Scribd Logo
Fazer o upload

Bem-vindo(a) ao Scribd!

  • Certo Et Al (2010) - Administração Estratégica - Implementação de Estratégias (Cap 5) PDF

    Enviado por

    Maurinei Miranda
    6 visualizações16 páginas

    Título original

    Certo et al (2010). Administração Estratégica _ implementação de estratégias (cap 5).pdf

    Direitos autorais

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponíveis

    PDF ou leia online no Scribd

    Você considera este documento útil?

    Este conteúdo é inapropriado?

    Denunciar este documento

    Direitos autorais:

    © All Rights Reserved
    Baixe no formato PDF ou leia online no Scribd
    Sinalizar o conteúdo como inadequado
    6 visualizações16 páginas

    Certo Et Al (2010) - Administração Estratégica - Implementação de Estratégias (Cap 5) PDF

    Enviado por

    Maurinei Miranda

    Direitos autorais:

    © All Rights Reserved
    Baixe no formato PDF ou leia online no Scribd
    Sinalizar o conteúdo como inadequado
    de 16
    rere al tao oa] Implementacao de estratégias 1s capitulos anteriores, discutimos diversas ¢ importantes ques: Bes que surgem & medida que os administradores formulam as estratégias. Neste capitulo, enfocaremos a implementagdo das estraté Gias, isto 6, como colocélas pratica [GENRE VISAO CORPORATIVA SOBRE AS ESTRAT De acordo com Thomas Peters e Robert Waterman, o primeira dos at LAS patos de organizacées excelentes e inovadoras esté cionade a visdo da alta diego les afirmam que mesmo buscando refletir sobre a tomada de decisses, as or ganizacdes néo paralisam as suas atividades por conta disso, Em muitas delas, 0 procedimento operacional padrio é: 'Faca, resalva, tente', "Por exemplo”, diz alto exe utivo da Digital Equipment, “quando temos um grande problema, reuni mos der altos executives em tuma sala durante algum tempo, Eles saem de lé com uma solugéo e a implementam". As organizagbes estao pre experimentando 's administradores eficazes frequentemente trabalham entre uma coisa ¢ outra, ‘0a seja, entre a formulacéo ea implementacéo da estratéqia. Em muitas organizacoes bem-sucedidas, nem todos os aspectos da estratégia sie planejados detalhadamente para, depois, serem implementados de acordo com um cronograma predelinido, im ver disso, eles s80 cialmente for mulados, implementados, reformulados ‘ampliados a fim de capitalizar rapidamente as oportunidades estratégicas. Assim, apesar de neste capitulo abo! dacmos 0, 6essencial necificamente a implementa fique claro que tanto a formulagéo quanto a implement nente e evoluem juntas, 108 sousercice pascunn cangioarns Na primeira parte do capitulo, investigamos como se relacionam formulacdo @ implementagio da estratégi estratégico se efetive com sucesso. EntSo, propomos um modelo de implementacéo que devem ser bem pensadas para que o processo com cinco estagios. Ele ¢ itl para tratar esse processo crucial em etapas como: (1) determinar quanto a organizacao teré de mudar a fim de implementar a estratégia em consider 19; (2) analisar as estruturas formal e informal da organizagéo: (3) analisar a ‘cultura’ da orgenizacéo; (4) selecionar uma abordagem apropriada para tacos, implementar a estratégia; e(5) implementar a estratégia e avaliar 08 re QUESTOES NA FORMULACAO E NA RATEGIA MPI EMENTACAO DE Para ating também implementar efetivamente suas estratégias. Se ficiente ow incompleta, é provével que o resultado ocasione uma reducio de efi- uma dessas tarefas for de- cigncia na estratégia glob taretas, no formato de mateiz, ¢ sugere os provaveis resultados em quatro possiveis combinagoes das sucesso, roleta-russa, problemas ¢ fracasso. LA Figura 5.1 representa a impor ancia de ambas as sguintes variavei Sucesso 6 © provivel resultado obtide por uma oxganizacéo quando ela tem uma estratégia claramente definida e a implementa com elicécia. Assim, todo o s1cess0 fai feito, No entanto, fatore possivel para garantir ¢ nbientais fora do. controle da organizacao, como reacées dos concorrentes ou ‘de necessidade ou habitos dos consumidores, podem impedir que a estratégia seja bbem-sucedida Roleta-russa envolve situagdes em que uma esta cas é bem implementada, Dela podem ocorter dois resultados basicos. A. u, pelo meni sa formulada com deficién cacao pode contornar a est deficiente vir de alerta para EBAY disgnoste vio problemas de estatéals FORMULACKO DA ESTRATEGIA IapLeMentaGAo DE esTRATEGiA um rable Proceso os executives de que a estratégia val tr de vendas reconheca uma dificulda assar. Também possivel que o pessoa! le na estratégla e mude suas abordagens ne tenlativa de encontrar outra que possa trazer mais eicdcia, Por outro lado, a mesma execugéo adequada pode precipitar 0 fracasso estratégia rulm: por exemplo, a répida produgio ea comercializacio efetiva de um produto novo, mas que apresenta wossivel falhas no seu uso, podem precipitar o fracasso da estratégia. Por isso, 6 im prover exatamente 0 que pode ocorrer com russa — dai seu nome Acélula problema é terizada porsitag ‘em que uma esteatégia formulada adequadamente ¢ implementada de manelra deficiente. Como os administradores quase sempre se concentram na formulagao da estratégia, 0 problema real com a atégia implantada com deficiéncia nem sempre ¢ diagnosticado. Quando as tratégia em vez ‘© mais provavel & que os administradores reformulem a es iplementacao fol efetiva. Muitas vezes, uma nova estratégia (geralmente menos adeuada) é implantada, mas continua néo trazendo resultados eficazes, Fracasso provavelmente ocorre quando uma estratégia formulada inadequa damente ¢ implementada de manelra correta, Nessa situac contra grandes dificuldades em voltat par a trilha corzeta. Se a mesma es- ‘uatégia for mantida e implementada de outra maneira, é provavel que também falhe. Se for reformulada o implementada da mesma maneita, 0 fracasso con: linuard sendo 0 resultado mais provavel. Os prablemas estratégicos aqui s8o muito dificeis de ser diagnosticados superados. E importante que essa analise esclarega duas coisas: em primeito lugar, im plementacao da estratégia é, no minimo, tio importante quanto sua formulagao, No enlanto, quando os administradores formulam estratégias, eles simplesmente pressupdem que ocorreré a implementacao de maneira efetiva, E ébvio que o que! organizagdes fazem é, pelo menos, téo importante quanto 0 que elas planejam fazer, Em segundo lugar, 6 dificil, se nao impossivel, que a qualidade de uma estrat formulada seja avaliada sem que haja a implementacdo, Diagnosticar por que uma estratégia falhou como roleta-russa, para descobrir como superar as dificuldades, cexige que se analisem tanto a formulacao quanto sua implementacio. A Figura 5.2 apresenta um modelo das principais tarefas envolvidas no process: Analisaremos, estante deste capitulo, cada uma detalhadamente. eam: ANALISE DAS MUDANCAS PROVOCADAS PELAS ESTRATEGIAS Durante @ primeira etapa da implementacéa de uma estratégia, é importante (que se tenha uma ideia clara de quanto a organizagao teré de mudar para que a ‘mplementagao seja bem-sucedida. Algumas estratégias exigem somente alteragies ‘minimas no modo como a empresa condi os negécios no presente; outras exigem e uma nova estrateqia de precos pode adicais. A implementacac .F somente algumas pessoas dentro da organlzagao e causar pouca impacto 1 aperagdes didrias, por exemplo, No entanto, a criagio, a produgao e a comer jalizagdo de linhas de produtos diferent igic uma mudanga radical em uudanga estratégica pode ser vista como uma corrida conti m que nie ‘hd nenhuma variagdo na estratégia até que acontega uma alteracéo completa na .Ga0. Para fins de andlise, 6 sil dividir as mudant A vantagem 6 estratégicas na Tabela 5. determina o nivel das estratégicas ¢ conhecer melhor a situagao, os administradores ¢ uma estratégia em particalar. Nonmalmente, a implementacdo Implementag: Je de unidades para uma de rediecionamento organizacional, porque a quantid orge e tarefas aumenta muito, Além disso, 6 mais provavel que 0s problemas envolvidos no tedirecionamento organizacional sejam novos € nao familiares. Os eine implementaca niveis de mudanca estratégica e as implicagées de cada analisados a seg) BA) Nive de modangas et [avetoae | moreado atividades para que sejam executadas conforme o plan sxperiéncia (aprendizade a partir de experiéncias an teriores) portem tornar a im sto, Uma estratégia de continuacao é mais simple implementada, mas doterminar se ela 6 de fato a abordagem apropriada da analise do ambient ‘Uma estratégia de mudanga de rotina implica mudangas nos apelos normalmente usados para atrair consumidores, As empresas alteram seus apelos publicitrios ‘embalagens, praticam diferentes taticas de pregos Como exemplo, potemos comerciais estimulam 0s consumidores a adquisir produtos para se aque (08a adeuirir outros produ ara se refrescarem, A implementacéo de tas estra .glas exige atividades de plane Jamento ¢ coordenagéo com as agéncias de publi guns casos, como ocorre quando as empresas olerecem uma significativa vanta gem de pregos para os intermediarios ou 14.05 consumidores, 05 administradore: também devem coordenar suas atividades com as do pessoal de producao a tim de qarantir estoques suficientes para atender ao aumento da demand o importante de estratégia de mudanga de rotina envalve a mudanga de jade dos consumidores com relagio a determinado produto. © Quadto 5. presenta as etapas envolvidas em nma abordagem ce posicionamenta de pr es j Gros mmunemcootismateas 133 BAD) Uma abordagem operacional de posiconamento de produtoe Estrategia de mudanca radical Um estratégia de mudanica radical ab reo os concorrentes. Ness aps, define seo marcde- ave paras ofa ‘al abtange uma reoryanizacéo maior dentro da leentifcor os coe 30 2 empresa. Esse tipo de madanca é comum quando ocon : oe dn emeresa. A Diet Cote, por expo, ode csc seus concorenes em (a) Secor eenecemaae rem fuses eaquisigdes entre utr refigerante ties tp ol () ure refgrotes tp aa) mpress do mesmo setor, como & o caso da Nestlé, que adquiri a Garoto (amibes teigeranes oun (2) otras belgesel fe ous bebidas, De 4 indistia de alimentos). Tl aquisigso deve ter sido particlarmente cone ‘ose gra hi.um grup primaro de concorrentes (aura cosets 2m GF ssvecialmente se foram fetas tentativas de integrar completamente as dns trp seindio aurea reign Com beens Importance que retas. A organizagdo adguiente ndo somente obtém novos produten enna onmumior sn ave tage aad rod po parted onsumdor SF coco tombe cottons ents nie some mercado, " couse 7 ; problemas legais, a complexidade de a Sense com 8 cancers 80 eclosion ave 6 [ csrstura rgonizacinal« toute ace necessraeWentifasSo ds caracteritcas do produto e assays felts pets (muito frequentemente) Corvomiores de naga qs psa ira ragom auc os mata cncrentes tom eterno a pe det concen, Es ap via coma os concrete 3 prin eres, poscoran com lg a socagtsrelanes a “eyes oop mibainowcleamsinenensmaiunasisues 4c ‘empresa PNB. ceetinenepatennancaeee e ness etl, posicio de relevancia econdmica significativa, Welch propée criar : Aol o cere. Nese ei, mpi pos econdmicos dif conhecimento do comportamento dos dnersossegmentos de mercado, Incuindo © f Hliminou niveis inteiros da hierarquia corpor eer Danelda ste dos rosin no est dead consume de sus hibios, quia comporetivae transeru rec totvagiese ates cpt. Setcenara posse. Eno eta eta para slaconaua pos tims, o, crt chve de deo ce (oar dos semen de mera) tos ‘cordon expeanenteo pote emerxdo es obabhdae de peetngio. ef Si ee do ot (um imagem cosstente 9 fng oan, noc ewpecatas = dihdes de délarese gastou 10 blhoes de dates em 70 aquisicbes Clare lesenvolver uma nova a necessidade de reconciliae éstilos gerencials, valores e crencas organizacionais contlitantes A estatégia de mudange radical também pode envolermuitas mudangas estrutura organizacional ¢ miiltiplas aquisicdes ¢ vendas de sub aa plo, quando John F Welch J: tornow-se executvo eefe ag uma empresa que te que 4 dearvota tin profunde = pudesso ir além dessa posigdo e prosperar mesino em te, Para os negécios de tecnologia. Automatizou as instalagoes de produsty ees ‘0 a6 instalacoes de produsao e elim ou, 100 mil empregos, tae de um guano dafonadetmbalho Bree ag cinco anos como executlve-chefe, vendeu 190 subsieh erradas com relg80 20 rout G{_ °s** € uma estratégia de mudanca radical, que pode eventualmente orelan vn ‘Montoro posi. Una esata de posconamenta deve Sr monitor so longo __ tm lal reditecionamento organizacional> “es ‘tempo para que poss ser avalada ate sera ignéstcos pra estabeleimento 4 ‘ears exrategs. smal peas constantese pode nr ume ous ne forma de redirecionamento organizacional eavolve fusées e aquisigies de 7 npresas de indlistrias diferentes, O grau de ents: Adstace de AAKER. 0A; SHANDY. Postonng Your prods” Busines Aarons, ian 198, ‘grau de mudanca estratégica depende de quay S662, pad PETER, 17 OLSON. 1s Conureéchvar mareing Sst peeves. 3 ed. oreo diferentes sejam os segmentos e de quac aaa I Rehan, 1852 prs utr pls atom ie Mons tide Centealizada seja a administragao dk ea EF empresa. Quando a Philip Morris — fat ©] General Fo c Vista pore sta das dues empresas acerea da con ‘tenicas, come a comparacso muldaimersionl ricante de cigarras e bebi ls — abricante de produtos alimenticins — 2 ideia princi uma organizagdo mais diver ares. No entanto, quando a GM adquir Estratégia de mudanca tr ‘tronic Data 53 DS proibia que os funcionéy ts consis sleos conduta pessoal da El foram transferidos para a ED a de domissio. © presidente da GM teve de liar com uma tuase revel Acaram muita insatisteitos com tais reg 124 saurmesossatocs nscunesros rut cus cervejaria néo conseque mais concorrer na incistia de cerveja,rediteciona seus | se eae ‘esforcos para as indiistras de transporte e embalagem, Similarmente, a American Can reditecionou seus negécios de embalagem para servicos financeitos e de va- rejo em meados dos anos de 1980. Esse tipo de redirecionamento organizacional " ee 6 a estratégia mais complexa de ser implementada, porque envolve mudancas na ==) Propretse rissdo da empresa e pode exigit o desenvolvimento de um conjunto intetramenta novo de experiéncias e tecnologias. Sele ANALISAR A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Existem dois tipos bésicos de estrutura organizacional. A formal, que representa, <4 = = o relacionamento hierérquico entre os diversos niveis de cargos e fungies mostra. os no organograma da organizacio. A informal, que representa 0 relacionamento. social baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos mem aches eae ceceet bros de uma organizagio, fica evidente nos padroes de comunicacso normaimente seats ae ‘Avimplomentar uma estratégia, os administradores devem levar em considera~ Gereme ae Gowsede | Uatecemcthed _eeteemustre. Go tanto a estrutura formal quanto a informal, por trésrazées. Em primoiro luga cristo} dente? - & preciso analisar se a estrutura organizecional existente promoverd ou dificaltard | o sucesso da implementagéo, Caso a estruture organizacional apresente muitos | Sere nivels hierérquicos © a esizatégia nao possa ser implementada efetivamente ou Ste allerada com rapide, torna-se mis dificil obter 0 sucesso na sua implementacdo. ZN ral Em alguns casos, a estrutura organizacional formal precisa ser totalmente alterada, Diversos escaldes da estrutura organizacional da GE, por exemplo, foram eliminados ¢ suas 15 freas de negécios foram reagrupadas em trés para tornar a empresa mais receptiva as mucangas e mais efetiva em termos de custos Segundo, 6 preciso definir quais niveis de administradores © quals pessoas dentro da organizago serao responsiveis pelas diversas tarefas de implementacéo, oe Mudancas radicais de estratégia ou redirecionamento organizacional sao tarefas tipicas do presidente; jé mudancas de rotinas podem ficar sob 0 controle dos esca 3 16es médios da administracéo. fom se Desa. Deve de Terceito, a organizacéo informal pode ser usada para facilitaro sucesso da im T yentaco, Se diversos gerentes regionais consultam um ao outro para discutit Geraee de I eee questées relacionadas & implementacéo, essa rede informal pode ser usada pare ete | | encorajar uma répida execugdo de estratégias. : ‘eabite | | Os cinco tipos de estruturas organizacionals frequentemente encontrados si projto2 1 ile simples, fnciona, divisional de unidades estratégicas de negécios (VEN) eestrux , ' ' + turas-matria* Um diagrama esquemético de cada uma dessas estruturas é mostrad® 4 na Figura 5.3. € lpico de peqquenas empresas que possuem apenas um ou strutura organizacional simples = mite uma implementacdo répida e flexivel de estratégias, Essa Uma estrutura organizacional simples possui somente dois niveis,o do proprie: @f Yentagom e também a r 240 por que, algumas vezes, as pequenas empresas tério, que também &0 seu administrador, e 0 ds funcionsrios. Esse tipo de estrutur em concorrer com gigantes da industria, No entant ss0 depende muito da experiéncia de uma tinica pessoa — 0 proprictario/administrador — para formular e implementar estratégias, muitas dessas organizacdes nao sabrevivem por muito tempo. ‘Uma organizagio eresce ¢ desenvolve diversos produtos « mercatlos relacionados; frequentemente, suas estruturas se alteram para refletir uma maior especializagao. pas dreas funcionais de negéclos. Funcdes de linha como operagées, marketing @. pesquisa © desenvolvimento (P&D) podem ser organizadas em departamentos. As estruturas organizacionais funcionais também podem incluir diversos departamentos com equipes, como finances e contabllidade ou pessoal e administragao, que se re portam diretamente ao presidente. A especializacéo é uma das principais vantagens, da estrutura funcional; ela promove o desenvolvimento de uma experiéncia maior fem cada area. Contudo, essa estrutura pode gerar problemas de coordenacao entre departamentos, que podem dificultar a sua implementacao. ‘A medida que a empresa adquire ou desenvalve novos produtos em diferentes segmentos ou mercados, ela pode evoluir para uma estrutura organizacional div sional. Cada divisdo pode operar de modo auténomo, sob a direcdo de um gerente, | (que se reporta diretamente ao presidente, As divisies podem se basear em linhas de produtos (automévels, avides ete), mercados (consumidores, compradores in Justriais), dreas qeogréficas (norte, sul) ou canais de distribuicdo (lojas de varejo, ‘vendas pela Internet). Cada divisdo nao somente tem a sua prépria linha e funcbes bierdequicas para gerenciamento como também formula ¢ implementa estruturas & préprias com a aptovasao do presidente. A organizacao global possui posicées hie= rérquices {como vice-presidentes ou administradores nas atividades d nagio ena alocagao utura organizacional divisional oferece s grandes organizag6es uma maneira de permanecer junto a seus omo as diferentes divisSes podem competir entre ocursos, 1m podem acorrer conti Quando uma estrutura divisional se torna invidvel porque o presidente possul = divisées em excesso para administrar, as exganizacées podem se reorganizar em uunidades estratégicas de negécios (VEN) ou grupos estratégicos. Essa estrutura agrupa diversas divisées entre si com hase no critério da similaridade de linhas de | produtes ou de mercados, Os diretores-executives sto cionamento das unidades de negécio e se reportam dir testrutura UEN pode ser tl na coardenagdo de divisées que apresentam dades estratégicas e desalios similares, faclitando a implementagéo da No entanto, como ela empde outra camada hierérquica de administragao @ estruturay speragdes) para avniliar § somaos + weuivernaocceseatass 117 também pode reduzir a velocidade de tomada de decisao « jmplementacdo, a menos que se descentralize @ autoridade tardar 0 processo de Estru ganiz (Uma estrutura organizacional ma ‘cial 6 usaela para faclitar o desenvolvimento ‘ea execugdo de diversos programas ou projetos, Conforme mostrado na Figura 5.3, = cada um dos ditetores de departamentos listados no topo possui responsabilidades funcionais para com todos os projetos, enquanto cada um dos administradores lis tados abaixo, na lateral, se responsabiliza pelo término do projeto e pela implemen: taco da estratégia, Essa abordagem permite que os administradores dos projetos atravessem linhas departamentais promovam uma eficiente implementacio das estratégias. Contudo, essa abordagem tem uma desvantagem: frequentemente os junciondrios ficam confusos sobre suas responsabilidades de trabalho, nao sabem __ 52 sdo sesponsiveis perante 0 gerente do projeto ou perante sous administradores de grupo funcional. oportuno ressaltar que nao hé regras rigidas ¢ faceis para determinar qual estrutuza organizacional ¢ melhor para uma empresa em particular: Conforme a Tabela 5.2 ilusta, cada abordagem estrutural tem vantagens e desvantagens que ‘administradores dovom considerar ao projetar uma nova estrutura organizacional fou mudar de uma para outra, Alterara estrutura de uma organizacao normalmente implica uma mudanca radical de est ratégia que causa impacto, a longo prazo, no modo como as estratégias sio formuladas e implementadas. De maneira geral, as maiores alteracdes na estrutura organizacional nao tém a finalidade de resolver problemas que surgem na implementacéo sotineira ou em estratégias limitadas, fembora sojam aceltaveis mudangas temporérias na estrutura para contornar pro: blemas de implementagéo especificos. Em sma, a andlise da estrutura organizacional é uma etapa itil na implemen- tacio estrategica, porque cla obriga os administraciores a considerar os efeitos da estrutura nas tarefas que devem ser realizadas, Em muitos casos, apenas a estru tura e o envolvimento do pessoal sév adequados & implementacao bom-sucodida Em outros, uma alteracao temporaria na estrutura pode facilitar a implomentacao sem criar novos problemas. Em alguns outros raros casos, quando uma estrutura organizacional em particular se mostra ineficiente a ponto de impedir a implemen- lacio efetiva de uma estratégia, ela precisa ser revista. No entanto, antes que 0 administrador conelua que a estrutura de uma organizagao deve ser modificada, outros fatores dever ser considerados, ¢ um dos mais importantes é a cultura da organizagao. Rheum ANALISAR A CULTURA ORGANIZACIONAL Existem muitas definigbes de cultura organizacional. Para as finalidades deste ivro, efiniremos cultura organizacional como wm conjuate de valores ¢ crencas compasti= Iados que influencia a efetividade da formulagao e da implementagio da estratégia, cel 1. Fait controle de toeas a ati fora posal apidatomada de decstoe2 capaidade de mudanca de cord corn a nai do marca, sistemas de motiarsor 2. ventva de mode ef da espedalztto operacensie do ain cia 1. bigs coordenagio e autor ves mais baos para a tomada de ‘proms oderenvolmento © implementaio da esvatgia dos amblentes dvisonas ico. Libero executvo principal da empresa para as tomadae de deco etatapeat dequada& mead que ovelume dos O proprietro/adminisradorse praccupa mas com assuntos do da emenes com esratepas futur Desvantagene| poten aldace que gram confitos ‘Ament a dieldade na coordenagto fanconal ene tomads de decities ode caus con a nego, ‘linen potencial pelos recursos corporates. (ia difeudades com o aumento ( atoridede de sdminstradocee | os eee worogioceemurtins 119, Vantagens - [_essartagens - “ Concentrese fortementen ‘5, Rumenta a afieutade de ercontar um esponsabildade pelo desempenho rétedo de dsribulo de desoesas rade cada dvs, TRATEGICAS DE NEGO min 2. Melhor adminntraeioestrati conto sor tivorficsca, | - 3. Flite 2 planejamento dit 3, Pode feltar a detingse do papel do profune dos nega, vice presidente do up. 4, Direcons a responsabilidad sobre | 4 Pode aumentara dficuidade na tunica de nego sta. efngto do grav de acrcad dos

    Você também pode gostar