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CONCORRENTE C
VISO DE
FUTURO
ESTRATGIA
CONCORRENTE A
ORGANIZAO
CONCORRENTE B
GOVERNO
MERCADO INTERNACIONAL
Kaplan
Norton
Perspectiva FINANCEIRA
Como devemos ser para os
nossos acionistas ou
controladores?
VISO DE
FUTURO
Perspectiva de
APRENDIZADO
E CRESCIMENTO
Como iremos sustentar nossa
habilidade de mudar e evoluir?
Perspectiva INTERNA
Em quais processos
devemos ser excelentes?
Quais agregam valor ao
cliente?
ATRAIR
RETER
rea 1
Necessidades
Expectativas
rea 2
Indicadores
Eficincia
Custo
Satisfao funcionrio/fornecedor
Clientes
Funcionrios
GERAR LUCRO /
CRIAR VALOR
Investimentos
Clientes
Produtos
Servios
Acionistas
Desdobramento
Organizao
Planos
Planos
individuais
individuaisde
de
desempenho
desempenho
Avaliao
Poltica salarial
Aumento por mrito
Promoes
Opo de aes
O que desdobramento?
Desdobramento o processo de desenvolvimento do
Balanced Scorecard pela organizao para encorajar
e orientar aes individuais que contribuem para os
objetivos estratgicos.
A execuo e administrao do BSC deve ser
realizada pela liderana
A equipe do BSC da organizao deve prover
orientao e formulrios, mas no deve
gerenciar o processo do BSC para os setores da
organizao
As iniciativas nos locais de trabalho para melhorar o
desempenho devero prover treinamento em como
desdobrar o BSC em planos de desempenho
individuais.
Prs
Comunica os objetivos estratgicos atravs da
organizao
Alinha as estratgias da organizao, dos
processos e das pessoas
Identifica quais os valores da organizao e facilita
a tomada de deciso
Estabelece ferramentas comuns de comunicao
de desempenho
Motiva os funcionrios pela conexo das aes
individuais com as estratgias da organizao
O que pode ser medido pode ser realizado
Contras
Custos administrativos
A equipe tem que identificar e
desenvolver mtricas alinhadas
com a estratgia
Algumas mtricas especficas do
negcio podem no ser
mensurveis a partir dos sistemas
e processos existentes
Objetivos estratgicos
e prioridades
E as dimenses do BSC e
as mtricas servem como
um guia para a criao de
planos individuais de
desempenho
Aes
Balanced Scorecard
Planos individuais de
desempenho
Companhia
reas de negcio
Processos
BSC da companhia
Mtricas da
companhia
...
...
Companhia
Unidades de
negcio
Planos de
desempenho
individuais
Individual
Brasileiras
Internacionais
Alcoa Brasil
ABB
Citibank
Alcoa
Credicard
AT&T
Siemens
Chemical / Chase
Suzano
Cigma
Promon
Citibank
SKF do Brasil
Mobil
Telemig
Sears
Unibanco
Texaco
Ita
UPS
Embrapa
Wells Fargo
Petrobrs
Charlotte City
BNDES
Universidade da Califrnia
Estratgia
Estratgia
99em
em10
10empresas
empresas
falham
falhamao
ao
implementar
implementar
sua
suaestratgia
estratgia
Barreira
Barreiraoperacional
operacional
60%
60%das
dasorganizaes
organizaesno
no
associam
associamoramento
oramentoestratgia
estratgia
Barreira
Barreirada
daviso
viso
Somente
Somente5%
5%dos
dosfuncionrios
funcionrios
entendem
a
estratgia
entendem a estratgia
Barreira
Barreirado
doaprendizado
aprendizado
85%
85%dos
dosexecutivos
executivosgastam
gastam
menos
menosde
deuma
umahora
horapor
porms
ms
discutindo
discutindoaaestratgia
estratgia
Misso
Viso de Futuro: o que a organizao
aspira ser ou atingir em determinado prazo
de tempo.
Objetivos Estratgicos: elementos e
realizaes principais para atingir a Viso.
Viso de
Futuro
Objetivos
Estratgicos
Objetivos
Indicadores de Desempenho
Metas e Planos de Ao
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Do Cliente
Perspectiva
Interna
Objetivos: so as competncias
necessrias e essenciais que a empresa
deve obter para atingir os objetivos
estratgicos.
Indicadores: o conjunto de medidas
que servir de base para a gesto da
estratgia definida no BSC.
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Cenrio
1. Definio da
misso, valores
e da viso de
futuro
5. Definio
dos planos de
ao
4. Definio e
implementao
dos Indicadores
de Metas
2. Definio
dos Objetivos
Estratgicos
Gesto da
Estratgia
3. Definio
dos Objetivos
Exerccio
Indique se verdadeiro ou falso:
1 ( ) O BSC foi desenvolvido pelos professores Robert S. Kaplan e David P. Norton da Harvard
Business School, no comeo dos anos 1990.
2 ( ) O BSC uma ferramenta gerencial, portanto deve ficar nas mos da direo e no precisa
ser compartilhada com os funcionrios.
3 ( ) Podemos definir que o processo de criao do BSC pode ser realizado em 4 etapas:
Definio da misso, dos valores e da viso de futuro; Definio dos objetivos estratgicos;
Definio e implementao dos indicadores das metas; Definio dos planos de ao.
4 ( ) 90% das empresas conseguem implantar o planejamento estratgico.
5 ( ) Para gerenciar a estratgia da organizao aps termos implantado um planejamento
estratgico, devemos realizar periodicamente a reviso deste planejamento. usual que as
organizaes faam essa reviso uma vez por ano.
6 ( ) Existem muitas barreiras para implantao do planejamento estratgico, por exemplo as
barreiras humanas, operacionais, de falta de viso e de aprendizado.
7 ( ) Conectar a estratgia corporativa do BSC com os planos de desempenho individuais
garante que todos estaro trabalhando no s metas em comuns, mas nas metas certas.
8 ( ) Cada organizao deveria criar sua viso, estratgias e objetivos estratgicos (macro
objetivos) antes de desenvolver um BSC.
9 ( ) Algumas mtricas especficas do negcio podem no ser mensurveis a partir dos
sistemas e processos existentes, e isso pode tornar-se um impecilho para a implantao do
BSC.
Resposta do exerccio
1 ( V ) O BSC foi desenvolvido pelos professores Robert S. Kaplan e David P. Norton da
Harvard Business School, no comeo dos anos 1990.
2 ( F ) O BSC uma ferramenta gerencial, portanto deve ficar nas mos da direo e no
precisa ser compartilhada com os funcionrios.
3 ( F ) Podemos definir que o processo de criao do BSC pode ser realizado em 4 etapas:
Definio da misso, dos valores e da viso de futuro; Definio dos objetivos estratgicos;
Definio e implementao dos indicadores das metas; Definio dos planos de ao. (Falta a
definio dos objetivos para cada janela do BSC. Os objetivos estratgicos tm alto nvel e so
desdobramentos da viso)
4 ( F ) 90% das empresas conseguem implantar o planejamento estratgico. (10% conseguem)
5 ( V ) Para gerenciar a estratgia da organizao aps termos implantado um planejamento
estratgico, devemos realizar periodicamente a reviso deste planejamento. usual que as
organizaes faam essa reviso uma vez por ano.
6 ( V ) Existem muitas barreiras para implantao do planejamento estratgico, por exemplo as
barreiras humanas, operacionais, de falta de viso e de aprendizado.
7 ( V ) Conectar a estratgia corporativa do BSC com os planos de desempenho individuais
garante que todos estaro trabalhando no s metas em comuns, mas nas metas certas.
8 ( V ) Cada organizao deveria criar sua viso, estratgias e objetivos estratgicos (macro
objetivos) antes de desenvolver um BSC.
9 ( V ) Algumas mtricas especficas do negcio podem no ser mensurveis a partir dos
sistemas e processos existentes, e isso pode tornar-se um impecilho para a implantao do
BSC.
Fim do Mdulo 2