APOSTILAFUNDAMENTOSEM

GERENCIAMENTODESERVIOS
DETICOMBASENAITILV2
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idiomaportuguscomoauxlioderefernciasdoglossriodisponibilizadopeloitSMF
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aquinosoexploradoscomprofundidade,poiselesnosonecessriosparaa
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somenteoquenecessrioparaestapreparao.OcursoelearningdaTIEXAMES
bemmaiscompleto,englobamaistpicosqueestaapostila.Noelaboramosesta
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Verso:2.0(ltimaatualizaoem15/11/2008)

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SUMRIO
Introduo ........................................................................................................................ 6
IntroduoaoCenrio.................................................................................................... 6
IntroduoITIL ............................................................................................................ 8
OrganizaesEnvolvidascomaITIL ........................................................................... 10
EstruturadelivrosdaITILV2 ....................................................................................... 13
EstruturadelivrosdaITILV3 ....................................................................................... 18
PorQueaITILImportante?....................................................................................... 21
PossveisResultadoscomaAdoodaITIL................................................................ 21
PossveisProblemas.................................................................................................... 22
1. FundamentosemGerenciamentodeServiosdeTI ........................................... 23
Introduo .................................................................................................................... 23
ConceitodeServio ..................................................................................................... 24
ConceitodeProcesso .................................................................................................. 24
OutrosConceitos.......................................................................................................... 25
MelhoriaContnua ........................................................................................................ 26
3.CentraldeServios ................................................................................................... 27
Introduo .................................................................................................................... 27
Objetivos ...................................................................................................................... 28
Descrio ..................................................................................................................... 28
Atividades..................................................................................................................... 29
QualificaesdoPessoal ............................................................................................. 29
TiposdeCentraisdeServio........................................................................................ 30
EstruturasdeCentraldeServios ................................................................................ 30
PapiseResponsabilidades ........................................................................................ 33
Relacionamentos.......................................................................................................... 34
PrincipaisBenefcios .................................................................................................... 35
ProblemasComuns...................................................................................................... 35
IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .............................................................. 36
4. GerenciamentodeIncidentes ................................................................................ 37
Introduo .................................................................................................................... 37
Objetivos ...................................................................................................................... 37
Conceitos ..................................................................................................................... 38
DescriodoProcesso................................................................................................. 39
Atividades..................................................................................................................... 39
NveisdeSuporte......................................................................................................... 43
PapiseResponsabilidades ........................................................................................ 44
Relacionamentos.......................................................................................................... 45
Benefcios .................................................................................................................... 46
ProblemasComuns...................................................................................................... 46
IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .............................................................. 46
5. GerenciamentodeProblemas .......................................Erro!Indicadornodefinido.
Introduo ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
Objetivo............................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
Conceitos ......................................................................... Erro!Indicadornodefinido.
DescriodoProcesso..................................................... Erro!Indicadornodefinido.
Atividades......................................................................... Erro!Indicadornodefinido.
FerramentaseTcnicas................................................... Erro!Indicadornodefinido.
PapiseResponsabilidades ............................................ Erro!Indicadornodefinido.
3

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Relacionamentos.............................................................. Erro!Indicadornodefinido.
Benefcios ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
ProblemasComuns.......................................................... Erro!Indicadornodefinido.
IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .................. Erro!Indicadornodefinido.
6. GerenciamentodeMudanas ........................................Erro!Indicadornodefinido.
Introduo ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
Objetivo............................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
Conceitos ......................................................................... Erro!Indicadornodefinido.
DescriodoProcesso..................................................... Erro!Indicadornodefinido.
TiposdeMudanas .......................................................... Erro!Indicadornodefinido.
Atividades......................................................................... Erro!Indicadornodefinido.
ComitdeControledeMudanas(CCM) ......................... Erro!Indicadornodefinido.
PapiseResponsabilidades ............................................ Erro!Indicadornodefinido.
Relacionamentos.............................................................. Erro!Indicadornodefinido.
Benefcios ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
ProblemasComuns.......................................................... Erro!Indicadornodefinido.
IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .................. Erro!Indicadornodefinido.
7. GerenciamentodeLiberaes .......................................Erro!Indicadornodefinido.
Introduo ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
Objetivo............................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
Conceitos ......................................................................... Erro!Indicadornodefinido.
DescriodoProcesso..................................................... Erro!Indicadornodefinido.
Atividades......................................................................... Erro!Indicadornodefinido.
PapiseResponsabilidades ............................................ Erro!Indicadornodefinido.
Relacionamentos.............................................................. Erro!Indicadornodefinido.
Benefcios ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
ProblemasComuns.......................................................... Erro!Indicadornodefinido.
IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .................. Erro!Indicadornodefinido.
8. GerenciamentodaConfigurao...................................Erro!Indicadornodefinido.
Introduo ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
Objetivos .......................................................................... Erro!Indicadornodefinido.
Conceitos ......................................................................... Erro!Indicadornodefinido.
DescriodoProcesso..................................................... Erro!Indicadornodefinido.
Atividades......................................................................... Erro!Indicadornodefinido.
PapiseResponsabilidades ............................................ Erro!Indicadornodefinido.
Relacionamentos.............................................................. Erro!Indicadornodefinido.
Benefcios ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
ProblemasComuns.......................................................... Erro!Indicadornodefinido.
IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .................. Erro!Indicadornodefinido.
MelhoresPrticas............................................................. Erro!Indicadornodefinido.
9. GerenciamentodoNveldeServio ..............................Erro!Indicadornodefinido.
Introduo ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
Objetivo............................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
Conceitos ......................................................................... Erro!Indicadornodefinido.
DescriodoProcesso..................................................... Erro!Indicadornodefinido.
Atividades......................................................................... Erro!Indicadornodefinido.
PapiseResponsabilidades ............................................ Erro!Indicadornodefinido.
Relacionamentos.............................................................. Erro!Indicadornodefinido.
Benefcios ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
ProblemasComuns.......................................................... Erro!Indicadornodefinido.

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IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .................. Erro!Indicadornodefinido.

10. GerenciamentodaDisponibilidade ...............................Erro!Indicadornodefinido.
Introduo ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
Objetivo............................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
Conceitos ......................................................................... Erro!Indicadornodefinido.
DescriodoProcesso..................................................... Erro!Indicadornodefinido.
Atividades......................................................................... Erro!Indicadornodefinido.
Planejamento ................................................................... Erro!Indicadornodefinido.
PapiseResponsabilidades ............................................ Erro!Indicadornodefinido.
Relacionamentos.............................................................. Erro!Indicadornodefinido.
Benefcios ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
ProblemasComuns.......................................................... Erro!Indicadornodefinido.
IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .................. Erro!Indicadornodefinido.
11. GerenciamentodaCapacidade......................................Erro!Indicadornodefinido.
Introduo ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
Objetivo............................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
DescriodoProcesso..................................................... Erro!Indicadornodefinido.
Atividades......................................................................... Erro!Indicadornodefinido.
PapiseResponsabilidades ............................................ Erro!Indicadornodefinido.
Relacionamentos.............................................................. Erro!Indicadornodefinido.
Benefcios ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
ProblemasComuns.......................................................... Erro!Indicadornodefinido.
IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .................. Erro!Indicadornodefinido.
12. GerenciamentodaContinuidadedosServiosdeTI...Erro!Indicadornodefinido.
Introduo ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
Objetivo............................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
DescriodoProcesso..................................................... Erro!Indicadornodefinido.
Atividades......................................................................... Erro!Indicadornodefinido.
PapiseResponsabilidades ............................................ Erro!Indicadornodefinido.
Relacionamentos.............................................................. Erro!Indicadornodefinido.
Benefcios ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
ProblemasComuns.......................................................... Erro!Indicadornodefinido.
IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .................. Erro!Indicadornodefinido.
13. GerenciamentoFinanceiroparaServiosdeTI ...........Erro!Indicadornodefinido.
Introduo ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
Objetivo............................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
DescriodoProcesso..................................................... Erro!Indicadornodefinido.
Atividades......................................................................... Erro!Indicadornodefinido.
PapiseResponsabilidades ............................................ Erro!Indicadornodefinido.
Relacionamentos.............................................................. Erro!Indicadornodefinido.
Benefcios ........................................................................ Erro!Indicadornodefinido.
ProblemasComuns.......................................................... Erro!Indicadornodefinido.
IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho .................. Erro!Indicadornodefinido.
Apndice:GerenciamentodeQualidade..............................Erro!Indicadornodefinido.
AperfeioamentodeQualidadecontnua:OCiclodeDeming ..........Erro!Indicadorno
definido.
PadresdeQualidade...................................................... Erro!Indicadornodefinido.
SistemasdeQualidadeTotal:EFQM ............................... Erro!Indicadornodefinido.
Bibliografia ..................................................................................................................... 47

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Introduo
IntroduoaoCenrio
Por muitos anos, algumas organizaes puderam continuar seus negcios, ainda que
tivessempoucoapoiodaTI.Hojearealidadediferente:aTecnologiadaInformao
umfatorcrticodesucessoparaaorganizao,eematmuitoscasosacabasendoseu
diferencial competitivo no mercado. Existem determinados ramos de negcio que so
quase impossveis de serem imaginados hoje sem o apoio da TI, como por exemplo o
sistemabancrio.Seriaimpossveltentarcontrolarascontasdosclientessemoapoiode
umsistemadebancodedados.difcilvocencontrarhojeumramodenegcioqueno
utilizeserviosdeTIemnenhumprocesso.
Hoje para muitas empresas a TI se tornou um parceiro estratgico. Ela faz parte do
negcio.AtualmenteasdecisessobreosinvestimentosemTIsotratadasnasreunies
de planejamento estratgico pelo conselho administrativo da empresa no mais
possveltrataraTIisoladamente.ATIdeixoudesertratadaportcnicosepassouaser
incorporadanaestratgiadaempresaparaalcanarseusobjetivos.Pelomenos,deveria
serassimemorganizaesqueenxergamaTIcomoessencialparaonegcio.
Comoaumentodopesodeimportnciadentrodaorganizao,aTIpassouatervrios
desafios.Vejamosalguns:
Alinhamento dos servios de TI com as necessidades atuais e futuras do
negcio.ATIprecisacomearaentenderdenegciosparapoderparticiparjunto
doplanoestratgicodaempresa.AsdecisesdeinvestimentosdeTIdevemlevar
em conta os objetivos da organizao a longo prazo. Os esforos nos
investimentos em tecnologia devem ser orientados a trazer resultados para os
negciosdaorganizao.OplanodeTIprecisarefletirasmetasdonegcio.
Ambientes de TI cada vez mais complexos. O nmero de tecnologias e
fornecedoresaumentou,fazendocomqueavidadogerentedeTIsecomplicasse
mais ainda. Se no passado todos os sistemas de TI se reuniam em apenas um
nico mainframe, hoje h vrios servidores, vrias plataformas tecnolgicas. Em
muitasorganizaesareadeTIpassouporterceirizaes,preocupandoseem
gerir contratos, entender as demandas dos clientes e usurios e manter o
relacionamento com fornecedores. As organizaes tambm expandiram seus
negcios:possuemunidadesnoBrasileemdiversospases,eparacadaunidade
areadeTIdeveproversuporte.
DependnciadaTIparaonegcio.Adependnciatograndesobreosservios
deTItambmfezcomqueaorganizaoadessemaiorateno.Chegamosaum
pontoemqueseosserviosdeTIpararem,todasasoutrasoperaesdonegcio
tambm param. Os serviosde TI devembuscar arranjos,frmulas para manter
suadisponibilidademximacomomelhorcusto,trazendoomenorprejuzoparao
negcioemsuasparadas.
Reduodecustoseriscos.DevidograndedependnciadaTIparaonegcio
e tambm aos altos investimentos feitos nos projetos, a administrao tem
buscadominimizaroscustosatravsdeumamelhorgestoporprojetos,tratando
tambm os riscos relacionados a novas mudanas. Alm disto, a cada ano que

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passa os oramentos esto cada vez mais apertados preciso buscar formas
parareduzircustos.
Justificativa para retorno sobre os investimentos em TI. De alguma forma o
investimentoemTIprecisaserjustificado.precisodemonstraroROI(Retornode
Investimento), ou seja, o que a organizao vai ganhar ao fazer determinado
investimento em TI. O pessoal de TI tm tido muita dificuldade de fazer estas
justificativas de ROI, justamente pelo fato de que a maioria do pessoal de TI
muitotcnicoenoentendenadadonegcio.
Conformidade com leis e regulamentos. Instituies financeiras e empresas
comaesembolsasinternacionaissoagoraobrigadasacumprirregulamentos
impostos pelo governo e outras entidades, como por exemplo a Lei Sarbanes
Oxley. A TI est totalmente relacionada ao cumprimento destas leis, buscando
adequaodosseussistemaseprocessosparaatenderaosrequisitosimpostos.
Manter a segurana sobreasinformaes. Anecessidade por informao em
qualquer lugar fez com que os sistemas e bancos dados fossem expostos
vulnerabilidadedeataquesdehackerevrus.Aseguranaumpontodegrande
relevncia para os gestores de TI a organizao no pode correr o risco de
perdersuasinformaes,poisistopodetrazerprejuzosfinanceiroseatmesmo
prejudicarareputaodaempresanomercado.
EmvirtudedestecenrioondeaTIaparececomgrandeimportnciaparaonegcioda
empresa, buscando por otimizao de seus processos e reduo de custos e riscos,
vrias frameworks de processos e melhores prticas foram criados. A figura abaixo
mostra a evoluo destas frameworks e seus nveis de maturidade em termos de
GerenciamentodeServios.

Maturidadedo
GerenciamentodeTI

ITILv.3
ISO
BS 20.000
15000

IBM
Idade
ISMA
Escurada
TI

HP
ITITSM
IL

ITIL
v.2

Tempo

1970

1980

1990

2000

2005

2007

A ITIL (IT InfrastructureLibrary), que uma biblioteca compostadasboasprticas para

Gerenciamento de Servios de TI, hoje o modelo mais utilizado quando se trata de

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suporte e entrega de servios de TI. Criada pelo governo britnico em 1980, tornouse
padrodefatonomercadoapartirde1990.AITILnaverso2compostade7livros
principais.JnaITILV3,oslivrosforamtodosreescritoseocontedodisponibilizadoem
5livrosprincipais.AITILnosetratadeumametodologiaesimdeumconjuntodeboas
prticasadotadasemvriasorganizaes.Atualmenteaframework(frameworkpoderia
ser traduzida como estrutura de processos) mais adequada para o gerenciamento de
serviosparaosdepartamentosdeTI,sendoutilizadapormaisde10.000empresasno
mundotodo.
Podemos tratar a ITIL apenas como um consenso de como devem ser tratados os
processos dentro de rea de TI. Os processos propostos so genricos, podendo ser
utilizadosporqualquerorganizao,sejapblicaouprivada,degrandeoupequenoporte.
Estes processos devem ser adotados e adaptados ao seu negcio tenha em mente
que no existe receita pronta. A ITIL um modelo de processos e no representa os
prpriosprocessoscomopassoapassoparaimplementarnaorganizao.Pelofatode
ser um modelo, a ITIL serve como inspirao para definir e melhorar processos de
GerenciamentodeServiosdeTI.
Nocorretoafirmarqueumdeterminadoprocessonaorganizaocompatvelcom
a ITIL, nem mesmo dizer que vamos implantar a ITIL. Ningum implanta livros!!!!! O
objetivo implementar o Gerenciamento de Servios de TI, e para isto a ITIL pode ser
utilizadacomobasedasboasprticasdomercado.
Osprocessoseorganizaespodemseravaliadosseestocompatveiscomasnormas
BS 15.000 ou ISO/IEC 20.000 (criada em dezembro de 2005), que so padres de
Gerenciamento de Servios de TI. Entretanto, nem ferramentas ou pessoas podem ser
certificadasemBSsouISOs.AISO20.000voltadaparaorganizaesprestadorasde
serviosdeTIetemcomofocoavaliaraconformidadedosprocessosdaempresacomas
prticas sugeridas. O padro ISO substitui o padro BS 15.000. No Brasil j existem
algumasempresascertificadasnaISO/IEC20.000,eacreditasequeestacertificaovai
setornarumatendnciaparaselecionarfornecedoresnomercado.
A EXIN tambm disponibiliza hoje uma certificao para profissionais que conhecem a
norma ISO/IEC 20.000, que a certificao ISO 20.000 Foundation. A TIEXAMES
disponibilizaumcursodeinterpretaodestanormaqueajudarvocaseprepararpara
o exame de certificao. Como esta norma baseada na ITIL, o profissional que jfor
certificado em ITIL Foundation poder facilmente tambm conquistar a certificao ISO
20.000Foundation.

IntroduoITIL
A ITIL foi desenvolvida inicialmente pela CCTA (Central Computing and
TelecommunicationsAgency)eagoraestsobodomniodoOGC(OfficeofGovernment
Commerce).OOGCoministriodecomrciodoReinoUnidoeoproprietriodaITIL.
A biblioteca da ITIL foi desenvolvida pela CCTA, e tinha como objetivo melhorar os
processos dos departamentos de TI do governo britnico. Desde o seu surgimento em
1980,asempresaseoutrasentidadesdogovernoperceberamqueasprticassugeridas
poderiam ser aplicadas tambm em seus processos de TI. Em 1990 a ITIL acabou se

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tornandoumpadrodefatoemtodoomundo,eapartirdelahouvevriasadaptaesde
outrosfornecedores,comoaMicrosoft,IBMeHP.AMicrosoftoferecehojeoMOF,que
ummodeloquefoibaseadonaITIL.
AITILatualmentedespertagrandeinteressenomercadopoishumapreocupaocomo
GerenciamentodeServiosdeTInasempresas.Comofalamosanteriormente,agrande
dependnciadaTIparaosnegciosfazcomqueosgestoresdeTIbusquemaadoo
das melhores prticas com o objetivo de trazer resultados positivos, como reduo de
custoseagilidadeemseusprocessos.
Maisde10.000empresasnomundotodojadotaramasmelhoresprticasdaITIL.Isto
comprova sua maturidade e aceitao pelo mercado. O Brasil e os EUA esto na fase
inicialdeimplementaodestasprticas,masmuitasempresasaquijasadotaramej
temosvrioscasosdesucesso.
AITILofereceumaestruturadeprocessosparamanterumainfraestruturadeTI.Cada
um destes processos cobre uma ou mais tarefas do provedor de TI, tais como
desenvolvimentodeservios,gerenciamentodainfraestrutura,fornecimentodeservios
esuporteaservios.
Estes processos propiciam ouso das boas prticas,fazendo com que oprovedor de TI
possaadotlasindependentedaestruturadaorganizao.
AsboasprticasdaITILtmcomoobjetivos:
ServirdeinspiraoparamelhorarseusprocessosdeTI
Sugerirondepossvelchegar,poisoutrasempresasjconseguiramresultados
positivos
Sugerirparaqueservemosprocessoseprticas
Sugerirporqueadotarosprocessoseprticas
Muitasdestasboasprticassoclaramenteidentificveis,enaverdadesoutilizadasna
maioriadasorganizaesdeTI.Talvezmuitosdosconceitosquevocvaiveraquivoc
jutilizaouconhea.
AITILapresentaasboasprticasdeformacoesa.OslivrosdaITILV2descrevemcomo
estas prticas podem ser otimizadas e como a coordenao das atividades pode ser
aperfeioada. Os livros tambm explicam como os processos podem ser formalizados
dentro de uma organizao, fornecem uma referncia dentro da organizao para uma
terminologia padronizada, ajudam a definir os objetivos e a determinar o esforo
requerido.
AITILnopodeservistacomoumametodologia,poisasprticassugeridassoflexveis
a ponto de voc adaptlas aos seus processos. J uma metodologia possui uma
implementaomaisrgida,comregrasbemdefinidas.NaITILtudopode,nadadeve.
Avantagemdaadoodasboasprticasestnofatodevocnoterquereinventara
roda. Adotar prticas j testadas propicia um ganho de tempo e retorno mais rpido
sobreoprojetodeimplementaodeumGerenciamentodeServios.

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OrganizaesEnvolvidascomaITIL
A figura abaixo apresenta as organizaes que esto envolvidas na manuteno e
disseminaodaITIL:

OfficeOfGovernment
Commerce(OGC)

CorpodoGoverno
Garanteaqualidadenaestrutura
atualefutura.ProprietriodaITIL.

itSMF

Parceiroestratgicoparapromoverasprticas
daITILnomercado.

(itServiceManagementForum)

ITILV3

EXIN

APMG

Provedoresde
Treinamento

ISE
B

InstitutosdeExameGerenciamadefinio
eexecuodosexamesdecertificao.
Credenciamoscentrosdetreinamento.

InstitutosdeTreinamentosOrganizaes
credenciadasparaoferecertreinamento
emITIL.

OGC(AntigaCCTA)
AITILeraoriginalmenteumprodutodaCCTA.ACCTAeraaAgnciadeProcessamento
deDadoseTelecomunicaesdogovernobritnico.Nodia1abrilde2001,aCCTAfoi
fundidacomoOGC(OfficeofGovernmentCommerce),queagoraonovo"proprietrio"
da ITIL. O OGC busca modernizar a forma de procurement (licitaes) no governo, e
agregar valor substancial para o uso do dinheiro pblico. O OGC promove o uso das
melhores prticas em muitas reas (por exemplo, gesto de projetos, procurement e
GerenciamentodeServiosdeTI).OOGCpublicadiversassries(bibliotecas)doslivros
escritosporespecialistasbritnicoseoutrosinternacionaisdevriasempresas.
A biblioteca consiste em um nmero claro de Cdigo de Prticas para promover e
fornecerserviosdeTIdeformaeficienteeeficaz.
itSMF
O Frum de Gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao (itSMF)
originalmente ficou conhecido como Frum do Gerenciamento da Infraestrutura de TI
(itIMF)efoicriadonoReinoUnidoem1991.OOGCnotemobjetivoscomerciaiscoma
ITIL,etambmnotinhainteresseemficardivulgandoasprticasdaITILmundoafora.
Por isto repassou esta misso para o itSMF. O itSMF holands foi o primeiro chapter
(captulo), criado em novembro de 1993. Em 2001 mais de 500 empresas tornaramse
membros, entre fornecedores e grupos de usurios. Atualmente existem chapters do

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itSMFemvriospases,taiscomofricadoSul,Blgica,Alemanha,ustria,Sua,EUA,
AustrliaeBrasil,queparticipamnogrupointernacionaldoitSMF.
OitSMFpromoveatrocadeinformaeseexperinciasquepermitemsorganizaes
melhorarem os servios que fornecem. Organiza congressos, encontros especiais e
outroseventossobreassuntosligadosaGerenciamentodeServiosdeTI.
Os associados contribuem tambm com o desenvolvimento do assunto. A associao
publica um boletim de notcias e fornece um website com informaes sobre suas
atividades(http://www.itsmf.com.br).
O captulo brasileiro do itSMF, como chamada uma representao em um pas, est
estabelecido em So Paulo. Existem em alguns estados extenses do itSMF para
disseminarasprticasnaregioestassoconhecidascomoGruposdeInteresseLocal,
abreviadosdeLIGs.NowebsitedoitSMFvocpoderverificarseexisteumLIGnasua
regio.
EXINeISEB
DamesmaformaqueoOGCnotinhainteresseemficardivulgandoasprticasdaITIL,
ele resolveu fazer uma licitao para que outras organizaes se responsabilizassem
pelascertificaesprofissionaisetreinamentoscredenciados.OEXINeaISEBvenceram
esta licitao no passado. O Examination Institute for Information Science (EXIN) e a
Information Systems Examinations Board (ISEB) juntos desenvolveram uma certificao
profissionalparaaITILV2.IstofoifeitoemcooperaocomoitSMF.OEXINeaISEB
so organizaes sem fins lucrativos que cooperam para oferecer uma escala de
qualificaoITILV2emtrsnveis:

CertificadoFoundationemGerenciamentodeServiosdeTI
CertificadoPractitioneremGerenciamentodeServiosdeTI
CertificadoManageremGerenciamentodeServiosdeTI

Osistemadecertificaobaseadonasexignciasparacumpriropapelrelevantedentro
deumaorganizaodeTI.Atagoraoscertificadosforamconcedidosparamais600.000
profissionaisdeTIemmaisde30pases.
Na ITIL V3 o esquema de certificao foi atualizado e existem mais opes de
treinamento. Para mais informaes sobre o novo esquema, consulte o site da
TIEXAMES.

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APMG
ComolanamentodaITILV3,oOGCabriuumanovaconcorrnciaparaempresasque
estivesseminteressadasemassumirocontroledetreinamentosecertificaesnanova
versodaITIL.Nestanovaconcorrncia,quemganhoufoioutraorganizao:oAPMG.
AgoraoAPMGestenvolvidanonovoesquemadecertificaodaITILV3,eoEXINea
ISEBapenasfazemadistribuiodosnovosexames.
CertificaesparaosprofissionaisdeTInaITILV2
ParaobteracertificaoFoundationnonecessrioparticiparde
um curso oficial, nem mesmo comprovar experincia na rea.
importantequeocandidatojatuenareadeserviosdeTIisto
facilita os estudos. Com o apoio de livros e simulados possvel
obter a certificao de maneira fcil. A prova composta de 40
questes, sendo que necessrio obter um acerto de 65% (26
questesapenas).Asquestessoobjetivasedemltiplaescolha.
AsprovaspodemserfeitasemqualquerlugardoBrasilatravsde
centros de testes VUE (www.vue.com) ou PROMETRIC (
www.prometric.com). As provas eletrnicas esto disponveis nos
idiomasingls,espanholeportugusecustamUS$160,00.
Na certificao Practitioner o candidato deve realizar um curso
oficialreconhecidopeloEXINoupelaISEB.Estecursoserfocado
em 2 ou 3 processos da ITIL, dando ao aluno um conhecimento
mais profundo sobre os processos estudados. ideal para as
pessoas que vo trabalhar na parte operacional do projeto de
implementaodaGestodeServiosdeTI.Ocursonormalmente
tem a durao de 3 dias e a avaliao do candidato acaba sendo
feita durante o prprio treinamento. prrequisito j possuir a
certificaoFoundationparaestenvel.
A certificao Manager voltada paraosgestoresde TIque tero
uma viso ampla e aprofundada de todos os processos da ITIL.
Pararealizarestacertificaotambmnecessrioumcursooficial,
e prrequisito ter a certificao Foundation mas no
necessrio realizar a Practitioner. A formao Manager requer um
bominvestimento,poisocursotemduraodeduassemanas,alm
deworkshopsdepreparao.Oexamecompostodeduasprovas
realizadas em 2 dias. Cada exame foca um livro da ITIL. Esta
certificaotambmmuitoindicadaparaquembuscadesenvolver
carreiranareadeconsultoria.
Paramaisinformaessobreosexamesdecertificaoconsulteo
websitewww.exinexams.com

12

Estematerialnopodeserdistribudo.
SomentepoderserutilizadoporalunosdositeTIEXAMES.
www.tiexames.com.br

Aqui nesta apostila no iremos apresentar o esquema de certificao da ITIL V3.

importante comentar que as certificaes na ITIL V2 sero oferecidas enquanto houver
demandademercado.
ParaconheceronovoesquemadecertificaodaITILV3consulteolinkabaixononosso
site:
http://www.tiexames.com.br/ITIL3_esquema_certificacao.php

EstruturadeLivrosdaITILV2
ITIL(ITInfrastructureLibrary)
A ITIL V2 uma srie de livros. Assim como o nome j sugere, uma biblioteca (IT
Infrastructure Library). Esta seo descrever os vrios componentes da biblioteca na
verso anterior. Os livros oficiais do OGC esto disponveis para compra em algumas
livrarias.Paracompraresteslivros,consulteositewww.itsmf.com.br.Autilizaodestas
prticasnasuaempresadedomniopblico,entretantotodoomaterialdaITILpossui
direitosdecpiadacoroainglesa.
CadaumdoslivrosdaITILfazpartedaframeworkcompletadaITIL.AITILnaverdade
umabibliotecademuitoslivros.Estaapostilafocadanaentregadoservioenoslivros
de Suporte a Servios e Entrega de Servios. Ns descrevemos a ITIL conforme estes
doislivrosdurantetodaaapostila.
AITILdefineosobjetivoseatividades,asentradasesadasdecadaumdosprocessos
encontrados em uma organizao de TI. Entretanto, a ITIL no d uma descrio
especfica de como estas atividades devem ser executadas, pois em cada organizao
estassodiferentes,ouseja,noexistereceitapronta.Anfaseestemsugestesque
foram provadas na prtica, mas que dependendo das circunstncias podem ser
implementada de vrias formas. A ITIL no oferece um mtodo de implementao, ao
invs disto oferece uma framework para planejar os processos mais comuns, papis e
atividades, indicando as ligaes entre elas e que linhas de comunicao so
necessrias.
AITILbaseadananecessidadedefornecerserviosdealtaqualidade,comnfaseno
servioenorelacionamentocomocliente.Aorganizaotemquecumprirexignciasdo
cliente, o que significa um bom relacionamento com ele, com os parceiros e com os
fornecedores.
Partedafilosofia da ITIL baseada nos sistemas dequalidade, tais como a srie ISO
9000.AITILsuportataissistemasdequalidadecomumadescrioclaradosprocessose
dasmelhoresprticasemGerenciamentodeServiosdeTI.Istopodesignificativamente
reduzirotemponecessrioparaobteracertificaoISO.
Originalmente,aITILV1eraconsistidaporumgrandeconjuntodelivros.Cadaumdeles
descrevia uma rea especfica de manuteno e operao da infraestrutura de TI. Os
dez livros que descreviam o Suporte de Servios e Entrega de Servios eram

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SomentepoderserutilizadoporalunosdositeTIEXAMES.
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consideradosoncleodaITILV2.Haviaaproximadamenteoutros40livrosnosassuntos
complementares relacionados ao Gerenciamento de Servios de TI, desde mandar um
telegrama ao cliente a relacionarse com ele. Entretanto, a srie original dos livros da
bibliotecadeinfraestruturafocousemaisnoGerenciamentodeServiosdeTIapartirda
perspectivadeTI.
O conjunto de Perspectiva de Negcio foi introduzido para construir uma ponte entre o
negcioeaorganizaodeTI.
OncleodoslivrosdaITILV2foirevisadoepublicadoapenascomodoislivros:Suportea
Servios e Entrega de Servios. Isto eliminou sobreposies e inconsistncias da srie
anterior.
OquebracabeadaITILV2mostraosprincipaiselementoslocalizadosnosseuslivros.
Cadaumdesteselementosserelacionaentresi,esesobrepememalgunstpicos.
Os7livrosprincipaisdaITILV2so:

O
N
E
G

C
I
O

PerspectivadeNegcio
EntregadeServio
SuporteaServio
GerenciamentodaSegurana
GerenciamentodaInfraestrutura
GerenciamentodeAplicaes
PlanejamentodaImplementaodoGerenciamentodeServios

PLANEJAMENTOPARAIMPLEMENTARO
GERENCIAMENTODESERVIOS
GerenciamentodeServios
A
PERSPECTIVA
DONEGCIO

SUPORTEAOSERVIO

GERENCIAMENTO
DAINFRA
ESTRUTURADA
TIC

ENTREGADOSERVIO
GERENCIAMENTO
DASEGURANA

GERENCIAMENTODEAPLICAES

A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A

Fonte:livroServiceSupportdoOGC

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Estes 7 mdulos constituem o corpo da ITIL V2. Abaixo voc ter uma descrio
resumidadopropsitodecadalivro:
Suporte a Servios: descreve os processos associados ao suporte do diaadia e
atividadesdemanutenoassociadascomaprovisodeserviosdeTI.
EntregadeServios:cobreosprocessosnecessriosparaoplanejamentoeentregade
serviosdeTIcomqualidade,esepreocupaaolongodotempocomoaperfeioamento
destaqualidade.
ICTGerenciamentodaInfraestrutura:cobretodososaspectosdoGerenciamentoda
Infraestruturacomoaidentificaodosrequisitosdonegcio,testes,instalao,entrega
eotimizaodasoperaesnormaisdoscomponentesquefazempartedosserviosde
TI.
PlanejamentoparaImplementaodoGerenciamentodeServios:examinaquestes
e tarefas envolvidas no planejamento, implementao e aperfeioamento dos processos
do Gerenciamento de Servios dentro de uma organizao. Tambm foca questes
relacionadasculturaemudanaorganizacional.
Gerenciamento de Aplicaes: descreve como gerenciar as aplicaes a partir das
necessidades iniciaisdos negcios, passando por todososestgios do ciclode vida de
uma aplicao, incluindo sua sada do ambiente de produo (quando o sistema
aposentado).EsteprocessodnfaseaassegurarqueosprojetosdeTIeasestratgias
estejam corretamente alinhados com o ciclo de vida da aplicao, assegurando que o
negcioconsigaobteroretornodovalorinvestido.
Perspectiva de Negcio: fornece um conselho e guia para ajudar o pessoal de TI a
entendercomoelespodemcontribuirparaosobjetivosdonegcioecomosuasfunese
servios podem estar mais bem alinhados e aproveitados para maximizar sua
contribuioparaaorganizao.
Gerenciamento da Segurana: detalha o processo de planejamento e gerenciamento
emumnvelmaisdetalhadodaseguranadainformaoeserviosdeTI,incluindotodos
osaspectosassociadoscomareaodaseguranadosincidentes.Tambmincluiuma
avaliao e gerenciamento dos riscos e vulnerabilidade, e implementao de custos
justificveisparaaimplementaodecontrarecursos(estratgiadesegurana).

EstaapostilairdescreverapenasosdoislivrosprincipaisdaITIL:SuporteaServiose
EntregadeServios,consideradosocoraodaframework.

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SuporteaServios
O livro Suporte a Servios descreve como um cliente
consegue acesso aos servios para suportar seus
negcios.
Estelivrocobreosseguintesassuntos:
CentraldeServios
GerenciamentodeIncidentes
GerenciamentodeProblemas
GerenciamentodaConfigurao
GerenciamentodeMudanas
GerenciamentodeLiberao

A figura abaixo apresenta o relacionamento entre os processos do livro Suporte a

Servios.
CLI ENTES& USU RI OS

Suporte a
Servios
SERVI CEDESK

Ferramentas
M onitoramento

I nform.
M udanas

I nform.
Liberaes

Gerenciam.
I ncidentes
Gerenciam.
P roblemas
Gerenciam.
M udanas
Gerenciam.
Liberaes
Gerenciam.
Configurao

BDGC
I ncidentes

P roblemas
ErrosConhecidos M udanas

Liberaes

R elacionamento
EntreI Cs

16

EntregadeServios
O livro Entrega de Servios descreve os servios que o
clientenecessita,eoquenecessrioparafornecerestes
servios.
Estelivrocobreosseguintesassuntos:
GerenciamentodoNveldeServios
GerenciamentoFinanceiroparaServiosdeTI
GerenciamentodaCapacidade
GerenciamentodaDisponibilidade
GerenciamentodaContinuidadedosServiosdeTI
Gerenciamento da Segurana (com referncia ao
livroGerenciamentodaSegurana)

A figura abaixo apresenta o relacionamento entre os processos do livro Entrega de

Servios.
CLI EN TES& USURI OS

Entregade
Servios
I nformao
P lanode
Capacidade

Nveisde
Servio&
R elatrios

Gerenciam.
Capacidade

Oramento,
I nformaes
decobrana

I nformao
P lanode
Continuidade

Open
Hrs95
Gerenciam.
Disponibilidade
Gerenciam.
NveldeServios
Gerenciam.
Finanas

Gerenciam.
Continuidade
ServiosdeTI

Ferramentas
M onitorao

17

EstruturadelivrosdaITILV3
AframeworkdaITILV2umconjuntodelivroscomalgunsproblemasdeconsistncia
nohumaconexobemelaboradaentreosprocessospelofatodeoslivrosteremsido
escritosemmomentosdiferentes.AITILfocabasicamenteaeficinciaeeficciados
serviosemproduo.OgrandepblicodeTIliaapenasosdoislivrosprincipais:Suporte
aoServioeEntregadoServio.Massomentepensarnistonobastava.Poissevoc
noplaneja,senoantecipaasdemandas,vocvaiterumaTImuitoreativa.Foram
vriososmotivadoresparaqueoslivrosfossemreescritoseumanovaversodaITIL
fosselanada.
Ento,emmeadosde2007foilanadoaITILV3.Aestruturapassoude7para5livros
principais.Agoraoslivrosdanovaversofazempartedociclodevidadoservio.Esta
agrandemudanaestruturalnaITILV3.
MelhoriadeServio
Continuada
Desenho
deServio

Operao
deServio
Estratgia
deServio

FrameworkITILV2
Transio
deServio

CiclodevidadoserviodaITILV3

AabordagemdociclodevidadoservioalgonovoparaaTI,masnoalgonovoem
outrasreasdonegcio.Temosqueentenderqueumservionasce,sedesenvolve,vai
paraaoperaoeumdiaelemorreouaposentado,enecessriogerenciaroservio
nosduranteasuafaseadulta,massimdesdeasuafaseembrionriaparaquegere
valorparaonegcio.

18

Conheaabaixoascapadoslivrosprincipais.

Estratgiade
Servio

Desenhode
Servio

Transiode
Servio

Operaode
Servio

Melhoriade
Servio
Continuada

5livrosprincipais
Introduoao
CiclodeVida
doServio

Ociclodevidadoserviotemumeixocentral,queaestratgiadoserviotambm
afaseinicialdesteciclo.Estaestratgiavaiguiartodasasoutrasfases:Desenhode
Servio,seguidadaTransiodeServioeOperaodeServio.Eenvolvendotodasas
fasesdociclodevidavemaMelhoriadeServioContinuada.Processosefunesagora
estodistribudosaolongodociclodevida.
AfasedeEstratgiadeServioagrandesacadanaITILV3.aquiqueaTIvaise
integrarcomonegcio.NsjestamosacostumadosaveraTIcomosendoapenasum
departamentodetecnologiaquecomunicadosobreasdecisesdaempresa.Equando
ocomunicadochegaaTItemquesevirarparaatendersdemandaseacomeamos
conflitos:faltaderecursosefaltadetempo.NestafasedeestratgiaaTItemquebuscar
entenderquaissoasdemandasdosseusclientes,identificaroportunidadeseriscos,
decidirporterceirizarounodeterminadosserviosepensarnoretornoparaonegcio.
NestafaseaTIvaigerenciaroseuportfoliodeservio,eesteportfoliovaicontero
pipeline,ofunildeserviosqueumtermoqueopessoaldevendasconhecemuitobem.
TodosnssabemosqueaTIsempretemmaisdemandaqueasuacapacidade,sque
elavaiterquepriorizaroquevaidesenvolver.Nemtodademandaviraservio,poristo
elaprecisafazeragestodoseuportfolio.ComaEstratgiadeServiodaITILV3
possvelagorateravisodarazodeseterumservionoportfolio.
NafasedoDesenhodeServiotudoquefoilevantadonaEstratgiadeServioser
usadoparaprojetarumnovoservio:custos,mercadoecomooservioserutilizado.O
serviovaiserdefinidocombasenestaestratgia,jpensandonovalorqueelevaigerar
paraosclientes.Setodasasinformaesforemlevantadasjduranteafasede
estratgia,aTIconseguirprojetaroservioconformeesperado.Nestafasejsedeve

19

pensaremqualseroSLA(AcordodeNveldeServio),quaisosriscosenvolvidoseos
fornecedoresnecessrios,equalacapacidadedainfraestruturaparasuportaroservio.
AprximafaseaTransiodeServio.Entosenafaseanteriorempacotamsetodas
asinformaesdodesenhoparacolocaroservioemoperao,nestafaseofocono
GerenciamentodeMudana.Elasepreocuparcomtodososdetalhesparaqueoservio
sejacolocadoemproduocomomenorimpactopossvelparaaorganizao.
AoutrafaseaOperaodeServio:smanteroservio,odiaadia.Basicamente
osprocessosdesuportedolivrodaV2estoaquinestafase.Entoaquivemo
gerenciamentodeincidentes,problemasesolicitaes.TambmasfunesdeTIforam
includasaqui,comoServiceDesk(CentraldeServios),manutenodedatacenters,
instalaestcnicaseaplicaes.
EenvolvendotodasasfasesdociclodevidavemaMelhoriadeServioContinuada,que
temumfoconaqualidade,avaliandotantooserviocomoosprocessosde
gerenciamentodasfases.Outrofocoqueumservioquefoientreguenoesttico:
elepodeserbomhoje,masamanhnomais,poisademandadousuriovai
aumentando.Entoestafasevaiprocuraravaliarosservios,vaiprocurarobtero
feedback,enadaimpedequeesteciclodevidadoserviogirevriasvezespoispode
sernecessriorepensaraestratgiadoservio.
Comovocspodemperceber,seaTIexecutartodasasfasesaocriarumnovoservioou
alterarumservioexistente,elavaierrarmenos.Seosserviosforemdesenhados
conformeosrequisitosdosclienteseprojetadosdevidamente,opessoaldeproduoir
termenosestresseparamanteroservio.Emresumo,teremosmenosretrabalhoe
maiorcontrolesobreoscustos.
OcontedoqueestamosapresentandonestaapostilabaseadonaITILV2,eesteainda
seaplicasorganizaes.Osprocessosdesuporteeentregadaversoanterior
praticamentesoosmesmosnanovaestruturadelivros.Omercadovaicontinuar
adotandoaITILV2porumbomtempo.Muitasorganizaesestopreferindoiniciarseus
projetosdeITILnaverso2edepoisevoluirparaaverso3,pelofatodeacharemquea
versoanteriorestmaissimples.Poristo,tudooquevocvaiaprenderaquinesta
apostilaserdegrandevalia.SevoctiverinteresseemconhecermaisaITILV3,faao
nossocursoelearningdemigrao.Aofazeronossocursodemigraovocestar
habilitadoparaprestaronovoexameITILV3Foundation.

20

PorQueaITILImportante?
Como visto no captulo Introduo ao Cenrio, a rea de TI tem ganhado grande
importncia dentro do negcio e tem servido como meio para alcanar os objetivos da
organizao. Em virtude da necessidade de um Gerenciamento de Servio de TI mais
robusto, a biblioteca da ITIL tem ganhado destaque no mercado, servindo como apoio
paramelhorarosprocessosdeTI.
Entre os principaisobjetivos da adoo da melhoresprticas da ITIL podemosdestacar
osseguintes:
AlinharosserviosdeTIcomasnecessidadesatuaisefuturasdonegcioeseus
clientes.TodososprocessosdaITILfalamqueaTIprecisaentenderosrequisitos
denegcioda empresa para poder planejareprover seus serviospara atender
expectativas.
Melhorar a qualidade dos servios de TI. Atravs de um programa de melhoria
contnua, devese buscar a consistncia na entrega dos servios atendendo s
necessidadesdenegcio.
Reduzircustosnaprovisodeservios.Esteumdosmotivoschavequelevam
os gestores de TI a adotarem as melhores prticas. J existem vrios casos de
sucessoondehouvegrandereduodoscustosoperacionaiseinvestimentosem
TI.
Processos mais eficientes e eficazes, buscando rapidez e resultados nos
processos.
Adoodasboasprticas,evitandoreinventararoda.

PossveisResultadoscomaAdoodaITIL

Falhas:30%quantidade,50%tempoderesoluo
Mudanas:25%tempodeconcluso,50%mudanasurgentesecaras
Capacidade:15%capacidadeociosa
CTP(TCO):10%
Disponibilidade:10%
Confiabilidade
Tempodelanamentonomercado

Fonte:ITILForum2003

Abaixo temos alguns exemplos de resultados alcanados em algumas empresas e

setoresdeTIqueforampesquisados.
Reduodocustototalat48%Gartner
68% de reduo de custos operacionais, $ 125 milhes de economia (10% do
budget)ProctereGamble
Aumentodasatisfaodocliente
Aumentoderesoluodeincidentesde5%para30%comousodeumabasede
conhecimentoISOrganizations

21

 Reduode50%notempomdioderesoluo,reduode30%notempopara
realizarnovasmudanas,reduode50%dosrecursosUtilityProvider

PossveisProblemas
Um projeto de implementao dos processos da ITIL pode ter vrios problemas.
importantequevocestejacienteebusquecontornaralgunsobstculosjconhecidos:
Faltadepatrocnio,comprometimentoeentendimento.importantequetodas
aspessoasrelacionadascomoprojetoestejamconscientesdasmelhoriasquea
mudana poder trazer. O comprometimento de todos fundamental para fazer
comqueosprocessossejamimplementados.necessrioqueesteprojetotenha
um patrocinador com poder dentro da organizao. Mudar a cultura da
organizaoealteraraformadetrabalhodaspessoasexigesemprequealgum
commaiorinfluncianaorganizaoapieestasmudanas.
Cultura da empresa. Se a organizao no tiver cultura para a gesto de
servios, tornase muito complicado a TI obter a colaborao dos demais
departamentos. Foco no cliente e busca por servios de qualidade primordial
parasustentarumprojetodeITIL.
Excesso deexpectativa. Tenhaem mente quea adoodas melhores prticas
no se faz em dias. necessrio planejamento, insistncia, acompanhamento e
adaptaesaolongodoprojeto.
Problemas na gesto do projeto. A implementao de um programa de
gerenciamentosdeTIdeveserencaradocomoumprojeto,comresponsveispor
cada etapa, prazos para implementao e recursos necessrios. Para que voc
possaimplementarasprticasdaITILrecomendvelpassarporumtreinamento
como ITIL Manager. O treinamento de fundamentos no o suficiente para
conduzirumprojetocomoeste.
Falhas de comunicao. A estrutura de departamentos dentro da TI pode
dificultarotrabalhoemequipeeofluxodeinformaes.
Objetivosnoalcanados:melhoriadequalidade,reduodecusto,satisfao
dousurio,alinhamentodeTIcomaestratgiadenegcio.Muitosimplementama
ITILparaalcanarestesobjetivos,equandonoobtmsucessoempoucotempo
acabam abandonando o uso da ITIL. O nosucesso do projeto pode estar
associadoformacomoaorganizaoresolveuimplementarasprticasdaITIL.
preciso ter bom senso do que realmente necessrio na organizao.
importantesaberadaptarasprticas.

22

1.FundamentosemGerenciamentodeServiosdeTI
Introduo
AsnecessidadesdosclientesdevemserentendidaspeloprovedordeTI.Paraatendera
estas necessidades necessrio buscar e implementar solues e tecnologias
disponveis no mercado. necessrio ter pessoas que implementem esta tecnologia,
forneam suporte aos usurios, negociem nveis de servios e mantenham a soluo
disponvel. Para que as pessoas trabalhem de forma eficiente e eficaz so necessrios
processosquedigamcomoasatividadesdevemserexecutadas.Deverotambmexistir
processos que controlem e monitorem a entrega de servios sempre com o mesmo
padro. Pessoas, processos e tecnologia so os trs elementos principais do
Gerenciamento de Servios de TI, e os trs juntos fornecem servios que atendam s
necessidadesdosclientes.
Agrupando as atividades em processos,
seu controle se torna mais fcil,
possibilitando a criao de mtricas para
acompanhamento de performance. Os
processos devem ser bem definidos para
buscaraeficinciaeeficcia.Lembrese:
processos que no so possveis de
monitoraratravsdeindicadoresnoso
viveis.Denadavalesevocnopuder
medir o processo, ou seja, se no h
controlesobreele.

PorqueadotaroGerenciamentodeServios?
preciso levar em conta que os benefcios de um programa de Gerenciamento de
Serviospodemlevartempoparaserobtidos.Entretantohtambmbenefciosemcurto
prazo. Vejamos abaixo os principais benefcios para a empresa ao implementar uma
metodologiaparaoGerenciamentodeServios:
1) Melhorqualidadenoservio,comumsuportemaisconfivel.
2) Segurana e confiana da continuidade dos servios de TI, aumentando a
habilidade para restaurar os servios quando houver necessidade. Se sabemos
quequalquerparadaemumserviogeraperdasfinanceiras,entoaoconseguir

23

umamaiordisponibilidadedosserviosonegciodeixardeperderdinheirocom
asparadasdeTI.
3) Visomaisclaradacapacidadeatualdefornecimentodeservios.
4) Fornecimentodeinformaesgerenciaisparaacompanhamentodedesempenho,
possibilitandotraarmelhorias.
5) EquipedeTImaismotivada:conhecendoacargadetrabalhopossvelgerenciar
melhorasexpectativas.
6) Maiorsatisfaodosclienteseusurios,comaTIentregandoservioscommais
qualidadeerapidez.
7) [Emalgunscasos]Reduodecustos:apartirdomelhorplanejamentoecontrole
dosprocessosinternospossvelotimizaroscustosoperacionais.
8) Maior agilidade e segurana para realizar as mudanas propostas pelo negcio.
Comprocessosdefinidosecontroladosmaisfcilimplementarvriasmudanas
simultaneamente.

ConceitodeServio
definidocomoumconjuntodecomponentesrelacionadosfornecidosparasuporteaum
oumaisprocessodenegcios.
Exemplo:
UmsistemadefaturamentofornecidousandoumabaseOracleeumarede
Oserviodeemailutilizarecursoderede,servidorelinkdeinternet
DICA:paranohaverconfusosobreoqueservioeoquerecursodeTI,tenhaem
mentequeserviosemprecomoqueousuriointeragediretamente.Ousuriousaum
sistema, e no um banco de dados. O banco de dados no pode ser considerado um
serviodeTI,massimumcomponentedeumservio.

ConceitodeProcesso
Processo um conjunto de atividades interrelacionadas com um objetivo especifico.
Possui entradas de dados, informaes e produtos para, atravs da identificao dos
recursosnecessriosaoprocesso,transformarestasentradasnosobjetivosprevistos.
Vejamosaseguirafiguraqueilustraaestruturadeumprocesso:
Cadaprocessopodeserquebradoemumasriedetarefas(ouatividades)
Cadatarefaterentradasesadas
Cadatarefaserexecutadaporumafuno(humanaouexecutadaporsoftware)
Aexecuodasfunescontroladaporregras(definiesdecomodeveser)
Cadaprocessotemqueterumproprietrioeledefineoprocessoemsi

24

OutrosConceitos
DentrodocenriodeGerenciamentodeServiosdeTItemosclienteeusurio.Vejamos
abaixoaprincipaldiferenaentreeles.
CLIENTE:aquelequenormalmentepagapelosserviosde
TI.SeaTIforumdepartamentointernodeumaorganizao,
os clientesseroasunidadesdenegciodaempresa, como
por exemplo os departamentos de marketing, financeiro,
produo, etc. No caso de um prestador de servios, os
clientessoasempresasatendidas.

USURIO: pessoaqueusa os servios de TIno diadia. Um

departamentodecontabilidade,porexemplo,podertervrios
usurios dos servios de TI. possvel que um usurio seja
um cliente. Mas importante quefique claro,neste conceito,
queclienteaquelequedealgumaformaPAGApeloservio.
Comoclientesonegociadososnveisdeserviosesodesenvolvidosnovosservios.
So os usurios ligam para a Central de Servios (servicedesk ou helpdesk) para
solicitar ajuda ou reportar incidentes. importante saberquem so estasfiguras dentro
doseucenrio.
PROVEDORDETI:forneceserviodeTI.Podeserum
departamentodeTIdentrodeumaempresaouumaempresa
prestadoradeserviosdeTI.

25

MelhoriaContnua
Para que uma organizao de TI possa funcionar como um negcio dentro de um
negcio, preciso traar uma viso que inclua objetivos, metas e mtricas. O
Gerenciamento de Servios deve ter um programa de melhoria contnua. A cada ciclo
devemsertraadososobjetivosqueseesperaatingiremdeterminadoprazo,avaliando
continuamenteosprocessoseadaptandoosparaobteramelhoreficinciaeeficcianos
resultados.

EstafiguraacimailustraociclodemelhoriacontnuasugeridopelaITIL.Quandovocfor
adotar a ITIL, voc poder utilizar este ciclo. No primeiro momento se identificam quais
soosobjetivosdonegcio,oqueonegcioprecisadaTIpararealizarsuasestratgias.
Com base nisto, a TI deve organizar seus processos de suporte e de entrega. Em
seguidasefazumaavaliao,conhecidacomoITILassessment.Estaavaliaopodeser
feitaatravsdequestionriosqueapresentaroasituaoatualdeTIeosgaps(lacunas)
entreoqueestsendofeitonaprticaeoqueestsendosugeridonoslivrosdaITIL.Na
readoalunoemnossositevocpoderbaixarummodelodequestionrios.Depoisque
vocjconheceasuarealidadeeadistnciadestaparaoqueomodelodaITILsugere,
vocpodefazerumplanodeimplementaodemelhoriasnosseusprocessos.Umavez
queesteplanofoiimplementado,necessrioavaliarseosprocessosdesenhadosesto
gerando os resultados previstos, se eles esto colaborando para a realizao das
estratgias do negcio. Esta avaliao pode ser feita por meio de mtricas usando
indicadores.AITILtemumasriedeindicadoresparacadaprocesso.
Esteciclopodeserepetirvriasvezes.Amelhoriacontnua,comooprprionomediz,
contnua. Continuamente voc precisa verificar se os processos esto gerando
resultados, e sempre h algo a melhorar. Um processo nunca chega ao nvel
OTIMIZADO,massimnonvelOTIMIZANDO. ATIestsemprepassandoporinovaes,
e estas inovaes impactam os processos existentes. Por isto sempre haver algo a
melhorarouinovaremseusprocessos.Nadaestticoparasempre.

26

3.CentraldeServios
Introduo
A Central de Servios, tambm conhecida em ingls como servicedesk uma funo
dentro da TI que tem como objetivo ser o ponto nico de contato entre os
usurios/clienteseoprovedordeserviosdeTI.
A proposta sugerida separar,dentro das operaes de TI, quemfaz parte do suporte
aos usurios e quem vai realizar atividades de resoluo de problemas e
desenvolvimento. Ter uma rea especfica para o suporte traz vantagens para os
usurios, propiciando um suporte com maior agilidade e qualidade, e propiciando mais
eficincia para a equipe de TI, pois o tcnico especialista acaba no sendo mais
interrompidopelaschamadasdiretasdosusurios.
Nohnadamaisaborrecedordoquevocligarparaumnmerodesuporteepassarpor
vriaspessoasedepartamentosparaconseguirresolveroseuproblema.ComaCentral
de Servioshaverpessoasfocadasem resolver as solicitaesdos usurios, evitando
colocarosusuriosemcontatodiretocomasequipesdesuporteoudesenvolvimento.

Fonte:www.piada.com

Voccertamentejconheceofuncionamentodeumahelpdesk.ACentraldeServios
uma evoluo deste conceito. Uma help desk tradicionalmente atende problemas de
hardwareesoftwaresbsicos,jaCentraldeServiosassumetodasassolicitaesdos
usuriosrelacionadasaqualquerservioprestadopeloprovedordeTI.

27

Objetivos
AimplementaodaCentraldeServiostemcomoprincipaisobjetivos:

Funcionarcomoopontocentraldecontato(SPOCSinglePointofContact)entre
osusurioseoprovedordeTI.ACentraldeServiosfuncionacomoo1.nvelde
suporte aos usurios, isto , o primeiro atendimento feito pelo atendente de
suportequetrabalhadentrodaCentraldeServios.
Restaurar os servios sempre que possvel. A equipe de suporte deve estar
equipadacomferramentaseinformaes,taiscomoErrosConhecidosebasede
conhecimento,paraquepossaoferecersoluesomaisrpidopossvel.
Prover suporte com qualidade para atender aos objetivos do negcio.
necessrio que a equipeestejabem treinada para ter conhecimento de todos os
serviosqueserofornecidoseentenderoimpactoqueelestmparaonegcio.
Gerenciartodososincidentesatoseuencerramento.ACentraldeServiosser
responsvel pelo processo de Gerenciamento de Incidentes, e ser responsvel
pelotratamentodetodososincidentes.importanteesclarecerqueoprocessode
Gerenciamento de Incidentes inicia na Central de Servios, mas um incidente
pode ser escaladoparaoutrasreasda TI. No sa CentraldeServiosque
est envolvida na resoluo de um incidente. de responsabilidade tambm da
Central de Servios monitorar o cumprimento dos acordos estabelecidos nos
ANSs(SLAsAcordosdeNveldeServio).
Dar suporte a mudanas, fornecendo comunicao aos usurios sobre o
agendamentodemudanas.ACentraldeServiosumareaquepodeexecutar
pequenas mudanas ou mudanaspadro que no tm risco para o negcio. A
prpria CentraldeServios podeexecutar tudoaquilo que j temprocedimentos
escritos,querotineiro.
Aumentar a satisfao do usurio, provendo suporte com maior qualidade,
estando sempre de prontido para o atendimento, buscando solucionar os
incidentesdeformamaisrpida.
Maximizaradisponibilidadedoservio. Sehouveralgumfocadoemrestauraros
serviosapsoincidente,istoconseqentementeaumentaradisponibilidadedo
servio.

Descrio
A Central de Servios no um processo da ITIL uma funo. importantssima
estadiferenciaoentreoqueumprocessoeoqueumafuno.Umafunoum
grupo ou uma rea da empresa que executa determinadas atividades. A Central de
Serviosnadamaisdoqueumareaquereneumgrupodeatendentescomafuno
deprestarsuporteaosusurios.
OGerenciamentodeServiosdeTIestcriadoemtornodaentregadenveisdeservios
estabelecidosaosusuriosfinais,eparaistonecessrioterumareacomofocode:

Dar suporte aos usurios medida que eles requerem ajuda para o uso dos
serviosdeTI.

28

Monitorar o cumprimento dos nveis de servios estabelecidos nos ANSs. O

GerenciamentodoNveldeServiosumhabilitadordenegcioprimordialpara
estafuno.

Atividades
ACentraldeServiostemvriasresponsabilidadesprimrias.Soelas:

ReceberegravarTODASaschamadasdosusurios
Gravareacompanharincidentesereclamaes
Proverumaavaliaoinicialdosincidentes
Monitorar/escalarincidentesporANS
Comunicarmudanasplanejadasnosnveisdeservio
Encerrarosincidentescomconfirmao
Manterosusuriosinformadossobreoprogressodesuasrequisies
Produzirrelatriosdegerenciamento
Coordenarosgruposdesuportede2e3nveis
Proverinformaesgerenciais
Identificarnecessidadesdetreinamentodosusurios
Contribuirnaidentificaodeproblemas

ControledeIncidentes
A Central de Servios responsvel por registrar todos os incidentes e controllos. A
CentraldeServiospodeusardiferentesorigenspararegistrarosincidentes:

Telefone
Email
Internet
Fax
Visitapessoal

A Central de Servios no est envolvida apenas com o Gerenciamento de Incidentes.

Atividadesdeoutrosprocessospodemserexecutadastambmnestafuno.

QualificaesdoPessoal
A equipe de suporte que far parte da Central de Servios dever ter algumas
qualificaesmnimas,como:

Habilidadesinterpessoaisser...
o Paciente
o Comunicativo
o Amigo
o Entusiasmado
o Assertivo
o Emptico
29

o Honesto
Entendimentodosserviosutilizadospelonegcio
Conhecimentotcniconecessrioparafornecerosuporte

Quanto ao conhecimento tcnico podemos ter 3 tipos de qualificao. A deciso pela

escolhadonveldependerdotipodesuporteedosclientesqueseroatendidos:

Skilled(hbil)qualificadotecnicamente
Unskilledpoucoconhecimentotcnico
Expert(perito)especialista

Se o usurio que liga para a Central de Servios um usurio mais experiente com
necessidadederesolverquestesmaiscomplexas,podesermaisadequadoutilizaruma
equipedeatendentesskilledouexperts.

TiposdeCentraisdeServio
CentraldeAtendimento(CallCenter)
Voltadaparagrandesvolumesdechamadasetransaesportelefone.Nestecasoesta
Central no atua sobre as transaes, e as encaminha para a rea devida dentro da
organizao.
CentraldeSuporte(HelpDesk)
O principal objetivo que nenhuma requisio seja perdida ou no atendida mesmo
depois de cadastrada. Tem tambm como funo resolver e coordenar incidentes,
propiciandoainterface(oucomunicao)comoGerenciamentodaConfigurao.
CentraldeServios(ServiceDesk)
Acaractersticaprincipalaabrangnciadosservios,poisoprocessodenegcioneste
caso est integrado,no s resolvendo incidentes, mas tambmproblemasedvidase
fazendointerfacecomasrequisiesdemudanas.

EstruturasdeCentraldeServios
Em geral as empresas preferem manter centrais de atendimentos locais, ou seja, por
regies. Isso ocorre devido ao regionalismo. Esta forma de atendimento gera um custo
maioredificuldadedepadronizao.
Existemtrspossveisformasderealizaroatendimento:
Local
Centralizado
Virtual
Vamosveraseguircomocadaumadestaspossibilidadesfunciona.
CentraldeServiosLocal
Centrais de Servio Locais so criadas para atender a necessidades locais de cada
unidade de negcio. Este tipo de estrutura escolhido quando h necessidades
30

especificasparacadaunidadedenegcio,ondeoatendimentofacilitadodevidoaofato
daequipedesuportejestarimplantadanolocal.Normalmentenestetipodeestruturao
custooperacionalmaior,devidoaofatodemantervriasestruturasfsicascomrecursos
comohardwareesoftwareespecficosparacadauma.

Usurio1

Usurio2

Usurio3

CentraldeServios

Terceiros

Redes

ERP

Manuteno

Suporte
Interno

Figura:CentraldeServiosLocal

EstetipodeCentrallocalmuitocomumemempresasmultinacionais,ondecadaplanta
(filial)temumaestruturadeTIlocal,poiscadafilialtemasuaprpriainfraestruturadeTI
assimcomosistemasprprios.

31

CentraldeServiosCentralizada
UmaCentraldeServiosCentralizadatemcomoobjetivocentralizartodasassolicitaes
de suporte em um nico local. Este modelo leva reduo de custos operacionais,
melhoraoGerenciamentodeServiosdeTIeotimizaautilizaodosrecursos.

Cliente1

Cliente2

Cliente3

CentraldeServios

SuporteSegundoNvel

Terceiros

Redes

ERP

Manuteno

Suporte
Interno

Figura:CentraldeServiosCentralizada
Nestecasoaorganizaopodetervriasfiliais,masosuportecentralizadonamatriz.
NoexisteomelhortipodeCentraldeServiosvaiexistiromelhortipoparaasua
necessidade.Cadaorganizaotemnecessidades,serviosecomplexidadesdiferentes.

32

CentraldeServiosVirtual
Com o avano das tecnologias de telecomunicaes possvel ter uma Central de
Servios sem nenhuma posio fsica prxima ao usurio. Com isto possvel ter uma
Central de Servios que funcione 24 horas por dia, atendendo a diversos clientes em
diversoslocaisdistintos.

Conformeapresentadonafiguraacima,aorganizaopoderiatervriasestruturasdeTI
empasesdiferentes.Paraquetodasasfiliaistenhamsuportedurante24horas,aoinvs
decontratarpessoasparacobrirvriosfusoshorrios,aproveitaseaestruturadesuporte
que est em outro pas para que ela oferea suporte s demais filiais durante um fuso
horrio.EnquantonoiteemSidnei,podeserdiaemWashington,entoutilizamosoque
chamamosdeFollowtheSun.
Estaestruturavirtualmuitoutilizadaporempresasquetmfiliaisespalhadaspeloglobo.

PapiseResponsabilidades
EmtodoprocessoefunonaITILvocvaiterpapis,nocargos.Istosignificaquea
ITIL sugere que algum desempenhe determinado papel em relao ao processo e
funo.NocasodaCentraldeServioexisteafiguradoGerentedaCentraldeServios.
Dependendo da estrutura da organizao, acaba existindo uma pessoa que tem este
cargofixo.
Principaisresponsabilidadesdestegerente:
ResponsvelpelosucessodosuportedaCentraldeServios
AcordainterfacecomoutrasdisciplinasdoGerenciamentodeServios.Exemplo:
GerenciamentodaConfiguraoeNveldeServio
Recrutaetreinaaequipe

33

 AvaliaecompraferramentasparaaCentraldeServios(software)
GarantequetodasaschamadasrecebidaspelaCentraldeServiossero
prontamenteregistradas
Garantequeasrequisieseconsultasdeclientes/usuriosserosatisfeitas
dentrodotempoacordadonosANSs
ApiaoGerenciamentodeProblemacomaanlisedosincidentesregistrados
paradeterminaracausaraizdosproblemasemudanasnecessriasatravsdo
GerenciamentodeMudanas,ereduzirincidentesquepodemserevitveis
EstarpresentenoComitdeControledeMudanasquandonecessrio
RevisaafunodaCentraldeServiosefazrecomendaesdecustospara
melhorias

Relacionamentos
SendoumpontonicodecontatoparaoserviodeTI,aCentraldeServiodeveterum
vnculocomtodososprocessosdaITIL.Comalgunsprocessosestevnculomaisclaro
doquecomoutros.

Gerenciamento
daConfigurao

Gerenciamento
deIncidentes

Gerenciamento
deLiberao

Centralde
Servios

Gerenciamento
deMudanas

Gerenciamentodo
NveldeServio

A Central de Servios , de fato, um aspecto operacional importante do processo do

GerenciamentodeIncidentes.ACentraldeServiosregistraecontrolaosincidentes.
Os incidentes podem ser relacionados aos Itens de Configurao. Se este vnculo for
suportadoporumsoftware,teremoscondiesdefuturamentefazertodoorastreamento
deproblemasocasionadoscomdeterminadoequipamentonainfraestrutura.
IstotambmpermitirequipedaCentraldeServiosresolverrapidamenteosincidentes
buscandosoluesrelacionadasaoItemdeConfiguraoouaoproblemarelacionado.
Em alguns casos a Central de Servios realiza mudanas pequenas e tem um vnculo
comoGerenciamentodeMudanasecomoGerenciamentodeLiberaes.ACentralde

34

Servios poder executar atividades como instalar softwares e hardwares e tambm

efetuarmudanaspadro,comoporexemplorealocarfisicamenteestaesdetrabalho
(PCs), configurar conexes de LAN, etc. importante que estas atividades sejam
coordenadaspeloprocessodeGerenciamentodeMudanaseLiberaes.
O vnculo entrea Central de Servioseo Gerenciamento do Nvel deServio pode ser
ilustrado como o resultado da Central de Servios monitorando os nveis de suporte e
reportandoseoserviodeTIfoirestauradodentrodoslimitesdefinidosnosAcordosde
NveldeServios(ANSs).ACentraldeServiosreportaraoGerenciamentodoNvelde
Servios seos serviosnoestiverem restaurados dentrodoprazo eseprocedimentos
de escalonamento no estiverem corretamente definidos para alcanar os prazos
determinados.

PrincipaisBenefcios
AimplementaodeumaCentraldeServiospodertrazervriosbenefciosparaaTIe
paraonegcio:
Aumentodeacessibilidade:pontonicodecontatoesuportesempredisponveis
Produtividade:aequipede2nvelnointerrompidaporchamadasdeusurios
Reduodeimpacto:rapideznarestauraodosservios
Disponibilidadedoatendimento
Percepodequalidadeesatisfaodosclientes
Melhortrabalhoemequipe
Melhor comunicao: a equipe da Central de Servios ter habilidades para o
relacionamento com o usurio, e ser focada em dar o feedback de suas
solicitaes
Indicadoresparagestoesuportedeciso

ProblemasComuns
No existe dvida que a adoo da Central de Servios ter barreiras de sucesso.
Algumasbarreirastpicasquepoderoocorrer:
1. UsuriosnoligaremparaCentraldeServios,mastentarembuscarumasoluo
diretamentecomumapessoaqueconhecemouqueajudoudaltimavez.
2. A equipe tcnica no estar preparada para atender s necessidades do negcio
oudosusurios.
3. Nemtodasaspartesestoinformadassobreosserviosfornecidoseosnveisde
serviosacordados,resultandoemfrustraoporpartedosusurios.

35

IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho
importante usar indicadores de controle para avaliar o desempenho da Central de
Servios.DentrodaITILoschamamosdeIPDs(IndicadoresPrincipaisdeDesempenho,
oueminglsKPIsKeyPerformanceIndicators).
AlgunsIPDspropostosparaestafuno:

Quantidadedechamadasatendidas

Quantidadedeincidentesresolvidosno1nveldesuporte

Quantidadedeincidentesatendidosdentrodoprazo

Quantidadedeincidentesresolvidosnoprimeirocontatoportelefone

StatusdeincidenteseproblemasxNveisacordadosnosANSs

Disponibilidadesdosservios,brechas

ndicedesatisfao(atravsdeformulriosdepesquisa)

36

4.GerenciamentodeIncidentes
Introduo
VimosnocaptuloanteriorqueaCentraldeServiosumafunodentrodoprovedorde
TIquetemcomoobjetivoprestarsuporteaosusuriosemrelaoaousodosserviosde
TI. Iremos ver agora o processo de Gerenciamento de Incidentes, que normalmente
executadopelaCentraldeServios,masistonoquerdizerqueeleaconteceapenas
naCentraldeServios.
UmGerenciamentodeServiosdeTIestorientadoentregadenveisdeservioscom
a qualidade e rapidez que o negcio exige. Para isto necessrio ter um processo de
tratamento de incidentes eficaz e eficiente, capaz de monitorar os nveis de servios,
escalonandoosincidentesquandonecessrio.
Esteumdosprocessosmaisreativos,poisentrarematuaoapartirdosincidentes
levantados por usurios ou ferramentas de monitoramento. Entretanto este processo
vitalparamanteraagilidadedosserviosdeTI.importanteconsiderartambmqueas
informaesdosincidenteslevantadasnesteprocessoserodegrandeimportnciapara
o processo de Gerenciamento de Problemas, pois incidentes recorrentes precisam ser
tratados.

Objetivos
O processo de Gerenciamento de Incidentes tem como misso restaurar os servios o
maisrpidopossvelcomomnimodeinterrupo,minimizandoosimpactosnegativos
nasreasdenegcio.
OprocessodeGerenciamentodeIncidentestemcomoobjetivos:

Resolver os incidentes o mais rpido possvel, restabelecendo o servio normal

dentrodoprazoacordadonosANSs
Manteracomunicaodosstatusdosincidentesaosusurios
Escalonarosincidentesparaosgruposdeatendimentoparaquesejacumpridoo
prazoderesoluo
Fazer avaliao dos incidentes e sua possveis causas, informando ao processo
de Gerenciamento de Problemas. Este processo no responsvel por fazer o
diagnstico identificando a causaraiz: ele apenas auxiliar o processo de
GerenciamentodeProblemasquetemestefoco

O escopo do Gerenciamento de Incidentes muito amplo e pode incluir aspectos que

afetemosserviosaoclientetaiscomo:

Falhadehardware
Errodesoftware
Solicitaesdeinformaes
Solicitaodemudanadeequipamento

37

Trocadesenha
Criaodeperfilparanovosfuncionrios
Solicitaodesuprimentos
Problemasdedesempenho

Percebaquenalistaacimaexistemalgunsitensquenosoincidentes,isto,noso
falhas ou anomalias no servio. Solicitao de suprimentos, criao de perfil para um
novousurio,etc.,oquechamamosdesolicitaodeservio.NaITILV2estetipode
solicitaotambmpodesertratadoporesteprocesso.JnaITILV3vocvaiencontrar
umprocessoparalidarespecificamentecomestasquestes.

Conceitos
Dentrodesteprocessoexistemalgunsconceitosquedevemficarclaros:
Incidente: qualquer evento que no parte padro da operao de um servio, que
causaoupodecausarumainterrupooureduodaqualidadedoservio.Exemplode
incidente:ateladoPCdousuriotravoueelenoconseguemaisdigitar.
Requisio de Servio: qualquer solicitao/contato que no uma falha na infra
estrutura de TI. Exemplo: solicitao para criar um relatrio ou executar uma rotina no
sistema.
Problema:quandoacausaraizdeumoumaisincidentesdesconhecida.Exemplo:o
computadordousuriosempretravaquandoeleexecutadeterminadaaplicao.Quando
nosesabeomotivopeloqualoPCtrava,istopodeserconsideradoumproblema.
Erro Conhecido: quando a causaraiz de um problema conhecida e j se tem uma
soluo de contorno. Exemplo: descobriuse que o PC travava porque faltava memria
paraexecutaraaplicao.
Soluo de Contorno (Workaround): este um mtodo de contornar um incidente a
partir de uma reparao temporria. Exemplo: reiniciar o computador sempre que a
aplicaotravarenoabrirmaisdedoisprogramassimultaneamente.

38

DescriodoProcesso
Afiguraabaixomostraasprincipaisentradasesadasdesteprocesso:
Incidentesentramnoprocesso

Procedimentosde
RequisiodeServio

Centralde
Servios

Roteamento
ProcessodeGestodeIncidentes

Operaes

Redes

Outrasfontes
deincidentes

Detecoeregistrodeincidentes
Classificaoesuporteinicial
Diagnsticoeresoluo
Recuperao
Encerramento
Propriedade,monitorao

RDM

Gestode
Mudanas

Bancodedadosde
problemase
ErrosConhecidos

AcompanhamentoeComunicao
Soluesdecontorno

Detalhesdeconfigurao

BDGC

Comoemtodoprocesso,existementradasesadas.Aentradaprincipaldesteprocesso
soosincidentes.Comomostradoacima,osincidentespodemvirdemuitasfontescomo
usurios,equipesdeoperaes,redesouferramentasdemonitoramentoqueidentificam
irregularidadesnosservios.Soluesdecontornospodemserbuscadasapartirdeuma
basedeErrosConhecidos,ajudandoaresolveroincidentemaisrpido.ABasedeDados
do Gerenciamento da Configurao (BDGC) auxiliar na identificao do Item de
Configurao relacionado ao incidente, incidentes anteriores, mudanas j registradas,
problemasabertoseopossvelimpactoeitensrelacionadosaoincidente.Determinadas
solicitaes de usurios podem necessitar de um Registro de Mudana, como por
exemplo,umanovaregradenegcioouinstalaodeumnovocomponente.

Atividades
AsatividadesdoGerenciamentodeIncidentesincluem:

Detecodeincidenteseregistro
Classificaoesuporteinicial
Investigaoediagnstico
Resoluoerestaurao
Fechamentodoincidente
Responsabilidadepeloincidente,monitorao,acompanhamentoecomunicao

39

O diagrama abaixo mostra as atividades durante o processo de Gerenciamento de

Incidentes.

Delegar,monitorar,acompanhar,comunicar

Detecoeregistrodoincidente

Classificaoesuporteinicial

S
Requisiode
Servio?

Procedimentode
requisiode
servios

N
Investigaoediagnstico

Soluoerestaurao

Fechamentodoincidente

Detecodeincidenteseregistro
Os incidentes na maioria das vezes so oriundos de necessidades de suporte dos
usurios.OcontatocomaCentraldeServiospoderacontecerportelefoneouemail.
Atualmenteamaioriadasorganizaesestadotandosistemaswebquepermitemqueo
usurio abra um chamado de suporte diretamente da intranet ou na internet, evitando
gargaloparaacentraltelefnicaefacilitandotambmavidadosanalistasdesuporteque
teromaistempopararesolverosincidentesaoinvsdegastarotemponoregistrodo
chamadoviatelefone.
importante que todos os incidentes sejam registrados, mesmo que resolvidos por
telefone. O histrico de incidentes registrados ajudar no processo de identificao de
tendnciasdeproblemasetambmparaaextraodeinformaesgerenciaisteis.Seo
incidente tambm nofor registrado, no teremos rastreabilidade.Sea mesmaquesto
voltaraserepetircomousurio,podeserverificadooquefoiaplicadocomosoluode
contornoanteriormente.

40

Classificaoesuporteinicial
OsincidentesdevemserclassificadosdetalformaquepermitamaidentificaodeErros
Conhecidos e gerem informaes gerenciais que permitam a identificao dos tipos de
incidentesmaisfreqentes.
Exemplosdeclassificaodeincidentes:

Software

MicrosoftOffice

Hardware

CDROM

Impressoras

Aestruturaacimaapenasumexemploenoexisteumpadroparaclassificaodos
incidentes.Cadaorganizaopodecriarassuascategoriasenveisdeclassificao.
importantedeterminaroimpactoeaurgnciadecadaincidenteparadeterminarasua
prioridade. A prioridade determina qual ser a ordem de execuo para resolver os
incidentes. Para determinar a prioridade utilize como boa prtica a combinao entre
impacto e urgncia do incidente. O impacto ser considerado quantas pessoas ou
sistemasseroprejudicadospeloincidente.Jaurgnciadeterminaavelocidadeemque
oincidenteprecisaserresolvido.
A tabela abaixo apresenta a combinao de impacto x urgncia. Esta combinao gera
umnmerodeprioridade,quevaide1a5.

Impacto=criticidadeparaonegcio
Urgncia=velocidade
Paraajudarnaidentificaodeimpactoeurgnciapodeserquesejanecessrioenvolver
o cliente para obter melhor entendimento sobre os servios de TI que so utilizados e
comoasfalhasimpactamosseusnegcios.

41

Aprioridadepoderserutilizadaparadeterminaroprazopararesoluodosincidentes.
Estaprioridadecomestesdevidostemposdeatendimentopodemserestabelecidosem
acordoscomocliente.NoumadecisonicadaTI,sernecessriosaberdocliente
qualotempomximopararecuperaroservioevitandoimpactononegcio.
Atabelaabaixoapresentaumexemplodetempoparacadaprioridade.
Prioridade Descrio Tempoparaatendimento
1
2

Crtica
Alta

1hora
4horas

Mdia

24horas

Baixa

48horas

Planejada

Investigaoediagnstico
Umavezregistradooincidente,aatividadedeinvestigaoedediagnsticoseriniciada.
SeaCentraldeServiosnopuderresolverumincidente,eleserencaminhadoaoutros
nveisdesuportequeiroinvestiglousandoumconjuntodehabilidadeseferramentas
disponveis, tais como uma base de conhecimento de Erros Conhecidos. importante
que todas as partes que trabalhem com os incidentes mantenham o registro de suas
aes, atualizando o registro do incidente. Estes outros nveis de suporte podem ser
outras reas da organizao, como departamentos de infraestrutura, desenvolvimento,
etc.
Resoluoerestaurao
Umavezqueumasoluodecontornooudefinitivaparaoincidenteencontrada,esta
seradotada.Seumamudanafornecessria,umaRMD(RequisiodeMudana)ser
submetidaaoGerenciamentodeMudanas.VocvaivermaissobreaberturadeRDMs
noGerenciamentodeProblemas.
Fechamentodoincidente
Aetapadefechamentodoincidenteinclui:

Atualizaodosdetalhesdoregistrodeincidente

Comunicaoaousuriosobreasoluo

Responsabilidadepeloincidente,monitorao,acompanhamentoecomunicao
importante que durante todo o ciclo de vida do incidente a Central de Servios
permaneaproprietriadoincidente,sendoelaresponsvelpeloseufechamento.Desta
forma teremos um comprometimento maior da Central de Servios para o cumprimento
dosprazos,escalonandooincidenteparaogrupodisponvelquandonecessrio.Sendo
42

assim, sempre que o usurio entrar em contato com a Central de Servios, ter uma
prontarespostasobreasituaodesuaschamadas.Noconvenientequeosusurios
tenham contato direto com os solucionadores finais do incidente, isto far com que os
usurios comecem a manter o contato direto com eles e diminua a produtividade dos
mesmos.

NveisdeSuporte
O primeiro nvel de suporte ir ser feito pela Central de Servios e inclui o registro,
classificao,escalonamento(encaminhamentodoincidente),resoluoefechamento.
Osegundoeterceironveisdesuportesoresponsveispelainvestigao,diagnsticoe
recuperao dos incidentes. Quando a Central de Servios no tiver capacidade de
resolver o incidente, ou no tiver tempo hbil, ela pode escalonar o incidente para o
prximonveldesuporte.Osgruposdesegundonveisteroconhecimentotcnicomais
profundosobreoassunto,eserocompostosporprogramadores,consultores,analistas
denegcioeadministradoresderede.Ogrupodeterceironvelpoderserformadopelos
fornecedoresdesoftwareouhardware.Oterceironvelpodeserumprestadordeservio
externo.Obviamenteestesnveispodemvariardependendodotamanhodoprovedorde
TI.

43

Diferentestiposdeescalonamento

Hierrquico

Diretor

Gerente1

Desktop

Aplicaes

Gerente2

Operaes

Rede

Funcional
Osincidentespodemterdoistiposdeescalonamento:funcionalouhierrquico.Notipo
funcional os incidentes so escalonados para grupos com conhecimentos mais
especficos sobre o assunto. Veja nafigura acima: seopessoal deoperaesnotiver
conhecimentosobreaaplicao,oincidenteserescalonadoparaaequipequecuidade
aplicaes.Notipohierrquicooincidentepodeserescalonadoparaumchefeougerente
daCentraldeServios,quandoasituaoexigiraprovaodecustosoumaiorpoderde
deciso. Muitas vezes necessrio escalonar para cima devido ao poder de influncia
necessriodentrodaorganizaoparaqueoincidentesejaresolvidorapidamente.

PapiseResponsabilidades
NesteprocessodevehaveroGerentedeIncidente,que namaioriadasorganizaes
umpapelatribudoparaoGerentedaCentraldeServios.
AfunodeGerentedeIncidenteincluiresponsabilidadespara:
Monitoraraeficinciaeeficciadoprocesso
Controlarotrabalhodosgruposdesuporte
Fazerrecomendaesparamelhorias
DesenvolveremanterosistemadeGerenciamentodeIncidente
ReportargernciadeTIeoutrasreasdeprocesso
Almdestepapel,devehaveraequipequevaiatuarnaresoluodeincidentes,incluindo
o grupo de atendentes da Central de Servios e os grupos de suporte apresentados
anteriormente.

44

Relacionamentos
O Gerenciamento de Incidentes tem um relacionamento muito prximo com os outros
processosdaITIL.Algunsdestesrelacionamentossodescritosaqui.
GerenciamentodaConfigurao
CadaincidenteestconectadocomumItemdeConfigurao(IC)armazenadonoBDGC.
Um incidente tipicamente ir envolver mais de um IC. Exemplo: determinado incidente
podeestarrelacionadoaumaimpressoraquenoimprimecorretamente.Estaimpressora
umICassociadoaoregistrodeincidente.
O BDGCfornece informaes sobreos ICs e os relacionamentos dedependnciaentre
eles. Isto ajuda a determinar a causa, a soluo e o escalonamento de um incidente,
rastreando as falhas anteriores ao mesmo IC. Por exemplo, se um usurio no puder
acessar a internet, verificando os relacionamentos de dependncia daquele PC ir se
descobrir que um hub utilizado pelo usurio para se conectar rede um IC potencial
quedeveserinvestigado.
GerenciamentodeProblemas
Paraincidentescomcausasnoconhecidasabreseumregistrodeproblemaparaqueo
processodeGerenciamentodeProblemasfaaodiagnsticodacausaraizedesenvolva
uma soluo de contorno. Um incidentenunca vira um problema. Na verdade, so dois
registrosseparados.Podeacontecerqueosdoisprocessosocorramemparalelo.
ErrosConhecidos,soluesdecontornoequickfixes(reparosrpidos)sofornecidosao
Gerenciamento de Incidentes pelo Gerenciamento de Problemas. O Gerenciamento de
ProblemasquemalimentaabasedeconhecimentocomosErrosConhecidos.
GerenciamentodeMudanas
Este processo pode ser a causa dos incidentes se uma mudana no foi executada
corretamente.ConseqentementemuitoimportantequeoGerenciamentodeIncidentes
saiba de todas as mudanas planejadas assim ele poder relacionar os incidentes a
uma mudana e notificar o processo de Gerenciamento de Mudanas para que o
processo de retrocesso (back out) seja executado. De outra forma, alguns incidentes
sero resolvidos por meio de uma mudana, como por exemplo no caso de um
equipamentodefeituososersubstitudo.
Um exemplo de mudana mal sucedida: foi implementada no dia anterior uma nova
versocorretivaparaosoftwareXYZ.Nodiaseguinte,doisusuriosreclamamaCentral
deServiosqueosdadoshistricosarmazenadosnosoftwareXYZforamperdidosaps
aimplementaodamudana.Estaligaoserregistradacomoumincidente,maseste
incidenteestrelacionadoaumamudana.

45

Benefcios
Principaisbenefciosqueaimplementaodesteprocessopodetrazer:

Impactoreduzidodosincidentes(devidoaotempoderesoluo).
SuporteaocumprimentodosANSs.
Eliminao de incidentes perdidos, pois todos os incidentes sero registrados e
ningumvaiesquecerdeatenderumincidente.
Melhor utilizao da equipe de suporte, atingindo uma eficincia melhor. Sero
utilizadosnveisdesuportecomdeterminadasespecialidades.
OBDGCsermaispreciso:acadaincidenteseroverificadososdadosdosICs
relacionados. O atendente verifica se as caractersticas citadas pelo usurio em
relaoaoseuPCconferemcomosregistrosqueestonoBDGC.
ExportaodedadosparaoGerenciamentodeProblemas.OGerenciamentode
Problemas poder realizar o diagnstico com maior rapidez se j tiver
informaesdetalhadasdoincidente.
Melhora a satisfao do usurio, porque existe um acompanhamento de seus
incidentes.

ProblemasComuns

Faltadegestooucomprometimentodaequipecomosincidentes
Faltadeentendimentodasnecessidadesdonegcioparaidentificaraprioridade
dosincidentes
Faltadeobjetivos,metaseresponsabilidadesnoprocesso
SemprovisodeAcordosdeNveldeServiocomclientes,oquepodegerar
conflitoscomoclientenahoradedecidiroqueprioritrio
Faltadeconhecimentotcnico daequipe pararesolverosincidentes
Faltadeintegraocomoutrosprocessosdegerenciamentodeservios
Faltadeferramentaspararegistrarosincidentes
Resistnciaamudanasdaequipeemrelaoasregrasdesteprocessode
gerenciamentodeincidente

IPDIndicadoresPrincipaisdeDesempenho
Principaisindicadoresparaesteprocesso:

Nmerototaldeincidentes,porreadenegcio,departamento,natureza,etc.
Tempomdioentrefalhas(MTBF)
Tempomdioparareparo(MTTR)
Nmerodeincidentesresolvidosporoperador
Reduodotempomdiodesoluo
Distribuiodesoluoentreosnveisdesuporte
Porcentagemdeincidentesresolvidoscomabasedeconhecimento

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Bibliografia
BON,JANVON.FoundationsofITServiceManagementbasedonITIL.
LunterenHolanda:VanHarenPublishing,2005.
ServiceDelivery.LondresInglaterra:TheStationaryOffice,2000.
ServiceSupport.LondresInglaterra:TheStationaryOffice,2000.

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