com uma palmadinha nas
costas.
Pode ser, porm, que voc tenha escolhido a figura C, por ser a
nica assimtrica. Se for isso, tambm est certo. C a resposta
certa. A figura A tambm defensvel, pois a nica sem pontos
de ruptura. Portanto, A a resposta certa. E que tal a D? S ela tem
uma linha curva e uma linha reta. Portanto, D tambm a resposta
certa. E a figura E? Entre outras coisas, ela a nica que parece a
projeo de um tringulo no-euclidiano sobre o espao euclidiano.
Tambm a resposta certa. Em outras palavras, todas so certas,
dependendo do ponto de vista.
Quase todo o nosso sistema educacional, porm, objetiva
ensinar s pessoas uma nica resposta certa. Na poca em que a
mdia das pessoas termina a faculdade, o rapaz ou a moa ter
feito mais de 2.600 testes, exames e provas muito semelhantes ao
exerccio que voc acabou de fazer. dessa maneira que a
abordagem da "resposta certa" fica profundamente enraizada em
nossa maneira de pensar. Isso pode ser timo em alguns problemas
de matemtica, que realmente s tm uma resposta certa. O
problema que a vida geralmente no assim. A vida ambgua.
Nela, existem muitas respostas certas e todas dependem do que
voc est procurando. Mas, se pensar que sp existe uma resposta
correta, bvio que vai parar de procurar outras e, portanto, s vai
encontrar uma.

A MARCA DE GIZ
Quando eu estava no meio do curso colegial, meu professor
de ingls fez uma pequena marca de giz no quadro-negro. Um
ponto exatamente como esse que est a embaixo.

Ele perguntou turma o que era aquilo. Passados alguns

segundos, algum disse: " uma marca de giz no quadro-negro". O
resto da classe suspirou de alvio, porque o bvio foi dito e
ningum tinha mais nada a dizer. "Vocs me surpreendem", o
professor falou, olhando para o grupo. "Fiz o mesmo exerccio
ontem, com uma turma do jardim da infncia, e eles pensaram em
umas cinquenta coisas diferentes: o olho de uma coruja, uma
ponta de charuto, o topo de um poste telefnico, uma estrela, uma
pedrinha, um inseto esmagado, um ovo podre e assim por diante.
Eles realmente estavam com a imaginao a todo vapor".

Nos dez anos que vo do jardim da infncia ao colegial, ns

tnhamos aprendido a encontrar a resposta certa, mas tambm
havamos perdido a capacidade de procurar outras respostas certas.

Tnhamos aprendido a ser especficos, mas havamos perdido muito

em capacidade imaginativa. Como bem observou o educador Neil
Postman, "quando as crianas vo para a escola, so pontos de
interrogao; quando saem, so frases feitas".

O JUIZ SUFI
Esses exemplos de "resposta certa" trazem mente a seguinte
histria:
Dois homens se desentenderam. Para resolver a contenda, foram a um juiz
sufi e pediram que ele servisse de rbitro. O reclamante apresentou sua
reivindicao. Foi muito eloquente e convincente na argumentao. Quando
terminou, o juiz acenou com a cabea em sinal de aprovao e disse: "Tem
razo".
Ao ouvir isso, o acusado pulou do banco e falou: "Espere um pouco, senhor
juiz. O senhor nem sequer ouviu o meu lado da questo". O juiz, ento,
disse ao acusado que apresentasse seus argumentos. Ele tambm foi muito
persuasivo e eloquente. Quando terminou, o juiz disse: "Tem razo".
Quando o escrevente viu aquilo, saltou do banco por sua vez e ponderou ao
juiz: "Senhor juiz, os dois no podem estar certos". O juiz olhou para o
escrivo e disse: "Tem razo".

TEM
! RAZO!

TEM

RAZO

Moral: A verdade est em toda parte, o que interessa para

onde voc olha.

CONSEQUNCIAS
O hbito de procurar "a resposta certa" pode acarretar srias
consequncias para a nossa maneira de pensar e de enfrentar
problemas. Em geral, as pessoas no gostam de problemas.
Quando do de cara com um, normalmente reagem pegando a
primeira sada para fugir dele. No h coisa mais perigosa. Se
voc s tem uma ideia, tambm s tem uma linha de ao para
utilizar e isso bastante arriscado num mundo onde a
flexibilidade requisito indispensvel sobrevivncia.
Uma ideia como uma nota musical. Da mesma forma
como uma nota de msica s pode ser compreendida em
relao a outras notas (seja num trecho de melodia ou num
acorde), uma ideia mais bem compreendida no contexto de
outras ideias. Assim, se voc s tem uma ideia, no tem com
que compar-la. No sabe reconhecer suas vantagens e
fragilidades. Para mim, o filsofo francs Emile Chartier ps o
dedo exatamente na ferida quando disse:

Nada mais perigoso do que uma ideia

quando ela a nica que voc tem.
Para pensar melhor, precisamos de diferentes pontos de vista.

A SEGUNDA RESPOSTA CERTA

H pouco tempo, realizei uma srie de seminrios de
Pensamento Criativo para executivos de uma grande empresa de
tecnologia de ponta. O presidente me chamou por considerar
preocupante o clima intelectual que imperava no mais alto
escalo de sua empresa. Ele tinha a impresso de que seus
subordinados sempre faziam uma proposta e ficavam naquilo
uma s proposta , no ofereciam quaisquer ideias alternativas.
Como haviam sido treinados para procurar a resposta certa,
normalmente no iam alm da primeira que encontravam. O
presidente sabia que seria mais fcil tomar boas decises se
dispusesse de um elenco de ideias entre as quais escolher.
Outra preocupao dele era saber at que ponto essa
tendncia "ideia nica" havia feito o pensamento de sua
equipe se tornar conservador. Se uma pessoa apresentava apenas
uma ideia, geralmente propunha alguma coisa "segura", ao invs
de se arriscar com uma ideia mais original e menos
garantida. Essa situao criava um clima inadequado
gerao de ideias inovadoras.

O que eu disse quela gente foi que uma maneira de ser

mais criativo "buscar a segunda resposta certa". Em geral, a
segunda resposta pode ser diferente ou inusitada, mas
exatamente dela que se precisa para resolver um problema de
forma inovadora.
Uma tcnica para achar a segunda resposta certa mudar
as perguntas que servem para sondar um problema.' Por
exemplo: quantas vezes voc ouviu questes como "Qual a
resposta?", "O que significa isso?", "Qual o resultado?". Se
voc se condicionar a formulaes como "Quais as respostas?",
"Quais os significados disso?", "Quais os resultados?", vai
descobrir que as pessoas tendero a pensar com um pouco mais
de profundidade e a propor mais de uma ideia.
Outra tcnica para achar mais respostas mudar a prpria
formulao das perguntas. Um exemplo de como tal estratgia
pode funcionar o seguinte. H alguns sculos, um flagelo
curioso, mas mortal, comeou a grassar numa pequena
localidade da Litunia. O estranho da doena era sua
manifestao inicial sobre a vtima: to logo a pessoa a contraa,
entrava num coma to profundo que parecia morta. A maioria
dos doentes morria em 24 horas. Ocasionalmente, porm, algum
esprito mais resistente conseguia voltar tona e recuperar a
sade. O problema era que, s vsperas do sculo XVIII, a
tecnologia mdica no era muito avanada e ficava difcil saber
se uma vtima estava morta ou viva. A bem da verdade, isso
nem era to importante, j que a maioria, na realidade, estava
morta.
At que um dia descobriram que algum tinha sido
enterrado vivo. Os moradores da aldeia ficaram to alarmados
que convocaram uma assembleia para decidir o que poderia ser
feito para se evitar a repetio do fato. Depois de muita
discusso, a maioria concordou com uma providncia. Foi
decidido que se deveria colocar gua e comida junto ao corpo
em cada caixo. At um respiradouro seria feito, indo do caixo
at a superfcie. Embora dispendiosos, tais procedimentos seriam
vlidos se salvassem alguma vida.
Outro grupo trouxe uma segunda soluo correta e menos
onerosa. A proposta era implantar uma estaca de 30 centmetros
na tampa de cada caixo exatamente no local correspondente
ao corao da vtima. Assim, quaisquer dvidas existentes sobre
se a pessoa estava morta ou viva seriam eliminadas to logo o
caixo fosse fechado.
A diferena entre as duas solues foi a pergunta utilizada
para chegar a elas. O primeiro grupo perguntou: "O que devemos
fazer, caso algum seja enterrado vivo?". Os do segundo grupo
colocaram: "Como podemos ter certeza de que todos os
enterrados esto mortos?".
Existem muitas outras formas de procurar a segunda

resposta certa perguntar "e se", bancar o bobo, inverter o

problema, violar normas adotadas, etc. E disso, na realidade,
que trata boa parte deste livro. O mais importante, porm,
procurar a segunda resposta certa. Porque, se no procurar, voc
no vai encontr-la nunca.

RESUMO
A nfase do nosso sistema educacional est em ensinar a
procurar a nica resposta certa. Essa abordagem tima, mas
muita gente pra de procurar respostas alternativas depois de
encontrar a primeira. pena, porque geralmente da
'
segunda, da terceira ou da dcima resposta correta que
precisamos para resolver um problema de maneira inovadora.
D DICA n? 1: Um bom jeito de ser mais criativo procurar a
segunda resposta certa. Existem vrias maneiras de procurar
respostas, mas o mais importante procurar. Em geral, a ideia
realmente criativa est logo adiante.
D DICA n? 2: As respostas que voc encontra dependem das
perguntas que faz. Brinque com a formulao das perguntas
para obter respostas diferentes. Uma tcnica pedir respostas
mltiplas. Outra colocar perguntas que mexam com a cabea
das pessoas. Uma mulher me contou que seu gerente consegue
manter a mente dela em plena forma fazendo perguntas como:
"Cite trs coisas em relao s quais voc completamente
neutra".

2. "Isso no tem

lgica

Exerccio: Pegue uma folha em branco e desenhe uma linha

vertical no meio dela, de alto a baixo. No alto, esquerda,
escreva a palavra difuso e, direita, a palavra concreto. Agora,
pare um pouco e olhe os conceitos a seguir. Coloque os que
considera difusos na coluna correspondente. Os que voc
associa com a ideia de concretude, coloque na outra coluna.
Este um exerccio subjetivo, mas que deve lhe dar uma noo
geral do que so coisas difusas e coisas concretas.

Lgica
Metfora
Sonho
Razo
Preciso
Humor
Consistncia
Ambiguidade
Diverso
Trabalho
Exato
Aproximado
Direto
Focalizado
Fantasia
Realidade
Paradoxo
Nebuloso
Anlise

Pressentimento
Generalizao

Especfico
Criana
Adulto

Agora, pare um pouco para pensar no seguinte: como voc

compararia a lista do concreto com o rol do difuso? Objetivo
versas subjetivo? Quantitativo uersus qualitativo? Masculino
versus feminino?

PENSAMENTO DIFUSO E CONCRETO

A esta altura, voc deve estar pensando na finalidade do
exerccio. Bem, a diferena entre difuso e concreto me ajudou a
resolver um problema. No faz muito tempo, fiquei acordado at
tarde da noite, tentando imaginar todos os diferentes tipos de
pensamento. Eis aqui uma lista, apenas parcial:
Pensamento lgico
Pensamento mtico
Pensamento conceituai
Pensamento potico
Pensamento analtico
Pensamento no-verbal
Pensamento especulativo
Pensamento elptico
Pensamento do hemisfrio
Pensamento analgico
direito do crebro
Pensamento lrico
Pensamento crtico
Pensamento prtico
Pensamento inconsequente
Pensamento germinativo
Pensamento divergente
Pensamento ambguo
Pensamento convergente
Pensamento construtivo
Pensamento reflexivo
Pensamento sobre o
Pensamento visual
pensamento
Pensamento simblico
Pensamento surrealista
Pensamento preposicional
Pensamento focalizado
Pensamento digital
- Pensamento concreto
Pensamento metafrico
Pensamento fantasioso
Devo ter chegado perto de uns cem tipos diferentes de pensamento.
Ento, fiz a mim mesmo esta pergunta: "Como posso orden-los?
Eles tm algum padro em comum?" Pensei no assunto durante
algum tempo, mas no cheguei a coisa alguma. Estava pronto para ir
me deitar quando me lembrei das palavras de Kenneth Boulding.
Boulding economista de profisso. Mais do que isso, porm, ele um
estudioso da vida. O que Boulding disse foi:

Existem dois tipos de pessoas no mundo: as

que dividem tudo o que existe em dois
grupos e as que no fazem classificaes.
Naquele momento, me senti um membro do primeiro
grupo. Pensei: "Por que no aplicar essa percepo binria aos
diferentes modos de pensar e dividi-los em dois grupos?" O
problema era saber qual seria o fator de diferenciao. Arrolei os

opostos: bom/mau, forte/fraco, dentro/fora, grande/pequeno,

masculino/feminino, vivo/morto e assim por diante. Mas nenhum
dos pares expressava o que eu estava procurando. Ento, de
repente, achei: por que no difuso e concreto?
Se voc como muita gente, suas listas provavelmente
ficariam assim:
Difuso
Metfora
Sonho
Humor
Ambiguidade
Diverso
Aproximado
Fantasia
Paradoxo
Nebuloso
Pressentimento
Generalizao
Criana

Concreto
Lgica
Razo
Preciso
Consistncia
Trabalho
Exato
Realidade
Direto
Focalizado
Anlise
Especfico
Adulto

Como se pode ver, as coisas do lado concreto tm um

perfil definido de certo e errado. Do lado difuso, podem existir
muitas respostas certas. No rol do concreto, preto no branco.
Na lista do difuso, h vrios tons de cinza (sem contar os
laranjas, os prpuras e os magentas). Alguns vo dizer que as
do lado concreto so coisas que se podem pegar como uma
barra de metal , enquanto as difusas so um pouco mais
difceis de agarrar como um pouco d'gua.
O pensamento difuso tem muitas das caractersticas
presentes na lista difusa: metafrico, aproximativo, nebuloso,
humorstico, brincalho e capaz de lidar com as contradies. O
pensamento concreto, por sua vez, tende a ser mais lgico,
preciso, exato, especfico e consistente. Pode-se dizer que o
pensamento concreto como a luz de um spot: brilhante, clara
e intensa. S que o foco limitado. J o pensamento difuso
como uma lmpada fluorescente. Ela mais espalhada, no to
intensa, mas atinge um campo maior.
O pensamento difuso procura semelhanas e conexes entre
as coisas, enquanto o concreto se concentra nas diferenas. Por
exemplo: algum que pratique o pensamento difuso diria que
um gato e uma geladeira tm muito em comum e mostraria
suas semelhanas "os dois tm um lugar para guardar o
peixe", "os dois tm rabo", "os dois existem em cores diversas".
O pensador concreto definiria o gato e a geladeira como
elementos de diferentes categorias.

Uma pessoa que se servisse do pensamento difuso poderia

fazer uma pergunta do tipo: "Como seriam os mveis se nossos
joelhos dobrassem para trs?" J o pensador concreto diria:
"Que tipo de tecido deveria ser usado para otimizar a taxa de
retorno na fabricao dessa nova linha de cadeiras?"

O PROCESSO CRIATIVO
Quando utilizar o pensamento abstrato e quando utilizar o
concreto? Para responder a essa indagao, precisaramos nos
voltar para o processo criativo. Existem dois momentos
importantes no desenvolvimento de novas ideias: a fase
germinativa e a fase prtica.
Na fase germinativa, as ideias so geradas e manipuladas;
na fase prtica, so avaliadas e executadas. Para usar uma
metfora biolgica: a fase germinativa faz as ideias novas
brotarem e a fase prtica colhe o resultado.
Os dois tipos de pensamento desempenham importantes
papis no processo criativo mas em momentos diferentes. O
pensamento difuso muito eficaz na fase de germinao,
quando algum est procurando novas ideias, pensando
globalmente e manipulando problemas. O pensamento concreto,
por sua vez, mais utilizado na fase prtica, no momento em
que se est avaliando as ideias, fazendo com que caibam nos
limites das solues prticas, analisando riscos e preparando a
ideia para transform-la em ao.
Uma boa analogia para a necessidade dos dois tipos de
pensamento no processo criativo o de um oleiro fabricando
um vaso. Se voc j mexeu com argila, sabe que muito mais
fcil dar forma, moldar e tornear a argila quando ela est um
pouco mole (argila quebradia difcil de trabalhar). Fbr outro
lado, depois de moldado, o vaso no ter nenhuma utilidade
prtica se no for colocado num forno e cozido. Ambos os
estados do elemento mole e duro so necessrios em
ocasies diferentes.

Se tanto o pensamento difuso quanto o concreto apresentam vantagens, os dois

tambm tm suas desvantagens. Portanto, saber quando cada um deles no adequado
constitui um dado essencial. Utilizar o pensamento difuso quando se est na fase prtica
pode impedir a execuo de uma ideia. Aqui, a firmeza e a objetividade so
preferveis ambiguidade e aos sonhos. J na fase germinativa, o pensamento concreto
pode limitar o processo de criao. A lgica e a anlise so instrumentos importantes, mas
depender excessivamente deles pode limitar o pensamento.

ISSO NO TEM LGICA

A primeira e suprema lei da lgica tradicional o princpio da no-contradio. A
lgica s pode abranger as coisas que tenham uma natureza consistente e nocontraditria. Perfeito. S que a maior parte da vida feita de ambiguidades a
inconsistncia e a contradio so marcas permanentes da existncia humana. Em
consequncia, pequeno o nmero das coisas que podem ser pensadas de forma lgica.
Uma nfase exagerada no mtodo lgico, portanto, pode inibir a mente investigativa.
Algumas pessoas, porm, tm pouco a fazer com o pensamento difuso. Diante
dele, reagem com um "Isso no tem lgica!". Quando precisam enfrentar um problema,
lanam mo, imediatamente, das estratgias de pensamento concreto: "Vamos direto ao
ponto", dizem. Como bem aponta Karl Albrecht, nem sequer lhes ocorre pensar que
h pontos de exclamao, pontos de interrogao, pontos de fuso, pontos percentuais,
pontos de no-retorno, pontos de encontro, pontos da loteca, pontos de contato... Se
usar um pouco o pensamento difuso no incio do processo criativo, voc tambm
acabar "chegando ao ponto" s que, pelo menos, ter considerado as alternativas.
Nosso sistema educacional realiza um bom trabalho quando se trata de desenvolver a
habilidade de pensar concretamente,mas no faz quase nada para instigar o
pensamento difuso. Na verdade, boa parte da nossa educao, ao contrrio, objetva eliminar
o pensamento difusa No mximo, somos ensinados a consider-lo uma forma inferior de
raciocnio. A inteligncia humana um

fenmeno complexo apesar disso, quase todas as noes formais de inteligncia so

baseadas na lgica e na anlise. Vide os testes de Q. I. Talento musical,assim como
decorao, pintura e culinria, parece no ter lugar no conceito de inteligncia dos
organizadores de testes. Como mostra Edward de Bono, se algum declara que aprendeu a
pensar, a maioria entende que essa
pessoa aprendeu a pensar logicamente.
-

O MODELO DO COMPUTADOR MENTAL

Existe uma outra razo que explica o bloqueio mental do tipo "Isso no tem
lgica". Como historiador de ideias, notei que os modelos que as pessoas usam para
compreender os processos mentais refletem a tecnologia de sua poca. Por exemplo:
no sculo XVII, pensava-se que a mente fosse como um espelho ou uma lente o
que "reflete" os avanos feitos nos campos da ptica e da fabricao de lentes
naquele perodo. O modelo freudiano, desenvolvido no fim do sculo XIX e no incio
do sculo XX, parece baseado na ubiqidade do sistema a vapor das locomotivas. As
ideias e pensamentos sobem do subconsciente para o consciente da mesma forma
como o vapor vai da caldeira para a cmara de compresso. Nas primeiras dcadas
do sculo XX, a mente era vista por muita gente como uma enorme rede de
comutao telefnica, com circuitos e rels percorrendo o crebro.
Durante os ltimos vinte anos, surgiu um novo modelo para a mente: o
computador. Esse modelo serve bastante bem para descrever certos aspectos do nosso
pensamento. Por exemplo: fala-se em "entrada", "sada" e "processamento" de
informaes; em feedback, "programa", etc.
Est certo at certo ponto. Ocorre que algumas pessoas tomam esse modelo
ao p da letra e acham que a mente realmente um computador. Em consequncia,
descartam os modos de pensar difusos, j que no so lgicos. Na realidade, j vi
adeptos desse modelo tratando outras pessoas como se fossem mquinas. Quantas
vezes voc no ouviu algum dizer: "Estou ligado em tal pessoa", "Fulano tem um
parafuso solto", "Sicrano est a todo vapor"? A melhor que ouvi, no gnero, foi um
sujeito descrevendo os elementos de um sistema de computao: "Existe hardware,
software, firmware e liveware" liveware, no caso, corresponde ao elemento humano
do sistema.
Acho que a mente no s um computador que processa informao ela
tambm um museu que armazena experincias, um dispositivo que codifica
hologramas, um playground onde se pode brincar, um msculo a ser trabalhado, um
monte de adubo que precisa ser revirado, uma oficina onde se constrem
pensamentos, um oponente a ser vencido num debate, um gato para se acariciar, um
parque de diverses a ser explorado e mais um milho de coisas. Existem inmeras
maneiras corretas de se modelar a mente. Todas dependem do que voc considera
importante.

O INSTRUMENTO PENSANTE PREFERIDO DE ROGER

Para combater os perigos do rigor mortis criativo, que decorre do excesso de
pensamento concreto, gostaria de apresentar um instrumento de pensamento difuso
que est entre os meus preferidos. Vou fazer a apresentao com um teste. Ao
responder ao teste, pense que voc um poeta. Esse um grande cumprimento, pois
a palavra poeta vem do grego poietes, que significa no s "poeta", mas tambm
"criador".
Exerccio: O que as seguintes coisas tm em comum?

O Leo do Imposto de Renda

Um engarrafamento de trnsito
O fluxo do tempo
A cadeia alimentar
O fio do raciocnio
Um quadro de referncia
Falncia moral

Acima de qualquer coisa, todas as expresses so metforas. Todas interligam

diferentes universos atravs de alguma similaridade. assim que as metforas nos
ajudam a compreender uma ideia: recorrendo a outra ideia. Compreendemos a
natureza de uma ao governamental especfica fazendo a comparao com o leo
(ambos "mordem"), entendemos o passar do tempo fazendo a associao com o rio
(fluxo), captamos as relaes entre os alimentos do mundo animal utilizando a ideia
de cadeia (elos).
A chave do pensamento metafrico a similaridade. Na verdade, assim que o
nosso pensamento cresce: compreendemos o que estranho a partir das semelhanas
que possua com o que familiar. Exemplificando: sabe como foram chamados os
primeiros automveis? Isso mesmo: "carruagem sem cavalo". E as primeiras
locomotivas? "Cavalo de ferro". Fazemos referncia s semelhanas entre as coisas o

tempo todo. Dizemos que os pregos tm "cabea", que as mesas e as camas tm

"ps", que os rios tm "braos"... bastante difuso, mas assim que pensamos.
Que tal imaginar uma metfora para a metfora? No difcil. Suponha que
voc tenha de viajar para uma cidade onde nunca esteve. Ao descer do avio, aluga
um carro. O que faz antes de mais nada? Provavelmente, compra um mapa da
cidade, para ver como est situada, onde esto as vias expressas e as ruas principais,
bem como os pontos de referncia mais importantes. O mapa, em si, no a cidade
mas apresenta uma ideia bsica da estrutura da cidade. Do mesmo modo, a
metfora um mapa mental.

O MODELO HIDRULICO DAS FINANAS

Nossa linguagem extremamente metafrica. A tal ponto que a
gente nem se d conta disso. Existem grupos de metforas que
refletem o que pensamos sobre vrias atividades. Exemplo disso o
"jogo da vida", um conjunto de metforas baseado na terminologia
esportiva e utilizado pela comunidade empresarial para descrever
suas atividades. Existem "equipes de gerncia", reunies para "dar o
pontap inicial" em um projeto, vendedores "recordistas" e todos
querem ser "o campeo". Voc tambm pode "treinar" seu gerente,
enfrentar "pesos pesados" e "pesos leves", "nocautear" um
concorrente...
Meu exemplo favorito desse fenmeno a linguagem utilizada pelo
pessoal das finanas. Sempre que trabalho com banqueiros e
contadores, percebo que eles falam como se fossem encanadores. E
no para menos: eles usam o "modelo hidrulico das finanas"
para descrever seu trabalho!

Inundar o mercado
Esvaziar o caixa Patrimnio
lquido Solvncia
Banco

Depsitos Cheque
sem fundo [-. Juros
flutuantes

Conta-corrente
Fluxo de caixa

Congelamento de preos
l

Afundar a empresa

Nadar em dinheiro

Margem de lucro
Nvel de preos
Injetar capital
Dinheiro saindo pelo ladro

QUANDO O ESTRANHO FICA FAMILIAR

As metforas so altamente eficazes quando se trata de fazer
com que as ideias complexas fiquem fceis de entender. Elas podem
ser instrumentos de grande utilidade para explicar suas ideias a
pessoas que no so da sua especialidade. Alguns exemplos:
Dolby-Stereo. Nos ltimos anos, a expresso dolby-stereo se tornou
familiar para os ouvintes de rdio FM e para o pblico de cinema.
No sou engenheiro, portanto no compreendo todos os bits e bytes
do sistema dolby, mas, recentemente, ouvi um engenheiro usar a
seguinte metfora para definir o dolby:
O dolby como uma lavanderia sonora. Lava a sujeira (ou
rudo) das roupas (o sinal) sem estragar as roupas (o sinal).
Consultei outros engenheiros sobre o assunto e eles

concordaram: o dolby um processo de "limpeza".

Sindicatos. Uma vez, o filsofo-estivador Eric Hoffer assim
descreveu os sindicatos:
Ali plos anos 30, os sindicatos eram como uma moa de 21
anos. Bonita, corpo bem-feito, personalidade marcante
portanto, capaz de seduzir muita gente para o movimento
sindical. Maravilha! Acontece que, agora, aquela gata de 21 j
est na casa dos 60, pesa 20 quilos a mais do que deveria,
precisa urgentemente de uma plstica e tem um gnio terrvel.
"O pior que ela ainda pensa que tem 21", completa.
Catarata. Certa vez, ouvi um oftalmologista aplicar a seguinte
metfora para explicar o desenvolvimento da catarata e sua remoo
cirrgica:
Voc est lembrado do tempo em que a gente ainda podia
comprar um automvel conversvel? Assim que ele chegava,
voc percebia: as janelas da frente e dos lados eram de vidro,
enquanto a de trs era de

plstico. Isso no era problema, porque voc enxergava

perfeitamente atravs dela. Uns seis meses depois, o plstico
j comeava a ficar amarelado. Dali a um ano, ele estava mais
amarelado ainda. Finalmente, passados vrios anos, a janela
traseira tinha ficado opaca e voc precisava voltar ao
revendedor para efetuar a troca. A catarata a mesma
coisa.
A princpio, o olho est timo. Ento, um tecido comea
a se desenvolver por cima dele. Quando o olho fica
totalmente recoberto, preciso fazer a remoo cirrgica
do tecido.
Acho que por isso que no existem mais "conversveis-cataratas".
Microcomputadores. Steve Jobs, o co-inventor do computador
Apple, costuma comparar seu produto a uma bicicleta, fazendo a
seguinte analogia:
H alguns anos, li um estudo sobre a eficincia de vrias
espcies terrestres, inclusive o homem, sob o ponto de
vista de seu desempenho na locomoo. O estudo
apontava a espcie mais eficiente, considerando-se a

capacidade de deslocamento do ponto A para o ponto B

com o mnimo dispndio de energia. O vencedor foi o
condor. Quanto ao homem, apresentou desempenho
bastante medocre. Ele ficava na frente de pouco menos da
metade dos animais.
Mas algum teve a ideia de testar um homem andando de bicicleta.
Resultado: seu desempenho era duas vezes melhor do que o do condor.
estudo demonstrou a capacidade do homem como construtor de mquinas.
Quando criou a bicicleta, ele inventou um instrumento que ampliava uma
de suas capacidades naturais. por isso que gosto de comparar o
computador pessoal bicicleta. Para mim, ele a bicicleta do sculo XXI,
porque constitui um instrumento capaz de ampliar uma parte da nossa
inteligncia.
>
Em sentido estritamente lgico, um microcomputador no uma
bicicleta, assim como o mal de catarata no a janela traseira de um
conversvel. Mas, graas a tais analogias, conseguimos ter uma nova
perspectiva, tanto das coisas familiares quanto do que nos estranho.

O SENTIDO DA VIDA
A esta altura, voc j deve ter percebido que as metforas so uma
das minhas paixes. Portanto, espero que me desculpe por eu me
estender em mais uma metfora.
Uma questo que sempre me volta mente : "Qual o sentido
da vida?" Para encontrar uma resposta, sempre peo aos
participantes dos meus seminrios que faam uma representao
da vida com uma metfora. Aqui est o sentido da vida:
A vida como uma rosquinha doce. Quando est fresca e quentinha, uma
delcia. Mas acontece que ela geralmente est dura. O buraco no meio
seu grande mistrio: sem ele, no existiria a rosquinha.
A vida como comer um grapefrui. Primeiro, voc tem de
vencer a casca. Depois, leva um tempo at se acostumar
com o gosto. Quando est comeando a gostar, ela espirra no
seu olho.

A vida como uma banana. Voc comea verde e vai ficando

mole e fraco com a idade. Tem gente que s quer ser mais uma
banana na penca, enquanto outras pessoas querem ficar por
cima. Voc tem de tomar cuidado para no escorregar na casca.
E, finalmente, precisa descascar para chegar na fruta.

A vida como cozinhar. Tudo depende do que voc adiciona e

de como mistura. s vezes, . voc segue a receita; s vezes,
cria.

A vida um quebra-cabea s que no

vem com o desenho na caixa para voc
saber como se monta. s vezes, no d para
saber nem mesmo se as peas esto
completas.
A vida como um baco desmontado. O que
voc faz com ele o que conta.
A vida como o processo de desenvolvimento de
novos produtos. A pesquisa de mercado corresponde
deciso dos pais de terem um filho. A conceituao do
produto a concepo. O desenvolvimento do
prottipo o nascimento. A resoluo de problemas
apresentados pelo prottipo o perodo de aprendizado.
As vendas bem-sucedidas so a fase do trabalho. A
maturao do produto a aposentadoria. E a
obsolescncia do produto a morte.
A vida como um labirinto em que se tenta
evitar a sada.
A vida como andar de elevador. Tem muitos altos
e baixos e sempre aparece algum que aperta os
botes. s vezes, voc vai para o poo, mas o que
realmente incomoda so os trancos.
A vida como jogar pquer. Voc d ou recebe as
cartas. Precisa de habilidade e de sorte. Voc aposta,
observa, blefa, dobra o jogo. E aprende com os outros
jogadores. s vezes, ganha com um par. s vezes,
perde com um fulhand. Mas, acontea o que acontecer,
melhor continuar jogando.
A vida como um cachorrinho de estimao,
sempre procura de uma rua cheia de postes.
A vida como uma sala cheia de portas abertas, que vap se fechando medida que
voc fica velho.

O que voc acha que a vida?

RESUMO
A lgica um importante instrumento de criao. Seu uso especialmente
adequado na fase prtica do processo criativo, quando voc est avaliando as ideias e se
preparando para coloc-las em prtica.
Quando se est procura de ideias, porm, o excesso de raciocnio lgico pode
provocar um curto-circuito no processo de criao. Isso porque a fase germinativa
governada por uma lgica de tipo diferente, que pode ser descrita como metafrica,
fantasiosa, difusa, elptica e ambgua.

D DICA n? 3: Para ter mais e melhores ideias, recomendo uma boa dose de
pensamento difuso na fase germinativa e uma farta poro de pensamento concreto na
fase prtica.
D DICA n? 4: A metfora um excelente instrumento para ajudar a "pensar em algo
diferente". Como dizia Ortega y Gasset, "a metfora , provavelmente, o poder mais
frtil que o homem possui". Pense que um poeta e procure as similaridades sua
volta. Se voc tem um problema, tente express-lo atravs de uma metfora. Isso deve
ajud-lo a ter uma viso diferente da questo.
D DICA n? 5: Saia caa de metforas. Preste ateno s metforas que as pessoas
usam para descrever o que fazem. Por exemplo: voc j notou que tipo de metfora os
meteorologistas usam para explicar a cincia deles?
D DICA n? 6: Preste ateno s metforas que voc mesmo usa ao pensar. Embora
sejam instrumentos fantsticos, as metforas podem acabar aprisionando seu
pensamento facilmente, caso voc no tenha conscincia de at onde elas esto
direcionando suas ideias.

3. "Siga as normas"

PADRES: AS REGRAS DO JOGO

"A ordem a primeira lei do cu."

Alexander Pope
Vamos supor que voc esteja vendo televiso na sala com alguns amigos. Algum
entra, tropea e derruba uma cadeira. Depois, pe a cadeira de p e se desculpa pelo

transtorno que causou. Com que impresso voc fica dessa pessoa? Sinceramente.
provvel que ache a pessoa uma desastrada, certo?
Muito bem. Dez minutos depois, outra pessoa entra na sala e tambm cai,
derrubando a cadeira. Mais vinte minutos e outra pessoa entra na sala e a cena se
repete. Qual a sua opinio agora? Provavelmente, que a cadeira est em lugar errado.
Parabns! Voc reconheceu um padro. Poderia at generalizar o padro e transformlo numa regra: qualquer um que entrar na sala vai tropear na cadeira. A no ser,
claro, que algum tire a cadeira de onde est.

Suponha, agora, que eu lhe d a seguinte srie de nmeros:

l, 4, 9, 16, 25, 36, 49 , ,"

l

' .-1'

mais do que provvel que voc reconhecesse rapidamente um padro a a saber,

que cada nmero o quadrado da posio que ocupa na srie. E ficaria to confiante
nesse padro que at poderia prever que o prximo nmero da srie ia ser 64.
Novamente, estaria formulando uma regra com base num padro previamente
percebido.

E se voc visse esta lista:

Ovos decorados com pinturas Fogos de artifcio

Champanhe Bengalinhas doces Enfeites de papel
Msica de banda Folhas de trevo Mscaras de
abbora
Inicialmente, provvel que no visse muita semelhana entre ovos decorados e fogos
de artifcio. Mas, depois de ler a lista inteira, notaria que todas so coisas associadas a festas
nos Estados Unidos. Se a lista continuasse, voc no se surpreenderia de encontrar batida
de ovo, bolo em forma de corao, salada de batata, guirlandas, o Soldado Desconhecido,
torresmo e cerejeiras.
Com esses trs exemplos, percebemos um outro padro: o de que a mente humana
muito competente no reconhecimento de padres. Na verdade, acho que uma boa
parte do que se chama de "inteligncia" abrange nossa capacidade de reconhecer
padres. Reconhecemos sequncias (a ordem que voc segue ao se vestir), ciclos (as
migraes de pssaros), processos (como fazer com que farinha de trigo, ovos e leite se
transformem em waffles), tendncias (se eu sorrir para a moa do caixa, ela vai sorrir
para mim), distribuies (a demografia), formas (os aglomerados de nuvens), sons (as
melodias), movimentos (fluxo de trfego), ritos culturais (os padres do namoro) e
probabilidades (as chances de tirar um sete num jogo de "21").

As pessoas detectam padres em todo lugar at mesmo onde eles no estavam

previstos. Um bom exemplo disso o cu noturno. Na figura l, vemos um pedao do
cu de primavera no hemisfrio Norte.

1) Um pedao de cu de primavera
Parece um punhado de estrelas, no ? Pois bem. H milhares de anos, os antigos
olharam para o alto, destacaram algumas estrelas, fizeram um trao de ligao entre elas
e ignoraram as estrelas restantes para chegar imagem de um leo (figura 2) um
Rorschach celeste!

2 A constelao de Leo
'-''-

~"*fV-

-.- .-:; ' - , : . -

;; . .. 'S

.:-

, -. ,;.. '; '.

Assim os padres nos conferem o poder de compreender o mundo dos fenmenos

e, conseqentemente, governam nosso pensamento eles se tornam as regras de
acordo com as quais jogamos o jogo da vida.

DESAFIANDO AS REGRAS

"Todo ato de criao , antes de tudo, um ato de

destruio."
Picasso
Se construir padres fosse a nica coisa necessria para criar novas ideias, todos
ns seramos gnios criadores. O pensamento criativo no s construtivo
destrutivo tambm. Como foi dito no captulo de abertura, o pensamento criativo inclui
brincar com o que se sabe e isso pode significar o rompimento de um padro para a
criao de um outro, novo. Portanto, uma estratgia eficaz de pensamento criativo
consiste em bancar o revolucionrio e desafiar as normas. Quer um bom exemplo?
No inverno de 333 a.C, o general macednio Alexandre e seu exrcito chegam

cidade asitica de Grdio para se aquartelar. Durante sua estada, Alexandre ouve
falar da lenda sobre o famoso n da cidade, o "n grdio". Uma profecia diz que
aquele , qu desatasse o n, estranhamente complicado, se tornaria rei da sia.
Esta histria intriga Alexandre, que pede para ser levado at onde estava o n, pois
queria desat-lo. Ele o estuda por alguns instantes, mas, aps infrutferas tentativas
de achar a ponta da corda, no v sada. "Como poderei desatar o n?", pergunta.

Ento, ele tem uma ideia: "Basta estabelecer minhas prprias regras sobre
como desatar ns". Ato contnuo, Alexandre puxa da espada e corta o n ao
meio. A sia lhe estava destinada.
Coprnico quebrou a regra de que a Terra se encontra no centro do Universo.
Napoleo rompeu as normas sobre a forma adequada de se fazer uma campanha militar.
Beethoven desobedeceu as leis que indicavam como uma sinfonia devia ser composta.
Picasso rompeu a regra de que um selim serve para a pessoa se sentar enquanto
pedala, andando de bicicleta. Pense: quase todos os avanos na arte, na cincia, na
tecnologia, nos negcios, em marketing, na culinria, na medicina, na agricultura e no
desenho industrial aconteceram quando algum questionou as normas e tentou uma
outra abordagem.
Esses rompimentos da norma tambm acontecem nos esportes. At a dcada de 20,
existiam apenas trs estilos de competio em natao: crawl, costas e peito. Cada
estilo tinha regras especficas que descreviam como devia ser realizado. As regras do
nado de peito determinavam que os dois braos deviam dar o impulso embaixo d'gua
e, em seguida, ser trazidos simultaneamente posio de reiniciar o impulso que a
nova braada. Quase todo mundo interpretava que essa volta dos braos deveria ser
feita embaixo d'gua. Na dcada de 20, porm, algum questionou e reinterpretou as
normas, considerando que o retorno dos braos poderia ser feito fora d'gua. Como
esse novo "nado de peito" era cerca de 15% mais rpido, os que usavam a verso
ortodoxa no podiam competir com os outros em condio de igualdade. Alguma coisa
precisava ser feita. At que, finalmente, o novo estilo agora denominado "borboleta"
foi reconhecido como a quarta modalidade, tornando-se esporte olmpico em 1956.
O inovador est sempre questionando as normas. A maioria das pessoas dir: "De
acordo com a regra, se a operao 'XYZ' for realizada de tal maneira, o resultado ser
alfa-beta-gama". Aqui, XYZ pode ser uma estratgia de marketing, um processo de

engenharia, um sistema de contabilidade, um design de embalagem, etc. O inovador vai

brincar com XYZ e procurar resultados fora das normas e diretrizes usuais.
Um cliente meu, fabricante de dispositivos para painis informativos tipo
display, foi to longe que incorporou essa filosofia ao seu lema:

Aqui, todas as normas

j;/ podem ser desobedecidas.\
Menos esta.
Ele acha que, se o seu pessoal ainda estiver seguindo as mesmas normas daqui a
cinco anos, perder a ocasio de ficar na vanguarda em seu campo.

SEGUIR AS NORMAS
Bancar o revolucionrio fcil. Difcil ser revolucionrio. O presidente de uma
empresa me disse que o maior problema dele fazer seus subordinados questionarem as
normas. Est a um ponto importante. Por que ser que as pessoas tratam a maioria dos
problemas e das situaes como se fossem sistemas fechados, com regras definidas, ao
invs de consider-los sistemas abertos, com os quais se pode brincar?
Uma razo preponderante para isso que, em nossa cultura, h uma enorme
presso no sentido de se obedecerem as regras. Esse um dos primeiros valores que
aprendemos na infncia. "No pinte fora do contorno", dizem gente. "No faa
elefantes alaranjados." Ainda mais: nosso sistema educacional encoraja a que se continue
obedecendo s normas. Os alunos recebem mais recompensas se regurgitarem
informao do que se trabalharem com ideias e pensarem em usar as coisas de modo
original. Conseqentemente, as pessoas se sentem mais seguras seguindo do que
questionando as normas.
Sob o ponto de vista prtico, esse valor faz sentido: para se sobreviver em uma
sociedade, preciso seguir todo tipo de norma. Falar alto numa biblioteca ou gritar
"fogo" num teatro lotado so coisas que no devem ser feitas. Por outro lado, se voc
est tentando criar novas ideias, o "siga as normas" pode deixar de ser um valor e se
transformar em bloqueio mental, porque equivale a dizer: "Pense apenas nas coisas como
elas so".

O FENMENO ASLAN
Questionar as normas boa estratgia, mas no tudo em termos de pensamento
criativo. Jamais contestar as regras traz pelo menos dois perigos potenciais. O primeiro
que a pessoa pode ficar bloqueada em um s tipo de abordagem ou mtodo, sem ver
que outros caminhos poderiam ser mais apropriados. O resultado que ela tender a
reduzir o foco, de modo a fazer o problema caber nas ideias preconcebidas que com
toda certeza levaro a uma soluo.
A outra razo para questionar as normas o "Fenmeno Aslan", que consiste no
seguinte:
1. Estabelecemos normas com base em razes que fazem sentido.
2. Seguimos essas normas.
3. O tempo passa e as coisas mudam.

4. As razes que originalmente levaram gerao dessas normas podem no existir

mais; como as normas ainda continuam em vigncia, porm, continuamos a seguilas.
Por exemplo: gosto de correr e utilizo trs ou quatro percursos, dependendo de
quanto quero correr. Um deles atravessa meu bairro por mais ou menos 6 quilmetros.
A regra a corrida terminar a dois quarteires de casa. Isso porque h dois anos,
quando adotei esse percurso, havia um enorme co de caa, muito simptico, na casa
onde eu parava. O nome dele era Aslan. Depois da corrida, eu ficava algum tempo
brincando com ele e esfriando o corpo. Parar na casa de Aslan, portanto, tornou-se uma
norma para eu terminar bem uma boa corrida.
Acontece que as coisas mudaram. A dona da casa mudou-se h um ano e levou
Aslan embora. Apesar disso, sempre que fao esse trajeto, paro no mesmo local
mesmo sabendo que Aslan no mora mais l. Provavelmente, existem muitos outros
lugares agradveis para eu terminar minha corrida. S que, como estou seguindo uma
norma obsoleta, no procurei por eles.
Outro exemplo do fenmeno Aslan. D uma olhada na configurao das letras a
seguir:

Q W E R T Y U I O P

Reconhece? Sem dvida, voc j viu esse grupo de letras muitas vezes. a linha de
cima do teclado da mquina de escrever, conhecida como "configurao QWERTY", e sua
histria fascinante.
Por volta de 1870, a Sholes & Co., principal fabricante de mquinas de escrever da
poca, recebia muitas reclamaes dos usurios. A queixa era de que os tipos da mquina
ficavam colados uns aos outros se o datilgrafo batesse depressa demais. Em resposta, a
direo da empresa pediu aos engenheiros que descobrissem um modo de evitar aquilo. Os
engenheiros discutiram o problema por algum tempo, at que um deles disse: "E se
reduzssemos a velocidade do datilgrafo? Se fizermos isso, os tipos no vo ficar
bloqueados tantas vezes. Mas como vamos retardar o datilgrafo?" Uma das respostas era
ter um teclado com uma configurao muito ineficiente. Por exemplo: o "O" e o "I" esto,
respectivamente, em terceiro e sexto lugares entre as letras mais usadas no alfabeto em
ingls. Os engenheiros, porm, posicionaram as duas no teclado de tal modo que seriam
batidas pelo anular e pelo mnimo dedos relativamente fracos. Essa lgica foi estendida
a todo o teclado. Uma ideia brilhante, que resolveu o problema.
Desde a poca em que essa soluo foi adotada, a tecnologia das mquinas de
escrever e das processadoras de texto avanou significativamente. Na atualidade, existem
mquinas de escrever que podem trabalhar muito mais depressa do que qualquer operador
humano consegue datilografar. O problema que a configurao QWERTY continua a ser
usada, embora seja possvel fazer configuraes mais rpidas. Quando uma norma se
estabelece, fica muito difcil elimin-la. Mesmo que o motivo inicial j tenha desaparecido.

RESUMO
O pensamento criativo no s construtivo. Pode ser destrutivo tambm.
Frequentemente, preciso quebrar um padro para descobrir outro. Portanto, seja
receptivo mudana e flexvel diante ds normas. Lembre-se: violar as normas no leva
necessariamente a ideias criativas, mas um caminho. E ficar sempre no mesmo trilho
pode levar, eventualmente, a um beco sem sada. Afinal, muitas regras tm vida mais
longa do que a finalidade para a qual foram criadas.

D DICA n? 7: Vista a camisa de revolucionrio e conteste as normas

principalmente as que usa em suas atividades cotidianas.
D DICA n? 8: Lembre-se de que o papel de revolucionrio tambm tem seus perigos.
Um sujeito me contou que, sempre que ficava entediado com sua rotina, tratava de
provocar uma "turbulncia" para torn-la interessante. Quando ele e sua mulher
passaram dos quarenta, estavam to enjoados de tudo que decidiram ter mais um filho.
Reavaliando aquela deciso, ele diz: "Acho que exageramos um pouco na turbulncia".
D DICA n? 9: Verifique periodicamente suas ideias para ver se elas esto
contribuindo para seu pensamento ser mais eficaz. Pergunte-se: "Como foi que se
comeou esse programa, projeto, conceito ou ideia?" Continue depois: "Essas razes
ainda existem?" Se a resposta for "no", elimine a ideia.
D DICA n? 10: Evite se apaixonar pelas ideias. Foi meu editor quem me deu esse
conselho h alguns anos. Ele me disse: "No,se apaixone por um tipo especfico de
letra. Se isso acontecer, voc vai querer us-lo sempre at quando no for
apropriado". Com as ideias, acontece a mesma coisa. J vi pessoas se apaixonarem por
uma abordagem ou um sistema e se tornarem incapazes de ver vantagens em outras
alternativas. Acho que uma das grandes sensaes da vida se desapaixonar de uma
ideia querida. Quando isso acontece, voc est livre para procurar novas ideias.
D DICA n? 11: Realize sesses de fiscalizao e de limpeza de normas na sua
empresa. Pode ser at que descubra alguns benefcios motivacionais secundrios nessa
atividade detectar e eliminar normas obsoletas pode ser bem divertido. Talvez Mark
Twain tivesse em mente algo parecido quando disse: "Um dos prazeres mais
supervalorizados da vida fazer sexo. E um dos menos valorizados fazer coco".

4. "Seja prtico"

Exerccio: Imagine o que aconteceria se, todos os dias, faltasse gravidade

por um segundo. Como as coisas seriam? Que aparncia teria a superfcie
terrestre? O que aconteceria com os oceanos e com os rios? Como a vida
teria se

desenvolvido sob tais condies? As criaturas vivas teriam

"formas adaptveis gravidade zero"?
Como as casas seriam projetadas? Pense na sala
da sua casa. Como voc faria a decorao e
os mveis se a lei da gravidade fosse suspensa
por um segundo todos os dias?

NOSSO CANTEIRO GERMINAIWO

Os seres humanos ocupam um nicho especial na ordem das coisas.
Como temos a capacidade de simbolizar a experincia, nosso pensamento
no limitado ao real e ao presente. Uma tal capacidade libera o
pensamento para duas direes principais. Primeiro, nos permite antecipar o
futuro. Podemos perguntar: "E se chover amanh, o que vai acontecer com
o nosso piquenique? Podemos tomar providncias alternativas? Quais?"
Simulando mentalmente essas possibilidades, podemos planejar o futuro.
Segundo: como nosso pensamento no limitado pelo mundo real,
temos a faculdade de gerar ideias sem nenhuma correlao com o
universo da experincia. Voc fez isso no exerccio sobre a lei da
gravidade. E procede da mesma forma quando sonha ou imagina algo que
no existe realmente.
Chamo o reino do possvel de "nosso canteiro germinativo". O
pensamento difuso fornece muitos instrumentos para se cultivar esse
canteiro. No presente captulo, vamos focalizar dois deles: a pergunta
"e se" e o "ponto de apoio".

Perguntar "e se" um modo fcil de fazer a imaginao deslanchar. Para

tanto, basta perguntar "e se" e completar a questo com alguma condio,
ideia ou situao que contrarie os fatos.
E se _________________________ ?
A pergunta "e se" pode ser o que voc bem entender, contanto que no se trate
de uma situao existente na realidade. Uma vantagem decorrente disso que
voc pode pr de lado algumas normas e pressupostos e entrar num estado de
esprito germinativo. Alguns exemplos:

E se os animais se tornassem mais inteligentes do que os homens?

E se a expectativa de vida humana fosse de duzentos anos?

E se fossem desenvolvidas bactrias que defecassem petrleo?

E se voc visse duas imagens quando olhasse no espelho?

E se todo mundo da sua empresa tocasse um instrumento e sempre

houvesse um concerto s trs da tarde de sexta-feira?

E se as pessoas no precisassem dormir?

Voc est vendo que perguntar "e se" no s muito divertido
como tambm nos d a liberdade de pensar em algo diferente.
elas.

Agora, depois de fazer as perguntas "e se", procure respostas para

E se a gente tivesse sete dedos em cada mo?

Ser que seria possvel abanar e apontar ao mesmo tempo? Haveria dois
polegares opostos em cada mo? Em caso afirmativo, a gente conseguiria
pegar melhor as coisas?
Que influncia isso teria nos esportes? Como se pegaria uma bola? A
mo teria mais firmeza? Voc pode imaginar alguns jogadores de pquer,
depois de um bom jogo, dizendo-"Quero sete, quero catorze?" Isso
levanta um ponto de interesse: talvez a base do nosso sistema numrico
fosse catorze ao invs de dez. Que tipo de msica seria composta para
piano se as pessoas tivessem catorze dedos? E como seriam as
ferramentas manuais? E os teclados das mquinas de escrever? Como
seriam dispostos? Haveria mais teclas de mudana de funo? Nesse
caso, em vez de um teclado plano haveria um que fosse esfrico uma
espcie de bola com tecla que voc apertaria para obter a letra desejada?

No mnimo, essa pergunta leva a pensar em algo que no costuma

nos preocupar nossos dedos.
Os resultados dessa especulao aparentemente divertida no precisam
ser, necessariamente, engraados. Um conhecido cientista se perguntou
certa vez: "E se eu estivesse caindo no espao velocidade da luz dentro
de um elevador com um buraco na parede? Se um facho de luz entrasse
no elevador pelo buraco, o que aconteceria?" Investigando as ramificaes
dessa hiptese, Albert Einstein desenvolveu alguns dos primeiros conceitos
sobre a teoria da relatividade.
E quem poderia dar um "toe" na prpria cabea com esse
tipo de instrumento de pensamento difuso? Simplesmente todo
mundo donas-de-casa, vendedores, crianas, humoristas,
gerentes, mdicos, vendedores de flores e voc. Todos, sem
exceo, seriam beneficiados com a pergunta "e se". Ela uma
forma de voc se liberar dos preconceitos profundamente
enraizados que tem a respeito do seu trabalho.
Conheci designers que faziam perguntas do tipo: "E se a
gente fizesse produtos mais feios e menos confiveis?" Conheci
engenheiros que tentavam imaginar "como tal coisa funcionaria
sem uma das suas peas principais" s para ver o que
aconteceria. J vi at uma pessoa repensar o princpio da
torradeira eltrica perguntando: "E se eu fosse uma torradeira,
como acomodaria o po? Como seria quando os elementos de
aquecimento fossem ligados? O que aconteceria se cassem
sementes de gergelim no fundo?" Isso que se envolver com
um problema!
A verdadeira chave da pergunta "e se" voc se dar a
liberdade de sondar o possvel e o impossvel e arriscar at o
impraticvel em busca de ideias. Afinal, seu nico limite a

imaginao a fase germinativa um vale-tudo.

Tente bancar um mgico (o mgico algum especializado
na fantasia do "e se"). Fazer isso abrir uma porta para a
especulao e, do processo especulativo, para a produo de
novas ideias.

O PONTO DE APOIO
Pode ser que a prtica do "e se" no chegue a produzir ideias
prticas e criativas. Portanto, talvez seja necessrio usar outro recurso de
pensamento germinativo o ponto de apoio. Os pontos de apoio so
apenas ideias instigantes que estimulam a pensar em outras ideias. Podem
ser impraticveis ou improvveis, pois seu valor no est na praticidade,
mas em sua capacidade de levar o pensamento mais adiante. Lembre-se:
quando se est na fase germinativa, as limitaes do mundo real no
devem ser aplicadas. comum acontecer de uma ideia impraticvel levar
a outra, vivel e criativa. A histria que vem a seguir um bom exemplo
desse fenmeno.
H muitos anos, um engenheiro de uma grande empresa qumica
fez a seguinte pergunta: "E se a gente colocasse plvora na tinta para
pintar parede?" Todo mundo em volta dele ficou apavorado com a ideia,
mas ele continuou:
Vocs j notaram o que acontece com a pintura de uma casa
trs ou quatro anos depois de aplicada? Ela descasca e dificlima
de remover. Deve existir uma forma melhor de retirar os restos. Se a
gente adicionasse plvora frmula, bastaria fazer explodir e a tinta
saltaria da parede.
A ideia do engenheiro era interessante, mas tinha um seno: no era
muito prtica.

As pessoas que ouviram o homem, porm, tiveram uma atitude muito

louvvel. No avaliaram a ideia com base em suas vantagens prticas. Pelo
contrrio: procuraram fazer dela um ponto de apoio que conduzisse a uma
ideia prtica e criativa. Pensaram: "Ser que existe outra maneira de criar
uma reao qumica para remover a tinta da parede?" Essa pergunta abriu
a cabea deles e acabou levando ideia de pr aditivos na tinta. Esses
aditivos permaneceriam inertes at que outro solvente, contendo outros
aditivos, fosse aplicado sobre a tinta velha. Nesse momento, ocorreria uma
reao entre os dois grupos de aditivos, fazendo com que a tinta pudesse
ser descolada com toda facilidade. Atualmente, a empresa est trabalhando
para transformar em realidade esse processo de remoo de tinta.

LIXO ENGRAADO
No faz muitos anos, uma cidade da Holanda precisou enfrentar um
problema: o lixo. Um bairro, habitualmente muito limpo, havia se tornado
uma ofensa para os olhos, pois as pessoas pararam de usar os cestos de
lixo. Havia pontas de cigarro, garrafas de cerveja, papel amassado, jornais
e outros tipos de lixo sujando as ruas.
Obviamente, o pessoal da limpeza pblica ficou preocupado e buscou
formas para manter a cidade limpa. Uma ideia foi dobrar a multa para
quem jogasse lixo na rua, que passou de 25 para cinquenta florins.
resultado foi mnimo. Outro recurso foi aumentar o nmero de fiscais que
patrulhavam a rea. Isso era s "mais do mesmo", ou seja, outro jeito de
apresentar a mesma soluo, que era "punir o infrator". Tambm teve
pouco impacto no caso.
Ento, algum fez a seguinte pergunta:
E se os cestos de coleta dessem dinheiro para as pessoas quando
o lixo entrasse neles? Poderamos instalar um sensor eletrnico
em cada cesto e um mecanismo para soltar as moedas. Cada vez
que algum jogasse lixo no cesto, receberia dez florins.
Essa ideia foi, no mnimo, um "toe" na cuca de todo mundo. A pergunta
inverteu a situao, que passou da soluo "punir o infrator" para a

proposta "recompensar quem respeita a lei". Porm, a ideia tinha uma

falha gritante: se fosse implantada, a prefeitura iria falncia.
acha que no tem tempo a perder e se limita ao "", que mais prtico.
O terceiro motivo de esses recursos serem pouco usados que no
fomos ensinados a us-los. O que acontece com a nossa imaginao
medida que amadurecemos? Ela cultivada com contos de fadas e jogos
de fantasia quando somos crianas, mas, depois, dizem que precisamos
"crescer". A participante de um seminrio props a seguinte avaliao:

A intensidade com que uma pessoa usa sua

imaginao inversamente proporcional
punio que recebe por us-la.
Is*so quer dizer que s crianas permitido passar o tempo brincando de "e
se", mas aos adultos, no. Fomos treinados para responder a ideias
inusitadas dizendo "No d" em vez de "Epa, que interessante! Queria s
ver onde esse pensamento vai dar". O perigo da avaliao prematura
que impede a concepo de qualquer coisa. Se as pessoas que estavam
discutindo a possibilidade de criar a "tinta com plvora" ou os "cestos de
lixo que do dinheiro" tivessem dito "sejamos prticos", nunca teriam tido a
oportunidade de pegar uma ideia germinativa e transform-la em algo til.
claro que voc precisa ser prtico para quase todas as atividades
cotidianas. Se no for, provavelmente, no vai sobreviver por muito tempo.
At porque no se vive com comida imaginria nem se faz um carro parar
com freios "e se", que economizam as lonas porque funcionam s 75% do
tempo. Ser prtico importante no mundo da ao, mas pratcidade s
no basta para gerar novas ideias. A lgica, que funciona to bem para
julgar e executar ideias, pode reprimir o processo criativo, se impede o
artista que existe em voc de explorar ideias germinativas inusitadas.

RESUMO
O mundo feito por gente prtica, que sabe como entrar em estado
germinativo, ouvir sua imaginao e construir a partir das ideias
encontradas.
DICA n? 12: No peito de todo mundo bate um corao de juiz, que se
alterna com um corao de artista. A atitude do artista de mente aberta
caracterstica do modo de pensar da fase germinativa, do perodo em que
estamos gerando ideias. A perspectiva do juiz, que avalia e julga,
representa o tipo de pensamento da fase prtica, quando nos preparamos
para executar as ideias. Recomendo evitar pr em cena o juiz antes de o
artista ter realizado sua tarefa. Avaliar antes da hora pode impedir a
criao.
DICA n? 13: Faa como o mgico: pergunte "e se" e use as respostas
inteligentes que obtiver como pontos de apoio para novas ideias.
DICA n? 14: Cultive a imaginao. Reserve um tempo todos os dias para
fazer perguntas "e se". Embora a probabilidade de uma delas levar a uma

ideia prtica no seja alta, quanto mais voc praticar essa atividade, mais
produtivo se tornar. %
DICA n? 15: Incentive os outros prtica do "e se". Muitos clientes
meus instituram a "pergunta 'e se' da semana" em seus departamentos,
como forma de detectar problemas e oportunidades potenciais. "E se o
governo fizesse uma reforma fiscal?" "E se o custo do dinheiro dobrasse
nos prximos seis meses?" "E se no custasse nada ampliar a memria do
computador?" "E se o mercado do nosso principal produto encolhesse para
25% de sua capacidade atual?" "E se a gente s fosse para o escritrio trs
vezes por semana e fizesse o resto do trabalho em casa?".

Intervalo

Romper os bloqueios mentais divertido, mas tambm pode ser

cansativo. Portanto, vamos fazer um intervalo. Se quiser tomar um
cafezinho, um refrigerante ou dar uma volta, tudo bem. Quando vier
de novo, voc vai encontrar algumas ideias do seu interesse pelo
menos, o que espero.

VIVER AO CONTRRIO
Se a gente vivesse a vida de trs para a frente, assim que a
vida seria vista:
Viver dureza. Toma todo seu tempo, todos os fins de
semana e, no fim, o que que voc ganha?... A morte.
Grande vantagem...
Acho que o ciclo da vida est invertido. A gente devia primeiro
morrer assim, logo ficaria livre disso. Em seguida, viriam vinte
anos num asilo. Ao atingir a maturidade, a gente seria desligado
do asilo, ganharia um relgio de ouro e iria trabalhar. Depois de
trabalhar uns quarenta anos, at ficar jovem o suficiente, viria a
aposentadoria.
Da, a gente iria para a faculdade, experimentaria drogas, lcool,
iria a festas, at ficar preparado para * o colegial. Depois do
colegial, viria o primrio, a gente viraria criana, poderia brincar,
no ter responsabilidade. Da, todo mundo seria beb de novo,
voltaria ao tero, passaria os ltimos nove meses flutuando e
terminaria como um brilho no olhar de algum.

QUEBRA-CABEA
Exerccio: Ligue os pontos.

DICA: Para ter um pensamento mais eficaz, faa um rodzio

das suas ideias a cada 10 mil pensamentos. A criatividade
implica no s gerar novas ideias, mas tambm escapar das
velhas.

IDEIA NOVA

IDEIA
VELHA

DESEDUCAO
Recentemente, Andrew Mercer abriu em San Francisco o
Sequoia College of Diseducation (SCD). Principal finalidade:
destreinar pessoas superqualificadas. Foi uma bno para os
PhD e outras pessoas altamente preparadas, que esto com
dificuldades para conseguir emprego. Depois de quatro anos no
SCD, um PhD vai ver que estar pensando como um recmformado e no ser mais recusado por apresentar preparo acima
do necessrio.

POESIA RGIA
O rei seu grande sbio convocou
Para criar uma rima para S.
Muito tempo a mente o sbio esforou
Sem sucesso, at que se cansou. "Que pena",
Disse o rei, "pensei que o senhor soubesse".

DIVERSO DE DOZE LADOS

Todo mundo tem uma ideia matemtica preferida. A minha o slido
geomtrico de doze lados, o dodecaedro (ele um dos cinco nicos slidos
regulares, ao lado do tetraedro, do cubo, do octaedro e do icosaedro). Acredite se
quiser, mas muitas das ideias deste livro foram geradas enquanto eu construa
dodecaedros e brincava com eles.
Voc tambm pode

construir seu prprio

dodecaedro, partindo de
uma fotocpia do modelo
ao lado, feita numa folha
de papel grosso ou
papelo. Corte
acompanhando as linhas
cheias e dobre nas
pontilhadas, colando cada
aba triangular ao
pentgono adjacente.
Pronto, voc j tem um dodecaedro para brincar. E pode at
pensar em vrias coisas para pr em cada um dos lados.

UM RETRATO DA MINHA EMPRESA

Um dos exerccios que os participantes dos meus seminrios fazem
descrever suas empresas com metforas. Aqui vo algumas das descries. Talvez
voc consiga reconhecer uma ou outra empresa.

*A nossa empresa como um sol iluminando o mundo do

processamento de dados.
*A nossa empresa como uma vincola. Temos diversos produtos e algumas
safras so melhores do que as outras. Tambm temos dois tipos de
consumidor: uns so connoisseurs, que apreciam muito o que fazemos; outros
s "bebem socialmente": tomam nosso software e o manipulam para seus
prprios fins.
*Fazer pesquisa, aqui, como jogar pquer. A empresa investe no projeto da
gente enquanto a mo estiver boa e ela no precisar pagar para ver a carta
seguinte.
*A nossa empresa como um labirinto procura de um rato.
*Trabalhar aqui como estar tendo um pesadelo: voc quer sair dele, mas
precisa dormir.
*A nossa empresa como um superpetroleiro: grande e poderoso, mas que se
move lentamente. Alm disso, depois que a rota foi definida, muito difcil
mudar de rumo.
*A nossa empresa feito Peter Pan. infantil e s quer a parte boa da
pequena empresa, apesar de estar sempre crescendo. Achar que se capaz de
voar uma fantasia exatamente igual de pensar que o seu produto o
melhor do mundo. Nosso presidente a fada Sininho o esprito e a fora
imaginativa da empresa. O diretor financeiro a Wendy, uma pessoa prtica,
com os ps no cho, mas fascinada com a mgica. Nosso principal
concorrente o Capito Gancho a nica diferena que lutamos e
vencemos com a imaginao, e no com revlver e faca.
*A nossa smpresa como um circo de trs picadeiros em que cada setor
o marketing, a pesquisa e desenvolvimento, e a produo tenta ocupar
o picadeiro central. O presidente o apresentador. O marketing faz o
nmero da corda bamba, a pesquisa e desenvolvimento se exibe no nmero
de mgica e a produo o elefante. A publicidade vende as entradas, o
atendimento ao cliente so os vendedores de amendoim, os clientes so a
plateia, os engenheiros de campo so os palhaos que cruzam os
picadeiros de l par i c e o gran fnale acontece quando instalamos um
sistema e ele funciona.
*A nossa empresa um barco sem o sujeito que marca o ritmo no tambor.
Alguns remam a toque de caixa, outros atravessam o ritmo e tem gente
que nem chega a remar. Alm disso, o comandante navega atrs da prpria
espuma.
*Trabalhar aqui como fazer xixi numa cala escura. quentinho e
gostoso, mas no aparece.
*A nossa empresa como um colossal corpo humano. A administrao so
as vsceras. Os departamentos de vendas e de marketing so a boca. A
diretoria o crebro, que decide. O setor de pesquisa e desenvolvimento o
sistema reprodutor. As secretrias e os tcnicos so o esqueleto, que sustenta

o corpo.

GERAES
Dizem os historiadores que existem trs geraes em cada sculo. No meu
caso, isso absolutamente correto. Nasci em 16 de fevereiro de 1948, exatamente
um sculo depois de meu bisav, Peter, que nasceu em 16 de fevereiro de 1848.
E parece que estou mantendo o padro, porque minha filha, Athena, nasceu um
tera de sculo depois de mim.

O HOMEM DA MENTE FTIDA

Geralmente, ouvimos falar de pessoas com ideias "claras".
Isso reflete a "impresso visual" do conhecimento (vide "Isso
no lgico"). E se, ao invs da viso, a gente usasse o olfato
para descrever os processos mentais? Nesse caso, uma pessoa
poderia ter ideias "ftidas".

PIPOCA INTELECTUAL
*S os ratos mais idiotas se esconderiam na orelha de um gato. Mas s os gatos
mais espertos pensariam nesse lugar para procurar. Andrew Mercer
*O bloco de notas a tela onde o empresrio pinta. Bill Ghormley
*A maioria dos avanos cientficos acontece quando algum, por algum motivo,
obrigado a mudar de rea. Pster Borden
*Existem dois tipos de verdade a pequena e a grande. Voc pode reconhecer
uma verdade pequena porque o contrrio dela uma mentira. J o contrrio de
uma grande verdade outra verdade. Niels Bohr

*No se pode superar porcos com porcos. Walt Disney

*A nica pessoa que gosta de ser trocada um beb
molhado.
Roy Z-M Blitzer
*Quem pensa que a vida uma anedota deve lembrar que
toda piada tem um desenlace.
Annimo
*A sociedade que zomba da excelncia em consertar encanamentos, porque
uma atividade humilde, e tolera o desleixo na filosofia, por ser uma atividade
valorizada, no ter nem bons encanamentos nem boa filosofia. Tanto seus canos
quanto sua filosofia no contero coisa alguma. John W. Gardner
*Existem trs maneiras de se chegar ao topo de uma rvore: 1) subir nela; 2)
sentar em cima da semente; 3) ficar amigo de um grande pssaro. Robert
Maidment

ALTA PRODUTIVIDADE
Pelas normas econmicas da Unio Sovitica, a produtividade de uma
fbrica no medida pela quantidade de unidades que produz, mas pelo material
que consome. Em consequncia, o elo entre o trabalhador e a produtividade fica
rompido. Tal poltica pode trazer resultados bizarros pelo menos quanto
motivao das pessoas.
Os gerentes de uma fbrica de frigideiras e artigos de metal para camping
descobriram que, para superar as metas e ganhar prmios, teriam de gastar mais
metal. Os trabalhadores, por sua vez, no queriam aumentar a produo. Como
contornar o impasse? Decidiram produzir artigos de camping mais pesados. Logo,
logo a fbrica estava ganhando prmios, enquanto que os infelizes adeptos do
camping ganhavam dores nas costas.

CONCEITOS COLORIDOS
Voc j notou como a linguagem da gente colorida? Existem muitos
conceitos que so descritos atravs das cores. Por exemplo:
Estar no vermelho
Febre amarela

Sinal verde
Cinturo verde

Cmbio negro
Rudo branco
Bola preta

Imprensa marrom
Buracos negros

Carto amarelo

Preto no branco
Pginas amarelas

Sorriso amarelo Massa cinzenta

Tudo azul
Regra de ouro

Elefante branco
Sangue azul

Alerta vermelho

Branqueao
Livro branco
Partido verde

Magia negra

Branco de medo

Sonhos cor-de-rosa
Bandeira branca

QUATRO IDEIAS DA PUBLICIDADE

Quando todos fizerem "zig", faa "zag". Tom Yobaggy
Aflija os acomodados. Cari Ally
Pensar mais melhor filosofia do que gastar mais do que o
concorrente.
Ls Wolff
As normas existem para a obedincia dos tolos e a orientao dos sbios.
David Ogiluy

A PIADA DE SOFTWARE DE JACK CRIMES

Gerente de software: Gosto muito do seu programa, menos do final.
Programador: Qual o problema com o final?
Gerente de software: Devia estar mais perto do comeo.

Bom, o intervalo acabou espero que voc tenha tido algumas ideias.

Vamos romper mais um bloqueio!

5. "Evite
ambiguidades"

Exerccio: Na sequncia abaixo, corte seis letras, de forma que

as que ficarem formem uma palavra, sem alterar a ordem.

Brinque um pouco com elas antes de continuar.

PENSANDO AMBIGUAMENTE
Na dcada de 60, o ex-diretor do FBI, J. Edgar Hoover,
estava lendo a cpia datilografada de uma carta que havia
ditado para a secretria. Como no gostou da esttica dada
carta, ele escreveu embaixo: "Observe as margens" (em ingls,
watch the borders, que tambm quer dizer "observe as
fronteiras"). Resultado: os agentes do FBI ficaram duas semanas
em estado de alerta ao longo das fronteiras americanas com o
Canad e o Mxico.
Essa histria ilustra dois relevantes motivos plos quais a
maioria das pessoas no gosta de situaes ambguas isto ,
aquelas que do margem a mais de uma interpretao. Porque
so confusas e porque podem acarretar problemas de
comunicao. por isso que a gente precisa aprender a evitar
ambiguidades. Essa uma boa regra para ser seguida na
maioria das situaes prticas, tais como ensinar um caminho,
preparar documentao para programas de computador ou
redigir contratos. Nessas ocasies, importante ser claro, preciso
e especfico ao transmitir a mensagem.
Existem casos, porm, em que a ambiguidade vem a ser
um poderoso estmulo imaginao. Quando voc est na fase
germinativa do processo de criao, um pouco de ambiguidade
pode levar a perguntas como:

O que que est acontecendo?

O que quer dizer isso?
Isso pode ser interpretado de outra forma?
Esse o tipo de pergunta especial que voc faz quando
est em busca de novas ideias. Logo, um jeito de descobrir a
segunda resposta certa olhar as coisas de forma ambgua.
Por exemplo: qual a metade de oito? Uma resposta quatro.
Mas, se voc supuser que a pergunta ambgua, vai buscar
outras respostas, como O, 3, E, M, e "oi", dependendo de como
definir "metade".

Exerccio: O que essa figura representa?

Se voc olhar de um jeito, um pssaro; se olhar de outro

jeito, poderia ser um ponto de interrogao. Se virar a imagem
de cabea para baixo, parece uma foca equilibrando uma bola na
ponta do nariz. Ao adotar uma atitude ambgua, voc gera uma
variedade de ideias.
Muito bem. Agora, como foi que se saiu no exerccio das
seis letras? qual a palavra que encontrou? Muita gente olha o
problema e diz: "Certo, o grupo tem dezesseis letras. Se, para
resolver, preciso cortar seis, significa que preciso de uma palavra
de dez letras". E isso que vai ser procurado.
Dei esse problema para um sujeito que tinha um
microcomputador. Ele foi para casa naquela noite e disse: "O
Roger vai ver s. Fao um programa para cortar seis letras e o
computador me d a resposta. Enquanto isso, tomo um bom
banho. Quando voltar, a resposta j vai estar impressa". Quando
ele voltou, o computador tinha feito uma listagem de uns dez
metros de comprimento, contendo brilhantes solues possveis,
tais como:
SAENILARAA BSAEILRAAS
BENISELAAS AENISLANAS
S E N I L A E N T R BAENSAENAA
S A N S A E N TAA E N I S L A N R A A
B S N I S L N E A A E NS LENTAA S
SANIAENTHLA S E N I S L E R A S
NSLAENTRAS EISLA EN TAS
EISLAETRAA BEISLETRAA
S N I S LET RA A BSNSLNRAAS
B SAI SLEAAS BSLAETRAAS
BAENNLANAS S I S L A E N T R S
SENSLENRAA SEIAENTRAS

BSENSLANRA
BANLAENTRA
SN S L EN TAA S
ENILAERAAS
SAEINELAAS
SAESENTLAA
SAENSAELAA
BAENLAEAAS
ENLAENTRAA
ENIAENTLAA
BENSAETLAA
BSISLETRAS

SNISLAENAS ANISLAENAS
BAENIAELAA BAISLAERAA

AENSENTLAA
BSEISANLAS

Assim que viu a listagem, ele descobriu que tinha feito a

pergunta errada para o computador. Compreendeu que, mesmo com
o maior computador do mundo, as solues no servem para nada
se o programa estiver errado. Uma outra forma de resolver essa
questo interpretar a instruo de forma ambgua. Que outro
significado poderia ter a ordem de "cortar seis letras"? Talvez, em
vez de cortar seis letras, voc possa cortar, literalmente, as letras
que compem a expresso "seis letras", ou seja: o "S", o "E", o "I",
o "L", o "T" e assim por diante. Tentando dessa forma, ficar com a
palavra:

BANANA
Meu argumento o seguinte: se quiser achar a segunda
resposta certa, experimente olhar as coisas de forma ambgua. As
crianas do jardim da infncia que viram um olho de coruja,
uma ponta de charuto, um feijo e outras coisas na marca de giz
tiveram a capacidade de fazer isso. Da mesma forma Picasso,
quando viu o chifre de um touro no guidom da bicicleta. E voc
tambm, se que alguma vez j usou um tijolo para segurar
uma porta, fez ritmo com uma caixa de fsforos ou com uma
faca batendo na garrafa de cerveja, usou o araminho de um
clipe para prender a perna dos culos ou uma esferogrfica para
furar papel. A capacidade de encontrar a ambiguidade
importante para se pensar em algo diferente.

A MURALHA DE MADEIRA
Aqui vai outro exemplo de como a ambiguidade pode ter
um efeito estimulante sobre o pensamento se voc for
receptivo a ela. Provavelmente, a mais famosa fonte de
pronunciamentos ambguos do mundo antigo foi o orculo de
Delfos. E uma das profecias mais famosas do orculo foi a que
ele deu no ano de 480 a.C. Os persas, chefiados por Xerxes,
haviam invadido a Grcia e conquistado dois teros do pas.
Naturalmente, os governantes atenienses estudaram o tipo de
ao a tomar contra os persas que se aproximavam. Contudo,
antes de qualquer deciso, entenderam que deviam enviar
mensageiros a Delfos, pedindo a orientao do orculo. Os
mensageiros fizeram a viagem e receberam a seguinte profecia:

A muralha de madeira salvar

vocs e seus filhos
Os mensageiros voltaram a Atenas levando a mensagem.
Inicialmente, os governantes ficaram em dvida sobre o
significado da profecia. Ento, algum sugeriu que construssem

uma muralha no topo da acrpole e assumissem posies de

defesa dentro dela. Era o que significava "muralha de madeira"
uma barricada na acrpole. A interpretao fazia sentido.

Mas os governantes conheciam o orculo o suficiente para

saber que ele era propositalmente ambguo e, portanto, que eles
tinham de ir alm da primeira resposta certa.
Procuraram pensar em todos os contextos possveis tanto
literais quanto metafricos em que a frase "A muralha de
madeira salvar vocs e seus filhos" fizesse algum sentido.
Depois de pensarem muito, surgiu uma outra ideia.

Ser que a "muralha de madeira" a que o orculo se referia

no poderia ser formada por todos os navios atenienses
alinhados lado a lado? De longe, os navios realmente iriam
parecer uma muralha de madeira. Decidiram, portanto, que a
batalha seria naval e no terrestre.

Em 479 a.C., os atenienses derrotaram os persas na batalha

de Salamina. Nesse caso, a ambiguidade do orculo obrigou os
atenienses a consultar a sabedoria de sua prpria intuio e a
considerar alternativas.
O general George S. Ratton tinha ideia semelhante sobre
como estimular a criatividade das pessoas. Ele dizia: "Se voc
disser s pessoas aonde ir, mas no como chegar l, vai ficar
espantado com os resultados". Ratton sabia que colocar um
problema de forma ambgua d mais liberdade imaginao das
pessoas que estiverem trabalhando na questo.
O renomado arquiteto Arthur Erickson tambm usa a
mesma estratgia para desbloquear a criatividade dos alunos. Eis
um dos exerccios dele, a ttulo de exemplo. Tente resolv-lo.
Exerccio: Desenhe a si mesmo em posio de movimento e
depois crie um dispositivo (feito de plstico, madeira, papel ou
metal) para dar sustentao posio desenhada.

No final do exerccio, Erickson mostra aos alunos que o que

eles fizeram foi projetar mveis. Como ele mesmo diz:
Se eu falasse aos alunos "vamos projetar uma cadeira ou

uma cama", eles iriam explorar o projeto com base em

lembranas anteriores de cadeiras ou camas. Ao abordar o
modelo a partir de uma direo oposta e voltada para o
essencial, consigo fazer com que eles captem os aspectos
vitais do mobilirio.
Como se pode ver, as vezes voc s precisa de uma ou duas
doses de ambiguidade para fazer a cabea funcionar a todo
vapor. por isso que eu gostaria de receitar algumas fontes de
ambiguidade. As seguintes.

HUMOR
Voc ouviu falar do homem que sofreu uma lobotomia prfrontal? Ele mudou de ideia.
A maioria dos humoristas expe ambiguidades. O que eles
fazem mostrar algo que voc encara de uma certa forma,
dando, a seguir, uma outra interpretao possvel. Para entender
as piadas, preciso captar a ambiguidade da situao
apresentada. Um exemplo de Woody Allen:
Gostaria de dizer apenas uma palavrinha sobre
"contracepo oral". Estive envolvido com um bom
exemplo de anticoncepcional oral.
Convidei uma garota para transar comigo e ela disse
"no".
O que faz a gente rir? Enquanto algum conta a piada, o
pensamento segue em uma direo. Quando vem a frase de efeito, a
ambiguidade da situao percebida e uma outra interpretao,
tambm vivel mas humorstica, revelada.
Outro exemplo:
Voc sabe por que rico nunca tem dinheiro no bolso?
Porque pe tudo na Bolsa.
Procure usar o humor para se colocar num estado de esprito
criativo. Descobri um jeito muito eficaz de fazer isso: ouvir discos
de humoristas durante uma hora. Outra maneira se recostar num
sof, com alguns livros ilustrados de humor. Depois de me dedicar a
uma dessas atividades, fico em excelente estado de esprito para
pensar em coisas diferentes.

PARADOXOS
Esse captulo paradoxal. Por um lado, eu disse que a
ambiguidade provoca problemas de comunicao. Por outro,
tambm disse que ela ajuda a criar novas ideias. Qual o

denominador comum? E que ambas as situaes estimulam as

pessoas a pensar.
Foi provavelmente por esse motivo que o fsico Niels Bohr
disse em certa ocasio, bem no meio de um problema que
parecia insolvel: "Ainda bem que chegamos a um paradoxo.
Agora, h esperana de conseguirmos algum progresso". Bohr
sabia que os paradoxos so cruciais para o processo criativo.
Isso porque eles foram a gente a sair dos trilhos do pensamento
convencional e a questionar pressupostos. Na verdade, o prprio
ato de "perceber o paradoxo" est no cerne do pensamento
criativo, j que representa a capacidade de trabalhar
simultaneamente com duas noes diferentes (e s vezes
contraditrias).
Gostaria de partilhar com voc alguns dos meus paradoxos
preferidos:
Seja espontneo!
O pouco que sei, devo minha ignorncia.

No h nada mais impensvel do que o pensamento,

exceo feita completa ausncia de pensamento.
Samuel Butler

O sr. Smith ficou desapontado por no encontrar uma

caixa de sugestes na sede do clube porque queria
depositar nela a sugesto de se fazer uma caixa de
sugestes.

S o efmero tem valor

duradouro. lonesco

Um fsico a maneira que o tomo tem de saber sobre

os tomos. George Wald

No podemos deixar o eventual ao acaso.

N. F. Simpson

Eu toco as notas to bem quanto qualquer pianista. Mas

as pausas entre as notas ah, a que est a arte!
Schnabel

Voc s consegue emprstimo no banco se provar que

no precisa dele.

A arte uma mentira que faz a gente captar a verdade.

Picasso

HERCLITO
Para terminar: acho que cada um precisa ter sua fonte

particular de ambiguidade. Pode ser pessoa, livro, coisa $eja o

que for que force voc a buscar mais de uma explicao para os
acontecimentos. Uma das minhas fontes o filsofo grego da
antiguidade Herclito, que viveu por volta do sculo V a.C. At
entre seus contemporneos ele ficou conhecido como "O
obscuro". Aqui vo alguns de seus pensamentos:
Tudo flui.
No se pode entrar duas vezes no mesmo rio.

A gua do mar a mais pura e a mais poluda: para os

peixes, potvel e mantm a vida; para os homens, salobra
e destrutiva.

Eles no entendem como aquilo que difere de si mesmo

est em concordncia: a harmonia consiste na tenso entre
opostos, como a do arco e da lira.
A rota para cima e para baixo uma e a mesma.

Se todas as coisas virassem fumaa, o nariz seria o rgo

discriminador.

Se no esperar o inesperado, voc no vai encontr-lo, pois

no pode ser alcanado pela busca e no existe caminho
que leve a ele.
Para os que esto acordados, existe um universo ordenado,
comum a todos, enquanto que, no sono, cada um sai deste
mundo e entra em outro, s seu.
O que aguarda os homens depois de sua morte so
coisas que eles no esperam nem imaginam.
O tempo uma criana jogando damas: a dama est nas
mos dela.
No bom para os homens alcanar tudo o que desejam.
O homem est mais prximo de si mesmo quando atinge
a seriedade de uma criana brincando.
carter de um homem o seu destino.
Busquei dentro de mim.
Os amantes da sabedoria devem investigar muitas coisas

iO

realmente.
Leio Herclito h mais de quinze anos e ele nunca deixa de
estimular meu pensamento.
Sugiro que voc procure sua fonte de ambiguidade
particular e a cultive como um valioso recurso. Deve ter ficado
bem claro, a esta altura, que a gerao de ideias no acidental,
como quase todo mundo acredita. Voc pode melhorar sua mdia
de ideias criativas atravs desses recursos.

RESUMO
Todos ns aprendemos a "evitar ambiguidades" por causa dos
problemas de comunicao que elas podem provocar. Isso vlido
em situaes prticas, quando as consequncias de -um malentendido seriam graves. Por exemplo: num incndio de grandes
propores, o chefe dos bombeiros em ao precisa dar suas ordens
com o mximo de clareza, para que no haja dvidas.
Em situaes germinativas, porm, existe o perigo de a
imaginao ser sufocada pelo excesso de especificidade.
Suponhamos que o mesmo chefe de bombeiros pea para voc
pintar um painel na parede do quartel. Se ele disser exatamente
como quer o painel, nos mnimos detalhes, voc no vai ter espao
para usar a imaginao. Se a tarefa for definida com um pouco
mais de ambiguidade, voc j ter mais amplitude para imaginar.
Em outras palavras: h um lugar para a ambiguidade talvez no
tanto quando voc estiver executando ideias, mas certamente
quando estiver procurando por elas.
DICA 16: Tire vantagem da ambiguidade que existe no
mundo.
DICA 17: Se estiver apresentando a algum um problema que
tem tudo para ser resolvido de forma criativa, procure coloc-lo
de maneira ambgua, pelo menos no incio, para no restringir a
imaginao do outro.
DICA 18: Cultive suas prprias fontes de ambiguidade. Elas
podem ser qualquer coisa pessoas, liwos, objetos , desde
que forcem voc a buscar mais de um modo de entender os
acontecimentos.
DICA 19: Procure usar o humor para colocar a si mesmo ou
ao seu grupo em estado de esprito criativo.
DICA 20: Faa para si mesmo uma descrio ambgua de
um trabalho a ser executado. Pense em trs modos
diferentes de interpretar o que escreveu.

6. " proibido
errar"

ACERTOS E ERROS
No vero de 1979, Cari Yastrzemski, do Boston Red Sox, se
tornou o dcimo quinto jogador, na histria do beisebol, a
alcanar a marca de 3 mil tacadas acertadas. O evento atraiu
muito a ateno da imprensa e, ao longo de toda a semana que
precedeu o jogo em que a marca ia ser atingida, centenas de
reprteres cobriram todos os movimentos de Yaz. Um dos
reprteres perguntou a ele: "Diga l, Yaz, voc no tem medo de
toda essa badalao lhe subir cabea?" Yastrzemski respondeu:
"Encaro isso da seguinte forma: na minha carreira, j dei mais de
10 mil tacadas. Significa que errei mais de 7 mil vezes. o

bastante para no ficar convencido".

Quase todo mundo acha que sucesso e insucesso so
opostos, quando, na verdade, so consequncia do mesmo
processo. Como Yaz sugeriu, uma atividade que produz acertos
tambm pode produzir erros. exatamente a mesma coisa com
o pensamento criativo a energia que gera boas ideias criativas
tambm resulta em equvocos.
Muita gente, porm, no se sente bem diante dos erros.
Nosso sistema educacional, baseado no princpio da "resposta
certa", cultiva outra maneira de pensar, mais conservadora.
Desde a infncia, aprendemos que as respostas certas so boas e
as erradas so ruins. Esses conceitos esto profundamente
enraizados no sistema de avaliao utilizado pela maioria das
escolas:

Mais de 90% de acerto = A Mais de

80% de acerto = B Mais de 70% de
acerto = C Mais de 60% de acerto = D
Menos de 60% de acerto = Reprovado
A partir da, aprendemos a acertar sempre que possvel e a
cometer o mnimo de erros. Aprendemos, em outras palavras,
que " proibido errar".

APOSTAR NO CERTO
Com esse tipo de atitude, voc no vai assumir muitos
riscos. Se lhe ensinaram que o erro, mesmo pequeno, acarreta
uma punio (por exemplo: falhar apenas 15% resulta s num
conceito "B"), voc aprende a no errar. E, mais importante
ainda, aprende a no se colocar em situaes em que pode falhar.
Isso leva a padres de pensamento altamente conservadores,
que visam a evitar o estigma que a sociedade coloca no "fracasso".
Tenho uma amiga que acabou recentemente o mestrado
em jornalismo. Nos ltimos seis meses, ela vem tentando
arrumar um emprego e no consegue. Conversei com ela
sobre a situao e notei que o problema que ela no sabe
errar. Depois de passar dezoito anos na escola sem nunca ir
mal em nenhum exame, trabalho, prova parcial, teste ou prova
final, ela est relutando agora em tentar qualquer coisa em que
possa falhar. Foi condicionada a acreditar que o erro
intrinsecamente mau, e no a ver nele um potencial ponto de
apoio para novas ideias.
Olhe sua volta. Quantos gerentes, donas-de-casa,
administradores, professores e outras pessoas voc conhece que
tm medo de experimentar coisas novas por medo de
fracassar? A maioria aprendeu a no cometer erros em
pblico. Em consequncia, a gente se priva de muitas
experincias instrutivas salvo das que ocorrem em circuito
fechado.

UMA LGICA DIFERENTE

Do ponto de vista prtico, at que faz sentido dizer que "
proibido errar". A sobrevivncia no dia-a-dia exige que a gente
realize milhares de pequenas tarefas sem errar. Pense um
pouco: voc no duraria muito se ficasse parado no meio do
trnsito ou se metesse a mo numa panela cheia de gua
fervendo. Sem contar que no d para segurar o emprego de
um engenheiro que faz pontes que caem, de corretores que
perdem dinheiro de clientes e de publicitrios cujas campanhas
derrubam as vendas.
Apesar disso, uma adeso por demais rigorosa ao princpio
do " proibido errar" pode minar seriamente nossos esforos
para gerar novas ideias. Se_voc estiver mais _ preocupado em
produzir respostas certas do que em gerar ideias originais,
provavelmente ser incapaz de ver de forma crtica as normas, as
frmulas e os procedimentos usados para
~]sTl)bt7^respostascertas. Ao fazer isso, sua tendncia vai ser
^contornar a fase~grnin5tiva do processo de criao e dedicar
pouco tempo para testar pressupostos, questionar normas,
formular perguntas "e se" ou simplesmente virar e revirar o
problema. Todas essas tcnicas vo produzir algumas respostas
erradas, mas, na fase germinativa, os erros devem ser vistos
como um subproduto necessrio do pensamento criativo. Como
diria Yaz: "Se voc quer os acertos, esteja preparado para os
erros". O jogo da vida isso.

ERROS COMO PONTOS DE APOIO

Sempre que aparece um erro, a reao habitual vem de
imediato: "Puxa, outra besteira! Onde foi que eu errei dessa
vez?" O pensador criativo, ao contrrio, compreende o valor
potencial dos erros e diz algo como: "Olha s! Onde ser que
isso vai dar?" E, ato contnuo, parte para usar o erro como ponto
de apoio para uma nova ideia. Na realidade, a histria das
descobertas est repleta de gente que usou pressupostos errados
e ideias falhas como pontos de apoio para ideias novas.
Colombo pensou estar descobrindo um caminho mais curto para
as ndias. Johannes Kepler topou com a ideia da gravitao
universal baseado em pressupostos corretos por motivos errados.
E Thomas Edison conhecia 1.800 maneiras de como no se
construir uma lmpada.
A histria que vem a seguir, sobre o gnio automobilstico
Charles Kettering, exemplifica a capacidade de se chegar a boas
ideias por meio de hipteses equivocadas. Em 1912, quando a
indstria automobilstica comeou a crescer, Kettering estava
interessado em melhorar a eficincia do motor a gasolina. O
problema que enfrentava era o fenmeno do "bater pino", que
acontece quando a gasolina demora muito a queimar no cilindro
e perde em eficincia. Kettering comeou a procurar formas para
eliminar isso. Pensou: "Como posso adiantar a exploso da

gasolina no cilindro?" O conceito-chave, ali, era "adiantar".

Trabalhando com analogias, ele pesquisou modelos de "coisas
que se adiantavam". Pensou em modelos histricos, fsicos e
biolgicos. Finalmente, lembrou-se de uma planta, a flor de maio,
ou trailing arbutus, que "se adianta", isto , floresce na neve
(antes das outras). Uma das principais caractersticas dessa planta
so suas folhas vermelhas, que ajudam a absorver a luz em
certos comprimentos de onda. Kettering concluiu que devia ser
por causa da cor vermelha que o trailing arbutus floresce mais
cedo.
Ento, veio o passo importante na linha de pensamento de
Kettering. Ele se perguntou: "Como fazer para a gasolina ficar
vermelha? E se eu colocar um corante vermelho? Talvez
isso faa adiantar a exploso". Ele olhou em torno e viu que
no tinha nenhum corante vermelho na oficina. Mas, por mero
acaso, havia um pouco de iodo talvez servisse. O iodo foi
adicionado gasolina e, surpresa, o motor parou de "bater
pino".

Vrios dias depois, Kettering quis se certificar de que o

vermelho do iodo tinha sido o responsvel pela soluo do
problema. Pegou um pouco de tintura vermelha e adicionou

gasolina. No aconteceu nada! Kettering compreendeu ento

que no era a "cor vermelha", mas alguma propriedade do iodo
que tinha resolvido a questo. Nesse caso, um erro se tornou o
ponto de apoio para uma ideia melhor. Se ele soubesse que a
cor vermelha em si no era soluo, talvez no tivesse se
encaminhado para os aditivos presentes no iodo

FEEDBACK NEGATIVO
Os erros servem a outra finalidade til: eles mostram
quando se deve mudar de rumo. Quando as coisas esto indo
bem, a gente nem pensa nelas. Isso se deve, em parte, ao fato
de que funcionamos de acordo com o princpio do feedback
negativo. Em geral, s quando as coisas ou as pessoas falham
qye^restams ateno a elas. Por exemplo:
provvel que voc no esteja pensando nas rtulas dos seus
joelhos neste exato momento, pois vai tudo bem com elas. O
mesmo vlido para os seus cotovelos: esto cumprindo sua
funo, sem problemas. Agora, se quebrasse uma perna, voc
notaria imediatamente a quantidade de coisas que no vai poder
fazer mais e s quais no prestava ateno.
Q feedback n^avoiniforrna_c|ue o rumo_gue_gtamos
seguindo no funcjpnaje que precjamos adotar jjutra direo.
Aprendemos^r tentativa e errqfno por tentativa e acerto. Se a
gente sempre fizesse as coisas~certas, nunca teria de mudar de
rumo continuaria eternamente na mesma direo e terminaria
com jjma quantidade maior das mesmas coisas.
i Por exemplo: s^p depois que o superpetroleiro Amoco
Qz^fessejampeju-na costa da Bretanha, na pnmavr~9 1978,
poluindo o litoral com centenas de milhares de toneladas de
petrleo, foi que a indstria petrolfera repensou muitos de seus
padres de segurana relativos ao transporte. O mesmo ocorreu
depois do acidente nuclear de Three Mile Island em 1979
muitos procedimentos e padres de segurana foram mudados.
Neil Goldschmidt, antigo secretrio dos Transportes dos
Estados Unidos, declarou o seguinte sobre o Sistema de Trnsito
Rpido da Baa o Bay rea Rapid Transit (BART), misto de
metro subterrneo e de superfcie implantado em San Francisco,
Califrnia:
Neste pas, virou moda criticar o BART e desacreditar da
viso que levou implantao do sistema. Mas o pas todo
aprendeu com o BART. Suas lies foram aplicadas em
Washington, em Atlanta, em Buffalo e em outras cidades que
estavam construindo sistemas de transporte de massa. Uma
delas : no voltar a construir um sistema como o BART.
Aprendemos com nossos erros. Os erros so "toes" que
levam a gente a pensar em algo diferente.

EXPERIMENTANDO COISAS NOVAS

JVossa taxa de erro em qualquer atividade__
correspondente tamiliaridade qu temo^com ela. Se voc
stalazendo coisas Ttniras, tem alta probabilidade de acertar e

 provvel que erre muito pouco. Agora, se estiver envolvido

em atividades em que no tem experincia anterior ou se estiver
experimentando novos caminhos, voc certamente vai cometer
sua parcela de erros. Os inovadores no marcam mil gois, longe
disso. Mas, sem dvida, tm novas ideias.
O diretor de criao de uma agncia de publicidade me
disse que s fica satisfeito quando erra pelo menos a metade do
tempo. Como ele prprio diz: "Se quer ser original, voc tem de
errar um monte de vezes".
Um dos meus clientes, que presidente de uma empresa de
computadores em rpida expanso, diz sua equipe: "Ns
somos inovadores. Estamos fazendo coisas que nunca ningum
fez. Portanto, vamos errar muito. Meu conselho para vocs:
errem, mas errem depressa".
Outro cliente, gerente de diviso de uma empresa de
tecnologia de ponta, perguntou ao vice-presidente de engenharia
qual a porcentagem de produtos da firma deveria ter sucesso no
mercado. A resposta foi: "Cerca de 50%". O gerente de diviso
respondeu: " demais. Melhor seria uma meta de 30%, seno
vamos ser excessivamente conservadores no planejamento".
Na mesma linha de raciocnio, diz-se que, na atividade
bancria, se um gerente de crdito nunca tiver uma
inadimplncia em seus emprstimos, sinal de que no est
sendo suficientemente agressivo no mercado.
Thomas J. Watson, o fundador da IBM, diz coisa semelhante:
"O caminho para o sucesso dobrar sua taxa de erros".
Porque os erros so, no mnimo, um sinal de que estamos
saindo da estrada principal e experimentando outros caminhos.

ERROS DA NATUREZA
A natureza um bom exemplo de como o sistema de
tentativa e erro pode ser usado para se fazerem mudanas.
Esporadicamente acontecem mutaes genticas que decorrem
de erros na reproduo dos genes. Quase sempre, as mutaes
tm efeito deletrio para a espcie e so alijadas do elenco de
genes reprodutveis. Ocasionalmente, porm, uma
mutao traz algum benefcio para a espcie essa mudana,
sim, ser passada para as geraes futuras. A rica variedade de
todas as espcies se deve a esse processo de tentativa e erro. Se
no tivesse havido nenhuma mutao, desde a primeira ameba,
onde estaramos agora?

RESUMO
H ocasies em que no se pode errar, mas a fase
germinativa do processo de criao no uma delas. Os erros
so um sinal de que estamos saindo dos trilhos habituais. Se no
errarmos de vez em quando, indcio de que no estamos sendo
muito inovadores.
DICA n 21: Se cometer um erro, trate de us-lo como ponto

de apoio para uma ideia nova, que, sem isso, voc no

descobriria.
DICA n 22: Faa a distino entre erros de "ao" e erros de
"omisso". Os ltimos podem ser mais prejudiciais do que os
primeiros. Se no estiver errando muito, pode se perguntar:
"Quantas oportunidades estou perdendo por no ser mais
agressivo?"
DICA n 23: Fortalea seu "msculo de risco". Todo mundo
tem um, mas necessrio exercit-lo para que no se atrofie.
Faa empenho em errar pelo menos uma vez a cada 24 horas.
DICA n24: Lembre-se de duas vantagens que decorrem dos
erros. A primeira que, quando falha, voc descobre o que no
funciona. A segunda que o fracasso lhe d a oportunidade de
tentar uma nova abordagem.

7. "Brincar
falta de
seriedade"

O MOMENTO DA CONCEPO
Exerccio: em que tipo de atividade e
situao surgem suas ideias? Por exemplo:
quando voc est em sua rotina de trabalho,
quando responde a perguntas, durante ou
aps a prtica de exerccios fsicos, tarde da

noite, quando est dirigindo, quando est com

outras pessoas, etc.
Fiz essa pergunta a milhares de pessoas.
As respostas que me deram podem ser
agrupadas em duas categorias. A primeira
aponta para a "necessidade" e representada
por respostas como:
"Quando me defronto com um problema".

"Quando as coisas se
quebram e eu tenho de
consert-las".

"Quando h uma necessidade

que precisa ser satisfeita".

"Quando o prazo est se

esgotando... essa a
inspirao final".

Tais respostas trazem mente o velho adgio "A necessidade a

me da inveno". Mas o interessante que, para um nmero
igual ou maior de pessoas, as ideias surgem em situao
exatamente oposta e elas respondem com frases do tipo:
"Quando s estou me distraindo".

"Quando estou fazendo alguma coisa no relacionada ao

problema".

"Quando estou brincando com o problema".

[CT "Quando no estou me levando muito a
srio". 2^ "Depois da segunda cerveja".

Isso me leva a concluir que a necessidade pode ser a me da

inveno, mas o divertimento certamente o pai dela. Como
disse no primeiro captulo, uma atitude brincalhona
fundamental para o pensamento criativo. Na realidade, sou capaz
de apostar que voc produz quase todas as suas ideias quando
est brincando em seu playground mental. Isso acontece porque
voc baixa as defesas, rompe os bloqueios e no se preocupa
com regras, exigncias prticas ou em saber se est errando.

BRINCAR E APRENDER
Em geral, a vida apresentada como uma equao
perder/ganhar: se voc no ganha, perde. Isso se aplica
maioria dos jogos e eventos esportivos, eleies, cara-ou-coroa,
apostas, discusses e coisas do gnero. Quando voc brinca,
porm, uma lgica diferente est valendo: a lgica do ganha/no
ganha. A diferena fundamental, pois significa que, ao invs de
ser castigado plos erros, voc aprende com eles. Assim,
quando a gente ganha, ganha; quando no ganha, aprende. um
timo arranjo; brincar s custa tempo.
As crianas sabem que brincar uma boa maneira de
aprender. Observe os garotos quando jogam bola Eles passam a
bola de um para o outro, fazem vrias brincadeiras, se divertem
com ela e, o que mais importante, melhoram seu futebol.
Observe as crianas brincando com um computador. Elas
experimentam e testam todas as possibilidades. Logo, logo viram
especialistas no assunto. Uma razo para as crianas serem to
descontradas quando brincam que elas no conhecem todos
os "deverias" e imposies.
Os antigos gregos sabiam que a aprendizagem vem da
brincadeira. A palavra deles para educao (paideid) quase
idntica ao termo usado para brincar (paidia). Talvez fosse nisso
que Plato estava pensando quando disse: "Qual , ento, a
maneira correta de viver? A vida deve ser vivida como uma
brincadeira". Se voc brincar, estar aprendendo e vivendo.

BRINCAR E TRABALHAR
Tem gente que pensa, porm, que se voc est se
divertindo com alguma coisa, no pode estar trabalhando de
verdade no assunto. A atitude dessas pessoas : "Pare com a
brincadeira e volte ao trabalho". Elas vem o trabalho e o prazer
como compartimentos estanques e mutuamente excludentes, de
modo que, se voc no produzir resultados bem concretos, no
estar trabalhando. So essas pessoas que acham que "brincar
falta de seriedade".

Um cliente meu, arquiteto de computadores, diz o seguinte

sobre o assunto: "Brincar o que eu fao para ganhar a vida; o
trabalho s entra quando preciso organizar os resultados da
brincadeira". Ele sabe que existem dois lados no processo
criativo. O lado divertido possibilita que ele experimente vrias
abordagens (algumas tradicionais, algumas fantasiosas e outras
loucas, talvez) para saber o que funciona e o que no funciona e
usar esse conhecimento para gerar novas ideias. O lado do
trabalho permite que ele se aproprie do que aprendeu, avalie,
fundamente suas descobertas com os conhecimentos existentes e
d a elas uma forma utilizvel.
Outro cliente, que gerncia projetos de satlite, me contou
que, em uma reunio de projeto, todo mundo estava num estado
de esprito brincalho. Os tcnicos comearam a caoar do
satlite, fizeram piadas sobre ele, trocadilhos, chegaram a brincar
at com o prprio conceito de satlite. A reunio acabou sendo a
mais produtiva realizada em meses. Na semana seguinte, todos
trataram dos problemas de modo srio e nenhuma ideia nova
foi gerada.

UM AMBIENTE DIVERTIDO
Um dos resultados da brincadeira o prazer uma das
motivaes mais poderosas que existem. Tenho notado que um
ambiente de trabalho divertido muito mais produtivo do que o
ambiente rotineiro. Gente que se diverte no trabalho produz
mais ideias. A alegria contagiante e todos trabalham
com mais afinco para participar do divertimento.
O presidente de uma empresa de
microprocessadores me disse que a disposio para
brincar uma das suas chaves para o sucesso.
"Quando contratamos algum, no atentamos s para
a inteligncia ou a eficincia da pessoa. Para ns, as
caractersticas importantes so o esprito brincalho e o
pique. Com tais caractersticas, as pessoas so
entusisticas e so essas que produzem novas
ideias." Eu acrescentaria que a palavra "entusiasmo"
vem do grego enthousiasmos, que significa "o deus
dentro de voc". Pessoas entusisticas parecem ter
acesso a um esprito que serve de fonte de inspirao
para elas.
Outro cliente apresentou o seguinte depoimento
sobre a relao entre brincar e inovar: "Humor,
distrao e brincadeira tm seu lugar no mundo. Na
maioria das grandes empresas, o que deveria ser
lembrado que elas mesmas comearam com algum
que se distraa no fundo do quintal. Muitos gerentes
atuais, porm, eliminaram a diverso e o humor do
trabalho e, assim, eliminaram a criatividade". A essas
pessoas, eu dedico o mandamento de Laroff:
Ser srio no to importante quanto levar a

srio as coisas importantes.

O macaco faz uma cara de seriedade que
ficaria bem em qualquer sbio. Mas quando o
macaco fica srio porque est com coceira.

O PONTO DE APOIO DE MOEBIUS

Algumas das invenes e ideias mais importantes da
humanidade foram originalmente concebidas com a finalidade de
divertir s depois que se descobriu seu valor utilitrio.
Um bom exemplo disso a fita de Moebius, uma superfcie de
uma face que apresenta muitas propriedades inesperadas. Essa ideia
topolgica foi descoberta pelo matemtico e astrnomo alemo
Augustus Ferdinand Moebius (1790-1868).
Voc pode fazer uma fita de Moebius pegando uma tira de
papel e formando um anel com ela. Antes de juntar as duas pontas,
d meia volta em uma delas. O anel fica com apenas um lado. Podese comprovar isso riscando uma linha ao longo da fita com um
lpis. Logo voc est de volta ao ponto de partida, tendo percorrido
toda a superfcie e provado, assim, que ela s tem um lado (e
tambm apenas uma borda!).
Agora, pegue uma tesoura e corte a fita ao longo da linha que
acabou de riscar. O que acontece? Os anis, em geral, quando
cortados ao meio, formam dois anis menores. No o que ocorre
com a fita de Moebius ela se transforma em um anel duas vezes
maior (s que com dois lados, no sendo mais uma fita de
Moebius).
Agora, tente cortar a fita de Moebius em trs. Isso leva a outra
surpresa: dois anis entrelaados um deles com dois lados e
outro, uma fita de Moebius.
Durante muito tempo, a fita de Moebius foi considerada "o
brinquedo da topologia" um divertimento agradvel e nada mais.
Nos ltimos quarenta anos, porm, algumas aplicaes prticas
foram encontradas para ela. Os fabricantes de borracha tm usado

esse princpio em esteiras rolantes. A esteira dura mais porque os

dois lados, na verdade, so um s e se desgastam igualmente. Os
engenheiros eletrnicos descobriram que um resistor torcido sobre
si prprio desempenha sua funo com mais eficincia. Uma fita
contnua num cassete tocar o dobro do tempo se tiver uma toro.
Os qumicos esto explorando maneiras de fabricar molculas com
a forma de uma fita de Moebius. Quando elas se partirem, ficaro
maiores ao invs de menores.

PROBLEMAS PARA TORNAR O PENSAMENTO

FLEXVEL
Encerrando este captulo sobre diverso, nada mais prprio
do que apresentar alguns problemas para voc se distrair. Cada um
uma equao que pode ser resolvida substituindo-se as letras
pelas palavras adequadas. Divirta-se!
Exemplos: 7D = IS (7 dias = l semana)
T de 4F = BS (Trevo de 4 folhas = Boa sorte)
1. ES + RJ + MG + SP = SE
2. 1HP = 2
3. 8D - 24H = IS
4. 3P = 6
5. P da H & P do M em 12 = MD ou MN
6. 4J + 4Q + 4K = Todas as FB
7. D & S & T & Q & Q & S & S = D d a S
8. E + M + A = FA
9. RJ = CM
10. 23A - 3A = 2D
11. N - 9 = Z
12. 2D + IA = M
13. N + 6D = AN
14. A - S - D - F = DU
15. A & E estavam no J do E
16. A do B e CM so MPB
17. NN = BN
18. N + P + SM = S de C
19. l + 6Z = 1M
20. C = C = C

21. CB & CS & EGM & EG & JF foram todos PM

22. S + A + V + P + A + A + C + P + N + I =

23. S + C = PL

RESUMO
Se a necessidade a me da inveno, o divertimento o
pai. Use o ltimo para tornar sua mente frtil em pensamentos.
DICA n25: Da prxima vez que tiver um problema, brinque
com ele.
DICA n 26: Se no tiver nenhum problema para resolver,
aproveite o tempo brincando. Voc pode achar algumas
ideias novas.
DICA n27: Faa de seu local de trabalho um espao divertido.

8. "Isso no
da minha
rea"

A CLULA SOLAR
Uma tcnica de laboratrio que trabalha com energia solar
est com problemas. O laboratrio onde ela trabalha vem
testando um novo material para clulas solares o arseniato de
glio. Esse material que o problema, pois, na fase de
produo da clula, precisa ser cortado em fatias finas. A tarefa
da moa fazer cortes absolutamente precisos no material com
uma serra especial de alta rotao. Sempre que ela corta, o
material se rompe. Ela tenta de novo, mudando a posio da
serra. O material continua se quebrando. Ela fica frustrada. Em
casa, naquele fim de semana, ela fica na oficina vendo o marido
construir um armrio. Observa que, quando ele quer fazer cortes

precisos em certos tipos de madeira, reduz (em vez de

aumentar) a velocidade de corte da serra. A ideia lhe surge
imediatamente: por que no fazer a mesma coisa com o
arseniato de glio? Ela experimenta e funciona.
O que a moa fez uma parte importante do pensamento
criativo: reconhecer a ideia bsica em uma situao e aplic-la
em outra. As vantagens de se transferir conhecimento adquirido
de uma rea para outra parecem bvias. Por que, ento, as
pessoas no fazem isso com mais frequncia?
Uma resposta : especializao. Como estratgia para
administrar informao, a especializao essencial. H tantas
coisas acontecendo que impossvel prestar ateno a tudo. A
cada segundo, nosso sistema nervoso bombardeado por cerca
de 100 mil bits de informao. Se voc respondesse a toda essa
carga de informao, seu sistema nervoso entraria em pane.
Seria como um marisco tentando sugar todo o lodo da baa de
San Francisco no d. Logo, uma das vantagens da
especializao que ela permite reduzir a quantidade de
informao externa irrelevante ou trivial que a gente absorve.
Portanto, como estratgia de estar no mundo, a
especializao uma necessidade. Para ser eficiente em qualquer
empreendimento negcios, esportes, estudos, tecnologia,
culinria , voc precisa estreitar sua rea de atuao e se
especializar nela. Vide o beisebol. Antigamente, os jogadores da
reserva raramente entravam em campo quem comeava o
jogo ia at o final. Hoje, existe uma gama enorme de
especializaes entre os reservas: reservas hbeis em longas,
mdias ou curtas distncias; reservas especializados
driblar batedores destros, etc.

Vide a variedade de contadores: especialistas em impostos,

especialistas em administrao contbil, especialistas em imveis,
em auditoria e assim por diante. E quanto mais as coisas se
complicam, mais altas ficam as paredes dos compartimentos.
Quando eu estava fazendo ps-graduao, conheci um
especialista em biologia marinha que no conseguia conversar
com um especialista em biologia molecular por causa das
caractersticas especficas de suas disciplinas. Temos, portanto,
uma situao em que as pessoas sabem cada vez mais sobre cada
vez menos.
Como estratgia para o pensamento criativo, porm, essa
tendncia pode ser perigosa, porque talvez leve atitude do
"Isso no da minha rea". Quando ocorre tal coisa, provvel
que a pessoa no esteja s delimitando seus problemas a uma
rea muito restrita: possvel que esteja tambm parando de
buscar ideias em outras reas.

O CAPACriDR AZUL

Quantas vezes voc j ouviu algum dizer "Isso problema

da engenharia", "Isso problema da contabilidade", "Isso
problema do marketing"? gente escuta isso o tempo inteiro.
Poucos problemas, porm, so exclusivamente da engenharia
geralmente, so problemas da engenharia e da produo, talvez
at do marketing. A maioria dos problemas de processamento de
dados no apenas dessa rea, mas tambm de
telecomunicaes e de fiananas. Mas, se algum pensa "Isso
no da minha rea", provavelmente porque no est
compreendendo o problema em termos mais amplos.
Um exemplo de algumas das consequncias decorrentes de
tal atitude: um cliente meu, que industrial, utilizava um
capacitor de fonte nica em um circuito impresso que sua
empresa produzia. O pessoal da produo normalmente evita ao
mximo componentes de "fonte nica", isto , fornecidos por um
nico fabricante externo. O raciocnio deles que, se
determinado subcomponente vem de um nico fornecedor, um
grupo inteiro de produo pode ficar paralisado se alguma coisa
afetar a capacidade produtiva desse fornecedor.
Tudo correu bem, .at o fornecedor sofrer um problema na
fabricao e no poder mais atender demanda. Meu cliente
gastou um tempo enorme tentando descobrir mais capacitores
daqueles, mas sem sucesso. Finalmente, passou por cinco nveis
de gerncia e chegou ao departamento de projetos, sempre
tentando saber at que ponto aquele
capacitar era crtico e se seria possvel substitu-lo. Quando
perguntou ao engenheiro do projeto por que razo havia sido
escolhido aquele capacitar especfico, a resposta foi: "Escolhi esse
porque azul e fica bonito no circuito impresso". O designer nunca
havia se preocupado em considerar o impacto que tal escolha
teria na fabricao do produto. Sua viso bitolada tinha impedido
que ele sequer pensasse numa eventualidade dessas.
O mesmo acontece tambm em outras profisses. Um dos
meus cunhados mdico. Ele diz ter notado que, agora, alguns
mdicos tendem a ver seus pacientes apenas sob o enfoque de
suas especialidades. Por exemplo: com tal atitude, os ortopedistas
no vem seus clientes como pessoas, mas como um conjunto de
ossos; para os cardiologistas, os pacientes so coraes doentes
ou saudveis e assim por diante. Como reao a isso, o que se
v o crescimento da medicina holstica e do movimento
naturalista.

ATRAVESSANDO FRONTEIRAS
Tenho dado consultoria indstria cinematogrfica e
televisiva, publicidade, a grupos de pesquisa de alta tecnologia, a
grupos de marketing, de inteligncia artificial, a departamentos de
arte. Encontrei um denominador comum entre eles: que, em
cada cultura, seus membros se consideram os mais criativos e
acham que tm um elixir especial para novas ideias. Penso que
isso bom. O espri de corps ajuda a criar um bom ambiente de

trabalho. Mas tambm acho que o pessoal de W aprenderia

bastante com o pessoal de software e que o pessoal de pesquisa
e desenvolvimento poderia usar ideias da publicidade. Toda
cultura, indstria, disciplina, diviso ou organizao tm sua
forma de tratar os problemas, suas prprias metforas e
metodologias, seus modelos particulares. Frequentemente,
porm, as melhores ideias vm de se ultrapassar as fronteiras que
separam as diversas disciplinas e de se buscar ideias e questes
em outros campos. Muitos avanos significativos na arte, nos
negcios, na tecnologia e na cincia surgiram de um cruzamento
seminal de ideias. E, para citar um corolrio, nada far um
campo de trabalho estagnar mais rapidamente do que bloquear
ideias que vm de fora.
Aqui vo alguns exemplos de como as pessoas usam
ideias de uma rea para fazer descobertas em outra:

O gerente de uma empresa aeroespacial me contou que

h anos aderiu ao hobby de projetar e construir

pequenas cascatas de jardim para si mesmo e para os amigos.

"No sei por qu", diz ele, "mas projetar essas cascatas fez de
mim um melhor gerente. Me aproximou de ideias como 'fluxo',
'movimento' e 'vibrao', que so difceis de verbalizar, mas
tambm so importantes na comunicao entre duas pessoas."
Recentemente, li um artigo sobre um dispositivo anticoncepcional
desenvolvido por um ginecologista em colaborao com um
dentista. Combinao inusitada! A presena do ginecologista
natural afinal, quem mais especializado na anatomia
feminina? Mas e o dentista? Acontece que o dentista trabalha o
tempo todo com formas, contornos e moldes. S que,
normalmente, esse tipo de conhecimento mantido longe dos
ginecologistas.
^" O empreendedor imobilirio Frank Morrow explica que
recebeu seu treinamento gerencial quando frequentava a Escola
de Ps-Graduao em Negcios de Stanford mas no da
maneira comum. "Fiz todos os cursos exigidos marketing,
finanas, contabilidade e por a afora, mas aprendi mais sobre
negcios no curso de desenho ministrado pelo artista Nathan
Olivera. O que ele ensinava era: Toda arte uma srie de
desdobramentos do primeiro trao. O mais difcil dar esse
primeiro trao, mas isso tem de ser feito'. O mesmo ocorre nos
negcios. preciso agir. Em geral, os gerentes formados em
escolas de administrao analisam as coisas at o fim e nunca
agem. Talvez eles devessem fazer cursos de desenho."

TERRITRIOS DE CAA
Uma coisa estar aberto inovao, outra partir para a
ofensiva e sair caa de novas ideias ativamente. Meu negcio
encorajar voc a se tornar um "caador" e a ir buscar novas
ideias fora de sua rea. Isso fcil para voc, que est
biologicamente preparado para ser um caador. Nos 4 milhes
de anos que durou a evoluo e o desenvolvimento da nossa
espcie, fomos caadores o tempo todo, menos nos ltimos 20
mil anos. Significa que temos a viso, o sistema nervoso e o
crebro do caador e estamos prontos para procurar ideias e
informaes em outros campos.

Exerccio: Onde voc caa ideias? Que pessoas, lugares,

atividades e situaes usa para ter ideias novas?
J formulei essa pergunta para muita gente. Aqui esto
algumas das ideias delas.
Mgica. Atravs do estudo e da prtica da mgica,
aprendi o poder que certos smbolos possuem quando
associados uns aos outros. Tenho aproveitado e
utilizado esse conhecimento em vendas e em
demonstrao de produtos.
Curso de ator. A partir das minhas aulas de teatro,
pude avaliar o impacto que um gesto de incentivo tem
sobre as pessoas. J vi gente representar to mal que
fiquei com vergonha de estar assistindo. Mas o diretor
conseguiu fazer sua crtica de forma encorajadora. O
resultado foi que as pessoas cresceram como atores.
Acho que existe a uma lio para muitos setores da
vida.
Viajar com a famlia. Sempre que saio em frias
com a minha famlia, levo o pessoal para visitar
alguma fbrica e ver como as coisas so feitas, quais
os processos usados. J visitamos fbricas de lenis,
de discos, uma destilaria e uma indstria de
cermica.
; ,
Ferro-velho. Ir a um ferro-velho uma experincia

impressionante. L voc pode ver o destino final de

tudo o que um dia desejamos.
Pessoas diferentes. Gosto de passar algum tempo com
gente que tem sistemas de valores diferentes dos meus.
Gosto de observar o que importante para os outros.
Isso me d a perspectiva do que importante para
mim.
Sonhar acordado ao som de efeitos
especiais. Isso realmente
libera minha mente.

Mercados de coisas usadas. O mercado de segunda

mo um dos ltimos baluartes da livre empresa. Se
quiser entender o que uma economia livre, v at
um mercado de coisas usadas. L voc vai ver o valor
que as pessoas do aos objetos.
Antigas revistas cientficas. Tiro ideias da leitura de
velhas revistas de popularizao cientfica, do incio
do sculo XX. H um nmero enorme de boas
ideias, que foram propostas, mas no puderam ser
implantadas na poca porque os meios materiais
ainda no estavam disponveis. Agora j existem os
materiais necessrios para implement-las.
Histria. A histria est cheia de ideias. A marcha de
Napoleo sobre Moscou , na realidade, gerncia de
projeto. A guerra de guerrilha de Mo anloga ao
lanamento de uma campanha publicitria.
Anncios classificados. a seo "Precisa-se" do
jornal e no a primeira pgina que reflete os reais
interesses das pessoas. Nesses classificados, a gente
v o que elas querem e isso me d ideias.
Esportes. Acho que os esportes so uma boa fonte de
ideias. Vejo um paralelo interessante entre os motivos
plos quais alguns times sempre ganham e as razes
pelas quais alguns gerentes sempre conseguem motivar
seu pessoal.

Estudar um assunto em nvel primrio. Tenho mais

ideias lendo um livrinho introdutrio bsico sobre um
assunto, que custa pouco, do que com um compndio
carssimo.

RESUMO
A especializao um fato da vida. Para funcionar no mundo, voc tem de
restringir o foco e limitar seu campo de viso. Quando est procurando gerar
novas ideias, porm, essa maneira de manipular a informao pode ser limitativa.
Ela no s fora voc a delimitar o problema numa bitola estreita como tambm
impede a busca de ideias em outras reas.
Para contrabalanar os efeitos da especializao, bom levar em conta o conselho
que Edison deu a seus colegas: "Prestem ateno s ideias novas e interessantes
que os outros usaram com sucesso e faam disso um hbito. A ideia de vocs
precisa ser original s na adaptao ao problema que estiverem enfrentando".
Algumas dicas para ajudar a melhorar suas habilidades de caador:
DICA n 28: Desenvolva a atitude do caador, a certeza de que existem ideias
esperando para ser descobertas onde quer que voc v.
DICA n29: No se ocupe a ponto de eliminar o tempo livre necessrio caa
de ideias. Programe seu tempo para caar no dia e na semana. Rpidas incurses
a outros campos podem levar a novos territrios de caa.
DICA n 30: Cultive diferentes tipos de territrio de caa. Quanto mais amplo e
diversificado for seu conhecimento, mais reas ter onde caar.
DICA n31: Procure analogias nas situaes. Geralmente, problemas semelhantes
aos seus j foram resolvidos em outras reas.
DICA n 32: Quando "capturar" uma ideia, no deixe de tomar nota dela por
escrito.

CENA n l
Um homem entra na sala de espera de um mdico. Olha em volta e fica
espantado com o que v: todo mundo sentado s com a roupa de baixo. As
pessoas esto tomando caf, fumando, lendo revistas, conversando, mas s com a
roupa de baixo. Primeiro, o homem fica chocado. Depois, conclui que aquele
pessoal deve estar sabendo de alguma coisa que ele ignora. Passados vinte
segundos, ele tambm tira a roupa e senta de cuecas para esperar pelo mdico.

CENA n? 2
Um homem aguarda pacientemente a chegada do elevador num prdio de
escritrios. No demora muito, o elevador chega e a porta se abre. Ao olhar para
dentro, ele v que todos esto de costas para a porta e de frente para os fundos
do elevador. Ento, ele entra no elevador e tambm fica de costas para a porta.
Essas imagens so da srie de TV Cmara Indiscreta, gravada por Allen Funt na
dcada de 60. As duas confirmam o que inmeros testes psicolgicos descobriram
ou seja, que a melhor maneira de se dar bem num grupo acompanhar o
grupo.

Todos estamos sujeitos a presses do grupo. Se estudar seu prprio

comportamento, vai ver at que ponto voc se adapta s diversas situaes.
Suponha que voc esteja dirigindo numa auto-estrada e todo mundo est rodando
a 120 (at o presente, o limite da velocidade ainda de 100 quilmetros por hora
nas rodovias de alta velocidade). O que acontece? Dificilmente voc vai deixar de
desrespeitar a lei: ser levado pelo "fluxo do trfego". Imagine agora que voc
seja um pedestre parado numa esquina de uma grande cidade. Dez ou doze
pessoas esto paradas ali, como voc. O sinal est vermelho para os pedestres,
mas no h carro passando. Ento, um dos pedestres atravessa a rua com o sinal
vermelho. Logo vai outro e, depois, outro. Num instante, todos os pedestres tero
atravessado com o sinal vermelho. Voc tambm, porque se sentiria um perfeito
idiota se ficasse l, sozinho, esperando o sinal abrir.

VANTAGENS DA ADAPTAO
Adaptar-se coisa que tem pelo menos duas finalidades prticas. Primeiro, a
vida em sociedade requer cooperao entre seus membros. Sem isso, o trnsito
ficaria engarrafado, as metas de produo no seriam atingidas e o tecido social
se desintegraria. Parte do preo que pagamos plos benefcios de viver em
sociedade a perda de uma fatia da nossa individualidade.
Em segundo lugar, o que a gente faz quando sente que est sem rumo?
Olha para os outros em busca da forma correta de agir e do conhecimento
necessrio para se safar. Imagine que est numa lavanderia automtica e no
sabe operar a mquina de lavar. O que acontece? Provavelmente, voc observa a
pessoa mais prxima e procura fazer como ela.
O melhor exemplo disso Santo Agostinho. Quando era um jovem padre em
Milo, na Itlia, Agostinho se defrontou com um problema e procurou
aconselhamento junto de seu bispo, Ambrsio. Agostinho ia passar o fim de
semana em Roma e o problema era que, em Roma, se costumava celebrar o dia
santo no domingo, enquanto que em Milo era sbado o dia santificado.
Agostinho estava confuso quanto ao dia adequado para a celebrao. Ambrsio
resolveu o problema dele dizendo:

Em Roma, como os romanos.

PENSAMENTO GRUPAL
Novas ideias, porm, no nascem num ambiente conformista. Sempre que h
reunio de pessoas, existe o perigo do "pensamento grupai". Esse fenmeno
consiste em que os membros do grupo se interessam mais em manter a
aprovao dos outros do que em tentar propor solues criativas para os
problemas em pauta. A presso do grupo pode inibir a originalidade e as ideias
novas. Quando todo mundo pensa de jeito parecido, ningum est se dando o
trabalho de pensar muito.
Alfred Sloan sabia dos perigos do pensamento grupai. No fim da dcada de
30, Sloan presidiu uma reunio do conselho na General Motors. Durante o
encontro, foi feita uma proposta e todos os presentes ficaram entusiasmados com a
ideia. "Vamos ganhar um monte de dinheiro com essa proposta", disse um. Outro
ponderou: "Precisamos implant-la o mais rpido possvel". Ainda outro declarou:
"Vamos arrasar com a concorrncia". Depois da discusso, Sloan disse: "Agora,
vamos votar a proposta". Todos os membros do conselho em volta da mesa
votaram "sim", um por um. Quando chegou a sua vez, Sloan argumentou:
"Tambm voto 'sim', o que torna a deciso unnime. Por isso mesmo, vou
agendar a proposta de novo para o ms que vem. No estou contente com o que
est acontecendo com o nosso pensamento. Estamos bloqueados, vendo essa ideia
sob um ngulo s. Esse um jeito perigoso de tomar decises. Gostaria que cada
um de vocs passasse o ms estudando o assunto sob uma perspectiva diferente".
No ms seguinte, a proposta voltou a ser colocada na reunio. Dessa vez, porm,
foi derrotada. Os membros do conselho tinham tido a oportunidade de superar os
efeitos do pensamento grupai.

O BOBO
Qualquer pessoa que decida e pense criativamente (e ns pertencemos a essa
espcie) tem de enfrentar os problemas do conformismo e do pensamento grupai.
Mas como? Uma ideia lanar mo do estratagema que os reis da Idade Mdia
e da Renascena utilizavam para se proteger de conselheiros bajuladores: o bobo
da corte.
Em geral, os conselheiros do rei faziam o gnero "sim, senhor" e s diziam o
que ele queria ouvir. O rei sabia que essa no era a melhor maneira de tomar
decises. Ento, a funo do bobo era parodiar e ele tinha licena para tanto
qualquer proposta em discusso. As piadas do bobo funcionavam como um
"toe" na cuca do rei e o obrigavam a examinar seus pressupostos. Dessa forma, o
rei se protegia do pensamento grupai e gerava novas ideias.
Como desempenhar o papel do bobo? Existem muitas maneiras adequadas de
fazer isso.
O bobo pode usar uma forma ridcula de lgica. Existiu um bobo que levava
uma bomba de verdade na pasta sempre que viajava de avio. Um dia, foi detido
pelas autoridades, que lhe perguntaram por que fazia aquilo. "Para minha prpria
segurana", respondeu o bobo. "Uma noite, calculei a probabilidade de algum
levar uma bomba num avio e vi que era de um em 10 mil. Isso me assustou e
eu decidi que nunca mais voltaria a voar. Ento, descobri que a probabilidade de
haver duas bombas num avio era de um em 50 milhes. Daquele dia em diante,
sempre levo a minha."
O bobo pode negar que o problema exista e, ao fazer isso, redefinir a situao. A
maioria das pessoas pensa que uma recesso ruim. O bobo, no. Ele diria: "A
recesso boa, sabe por qu? Porque faz a gente trabalhar com mais eficincia.

As pessoas trabalham com mais afinco quando sentem insegurana quanto ao

futuro dos seus empregos. Alm disso, a maioria das empresas tem uma boa
parcela de gordura. Com a recesso, elas so foradas a perder o excesso e a ser
mais agressivas".
O bobo pode ser idiota. Tinha um bobo que se preocupava porque, se a Terra fosse
um carro, haveria terrecarros.
O bobo procura virar nossos pressupostos bsicos de cabea para baixo. Ele pode
dizer: "Se um homem montar a cavalo com o rosto voltado para o rabo dele, por
que dizemos que o homem que est de costas e no o cavalo?"
O bobo pode ser absurdo. Tendo perdido seu burro, o bobo ajoelhou-se e
comeou a dar graas a Deus. Um homem que passava viu aquilo e perguntou:
"Se o seu burro sumiu, por que est agradecendo a Deus?" O bobo respondeu:
"Dou graas porque Ele fez com que eu no estivesse montado no burro. Seno,
eu tambm teria sumido".
O bobo eleva o trivial e trivializa o elevado,
zomba das normas
tudo isso sua funo. E, ao faz-lo, estimula
nossa seiva criativa.
Ideias bobas podem sacudir a mente de uma
pessoa tanto quanto um
balde de gua fria para acordar algum. Assim o
bobo nos fora

a pensar, mesmo que por um instante,

_
sobre o que pensamos que real. s vezes, as ideias que a
gente faz da natureza das coisas, sejam quais forem, precisam
ser postas de lado, mas de forma repentina. Com isso, o
campo de viso fica ampliado.
Isso bom. Numa poca em que as coisas mudam muito depressa, ningum
pode estar seguro do que certo e do que bobagem. Como dizia Einstein:

Uma questo que s vezes me deixa

atormentado: os outros so malucos ou
eu que sou pirado?
s vezes, o louco mais sensato do que o sbio. Muitas ideias malucas de cinco
anos atrs so, hoje, uma realidade.

O BOBO E AS NORMAS
Nos meus seminrios, crio oportunidades para que as pessoas brinquem de
bobo. Jogamos um jogo chamado "Os Bobos e as Normas". fcil: voc pega o
que tem de mais sagrado e sacrifica aquilo no altar da maluquice. Alguns
exemplos:
NORMA: "Seja educado ao telefone".

BOBO: "De jeito nenhum. A grosseria reduz o tempo de conversao ao telefone.

Tambm faz o Departamento de Relaes Pblicas trabalhar mais. Graas
grosseria, o boto de 'aguardar na linha' seria eliminado do telefone. Alm disso,
haveria um relacionamento honesto entre os empregados. E, finalmente, a
grosseria ao telefone serviria como vlvula de escape para o stress dos
funcionrios".
NORMA: " proibido fumar na refinaria" (esta de uma companhia de petrleo).
BOBO: "Que bobagem! Se o fumo fosse liberado, haveria menos aposentadorias a
pagar. As doenas pulmonares que as pessoas contraem trabalhando na refinaria
tambm ficariam mais raras. Nossa poluio ficaria encoberta. Seramos forados a
ter tanques mais seguros, sem vazamentos, para evitar exploses. E, para terminar,
poderamos at chegar possibilidade de uma reconstruo total, como aconteceu
com a Alemanha e o Japo. Com isso, viria a possibilidade de utilizar tecnologia
mais atual".
NORMA: "Sempre se comunique obedecendo aos escales hierrquicos, de modo a
no surpreender seu chefe".
BOBO: "Isso pura perda de tempo. Afinal, os chefes gostam de surpresas
divertido. Isso eliminaria as ideias preconcebidas (e todos sabemos como elas
atrapalham as ideias criativas). Tambm iria demonstrar quanta coisa acontece sem
que ningum saiba. Alm disso, voc ficaria em evidncia, porque seria chamado
constantemente sala do chefe".
NORMA: "O empenho da nossa empresa a excelncia".
BOBO: "Que tal dizer s 'estamos empenhados? Ou talvez 'nosso empenho a
incompetncia'? Pense nas possibilidades! A gente iria gastar menos tempo com
desenvolvimento de produtos, com controle de qualidade, os custos de
treinamento seriam menores e no haveria pendncias. E, ainda por cima, a falta
de peas no acarretaria paralisao da produo. Como se no bastasse, a
probabilidade de atingir as metas seria maior e ningum teria medo de testar
novas ideias. Afinal, a gente no ia ter nada a perder, no mesmo?
"Pense agora sob o ngulo do cliente: seria sempre uma agradvel surpresa
toda vez que ele pusesse um dos nossos produtos para funcionar. Suas
expectativas ficariam rebaixadas e ele se desapontaria com menos frequncia.
"Antigamente, o que vendia era a qualidade tcnica dos nossos produtos. Com

produtos medocres, porm, a gente que teria de aprender a vender. Mas no ia

ser difcil. O mercado tambm se ampliaria para ns: existem mais pessoas
medocres do que brilhantes no mundo. E, acima de tudo, nada faz tanto sucesso
como a mediocridade, porque todo mundo entende."
Como voc pode ver, brincar de bobo engraado. Tambm um jeito excelente
de gerar ideias e checar pressupostos. Embora as ideias produzidas nem sempre
sejam teis, pode acontecer de uma ideia boba levar a alguma coisa prtica e
criativa. Se no der em nada, pelo menos voc ter entendido a razo de ser de
cada norma.

RESUMO
Niels Bohr disse, certa vez: "Existem coisas to srias que voc obrigado a
rir delas". A observao pertinente. Tem gente que se liga de tal maneira s
suas ideias que chega a coloc-las num pedestal. difcil ser objetivo quando se
investiu muito do prprio ego em uma ideia.
D DICA n? 33: Desligue seu "detector de tolices" de vez em quando, brinque
de bobo e veja as ideias loucas que voc consegue bolar. Quem sabe, pode at
haver um emprego para voc na corte mais prxima.
D DICA n? 34: Observe para ver se voc ou os outros esto sendo
conformistas ou se esto reprimindo o bobo. Caso contrrio, pode ser que
estejam armando uma situao de "pensamento grupai".
D DICA n? 35: Que a farsa esteja consigo.

A ESCASSEZ DE PAPEL HIGINICO

"O que me incomoda no como as coisas

so, mas como as pessoas pensam
que as coisas so."
Epictetus
H muito tempo, Johnny Carson fez uma brincadeira em seu programa de
televiso. Disse que estava havendo escassez de papel higinico nos Estados
Unidos e, a partir da, comeou a descrever algumas das terrveis consequncias
que adviriam da falta do produto. A piada deixava implcito que os telespectadores
tinham de comprar e estocar papel hignico se no quisessem sofrer tais
consequncias. O tema rendeu boas risadas, j que realmente o papel higinico
no estava em falta. Acontece que, dentro de alguns dias, os estoques comearam
a sumir de verdade. Isso porque, supondo que a escassez era real, as pessoas

compraram tudo que encontraram de papel higinico, desorganizando o fluxo

normal de distribuio do produto.
Esse um bom exemplo da profecia que se auto-realiza. Trata-se de um
fenmeno pelo qual a pessoa acredita ser verdade algo que no e age com base
nessa crena. Em consequncia da ao, a previso se torna realidade. Como
ficou evidente, a profecia auto-realizada uma situao em que o mundo do
pensamento e o mundo da ao se interpenetram. Isso acontece em todos os
setores da vida.
Profecias auto-realizadas so coisa muito comum para os empresrios. Na
verdade, a prpria noo de confiana empresarial baseada nela. Se um
empresrio acha que o mercado est saudvel, investe nele (mesmo que no
esteja). Isso aumenta o grau de confiana das outras pessoas e logo o mercado se
torna saudvel.
Os educadores tambm tm prtica em profecias auto-realizadas. H anos,
uma professora de Nova York foi informada de que estava recebendo uma turma
de superdotados, quando, na verdade, a turma era de crianas normais. O
resultado foi que ela se esforou ao mximo para desenvolver os alunos. Gastou
mais tempo preparando aulas e ficava na classe, depois da aula, para dar
orientaes. A turma, por sua vez, correspondeu de forma positiva e obteve
pontos acima da mdia nos mesmos testes feitos anteriormente e nos quais havia
sido classificada dentro da mdia. Ao receber tratamento de superdotados, os
alunos se comportaram como tais.
O mesmo fenmeno encontrado no atletismo. Tenho observado que a
grande diferena entre os que ganham e os que perdem em competies
esportivas que os ganhadores se vem ganhando, enquanto que os perdedores
sempre arranjam um motivo ou uma desculpa para perder. Quem ilustra bem isso
Bob Hopper, um colega da minha equipe de natao no tempo em que eu fazia
a Universidade Estadual de Ohio, na dcada de 60. Bob era um campeo e
raramente perdia em competies. Um dia, perguntei a ele na piscina por que
ganhava todas as provas. Sua resposta:
"Pr uma srie de motivos. Primeiro: desenvolvi bem todos os estilos. Segundo:
treino com afinco, sempre cumprindo as distncias programadas para cada dia.
Terceiro: me cuido muito bem e me alimento corretamente. Mas, em geral, os
meus concorrentes principais tambm fazem isso tudo. Portanto, a diferena
fundamental entre 'ser bom' e 'ganhar' a minha preparao mental antes de cada
competio.
"Nos dias que precedem a prova, eu passo um filme na minha cabea e me vejo
entrando no estdio. Trs mil torcedores me aplaudem nas arquibancadas e os
refletores iluminam a gua. Me vejo indo at a baliza e posicionado, com meus
concorrentes de cada lado. Ouo a pistola disparar e posso me ver mergulhando
na piscina e dando a primeira braada de borboleta. Tenho a sensao de
avanar, dou outra braada e mais outra Chegando borda, viro, volto nadando
de costas e me vejo j em pequena vantagem. Vou ganhando distncia com a
puxada embaixo d'gua. Depois, passo para o nado de peito. Esse o meu
melhor estilo e nele que a vantagem aumenta. Finalmente, fao a chegada no
crawl. E me vejo ganhando!
Passo esse filme na cabea umas trinta ou quarenta vezes antes de cada
competio. Quando chega a hora de nadar, eu vou e ganho".

O que Bob parece dizer que pensar uma coisa especfica pode ter um
enorme impacto no campo da ao.

AUTO-ESTIMA Exercido: Voc criativo? Faa um x no quadrado

correspondente.

SIM

NO

H alguns anos, uma importante companhia de petrleo estava preocupada com

a falta de produtividade criativa de alguns funcionrios do Departamento de Pesquisa e
Desenvolvimento. Para enfrentar o problema, a direo da empresa contratou uma
equipe de psiclogos, que ficou encarregada de descobrir o que distinguia o pessoal
criativo dos outros, menos criativos. Esperava-se que as descobertas pudessem ser
teis no sentido de estimular o pessoal menos criativo.
Os psiclogos submeteram os cientistas-pesquisadores a diversas baterias de
perguntas, que iam de seus antecedentes escolares ao lugar onde tinham sido criados
ou cor de que mais gostavam. Depois de trs meses de estudos, descobriram que a
principal diferena entre os dois grupos era:

As pessoas criativas se achavam criativas,

enquanto as do grupo menos criativo
achavam que no eram criativas.
Conseqentemente, quem se achava criativo, se sentia livre para entrar em estado
germinativo e brincar com seus conhecimentos. J o pessoal que dizia "eu no sou
criativo", ou era prtico demais ou tinha um pensamento excessivamente rotinizado.
Gente que diz "eu no sou criativo" se reprime, porque pensa que criatividade
algo exclusivo de figuras como Beethoven, Einstein e Shakespeare. Claro, esses
so alguns luminares do firmamento criativo. Mas a verdade que eles tambm
no tiveram suas grandes ideias sem mais nem menos. Pelo contrrio, a maioria
das grandes ideias deles veio da ateno que deram a ideias medianamente
importantes e do fato de terem jogado com elas, fazendo com que se tornassem
grandes ideias. O mesmo vlido para a maioria das ideias de importncia
mediana. Elas decorrem de ideias pequenas, que receberam a ateno de seus
criadores e gradualmente foram se ampliando.
Logo, uma importante diferena entre pessoas criativas e menos criativas que as
primeiras prestam ateno s suas menores ideias. Embora sem saber ao certo
at onde vo chegar, elas sabem que uma pequena ideia pode resultar em uma
grande descoberta e acreditam que so capazes de fazer isso acontecer.

AS DUAS RS

Era uma vez duas rs que caram num tacho de creme.

A primeira r, ao ver que aquele lquido branco no dava p, aceitou seu destino
e se afogou.
A segunda r no gostou da perspectiva. Ficou se debatendo no creme e fez o
que pde para ficar tona. Passado algum tempo, aquela agitao toda fez o
creme virar manteiga e ela conseguiu pular do tacho.

Moral: Se voc sentir que pode encontrar uma segunda resposta certa, muito
provvel que a descubra.
Se quiser ser mais criativo, acredite no valor das suas ideias e tenha persistncia
para continuar construindo a partir delas. Com tal atitude, voc vai correr um
pouco mais de riscos e violar algumas normas de vez em quando. Vai procurar
mais de uma resposta certa, caar ideias fora da sua rea, tolerar ambiguidades,
parecer bobo uma hora ou outra, se divertir um pouco, formular perguntas "e se",
adotar outras abordagens de pensamento difuso e ser motivado para ultrapassar o
status quo. Finalmente, vai ser capaz de dar um "toe" na prpria cuca para fazer
todas essas coisas.

RESUMO
Os mundos do pensamento e da ao se interpenetram. Aquilo que
pensamos encontra um caminho para se tornar real.
D DICA n? 36: D um "toe" em si mesmo para tentar coisas novas e construir
a partir das suas descobertas, principalmente das pequenas ideias. A pessoa
criativa confia em que essas ideias vo dar em algum lugar. Boa sorte!

TOC, TOC, TOC!

1. Qual dos bloqueios mentais (se que tem algum) impede voc de ter e utilizar
ideias?

_ "A resposta certa"

"Isso no tem lgica"
"Seja prtico"
"Obedea s normas" _
"Evite ambiguidades"
" proibido errar"
"Brincar falta de seriedade"
"Isso no da minha rea" _
"No seja bobo"
"Eu no sou criativo"
2. O que voc pode fazer para romper os bloqueios que assinalou?

3. Qual o seu estilo de pensamento criativo?

A) Que classificao voc se daria como mgico? Com que frequncia formula
perguntas "e se" ou usa ideias pouco prticas como pontos de apoio para ideias
novas e prticas?
1
2
Nunca

6
7
Raramente

9
As vezes

10
Frequentemente

B) Que classificao voc se daria como revolucionrio? Com que frequncia

questiona pressupostos, desafia normas ou descarta ideias obsoletas?
1
2
Nunca

6
7
Raramente

9
As vezes

10
Frequentemente

C) Que classificao voc se daria como poeta? Com que frequncia utiliza
recursos do pensamento difuso, como a metfora e a ambiguidade, para gerar
ideias?
l 2 3
Nunca

56

9 1 0
Raramente

As vezes

Frequentemente

D) Que classificao voc se daria como caador? Com que frequncia caa ideias
em campos que esto fora de sua especialidade?
1
2
Nunca

6
7
Raramente

9
As vezes

10
Frequentemente

E) Que classificao voc se daria como bobo? Com que frequncia desmonta
situaes de "pensamento grupai"?
1
2
Nunca

6
7
Raramente

9
As vezes

10
Frequentemente

4. H um dito que afirma que foi Frederico, o Grande (1712-1786), quem perdeu a
batalha de lena (1806). Isso quer dizer que, vinte anos depois de ele morrer, o
exrcito ainda mantinha sua bem-sucedida organizao, em vez de ter se adaptado
para enfrentar as mudanas ocorridas na arte da guerra.
Quais as ideias prticas e bem-sucedidas que funcionaram no passado e hoje esto
limitando a produtividade e o crescimento da sua empresa? Como voc poderia se
livrar delas?

5. E se a funo que voc exerce hoje deixasse de existir amanh? O que voc faria?
Cite trs alternativas.
6. Pense em trs perguntas "e se" relacionadas a uma situao em que voc esteja
trabalhando atualmente. Use cada uma para estimular ideias e ampliar ao mximo
sua perspectiva.
7. Pense em um dos principais produtos ou servios da sua empresa. Que utilizaes
estranhas ou esquisitas pode imaginar para ele? Como faria o marketing desse
produto, tendo em vista a nova aplicao?
8. Pense em duas legendas para esta ilustrao.

9. Certa vez, um gerente perguntou a Peter Drucker qual habilidade ele deveria
desenvolver para melhorar como gerente. "Aprenda a tocar violino", Drucker disse
ao homem. Que atividade extra voc poderia cultivar para se tornar mais criativo?
10. Faa uma metfora com um problema ou projeto em que esteja trabalhando
atualmente.
11. V at o seu chefe e pea para ele deixar voc passar um ou dois dias por
ms ocupado em alguma atividade ou tarefa alheia sua especialidade. Que
atividade seria? O que a tornaria vivel do ponto de vista dele, isto , como voc
venderia essa ideia a ele?
12. Quais os seus trs maiores erros ou fracassos nos ltimos trs anos? Que
consequncias benficas trouxeram?
13. Liste cinco coisas que voc poderia fazer para exercitar seu "msculo de risco".
Qual a mxima perda que teria por assumir tais riscos? E o que ganharia com isso?

14. Suponha que voc consultou um orculo por conta da empresa. Duas profecias
foram feitas. A primeira trata do presente, a segunda, do futuro. Como voc as
interpretaria?
a. Nova descoberta. Deve-se resolutamente tornar o assunto conhecido na corte do rei.
Ele deve ser revelado com toda a correo. Perigo. necessrio avisar a prpria
cidade. No vale a pena recorrer s armas. Vale a pena empreender alguma coisa.
b. Entusiasmo. Vale a pena instalar colaboradores e pr os exrcitos em marcha.
15. Como voc d "toes" no seu pensamento?
16. O que estar fazendo daqui a um ano? Que coisas criativas vai ter realizado? Que
objetivos ter alcanado? Quais os fatores que tero dificultado sua ao para atingir
esses objetivos?

Um "toe" final

O homem sentado na poltrona est quase tendo uma ideia. O contedo

dessa ideia vai depender dos pensamentos que ele pode ter e isso, claro,

diretamente proporcional a sua experincia de pensador. Ele pode ter uma

pequena ideia ou uma grande ideia.
Lembre-se: existem muitos bons pensadores sentados em poltronas.
Agora, voc pode ver que o que comeou como uma historinha simples est
comeando a se desenvolver com uma estrutura prpria e complexa. Na verdade,
voc pode at descobrir que est a ponto de ter uma ideia!.
Olhando mais de perto, podemos ver que o homem da poltrona est formando
uma expresso facial, indicando que ele talvez tenha uma ideia.

Lembre-se: as expresses do seu rosto podem tra-lo.

Agora, como observador, voc talvez esteja tendo uma ideia prpria. E pode ser
que ela seja melhor do que a do homem da poltrona.

Moral: Se voc tiver uma ideia, levante da cadeira e trate de coloc-la em

prtica. Afinal, algum pode ter a ideia antes, e se isso acontecer...

A PRXIMA E PARA VOC!