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Mdulo 2

Origem do BSC, desdobramento do BSC,


estrutura e processo de criao do BSC,
gesto estratgica e exerccios

Origem do BSC Cenrio Competitivos

CONCORRENTE C

VISO DE
FUTURO
ESTRATGIA

CONCORRENTE A
ORGANIZAO

CONCORRENTE B

GOVERNO

MERCADO INTERNACIONAL

Origem do Balanced Scorecard


 Desenvolvido pelos professores Robert S. Kaplan e
David P. Norton da Harvard Business School
no comeo dos anos 1990, o Balanced Scorecard
tem sido usado por centenas de organizaes dentro
e fora dos Estados Unidos.
 O Balanced Scorecard baseado na idia de que
implementao estratgica requer um sistema de
gesto que incorpore mais do que medidas financeiras
de curto prazo.

Kaplan

Norton

 Antes do BSC a anlise financeira s apontava para o passado.


 Com o BSC olhamos para o financeiro mas adicionamos uma avaliao que visa criar
um futuro de acordo com valores atravs do investimento nas quatro perspectivas
financeiras propostas por Kaplan e Norton, que incluem:
Finanas: Para ter sucesso financeiro, como ns devemos ser para nossos
acionistas?
Processos internos: Para satisfazer nossos acionistas ou clientes, que
processos do negcio ns devemos aprimorar?
Aprendizado: Para atingir nossa viso, como ns devemos aumentar nossas
habilidades para mudar e melhorar?
Clientes: Para atingir nossa viso, como ns devemos ser para nossos clientes?

Balanced Scorecard: As 4 Perspectivas

Perspectiva FINANCEIRA
Como devemos ser para os
nossos acionistas ou
controladores?

Perspectiva dos CLIENTES


Como devemos ser para os
nossos clientes?

VISO DE
FUTURO

Perspectiva de
APRENDIZADO
E CRESCIMENTO
Como iremos sustentar nossa
habilidade de mudar e evoluir?

Perspectiva INTERNA
Em quais processos
devemos ser excelentes?
Quais agregam valor ao
cliente?

Origem do BSC - Balanceamento de Aes


ORGANIZAO

ATRAIR

RETER
rea 1

Necessidades
Expectativas

rea 2

Indicadores
Eficincia
Custo
Satisfao funcionrio/fornecedor

Clientes
Funcionrios

INFRA-ESTRUTURA E REAS CORPORATIVAS


Lucros

GERAR LUCRO /
CRIAR VALOR

Investimentos

Clientes

Produtos
Servios

Acionistas

Desdobramento do Balanced Scorecard

Desdobramento
Organizao

Planos
Planos
individuais
individuaisde
de
desempenho
desempenho

Exemplo de Programa de Lealdade


Planos de pagamento variveis
Pagamento por resultados
Bnus por desempenho
Plano de incentivo para vendas

Avaliao
Poltica salarial
Aumento por mrito
Promoes
Opo de aes

O que desdobramento?
 Desdobramento o processo de desenvolvimento do
Balanced Scorecard pela organizao para encorajar
e orientar aes individuais que contribuem para os
objetivos estratgicos.
 A execuo e administrao do BSC deve ser
realizada pela liderana
 A equipe do BSC da organizao deve prover
orientao e formulrios, mas no deve
gerenciar o processo do BSC para os setores da
organizao
 As iniciativas nos locais de trabalho para melhorar o
desempenho devero prover treinamento em como
desdobrar o BSC em planos de desempenho
individuais.

Por que desdobrar?


Desdobramento promove alinhamento estratgico e responsabilidade atravs
da capacidade de todo pessoal da organizao monitorar e contribuir
efetivamente na execuo das estratgias.

Prs
Comunica os objetivos estratgicos atravs da
organizao
Alinha as estratgias da organizao, dos
processos e das pessoas
Identifica quais os valores da organizao e facilita
a tomada de deciso
Estabelece ferramentas comuns de comunicao
de desempenho
Motiva os funcionrios pela conexo das aes
individuais com as estratgias da organizao
O que pode ser medido pode ser realizado

Contras
Custos administrativos
A equipe tem que identificar e
desenvolver mtricas alinhadas
com a estratgia
Algumas mtricas especficas do
negcio podem no ser
mensurveis a partir dos sistemas
e processos existentes

O BSC a ponte crtica que traduz objetivos estratgicos


em aes individuais e comportamento
Estratgia

Objetivos estratgicos
e prioridades

Mtricas selecionadas para o


BSC so perfeitas para o
processo de desenvolvimento de
estratgias
Medidas

E as dimenses do BSC e
as mtricas servem como
um guia para a criao de
planos individuais de
desempenho
Aes

Balanced Scorecard

Planos individuais de
desempenho

Conectando a estratgia corporativa ao BSC e com planos de desempenho individuais


garante-se que todos estaro trabalhando no s em metas comuns, mas metas certas.

O BSC pode ser cascateado com sucesso por uma


companhia ao redor do mundo
Cada organizao deveria criar sua viso, estratgias e objetivos
antes de desenvolver um BSC.
 Medidas para monitorar cada objetivo estratgico da
organizao deveriam ser identificadas e avaliadas em termos
de:

 Por que esta medida importante no


monitoramento da execuo estratgica?
 Como esta medida ser obtida?
 Quem ir obter e reportar esta medio?
 Quando est medio estar disponvel?
 Medidas que forem aprovadas pela seleo deveriam ser
includas no BSC.
 O BSC deve ser utilizado como um gerenciador de desempenho
e como uma ferramenta de comunicao.

Como o BSC pode ser cascateado?

Companhia

reas de negcio

Processos

BSC da companhia
Mtricas da
companhia

BSC das reas de


negcio
Mtricas das reas

...

BSC dos processos


Mtricas dos processos

...

Como o BSC conectado aos planos de


desenvolvimento pessoais?
O BSC e os lugares de trabalho de alto desempenho complementam um ao outro para
suportar os objetivos da organizao e a responsabilidade individual.
Objetivos da companhia
Balanced Scorecard
Medidas
Foco do negcio

Locais de trabalho de alto desempenho


Medidas/Atividades
Foco individual

Companhia
Unidades de
negcio

Planos de
desempenho
individuais

Individual

Enquanto tanto o BSC quanto os lugares de trabalho de alto desempenho planejarem


em cascata, o BSC termina no nvel estratgico enquanto os planos individuais so
aplicados em todos os nveis.

Algumas empresas que adotaram


o Balanced Scorecard


Brasileiras

Internacionais

Alcoa Brasil

ABB

Citibank

Alcoa

Credicard

AT&T

Siemens

Chemical / Chase

Suzano

Cigma

Promon

Citibank

SKF do Brasil

Mobil

Telemig

Sears

Unibanco

Texaco

Ita

UPS

Embrapa

Wells Fargo

Petrobrs

Charlotte City

BNDES

Universidade da Califrnia

Armadilhas a serem evitadas na Implantao


do Balanced Scorecard

No-envolvimento da alta direo.

Iniciar a implantao pela definio dos


indicadores.

O objetivo no deve ser o controle, mas o


processo.

Processo de elaborao muito longo.

No-compartilhamento do processo com todos os


profissionais da organizao.

Percepo de que o processo esttico.

Interpretar o Balanced Scorecard como apenas um


quadro de indicadores.

Barreiras Implementao da Estratgia


Barreira
Barreirahumana
humana
Somente
Somente25%
25%dos
dosgerentes
gerentes
alinham
planos
de
ao
alinham planos de aocom
com
estratgia
estratgia

Estratgia
Estratgia
99em
em10
10empresas
empresas
falham
falhamao
ao
implementar
implementar
sua
suaestratgia
estratgia

Barreira
Barreiraoperacional
operacional
60%
60%das
dasorganizaes
organizaesno
no
associam
associamoramento
oramentoestratgia
estratgia
Barreira
Barreirada
daviso
viso
Somente
Somente5%
5%dos
dosfuncionrios
funcionrios
entendem
a
estratgia
entendem a estratgia
Barreira
Barreirado
doaprendizado
aprendizado
85%
85%dos
dosexecutivos
executivosgastam
gastam
menos
menosde
deuma
umahora
horapor
porms
ms
discutindo
discutindoaaestratgia
estratgia

Balanced Scorecard: Estrutura Bsica


Misso: a razo da existncia da organizao, os
fins que ela pretende atender sociedade e ao
mercado. Deve estar ligada aos valores da companhia.

Misso
Viso de Futuro: o que a organizao
aspira ser ou atingir em determinado prazo
de tempo.
Objetivos Estratgicos: elementos e
realizaes principais para atingir a Viso.

Viso de
Futuro
Objetivos
Estratgicos
Objetivos
Indicadores de Desempenho

Planos de Ao: descrio do conjunto


de aes e recursos necessrios para o
alcance das metas.

Metas e Planos de Ao
Perspectiva
Financeira

Perspectiva
Do Cliente

Perspectiva
Interna

Objetivos: so as competncias
necessrias e essenciais que a empresa
deve obter para atingir os objetivos
estratgicos.
Indicadores: o conjunto de medidas
que servir de base para a gesto da
estratgia definida no BSC.

Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento

Balanced Scorecard: O Processo de criao

Cenrio

1. Definio da
misso, valores
e da viso de
futuro

5. Definio
dos planos de
ao

4. Definio e
implementao
dos Indicadores
de Metas

2. Definio
dos Objetivos
Estratgicos
Gesto da
Estratgia

3. Definio
dos Objetivos

Exerccio
Indique se verdadeiro ou falso:
1 ( ) O BSC foi desenvolvido pelos professores Robert S. Kaplan e David P. Norton da Harvard
Business School, no comeo dos anos 1990.
2 ( ) O BSC uma ferramenta gerencial, portanto deve ficar nas mos da direo e no precisa
ser compartilhada com os funcionrios.
3 ( ) Podemos definir que o processo de criao do BSC pode ser realizado em 4 etapas:
Definio da misso, dos valores e da viso de futuro; Definio dos objetivos estratgicos;
Definio e implementao dos indicadores das metas; Definio dos planos de ao.
4 ( ) 90% das empresas conseguem implantar o planejamento estratgico.
5 ( ) Para gerenciar a estratgia da organizao aps termos implantado um planejamento
estratgico, devemos realizar periodicamente a reviso deste planejamento. usual que as
organizaes faam essa reviso uma vez por ano.
6 ( ) Existem muitas barreiras para implantao do planejamento estratgico, por exemplo as
barreiras humanas, operacionais, de falta de viso e de aprendizado.
7 ( ) Conectar a estratgia corporativa do BSC com os planos de desempenho individuais
garante que todos estaro trabalhando no s metas em comuns, mas nas metas certas.
8 ( ) Cada organizao deveria criar sua viso, estratgias e objetivos estratgicos (macro
objetivos) antes de desenvolver um BSC.
9 ( ) Algumas mtricas especficas do negcio podem no ser mensurveis a partir dos
sistemas e processos existentes, e isso pode tornar-se um impecilho para a implantao do
BSC.

Resposta do exerccio
1 ( V ) O BSC foi desenvolvido pelos professores Robert S. Kaplan e David P. Norton da
Harvard Business School, no comeo dos anos 1990.
2 ( F ) O BSC uma ferramenta gerencial, portanto deve ficar nas mos da direo e no
precisa ser compartilhada com os funcionrios.
3 ( F ) Podemos definir que o processo de criao do BSC pode ser realizado em 4 etapas:
Definio da misso, dos valores e da viso de futuro; Definio dos objetivos estratgicos;
Definio e implementao dos indicadores das metas; Definio dos planos de ao. (Falta a
definio dos objetivos para cada janela do BSC. Os objetivos estratgicos tm alto nvel e so
desdobramentos da viso)
4 ( F ) 90% das empresas conseguem implantar o planejamento estratgico. (10% conseguem)
5 ( V ) Para gerenciar a estratgia da organizao aps termos implantado um planejamento
estratgico, devemos realizar periodicamente a reviso deste planejamento. usual que as
organizaes faam essa reviso uma vez por ano.
6 ( V ) Existem muitas barreiras para implantao do planejamento estratgico, por exemplo as
barreiras humanas, operacionais, de falta de viso e de aprendizado.
7 ( V ) Conectar a estratgia corporativa do BSC com os planos de desempenho individuais
garante que todos estaro trabalhando no s metas em comuns, mas nas metas certas.
8 ( V ) Cada organizao deveria criar sua viso, estratgias e objetivos estratgicos (macro
objetivos) antes de desenvolver um BSC.
9 ( V ) Algumas mtricas especficas do negcio podem no ser mensurveis a partir dos
sistemas e processos existentes, e isso pode tornar-se um impecilho para a implantao do
BSC.

Fim do Mdulo 2