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SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

SENA

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CONFIGURACIN DE REDES MULTIMODALES PARA EL TRANSPORTE DE LA
GULUPA PRODUCIDA EN EL DEPARTAMENTO DE BOYAC.

HUERTAS CONTRERAS CARLOS ALBERTO

VILLAMIL CASTIBLANCO DIANA JANNETH
ROJASQUIJANO JHON EDISSON

LOGSTICA DEL TRANSPORTE

FICHA: 1094631

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

LOGSTICA
TECNLOGO LOGSTICA DEL TRANSPORTE
BOGOT, COLOMBIA
2016

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Agradecimientos

Agradecemos el apoyo y la asesora proporcionada por los docentes del centro de gestin
de mercados logstica y tecnologas de la informacin del Sena; Francisco Villalba Cruz, Mara
Cristina Caro, Germn Antonio Tamayo, Cristina Ramrez Meneses, Diana Giselle Hernndez
Pinzn, los cuales fundamentaron bases para el desarrollo del proyecto; Configuracin de redes
multimodales para el transporte

de la gulupa producida en el departamento de Boyac, de la

misma manera agradecemos a nuestras familias por brindarnos su apoyo tanto moral como
econmico que hace posible nuestra permanencia en el Sena

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Declaracin

Los autores certifican que el presente trabajo es de su autora, para su elaboracin se han
respetado las normas de citacin tipo APA, de fuentes textuales y de parafraseo de la misma
forma que las cita de citas y se declara que ninguna copia textual supera las 400 palabras. Por
tanto, no se ha incurrido en ninguna forma de plagio, ni por similitud ni por identidad. Los
autores son responsables del contenido y de los juicios y opiniones emitidas.

Se autoriza a los interesados a consultar y reproducir parcialmente el contenido del

trabajo de investigacin titulado configuracin de redes multimodales pera el transporte de la
gulupa producida en el departamento de Boyac, siempre que se haga la respectiva cita
bibliogrfica que d crdito al trabajo, sus autores y otros.

Investigadores:

CARLOS ALBERTO HUERTAS CONTRERAS

DIANA JANNETH VILLAMIL CASTIBLANCO
JHON EDISON ROJAS QUIJANO

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Configuracin de redes multimodales para el transporte de la gulupa producida en el departamento
de Boyac hacia pases bajos.

Con este trabajo configuracin de redes multimodales para el transporte de la gulupa

producida en el departamento de Boyac se pretende determinar una red para la
comercializacin teniendo en cuenta la cadena de valor extrada de la gulupa de la regin de
Boyac hacia los pases bajos, teniendo en cuenta el ndice de desalojo de tierras por el conflicto
que se est viviendo actualmente, con este proyecto se quiere aumentar la productividad de la
gulupa y subir el nivel econmico esperando un acuerdo con el tratado de paz en curso y as
poder seguir estructurando redes multimodales en las tierras recuperadas por la violencia.

Palabras Claves
Redes multimodales, transporte, gulupa, extrada, conflicto, tierras recuperadas, nivel
econmico.

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Tabla de contenido

1. Planteamiento de la pregunta o problema de investigacin..11

2. Justificacin.12
3. Introduccin.....13
4. Objetivo general y especficos.....................14
5. Marco referencial.....15
5.1 Planeacin estratgica...................................15
5.1.1 Qu es una estrategia?......................................................................................15
5.1.2 Qu es un plan estratgico y por qu se realiza?..............................................15
5.1.3 Quin debe realizar un plan estratgico?..........................................................17
5.1.4 Fases de elaboracin de un plan estratgico.......18
5.1.5 Metas estratgicas.......21
5.1.6 Definicin de visin, misin valores corporativos y objetivos estratgicos....21
5.1.7 Anlisis del entorno.25
5.1.8 Factores econmicos, tecnolgicos, polticos, sociales y demogrficos.26
5.1.9 Anlisis del entorno competitivo (anlisis de las cinco fuerzas de Potter).....27
5.1.10Anlisis interno...36
5.1.11 Anlisis de la cadena de valor .......36
5.1.12 Actividades primarias y actividades de apoyo.......37
5.1.13 Diagnstico estratgico..40
5.1.14 Anlisis DAFO y sus limitaciones40

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5.1.15 Eleccin de estrategias..43
5.1.16 Estrategias corporativa..43
5.1.17 Estrategias competitivas....43
5.1.18 Estrategias funcionales..43
5.1.19 Implantacin de las estrategias...44
5.1.20 Diseo de una estructura organizacional...44
5.2 Analizar el comportamiento del transporte.47
5.2.1 Diagnosticar las actividades del transporte.48
5.2.2 Caracterizar los riesgos operacionales propios del transporte Segn Proceso,
rea o unidad de negocio y actores de la Cadena productiva...50
5.2.3Analizar la estructura de los canales de distribucin52
5.2.4 Definir los actores de la cadena de suministros en el contexto empresaria.....56
5.2.5 Determinar los actores en la cadena de suministros segn los acuerdos y
el sector o rea de desempeo.......................56
5.2.6

Identificar la poltica y objetivos en los procesos de Aprovisionamiento,

produccin, distribucin y transporte segn la Poltica empresarial..56

5.2.7 Analizar los procesos logsticos en la red del transporte57
5.2.8 Interpretar los requerimientos de los clientes acorde con el
Comportamiento de la demanda de servicios del transporte.59
Interpretar los diferentes tipos de proyecciones en la determinacin de
Los pronsticos segn los objetivos de la organizacin...59
5.2.10 Analizar la relacin entre las polticas de produccin y las proyecciones
de la oferta y la demanda del mercado potencial, real segn poltica
de la organizacin....59

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5.2.9

Diagnosticar las necesidades de los clientes en los distintos eslabones

de la Cadena de suministros considerando la relacin de la empresa

y el sector externo.....60
5.2.11 Presentar informes a partir del desarrollo de lgica matemtica y los
Mtodos de inferencia estadstica segn normas vigentes..61
5.3 Establecer el marco estratgico del transporte....62
5.3.1 Identificar los recursos necesarios para la programacin, recepcin y
despachos segn las polticas de la compaa......63
5.3.2

Establecer el plan de costos en la red del transporte.....64

5.3.3 Identificar las capacidades de los medios y modos transporte de acuerdo

Con las variables que intervienen en la seleccin de las capacidades
De los medios....64
5.3.4

Analizar las variables asociadas a los costos de movilizacin segn la poltica

De la organizacin y la normatividad vigente...66

5.3.5 Costear los procesos logsticos en la red del transporte..67

5.3.6 Desarrollo de presupuesto ..68
5.3.7 Gestin del talento humano78
6. Marco legal del transporte...85
7. Resultados97
ANEXOS
7.1 Planeacin estratgica..97
7.1.2 Anlisis del entorno competitivo..100
7.1.3 Anlisis del entorno .110
7.1.4 Anlisis interno y externo externo....112
7.1.5 Anlisis DOFA..114

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7.2 Plan de contingencia....116
7.3.1 Planeacin de requerimientos...126
7.3.2 red logstica...........................129
7.4 Lista de chequeo control y seguimiento de la red logstica.131
7.4.1Canal de distribucin.....133
7.4.2Red de proceso logstico.139
7.4.3 Red Supply chain......140
7.5 Matiz de riesgos...142
7.6 Pronostico de la demanda de la Gulupa..146
7.7 Distribucin en planta.....149
7.8Costos y presupuestos de la red de transporte ..150
7.9Ruteo de distribucin de la gulupa. ..152
8. Referencias bibliogrficas...156

1.

Planteamiento de la pregunta o problema de investigacin

Planteamiento del problema

La gulupa es una fruta que adems de tener un sabor y olor deliciosos posee muchas
propiedades, por ejemplo, rica en minerales y vitaminas que la convierten en una aliada a la hora
de conciliar el sueo, ayudar en el control de la tensin arterial y mejorar las funciones digestivas
entre otros. Segn la investigacin que lleva en proceso es cosechada cada tres meses en los
municipios de Boyac, Cundinamarca, y Antioquia.

Lo cual nos permite deducir que la

produccin es grande, lo cual concuerda con su gran demanda en el exterior, ms exacto en

Europa y Japn para las festividades navideas. Debido a esto y por la poca accesibilidad al
transporte de este producto no se le ha dado un buen provecho a la alta demanda que ha generado
en los ltimos aos. Por todo lo anterior se tom la decisin de generar una configuracin de

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redes multimodales que generen un aumento en el aprovechamiento del producto, teniendo en
cuenta los municipios afectados por la violencia para generar nuevas oportunidades de trabajo.
1.1 Pregunta problema
Cmo la configuracin de una red multimodal de transporte podr hacer ms eficiente la
cadena de valor de la Gulupa producida en el departamento de Boyac?

2. Justificacin

Observando la alta demanda de la gulupa en el exterior la cual creci 5 veces ms en los

ltimos seis aos,se evidencio que hoy se exportan a Europa, a Asia y a Amrica casi 3.000
toneladas anuales, frente a las 523 toneladas de hace seis aos. En este periodo las ventas
externas se multiplicaron por cinco, al pasar de $3.954 millones en 2007 a $20.455 millones,
entre enero y septiembre de 2013. Por lo tanto se configurara una red multimodal de trasporte,
para aprovechar las producciones de la gulupa en Colombia las cuales segn cifras del Ministerio
de Agricultura el rea sembrada no supera las 550 hectreas y la produccin nacional es de 6.400
toneladas, teniendo en cuenta tambin que en muchos departamentos del pas se desaprovecha
por falta de recursos monetarios, por lo tanto evaluara la cadena de valor de la gulupa a partir de
las zonas principales de cultivo y se configuraran redes multimodales para el transporte de la
gulupa desde su cultivo hasta su centro de acopio, y del centro de acopio a la transformacin de

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la gulupa en pulpa, en Casanarey Bogot. Cuando el producto este ya este transformado se enva
a pases bajos.
El principal consumidor en Gulupa en Colombia en el ao 2013 fue la Unin Europea que
importo 1.66837 tonelada equivalentes a 14.054.005 millones de US, despus sigue Canad
316.26 equivalente a 112.621, Suiza con 143 toneladas, y un valor 152.694millones de US y/o
otros pases con 50,26 toneladas.
Figura 1.1 principales pases importadores de la Gulupa

Continuando con la investigacin se sigue analizando las variables para estructurar una red
multimodal que pueda desplazar la gulupa tanto en pulpa como en producto bruto, para lo
siguiente se indago en fuentes confiables tales como: DANE (http://www.dane.gov.co/),

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MINISTERIO DE TRANSPORTE, (https://www.mintransporte.gov.co/) INSTITUTO
NACIONAL DE VIAS (http://www.invias.gov.co/), MINISTERIO DE AGRICULTURA
(https://www.minagricultura.gov.co/Paginas/default.aspx).

3. Introduccin
Con este trabajo se pretende aprovechar oportunidades potenciales presentes en el
mercado internacional, explotando las ventajas competitivas con las que cuenta Colombia y el
departamento de Boyac como productor y comercializador de frutas exticas, con el fin de
incentivar las exportaciones y la reactivacin de la economa en el pas.
Surge la idea de configurar una red de transporte para conformar una comercializacin
internacional, que permita exportar las frutas exticas a pases bajos.
La investigacin se desarroll en el anlisis de la exportacin y red de valor de la gulupa hacia
los pases bajos. El plan empieza con una investigacin profunda a las tierras de Boyac para as
sacar la gulupa y configurar los medios de transporte. El siguiente paso es observar los definsdel
transporte actual saliendo del departamento de Boyac para as tener xito en nuestra
configuracin de red de valor. Despus observaremos como se transportara la gulupa desde el
punto de almacenamiento hasta los puertos y de los puertos a los pases bajos, Basado en el
planteamiento del pos-conflicto. Nuestro compromiso social y con la sociedad es crear y
fomentar fuentes de trabajo bien remuneradas dando iguales oportunidades tanto a hombres
como a mujeres salientes de este plan de paz, con responsabilidad social, trato humano cercano,

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formando un ambiente de trabajo positivo, ecunime, unido y confortable. Mejorando su
desarrollo profesional y personal una buena estabilidad y seguridad de empleo.

4. Objetivos General

Estructuraruna red multimodal de transporteque permita mejorar la eficiencia de la red de

valor de la gulupa cultivada en el departamento de Boyac hacia los pases bajos, incentivando
adems la produccin de gulupa.

Objetivos especficos

Analizar variables y caractersticas que intervienen en la red multimodal de rutas,

para la comercializacin de la gulupa.
Comparar las rutas ya existentes para seleccionar la ms viable, para el
desplazamiento del producto.
Definir las rutas para la integracin de los actores del transporte para la
movilizacin de la gulupa.
Identificar los costos de transporte en la rede de valor del cultivo de la gulupa.

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Elaborar una propuesta de red multimodal que integre todos los procesoslogsticos
del transporte de la gulupa.

5. Marco referencial
5.1 Planeacin estratgica

Qu es una estrategia?

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin,
adems: Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, polticas y
sucesin de acciones de una organizacin en un todo coherente. Una estrategia bien formulada
ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organizacin de una forma singular y viable,
basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la anticipacin a los cambios del
entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes. J.B. Quinn (1980)

Qu es un plan estratgico y porque se realiza?

Planeacin estratgica es la determinacin de objetivos a largo plazo, la eleccin de acciones y la

asignacin de recursos para conseguirlos. Un Plan Estratgico es el documento que sintetiza a
nivel econmico-financiero, estratgico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la
empresa.Es importante resaltar qu es un proceso que permite el desarrollo y la implementacin
de planes para alcanzar propsitos u objetivos, teniendo en cuenta la misin, visin y objetivos

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de la empresa y/o organizacin, para proponerse metas a largo y corto plazo que generen
beneficios para el crecimiento de la misma.

Porque se realiza?

La importancia y las ventajas que tiene el hacer una planeacin estratgica en las organizaciones
es que les ayude a mejorar su competitividad, as como estar a la vanguardia, innovndose de
manera continua y acertada al igual que sus colaboradores para mantenerse y crecer en este
mundo tan globalizado y tecnolgico, que exige un alto grado de preparacin, destreza y
anticipacin a las necesidades sociales y de la misma organizacin.
El objetivo del Plan Estratgico puede variar en funcin de diversos aspectos; del tipo de
empresa, de la situacin econmico-financiera de la misma, de la madurez del negocio, etc. En
cualquier caso, lo que no varan son los beneficios de realizar un Plan Estratgico, ya que sea
cual sea la estructura, el tipo de negocio, el tamao o el posicionamiento en el mercado de la
organizacin empresarial, nos permite analizar la viabilidad tcnica, econmica y financiera del
proyecto empresarial. El Plan Estratgico, realizado de una forma sistemtica, proporciona
ventajas notables para cualquier organizacin empresarial:
Obliga a la Direccin de la empresa a pensar, de forma sistemtica, en el futuro.
Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
Aumenta la predisposicin y preparacin de la empresa para el cambio.
Mejora la coordinacin de actividades.
Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados (anticipacin).

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Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.
Mejora la comunicacin.
Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
El plan proporciona un marco general til para la revisin continuada de las actividades.
Un enfoque sistemtico de la formacin de estrategias conduce a niveles ms altos de
rentabilidad sobre la inversin (creacin de valor).

Quin debe realizar un plan estratgico?

La idea del Plan Estratgico debe surgir de la direccin de la organizacin, del dueo, de la
directiva, del gerente, en funcin de la estructura de la sociedad. Es decir, de la persona o
personas cuya misin es dirigir la empresa hacia el xito. En ocasiones, la ayuda de un experto
es imprescindible para elaborar un Plan Estratgico que sea til, creble y tcnicamente
coherente. La falta de formacin del empresario y su afn de logro puede provocar una especie
de optimismo excesivo que le hace creer que todo es posible. Esa visin empresarial, la
capacidad de generar ideas nuevas beneficiosas para el negocio, es fundamental, pero debe ir
siempre acompaada en la planificacin de un anlisis coherente de la posibilidad de xito del
negocio, un anlisis hecho con la cabeza y no tanto con el corazn. La experiencia avala que
la decisin de acudir a profesionales externos para tratar asuntos que pueden diferir de las
capacidades diarias de una organizacin o cuya dedicacin supone un coste de oportunidad
excesivamente elevado, es una decisin que garantiza el xito del proyecto.
La clave de xito del proyecto es la correcta planificacin del mismo y la perfecta
coordinacin entre la organizacin y los profesionales externos. Slo en el caso en el que estas

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premisas se cumplan, el grado de satisfaccin de ambas partes ser elevado y el proyecto ser
considerado como un xito. El trabajo en equipo es siempre una garanta de xito: cuando se
equilibra lo que se desea hacer con la capacidad para hacerlo es cuando ms probabilidades de
xito alcanza el proyecto. Toda la organizacin debe involucrarse en la ejecucin del Plan
Estratgico. Nadie conoce la organizacin de la empresa mejor que su creador, su gerente y el
equipo que trabaja diariamente en ella. Por ello, en la ejecucin de un plan estratgico coherente
y realista debe participar toda la organizacin o, en su caso, aquellas personas que desempean
actividades que suponen toma de decisiones determinantes en la evolucin de la sociedad.

Fases de elaboracin de un plan estratgico?

Para la elaboracin de un plan estratgico se requieren tres fases, en el cual siguen un orden
especfico para que la elaboracin del plan estratgico sea exitosa:
1. Anlisis estratgico: Es el punto inicial para formular e implantar eficazmente las estrategias,
para ello, es necesario realizar un completo anlisis externo e interno que constara de los
siguientes procesos:

Analizar los propsitos y los objetivos organizativos. l desarrollo de la visin, misin y

objetivos estratgicos, la identificacin de las oportunidades y amenazas externas de la

organizacin.
Analizar el entorno: Es necesario vigilar y examinar el entorno, as como analizar a los
competidores, esta informacin es necesaria y critica para determinar las oportunidades y

amenazas del entorno. En el entorno contamos con dos clases:

Entorno general: se denomina por los sectores polticos, econmicos, tecnolgicos y
sociales, segmentos en los que se producen tendencias y eventos clave, con un impacto
potencial en una empresa.

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Entorno competitivo: Est compuesto por los competidores y otras organizaciones que

pueden amenazar el xito de los productos y servicios de la empresa.

Anlisis interno: consiste en la identificacin de las fortalezas y debilidades que pueden,
en parte, determinar el xito de una empresa en un sector. Analizar las fortalezas y
relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de valor de una empresa puede
constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de ventaja competitiva para la

empresa
Valorar los activos intangibles de la empresa:
El conocimiento de los trabajadores y otros activos intelectuales o intangibles de una
empresa es fundamental, puesto que son cada vez ms importantes como inductores de
ventajas competitivas y de creacin de riqueza en la economa actual. Adems del capital
humano, valoraremos el grado en el que la organizacin crea redes y relaciones entre sus
empleados, clientes, proveedores y aliados.

Figura 2.1
2. Formulacin de las estrategias: La formulacin de una estrategia involucra analizar el
ecosistema en el cual opera la organizacin, para despus realizar una serie de decisiones
estratgicas acerca de cmo competir la organizacin. La formulacin termina con una serie de

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metas u objetivos y para que la organizacin alcance, en una empresa u organizacin debe
desarrollarse en varios niveles:
Estrategias corporativas: es el plan que debe disear la direccin de la organizacin al
comienzo de cada nuevo proyecto para conducir a la plantilla, ejecutar las tareas, cumplir los
compromisos y alcanzar los objetivos establecido se dedica a la cartera de negocios de la
empresa, adems es la que define el alcance de la compaa en lo que respecta a las industrias en
las que compite. y se centra en dos preguntas:
En qu negocios deberamos competir?
Cmo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los negocios?
Estrategias competitivas: a nivel de unidad de negocio las empresas de xito deben desarrollar
bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que pueda consistir en un liderazgo en costes y
en la diferenciacin del negocio, sea especializndose en un reducido segmento de mercado o
abarcando un sector de actividad concreto con un alcance amplio.
Estrategias operativas: Se considera que una empresa es una serie de funciones (marketing,
produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es
analizar el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la
competencia. Para ello, utilizaremos el Anlisis de la Cadena de Valor. El Anlisis de la Cadena
de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El
propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que
pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades
depender de la capacidad de la empresa para desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y
mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

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3. Implantacin de las estrategias: Revisar los factores internos y externos que fundamentan
las estrategias actuales. Medir el desempeo. Tomar acciones correctivas, requiere asegurar que
la empresa posee adecuados controles estratgicos y diseos organizativos.
Conseguir un control eficaz de la estrategia: se basa en el control de la informacin
requiere que la organizacin vigile y examine el entorno, y responda eficazmente a las
amenazas y oportunidades.
Crear diseos eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y diseos
organizativos que sean coherentes con su estrategia.
Crear una organizacin inteligente y tica. Una estrategia de liderazgo eficaz debe
dedicarse a establecer una direccin, disear la organizacin y desarrollar una
organizacin comprometida con la excelencia y el comportamiento tico.
Fomentar el aprendizaje corporativo y la creacin de nuevas estrategias. El xito
actual no garantiza el xito futuro. Con el rpido e impredecible cambio en el mercado
global, las empresas, sea cual sea su tamao, deben seguir buscando oportunidades para
crecer y encontrar nuevas formas de renovar su organizacin.
5.1.2 Definicin de visin, misin valores corporativos y objetivos estratgicos
Las organizaciones deben tener claramente articulados las metas y los objetivos para canalizar
por toda la organizacin los esfuerzos de los individuos hacia fines comunes. Las metas y los
objetivos tambin proveen medios para asignar recursos eficazmente. La visin, misin y
objetivos estratgicos de una empresa forman una jerarqua de metas que se alinean desde
amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta
especficos y mensurables objetivos estratgicos. Cuando una empresa est elaborando su primer
Plan Estratgico, se suele enfrentar, por primera vez, a la definicin de las decisiones estratgicas

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de ms largo alcance: la visin, la misin, el propsito estratgico (misin +visin) y los valores
corporativos.
Segn Gimbert (2003a): en su libo el enfoque estratgico de la empresa Dess y Lumpkin
(2003): Direccin estratgica. Mc Graw Hill. Describen la:
Definicin de la visin: La Visin es la capacidad de ver ms all, en tiempo y
espacio, y por encima de los dems, significa visualizar, ver con los ojos de la
imaginacin, en trminos del resultado final que se pretende alcanzar. La visin
estratgica proporciona una gua acerca de qu ncleo preservar y hacia qu
futuro estimular el progreso. Pero visin se ha convertido en una de las palabras
ms sobre-utilizadas y menos entendidas del lenguaje empresarial, evocando
diferentes imgenes a diferentes personas: valores profundamente arraigados,
logros excepcionales, vnculos sociales, metas exhilarantes, fuerzas motivadoras,
o razones de ser. Nosotros recomendamos un marco conceptual para definir
visin, para agregar claridad y rigor a los conceptos vagos que giran alrededor de
este trmino de moda y para dar una gua prctica para articular una visin
coherente dentro de una organizacin. El futuro visualizado es lo que aspiramos
llegar a ser, a lograr, a crear algo que requerir de cambio y progreso
significativos para lograrse. La visin responde a la pregunta Qu queremos ser?
Definicin de misin: La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la
existencia de una empresa u organizacin porque define:
Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta.
Lo que pretende hacer.

Para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por

algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias

22
de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno,
los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
La misin de una empresa y/o organizacin abarca tanto el propsito de la compaa como la
base de competencia y la ventaja competitiva, debe contar con una declaracin ms especfica y
centrada en los medios a travs de los cuales la empresa competir, la misin responde a la
pregunta de Por qu existimos?, en qu negocios?, Cmo los desarrollamos?.
Valores corporativos
Los valores corporativos son los ideales y principios colectivos que guan las reflexiones y las
actuaciones de un individuo. Son los ejes de conducta de la empresa y estn ntimamente
relacionados con los propsitos de la misma. Los valores corporativos definen el carcter de una
empresa y describen aquello que la empresa representa, por lo tanto; suelen estar definidos como
parte del conjunto de proposiciones que constituyen la identidad corporativa de la empresa.
La filosofa empresarial establece las reglas de conducta por las que debe regirse la
organizacin, responde a la pregunta de cmo hacemos las cosas?
La identidad corporativa de una empresa debe entenderse como el conjunto de caractersticas
(atributos) que permiten diferenciarla de otras organizaciones. Responde a la pregunta de
Quines somos?
Objetivos estratgicos
Los objetivos estratgicos se utilizan para hacer operativa la declaracin de misin, es decir,
ayudan a proporcionar direccin a cmo la organizacin puede cumplir o trasladarse hacia los
objetivos ms altos de la jerarqua de metas, la visin y la misin. Establecer objetivos requiere

23
un criterio para medir el cumplimiento de los mismos. Si un objetivo pierde especificidad o
mensurabilidad, no es til, simplemente porque no hay manera de determinar si est ayudando a
la organizacin a avanzar hacia la misin y visin organizativa. Los objetivos son medidos en
varios criterios:
Mensurables: Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso hacia el
cumplimiento del objetivo.
Especficos: Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qu necesita ser realizado
Apropiados: Debe ser consistente con la visin y misin de la organizacin.
Realistas: Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capacidades de la organizacin y las
oportunidades del entorno. En esencia, debe ser desafiante y factible.
Oportuno: Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo.
Cuando los objetivos satisfagan los criterios anteriores, se brindan muchos beneficios para la
organizacin:

Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organizacin hacia metas comunes. Esto
ayuda a concentrar y conservar recursos valiosos en la organizacin y a trabajar

conjuntamente de un modo ms apropiado.

Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los trabajadores de la
organizacin hacia mayores niveles de compromiso y esfuerzo. Empricamente, ha sido
demostrado que los individuos trabajan ms duro cuando luchan por objetivos especficos

que cuando se les pide simplemente que lo hagan lo mejor que puedan.
Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la organizacin persigan sus
propias metas en lugar de las metas de la totalidad de la organizacin. Aunque bien
intencionados, pueden actuar como propsitos que se cruzan con los de la organizacin
como conjunto. En esos casos, los objetivos significativos pueden ayudar a resolver
conflictos cuando surjan.

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Cuando los objetivos son los ms apropiados, proporcionan un criterio para fijar las
recompensas e incentivos. No solamente motivarn en mayor medida a sus empleados,
sino que tambin ayudarn a asegurar un mejor sentido de la equidad e imparcialidad en
la asignacin de recompensas.
5.1.2 Anlisis del entorno

Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al entorno del negocio, de ah la
importancia de realizar un anlisis de la situacin actual del entorno general de la sociedad.
Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy importante para detectar tendencias y
acontecimientos clave del pasado, presente y futuro de la sociedad. El xito o supervivencia de la
sociedad se debe en numerosas ocasiones a la capacidad que desarrolla la misma para predecir
los cambios que se van a producir en su entorno. Para revisar el entorno general es necesario
hacer un anlisis PEST consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que estn
fuera del control de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.

ANALISIS PEST

1. PIB/Ciclo econmico.
FACTORES
2. Demanda.
ECONOMICOS
3. Empleo.
4. Inflacin.
5. Costes energa.
6. Eventos especiales.

FACTORES
TECNOLOGICO
1. Innovaciones
S
tecnolgicas.
2. Internet.
3. Incentivos
pblicos

1. Legislacin fiscal.

1. Envejecimiento de la
poblacin.

FACTORES
2. Legislacin
sobre medio
POLITICOS
ambiente.

2. Prolongacin
FACTORESde los
jvenes
en el hogar.
SOCIALES

3. Proteccin del
consumidor.

3. Nivel de riqueza.

4. Cambios polticos.

4. Movimientos
migratorios.

5. Incentivos pblicos.

5. Nuevos estilos de vida.

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Factores econmicos, tecnolgicos, polticos, sociales y demogrficos

Factores econmicos
La evolucin de determinados indicadores macroeconmicos Puede tener influencia sobre la
evolucin del sector en el que opera la sociedad. Cada sociedad deber escoger aquellos
indicadores econmicos cuya evolucin ha tenido o puede tener una influencia importante en su
entorno y, por lo tanto, en su futuro. Existen multitud de factores econmicos influyentes en el
entorno de una sociedad, pero no todos tienen un impacto relevante sobre la actividad del sector,
por lo tanto, la sociedad deber escoger aquellos cuya evolucin puede resultar til consultar.
Factores tecnolgicos
Los factores tecnolgicos generan nuevos productos y servicios, y mejoran la forma en la que se
producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar
los lmites en los sectores existentes.
Factores polticos
Los procesos polticos y la legislacin influencian las regulaciones del entorno a las que los
sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar de
forma evidente los intereses de una compaa.
Factores sociales y demogrficos

26
La demografa es el elemento del entorno ms sencillo de comprender y de cuantificar. Es la raz
de muchos cambios en la sociedad. La demografa incluye elementos como la edad de la
poblacin, crecientes o decrecientes niveles de riqueza, cambios en la composicin tnica,
distribucin geogrfica de la poblacin y disparidad en el nivel de ingresos.
El Anlisis PEST permite estudiar el diferente impacto de los factores externos en unas
organizaciones o en otras. Las influencias del entorno no tendrn el mismo impacto en
todas las organizaciones, ni siquiera entre aquellas cuya actividad sea similar o pertenezcan
a un mismo sector de actividad.
Anlisis del Entorno Competitivo

Anlisis de las cinco fuerzas de Potter (1987)

Es una herramienta analtica ms comnmente utilizada para examinar el entorno

competitivo. Describe el entorno competitivo en trminos de cinco fuerzas competitivas
bsicas:
1. La amenaza de nuevos entrantes (Barreras de entrada).
2. El poder de negociacin de los clientes.
3. El poder de negociacin de los proveedores.
4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter (1987), nos permite evaluar cmo mejorar la
posicin competitiva de una empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas.
Por ejemplo, puede utilizar el conocimiento proporcionado por el modelo de las cinco fuerzas
para crear mayores barreras de entrada que desanimen a nuevos rivales a competir en

27
su mercado. O puede desarrollar fuertes relaciones con sus canales de distribucin, o puede
decidir buscar proveedores que satisfagan la relacin calidad/precio necesario para que
su producto o servicio sea de alto rendimiento. A continuacin, presentamos las cinco fuerzas
de Porter (1987):
1. Barreras de entrada: Posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un
Sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. El alcance de la
amenaza depende de las barreras de entrada existentes, de la posibilidad de crear nuevas
barreras de entrada y de la accin combinada de los competidores actuales. Con este anlisis
lo que se pretende es determinar los condicionantes que afectan a una empresa que quiera
entrar en el sector donde opera la sociedad. Existen seis fuentes principales de barreras
de entrada:
Economas de escala: Las economas de escala se refieren a la posible reduccin de los
costes de produccin cuando aumenta la escala de produccin, es decir, el nmero de
unidades producidas. El coste de una unidad de producto desciende cuando se incrementa el
volumen total de produccin posible en un determinado perodo de tiempo. Esto disuade la
entrada, ya que obliga al entrante a introducirse produciendo a gran escala, arriesgndose a
una fuerte reaccin por parte de las empresas existentes o si no, a introducirse a pequea
escala, aceptando entonces una desventaja en costes. Ambas son opciones indeseables.
Diferenciacin del producto: Cuando los competidores existentes se benefician de una
fuerte imagen de marca y de la fidelidad de los clientes, la diferenciacin crea una barrera de
entrada, al forzar a los entrantes a gastar mucho para vencer la lealtad de los consumidores.
Necesidades de capital: La necesidad de invertir muchos recursos financieros para
competir crea una barrera de entrada, especialmente si el capital es requerido para publicidad

28
o investigacin y desarrollo, arriesgada o no recuperable.
Costes de cambio de proveedor: Esta barrera se crea si existen costes adicionales que
deben asumir los compradores al cambiar de un proveedor de productos o servicios a otro.
Acceso a los canales de distribucin: La necesidad por parte de un nuevo entrante de
asegurar la distribucin de su producto puede crear una barrera de entrada.
Desventajas en costes independientes de la escala: Algunos competidores actuales
pueden poseer ventajas que son independientes del tamao o las economas de escala. Esto
puede ocurrir por las siguientes razones:
La propiedad del producto.
El acceso favorable a las materias primas.
El subsidio del Gobierno.
Las polticas gubernamentales favorables.
En un entorno en el cual pocas, o ninguna, de estas barreras de entrada se encuentran
presentes, la amenaza de nuevos entrantes ser alta. Por ejemplo, si una nueva empresa puede
lanzar su negocio realizando una escasa inversin de capital y puede operar eficientemente a
pesar de su pequea escala de produccin, es probable que sea una amenaza probable. En el
siguiente cuadro, presentamos algunas de las barreras de entrada ms frecuentes en la
mayora de sectores.
2.EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES
Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los precios, negociando por mayores
niveles de calidad y ms servicios, fomentando de este modo la rivalidad entre los
competidores. Este comportamiento por parte de los clientes reduce la rentabilidad del sector.
El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las caractersticas

29
de la situacin del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comparadas con
el negocio total del sector. Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes
condiciones:
El grupo de clientes se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las
ventas del vendedor. Si un alto porcentaje de las ventas del proveedor es adquirido por un
nico comprador, la importancia del negocio del comprador para el proveedor se incrementa.
Los compradores de grandes volmenes tienen incluso mayor poder en los sectores con altos
costes fijos.
Los productos que compra el cliente son estndares o indiferenciados. La falta de
incertidumbre de encontrar un proveedor alternativo permite a los compradores crear una
presin hacia los competidores que tienen que enfrentarse los unos a los otros para acaparar
una mayor cuota de mercado. Los compradores tienen incluso mayor poder en el caso de
sectores que ofrecen productos genricos.
Los compradores tienen pocos costes de cambio. Los costes de cambio atan al comprador a
un vendedor particular. En cambio, el poder del comprador se eleva si el vendedor se
enfrente a altos costes de cambio.
Los compradores obtienen pocos beneficios. Unos beneficios reducidos crean presin para
intentar rebajar los costes de compra. Por otro lado, los compradores que obtienen altos
beneficios son generalmente menos sensibles al precio.
Los compradores plantean una verdadera amenaza. Ocurre cuando existe una tendencia en
el sector a la integracin hacia atrs.

30
Calidad del producto del comprador. Cuando la calidad del producto que ofrece el cliente
est directamente relacionada con la calidad de sus proveedores, las presiones en el precio
del producto suelen ser menores porque el cliente valora ms la calidad.
3.EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un sector presionando en una
subida del precio, en el tiempo de entrega o en la calidad de los productos, y de esta manera
exprimir la rentabilidad de un sector. Por ello, es de vital importancia averiguar qu papel
juegan dentro del sector. Un grupo de proveedores tiene poder cuando se dan las siguientes
condiciones:
Existe un nmero reducido de proveedores o se encuentran concentrados en grandes
grupos. Los proveedores, cuando son escasos o estn unidos en asociaciones o consorcios,
pueden fijar los precios con un mayor poder porque la oferta es limitada y est muy
controlada por un determinado grupo de proveedores.
Importancia del sector para el proveedor. Si para los proveedores, el sector en el que
opera nuestra sociedad no es estratgico significa que no tienen excesiva dependencia de las
ventas en el mismo y, por lo tanto, su poder de fijacin de precios es mayor.
Importancia del producto. Si el producto del proveedor es indispensable en la produccin
de nuestra sociedad, el poder del proveedor se incrementa, dado que la sociedad no puede
producir en su ausencia.
Diferenciacin del producto. Si los proveedores compiten en base a la diferenciacin del
producto, aquellos proveedores que hayan logrado un producto de mayor calidad podrn
ejercer ms presin en el mercado a la hora de vender sus productos.
Amenaza de los proveedores de integracin hacia delante.

31
Si la amenaza de integracin hacia delante por parte de los proveedores es importante, stos
podrn ejercer una mayor presin en el mercado porque pueden acaparar cuota de mercado
en detrimento de la de sus clientes.
4.PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Dentro de un sector no slo tiene relevancia la actuacin de los elementos actuales, sino que
la posible sustitucin de los mismos por otros de caractersticas ms o menos parecidas
producidos en otros sectores puede cambiar el devenir del mismo sector en un plazo de muy
corto de tiempo. Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen
productos y servicios sustitutivos. Los productos y servicios sustitutivos limitan el beneficio
potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector
pueden cargar provechosamente, y cuanto ms atractiva sea la relacin calidad/precio de los
productos sustitutivos, ms bajo ser el tope de la rentabilidad del sector. Identificar
productos sustitutivos implica buscar otros productos o servicios que puedan desempear la
misma funcin que la oferta del sector. Para ello, es necesario estar atento a las tendencias del
mercado y prever lo mejor posible los cambios que puedan acontecer.
5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras
competitivas para hacerse con una posicin. Las empresas usan tcticas como las guerras de
precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el incremento de servicios
y garantas para los consumidores. La rivalidad se da cuando los competidores sienten
la presin o actan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posicin. La intensidad de
la rivalidad que hay entre los diferentes competidores condiciona en gran medida la salud de

32
la que goza un sector y claramente lo hace atractivo o no segn el caso, es por ello por lo que
hay que intentar descubrir los entresijos de la competencia que exista en el sector.
La rivalidad entre los competidores es mayor cuando se dan las siguientes condiciones:
Existe un gran nmero de competidores de tamao similar en el mercado. Cuando se
trata de un sector donde hay muchas empresas, en este entorno la inestabilidad surge dela
batalla entre empresas que poseen recursos para mantenerla lucha. Las empresas que
compiten en el mercado utilizan hoy fundamentalmente el precio, la calidad del servicio
y la imagen para incrementar su cuota de mercado.
Los competidores ofrecen un producto similar poco diferenciado. Cuando los compradores
no aprecian la diferenciacin de los productos del mercado, la competencia se har en base a
precio y, por lo tanto, ser mayor.
La competencia en el sector es desleal y existen grandes presiones que ejercen los
competidores para ganar cuota de mercado.
Las barreras de salida existentes condicionan a la permanencia en el sector de empresas
que no obtienen la rentabilidad esperada.
Se trata de un sector que atraviesa en el ciclo econmico del producto la etapa de madurez
caracterizada por un exceso de capacidad productiva en el mercado, lo que conduce a fuertes
guerras de precios entre los competidores.
OBJETIVO DEL ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE POTTER
El objetivo de este parte del anlisis estratgico es aplicar el anlisis de grupos estratgicos a
nuestra sociedad, con el fin de determinar el posicionamiento competitivo de la misma. Para
realizar el anlisis de grupos estratgicos, hemos utilizado como herramienta analtica la
matriz de grupos estratgicos. Se trata de una herramienta que permite valorar

33
comparativamente la posicin de los distintos competidores en base a los factores clave de
xito. El estudio de la matriz de grupos estratgicos permitir el conocimiento
de los siguientes aspectos:

Quines son los competidores directos de la empresa.

Por qu relacin de factores clave de xito se decanta el mercado.

Deteccin de "huecos estratgicos" existentes.

Otras opciones de posicionamiento existentes.

Porcentaje del mercado en los distintos cuadrantes establecidos.

En la fase de elaboracin de la matriz de grupos estratgicos, deberemos

definir los ejes del mapa de grupos estratgicos:

Eje X: calidad de producto y servicio.

Eje Y: competitividad en precio.

El grado de competitividad en precios para cada uno de los Competidores debe ser
evaluado en funcin de los aspectos que rigen la competencia en precios en el sector:
FACTORES QUE RIGEN LA COMPETENCIA
Volumen de negocio
Estructura de costes
La existencia de economas de escala que pudieran hacer ms competitiva a la empresa
Gestin de los procesos
Gestin de las compras
La existencia de integraciones verticales
Cumplimiento de plazos
Poltica de calidad/precio

34
Agresividad en la poltica de precios.
En referencia a la calidad del producto y servicio que configurara la otra dimensin de la
matriz, la sociedad debe interrogarse acerca de los siguientes aspectos:
FACTORES QUE MIDEN LA CALIDAD
Gama de productos/servicios
Nmero de marcas
Imagen de marca
Esfuerzo de marketing
Canales de distribucin
Normativas de calidad
Calidad de los productos
Servicio posventa
Cumplimiento en los plazos de entrega
Reclamaciones del cliente
Relacin sociedad con sus clientes
Preocupacin por conocer y satisfacer al cliente
Diferenciacin del servicio

5.1.4 Anlisis interno

El anlisis interno inicia con la cadena de valor del producto, bien o servicio que se est
ofreciendo al cliente. La metodologa del Anlisis de la Cadena de Valor propuesta por Porter
(1987) contempla la empresa como una sucesin de actividades que van aadiendo valor al

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producto o servicio que la compaa va generando y que finalmente su cliente (consumidor o
empresa) le comprar. Este mtodo es til para entender las fortalezas constructoras de ventajas
competitivas o competencias nucleares. En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los
compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide
por los ingresos totales, que reflejan el precio de los pedidos de productos de la empresa y de la
cantidad que vende. Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede los costes
totales involucrados en la creacin de su propio producto o servicio. Porter (1987) defini dos
categoras diferentes de actividades. En primer lugar, las actividades primarias logstica de
entrada, produccin, logstica de salida, marketing y ventas, y servicios contribuyen a la
creacin fsica del producto o servicio, su venta y transferencia a los compradores y sus servicios
posventa. En segundo lugar, las actividades de apoyo compras, desarrollo tecnolgico, gestin
de recursos humanos e infraestructuras de la empresa aaden valor por s solas o aaden valor a
travs de importantes relaciones tanto con actividades primarias como con otras de apoyo.

INFRAESTRUCRURA DE LA EMPRESA

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLGICO
APROVISIONAMIENTOS
LOGISTICA ENTRADA
1. RECEPCIN
2. ALMACENAMIENTO
3. CONTROL DE
EXISTENCIAS
4. DISTRIBUCIN
INTERNA

OPERACIONES O
PRODUCCIN
TRANSFORMACIN
FISICA DE LOS
PRODUCTOS Y
SERVICIOS.

LOGSTICA SALIDA
ALMACENAMIENTO Y
DISTRIBUCIN
DE
PRODUCTOS
TERMINADOS
ACTIVIDADES PRIMARIAS

MARKETING Y
VENTAS
ACTIVIDADES
PARA
CONSEGUIR
VENDER LOS
PRODUCTOS

POSVENTA
MANTENIMIENTO
DE LA UTILIZACIN
DELPRODUCTO

36

Anlisis de las actividades primarias

Logstica interna se fundamenta en:

Ubicacin de las instalaciones de recepcin para minimizar el tiempo de transporte

Excelentes materiales y sistemas de control de inventario
Sistemas para reducir el tiempo de envo de devoluciones de proveedores
Disposicin del almacn y diseos para incrementar la eficiencia de las operaciones con
los materiales entrantes

Produccin:

Plantas de produccin eficientes para minimizar costes.

Nivel apropiado de automatizacin en la fabricacin.
Sistemas de control de calidad enla produccin para reducir costes yelevar la calidad.
Disposicin en planta eficientey diseo de flujos de trabajo.

Logstica Externa
Procesos de carga eficaces para ofrecer entregas rpidas y minimizar los deterioros.
Procesos eficientes de almacenaje de productos terminados.
Transporte de productos en lotes de gran tamao para minimizar los costes.
Equipos que permitan recoger un mayor nmero de pedidos.
Marketing y ventas
Fuerza de ventas competente y altamente motivada
Mtodos innovadores para Promocionar y publicitar
Seleccin de los canales de distribucin ms apropiada
Estrategias eficaces de precios
Identificacin de segmentos declientes adecuados y de susnecesidades.
Servicios

Rpida respuesta a las necesidades y emergencias de los clientes.

37

Capacidad de reemplazar las piezas que lo requieran.

Calidad del personal de servicio y formacin contina.
Garanta apropiada y poltica de garanta.
Uso adecuado de procedimientos para solicitar la opinin de los clientes y actuar en base

a esa informacin.
Gestin eficaz del inventario de piezas y equipos.

Actividades de apoyo

Las actividades de apoyo en la cadena de valor intervienen en la competitividad dentro de

cualquier industria y pueden estar divididas en cuatro categoras genricas, como muestra el
esquema que presentamos al final de este apartado.
Gestin general:
Sistemas de planificacin eficaces.
Capacidad de alta direccin para evaluar el entorno.
Consecucin de fondos a bajo coste para financiar inversiones.
Excelentes relaciones con diversos grupos de inters.
Capacidad de la Alta Direccin para inculcar los objetivos estratgicos.
Gestin de recursos humanos
Mecanismos efectivos de reclutamiento, desarrollo y retencin de empleados
Relaciones de calidad con los sindicatos
Entorno del trabajo de calidad
Programas de premios e incentivos para motivar a todos los empleados

Desarrollo tecnolgico

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Actividades eficaces de investigacin y desarrollo
Instalaciones y equipos dotados de la tcnica ms moderna
Cultura para aumentar la creatividad y la innovacin
Personal de excelente capacitacin profesional
Aprovisionamiento
Suministro de materias primas
Desarrollo de relaciones de colaboracin ganar-ganar con los proveedores
Procesos eficaces de compra, de publicidad, etc.
Anlisis y seleccin de fuentes alternativas de materiales
5.1.5 Diagnostico estratgico
Anlisis DAFO y sus limitaciones
El anlisis DAFO resume los aspectos clave de un anlisis del entorno de una actividad
empresarial (perspectiva externa) y de la capacidad estratgica de una organizacin (perspectiva
interna). DAFO es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permite trabajar
con toda la informacin relativa al negocio, til para examinar sus debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. El anlisis DAFO tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado en
diferentes unidades de anlisis, tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de
productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocio entre otras.

El anlisis DAFO consta de dos perspectivas:

La perspectiva interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos
sobre los cuales los gestores de la empresa tienen algn grado de control.

39
La perspectiva externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Se trata de aprovechar al mximo esas
oportunidades y anular o minimizar esas amenazas, circunstancias sobre las cuales los
promotores del proyecto tienen poco o ningn control directo. Los objetivos que se persiguen
con este anlisis DAFO son convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en
oportunidades. El procedimiento para llevar a cabo el anlisis DAFO es el siguiente:
1. Identificar los cambios clave en el entorno de la organizacin, siguiendo el tipo de anlisis
descrito en el anlisis del entorno (general y competitivo).
2. Analizar el perfil de los recursos y capacidades de su organizacin, siguiendo el tipo de
anlisis descrito en el anlisis interno.
3. Representar grficamente los resultados anteriores en una matriz de cuatro cuadrantes.
4. Consensuar con el equipo de direccin los resultados del anlisis anterior.

Figura 2.2 Ejemplo de DOFA

LIMITACIONES DEL ANLISIS DAFO

40
El anlisis DAFO es una herramienta de anlisis estratgico probada y real. Se utiliza
regularmente en los negocios para evaluar inicialmente las oportunidades y amenazas del
entorno, as como las fortalezas y debilidades internas de la empresa. Pero el anlisis DAFO
tiene sus limitaciones. Es un primer paso en el inicio de una discusin estratgica, el DAFO
aporta la materia prima necesaria para iniciar un anlisis estratgico ms profundo.
Siguiendo a Dess y Lumpkin (2003), las limitaciones del anlisis DAFO son principalmente:
Las fortalezas pueden no conducir a una ventaja. Las fortalezas y capacidades de una
empresa, da igual si son nicas o importantes, pueden no ser capaces de conseguir una ventaja
competitiva en un mercado. Si una empresa basa su estrategia en una capacidad que no puede
crear por s misma o en una ventaja competitiva que no puede sustentar, el uso de recursos
supone prcticamente un derroche.
El enfoque del DAFO en el entorno es demasiado estrecho. Las estrategias que se sustentan
en las definiciones tradicionales de su entorno sectorial y competitivo a menudo tienen miras
demasiado estrechas sobre los clientes, las tecnologas y los competidores actuales. Por eso no
consiguen percibir importantes cambios en la periferia de su entorno que pueden provocar la
necesidad de redefinir las fronteras de su sector y de identificar una nueva serie completa de
relaciones competitivas.
El DAFO aporta una visin instantnea de un objetivo cambiante. Una debilidad clave del
DAFO es que se tratade un anlisis esttico. Centra demasiado la atencin dela empresa en un
momento concreto, sin embargo, lacompetencia entre empresas se juega a travs del
tiempo.Como las circunstancias, las capacidades y las estrategiascambian, las tcnicas de anlisis
esttico no revelan lasdinmicas del entorno competitivo.

41
El DAFO sobredimensiona una nica faceta de la estrategia. A veces las empresas se
preocupan de una nicafortaleza o caracterstica clave del producto que estnofreciendo e
ignoran otros factores necesarios para el xitocompetitivo.El anlisis DAFO tiene mucho que
ofrecer, pero slo comopunto de partida. l solo raramente ayudar a una empresa adesarrollar
ventajas competitivas que puedan ser sosteniblesa lo largo del tiempo.

Eleccin de Estrategias

Existen estrategias en los distintos niveles de una organizacin:

La estrategia corporativaest relacionada con el objetivo y alcance global de la organizacin

para satisfacer las expectativas de los propietarios o principales stakeholders, y aadir valor a las
distintas partes (a menudo negocios individuales) de la empresa. La definicin de los tipos de
negocios, la cobertura geogrfica, la tipologa de productos o servicios a ofertar se incluyen en el
nivel corporativo de la estrategia.

La estrategia competitivase refiere a cmo competir con xito en un determinado mercado; se

trata de saber cmo aventajar a los competidores, qu nuevas oportunidades pueden identificarse
o crearse en los mercados, qu productos o servicios deben desarrollarse en cada mercado, y el
grado en que stos satisfacen las necesidades de los consumidores.

42
La estrategia operativase ocupa de cmo los distintos componentes de la organizacin, en
trminos de recursos, procesos, personas y sus habilidades, hacen efectiva la estrategia
corporativa y competitiva.

ESTRATEGIA CORPORATIVA
En qu negocios debemos estar? y cmo vamos a gestionarlo?
ESTRATEGIA COMPETITIVA
En qu mercados y segmentos
debemos competir?, Con qu productos?, Cmo alcanzar
ventaja competitivas sostenibles en cada producto/mercado?,
Cules son las competencias clave que demanda la industria en
relacin con las competencias desarrolladas por la empresa?,
Cmo puedo cubrir los gaps?
ESTRATEGIAS OPERATIVA
Cmo contribuyen las distintas funciones: marketing, diseo,
investigacin y desarrollo, finanzas y produccin a la estrategia?
El anlisis de la Cadena de Valor de Michael E. Porter puede ser
til a estos propsitos.

Tabla 3.1 tipos de estrategias.

IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS

Diseo de una estructura organizacional

la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las

funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer lneas de autoridad (de arriba hacia
abajo) a travs de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un
supervisor inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relacin con las que
le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarqua bien definida consiste
en que reduce la confusin respecto a quien da las rdenes y quien las obedece. Define cmo se
dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. Toda organizacin cuenta

43
con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explcita y
oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofa de
la conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la organizacin, no en funcin
de su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de la influencia sobre otros miembros.
Los elementos claves para el diseo de una estructura organizacional son los siguientes:
Especializacin del trabajo o divisin de la mano de obra, basada en el hecho de que, en
lugar de que un individuorealice todo el trabajo, este se divide en una serie deetapas y cada
individuo termina una de las etapas.
Departamentalizacin: como paso previo a la divisin de los puestos por medio de la
especializacin del trabajo, se necesita agruparlos para que se puedan coordinar las tareas
comunes. La departamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en
conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta
la forma de gerencias, departamentos, secciones y reas.
Cadena de mando. Es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la
organizacin hasta el escaln ms bajo y define quin reporta a quin. Responde a una
organizacin jerrquica y muy organizada que resuelve dilemas de los empleados del tipo: a
quin acudo si tengo un problema? Y, ante quin soy responsable? En la cadena de mando
tenemos presente dos importantes conceptos: autoridad y unidad de mando. La autoridad
se refiere al derecho inherente de una posicin administrativa para dar rdenes y esperar que se
cumplan, y la unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una lnea
Ininterrumpida de autoridad; si se rompe la unidad de mando, un subordinado podra tener que
atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.

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Extensin del tramo de control. Determina en gran parte el nmero de niveles y
administradores que tiene una organizacin.
Centralizacin y descentralizacin. La centralizacin se refiere al grado hasta el cual la toma
de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin, la descentralizacin se da cuando
hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su
discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organizacin descentralizada se pueden tomar
acciones con mayor rapidez para resolver problemas, ms personas contribuyen con informacin.
Formalizacin. Se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de la
organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces su ocupante tiene una mnima
posibilidad de ejercer su opinin sobre lo que se debe hacer, cundo se debe hacer y cmo se
debe hacer. Cuando la formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto no est programado
relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en su
trabajo. Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en
consideracin para el diseo de una estructura organizacional:
Toda organizacin deber establecerse con un objetivopreviamente definido y entendido,
incluyendo las divisioneso funciones que sean bsicas al mismo tiempo: paraque una
organizacin sea eficaz, requiere que sus objetivossean claros y la consecucin de los mismos
estapoyada por un plan de organizacin que mantenga laspolticas para llevar a cabo la accin.
La responsabilidad siempre deber ir acompaada porla autoridad correspondiente: la
autoridad no se puedeconcebir separada de las responsabilidades, es decir, stadebe ser
comprendida por la persona que la ejerza y porlos dems miembros de la organizacin.

45
La delegacin de la autoridad deber ser descendentepara su actuacin: de acuerdo con el
sistema de organizacinque se establezca, la autoridad debe darse de unnivel superior a otro
inferior, la falta de una apropiada delineacinde autoridad produce demora, mala comunicacin,
falta de control administrativo y, sobre todo, fuga deresponsabilidad.
La divisin del trabajo adecuado evitar duplicidad defunciones: una lista de todas las
funciones que se desarrollanen la empresa sirve de gua para asignarlas areas o divisiones
especficas, estableciendo y determinandocomo entidades separadas el menor nmero
defunciones en que pueda ser dividido el trabajo.
Cada empleado debe ser responsable ante una solapersona: si no se respeta el principio
bsico de la "unidadde mando", es imposible establecer responsabilidades. Esnecesario
diferenciar ante quin se es responsable y lascosas por las que se es responsable.
Debe estructurarse una organizacin lo ms sencillaposible: cada estructura deber ser
analizada con el objetode asegurarse que esta resulte prctica, desde el puntode vista de costos, si
la misma implica costos elevados, laorganizacin tendr que ser modificada.

Figura 2.3 Triangulo estratgico

46
Toda la informacin anteriormente fue extraday nuevamente redactadadel libro la elaboracin
de un plan estratgico(Eco3 colecciones).

5.2 Analizar el comportamiento del transporte

El sector transporte es un mecanismo importante dentro de toda economa ya que permite
conectar las diferentes actividades sociales y econmicas de una sociedad y por lo general su
comportamiento es directamente proporcional al comportamiento econmico del pas, es la
herramienta bsica para colocar los productos al alcance del consumidor en el territorio nacional
o en el extranjero. (Pablo Fernando Caicedo Arturo, Universidad militar nueva granada,).
Dentro del marco econmico se entiende que una economa debe desarrollar un sistema de
transporte acorde a sus relaciones comerciales y de produccin y que recprocamente el eficiente
desarrollo de una economa depende en gran parte a su red de transportes, de un adecuado
mantenimiento de esta y de su ampliacin a medida que sus necesidades lo demanden, de nada
sirve incrementar la produccin de cualquier sector si no existen los medios y modos para
distribuir los bienes segn Arango (1997).
Es importante contar con una red de carreteras, vas frreas, puertos fluviales, aeropuertos en
buenas condiciones para lograr una eficiente sincronizacin entre productores, comerciantes,
industriales y consumidores.

Diagnosticar las actividades del transporte.

Identificar las variables y parmetros asociados a las actividades del transporte de
acuerdo con la poltica de la organizacin.
Segn Julio Juan Anaya Tejero (2011) afirma que:

47
La funcin de transporte se ocupa de todas las actividades relacionadas directa e
indirectamente con la necesidad de situar las mercancas en los puntos de destino
1

correspondientes, de acuerdo con unas condiciones de seguridad, servici y coste.

El llamado tiempo de transporte no se refiere slo al transporte fsico del producto
(mercanca en trnsito), sino al periodo comprendido desde que la mercanca est
dispuesta en los muelles para su carga a los diferentes vehculos, hasta que el producto
fsicamente es descargado en el lugar de destino, lo cual incluye necesariamente

conceptos tales como: tiempos de espera, carga/descargas, paros en ruta, transbordos etc.
La calidad del servicio sta en funcin de las exigencias del mercado, englobando una
serie de conceptos relacionados con los siguientes aspectos:
Rapidez y puntualidad en la entrega.
Fiabilidad de las fechas prometidas.
Seguridad e higiene en el transporte.
Cumplimiento de las condiciones impuestas por el cliente (horarios de entrega,
etc.).
Informacin y control del transporte.
ASPECTOS BASICOS DEL TRANSPORTE

Calidad de servicio
Coste
Flexibilidad
Un reto para las empresas, qu deberan centrar su responsabilidad como gestores de este
servicio en los siguientes aspectos fundamentales:
Utilizacin eficiente y econmica de los vehculos.
Conseguir la mxima rapidez y fiabilidad en las entregas con un funcionamiento
eficiente de la flota de transporte.
Mantener la mxima seguridad tanto en el trfico como en los productos que se
transportan.
Trabajar de acuerdo con la legislacin vigente.
Para la consecucin de estos objetivos, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:
Caractersticas de los diferentes modos de transporte.
Aspectos generales y peculiaridades de cada tipo de transporte.
Aspectos econmicos y tcnicos de cada modalidad.

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MODOS DE TRANSPORTE
Los diferentes medios empleados para el traslado fsico de mercancas desde el punto de
1
2
3
4
5
6

origen al punto de destino. Solo existen las siguientes probabilidades:

Transporte por carretera.
Transporte por ferrocarril.
Transporte martimo.
Transporte areo.
Transporte fluvial y oleoductos.
Transporte inter-modal.

Caracterizar los

riesgos operacionales propios del transporte segn el

proceso, rea o unidad de negocio y actores de la cadena productiva.

La tarea de eleccin de opcin de servicio no es tan intimidante como parece en
un principio, debido a que las circunstancias que rodean una situacin particular de envo
muchas veces reducen las operaciones slo a unas pocas posibilidades razonables. Cmo
auxilio en la resolucin del problema de eleccin del servicio de transportacin, est debe
ser visto en trminos de caractersticas bsicas para todos los servicios como: precio,
tiempo de trnsito promedio, variacin del tiempo de trnsito, prdidas y daos. Estos
factores parecen ser lo ms importantes para los responsables de la toma decisiones.
Las caractersticas de riesgo del producto se refieren a aspectos como si son perecederos
o no, si son inflamables o no, l valor, la tendencia a explotar y la facilidad de ser
robados. Cundo un producto muestra alto riesgo en uno o ms de estos aspectos,
simplemente fuerza a ciertas restricciones en el sistema de distribucin. Tanto los costos
del transporte como los de almacenamiento son ms altos en dlares absolutos y como
porcentaje del precio de venta. Ronal Ballou (2004, p.167, 74,75) De acuerdo a lo
1
2
3
4

anterior se clasifican los riesgos de la siguiente manera:

Determinar si la mercanca a transportar es perecedera.
Determinar si son inflamables.
Seguridad garantizada por transporte de la mercanca.
Fallas climatolgicas.

49

La estadstica es el estudio de las probabilidades, es decir la ciencia que con base de las
caractersticas de un objeto de estudio se puede llegar a un anlisis concreto con base a los datos
histricos previos, se divide o clasifica en: descriptiva, diferencial y matemtica.
Descriptiva: es la caracterstica del objeto de estudio teniendo en cuenta las variables y el
comportamiento de los datos histricos reales.
Diferencial: Son las hiptesis a la cual se le suman datos de fuentes primarias.
Matemtica: es aquella en la que se le dan respuesta a las incertidumbres.
La estadstica es el estudio de los fenmenos aleatorios. (George C. Canavos, potabilidad y
estadstica aplicaciones y mtodos, 1988, EDITORIAL HILL/INTERAMERICA DE MXICO).
La estadstica es tambin un anlisis de datos que se simplifica por las medidas de tendencia son
aquellas que resumen uno o varios valores, Las medidas de tendencia ms utilizadas son: la
media, la moda y la mediana.
La media: Es el valor promedio.
La moda: Es el valor que ms se repite
La Mediana: es el valor central.
La teora de probabilidades son disciplinas relativamente jvenes que se refieren al clculo
de probabilidades. (Gert Maibaum, Teora de las probabilidades y estadsticas matemticas,
1988, Editorial PUEBLO Y EDUCACIN)
La Estadstica es la ciencia cuyo objetivo es reunir una informacin cuantitativa
concerniente a individuos, grupos, series de hechos, etc. y deducir de ello gracias al anlisis
de estos datos unos significados precisos o unas previsiones para el futuro. (David Ruiz
Muoz, manual de estadstica, editorial ISBN.)

50

5.2.1

Analizar la estructura de los canales de distribucin

Distribucin: Es un conjunto de actividades que se realizan desde que el producto ha

sido elaborado por el fabricante hasta que ha sido comprado por el consumidor final, y que tiene
por objeto precisamente hacer llegar el producto hasta el consumidor en ptimas condiciones. la
distribucin tiene tanta antigedad como el comercio. (Enrique Dez Castro y Antonio
Navarro, Naturaleza de la distribucin.)
Canales de distribucin: Es el circuito a travs del cual los fabricantes ponen a disposicin de los
consumidores los productos para que los adquieran, el punto inicial de un canal es el productor y
el punto final el consumidor.
Tipos de canales de distribucin: existen dos tipos de canales, Directos e indirectos que es
igual a los canales cortos y largos, los canales directos benefician a los consumidores porque
tienden a bajar y beneficiar a los productores o empresarios, ejemplo:
Fabricante Consumidor
Un canal indirecto es corto o largo dependiendo del nmero de intermediarios que lo
conformen, donde claramente se enfatizan mayores gastos y el producto por ende tiende a tener
un costo mayor, ejemplo
Canal corto, dos escalones: Fabricante
Detallista
Consumidor
Canal largo, ms de tres intermediarios o muchos intermediarios, ejemplo
Fabricante
Mayorista
Detallista
Consumidor
El tamao de un canal de distribucin depende del nmero de intermediarios que forman el
camino que recorre el producto, el conjunto de personas u organizaciones que estn entre
productor y consumidor final son los intermediarios.
Clases de intermediarios: mayoristas minoristas o detallistas.
Distribucin Intensiva: Por medio de la cual se exponen los productos en todos los lugares
posibles de comercializacin.
Distribucin Exclusiva: Se caracteriza por la concesin de exclusividad de distribucin del
producto a unos pocos distribuidores, con delimitaciones geogrficas; pero con la condicin
expresa que tales concesionarios se abstengan de vender productos de la competencia.

51
Distribucin Selectiva o mltiple: proporciona un debilitamiento relativo de los controles que
aspira todo productor;
reduce los costos de Mercadotecnia de los productos.
Permite una penetracin ms controlada de los mercados o segmentos de mercado, que en
particular interesen a los productores
La destruccin de los canales de distribucin, cuando las malas acciones son realizadas por
algn agente intermediario del canal. (Anglica Mara Gmez, Canales de Distribucin,
Universidad ICESI)
Hoy en da viviendo en un mundo tan globalizado, y por ende competitivo, es necesario que
las empresas cuenten con relaciones estrechas, perdurables y lo suficientemente fuertes en
relacin con el canal de distribucin, a fin de alcanzar y lograr la satisfaccin de los clientes.
(Elizabeth Velzquez Velsquez, Canales de distribucin y logstica, Red tercer milenio.)
El funcionamiento de estos canales de distribucin se brinda por diversos factores como

los son:
Funcin de fraccionamiento: se integra desde que el fabricante abastece a mayoristas en
grandes cantidades segn su necesidad, los mayoristas sirven a los minoristas segn sus
requerimientos, partiendo de lotes grandes a lotes ms pequeos y en esta secuencia de
actores. Los minoristas se adaptan a la demanda del consumidor vendindoles cantidades

reducidas por lo general una unidad.

Funcin de transporte y difusin de la produccin: se genera de la impotencia de
situar la fbrica delante del consumidor.se explicita la funcin como de transporte y
difusin de la produccin, ya que la distribucin permite que, desde un nico punto de
fabricacin, que los productos se vendan en cientos o miles de establecimientos. De esta

forma los canales de distribucin realizan la difusin a los puntos de venta.

Funcin de almacenamiento: El objetivo principal es disponer en todo momento de los
productos para satisfacer la demanda de los clientes, esta funcin tambin ocasiona la
divisin de la mercanca, la codificacin, gestin de stocks.

52

Funcin de compra y venta: Implica el desarrollo de un proceso de comunicacin

bilateral. Acuerdo del modo de traspaso de la propiedad, producto o servicio y la
correspondiente posesin fsica, las partes compradoras y vendedoras fijan los trminos

del intercambio precio, condiciones de venta, plazos de pago, lugar y tiempo de entrega.
Funcin de riesgos: impago o morosidad en el pago de la mercanca, prdidas y roturas

en el transporte y almacenamiento de la mercanca.

Funcin de financiacin: se produce cuando el intermediario paga de contado la mercanca o en
un tiempo inferior al que se tarda a cobrar a los clientes finales de forma que as hace retomar a
la empresa la unidad monetaria invertida.
Adems, los canales de distribucin cuentan con sus respectivos flujos.
Flujo fsico: desplazamiento real del producto bien o servicio por cada uno de los actores de la
cadena de suministro.
Flujo financiero: es el medio de pago que se utiliza en cada intermedio desde el productor hasta
el consumidor final.
Flujo de ttulo y propiedad: distintos documentos legales que hacen transferencia de dominio o
producto por los canales de distribucin y la cadena de suministro
Flujo de informacin: controla la informacin en los canales de distribucin.
2.2.2Definir los actores de la cadena de suministros en el contexto empresarial.
Cadena de abastecimiento: es el conjunto de todas las actividades relacionadas de la
transformacin de un bien, desde el aprovisionamiento hasta el consumidor o cliente final. La
administracin de la cadena de abastecimiento es ms un proceso gerencial relativamente
novedoso que tuvo impulso en la dcada pasada y genera reducciones de costos significativos
permitiendo a la empresa mayor nivel de competitividad. La administracin de cadena de
suministros se define como la coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones
tradicionales del negocio y de las tcticas a travs de las funciones empresariales dentro de
una compaa en particular en la cena de suministros con el fin de mejorar el desempeo a

53
largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo (Ronald
Ballou, Administracin de la cadena de abastecimiento.)
Aprovisionamiento: Es el momento en el que se realiza la compra de materias primas a los
proveedores para generar un producto, requerido por un mercado.
Almacenamiento: Es una optimizacin de espacio para colocar determinada cantidad de
producto ya terminado o recepcin de materias primas.
Produccin: Es la fabricacin o elaboracin de un producto, o transformacin de la materia
prima.
Distribucin: Es la seleccin de los medios y modos a utilizar para desplazar la carga, tambin
es diseo o seleccin de canales de distribucin para la entrega del producto final.
Transporte: Alistamiento de las mercancas para el traslado de productos finales.
Servicio al cliente: Es la atencin al cliente, el cumplimiento del pedido requerido, teniendo en
cuenta la solicitud del cliente y las quejas y reclamos.
Distribucin fsica internacional (D.F.I): Costeo de todos los acores que influyen en un canal
de distribucin internacional.
Todo sistema productivo, para asegurarse su funcionamiento, necesita obtener del exterior una
serie de insumos y materiales a partir de los cuales se realizarn los procesos de transformacin.
La funcin de abastecimiento es la encargada de suministrar estos recursos y adquiere una
importancia fundamental en el desempeo de una organizacin, condicionando los costos
productivos y la capacidad de respuesta al consumidor. (Lic. Elda Monterroso, La gestin del
abastecimiento, Universidad Nacional de lujan)
Todo sistema productivo, para asegurarse su funcionamiento, necesita obtener del exterior
una serie de insumos y materiales a partir de los cuales se realizarn los procesos de
transformacin. La funcin de abastecimiento es la encargada de suministrar estos recursos y
adquiere una importancia fundamental en el desempeo de una organizacin, condicionando
5.2.3

los costos productivos y la capacidad de respuesta al consumidor. (Stock y Lambert, 2001.)

Analizar los procesos logsticos en la red del transporte.
Red Supply: Es una conexin muy amplia de todo aquel intermediario o proceso que
organiza y comparte todo el desarrollo de la red logstica, teniendo en cuenta tambin la red de

54
transporte y cadena de valor que compone al producto final ya sea en su materia prima o en un
repuesto del proveedor.
Supply Chain Management, este concepto es mucho ms amplio que los anteriores, pues
incluye todas las actividades comprendidas en planeamiento, abastecimiento, manufactura,
logstica de entrada, logstica interna, logstica de salida y logstica inversa. Incluye tambin
sistemas de integracin con los proveedores de mis proveedores y con los clientes de mis
clientes para poder evaluar el flujo de los productos en procesos integrados, midiendo su
velocidad, visibilidad y su grado de sincronizacin. Es indudable que el soporte de tecnologa
de la informacin es una plataforma indispensable para el desarrollo de esta gestin.
(Francisco D'Angelo, El verdadero significado de Supply Chain Management.)
Red de transporte: Es un conjunto de puntos claves a cubrir por una necesidad previamente
planificada, son pensadas en facilitar la unin de los diferentes actores que constituyen un canal
de distribucin.
Una Red de Transporte es un grafo dirigido con peso (V, E, c) donde hay dos vrtices
distinguidos: uno llamado fuente y otro llamado sumidero. Se asume que todo vrtice del
grafo v V est en un camino s v t. El peso de cada lado debe ser no negativo y se
considera la capacidad del lado. Si (u, v) / E, c(u, v) = 0.
(Eduardo Uresti, Flujo en Redes de Transporte.)
Red de valor: es toda la vida til que se la pueda dar a esa materia prima que compone el
producto final, claro est que no solo es producto final que se le entrega al cliente sino tambin
en que ms puede ser utilizado el excedente de esa materia prima.
La cadena de valor y la forma en que realiza las actividades individuales reflejan, su
historia, su estrategia, su enfoque en el establecimiento de la estrategia y la economa en que
se basan dichas actividades. (Michael Porter, La cadena de valor y la ventaja competitiva,
septiembre del 2012.)

55
Red de procesos: Es la descripcin de las diferentes actividades que ese ejerce en la elaboracin
de distribucin de un producto o servicio.
5.2.4

Interpretar los requerimientos de los clientes acorde con el comportamiento de la demanda de

servicios del transporte.
Pronsticos: Es el proceso de diagnosticar los valores de una o ms variables en el futuro
que afectan o favorecen la demanda a cubrir, surge de la necesidad de pronosticar un entorno
altamente incierto, un buen pronstico reduce los mrgenes de error a corto plazo y genera
cercana al consumidor, un mal pronstico al contrario amplia el rango de error a largo plazo.
Modelos de pronstico:
Promedio mvil simple: se obtiene de la medida de todos los valores pertinentes para
pronosticar el modelo siguiente. Se necesitan los datos ms recientes, se puede calcular en Nnmeros de periodos.
Promedio mvil ponderado: permite calcular los pronsticos, atreves de los datos ms
recientes, dndoles mayor peso inmediatamente al periodo anterior.
Suavizacin exponencial: este mtodo permite efectuar compensaciones para algunas tcnicas o
para cierta temporada al calcular cuidadosamente los coeficientes, permite amortiguar los efectos
del ruido, con los pesos del coeficiente.
Promedio ponderado: mtodo para fijar el costo de las mercancas, segn el cual se asignan un
valor a las mercancas en existencia.
Mtodo de suavizacin exponencial doble ajustada: tambin conocido como modelo Holt.
Desviacin estndar: va relacionada a la variacin de cada punto del promedio.
Mercadeo: En el de compradores y vendedores de un bien o servicio.
Demanda: Cantidad de bienes y servicios que pueden adquirirse a los diferentes precios de
mercado por un consumidor,
Oferta: cantidad de bienes o servicios que los productores estn dispuestos a ofrecer, a un precio
y condiciones dadas en un determinado momento
Mtodos de pronsticos:
Cualitativos: no requieren de una abierta manipulacin de datos, estos hacen uso del juicio de
quien los pronostica.
Cuantitativos: son modelos matemticos basados en datos histricos

56
Causales: estos desarrollan un modelo de causa y efecto entre, la demanda y el deseo de
mercado.
Pronsticos mediante series de tiempo: son una serie de eventos que se repite en intervalos de
tiempo similares de manera consecutiva.
Tendencia: es el comportamiento de largo plazo que representa el crecimiento o disminucin en
una serie sobre un periodo amplio.
Ciclo: es la fluctuacin en forma de onda alrededor de la tendencia.
Estacional: es un patrn de cambio que se repite a si mismo ao tras ao.
Aleatorio: mide la variabilidad de las series de tiempo despus de retirar los otros componentes
(Think, Eat, Travel por Carlos S. Reich).
Diagnosticar las necesidades de los clientes en los distintos eslabones de la cadena de
suministros considerando la relacin de la empresa y el sector externo
Existen varias agencias que ofrecen servicios de transportacin a quienes requieren realizar
envos (consignacin de productos). Lo cual se cobrarn tarifas competitivas, mediante mltiplos
envos, lo que genera compensar los gastos operativos.
Ya con base a esto los fabricantes , los productores y el consumidor estn en disposicin de pagar
el servicio de transporte utilizando sus infraestructura lo que refleja sus caractersticas en el
caso de obtener productos o bienes .La demanda o el valor de servicio tienen niveles de tarifas
con relacin de costos de producir el servicio de transportacin, por eso las tarifas no pueden
exceder limites superior si el usuario va a contratar al transportista en cuestin, porque tienen dos
dimensiones para tener en cuenta. 1. Circunstancias econmicas propias del consignatario. 2. Los
servicios de la transportacin alternativos disponibles.
5.2.5

Presentar informes a partir del desarrollo de lgica matemtica y los mtodos de

inferencia estadstica segn normas vigentes.
Consolidar la informacin relacionada con el comportamiento de la red del transporte.

57
Para presentacin de informes hay que desarrollar las ideas aplicando la lgica de exposicin
tratando de delimitar donde comienza una idea y donde termina y donde comienza otra con el
objetivo de complementarse y no sean diferentes, es importante tener las ideas claras de lo que se
quiere hablar para poder desarrollar y emplear la lgica en el informe y sea explcito en lo que se
quiere decir ya que el pensamiento lgico nos obliga a ordenar las ideas y a expresar juicios con
criterios bien fundamentados y los mtodos de inferencias estadsticas permite aplicar tcnicas
para inducir informacin emprica proporcionada de una muestra podemos hablar sobre el
comportamiento de una poblacin con un riesgo de error medible en trminos de probabilidad.
Consolidar la informacin relacionada con el comportamiento de la red del
transporte.
Frecuencia relativa: es la cantidad de valores que existe en total de datos analizados dentro de
ese intervalo.
Intervalo: agrupacin de datos que est delimitado por un rango industrial y uno final.
Frecuencia acumulada: es la suma acumulada de la eficiencia relativa de cada para cada uno de
los intervalos.
Distribucin en planta: se define como la ordenacin fsica de los elementos que constituyen
una instalacin sea industrial o de servicios
Riesgos y planes de contingencia: es toda actividad en la que puede suceder un impacto
negativo del cual no hay certeza, pero si hay probabilidad del suceso o una incidencia que
provoca una severidad.

58
Matriz de riesgo: se debe tener en cuenta cada uno de los procesos que componen o establecen
una empresa, en donde se clasifica proceso, actividades, objeto especifico de la actividad,
Modelo QFD: sirve para identificar las necesidades en busca de beneficios aceptables por culpa
del cliente, activos utilizados por el competidor con nfasis en el costo diferencial de activos y
utilizacin de la compaa. Generando un acuerdo relacionado con costo beneficio, que genera
estrategias de la distribucin, la cual es una ventaja competitiva.
5.3 Establecer el marco estratgico del transporte.
Se debe tener en cuenta que la operacin de una red multimodal los medios se
rigen bajo un solo contrato y nica responsabilidad
El sistema de transporte est compuesto fsicamente por las redes a travs de las cuales
Se traslada la carga y por el equipo utilizado en su transporte, por lo que es adecuado
mencionar que hacen parte de los vehculos, terminales, autopistas, vas acuticas, barcos,
canales aeropuertos, vas frreas, puertos etc.; la eleccin de los medios de transporte
debe ofrecer un equilibrio entre la calidad y el costo del servicio. Las caractersticas que
ms se deben tener en cuenta son:
El costo: el precio que quien enva la mercanca debe pagar al medio por concepto de
combustible, el trabajo, el mantenimiento, la depreciacin del equipo y los costes
administrativos.
El tiempo de entrega y su variabilidad: es el factor ms importante a la hora de definir
y evaluar la eficacia de un servicio de transporte teniendo en cuenta variables como el
clima, trfico vehicular, nmero de paradas, o el diferente tiempo de consolidacin de los
envos.
El riesgo a prdidas y daos: Se deben conocer las caractersticas de la carga para as
escoger el medio de transporte adecuado lo cual mitigara daos y averas es
indispensable que la compaa que hace l envi haga tanto el embalaje correcto como

59
las recomendaciones necesarias a la empresa transportadora. (Logstica Empresarial,
Ronald H. Ballou pag. 193 204 205 207).
Flete: Pago o remuneracin a que tiene derecho el transportador por el transporte de la
carga (diccionario de la logstica y negocios internacionales Editorial Eco pag. 160)
5.3.1 Identificar los recursos necesarios para la programacin, recepcin y
despachos segn las polticas de la compaa.
Flujos de entrada: actividades relacionadas con los procesos de recepcin de
mercancas, ya sea q provengan de proveedores, de fbrica o sea la transferencia del
inventario de otro almacn, tambin se incluyen las mercancas devueltas o materiales en
general con proceso de retorno. Debe evitarse errores en este proceso ya que repercutir
en el proceso de sala y afectar el nivel de servicio.
Flujo de salida: todo flujo de este tipo debe estar documentado en los albaranes de salida
diligenciados en su totalidad con las firmas correspondientes que autoricen dicha
operacin.
Packing: empaque, embalaje y/o envase del producto.
Picking: preparacin del pedido, recoleccin y agrupacin.
Expedicin de pedido:

Asignacin de vehculo

Preparacin de hojas de ruta

Carga de vehculos

Control de distribucin
(Logstica integral Julio Juan Anaya Tejero Editorial ESIC pag. 110, 111)
5.3.2Establecer el plan de costos en la red del transporte.

Identificar las capacidades de los medios y modos transporte de acuerdo con

las variables que intervienen en la seleccin de las capacidades de los medios.

Segn en el manual del transportista (editorial das de santos tem 2.3.2 medios de
transporte y caractersticas) se afirma que:
Transporte areo:

60
El transporte areo o transporte por avin es el servicio de trasladar de un lugar a otro
pasajeros o cargamento, mediante la utilizacin de aeronaves, con fin lucrativo.

El tamao de los lotes de productos a enviar deben ser pequeos.

Se utiliza para el transporte de productos que posee un corto ciclo de vida,

ejemplo las exportaciones de flores.

Se utiliza para pedidos urgentes.

Su costo es elevado.
Transporte martimo:
El transporte martimo es la accin de llevar mercanca por mar de un punto geogrfico a
otro a bordo de un buque.

Mayor capacidad para el transporte de productos.

Permite el transporte de varios contenedores.

Menor costo, sobretodo en comparacin con el transporte areo.

Menor flexibilidad, ya que es condicionado por la cantidad de puertos existentes.

Requiere de mayor tiempo, sobre todo para el transporte de productos de un pas a

otro.

Posee intermediarios como los agentes martimos (representantes de las navieras)

y agentes de carga (freight forwarders).

Transporte terrestre:
El transporte terrestre es el transporte que se realiza sobre la superficie terrestre. La gran
mayora de transportes terrestres se realizan sobre ruedas.

Es quizs el medio de transporte ms flexible en cuanto a tiempo de entrega y

cantidad de productos a transportar.

Posee fcil acceso a centros de distribucin o puntos de carga y descarga.

Presenta un mayor grado de inseguridad.

Su costo es elevado en comparacin con el transporte martimo, fluvial y frreo.

Transporte fluvial:
El transporte fluvial consiste en el traslado de productos o pasajeros de unos lugares a
otros a travs de ros con una profundidad adecuada.

Su costo es bajo.

Permite el transporte de productos pesados.

Bajo desarrollo de este tipo de transporte en los pases Latinoamericanos.

Necesita mayor tiempo para llevar los productos, es decir es un transporte lento.
Transporte frreo:
Es un camino de dos filas de barras de hierro paralelas sobre las cuales ruedan los
carruajes arrastrados generalmente por una locomotora.

Plazos de entrega ms largos.

61

Es flexible en cuanto a tonelaje

Requiere de una infraestructura especial.
Permite el transporte de lotes de 10 a 20 toneladas, a ms de 400km.

Analizar las variables asociadas a los costos de movilizacin segn la poltica

de la organizacin y la normatividad vigente.

Segn el libro logstica empresarial de Ronald H. ballou el pago del servicio de

transporte depende de las caractersticas de coste de la tipologa del servicio. Podemos
decir que algunos de los costes de servicio que encontramos en el servicio son:

Mano de obra

Uso de terminales y carreteras

Combustible

Labores administrativas
Este tipo de coste puede dividirse en aquello que vara el servicio o con el volumen
(costos, variables) y en costos que no se pueden variar (costos fijos), sobre los costos del
transporte tambin es importante considerar los costes constantes para periodos y
volmenes. Las tarifas de transporte se basan en dos importantes factores la distancia y el
volumen a transportar. Se ha dicho que las tarifas razonables son aquellas que estn de
acuerdo a los costos de realizacin de un servicio despus de tratar el problema de
decidir cules son los costos fijos y costos variables, determinar cul es el costo real de
un envi en particular requiere una asignacin de costo algo arbitraria incluso aunque no
se conozcan los costes totales del servicio la razn es que muchos costes de transporte
son indivisibles y en un servicio pueden ser transportados varios envos de diferentes
pesos y tamaos

5.3.3 Costear los procesos logsticos en la red del transporte.

Los precios que el logstico debe pagar por los servicios de transporte dependen
de las caractersticas de coste de cada tipo de servicio. Una tarifa justa y equitativa suele

62
estar de acuerdo a los costes de realizacin de una red efectiva y eficiente. Debido a que
cada uno tiene diferentes caractersticas de coste, en cada situacin concreta la eleccin
de un medio puede suponer una serie de ventajas que los otros no pueden ofrecer.
En el servicio por contrato, la tarifa cargada para la movilizacin de bienes entre dos
puntos ms cualquier cargo adicional, cmo recoger y/o entregar mercanca, el seguro o
la preparacin de bienes para l envi, constituyen el costo final de transporte. Los
servicios ms importantes de cada compaa de transporte quedan reflejados en la
naturaleza de la funcin de coste general bajo la que opera el transportista y en la relacin
de esta funcin con la del resto de compaas.
Las tarifas del servicio de transporte son aquellas que incluyen el traslado desde el punto de
origen al punto de destino, bien sea entre terminales o puerta a puerta. Son los precios que
cobran las compaas transportistas por sus servicios. El precio de un servicio de transporte
puede dividirse en la tarifa por servicios especiales, esto vara de acuerdo al modo de transporte,
siendo el areo el ms caro y el martimo el ms econmico. (Logstica empresarial Ronald H.
Ballou 238,242, 243,245).
5.3.8

Desarrollo de presupuesto

Presupuesto:
Es un plan coordinado que se expresa en trminos financieros no est enfocado a un rea
especial, su desarrollo depende del anlisis del entorno que se desea ser enfocado. Facilita el
estudio de las diferentes alternativas que se pueden tener en cuenta segn la necesidad. La
elaboracin de un presupuesto es un proceso complejo ya que indica la participacin e
integracin de los diferentes niveles y centros de responsabilidad. A partir de l y de forma
peridica, generalmente cada mes, la evaluacin de la actuacin de los distintos centros viene
explicitada por el clculo de las desviaciones entre el presupuesto y los resultados conseguidos.

63
Del mismo modo, la confeccin de los presupuestos anuales se enmarca dentro del proceso de
planificacin global y a largo plazo de la empresa; por ello ha de estar vinculado con la estrategia
y la estructura organizativas. Ser preciso concretar para cada uno de los centros de
responsabilidad, sus objetivos y recursos especficos de forma que sean coherentes:
a) con los objetivos globales de la empresa definidos en la estrategia.
b) con los objetivos de los dems centros de responsabilidad.
c) con las responsabilidades de cada centro definidas en la estructura organizativa de la
propia empresa.
Los beneficios atribuidos con mayor frecuencia a los presupuestos son, segn Gutirrez Ponce
(1.991, pg. 188), los siguientes:
1. Se consideran como sistema de autorizacin, al permitir determinadas funciones de
inversin en bienes especficos a los directivos.
2. Son un medio de planificacin y previsin, en un intento de prediccin del
comportamiento de determinadas variables aleatorias intentando configurar el futuro en
3.

base a determinados factores controlables.

Son un canal de comunicacin y coordinacin de particular relevancia en las estructuras

descentralizadas.
4. Pueden ser un dispositivo de motivacin para los directivos, si bien tal papel
motivacional puede entrar en conflicto con las funciones de planificacin y previsin.
5. Son un instrumento de evaluacin y control de las actuaciones que generarn la base para
la toma de decisiones.
El proceso de elaboracin del presupuesto.
Las etapas destacables del procedimiento de elaboracin de los presupuestos son las
siguientes:

64
a) Fase de Planificacin.
1. Formulacin de objetivos especficos por parte de la direccin por
medio de programas cuantificados en trminos econmico-financieros
para cada centro de responsabilidad y referidos a un perodo de tiempo
determinado. Ello permitir:
Profundizar en el conocimiento de los objetivos individuales y

organizativos que se esperan alcanzar.

Anticipar resultados antes de que se produzcan.
Clarificar el comportamiento y el resultado esperado y guiar,

en consecuencia, el proceso de decisin.

Motivar hacia el logro de los objetivos e integrar y coordinar
a las diferentes personas y centros.

2. Especificacin de las necesidades de produccin relacionadas con las capacidades y tiempos

configurados en los programas de produccin, que reducido a unidades monetarias darn lugar a
los presupuestos de produccin.
3. Establecimiento del programa de compras, que una vez cuantificado en trminos monetarios,
concluir en el presupuesto de compras, as como el presupuesto de tesorera necesario para su
ejecucin.
4. Resumen de la informacin relativa a los ingresos y costes estimados a fin de obtener de
manera previsional el resultado de la actividad del perodo.

Fases del proceso presupuestario.

FASE 1. Fijacin de objetivos a corto plazo. Establecimiento de programas

65
FASE 2. Bsqueda de soluciones alternativas.
FASE 3. Evaluacin y seleccin de las alternativas.
FASE 4. Elaboracin e implantacin de los presupuestos.
FASE 5 Comparacin de las acciones tomadas y los resultados obtenidos en relacin a los
objetivos reflejados en los presupuestos.
La confeccin del presupuesto se fundamenta generalmente en la informacin poseda del
perodo anterior y en el conocimiento de los niveles de costes de dicho perodo que se toma
como ejercicio base para la determinacin del presupuesto del prximo ao, extrapolando los
importes previstos para dicho ejercicio. Dicha operacin se denomina "crecimiento vegetativo
del presupuesto". Una vez determinado el crecimiento vegetativo del presupuesto, se le aade un
margen cautelar con objeto de afrontar el efecto inflacionario.

La planificacin del presupuesto a corto plazo

Comprende las siguientes fases:
a) Iniciacin del proceso presupuestario. La direccin ha de desempear un papel
activo, dada la perspectiva ms amplia que tiene de la propia organizacin y del
entorno. Su compromiso en la realizacin del presupuesto obliga a los diferentes
responsables a involucrarse en su preparacin y desarrollo, bajo las directrices
previamente definidas. Su intervencin influye de manera decisiva en el inters y
eficacia del sistema. La direccin ha de clarificar la orientacin de la empresa a

66
corto y largo plazo, as como los objetivos globales que se persiguen.
Lgicamente, esta orientacin ha de ser coherente con la propia estrategia.
La direccin de la empresa ha de celebrar reuniones orientativas con los
responsables de la elaboracin del presupuesto para exponer la situacin del
entorno, la de la propia empresa y la estrategia que sta seguir. La elaboracin
del presupuesto de cada centro debe ser realizada por el respectivo responsable
para que ello implique un mayor compromiso, debiendo estar previamente
determinados los criterios que se deben seguir para su confeccin y negociacin a
efectos de su aceptacin.
Es esencial que la iniciacin del proceso se realice de forma coordinada entre los
diferentes centros para poder conjugar la visin global de la direccin con la
visin ms especfica de cada departamento, pudiendo venir definidos los
objetivos por la direccin (imposicin de los objetivos de arriba a abajo), o bien
ser negociados, a partir de las propuestas de los distintos centros.
b) Elaboracin de planes, programas y presupuesto por centros de responsabilidad. Los
responsables del control de gestin deben facilitar a cada directivo la colaboracin
necesaria para la elaboracin de los presupuestos, de acuerdo con las pautas
previamente definidas, as como suministrar informacin sobre las variables no
controlables por el centro o que afectan a varios centros de responsabilidad, tales
como estndares, precios de transferencia, ndices de mermas y roturas, tipo de
amortizacin, etc...
En funcin de estas consideraciones, cada responsable debe elaborar el presupuesto
de su centro que permita alcanzar los objetivos especficos del departamento y
globales de la empresa. La colaboracin de los subordinados en la confeccin de los
presupuestos relativos a sus reas o actividades especficas permite disponer de una

67
mayor informacin, motivndolos en su elaboracin y facilitando el posterior proceso
de evaluacin.
c) Negociacin con cada centro de responsabilidad. La conciliacin de los objetivos
generales de la direccin de la empresa con los particulares de cada centro requiere un
proceso reiterativo de revisin de los distintos presupuestos. Es importante que al
final de la negociacin cada directivo departamental se comprometa con su
presupuesto.
La direccin, por su parte, ha de tener en cuenta la trayectoria histrica de la empresa
y de cada centro en particular, as como los objetivos y las expectativas a corto y
medio plazo, justificando las razones de las modificaciones habidas en las revisiones.
Tambin es necesario asegurar la coherencia entre los presupuestos de los diferentes
centros de responsabilidad.
d)

Integracin de los diferentes presupuestos por centros de responsabilidad. El

presupuesto global de la empresa se confecciona mediante la integracin de los
diferentes presupuestos de los centros de responsabilidad, siendo preciso asegurar su
coherencia con la estrategia de la empresa. Tal cometido puede requerir llevar a cabo
ajustes adicionales que supondran volver a las fases anteriores, hasta conseguir el
presupuesto integrado adecuado.
Es importante que a lo largo del proceso presupuestario, y en particular al realizar la
integracin, se efecten reuniones interdepartamentales que permitan a los distintos
responsables obtener una visin de conjunto que clarifique y oriente la actuacin y el
proceso de decisin de cada centro.

68
A partir de la integracin de los diferentes presupuestos se confeccionarn el
presupuesto de tesorera, el balance de situacin y el estado de origen y aplicacin de
fondos previsionales.
e) Aprobacin del presupuesto integrado. La aprobacin del presupuesto ha de llevarse a
efecto por parte de la direccin en su nivel ms elevado. Dado que el presupuesto
integrado cuantifica los objetivos y los programas de accin, reflejar los aspectos
monetarios de la estrategia de la empresa para el prximo perodo. Ello constituir:
Una gua para el comportamiento de cada centro de responsabilidad,
Un instrumento para evaluar sobre la marcha y "a posteriori" el resultado de

cada centro.
La autorizacin para la realizacin de los gastos e inversiones sealados por el
presupuesto.

f) Seguimiento y actualizacin del presupuesto. Es frecuente que, una vez aprobado el

presupuesto, y durante el ejercicio, se produzcan circunstancias que puedan modificar
ms o menos sustancialmente las caractersticas que han servido para la realizacin
del presupuesto inicial. Sin embargo, slo ser conveniente efectuar una revisin
sustantiva del mismo por razones estructurales importantes, tales como:
Cambios inesperados en el entorno (crisis de ventas, inflacin muy elevada,

etc.).
Cambios en alguna actividad importante.
Cambios en los estndares.
Introduccin o eliminacin de alguna actividad significativa, etc.

Para compensar este desajuste del presupuesto conviene realizar estimaciones que
permitan conocer el impacto de dichos cambios y anticipar su efecto en el
resultado. La utilizacin de presupuestos flexibles, cuando los cambios no son

69
realmente significativos permite efectuar determinados ajustes "a posteriori" de
los presupuestos iniciales sin tener que modificarlos.

Durante el transcurso del ejercicio, sin modificar el presupuesto aprobado, es

importante realizar nuevas estimaciones ajustadas a los hechos ocurridos que puedan
afectar a los objetivos establecidos en el presupuesto, con objeto de ajustar el importe
de las variables ms significativas, tales como ventas, mrgenes de contribucin,
gastos, etc. con criterios ms realistas. Estas estimaciones ganarn importancia a
medida que transcurra el perodo anual.
El presupuesto de tesorera, no obstante, deber ser ajustado permanentemente, dadas
sus especficas caractersticas. Debe distinguirse entre el presupuesto de tesorera, que
permite tener una visin global de la situacin financiera, y el presupuesto de gestin
de tesorera, dependiente del departamento financiero, que ser quien lo deba
actualizar peridicamente.

Clases de presupuestos.
Las clases de presupuestos y estados presupuestarios son mltiples, pudiendo distinguir:

Presupuesto de operaciones.
Presupuesto de desarrollo de productos.
Presupuesto de inversiones y financiacin.
Presupuesto de tesorera (o de caja).
Balance previsional.
Estado previsional de resultados.
Estado de origen y aplicacin de fondos previsional.

70

Anlisis complementarios. El presupuesto de operaciones, a su vez puede comprender:

Presupuesto de ventas.
Presupuesto de produccin.
Presupuesto de compras.
Presupuesto de gastos.
Gastos por naturaleza.
Gastos por centros de responsabilidad. El grado de diversificacin de los presupuestos
depender del tipo de centro de responsabilidad de que se trate. El presupuesto de
operaciones ha de quedar resumido en el estado previsional de resultados.

El presupuesto maestro.
El presupuesto maestro agrupa todas aquellas lneas de actuacin que han sido previamente
presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa. Su desarrollo comienza con
la estimacin de las variables que van a condicionar el desarrollo de la actividad econmica,
finalizando con la presentacin de los estados previsionales globales. Para llegar a ellos, es
preciso desarrollar los presupuestos intermedios, que pueden ser:
1. Presupuestos operativos: - Presupuesto de ventas. - Presupuesto de produccin. Presupuesto de compras. - Presupuesto de gastos de ventas. - Presupuesto de publicidad. Presupuesto de I + D. - Presupuesto de administracin. Los datos contenidos en los
anteriores presupuestos permitirn confeccionar la Cuenta de resultados Previsional.
2. Presupuestos de inversiones: cuantifican las necesidades de capital.
5.3.8 Gestin de Talento Humano

71

Definicin:

Es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y

situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura
organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la
organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
importantes. El talento humano est conformado por las personas y las organizaciones. Las
personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de
las personas para operar y alcanzar el xito.
Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos
personales e individales. Crecer en la vida y tener xito casi siempre significa crecer dentro de
las organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones dependen directa e irremediablemente de
las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los
mercados y alcanzar objetivos generales y estratgicos. Es seguro que las organizaciones jams
existiran sin las personas que les dan vida, dinmica, impulso, creatividad y racionalidad.
stas operan a travs de las personas, que forman parte de ellas, que deciden y actan en su
nombre. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos
trminos: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, recursos humanos, colaboradores,
asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc.
Objetivos de la gestin del talento humano

72
Las personas constituyen el principal activo de la organizacin. Las organizaciones exitosas
perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de
optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. La
gestin del talento humano en las organizaciones es la funcin que permite la colaboracin eficaz
de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominacin utilizada)
para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La expresin administracin de
recursos humanos (ARH) todava es la ms comn.
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacin
dependiendo de la manera como se trate.
La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a travs de los siguientes medios:

1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin: no se puede imaginar la

funcin de RH sin conocer los negocios de una organizacin.

2. Proporcionar competitividad a la organizacin: esto significa saber emplear las habilidades y

la capacidad de la fuerza laboral.

3. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados: Dar reconocimiento a

las personas y no solo dinero constituye el elemento bsico de la motivacin humana.

4. Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el trabajo: los

empleados no satisfechos no necesariamente son los ms productivos, pero los empleados

73
insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artculos
de peor calidad.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el trabajo

Es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia,
liberta y autonoma para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el
empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas, con el objetivo de convertir la
empresa en un lugar atractivo y deseable.

Qu es la gestin del talento humano?

Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempea en su trabajo las cuatro
funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y
controlar.
La ARH est relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las polticas y
prcticas necesarias para administrar el trabajo de las personas, a saber.

1. Anlisis y descripcin de cargos

2. Diseo de cargos
3. reclutamiento y seleccin de personal
4. contratacin de candidatos seleccionados
5. orientacin e integracin (induccin) de nuevos funcionarios
6. administracin de cargos y salarios

74
7. incentivos salariales y beneficios sociales
8. evaluacin del desempeo de los empleados
9. comunicacin con los empleados
10. capacitacin y desarrollo del personal
11. desarrollo organizacional
12. higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo
13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales

Los seis procesos de la Gestin del talento humano

1. Admisin de personas, Divisin de reclutamiento y seleccin de personal: Quin debe

trabajar en la organizacin? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.
Pueden denominarse procesos de provisin o suministro de personas, incluye reclutamiento y
seleccin de personas, (Psiclogos, Socilogos).

2. Aplicacin de personas, Divisin de cargos y salarios:

Qu debern hacer las personas? Procesos utilizados para disear las actividades que las
personas realizaran en la empresa, y orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo

75
organizacional y diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin de las personas y
evaluacin del desempeo, (Estadsticos, analistas de cargos y salarios).
3. Compensacin de las personas, Divisin de beneficios sociales:
Cmo compensar a las personas? procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer
las necesidades individuales, ms sentidas. Incluyen recompensas remuneracin y beneficios y
servicios sociales, (Trabajadores sociales, Especialistas en programas de bienestar).
4. Desarrollo de personas, Divisin de capacitacin:
Cmo desarrollar a las personas? son los procesos empleados para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas,
programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicacin e integracin,
(Analistas de capacitacin, Instructores, Comunicadores).

5. Mantenimiento de personas, Divisin de higiene y seguridad:

Cmo retener a las personas en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas, incluye,
administracin de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las
relaciones sindicales, (Mdicos, Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en
capacitacin de vida).
6. Evaluacin de personas, Divisin de personal:
Cmo saber lo que hacen y lo que son? procesos empleados para acompaar y controlar las
actividades de las personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de
informacin gerenciales, (Auxiliares de personal, Analistas de disciplina).

76
Estos procesos se disean segn las influencias ambientales externas y las influencias
organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre s.

Principales procesos de gestin del talento humano

Aplicacin de personas:Qu debern hacer las personas? Diseo de cargos, Evaluacin del
desempeo.
Compensacin de personas: Cmo compensar a las personas? Compensacin y remuneracin,
beneficios y servicios.
Desarrollo de las personas: Cmo desarrollar a las personas? Capacitacin y desarrollo,
programas de cambios, programas de comunicacin.
Retencin de personas: Cmo retener a las personas en el trabajo? Capacitacin y desarrollo,
programas de cambio, programas de comunicacin.
Monitoreo de personas: Cmo saber lo que hacen y lo que son? Sistemas de informacin
gerencial, bases de datos.

Responsabilidades de ARH de los gerentes de lnea

Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades de lnea de los gerentes:

1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado.
2. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organizacin.
3. Capacitar a los empleados
4. Evaluar y mejorar el desempeo de cada persona en el cargo ocupado.

77
5. Obtener cooperacin creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo.
6. Interpretar las polticas y los procedimientos de la organizacin.
7. Controlar los costos laborales
8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona.
9. Crear y mantener elevada la moral del equipo
10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo

Las mejores empresas dicen a las personas que, ms que un simple empleo, les ofrecen una
carrera profesional. En estas, las perspectivas son ms importantes que el salario. Un buen lugar
para trabajar es aquel donde usted confa en las personas para quien trabaja, se siente orgulloso
de lo que hace y le agradan los compaeros de trabajo. La confianza existe cuando la direccin
de la empresa es digna de crdito, respeta y trata de manera justa. Tambin es importante sentirse
orgulloso de su trabajo. En los mejores sitios de trabajo, las personas parecen divertirse
realmente durante la mayor parte del tiempo.

Planeacin estratgica de la gestin del talento humano

La estrategia define el comportamiento de la organizacin en un mundo cambiante, dinmico y

competitivo. La estrategia est condicionada por la misin organizacional, por la visin del

78
futuro y por los objetivos principales de la organizacin. El nico integrante racional e
inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la
organizacin.

Misin
Todas las organizaciones tienen una misin que cumplir, lo cual significa recibir un encargo. La
misin que representa la razn de existencia de la empresa, Una definicin de la misin
organizacional debe responder a tres preguntas bsicas: Quines somos? y Por qu lo
hacemos?

Visin
Imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro. Es el arte de verse proyectada en el
tiempo y el espacio. En general, la visin est ms orientada hacia lo que la organizacin
pretende ser que hacia lo que realmente es. Desde esta perspectiva, muchas organizaciones
asumen la visin como el proyecto que le gustara materializar dentro de cierto plazo y el camino
que pretende seguir para llegar all.

Marco legal para los diferentes modos de transporte en Colombia

Marco normativo general

Constitucin Nacional artculos 1, 56, 58, 333, 334, 336 y 365

Cdigo de Comercio artculos 981 a 1035 Contrato de Transporte

79

(1993) Ley 105 de 1993 Disposiciones Bsicas Sector Transporte

(2002) Ley 769 de 2002 Cdigo Nacional de Trnsito, modificado por las Leyes 1005 de
2006 y 1383 y 1397 del 2010

(1996) Ley 336 de 1996 Disposiciones Generales para los Modos de Transporte
*Modificada

(2011) Ley 1450 de 2011, modifica el artculo 46 de la ley 336 de 1996 y fija amnista
para pago de multas de trnsito.

Estructura empresarial

(1988) Decreto 2044 de 1988 Transporte de Productos Especiales

(2001) Decreto 173 de 2001 Condiciones de Habilitacin y de Prestacin del Servicio

(2002) Resolucin 2465 de 2002 Obligaciones Especiales de Cooperativas ante

Supertransporte

(2006) Decreto 2868 de 2006 Capital Empresas Cooperativas

(2009) Decreto 1499 de 2009 Modifica Decreto 173 de 2001 (respecto a manifiesto de
carga en rea urbana)

(2009) Resolucin 1552 de 2009 Registro nico Nacional de Trnsito

Condiciones de equipos
- Chatarrizacin:

(2008) Decreto 2085 de 2008 Establece condiciones para registro inicial de vehculos va
chatarrizacin o va pliza.

80

(2008) Decreto 2450 de 2008 Modifica Decreto 2085 de 2008.

(2008) Resolucin 3253 de 2008 Reglamenta condiciones para chatarrizacin.

(2008) Resolucin 4160 de 2008 Requisitos para iniciar proceso de postulacin para
reconocimiento econmico por chatarrizacin.

(2009) Decreto 1131 de 2009 Modifica Decretos 2085 y 2450 de 2008

(2009) Resoluciones 0497, 618, 1056, 1886, 2614 y 3088 y 4776 de 2009 Postulacin y
Pago por Chatarrizacin

- Pesos y dimensiones

Resolucin 4100 de 2004Resolucin 2888 de 2005

Resolucin 4959 de 2006 Permisos Carga Extra -dimensionada

Resolucin 5081 de 2006 Reglamenta Permisos Extra dimensionada

Resolucin 5280 de 2006 Reglamenta Permiso extra -dimensionada

Resolucin 4193 de 2007 Reglamenta Permisos Extra -dimensionada

Resolucin 1782 de 2009 Modifica Resolucin 4100 de 2004 (Peso en vehculos tipo 2)

Resolucin 5967 de 2009 Reglamenta Equipos Especiales

- Repotenciacin

Resolucin 2502 de 2002

- Especificacin en manejo de contenedores

Resolucin 9606 de 2003

81
- Seguridad equipos

Resolucin 2394 de 2009 Disposiciones sobre Seguridad Equipos de Transporte

- Restriccin vehicular domingo y festivos

2007 Resolucin 5776 de 2007 Restriccin Vehicular Diciembre

2010 Resolucin 0915 de 2010

- Transporte de alimentos

1997 Decreto 3075 de 2007

2004 Resolucin 2505 de 2004

Documentos en transporte de carga

(2008) Resolucin 4496 de 2011 Manifiesto de Carga Electrnico

(2008) Ley 1231 de 2008 Reglamenta Rgimen de Facturas en Colombia

(2009) Resolucin 1272 de 2012 Modifica Resolucin 4496 de 2011

Relaciones econmicas

(1998) Resolucin 870 de 1998 Modifica Resolucin 2113 de 1997

(2008) Decreto 2092 de 2011 Regulacin Relaciones Econmicas

(1997) Resolucin 2113 de 1997 Condiciones de Cargue y Descargue

Trnsito aduanero

(1999) Decreto 2685 de 1999 Estatuto Aduanero

82

(2000) Resolucin 4240 de 2000 Reglamenta Estatuto Aduanero

(2001) Decreto 1232 de 2001 Modifica Estatuto Aduanero

(2001) Decreto 2628 de 2001 Modifica Estatuto Aduanero

(2008) Decreto 1530 de 2008 Modifica Estatuto Aduanero

(2010) Decreto 0111 de 2010 Modifica Estatuto Aduanero

Transporte multimodal

Cdigo de Comercio artculo 987

(1996) Decreto 2295 de 1996 Reglamento Transporte Multimodal

Transporte internacional

Resolucin 300 Reglamenta Decisin 399

Decisin 399 Reglamento Transporte Internacional de mercancas por carretera

Decisin 467 Rgimen de Sanciones en Transporte Internacional

Decisin 331 Transporte Multimodal

Decisin 393 Transporte Multimodal (modifica Decisin 331)

Decisin 327 Trnsito Aduanero Internacional

Decisin 617 Trnsito Aduanero Internacional

Decisin 491 Pesos y Dimensiones

Decisin 467 Rgimen de Sanciones en Transporte Internacional de Mercancas

Decisin 290 Seguro de Responsabilidad Civil para el Transporte Internacional

83

(1997) Resolucin 272 Certificado de Idoneidad

Transporte de mercancas peligrosas

(2002) Decreto 1609 de 2002 Transporte Terrestre de Mercancas Peligrosas

Normas de trnsito

(1993) Acuerdo 051 de 1993 Equipo de Carretera

(2004) Decreto 4116 de 2004 Condiciones para Cambio de servicio

(2008) Resolucin 0319 de 2008 Cambio de Servicio (volquetas)

(2004) Resolucin 1050 de 2004 Sealizacin Vial

(2010) Resolucin 1384 de 2010 Establece lmites de velocidad

CAPITULO SEGUNDO
TRANSPORTE AEREO
Artculo 68.- El Modo de Transporte Areo, adems de ser un servicio pblico esencial,
continuar rigindose exclusivamente por las normas del Cdigo de Comercio (Libro Quinto,
Capitulo Preliminar y Segunda Parte, por el Manual de Reglamentos Aeronuticos que dicte la
Unidad Administrativa Especial de Aeronutica Civil, y por los Tratados, Convenios, Acuerdos
Prcticas Internacionales debidamente adoptados o aplicadas por Colombia.
Artculo 69.- El artculo 49 de la Ley 105 de 1993, quedar as:
CONSEJO SUPERIOR AERONAUTICO.
El Consejo Superior de la Unidad Administrativa Especial de Aeronutica Civil quedar
integrado de la siguiente manera:

84
1.- El Ministro de Transporte o su delegado quien lo presidir.
2.- El Director de la Unidad Administrativa Especial de la Aeronutica Civil.
3.- El Ministro de Relaciones Exteriores o su delegado.
4.- El Ministro de Comercio Exterior o su delgado.
5.- El Ministro de Comunicaciones o su delegado. 6.- El Comandante de la Fuerza Area o su
delegado.
7.- El Director del Departamento Nacional de Planeacin o su delegado.
8.- Un representante de la Asociacin Colombiana de Aviadores Civiles, ACDAC, nombrado
por el Presidente de la Repblica, para un perodo de dos aos de terna presentada por esta.
El Consejo tendr un Secretario Tcnico Administrativo designado por el Director de la Unidad
Administrativa Especial de Aeronutica Civil.
Las funciones del Consejo Superior de Aeronutica Civil, sern las siguientes:
1.- Estudiar y proponer al Gobiernos las polticas en materia de aviacin;
2.- Estudiar los planes y programas que le presente a su consideracin el Director de la Unidad
Administrativa Especial de Aeronutica Civil.
3.- Emitir concepto sobre los asuntos especiales que le someta a consideracin el Gobierno.
4.- Conceptuar sobre los tratados pblicos relacionados con la Aeronutica Civil y proponer al
Gobierno la denuncia de aquellos que considere contrarios al inters Nacional.
5.- Darse su propio reglamento y las dems que correspondan.

85
PARAGRAFO. - El Consejo Superior de Aeronutica Civil, se reunir ordinariamente y por
derecho propio una vez al mes, y extraordinariamente, cuando lo convoque el Director de la
Aeronutica Civil, quien podra invitar a las sesiones a funcionarios de sus
Dependencias o de otras entidades oficiales o particulares, segn la materia que se vaya a tratar
en la respectiva sesin.
CAPITULO TERCERO
TRANSPORTE MARITIMO
Artculo 70.- el modo de transporte martimo, adems de ser un servicio pblico esencia,
continuar rigindose por las normas que regulas su operacin, y en lo no contemplado en ellas
se aplicarn las de la presente Ley.
Artculo 71.- Adicionase a la estructura orgnica de la Direccin General Martima, contemplada
en el artculo 8 del Decreto Ley 2324 de 11984, las siguientes dependencias:
Divisin de Capitanas de Puerto.
Divisin de Ayudas a la Navegacin.
Oficina de Asuntos Internacionales.
Oficina de Informtica.
Sealizacin del Ro Magdalena
Oficina de Divulgacin.
PARAGRAFO. - La adicin a la estructura orgnica de la Direccin General Martima que por
el presente artculo se determina, no implicar incremento en la planta de personal. sino
distribucin de funciones dentro de la Entidad.

86
Artculo 72.- El sistema portuario se regir por las normas que regulan su operacin
especficamente las contenidas en la Ley 1a. de 1991 y dems normas concordantes.
Artculo 73.- Igualmente, estarn sometidos al control y vigilancia de la Superintendencia
General de Puertos, como autoridad portuaria:
- Los puertos y terminales fluviales que se encuentren como mximo a treinta Kilmetros de su
desembocadura al mar, medidos sobre el eje del canal navegable y que ejerzan actividad
portuaria de Comercio Exterior.
- Los puertos y muelles tursticos martimos.
CAPITULO CUARTO
TRANSPORTE FLUVIAL
Artculo 74.- El Modo de transporte fluvial, adems de ser un modo de Servicio Pblico
esencial, se regula por las normas estipuladas en esta ley y las normas especiales sobre la
materia.
Artculo 75.- La Corporacin Autnoma Regional del Ro Grande de la Magdalena,
CORMAGDALENA, estar sometida a una relacin de coordinacin con el Ministerio de
Transporte - Direccin General de Transporte Fluvial.
PARAGRAFO 1o. Para los efectos tcnicos el Ministerio de Transporte, a travs de la Direccin
General de Transporte Fluvial, asesorar y apoyar a la Corporacin Autnoma Regional del Ro
Grande de la Magdalena, CORMAGDALENA, en los siguientes aspectos: Diseos de obras
hidrulicas, obras de emergencia, obras para el control de inundaciones, obras contra la erosin
pliegos de condiciones, supervisin e interventora de obras.

87
PARAGRAFO 2o. La totalidad de los costos que se generen por la asesora y el apoyo a que se
refiere el Pargrafo anterior sern asumidos en su totalidad por la Corporacin Autnoma
Regional del Ro Grande de la Magdalena, CORMAGDALENA.
Artculo 76.- Sin perjuicio de las competencias asignadas por las disposiciones vigentes al
Ministerio de Transporte sobre la operacin del Transporte Fluvial, la jurisdiccin otorgada a la
Direccin General Martima sobre los ros que se relacionan en el artculo 2o. del Decreto
2324/84, se refieren al control de la navegacin de las embarcaciones martimas o Fluviales de
Bandera Extranjera y a las de Bandera Colombiana con puerto de destino extranjero, sin
perjuicio de las competencias establecidas en el Decreto 951 de 1990.
Artculo 77.- Corresponde al Gobierno Nacional a travs del Ministerio de Transporte, el control
de las embarcaciones fluviales de bandera nacional que naveguen en ros fronterizos, cuyos
puertos de zarpe y destino sean colombianos.
Artculo 78.- El Gobierno Nacional a travs del Ministerio de Transporte - Direccin General de
Transporte Fluvial, dictar las normas sobre especificaciones tcnicas, para la construccin de
embarcaciones y artefactos fluviales. El Gobierno Nacional, por intermedio del Instituto de
Fomento Industrial IFI, desarrollar polticas crediticias favorables al fomento y desarrollo de las
actividades industriales y comerciales propias del sector.
PARAGRAFO. - Para efectos del control a que se refiere el presente artculo, el Gobierno
Nacional a travs del Ministerio de Transporte, controlar y vigilar el funcionamiento de
astilleros y talleres fluviales.

88
Artculo 79.- El Gobierno Nacional a travs del Ministerio de Transporte ejercer el control y la
vigilancia sobre los puertos y muelles de inters nacional, siempre y cuando dicha competencia
no le haya sido asignada a otra autoridad del sector.
CAPITULO QUINTO
TRANSPORTE FERROVIARIO
Artculo 80.- El Modo de Transporte Ferroviario, adems de ser un servicio pblico esencial, se
regula por las normas estipuladas en esta Ley y las normas especiales sobre la materia.
Artculo 81.- La infraestructura frrea podr ser concesionada en los trminos de las normas
vigentes y el concesionario tendr bajo su responsabilidad efectuar la rehabilitacin,
mantenimiento, conservacin, control, operacin de la va y prestacin del servicio de transporte.
Artculo 82.- Los entes territoriales y las empresas que desean prestar el servicio de transporte
ferroviario podrn acceder a la red ferroviaria nacional, previo cumplimiento de los requisitos
que determine el respectivo reglamento y en los trminos que fije el contrato de concesin,
cuando se trate de vas concesionadas.
Artculo 83.- Los entes territoriales colindantes en reas metropolitanas o de cercana y las
empresas habilitadas que deseen hacerlo, podrn solicitar autorizacin para prestar el servicio
pblico de transporte de persona o cosas dentro de sus respectivas jurisdicciones. Debern
tenerse en cuenta los trminos del contrato de concesin, cuando se trate de vas concesionadas.
Artculo 84.- El Gobierno permitir y facilitar la importacin de los equipos y suministros en
general que sean necesarios para prestar y modernizar el transporte ferroviario.
CAPITULO SEXTO
TRANSPORTE MASIVO

89
Artculo 85.- Cuando la Nacin y sus entidades descentralizadas cofinancien o participen con
aportes de capital, en dinero o en especie, en la solucin de Sistemas de Transporte Masivo de
Pasajeros, deber el
Ministerio de Transporte y la Direccin Nacional de Planeacin evaluar y conceptuar:
1.- El estudio de prefactibilidad, la factibilidad y rentabilidad tcnico y fsico - espacial que
defina al Sistema Integral de Transporte Masivo, su cronograma, presupuesto y plan de
ejecucin.
2.- La minuta de la Sociedad por acciones que se constituya como titular del Sistema de
Transporte.
3.- El proyecto definitivo, su presupuesto y programa final de ejecucin del Sistema de
Transporte.
4.- Cualquier cambio o modificacin al proyecto.
Artculo 86.- El Ministerio de Transporte elaborar el Registro en el Banco de Proyectos de
Inversin de los proyectos de Sistemas de Servicio Pblico de Transporte Masivo de Pasajeros.
As mismo, el Ministerio citado constituir la Autoridad nica de transporte para la
administracin de Sistemas de Transporte Masivo de acuerdo con los criterios de coordinacin
institucional y la articulacin de los diferentes Modos de transporte.

90

RESULTADOS
1

Planeacin estratgica

Anlisis estratgico
El primer paso para realizar una idea de negocio es tener claro lo que se quiere hacer, de esta
manera se inicia con un estudio interno y externo en el cual es necesario llevar un orden para que
la idea no se desvi de su propsito, es decir su:

Misin: somos una empresa prestadora de servicio, dedicados al transporte

multimodal de la gulupa dentro y fuera del pas, satisfaciendo las necesidades de
nuestros clientes, en el menor costo, tiempo posible y seguridad en el recorrido de
su mercanca, contamos con un excelente personal logstico calificado para

manipular, distribuir y ofrecer un servicio de excelencia a nuestros clientes.

Visin:ser en el 2025 lder en la prestacin del servicio multimodal de transporte
dentro y fuera del pas; destacndonos por ser los mejores profesionales en
logstica que lleven los productos en el menor costo posible, tiempo y utilizando
los mejores sistemas logsticos para cumplimiento de una red de valor a
satisfaccin del cliente.

91

Objetivo general: Estructuraruna red multimodal de transporte que permita

mejorar la eficiencia de la red de valor de la gulupa cultivada en el departamento
de Boyac hacia los pases bajos, incentivando adems la produccin de gulupa.

Objetivos especficos:
Analizar variables y caractersticas que intervienen en la red multimodal de rutas,
para la comercializacin de la gulupa.
Comparar las rutas ya existentes para seleccionar la ms viable, para el
desplazamiento del producto.
Definir las rutas para la integracin de los actores del transporte para la
movilizacin de la gulupa.
Identificar los costos de transporte en la red de valor del cultivo de la gulupa.
Elaborar una propuesta de red multimodal que integre todos los procesos
logsticos del transporte de la gulupa.
Valores corporativos:

Responsabilidad: Estamos comprometidos en cumplir de la manera ms segura

eficiente y con un personal bien capacitado; l envi del producto bien o servicio
en ptimas condiciones, dando as un valor diferencial en nuestro servicio de

transporte multimodal.
Trabajo en equipo:Nuestro personal trabaja de la mano para cumplir

eficientemente con los requerimientos de nuestros clientes.

Calidad: Nuestro objetivo principal es ofrecer un servicio de calidad, por eso
nuestro compromiso es la seguridad e integridad de la carga, desde el momento
del cargue hasta su destino final.

92

Honestidad:Actuamos con transparencia en todos nuestros procesos y

procedimientos para generar confiabilidad a nuestros clientes.

Confiabilidad: Velamos porque la informacin confidencial de nuestros clientes
se maneje con absoluta discrecin y reserva, para generar un ambiente comercial
exitoso.

Es necesario establecer un organigrama para saber la estructura con la que cuenta la empresa
prestadora del servicio de transporte multimodal:
FIGURA 1 ORGANIGRAMA

DIRRECCIN
GENERAL
SECRETARIA
GENERAL
DIRRECCIN
TALENTO HUMANO
RECLUTAMIENTO
SELECCIN Y
DESARROLLO

PSICOLOGIA Y
ENFERMERIA
SALUD
OCUPACIONAL

DIRRECCIN
AREA FINACIERA

CONTABILIDAD
GENERAL

NOMINA

TESORERIA

DIRRECIN AREA
LOGISTICA

ALMACEN

OPERACIONES

AREA
COMERCIAL

COMPRA

SERVICIO AL
CLIENTE

COORDINACIN
DE VEHICULOS

VENTAS

RECEPCIN Y
DESPACHOS

COMERCIO
INTERNACIONAL

93
2.Analisis del entorno competitivo: Se identific que como competidores potenciales en
nuestro servicio de transporte multimodal estn DITRANSA Y AStransportes que son nuestros
proveedores de flota y adems son una fuerte competencia en la logstica de transporte de carga
en su tipologa de alimentos perecederos, son una fuerte competencia frente a nuestra
configuracin de redes multimodales ms eficientes para el transporte de la gulupa a nivel
interno del pas. Por esta razn es necesario poder determinar las oportunidades y fortalezas a las
que podemos estar sometidos por ser nuestras empresas terciarias que ayudaran a transportar
eficientemente la gulupa. Conocimiento de los competidores:
2.1 DITRANSA es una empresa de transporte terrestre de carga masiva y semi masiva con
cobertura nacional e internacional, reconocida por la innovacin en la gestin de la cadena
logstica. Con un parque automotor de ms de 900 vehculos de carga fidelizados.
Tiene una infraestructura muy bien organizada, donde cuentan con departamentos
especializados, para las ms importantes dependencias de la empresa. Prestamosel
servicio de transporte de carga nacional desde y hacia todas las ciudades del pas.
Desarrollamos proyectos de transporte dentro de la cadena logstica orientados a
optimizar los recursos de nuestros clientes y mejorar su nivel de servicio.
Brindamos un completo acompaamiento logstico dentro de las instalaciones del
cliente (In-house), que ofrece la posibilidad de contar con un empleado de nuestra
compaa, para planear conjuntamente el desarrollo del transporte.
Desarrollo humano: Cuentan con asesores expertos:sus analistas, ejecutivos, transportadores,
logsticos, contadores y estrategas, apoyados en el conocimiento y relacionamiento con el

94
mercado, brindan el mejor servicio a los clientes y transportadores para cumplir sus expectativas
y satisfacer sus necesidades.
2.2 Clientes:

95
2.3 Cobertura geogrfica de Ditransa
BARANQUILLA
CARTAGENA
CUCUTA

ITAGUI

BUCARAMANGA

BUENAVENTURA
BOGOT
CALI
IPIALES

2.4 servicios de transporte de Ditransa

Servicio de transporte de carga nacional, importaciones y exportaciones: Prestamos el servicio de
transporte de carga nacional, exportaciones e importaciones en todas las ciudades del pas.
Transporte de carga internacional hacia y desde Ecuador y Venezuela: Movilizamos todo tipo de
mercancas entre Venezuela, Ecuador y Colombia, incluidos los servicios de: cargues,
descargues, elaboracin de documentos en frontera y trmites de aduana, entre otros.
Transporte ltima milla (Urbano): Conscientes de los planes de ordenamiento territorial POT y
de los cambios en los modelos de distribucin de las empresas, hemos desarrollado el servicio de
transporte de ltima milla.

96
Transporte de mercancas especializadas: Contamos con un amplio parque automotor para
el transporte de carga especializada, tal como:
Maquinaria
Carga refrigerada
Grneles slidos, entre otros
Movimiento de mercancas en DTA, DTAI y OTM: Disponemos de los permisos legales y
plizas para el transporte de mercancas bajo las modalidades de:
Declaraciones de Trnsito Aduanero
Declaraciones de Trnsito Aduanero Internacional
Operaciones de Transporte Multimodal (en la porcin terrestre)
Transporte de mercancas peligrosas: Transporte de mercancas peligrosas.
TIPOLOGIA DE CARGA QUE TRANSPORTA
Ditransada un manejo logstico:

Carga seca: mercanca suelta y contenedorizada.

Refrigerada: mercanca con control de temperatura.
Granel: mercanca a movilizar sin empaque.
Peligrosa: qumicos o mercanca peligrosa que debe viajar bajo el decreto 1609 de 2002

Servicios Complementarios de valor agregado

Desconsolidacin de cargas:

97
Prestamos los servicios de consolidacin, Desconsolidacin ydescontenedorizacin de
mercancas, acorde con las necesidades denuestros clientes.
Para los clientes que lo requieran, ofrecemos:
Servicio de cargue y descargue
Acompaamiento vehicular
2.5 AS transportes soluciones en movimientoes una organizacin especialista en transporte de
carga en todo el territorio nacional. Con presencia directa en Medelln, Montera, Cartagena,
Barranquilla, Bucaramanga, Bogot, Buenaventura, Cali, Pereira y Manizales asegura un
acompaamiento cercano a toda la operacin de transporte. Nuestros procesos funcionan dentro
de un sistema de gestin integral de calidad, demostrando nuestro compromiso con la seguridad
del transporte. La calidad y el control de las operaciones, las 24 horas del da 7 das a la semana,
le brindan tranquilidad a usted y a sus clientes porque entendemos su necesidad de movilizacin
de mercancas.
Misin: Somos una empresa fundada en el ao 2002 que presta los servicios de Transportes de
Carga y Transportes Especial de Pasajeros en las modalidades Escolar, Empresarial, Turstico,
Lujo y Salud, brindando calidad, bienestar y tranquilidad a nuestros usuarios.
Visin: Queremos ser la mejor alternativa en los servicios que ofrecemos a nuestros clientes, el
mejor aliado de nuestros afiliados, y el mejor lugar para trabajar. Queremos crecer y ser
reconocidos a nivel nacional por la calidad de nuestros servicios y la satisfaccin de nuestros
clientes.
POLITICA DE GESTIN INTEGRAL

98
En As Transportes, empresa dedicada al transporte especial de pasajeros y de carga en forma
segura y eficiente, nos comprometemos con la satisfaccin del cliente, con la mejora continua de
nuestros procesos y con la proteccin del medio ambiente, as mismo nos comprometemos a
prevenir la contaminacin, los daos en la propiedad y los impactos socio-ambientales. Nuestra
gestin est orientada en prevenir las lesiones, accidentes y enfermedades de los empleados,
promoviendo la calidad de vida laboral, as como el bienestar de familiares, clientes, asociados,
proveedores, contratistas y visitantes. Apoyamos el desarrollo social de nuestra comunidad y
promovemos una cultura de mejoramiento a travs de la seguridad en la operacin del servicio y
la prevencin de actividades ilcitas.As Transportes enmarcar sus acciones en el cumplimiento
permanente de la legislacin y otros requisitos que la organizacin suscriba, y en las
competencias de nuestro personal; manteniendo altos estndares en seguridad y salud en el
trabajo, medio ambiente y calidad con el fin de asegurar el recurso humano y el respaldo
econmico necesarios para el funcionamiento del sistema de gestin integral.
2.5.1Servicio de carga de AS transportes:
Con nuestro servicio de carga usted podr transportar de manera eficiente bienes, mercancas,
productos y materas primas para sus clientes. AS Transportes es una organizacin especialista en
transporte de carga en todo el territorio nacional. Nuestra presencia directa en Medelln,
Montera, Cartagena, Barranquilla, Bucaramanga, Bogot, Buenaventura, Cali, Pereira y
Manizales asegura un acompaamiento cercano a toda la operacin de transporte. Nuestros
procesos funcionan dentro de un sistema de gestin integral de calidad, demostrando nuestro
compromiso con la seguridad del transporte. La calidad y el control de las operaciones, las 24
horas del da 7 das a la semana, le brindan tranquilidad a usted y a sus clientes porque
entendemos su necesidad de movilizacin de mercancas.

99

TRANSPORTE DE CARGA TERRESTRE NACIONAL

Transporte de carga seca, refrigerada y a granel

Modalidad masiva y semi masiva
Distribucin urbana y entregas a grandes superficies.
Diseo y operacin de redes de distribucin, esquema in house.
Cubrimiento Nacional
Seguro de transporte de carga.
Seguridad y seguimiento al proceso de transporte.
Flota vehicular fidelizada.
Fletes competitivos.
Transporte de contenedores.
Fletes para contenedores con devolucin a puerto.
Servicio de cargue y/o descargue de contenedores en puerto.

2.5.2 Calidad y servicio de AS transportes:

La calidad y el control de las operaciones que realizamos est respaldado por proveedores
estratgicos. El control en ruta lo realiza CARGA CONTROL por medio de su sistema web
SIGUEME, ofrece los siguientes servicios:

Atencin 24 horas 7 das a la semana.

Seguridad integral en ruta.
Puestos de control fsicos y telefnicos.
Control paradas vehculos.

100
Revisin de precintos.
Bsquedas y ayudas en carretera.
Custodia de vehculo en caso de siniestro.
Trazabilidad de los vehculos.
2.5.3 clientes

2.6 Conclusiones de anlisis de los competidores

a) Comparndonos como empresa prestadora del servicio de transporte multimodal con
nuestros competidores se identific una amenaza frente, a que ellos ofrecen a los clientes
transporte de mercancas y soluciones integrales en la cadena de abastecimiento por
medio de experiencia, palabra la cual pesa al momento de hacer una comparacin ya que

101
ellos tendrn ms conocimiento real de las diferentes actividades que se presenten,
adems de su flota propia de transporte con servicios en transporte a granel de la
mercanca, refrigerado y transporte de mercancas peligrosas.
b) Frente a las alianzas estratgicas este proyecto las visualiza a corto plazo para poder tener
ese apoyo y poder satisfacer las necesidades dentro y fuera del pas en cuanto a
Ditransalo visualiza a largo plazo factor importante para cumplimiento del servicio que se
le presta al cliente.
c) Ditransa y AS transportes son aliados estratgicos de los generadores de carga en los
diferentes sectores econmicos lo cual implica una fuerte ventaja competitiva para
nosotros.
d) En tan solo este pequeo anlisis podemos estimar que nuestros proveedores son un buen
componente para nuestra red como proveedor ya que en cuanto a las metas estratgicas se
complementan el uno del otro y se considera de vital importancia los mismos factores
tales como lo son la satisfaccin del cliente, la seguridad, la eficiencia en la logstica, y el
compromiso social con el medio ambiente.
e) Tanto para nuestros proveedores como para nuestro proyecto es de vital importancia la
condicin laboral frente a su capacitacin, conocimientos y riesgos laborales ya que el
producto a transportar requiere de ciertos manejos especficos por su naturaleza de la
carga esto genera una muy buena oportunidad en cuanto a que no se requerir de tantas
capacitaciones para poder nosotros ofrecer personal adecuado ya que en nuestro
proveedor encontramos apoyo importante frente a este tema; logrando de esta manera una
minimizacin de riesgos en lo largo de la cadena de suministros
f) Detectamos que es de suma importancia para nosotros llevar un control peridico frente a
la seguridad y salud de los trabajadores logrando cumplir con la minimizacin de riesgos.
g) El compromiso social de nuestros proveedores nos conviene bastante ya que esto nos
genera confiabilidad, tranquilidad e imagen ya que su compromiso es evitar la

102
participacin de cualquier forma en actividades ilcitas que puedan proveer a la
contaminacin, actividades terroristas o lavados de activos.
h) Lo anterior nos ayuda a establecer en nuestro proyecto que se har un estudio de
seguridad a las personas involucradas en nuestra cadena de abastecimiento para prevenir
el trato o relacin con aquellas que tengan problemas con la sociedad, o el estado a nivel
nacional o internacional.
i) Tambin se observa que tienen un claro control frente a toda las normatividades y
reglamentacin exigida por la ley lo establecido en sus polticas de seguridad vial, lo cual
nos da confianza saber que ser uno de nuestros proveedores de flota y mantendrn el
cuidado de la carga y de cualquier actividad que pueda genera riesgo tanto al producto, al
ambiente y como a los empleados
j) Observamos que su cobertura nacional es amplia ya que cuenta con oficinas en diferentes
puntos del pas y cuenta con un amplio parque automotor en el territorio nacional.
k) Como amenaza grande sabemos que nuestros competidores son fuertes a travs de sus
aos de experiencia, conocimiento y altos niveles de disponibilidad de recursos tangibles
e intangibles y humanos con una fuerte capacitacin, control, vigilancia y monitoreo de
sus diferentes actividades.
3.ANALISIS DEL ENTORNO: en esta parte haremos un anlisis de los factores claves a tener
cuenta del entorno, lo cual en base al libro de ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO
estos son los factores ms importantes para nosotros como prestadores de servicio de una red
multimodal de transporte de gulupa.
3.1 Factor Tecnolgico: El anlisis que se realiza se basa en empresas como Ditransa donde
cuyo objetivo es hacer proyectos de transporte dentro de la cadena logstica orientados a
optimizar los recursos de los clientes y mejorar su nivel de servicio. Su factor tecnolgico es que
cuentan con tecnologa de punta integrada a travs de SAP, que nos permite planificar, programar

103
y hacer seguimiento a los despachos en ruta. Teniendo disponible, en todo momento,
informacin completa y actualizada para un eficaz control de los datos y mayor seguridad en la
toma de decisiones.
3.2 Factores poltico legal: El factor poltico consiste en un conjunto de leyes y decretos que
limitan la conducta de organizaciones y personas de la comunidad. En el pas se transportan por
carretera muchas toneladas de carga perecedera la cual necesitan de unas normas de higiene
produccin, empaque etc. Para su transporte, adecuada manipulacin y vehculos exclusivos para
su transporte, RESOLUCIN 2674 DE 2013(Julio 22) Por la cual se reglamenta el artculo 126
del Decreto-ley 019 de 2012 y se dictan otras disposiciones. Adems, para que estos alimentos
sean consumidos en estado fresco es necesario tener en cuenta la norma tcnica colombiana la
NTC 1291 ratificada por el consejo de 1977-05-25.
Como conclusin es necesario que nosotros como empresa prestadora de servicios de
transporte de carga perecedera nos rijamos a estas normas y decretos para evitar
problemas con la ley y con el cliente.
3.3 factores sociales: Nosotros como empresa prestadora de servicio de transporte multimodal
estamos comprometidos con la responsabilidad social en todas las reas donde nuestra
operacin tiene influencias y para esto tenemos en cuenta los siguientes aspectos:

Impacto social comunitario Garantizamos la igualdad de

oportunidades sin importar el gnero, censuramos y no permitimos
el trabajo infantil, apoyamos el desarrollo local en las reas de
influencia de nuestra operacin, generando empleo y dando
servicio a las comunidades y promovemos la mejora en la calidad
de vida de nuestros colaboradores.

104

Integracin ecolgica con el medio ambiente Identificamos

oportunamente nuestros aspectos ambientales para intervenirlos de
una manera apropiada, garantizando que el impacto ambiental
negativo se minimice, y por el contrario el impacto ambiental
positivo se maximice, contribuyendo a la creacin de este aspecto

como factor diferenciador.

Equidad de gnero: Empresas que brindan iguales oportunidades

de trabajo y desarrollo a las mujeres y a los hombres.

Ambientes seguros: Gestionamos adecuadamente los riesgos
enmarcando nuestra operacin, bajo una cultura de seguridad
prioritaria como factor clave de xito, asegurando cada una de
nuestras operaciones y buscando sin descanso el bienestar de
nuestros colaboradores.

4. Anlisis interno:
4.1Actividades primarias: logstica interna
Solicitud y recepcin de vehculos para la recoleccin de la gulupa segn la cantidad.
Almacenaje en el centro de distribucin de tunja de gulupa consolidando carga para ser
transportada nuevamente para su produccin.
Control de estado de los camiones y su mercanca al momento de entrar y de salir del
centro de consolidacin
La programacin de la flota para su respectivo despacho de la flota

para plan de

contingencia en caso de que en las vas se encuentren en mal estado y/o tengan problemas
de derrumbes.
Constante y buena comunicacin con los proveedores en caso de sufrir de alguna
contingencia por daos de la flota o por apoyo con la flota en alguna ciudad para
minimizar tiempos.
4.2 Logstica externa:

105
Recogida de la gulupa en Sogamoso, Villa de Leiva y nuevo colon con su respectiva
documentacin al da y buen estado de la flota para recibir en las mejores condiciones y
sin retrasos en tiempos por estos factores
Distribucin del producto por las rutas ya establecidas brindando tranquilidad, seguridad
y monitoreo durante el proceso.
Control, comunicacin y coordinacin en el proceso de pedidos para llevar el mismo
ritmo entre proveedores, internamente y con los clientes para entregar justo a tiempo, en
el lugar adecuado y las condiciones ptimas y as generar una satisfaccin al cliente.
4.3

Actividades de apoyo: Aprovisionamiento de todos aquellos recursos necesarios para la

realizacin de los procedimientos tales como papelera, equipos de oficina, la respectiva

tecnologa para el rastreo y seguimiento para las condiciones de seguridad, software,
herramientas para los mantenimientos de la flota, recursos humanos frente a personal capacitado.
Desarrollo tecnolgico: Para realizar el anlisis del factor tecnolgico debemos tener en cuenta
la compatibilidad tecnolgica como los avances en la logstica y transporte, medios informticos
y de comunicaciones; ya que el uso de la tecnologa como herramienta para competir y crear una
ventaja competitiva en el mercado. Tambin debemos que contar con la tecnologa frente a
maquinaria para el ptimo desarrollo de nuestros mantenimientos programados y no
programados.
Desarrollo econmico: en este buscamos lograr la fidelizacin de nuestro cliente, para as de
esta manera lograr que nuestras operaciones tengan mayor crecimiento a nivel internacional.
Gestin de recursos humanos: en esta parte contaremos con personal capacitado para realizar
cada una de las funciones segn el cargo, de la misma manera capacitacin cuando fuese
necesario frente la actualizacin de algn procedimiento, norma o ley para que cada uno trabaje

106
en coordinacin con el resto del personal. Se har el respectivo control frente a las condiciones
fsicas y psicolgicas para realizar la actividad en horarios laborales.
Infraestructura de la empresa: Se cuenta con una planificacin de los procesos de la
operacin, se manejar un control frente a los costos de la misma, se mantendr listas de chequeo
para revisar constantemente al personal y las actividades de operacin, se mantendr actualizada
la tecnologa de la operacin para su coordinacin y control en el desarrollo de las actividades
ANALISIS DOFA:
Por medio de este diagnstico se analizar y seleccionaran estrategias que sean eficientes para
nuestro proyecto por medio de dos perspectivas (interna y externa) estudiando las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas ms relevantes para este proyecto:
Matriz Dofa
FORTALEZAS

Buen nivel de directivos.

Buen desempeo de los anlisis previos.

Personal competitivo

Buena capacitacin

Tarifas bajas en lo posible

Anlisis del mercado, mensual.

Reconocimiento de marca:

ventas en lnea y de servicio orientado al cliente

Evolucin del negocio

Anlisis peridico de la competencia

107

108

ELECCION DE ESTRATEGIAS
A continuacin, vamos a definir nuestras estrategias; ya que esta ser la manera de cmo vamos
a lograr cumplir con nuestros objetivos logrando de esta manera la coordinacin, integracin de
los procesos para lograr el xito del proyecto mitigando nuestras debilidades y amenazas y
maximizando y sacando provecho de las oportunidades y fortalezas de la empresa para a la vez
lograr la satisfaccin y fidelizacin del cliente.

109

Estrategia corporativa:

Esta estrategia estar basada en la diversificacin, para una mejora continua pretendemos
impulsar nuestra propuesta de configuracin de redes multimodales de transporte, frente a las
dems empresas comercializadoras de gulupa; contando con un plan de contingencia alternativo
en caso de que las vas terrestres se vean afectadas por diversas anomalas y se interrumpan en
algn punto de nuestra cadena de suministro y red de valor logrando abarcar mercados
internacionales, obteniendo una mayor cobertura geogrfica y alcanzar nuestros objetivos
estratgicos a corto y largo plazo.

Estrategia funcional:

Estar basada en los sistemas de informacin. En donde el objetivo es ofrecer los recursos
necesarios para obtener un desarrollo tecnolgico, eficiente y bien diseado para abastecer,
distribuir, monitorear y satisfacer al cliente en todo momento.

Plan de contingencia

El siguiente plan de contingencia est establecido bajo los criterios evaluados durante el proceso
del desarrollo de la propuesta (Configuraciones de redes multimodales para el transport de
la gulupa producida en el departamento de Boyac). El cual parte de un anlisis sobre el plan
estratgico que rige a la misma. Se llega a la conclusin que al analizar los diferentes procesos
que componen la cadena de abastecimiento, se encuentran deferentes falencias que pueden
afectar el proceso del transport del producto bruto a su despulpado y as mismo a su distribucin
nacional e internacional. Por esta razn se idealiza un plan de contingencia por cada proceso,
teniendo en cuenta las amenaza que llegasen a ser considerados riesgos para el proceso en

110
general y a la vez se especifica la estrategia que se debe tomar en caso tal que el nivel del riesgo
sea alto, los cuales estn replantados en un documento anexo llamado matriz de riesgos.
Volviendo al tema principal, aparte de tomar las medidas preventivas en cada proceso. Se realiza
un plan de contingencia general el cual tomo forma, despus de un estudio de los diferentes
mbitos que hacen que en Colombia el transport de carretera sea muy complejo. Como es
mencionado anteriormente esta propuesta es una configuracin de redes multimodales que
faciliten la entrega y distribucin de los productos agrcolas en este caso la gulupa. Los mbitos
que dificultan la movilidad por carretera los cuales bsicamente son: malos hbitos que daan la
movilidad, el estado de carreteras, valor de los peajes, costo que tiene transportar el producto etc.
Hicieron que esta propuesta fuera algo ms compleja al desarrollar un plan de contingencia
sostenible, ya que se tiene mucho en contra, con un producto que no se crea poder ser
distribuido de otra manera que no fuera carretera ya que el 65% de su recoleccin, trasformacin
y distribucin de basa en eso. Despus de hacer una comparacin exhaustiva se llegaron a dos
opciones para la estructuracin del plan de contingencia une el transporte por va frrea y dos
vas fluviales. En cada uno se encontraron diferentes aspectos que llegaron a la determinacin
final del plan de contingencia general, en el transporte de va frrea la falencia ms grande y por
la cual se determina que esta alternativa no es viable como plan de contingencia es que Colombia
no cuenta con una red farrea que est disponible para el traslado de diferentes productos. Segn
el ministerio de transporte la red ferroviaria de Colombia tiene una longitud total de 3.304 km. de
ellos un total de 150 km con ancho estndar de 1.435 mm que conectan las minas de carbn
del Cerrejn al puerto martimo de Puerto Bolvar en la Baha de Portet, y 3.154 km de va
estrecha de 914 mm, de los cuales 2.611 km an estn en uso por trenes tursticos de pasajeros,
tales como el Tren Turstico de la Sabana entre Bogot y Zipaquir y los trenes que son

111
utilizados para la carga de cemento y carbn hasta el da de hoy. Segn nuevas indagaciones del
tema, el ministerio de transport facilito la informacin de planes a futuro los cuales consisten en
mejorar la infra estructura frrea que ser destinada para diferentes tipos de carga estos planes
son a futuro en el determinado tiempo de una a dos dcadas para conectar la zona centro con el
pacifico colombiano.
Plan maestro transporte intermodal
(Ministerio de transporte)

112
En caso de la segunda opcin va fluvial se denomina que es ms factible, claro est que hay
algunos inconvenientes que pueden llegar a hacer que la operacin sea algo complicada, pero es
mucha ms econmica. Segn investigaciones previas del tema en Colombia el transporte
fluvial, los ros y puertos, se abandonaron progresivamente en beneficio del sistema frreo y de
carreteras. Lo cual es importante dentro de un anlisis macroeconmico, por el efecto que tiene
sobre el ahorro de combustible. Al analizar los diferentes componentes que construyen esta
opcin, se destaca que no todos ros son de una navegabilidad ptima, a lo contrario hay algunas
zonas en las que el nivel de complejidad es alto, no se puede ignorar que un ro tiene capacidad
de movilizacin de carga casi ilimitada y aparte de eso, su capacidad de atraer carga seca y carga
lquida de grandes volmenes y de poco valor unitario, para la cual las bajas velocidades del
sistema de transporte no tienen mayor incidencia, como es el caso de productos agrcolas en esta
caso la gulupa. Despus de un anlisis del sistema que lo componen y averiguacin en el
ministerio del transporte se confirma que es la mejor opcin en dado caso de algn riesgo que
ocurra en la operacin, esto hablando en general de la estructuracin de la misma, claro est que
solo se cubre un 65% del traslado del producto bruto. Cuando se menciona el producto bruto es
necesario especificar que este plan de contingencia se establece por optimizacin de costos, que
toda la produccin de las doce fincas productoras de Nuevo colon, villa de Leyva y Sogamoso,
qu son un equivalente a 1700 Toneladas sern exportadas al cliente final Herman Kiuber, quien
se encarga de su procesamiento y distribucin en pases bajos. Esto quiere decir que no habra
distribucin nacional, solamente en caso de emergencia.

113

A continuacin, se dar a conocer el proceso que se llevar a cabo en el plan de contingencia:

El plan de contingencia genera empieza en Tunja despus de la recoleccin de producto bruto, en

este caso la gulupa de las 12 fincas productoras el cual es un total de 1700 Toneladas, en nuevo
colon, villa de Leyva y Sogamoso. Empieza su transporte por carretera desde Tunja a puerto
Berrio, en puerto Berrio las cuales sus carreteras son constituidas por la ANI y INVIAS lo cual
quiere decir que estn en un ptimo estado, son 244 km de punto a punto. Las singularidades que
se tuvieron en cuenta para escoger barranquilla aparte de su navegabilidad son: su ubicacin

114
estratgica, infraestructura portuaria, facilidad del transporte y terminales portuarios. El Puerto
de Barranquilla cuenta con dos afluentes importantes: el ro Magdalena y el mar Caribe, lo cual
permite tener un fcil y rpido acceso a los dems puertos del territorio nacional e internacional.
La sociedad portuaria de barranquilla facilitara el transporte de producto en cuanto llegue al
puerto. Son considerados el puerto multipropsito lder del Caribe colombiano. Movilizan todo
tipo de carga como contenedores, grneles slidos y lquidos, carga general y coque. La Zona
Portuaria de Barranquilla cuenta con una serie de terminales portuarios localizados en la ribera
oriental y occidental del ro Magdalena, entre el puente Laureano Gmez y la desembocadura del
ro Magdalena en una longitud de 22 Kilmetros, los cuales permiten el efectivo desarrollo de
operaciones tanto martimas como fluviales. Cabe notar que dichos terminales son construidos y
operados por sociedades portuarias por medio de un contrato de concesin portuaria, sin
embargo, a su vez existen otros terminales portuarios operados por empresas privadas que
manejan de forma directa el embarque y desembarque de sus mercancas, como es el caso de:
Monmeros Colombo-venezolanos, Quintal y Riverport, entre otras. Para tener seguridad de la
carga, se hace una contratacin con Riverport el cual cuenta con la recepcin de granel agrcola
slido, Cuenta con silos para el almacenamiento y tambin maneja carga refrigerada, se habla de
carga refrigerada porque cuando el producto bruto es exportado en su totalidad debe ser
manejado en cadena de frio desde su recoleccin, se manejara la carga suelta en barcazas de
7000 a 10000 toneladas lo cual el producto a transportar equivale a una cuarta parte de una
barcaza. Desde puerto Berrio por el ro Magdalena con una corriente de agua continua que
desemboca en el mar Caribe con una longitud de ms de 1500 km, llegando a la sociedad
portuaria de barranquilla se har una tercerizacin del producto en un contenedor Reefer 40 Pies,
con una capacidad de 30.400 kg. Y una distancia de 4,551.19 millas (8.428,81

115
kilmetros), tiempo de trnsito: 18 - 27 das, tiempo en el mar: 14 das (14 nudos) hasta el puerto
de msterdam donde finalmente llegar al mayorista y productor Herman Kuijper B.V. el cual
se encarga de la distribucin en pases bajos.

Figura 2.1.4 anlisis de distancia

Las variables que se tuvieron en cuenta para la determinacin desde este plan de contingencia
son:

Volmenes de carga por medio de transporte en Colombia:

Camin: 92 %

Tren: 7 %

Crecimiento comparativo durante la ltima dcada:

Fluvial: 1 %

116

Crecimiento
0.5

Transporte Fluvial:
Economa
Colombiana:

4.3

Riesgos ambientales: El transporte fluvial consume combustible, y emite menos

contaminacin que el terrestre y el frreo.

``Cantidad de CO2 generada por un mismo volumen de carga transportada. ``

117

Transportar un mismo volumen de carga en vagones, genera 30% ms de CO2 que en

barcazas: y 100% ms de contaminacin en camiones que en barcazas.

Valor del producto en pases bajos: 55.399 USD.

Tasa de crecimiento de las importaciones totales del pas socio entre 2011 2015 es de un

8%.
Normas que rigen la exportacin:
Asociaciones:
MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE (CITES): Especies del Reino Animal y vegetal
tropicales y especies en va de extincin y sus subproductos.
Normas tcnicas.
Codex Alimentarius por la FAO y la OMS
Asofrocultura
Procolombia

Proyecto de la Navegabilidad del Ro Magdalena

118

Planeacin de requerimientos

119
Esta planeacin de requerimientos se divide por procesos segn la cadena de abastecimiento, que
rige esta propuesta. Teniendo en cuenta las necesidades del proyect, por procesos y
subprocesos.
Aprovisionamiento y almacenamiento de materia prima.

Identificacin de necesidades, as como la manera en que deben ser satisfechas.

Anlisis de ofertas y negociacin con el proveedor.
Anlisis de la demanda
Determinacin de la demanda (PROCOLOMBIA Y TRADEMAP)
Seleccin de proveedores, previa investigacin en las bases de datos (AGRONET.)
Seleccin de puntos clave para el centro de acopio y recepcin tanto de materia prima

como de producto terminado, donde se guardar y se organizar las existencias.

Desarrollar un sistema eficaz de gestin de inventarios para llevar un control de

existencias y determinar el ritmo de pedidos.

Entrada de las materias primas.
Salida para su produccin.
Entrada del producto terminado.
Salida del mismo para su venta.
Seguimiento y vigilancia de la mercanca. Control cualitativo y cuantitativo.
Gestin y organizacin de los diferentes materiales recibidos.

Aprovisionamiento de vehculos para el transporte de la gulupa tanto en producto bruto como

en producto terminado. Se realiza una contratacin a dos terceros, despus de que se
determina la necesidad a cubrir. Despus de varios estudios se llega a la delimitacin, que de
la demanda total.
Aprovisionamiento de empaque y embalaje para la distribucin de la gulupa como materia
prima o ya producto terminado.

120
Se tuvieron en cuenta los diferentes actores que componen el procesamiento del producto y sus
caractersticas, se realiz una ficha tcnica del producto, para determinar la manera en la que se
debe manipular.

Se requieren proveedores de cajas de cartn, proveedor de canastillas y estivas:

Surtiempaques: proveedor de cajas de cartn, cajas manzaneras de 13 kilos

Plasti-foam: proveedor de papel malayon, para proteger el producto tanto bruto, como su

plastificacin.
Proicopor: Proveedor de icopor, para el transporte en cadena de frio.

En cuanto a la estructura de las bodegas o centros de distribucin y recepcin, se tiene en cuenta

la ubicacin la cual facilita la operacin en cuanto a la recepcin del producto. Estarn ubicadas

121
en Tunja y Bogot, para la operacin de cadena de frio. Grupo Alcomex - Direccin: Carrera
103 No. 25 B - 86 / PBX. (57 1) 596 16 66Bogot- Colombia.

Bogot 70%
Pepa 1.190 Toneladas.

238 Ton Pepa que se queda en Bogot =

20%.
952 Ton se vuelve pulpa = 60%.
190 Ton pulpa que se queda en Bogot
= 20%.
762 Ton Pulpa para Expo = 60%

Yopal 30%
Pepa 510 Toneladas.

76,5 Ton Pepa que se queda en Yopal =

15%.
433,5 Ton que se vuelven pulpa = 85%
65 Ton que se quedan en pulpa en Yopal
= 15%.
368,5 Ton pulpa que se devuelve a
Bogot para Expo.

En cuanto a la contratacin con terceros se hace una alianza estratgica con tres empresas
despulpadoras una en Yopal y las otras dos en Bogot. Yofrulac, Sandaya y EAT. La alianza
estratgica bsicamente es despulpar una cantidad determinada de gulupa y las empresas
despulpadoras se quedaran con un porcentaje para la distribucin nacional tanto en pulpa en
gulupa.
Total, para exportacin 1130.5 Ton.

122
6.1.3 Cadena de suministros.

123
1. Inicia con los proveedores de producto bruto (Gulupa) los cuales se encuentran en;
Nuevo colon, Sogamoso y Villa de Leiva. Ubicados a 30, 50 y 70 km de distancia
respectivamente de Tunja (Boyac). Donde ser el centro de acopio y recepcin del
producto bruto como el cual tendr direccin a su transformacin en Yopal (Casanare) y
Bogot D.C., en las cuales hay empresas despulpadoras de fruta, que convertirn
producto bruto en pulpa, que ser direccionada en otro centro de acopio ubicado en
Bogot DC, para su distribucin nacional e internacional, el cual para suplir el pedido
que la demanda requiere el 20% de Bogot D.C 90% del producto transformado en
Casanare ya agrupado para la distribucin, desde ah se enviara al extranjero por va
terrestre a Cartagena y martima al puerto de msterdam, ah ser dirigido a
TheNetherlands a la compaa mayorista Herman Kuiper B.V. el cual se encargara de su
distribucin local en restaurantes y almacenes de cadena.
2. El restante de producto terminado que queda en Bogot y Casanare ser para ser
distribuido y comercializado nacionalmente al igual que un porcentaje de producto bruto.
De este proceso ya se encargan las empresas transformadoras que tambin son
distribuidoras de productos frutcolas en el pas.
3. El centro de acopio se abastecer de los diferentes insumos para cumplir con el
transporte del producto en sus dos estados anteriormente mencionados, por contratos con
terceros y para la distribucin de hace un contrato con una empresa transportista que nos
abastecer de los diferentes vehculos a utilizar para suplir la necesidad.

124

LISTA DE CHEQUEO PARA CONTROL Y SUPERVISIN DEL TRANPORTE Y

DISTRIBUCIN DE LA GULUPA
Figura lista de chequeo para control del transporte de carga

125

Figura lista de chequeo para control de distribucin de la gulupa

126

6.1.2 Canal de distribucin.

Figura 1.1 Canal de distribucin-Indirecto

127

Con esta grafica podemos determinar el comienzo de un canal de distribucin donde los
proveedores de materia prima son los principales; ya que con ellos adquirimos insumos para la
transportacin del producto en su empaque y embalaje que se requiera, estos proveedores llegan
a las fincas productoras que son Nuevo Colon, Villa de Leiva y Sogamoso unificando la
produccin de estas tres fincas productoras se trasladan al centro de distribucin que queda en
Tunja departamento de Boyac, despus de una previa seleccin de la produccin este producto
se enva a Bogot y al Casanare en donde encontramos unas empresas transformadoras de frutas
exticas para la elaboracin de pulpa de gulupa, como debemos tener conocimiento que no toda
la fruta en bruto puede ser transformada en pulpa de gulupa, esta fruta se comercializa en los
mercados minoristas, ests se encargan de hacerlas llegar a abastos, mini mercados y tiendas de
barrio.
Con la produccin de la pulpa de Bogot y Casanare ya en su adecuada cadena de frio para
prolongar ms la vida til del producto, esta se comercializa a nuestro mayorista de consumo de
pulpa de gulupa que es Herman Kuijper B.V este ya comienza a comercializar y distribuir el
producto a los consumidores en pases bajos.
Figura 1.2 flujos de traslado de la gulupa
Flujo fsico

128

Flujode informacin

Flujos

Flujoeconmico

129
Con esta presentacin se puede determinar los diversos procesos que debe pasar el producto
desde su elaboracin hasta la adquisicin de los clientes representado por varios flujos que son:
Flujo fsico: que es el desplazamiento actual que tiene el producto de la gulupa desde su
elaboracin en donde tenemos nuestras fincas productoras que se encuentran en el departamento
de Boyac pasando por varios procesos hasta el consumo final que contamos con unas empresas
comercializadoras de la gulupa en Bogot, Casanare y tambin contamos con una empresa para
exportacin que es dirigido a TheNetherlands a la compaa mayorista Herman Kuiper B.V. el
cual se encargara de su distribucin local en restaurantes y almacenes de cadena.

Flujo de informacin: esta se nos ve reflejado en cada proceso porque desde el comienzo
debemos tener informacin del sitio de la oferta, demanda y de las caractersticas del producto a
transportar hacindole un control en el canal de distribucin.

Empaque y Embalaje de la gulupa

En la recepcin del producto bruto, para volverlo pulpa de gulupa y jugo. Se empaca por un peso
de 13 kilogramos en cajas manzaneras de largo 61 cm x Ancho 41 x Alto 31cm.
Para la conservacin de la gulupa en buen estado, en el fondo se protege con poli-burbuja y
despus la gulupa va cubierta por papel malayon.

130

El producto bruto que es para distribucin nacional, se empaca al vaco en canastillas plsticas de
13 kilogramos, largo 60cm x Ancho 40cm x Alto 20cm.
Cuando el producto bruto es trasformado en pulpa de gulupa se denomina bajo las normas
tcnicas de exportacin como pereceros congelados, con una temperatura de congelacin de
-1 (32F). En este proceso se verifica el flujo de la corteza (crustflow) y su posterior congelacin
(Zip freeze) para garantizar la vida til del producto se debe mantener en cadena de frio en su
constante movimiento en la cadena de abastecimiento.
Empaque y embalaje de la pulpa las cajas de cartn son de Ancho 0,40 x Alto 0,60.

131
El sistema de informacin que se va a utilizar para dar eficiencia en la cadena de suministros y cumplir al
cliente con el producto de la gulupa solicitado es:

Qguar WMS Pro es un sistema de ayuda en la gestin de procesos de almacenamiento en

diferentes tipos de empresas. El sistema soporta operaciones logsticas de almacenamiento tanto
en procesos de almacenamiento de mercancas propias como en almacenes de servicios. Qguar
WMS PRO contiene un gran conjunto de funciones especiales que pueden satisfacer al cliente
ms exigente. El sistema aprovecha las soluciones ms innovadoras relacionadas con tcnicas
informticas y logsticas. Su capacidad de cooperar con mltiples y moderno dispositivos
externos coloca este producto en el grupo de principales soluciones a nivel mundial. La cantidad
de usuarios actuales de este sistema, as como mltiples plantas extranjeras, incluyendo aquellas
dispersas, garantizan un elevado nivel de experiencia acumulada.
Ventajas del sistema:
1. reduccin de costes logsticos
2. incremento del rendimiento
3. orden de procesos y recursos
4. optimizacin de procesos de distribucin
5. control de diferentes eslabones de cadena logstica
6. seguimiento de lotes, unidades de almacenamiento y fechas
7. control del trabajo
8. modernas tecnologas logsticas e informticas
9. incremento de calidad de entregas
10. mejor calidad de atencin al cliente
11. funcionamiento en cualquier tipo de almacn
12. integracin con sistemas externos

Flujo de ttulo y propiedad: este flujo es de mucha importancia por qu tenemos que cumplir
leyes estipuladas por el gobierno, elaborando distintos documentos legales para hacer

132
transferencia de dominio de un producto desde su elaboracin hasta la adquisicin de sus
clientes.
Flujo de econmico: es el medio de pago que se utiliza en cada intermedio desde el productor de
la gulupa que queda en los departamentos de Boyac hasta el consumidor final que lo tenemos en
varios sitios que son (Bogot, Casanare y Netherlands) y sus minoristas.

6.1.3

Red de procesos logsticos.

Figura 1.4 procesos logsticos de transporte de la gulupa.

133

Con esta red se puede identificar la trazabilidad de un producto, desde su estado de materia
prima hasta su estado final y consumo teniendo, en cuenta los primeros pasos de una planeacin,
aprovisionamiento, operacin y seguridad con esto se determina todo un proceso logstico.

134
Figura 1.5 red Supply.

135

Con este esquema se puede analizar los actores que influyen para la organizacin de un
proyecto, empezando desde los recursos que se debe tener como por ejemplo, el estado de los
vehculos, documentos legales, se debe tener tambin tener una buena informacin del sitio de
donde se va a sacar el producto y el requerimiento de los clientes, teniendo en cuenta que para el
desplazamiento del producto, tiene que pasar por varios procesos antes de llegar a las manos del
consumidor final, este proceso se hace en un centro de distribucin o se le puede llamar (centro
de acopio), despus de este proceso se determina que producto se puede exportar y cual producto
se queda aqu para el consumo de la poblacin.
Figura 1.6 red de valor

136

En esta cadena se determina dnde comienza a la elaboracin del producto desde su cultivo hasta
la terminacin de la cosecha, despus pasa a la transformacin del producto como derivados que
son (Shampoo, mermelada, compota y pulpa), con esta transformacin ya comienza
laexportacin.
Matriz de riesgos: (ANEXO)
En la matriz de riesgo se analiza cuatro procesos siendo utilizado como una herramienta para
determinar objetivamente los riesgos ms relevantes en los siguientes procesos:

Planeacin.
Sector operativo.
Seguridad.
Contratacin.

137

Esta matriz se diligencia de izquierda a derecha empezando por el proceso en donde se

establecen las actividades relacionadas a este, seguido del objetivo especfico de la actividad, el
riesgo que puede ocurrir para que no se cumpla este objetivo, luego la causa del riesgo, el riesgo
de la actividad.
Despus de determinar las anteriores se empieza un proceso de evaluacin en donde al final se
nos refleja que tan eficiente es el control que se lleva a cabo
Respecto a la evaluacin se empieza a determinar unas acciones a tomar para que el objetivo sea
cumplido y el nivel del riesgo sea disminuido asignndole un responsable de cada accin o plan
de contingencia tomada.
A continuacin, presentamos los procesos junto con las actividades y las acciones a tomar frente
al control de eficiencia regular:
1. Proceso de planeacin:
Actividad: Es necesario recolectar la informacin correcta para lograr programar
un buen servicio para el cliente y llevar a cabo una operacin sin errores, as
mismo determinar los actores de transporte que se van a emplear en la ejecucin
de la misma. Por ende, toda actividad que se lleva a cabo en una empresa tiene
riesgos relacionados al desempeo y/o comportamiento de la misma, estos riesgos
pueden ser: Que la informacin sea incorrecta, que proceda de fuentes no
confiables, datos sin actualizar, error de digitacin en el momento de programar
un servicio para el cliente. Para evitar estos riesgos o errores en el servicio se
estipulan unas acciones a tomar que son: Tener fuentes de informacin ms
confiables y verdicas, comprobar si la informacin que se est buscando o que se

138
encontr es la que se necesita, revisar la informacin antes de ponerla en prctica
con la operacin. El encargado de realizar estas prevenciones es SERVICIO al

CLIENTE
Actividad: Determinar variables del servicio que se pueden involucrar antes y
durante el proceso de la operacin, tales como la disponibilidad de vehculos y
condiciones climatolgicas. Estos riesgos pueden ser: disponibilidad de vehculos
solicitados para el desarrollo de la operacin en el lugar y momento acordado,
condiciones climatolgicas que no se adapten a la operacin a desarrollar. Estos
riesgos se pueden proveer con un plan de reporte climatolgico previsivo antes
del desarrollo de la operacin para as tener un plan de contingencia, y la
disponibilidad de vehculos en lugar y momento acordado con empresas que
cumplan la promesa de servicio con un contrato sujeto a la ley.

Actividad: Para programar un servicio de transporte para el cliente es necesario

analizar la informacin con la que se cuenta para tomar una decisin que sea
viable. Reduciendo costos, escogiendo un medio y modo de transporte eficaz, el
error que se tiene en esta actividad es dar una seleccin de vehculos incorrecta
para la mercanca a transportar, la causa de este riesgo es no analizar y seleccionar
que tipo de vehculo debe ser utilizado para transportar la carga segn su
naturaleza. La accin a tomar es analizar la cantidad de mercanca a transportar y
la naturaleza de la carga para poder seleccionar el medio de transporte para
trasladar la mercanca, el responsable de esta accin es el coordinador de

operaciones.
2. Proceso de operaciones:
Actividad: generador de carga, la operacin de transporte inicia desde que el
generador de carga solicita un servicio de transporte para trasladar la mercanca, en el

139
cual su objetivo es definir la flota para la empresa, en el cual se brinde la prestacin
del servicio de transporte segn su requerimiento. Un riesgo que se tiene en esta
operacin es no tener disponibilidad de la flota para cumplir con requerimientos de la
empresa segn la naturaleza de la carga, la causa de este riesgo es de no contar con
vehculos refrigerados, no contar con vehculos para carga larga y ancha que se
adapten a la naturaleza de la carga, No tener variedad o tipologa de los vehculos
para el transporte de la mercanca. La accin a tomar es instruirnos acerca las flotas
ms recientes, tecnolgicas y as lograr tener adquisicin de flota en sus diferentes

tipologas de carga para responder a un servicio al cliente.

Actividad: gestionar la carga, el objetivo de esta actividad es agilizar la consolidacin
de la carga para su distribucin al cliente, el riesgo que se identifico es la demora y
mal consolidacin de la mercanca para ser distribuida, la causa de este riesgo es el
mal alistamiento en el picking de la mercanca. La accin a tomar para que no se
genere ms este riesgo es agilizar y verificar la preparacin de los pedidos para
obtener una consolidacin efectiva de la mercanca a distribuir. La persona que es

responsable de esta actividad es el despachador.

Actividad: gestionar la contratacin, el objetivo de esta actividad es gestionar y
contratar con el rea de recursos humanos el transporte, personal y seguridad de la
mercanca, empleando firmas especializadas que aseguren el perfil definido y
requerido. El riesgo que se identifico es mala gestin de contratacin segn su
tipologa de vehculos y naturaleza de la carga. La causa de este riesgo es mal estudio
de seguridad y visita a empresa terciaria de contratacin para prestar servicio correcto
de seleccin de personal, vehculos y seguridad de la mercanca. La accin a tomar es
Tener definido los servicios tercerizados que pensamos adquirir para que esto se le

140
acomode al cliente. La responsabilidad de esta actividad recae en el rea de
contratacin y gerente de la empresa.
3. Proceso de seguridad:
Actividad: inicio de viaje posterior a la operacin de cargue, tiene como prioridad
estipular un contrato de transporte mediante un documento que contenga toda la
informacin acerca del viaje. Esta informacin conocida como manifiesto de
carga, contiene caractersticas de la carga, distancias de origen a destino, fletes,
etc. Los riesgos que puede tener esta actividad son: no ejecutar un contrato valido
con plizas de seguro que cubran la mercanca en caso de prdidas o daos de la
misma. Estos riesgos los puede prevenir el contratista encargado de seguridad.

6.1.5 Demanda.
Pronostico de la demanda de la Gulupa
A continuacin, se presenta el grafico de la demanda del 2010 al 20i14 para tenerla seguridad de
la viabilidad del proyecto se aplacar un pronstico de suavizacin exponencial y se calcula el
error cuadrtico para tener un porcentaje de confiabilidad para tener la certeza.
Figura 1.7 Demanda de la gulupa

141
3000
2500
2000
Periodo

1500

Demanda

1000
500
0
1

Teniendo en cuenta el comportamiento histrico de la demanda podemos observar una gran

variabilidad en los datos, estos datos fueron tomados mensualmente en un periodo comprendido
desde el mes de agosto del 2014, terminando en el mes de julio del 2015.
Estos valores equivalen a la demanda de gulupa generado por el mercado de los pases bajos
durante el periodo anteriormente mencionado, el mtodo usado en este anlisis corresponde a la
toma de los valores arrojados de cada mes , y estos a su vez nos demuestran que es una
constante estable, porque su comportamiento nos deja ver que no existe una diferencia relevante
entre el valor de un mes y el del mes siguiente; Podemos mencionar que el margen de error
corresponde al 36.61%, generando viabilidad a la hora de generar el proceso de exportacin .

Figura 1.8 pronstico de produccin de la gulupa

142
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
1

10

11

12

Tambin se hace comparacin de la demanda de la gulupa por aos para observar el alza, el
MAD de 647 est en el MSE en 975341 y un MAPE de 32%, en un periodo de 2010 al 2014
mostrndonos as que el error exponencial es de un 32%, dando nos la confiabilidad que el
proyecto es viable.
En el 2013 la produccin colombiana de Gulupa fue de 6,303.6 toneladas, siendo Antioquia el
principal del departamento productor con 2,324 toneladas seguido de Cundinamarca con 1.815
toneladas, Boyac con 5.85 toneladas y Huila con 2574 toneladas. Los principales pases
importador en el ao 2012 fueron china 799855 toneladas seguido de Honkong de 1706553
toneladas, Indonesia 152746 toneladas, federacin rusa 127987 toneladas y pases bajos 1126991
toneladas.
En el 2013 Colombia respondi a 4797 hectreas con una produccin total de 6,3030.6
toneladas de los principales departamentos productores de fruta es Antioquia con 36.9% de
produccin nacional de Cundinamarca con 28.8% Boyac con 135% Tolima con 9.3% y Huila
con 41% (citado de AGRONET).

143
Figura 1.9 productos importados desde Colombia hacia otros pases.

Distribucin en planta
Se tienen en cuanta las diferentes variables que la conforman:
El papel de la instalacin es definido como centro de recepcin y acopio tanto de materia prima
como producto ya procesado. Geogrficamente ser ubicado en dos puntos estratgicos Tunja
Boyac y Bogot DC para facilitar la salida del producto a nivel nacional e internacional, la

144
instalacin debe tener una capacidad amplia ya que aparte de eso ser seleccionada para la
distribucin interna y tambin debe ser empacada para el siguiente proceso que es la
transformacin de pulpa de gulupa la cual ya tiene otro proceso de almacenamiento totalmente
diferente. Los proveedores de insumos estn ubicados en Bogot DC. La ubicacin de los
clientes y o consumidores es en el centro del pas Bogot: abastos, hipermercados, mini
mercados etc. Y a nivel internacional Herman Kiuber que se encarga de la distribucin en Pases
bajos.
Estrategia logstica: Se basa en costos bajos, por el volumen que se va a manejar.
Roles de la instalacin: Sera un Offshore facility, una instalacin de bajo costo para la
exportacin, caractersticas minimizar costos de manipulacin, Maximizar la utilizacin de los
espacios, Mejora de flujos de materias y personas.
Tipos de distribucin en planta: Intermitente que agrupa por procesos cada sub-actividad que
componen la cadena de este producto.
Ventajas:
Menor intervencin de mquinas, Procesos ms flexibles, Costos de operacin ms bajos.

ANEXO

Costo y presupuesto de la red de transporte de la gulupa

145
En el transporte de origen de Nueva Colon, Sogamoso y Villa de Leiva hasta el destino de Tunja
se emplearn vehculos doble troques de 16 toneladas de capacidad; ya que la infraestructura de
las vas no se presta para que transiten mulas por las trochas y angosto camino de estos
corregimientos. Dado el anterior acontecimiento se estableci que se movern 1700 toneladas
mensualmente segn la produccin que ofrecen los corregimientos de Nueva Colon, Sogamoso y
Villa de Leiva demandando 120 doble troques para su traslado hasta nuestro centro de
consolidacin en Tunja el costo de operacin total y presupuesto estn relacionado en la
siguiente tabla en su totalidad al igual que los costos de operacin de:

Tunja a Yopal con un requerimiento total de 16 mulas para movilizar la carga a

destino.
Tunja a Bogota con un requerimiento de 37 mulas para movilizar la carga a

destino
Yopal a Bogota con un requerimiento de 11 mulas y un doble troque para

movilizar la carga
Bogota A santa marta con un requerimiento de 35 mulas para movilizar la carga.

El presupuesto y costeo de la operacin de la red de transporte fue pronosticado a 12 meses

teniendo encuenta variables como la gasolina y su pronstico a futuro, adems se detall un
pronstico a 12 meses de la produccin de la gulupa y as determinar la cantidad de gulupa a
movilizar mensualmente, el cual se estableci para su movilizacin nicamente 1700 toneladas
mensualmente, determinando as la cantidad de vehculos que se necesitan y presupuestndolos
para movilizar toda esta red de transporte.

146

Ruteo de recoleccin y distribucin de la gulupa

Figura 2.1Kilometraje entre fincas productoras

147

148
Figura 2.2 matriz de distancias de las 12 fincas productoras

Figura recoleccin de la gulupa en camion sencillo con capacidad 16 toneladas.

149

Camin Sencillo o de
( 2 ) ejes

Rutas

Capacidad
Ton ( 16 )

CD - 1 -2 -3 -CD

14,1

CD -4 - 5- 6 -CD

14,1

CD - 7 - 8 - 9 - CD

14,1

CD - 10 - 11 - 12 - CD

14,1

TOTAL

56,4

Con este Grafo se determina el recorrido de un camin sencillo con una capacidad de (18 Ton)
incluyendo el peso del camin,

ya que con la informacin adquirida por

INVIAS

la

infraestructura del trayecto de esas fincas productoras al centro de distribucin no se prestan

para poder accederlas con un vehculo de mayor capacidad de tonelaje, por esta razn se elabora
una estrategia para la recoleccin de la gulupa, con un mtodo llamado barrido determinamos
que cada finca me suministrara una capacidad de 4,7 Ton diarias que en el mes se estara
recolectando 141,66 Ton sumndolas con las doce fincas nos dara una totalidad de 1700 Ton
para la comercializacin de esta y as suplir la demanda de los clientes finales contamos con
vehculos con las siguientes caractersticas (2,5 mts de Alto, 6,5 mts de Largo y 2,45 mts de
Ancho ) con un volumen de capacidad entre 35 y 45 mts cbicos, se estar implementando para
hacer el recorrido de la recoleccin de la produccin de la gulupa, as estipularemos una zona
horaria para el despacho de los vehculos teniendo en cuenta de que cada hora se despache cada
uno y para tener la certeza de disponibilidad del muelle para el descargue cuando estos lleguen
de los distintos corregimiento que nos abastecen para la seleccin y distribucin de la Gulupa.

150
Figura tabla de horarios para descargue de mercanca
RUTA
Hora de

Finca 1
8:00 am

Finca 2
09:50 am

Finca 3
11:30 am

CD
1:57 pm

llegada
Toneladas
Tiempo de

4,7
35 min

4,7
35 min

4,7
35 min

14,1

Cargue
Hora de

8:35 am

10:25 am

12:05 pm

Salida
Total Km

875 km

179 km

169 km

351 km

1574 km
A

Recorridos
Total km
Muelle

CD
6:00 am

Referencia Bibliogrfica

1. Departamento administrativo Nacional de Estadstica (DANE),www.dane.gov.co.

151
2. Ministerio de agricultura
(https://www.minagricultura.gov.co/Paginas/default.aspx).
3. FAO - Organizacin de las Naciones Unidas,www.fao.org/home/es/.
4. Trade Map - Trade statistics for international business,www.trademap.org/.
5. Ministerio de Transporte, (https://www.mintransporte.gov.co/).
6. Instituto nacional de vas (http://www.invias.gov.co/).
7. https://www.ccb.org.co/content/download/13730/175120/.../Gulupa.pdf.
8. www.ingenieriaindustrialonline.com.
9. (http://www.eumed.net/libros-gratis/2011b/970/metodo).
10. (Plusformacion/glosario).