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i L 1 C A E S

! FGV Management

S R I E

G E R E N C I A M E N T O

DE

P R O J E T O S

Givc/u amento
de riscos
em projetos
Carlos Alberto Correa Salles Jr.
Alonso Mazini Soler
Jos Angelo Santos do Valle
Roque Rabechini Jr.

Central de Qualidade FGV Management


ouvidoria@fgv.br

ISBN -

8 5 -2 2 5 -0 5 8 2 -9

Copyright Carlos A lberto Corra Salles Jr., Alonso Mazini Soler,


Jos Angelo Santos do Valle, Roque Rabechini Jr.
Direitos desta edio reservados
EDITORA FCV
Praia de Botafogo, 190 14 andar
2 2 2 5 0 -9 0 0 Rio de Janeiro, RJ Brasil
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ou em parte, constitui violao do Copyright (Lei n " 9 .6 1 0 /9 8 ).
Os conceitos em itidos neste livro so de in te ira responsabilidade dos autores.
1 * edio 2 0 0 6
Reimpresso 2 0 0 7
Reviso de originais: Claudia Santos Gouva
Editorao eletrnica: FA Editorao Eletrnica
Reviso: Aleidis de Beltran e Fatima Caroni
Capa: aspecto:design
Ilustrao de capa: Andr Bethlem

Salles Jnior, Carlos Alberto Corra


Gerenciamento de riscos em projetos / Carlos Alberto Corra
Salles Jr., Alonso Mazini Soler, Jos Angelo Santos do Valle, Roque
Rabechini Jr. reimpresso. Rio de Janeiro : Editora FCV, 2007.
160 p. (Gerenciamento de projetos)
Acima do ttulo: Publicaes FGV Management.
Inclui bibliografia.
1. Administrao de risco. 2. Administrao de projetos. I. Soler,
Alonso Mazini. II. Valle, Jos Angelo Santos do. III. Rabechini Jnior,
Roque. IV. FGV Management. V. Fundao Getulio Vargas. VI. Ttulo
CDD-658.155

Aos nossos alunos e aos nossos colegas docentes,


que com sua experincia de mercado aplicam e validam as
teorias, trazendo subsdios para novas e freqentes reflexes.

Sumrio

Apresentao
Introduo

11

15

1 | Histrico, contexto e identificao de riscos


A histria do risco
O que so riscos
Definies

19
24

28

Componentes dos riscos

29

Reao das pessoas s situaes de risco

30

Planejamento de gerenciamento de riscos


Iniciando o gerenciamento de riscos
Identificao dos riscos
A lista de riscos

33

35

37

47

Categorizando os riscos

48

O passo-a-passo da identificao dos riscos

49

19

Anlise dos riscos

51

Iniciando a anlise

53

O processo

54

Qualificao

60

Quantificao

69

Vantagens e desvantagens entre as duas


abordagens: qualificao e quantificao
Priorizao de riscos

83

84

Ferramentas auxiliares e respostas aos riscos


rvores de deciso

89

90

Simulao de Monte Cario

94

O planejamento de respostas
O processo de reao

103

104

O momento da reao: preveno ou contingncia?


Estratgias de reao aos riscos

109

Quem vai ficar com os riscos do projeto?


As reservas

107

116

118

O controle dos riscos e o diferencial competitivo 123


O processo de controle dos riscos

124

Documentao dos riscos e fechamento do projeto

131

Gerenciamento de riscos como fator crtico de


sucesso em projetos 133
Gerenciamento de riscos em projeto de consultoria:
um exemplo 134
Gerenciamento de riscos operacionais: um exemplo
Gerenciamento de riscos em projeto pessoal:
um exemplo 138
Anlise OT: riscos de negcio

144

137

Concluses

151

Referncias bibliogrficas
Glossrio
Os autores

157
159

153

Apresentao

t s t e livro compe as Publicaes FGV Management, progra


ma de educao continuada da Fundao Getulio Vargas (FGV).
Instituio de direito privado com mais de meio sculo de
existncia, a FGV vem gerando conhecimento por meio da pes
quisa, transmitindo informaes e formando habilidades por
meio da educao, prestando assistncia tcnica s organiza
es e contribuindo para um Brasil sustentvel e competitivo
no cenrio internacional.
A estrutura acadmica da FGV composta por oito esco
las e institutos: a Escola Brasileira de Administrao Pblica e
de Empresas (Ebape), dirigida pelo professor Bianor Scelza
Cavalcanti; a Escola de Administrao de Empresas de So Paulo
(Eaesp), dirigida pelo professor Fernando S. Meirelles; a Esco
la de Ps-Graduao em Economia (EPGE), dirigida pelo pro
fessor Renato Fragelli; o Centro de Pesquisa e Documentao
de Histria Contempornea do Brasil (Cpdoc), dirigido pelo
professor Celso Castro; a Escola de Direito de So Paulo (Direi
to GV), dirigida pelo professor Ary Oswaldo Mattos Filho; a

Escola de Direito do Rio de Janeiro (Direito Rio), dirigida pelo


professor Joaquim Falco; a Escola de Economia de So Paulo
(Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; o Instituto
Brasileiro de Economia (Ibre), dirigido pelo professor Luiz
Guilherme Schymura de Oliveira. So diversas unidades com a
marca FGV, trabalhando com a mesma filosofia: gerar e disse
minar o conhecimento pelo pas.
Dentro de suas reas especficas de conhecimento, cada
escola responsvel pela criao e elaborao dos cursos ofe
recidos pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional (IDE),
criado em 2003 com o objetivo de coordenar e gerenciar uma
rede de distribuio nica para os produtos e servios educa
cionais da FGV, por meio de suas escolas. Dirigido pelo pro
fessor Clovis de Faro, o IDE engloba o programa FGV Ma
nagement e sua rede conveniada, distribuda em todo o pas
(ver www.fgv.br/fgvmanagement), o programa de ensino a
distncia FGV Online (ver www.fgv.br/fgvonline), a Central
de Qualidade e Inteligncia de Negcios e o Programa de
Cursos Corporativos. Por meio de seus programas, o IDE
desenvolve solues em educao presencial e a distncia e
em treinamento corporativo customizado, prestando apoio
efetivo rede FGV, de acordo com os padres de excelncia
da instituio.
Este livro representa mais um esforo da FGV em socia
lizar seu aprendizado e suas conquistas. Ele escrito por pro
fessores do FGV Management, profissionais de reconhecida
competncia acadmica e prtica, o que torna possvel aten
der s demandas do mercado, tendo como suporte slida fun
damentao terica.
A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estu
dantes, gestores, tcnicos a todos, enfim, que tm interna-

lizado o conceito de educao continuada, to relevante nesta


era do conhecimento insumos que, agregados s suas pr
ticas, possam contribuir para sua especializao, atualizao
e aperfeioamento.
Clovis de Faro
Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional
Ricardo Spinelli de Carvalho
Diretor Executivo do FGV Management
Sylvia Constant Vergara
Coordenadora das Publicaes FGV Management

Introduo
a

O objetivo deste livro apresentar um processo estruturado


para o efetivo gerenciamento de riscos em projetos, isto , como
devemos lidar com as incertezas que ocorrem em qualquer pro
jeto, de qualquer natureza, porte ou complexidade.
Vivemos atualmente em um meio de altas volatilidade e com
petitividade, que provocam grandes descontinuidades, e preci
samos ter um processo que nos ajude neste ambiente de incerte
zas. Ns esperamos que a metodologia aqui apresentada contribua
para voc poder fazer frente a um mercado cada vez mais:
dinmico e voltil;
complexo e competitivo;
irregular e descontnuo;
incerto e turbulento.
Vamos comear com uma importante reflexo.
Como voc v, no seu ambiente de trabalho, a abordagem
dos riscos dos seus projetos? Ela realmente feita? Ou apenas
colocamos 10% sobre o custo calculado, para qualquer even
tualidade, e se ocorrer, ns vemos como que fica!. Ser que

10% so suficientes? Ou muito e vai prejudicar a competitivi


dade ou o custo do nosso projeto?
No temos o hbito ou a cultura de lidar de forma estrutu
rada com as incertezas. Isso torna a metodologia apresentada
neste livro de extrema importncia para o sucesso dos projetos.
Assim, esperamos que ela lhe seja til para o gerenciamento de
riscos em seus projetos.
Os principais benefcios do gerenciamento de riscos so:
minimizao do gerenciamento por crises;
minimizao da ocorrncia de surpresas e problemas;
alavancagem de vantagens competitivas efetivas;
reduo das perdas nos projetos, potencializando os resultados;
aumento substancial da chance de sucesso do projeto.
Este livro est estruturado em quatro captulos, nos quais
analisaremos todo o processo de gerenciamento de riscos em
projetos.
No primeiro captulo voc ver um breve histrico de como
a humanidade comeou a lidar com as incertezas e o contexto
do gerenciamento de riscos, posicionando-nos perante as in
certezas. Alm disso, veremos como identificar e categorizar os
riscos em um projeto por meio da apresentao de tcnicas de
dinmica de grupo, alm de vermos o uso da anlise Swot como
fonte identificadora de riscos em projetos.
A seguir, no captulo 2, veremos o processo de anlise dos
riscos e a determinao da sua dimenso por meio de sua an
lise qualitativa e quantitativa, e em que isso nos auxilia no pro
cesso de tomada de deciso.
No captulo 3 inclumos a abordagem de duas importan
tes ferramentas de apoio deciso para serem usadas no pro
cesso de anlise dos riscos: rvores de deciso e simulao de
Monte Cario. Veremos tambm que, uma vez que sabemos quais
so os riscos e sua dimenso, podemos agora perceber o desen

volvimento das respostas aos riscos, o que significa estratgias


e planos de ao para lidar com eles, visando reduzir as incerte
zas e aumentar as chances de sucesso do projeto.
Neste ponto, vamos iniciar o desenvolvimento do projeto,
e, no captulo 4, veremos como controlar e documentar os ris
cos ao longo de todo o seu desenvolvimento at seu encerra
mento. Isso vai significar o acompanhamento dos riscos identi
ficados e residuais, a identificao de riscos adicionais, o
acompanhamento dos planos de respostas aos riscos e a anlise
crtica da eficcia do plano. Ainda veremos o que podemos con
cluir quanto ao uso do gerenciamento dos riscos e o que este
pode propiciar de diferencial competitivo para os projetos, alm
de observarmos como usamos essa metodologia nas decises
de negcio. Aqui tambm abordaremos alguns casos brasilei
ros de gerenciamento de riscos.
Esperamos que o leitor tenha uma leitura agradvel e que

GERENCIAMENTO

DE

RISCOS

EM

PROJETOS

este livro contribua para o seu crescimento profissional.

17

Histrico,
e

contexto

i d e n t i f i ca c o
a

de

riscos

N este captulo faremos um breve histrico de como a humani


dade comeou a lidar com as incertezas, o surgimento da anli
se de riscos (incertezas) com base no jogo de dados e a evolu
o histrica dos riscos.
Em seguida conheceremos o contexto de risco, as defini
es, por que os riscos tm natureza dupla, como as pessoas
lidam com as situaes de risco e como comeamos a pensar
nos riscos em projetos. Finalizando este captulo, veremos como
fazer o planejamento do gerenciamento de riscos, que envolve
a deciso de como este ser conduzido ao longo do projeto.
A partir da aprenderemos a identificar os riscos em um
projeto.

A histria do risco
A palavra risco vem, originalmente, do italiano antigo
risicare, que quer dizer ousar (Bernstein, 1997), e, no sentido
de incerteza, derivada do latim risicu e riscu. Nesse contexto,
a palavra risco deve ser interpretada como um conjunto de in

certezas encontradas quando ousamos fazer algo, e no apenas


como problema.
Sempre que olhamos para o futuro, temos que lidar com
incertezas. As pessoas sempre tiveram que lidar com este fato
e, conseqentemente, correr riscos ao longo de toda a histria
da humanidade. Vamos analisar alguns fatos histricos ligados
aos riscos que incluem a teoria das probabilidades e a teoria
dos jogos desde o aparecimento dos algarismos arbicos.
Os primeiros registros sobre riscos esto ligados teoria
das probabilidades, que foram desenvolvidas para aplicao em
jogos, notadamente os de azar (aqui no significa realmente
azar ou sorte, pois a palavra azar oriunda do rabe Al zahr,
que quer dizer dados). Temos a uma ligao de risco com azar
ou sorte e, na verdade, com a chance de se perder ou ganhar
um jogo.
Em um jogo ou nas incertezas, o gosto pela aposta, movi
do pela ambio do ganho, compensa o receio da perda. Segun
do Bernstein (1997), a perspectiva de enriquecer altamente
motivadora e poucas pessoas ficam ricas sem correr riscos. O
prprio capitalismo se baseia no conceito de risco. A adminis
trao e o gerenciamento dos riscos em projetos s podem ser
definidos a partir da atividade de medio. S controlamos e
gerenciamos aquilo que podemos medir.
A administrao do risco apareceu a partir da atividade de
previso, pela necessidade de controlar o futuro, de modo a
assegurar a entrega dos insumos dentro dos prazos, por exem
plo, e com os resultados esperados previamente.
Estabelecendo uma ligao entre a medio e a previso,
temos tambm a contribuio da teoria das probabilidades. Os
nmeros so necessrios para a administrao dos riscos, que,
sem eles, resume-se a um mero exerccio de adivinhao.
A histria dos nmeros no Ocidente remonta ao scu
lo XIII. O zero revolucionou o velho sistema de numerao de

duas formas. Primeiro permitiu que se usassem apenas 10 dgi


tos, de zero a nove, para realizar todos os clculos imaginveis
e para escrever qualquer nmero concebvel. Imagine calcular
probabilidades com os algarismos romanos I, X e C ou V!
Devemos, ento, aos rabes os algarismos arbicos, mas,
naquele momento, eles no chegaram ao clculo das probabili
dades nem aos princpios do gerenciamento de riscos. Sem
nmeros e sem o surgimento do zero no h probabilidade, e
sem probabilidade no h como lidar com riscos. A palavra
probabilidade deriva da conjuno de probare, que quer dizer
testar, provar ou aprovar, e ilis, que significa capaz de ser. Ge
renciamento de riscos no um mtodo de adivinhao nem
de deixar as coisas na mo do destino.
A partir da existncia dos nmeros, os matemticos pude
ram calcular mdias e desvios das mdias e fazer medidas de
amostragem. A maioria das decises no seria possvel sem a
medida de amostras, e a amostragem essencial para se poder
lidar com incertezas, pois mapeia de forma ordenada o existen
te. Segundo Bemstein (1997), em 1660, o ingls John Graunt
utilizou os desprezados registros de bitos das pessoas de Lon
dres entre 1604 e 1661, e, com mtodos de amostragem e cl
culos de probabilidade, tornou possvel saber quantas pessoas
existem, de cada sexo, estado, idade, religio e profisso, co
nhecimento que pode tornar o comrcio e o governo mais se
guros e regulares. bem possvel que Graunt tenha inventado
o conceito de pesquisa de mercado.
Ele disse que 36% das crianas morriam at os nove anos
de idade. Afirmou tambm que a expectativa mdia de vida, em
1674, era de 16 anos. Em 1700, o governo ingls j financiava
dficits oramentrios vendendo aplices vitalcias.
Graunt despertou a sociedade para as principais doenas
que levavam morte e elaborou clculos estatsticos que foram
os primeiros indcios histricos do que hoje fazem as empresas

de planos de sade complementar. Para isso chegou a utilizar


dados mais confiveis de uma parquia na Irlanda. O primeiro
censo oficial no Reino Unido foi feito muitos anos mais tarde,
em 1801.
Graunt foi um precursor da teoria da amostragem, sendo
que, nos primeiros clculos, ele usou o conjunto completo de
registros das pessoas, e no uma amostra do universo da popu
lao de Londres. Mas ele raciocinou sistematicamente sobre
dados de uma forma que ningum tentara antes.
A maneira pela qual ele analisou os dados estabeleceu os
fundamentos da estatstica. A concluso tirada a partir de amos
tras de um conjunto de pessoas hoje conhecida como inferncia
estatstica, que apia, por exemplo, as empresas seguradoras,
at hoje.
Naquela poca, para reduzir a incerteza ligada falta de
informaes, os cafs da beira do cais eram a maior fonte de
informaes, pois eram os marinheiros que traziam as novida
des quando os navios aportavam e enchiam os bares de pessoas
interessadas em ouvir as conversas. Esse papel hoje desempe
nhado pela internet.
Em 1816, Gauss, considerado por Napoleo o maior ma
temtico de todos os tempos, convidado para liderar uma
pesquisa geodsica na Baviera, difcil por sua extenso geogr
fica e pela curvatura da Terra. Como era impossvel medir cada
metro quadrado, essa pesquisa foi feita em estimativas a partir
de amostras de distncias. Ao analisar tais estimativas, Gauss
notou que elas variavam muito, mas que, se aumentasse o n
mero de estimativas, elas pareciam se agrupar ao redor de um
ponto central, mdia de todas as observaes, e se distribuam
simetricamente em ambos os lados da mdia. A ligao entre o
risco e a medio da curvatura da Terra maior do que se possa
imaginar. Com o nascimento da curva de Gauss ou curva nor
mal, possvel coletar dados, estudar sua distribuio e proje

tar o futuro de forma sistemtica, permitindo que possamos


decidir se devemos ou no correr certo risco.
Quetelet e, depois, Galton viam curvas em sino em tudo.
Quetelet mediu os trax de 5.738 soldados escoceses e desco
briu que as medidas se distribuam dentro da curva normal.
Galton encontrou a curva normal nas notas de 78.634 alunos
de Cambridge. Essas anlises de amostras comearam a apon
tar para a existncia da lei da regresso mdia. Galton
aprofundou seus estudos e, em 1877, descobriu o importants
simo conceito de regresso mdia, e o comprovou, plantando
ervilhas de tamanhos diferentes e mostrando que suas descen
dncias regressavam mdia, ou seja, as ervilhas maiores no
produziam necessariamente descendentes maiores. Galton tam
bm comprovou o conceito de curva normal e regresso m
dia quando, em 1885, coletou informaes sobre 928 filhos adul
tos nascidos de 205 casais, analisando a altura de todos. O
resultado foi surpreendente! Todos os pais com alturas mdias
superiores a 173 cm tiveram filhos com alturas mdias inferio
res. Todos os pais com alturas mdias inferiores a 173 cm tive
ram filhos com alturas mdias superiores. Exatamente como as

John Maynard Keynes escreveu o livro sobre a teoria geral do


emprego, do dinheiro e dos juros e rejeitou a teoria das deci
ses sobre probabilidades, afirmando que a maioria de nossas
decises resultado de nossa vitalidade, e no o resultado de
uma mdia ponderada de benefcios quantitativos, multiplica
dos por probabilidades quantitativas (Bemstein, 1997).
Essa observao foi feita por Keynes, em 1936, depois do

EM

Modernamente, existem contribuies valiosas. Em 1936,

RISCOS

aes subiriam indefinidamente.

DE

no mercado de aes, onde sem o conceito de retorno mdia as

GERENCIAMENTO

gantes. E isso pode ser comprovado atualmente, por exemplo,

PROJETOS

ervilhas! Se isso no fosse verdade, seriamos um mundo de gi

grande crack da Bolsa de Valores de Nova York, ocorrido em

23

1929, que ele no pde prever. Bernstein considera Kenneth


Arrow o personagem mais moderno da histria do risco at o
fim do sculo XX, por sua contribuio, em 1971, ao escrever
sobre relaes entre o dinheiro, os contratos e a incerteza.
Como podemos ver, a matemtica, a estatstica e o lidar
com as incertezas do futuro sempre estiveram ligados e forma
ram uma preocupao da humanidade em buscar meios de re
duzir as incertezas relacionadas com o futuro. O gerenciamen
to de riscos no trata de decises futuras, mas sim do futuro
das decises que tomamos hoje.

O que so riscos
Imagine, neste momento, que vamos jogar uma moeda para
o alto. Cada face tem a mesma probabilidade (50% ) de cair
para cima. Em que face voc apostaria? Cara ou coroa? O resul
tado no certo, e surge da a necessidade de tomar decises
em ambientes de incerteza.
A administrao dos riscos est mais desenvolvida em reas
como finanas, bancos e companhias seguradoras, mas riscos
existem em toda parte. As seguradoras vivem do risco, pois
assumem os riscos das pessoas mediante um pagamento cha
mado prmio ou comisso de risco. O comrcio tambm ati
vidade de risco e as incertezas, por menores que sejam, esto
presentes em todas as atividades.
O gerenciamento de riscos consiste em identificar as pos
sveis incertezas e tentar control-las. Se tudo fosse puramente
uma questo de sorte ou azar, o gerenciamento de riscos no
teria sentido, e analisar tendncias tampouco.
Nunca dispomos de 100% das informaes necessrias para
a tomada de decises, o que caracteriza a incerteza. T. S. Elliot
escreveu que o que sabemos que no sabemos. Podemos
dizer ento que vivemos em um ambiente de incertezas e que,

se quisermos ter domnio sobre acontecimentos futuros, deve


mos exercitar prev-los. Esse exerccio de previso precisa da
disponibilidade de um conjunto de informaes:
quando detemos todas as informaes sobre algo, temos
absoluta certeza. Se tivermos absoluta certeza, isso no pode
ser classificado como risco. coisa conhecida;
quando detemos informao parcial, no temos certeza, e, por
ser uma incerteza, existe a probabilidade de ocorrer ou no;
e quando no detemos absolutamente nenhuma informa
o, isso o total desconhecimento, coisa que a gente no
sabe que no sabe, total incerteza.
Nesse ambiente existe uma bela reflexo sobre o assunto:
Eu no me preocupo com as coisas que sei que no sei. Eu s
me preocupo com as coisas que no sei que no sei. Porque as
coisas que sei que no sei, fcil s procurar que vou sa
ber. Porm, as coisas que no sei que no sei, no tenho nem
por onde comear!

que o fato de que algo poderia acontecer com as duas torres era
um evento absolutamente desconhecido, e, portanto, nenhum
m ecanism o de p ro teo foi gerado. No en tanto a total
desinformao s existe at que as coisas aconteam pela pri
meira vez. A partir da deixa de ser desconhecida, porque passa
a existir a informao histrica. A questo que se expe agora
: se as duas torres fossem reconstrudas, quantas seriam colo

EM

no seguro? Alternadamente, mas somente uma. Isso quer dizer

RISCOS

no famoso 11 de setembro de 2001, somente uma delas estava

DE

atentado terrorista ocorrido com as torres gmeas em Nova York

GERENCIAMENTO

Como um exemplo, voc, leitor, sabia que, no evento do

PROJETOS

(Einstein, circa 1940)

cadas no seguro?

25

Podemos, ento, dizer que o espectro do gerenciamento


de riscos no cobre a total certeza, nem a total incerteza, co
brindo, no entanto, um espectro de incerteza previsvel que
contempla a maior parte do que pode ocorrer com projetos,
conforme demonstra a figura 1.
Figura 1
Es p e c t r o

d o g e r e n c ia m e n t o d e r is c o s

Informao parcial
(Knowns
Unknowns)

Sem informao
(iUnknowns
Unknowns)

INCERTEZA
GERAL

TOTAL
INCERTEZA

Informao completa
(Knowns)

INCERTEZA
ESPECFICA

TOTAL
CERTEZA

Espectro do gerenciamento de riscos do projeto;

Gerenciar riscos envolve a tomada de decises em ambi


ente incerto, complexo e dinmico. Vamos fazer, nesse momen
to, uma pergunta para refletir sobre as condies presentes no
processo de tomada de decises.
De que voc tem certeza? Com certeza, a resposta : NADA!

DE

PROJETOS

No temos certeza absoluta de nada.


Vamos agora fazer outra pergunta que muito nos motiva a
gerenciar riscos em projetos.
O que pode dar errado no projeto? Com certeza a resposta

SRIE

GERENCIAMENTO

: TUDO! Tudo pode dar errado no projeto. Essa a famosa lei

|v

26

de Murphy, que diz que tudo aquilo que pode dar errado certa
mente dar errado.
A incerteza e a surpresa so marcantes em projetos. O
mercado gira em torno da incerteza. A economia vive a incerte
za quanto reao da sociedade com suas expectativas racio
nais. Risco incerteza.

Segundo Cleland e Ireland (1999:143), a incerteza afeta


bastante os resultados dos projetos. Total incerteza indica total
falta de informaes, enquanto total certeza significa a disponi
bilidade da totalidade das informaes. De modo geral, os proje
tos no contam com a totalidade das informaes necessrias
para planejar o trabalho, pois estamos lidando com o futuro, e,
quando lidamos com o futuro, ele , por natureza, incerto.
Riscos so eventos incertos que podem ocorrer ou no e,
com certeza, vo afetar os objetivos do projeto. No temos cer
teza se vo ocorrer ou no nem em que grau eles vo ocorrer.
Por exemplo, imagine o projeto de um churrasco no do
mingo. Qual o risco de chover no churrasco? baixo? alto?
E moderado? Qual o impacto da chuva no sucesso do churras
co? Baixo? Alto? Moderado?
Nesse momento vamos evidenciar a chuva no churrasco
como um evento de risco. O objetivo aqui entender o que so
riscos. Mais ainda, entender quais so os riscos e como eles
podem afetar o projeto churrasco.
Vamos agora explorar algumas caractersticas dos eventos
de riscos, como tentar quantific-lo. Quanto voc estaria dis

pedindo o jogo de futebol, que do seu maior interesse, voc


iria? Agora a chuva comea a influenciar claramente o benef
cio esperado do churrasco.
Esse benefcio tambm chamado de utilidade. A utilida
de est ligada ao desejo, ao proveito e satisfao que damos
aos eventos. Ela diretamente afetada pelo evento de risco,

EM
RISCOS

R$ 45, mas houvesse uma chance muito grande de chover, im

DE

Se o churrasco lhe custasse R$ 45, voc confirmaria sua


presena ou recusaria o convite? Se o churrasco custasse

GERENCIAMENTO

Se o churrasco lhe custasse R$ 1.000, voc confirmaria


sua presena ou recusaria o convite?

PROJETOS

posto a pagar para ir nesse churrasco? R$ 10? R$ 100? R$ 1.000?

estando ligada ao impacto desse evento.

27

Muitas pessoas que gostam de assumir riscos do alta im


portncia ao valor percebido do risco, pois vem mais utilidade
para si no fato de saber precisamente qual o tamanho do risco
versus sua expectativa de resultado. o que ocorre nas loterias,
por exemplo. Aceitamos uma grande probabilidade de ter uma
perda pequena em troca de uma baixa probabilidade de obter
um ganho muito grande.
Culturalmente, sempre vemos riscos como sendo algo
negativo, o que no uma verdade, conforme veremos a seguir.

Definies
Definies usuais de risco traduzem-no por perigo, incon
veniente, probabilidade de perigo, algo sempre ruim.
No Guia PMBOK (PMI, 2004) encontramos outras defini
es aplicveis agora tecnicamente, j sob a tica do gerencia
mento de riscos em projetos. A definio de riscos feita pelo
PMI precisa e comunica uma importante quebra de paradigma
quando aborda riscos de efeitos negativos e positivos:
Risco um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provo
car um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto.
Quanto ao processo de gerenciamento de riscos, a defini
o do PMI :
Gerenciamento de riscos o processo de identificao, anlise,
desenvolvimento de respostas e monitoramento dos riscos em
projetos, com o objetivo de diminuir a probabilidade e o im
pacto de eventos negativos e de aumentar a probabilidade e o
impacto de eventos positivos.
Essas definies e o prprio entendimento de que risco
uma incerteza nos indicam que as conseqncias desse evento

no so, necessariamente, ruins ou negativas. Incertezas po


dem ter conseqncias negativas, mas podem, igualmente, tlas positivas. Isso configura uma natureza dupla do risco: im
pactos positivos ou negativos sobre os resultados do projeto.
Tomemos como exemplo um evento de risco cambial: excessi
va elevao da taxa cambial em funo da incerteza poltica.
Este evento de risco, se sua empresa exportadora, algo
com conseqncias positivas (oportunidade), pois sua ocorrn
cia provocar um aumento, em moeda local, do seu faturamento.
No entanto, se sua empresa importadora, as conseqncias so
negativas (ameaa), pois sua ocorrncia produzir um aumento
de custos. Se sua empresa for importadora de insumos e exporta
dora de produto acabado, o evento representar, ao mesmo tem
po, um risco positivo e negativo, com conseqncias diferentes.
Qualquer deciso relativa ao gerenciamento de riscos em
projetos envolve um evento objetivo e uma viso subjetiva do
valor desse evento. Cada atividade tem um benefcio e/ou uma
utilidade que so percebidos de modo diferente por pessoas
diferentes. O mesmo resultado pode ser mais til para uma
pessoa do que para outra. Ele pode ser mais valorizado por
uma pessoa do que por outra. Esse valor pode ser tangvel ou
intangvel, implcito ou explcito.
O valor associado ao evento de risco pode ser tangvel e
mensurvel, ou no. Sempre poderemos considerar aspectos
intangveis no processo de tomada de deciso relativo a riscos.
Para melhor trabalhar com incertezas, precisamos com
preender os componentes dos riscos.

Componentes dos riscos


Todo risco tem, obrigatoriamente, trs componentes:
o evento em si, onde deve ser identificada a causa raiz (fon
te) do risco, bem como seu efeito (conseqncia);

uma probabilidade associada;


um impacto no projeto.
Nesses componentes podemos perceber que a probabili
dade est diretamente associada causa, assim como o efeito
est associado ao impacto. Isso significa que, se tomarmos aes
sobre a causa do risco, estaremos mexendo na probabilidade de
o risco acontecer; se tomarmos aes sobre o efeito do risco,
estaremos mexendo no impacto. Um claro exemplo disso
quando decidimos colocar um carro no seguro. Ao segurarmos
nosso carro, no estamos atacando a causa do risco, pois as
probabilidades de acidentes ou roubo do carro continuam as
mesmas de antes de o seguro ser feito (algumas pessoas acham
que a probabilidade de acidente ou roubo de automveis segu
rados at aumenta, pois o proprietrio fica mais relaxado ou
descuidado). Estamos atacando o efeito, pois, caso ocorra al
gum sinistro ou roubo, quem paga a seguradora, pois transfe
rimos o risco para ela.
Segundo a metodologia proposta, utilizaremos estes trs
componentes, mais adiante, para fazer anlise dos riscos, atri
buindo graus de impacto e de probabilidade a cada um, com a
finalidade de classific-los em ordem de importncia relativa e
balizar o processo de tomada de deciso.
Algumas pessoas tomam decises relativas aos eventos de
risco, avaliando apenas um dos componentes de peso ou a
probabilidade ou o impacto. Isso ruim, pois no permitir
uma adequada dimenso do risco, de forma a permitir a toma
da de deciso. E, ainda, pessoas diferentes reagiro mesma
situao de risco de formas distintas.

Reao das pessoas s situaes de risco


Um projeto qualquer esforo temporrio visando um
produto ou servio nico. O projeto consome recursos limita-

dos que podem ser servios, materiais, equipamentos ou seres


humanos. Eles so realizados por pessoas. E cada pessoa reage
de modo diferente ao mesmo estmulo ou a uma mesma situa
o de risco. Um aumento de custo em um projeto pode ser
encarado de modo distinto por pessoas diferentes. A viso e a
valorizao do benefcio decorrente de um determinado aumen
to de riqueza so inversamente proporcionais quantidade de
riqueza anteriormente possuda. Isso explica as diferentes rea
es de cada pessoa diante do mesmo evento de risco.
Todas as pessoas, tomadoras de deciso, tendem a maxi
mizar o seu proveito e a sua satisfao, mas isso feito de for
mas diferenciadas para cada pessoa e em distintos graus de va
lorizao. Os seres humanos tm diferentes graus de atrao ou
de exposio aos riscos. As pessoas tm tambm diferentes graus
de crena na repetio de padres de comportamento do passa
do. Qualquer evento absolutamente singular e qualquer mo
delo de representao do risco uma representao parcial da
realidade. Pessoas diferentes realizam diferentes aproximaes
da realidade por diferentes meios e a partir de diferentes graus
de informao. Cada pessoa reagir de modo diferente da ou
tra, em face de uma situao de incerteza.
A probabilidade de ser atingido por um raio durante uma
tempestade insignificante, mas muitas pessoas tm medo dessa
possibilidade. O medo do impacto deveria ser proporcional
gravidade do impacto e tambm probabilidade de o evento
acontecer. No entanto as pessoas reagem de modo diferente ao
mesmo fato, nesse caso, ao evento de um raio. O medo de voar
de avio ou de helicptero diferente para cada um, e cada
pessoa reage com distinto grau de ansiedade durante uma tur
bulncia no avio.
Em geral temos, basicamente, duas situaes distintas que
marcam a reao das pessoas aos riscos: as avessas ao risco e os
tomadores de riscos (risk takers). Algumas vezes percebemos

que certos indivduos considerados avessos ao risco no o so


necessariamente, mas sim avessos perda. Eles so avessos ao
dano provocado pelo evento de risco, ou seja, ao seu impacto
potencial.
Imaginemos que vamos fazer uma aplicao financeira.
Onde colocaremos nosso dinheiro? Caderneta de poupana?
S se for da Caixa Econmica Federal ou do Banco do Brasil,
por questo de segurana? Em um fundo de renda fixa? Um
pouco em cada? Fundo de aes? Ou em derivativos, opes,
futuro, commodities? Essa deciso est diretamente associada
caracterstica pessoal com relao a situaes de incerteza, como
pode ser visto na figura 2.
Figura 2
R eao

p e s s o a l a s it u a e s d e in c e r t e z a

Isso nos demonstra que no podemos deixar o processo


de gerenciamento de riscos de um projeto na mo de apenas
uma pessoa, pois caractersticas e culturas pessoais ou organi
zacionais influenciaro fortemente os resultados. Pessoas aves
sas a riscos tendero a criar mecanismos de defesa excessivos,
encarecendo sobremaneira o projeto. Tomadores de risco ten-

dero a no dar a devida importancia para situaes de riscos


mdios ou pequenos, aumentando muito a exposio do proje
to. Desse modo, a principal maneira de se eliminar esses extre
mos desenvolver o gerenciamento de riscos de iim projeto em
equipe, de forma a podermos diluir as caractersticas pessoais
extremas discutidas anteriormente.

Planejamento de gerenciamento de riscos


Uma das principais preocupaes do gerente de projetos e
de sua equipe em relao aos riscos deve acontecer logo no
inicio do projeto e se refere ao planejamento do gerenciamento
de riscos, que vem a ser uma breve reflexo inicial de como
iro lidar com os riscos do projeto ao longo de sua concepo e
desenvolvimento. Nesse momento procuramos refletir e res
ponder s questes bsicas a seguir.
Qual o sistema gerencial a ser utilizado no gerenciamento
de riscos? Qual a freqncia a ser estabelecida no gerenciament dos riscos do projeto?

to de riscos no projeto e quais suas responsabilidades no


processo?
Que processo utilizaremos para fazer a identificao dos ris
cos?
Quais os formularios e relatrios que sero usados por to
dos os stakeholders no gerenciamento de riscos do projeto?
Quais as formas de anlise e de acompanhamento dos riscos
do projeto? Quais os indicadores?

EM

Quem sero os stakeholders envolvidos com o gerenciamen

RISCOS

projeto por parte dos stakeholders'?

DE

Existiro resistncias no uso do gerenciamento de riscos no

GERENCIAMENTO

volvimento do projeto? Qual a importncia?

PROJETOS

Qual o papel que o gerenciamento de risco ter no desen

33

Sero usadas fontes de dados histricos para ajudar no pro


cesso de identificar e quantificar os riscos do projeto? Quais?
Existiro reservas a serem alocadas? Quais e onde (no bolso
de quem)?
Para desenvolver um trabalho relevante no que diz respei
to ao planejamento do gerenciamento de riscos em projetos, o
gerente de projetos e sua equipe devem considerar, inicialmen
te, os documentos at ento tratados pelo projeto. Faz-se ne
cessrio consultar, essencialmente, o termo de abertura do pro
jeto (project charter), os documentos de escopo e a estrutura
analtica do projeto (WBS). Precisamos tambm ter as estima
tivas iniciais de prazo e custo do projeto, j realizadas. Com
base nesses documentos e lazendo-se consideraes sobre as
formas estruturais do projeto e da organizao que est envol
vida, possvel traar as primeiras diretrizes a respeito do ge
renciamento dos riscos.
recomendvel o conhecimento das polticas corporativas
de gerenciamento de riscos, bem como de polticas adotadas an
teriormente, levando-se em conta as experincias j realizadas.
Assim, as empresas que j possuem um procedimento-padro para
o gerenciamento de riscos em projetos certamente facilitaro a
vida do gerente de projetos e de sua equipe em termos de padres
nomenclaturas, descrio de papis, categorizao etc.
A preocupao em organizar todo o gerenciamento dos ris
cos de um projeto pode ser expressa em um nico documento que
ir orientar o gerente e os demais envolvidos no desenvolvimento
das aes referentes aos processos de gerenciamento de riscos.
Nessa fase importante ter absoluto domnio sobre o
momento de se desenvolver o gerenciamento dos riscos. Em
que ponto no ciclo de vida do projeto devemos comear a nos
preocupar com os riscos? Quando eles ocorrem? Antecipada
mente? Quando?

Iniciando o gerenciamento d e riscos


O gerenciamento de riscos, desde seu planejamento at o
desenvolvimento das respostas aos riscos, deve ser feito na con
cepo do projeto, no momento de seu planejamento inicial,
antes de tomarmos a deciso final de se devemos ir em frente
ou no (momento de deciso de go/no-go do projeto ou de fe
chamento da proposta), conforme a figura 3.
Figura 3
O MOMENTO DE INICIAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS

Nessa concepo, o gerenciamento dos riscos s deve ser


iniciado aps termos planejado o projeto, isto , j termos defi
nido o seu objetivo, desenvolvido nossa WBS, planejado as en
tregas (deliverables) do projeto, a qualidade, o cronograma, a

estimativa de custos ou projeo de resultados, enfim, a nossa


proposta do projeto concluda. Isso se deve ao fato de que pre
cisaremos dessas informaes como base para o gerenciamento
dos riscos.
Cabe ressaltar que essas atividades so cclicas, e isso sig
nifica que as respostas aos riscos podem nos levar a identificar
novos riscos, bem como gerar alteraes no que havia sido pre
viamente definido em termos de, por exemplo, escopo, tempo,
custos, resultado ou qualidade.
Fazermos as atividades at a determinao de respostas
aos riscos essencial, pois uma das maneiras de responder aos
riscos de um projeto , por exemplo, incluir clusulas contra
tuais que os transfiram para o cliente ou contratar um seguro.
Se no fazemos esse processo antes de fechar efetivamente o
negcio, no temos como definir a forma como iremos em frente
com o projeto. Estaremos deixando variveis importantssimas
de fora do nosso processo de deciso.
Nesse momento o leitor pode questionar: J temos tanto
o que azer antes de apresentarmos uma proposta, e normal
mente o cliente nos pressiona sobremaneira para a apresentar
mos rapidamente. E agora lemos mais um conjunto de ativida

SRIE

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

des que temos que adicionar a este momento?. A resposta


sim, e categoricamente. E se no fizermos?. O mximo que
podemos dizer boa sorte, porque voc vai precisar dela!
No isso que acontece quando colocamos nosso carro
no seguro? O momento de coloc-lo no seguro antes de sair
mos com ele para a rua!
Devemos lembrar que, nesse momento do planejamento
inicial e da concepo do projeto, estamos definindo como ser
nossa vida profissional por todo o prazo compromissado de
desenvolvimento do projeto e, portanto, no podemos deixar
de ser extremamente cuidadosos no planejamento. Isso certa-

mente inclui o gerenciamento dos riscos do projeto, de forma a


reduzir os impactos das possveis incertezas. Mais adiante, no
captulo 4, veremos a importancia do gerenciamento de riscos
como diferencial competitivo de projetos.
Neste momento, leitor, sugerimos que voc faa uma re
flexo sobre os projetos dos quais tenha participado. Neles,
certamente incertezas se materializaram, provocando inme
ras mudanas.
Devemos nos lembrar de que no existe projeto em que
no ocorram algumas incertezas, portanto risco algo que est
presente em todo e qualquer projeto. Se isto fato, temos que
procurar pensar nas possveis incertezas e tentar identific-las.

Identificao dos riscos


Uma vez estabelecido o plano que orientar as aes refe
rentes ao gerenciamento de riscos em projetos, cabe apresentar
o processo de identificao de riscos. Esse processo pode ser
visto com o crtico , pois apenas os riscos conhecidos ou

A identificao, na verdade, d incio ao processo de trata


mento dos riscos do projeto anteriormente planejado. Ela pode
ser vista como um procedimento a ser desenvolvido em trs
etapas distintas e complementares, a ser realizado por meio de
vrias rodadas: analogia com projetos anteriores, identificao
de novos riscos e conseqente desenvolvimento de uma lista

EM
RISCOS

tunidades com relao aos objetivos do projeto (Hillson, 2001).

DE

O objetivo do processo de identificao dos riscos gerar


uma lista refinada daqueles que podem ameaar ou gerar opor

GERENCIAMENTO

valho e Rabechinijr., 2005).

PROJETOS

identificveis podem ser adequadamente equacionados (Car

de riscos do projeto e sua categorizao.

37

Riscos histricos: processo de analogia


A analogia refere-se ao esforo em buscar informaes his
tricas e conhecimento acumulado em projetos de natureza se
melhante que porventura tenham sido realizados anteriormen
te, tanto internamente, na prpria organizao, quanto com
relao a referncias externas, que mantenham histricos de
riscos em projetos. A existncia de tais informaes permitir
maior rapidez e exatido ao processo de identificao de riscos
como um todo.
A analogia, tanto interna quanto externa, est associada
ao fato de que nenhum projeto novo significa uma lista de ris
cos inteiramente nova. Projetos de mesma caracterstica ten
dem a ter um nmero bastante grande de riscos tpicos, portan
to podem se repetir em projetos subseqentes.
Isso faz com que a analogia facilite e acelere o processo de
identificao dos riscos de um projeto, pois no estaremos gas
tando tempo desnecessrio para identificar riscos que histori
camente aconteceram em projetos anteriores.
No caso de analogia externa, atualmente existem organi
zaes, associaes ou entidades de classe, que representam
alguns setores econmicos, que mantm histricos que podem
ser usados como referncia. As organizaes a serem pesqui
sadas vo depender do segmento de negcio no qual o projeto
est sendo desenvolvido (construo civil, desenvolvimento
de software, engenharia de construo pesada etc.).
No caso de analogia interna organizao, vamos buscar
histricos de projeto semelhantes. Ao fazermos o gerenciamento
de riscos em um projeto, estamos criando uma base histrica
que servir de fonte de consulta e gerao de padres para nos
sa organizao.

EAR

Estrutura analtica de riscos

Ao final do processo de identificao dos riscos faremos a


sua categorizao, isto , promoveremos o grupamento dos ris
cos por afinidade ou tipo. Isso normalmente ir agrupar por
tipo de categoria, dimenses tcnicas, organizacionais ou fun
cionais, gerenciais e do ambiente externo (PMI, 2004). Caso o
leitor esteja fazendo o gerenciamento de riscos de seu primeiro
projeto, no qual ainda no h histricos, a preocupao com
categorias s dever acontecer aps a identificao dos riscos
do projeto.
A categorizao dos riscos pode ser representada por uma
risk breakdown structure (RBS) ou estrutura analtica de riscos
(EAR), que mostram uma estrutura hierrquica dos riscos em
projetos, agrupando-os em nveis segundo suas categorias. A
figura 4 mostra um exemplo desse tipo de estrutura.
Figura 4

Exemplo

de

EAR (PMI, 2004)

Requisitos

Subcontratados e
fornecedores

Dependncias
do projeto

Estimativas

Tecnologia

Aspectos legais

Recursos

Planejamento

Complexidade e
interfaces

Mercado

Fundos

Desempenho e
confiabilidade

Consumidor

Priorizaco

Qualidade

Meio ambiente

DE

Controle

EM

Gesto de
projeto

RISCOS

Organizacional

Externo

__

Comunicaco

Neste exemplo, a categoria de risco tcnico envolve tudo

GERENCIAMENTO

Tcnico

PROJETOS

Projeto

o que se refere tecnologia inerente ao projeto e complexida39

de das entregas (deliverables) associadas. Nessa categoria, em


geral, esto os elementos que se referem ao produto ou servio
relativo ao projeto, bem com o requisitos de seu escopo,
interfaces e parmetros de qualidade. A categoria de riscos or
ganizacionais refere-se a incertezas causadas pela estrutura or
ganizacional da empresa em que est situado o projeto. Nessa
categoria esto inseridos os elementos de cultura e clima orga
nizacional que possam interferir, por exemplo, na alocao de
recursos das reas funcionais necessrios ao projeto. Isso ocor
re principalmente quando uma organizao tem uma cultura
fortemente baseada em processos, caracterizada por funes e
atividades rotineiras e, por diversas razes, precisar trabalhar
com projetos, mesmo que temporariamente. Na categoria de
riscos de gerenciamento se encontram as possibilidades de ine
ficincia de planejamento e controle das atividades de projetos.
Incluem o gerenciamento da qualidade, dos stakeholders, das
pessoas e materiais, bem como dos problemas de comunicao
entre equipes de projetos. Por fim, a categoria dos riscos exter
nos representada por incertezas inerentes ao ambiente exter
no do projeto, mas que o afetam, como alteraes de leis, regu
lam entaes, novas polticas, cm bio, entre outras. Nessa

SERIE

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

categoria tambm se encontram os elementos peculiares ao pla


nejamento estratgico, como dados de mercado, concorrentes,
fornecedores, clientes, entre outros.
No entanto no existe um modelo fixo e determinstico de
EAR, pois as categorias sero fortemente influenciadas pelo tipo
e pelas caractersticas do projeto, pelo segmento de negcio e
at pela cultura da organizao. Porm, com o contnuo uso
do gerenciamento de riscos nos projetos, comeamos a gerar
uma estrutura tpica de categorias para projetos de uma mes
ma natureza, gerando a nossa prpria EAR, o que facilitar,
sobremaneira, o processo de identificao de riscos nos prximos projetos.

Mtodos para a coleta de informaes para identificao de


novos riscos
Uma vez organizadas as informaes sobre o projeto, pre
cisamos realizar a identificao das incertezas que podem ocor
rer no projeto. Nesse processo devemos olhar para riscos nas
mais diversas reas, pois:
cada item do escopo uma fonte potencial de riscos;
cada caixa da WBS uma fonte potencial de riscos;
cada atividade do cronograma uma fonte potencial de
riscos;
cada recurso do oramento uma fonte potencial de riscos.
Podemos considerar que todas as reas de conhecimento
de gerenciamento de projetos podem ser fontes geradoras po
tenciais de riscos, como, por exemplo:
riscos associados integrao ambiente do projeto;
riscos associados ao escopo escopo mal definido;

riscos associados a suprimentos e aquisies baixa per


formance, produtos fora das especificaes, no-cumprimento dos prazos.
Para tal, uma srie de ferramentas e tcnicas de dinmica
de grupo est disponvel para a equipe do projeto que estar
envolvida no gerenciamento dos riscos.

EM
RISCOS

riscos associados perda de qualidade falhas e inadequa


o de contedo;

DE

as, absentesmo, produtividade, demisso;


riscos associados falha de comunicaes perda de infor
maes, comunicao ineficaz;

GERENCIAMENTO

inviveis;
riscos associados a recursos humanos em projetos doen

PROJETOS

riscos associados aos prazos prazos apertados ou inviveis;


riscos associados aos custos oramentos apertados ou

41

As principais envolvem brainstorming, brainwritting, tc


nica Delphi e anlise Swot, descritas adiante.

Brainstorming e brainwritting
A tcnica mais conhecida certamente o brainstorming,
em que um facilitador (geralmente o gerente de projetos) con
duz uma reunio de dinmica de gerao de idias e, nesse caso,
visando identificao dos riscos do projeto. A idia central do
brainstorming a carona na idia do outro.
Os stakeholders envolvidos com o brainstorming so o ge
rente do projeto e as pessoas selecionadas de sua equipe, e,
caso voc tenha bom relacionamento com o cliente, convide-o
a participar. Isso tem uma conotao psicolgica, pois aps a
sesso o cliente passa a perceber os riscos identificados como
do projeto, e no de responsabilidade exclusiva do fornecedor.
claro que, se o cliente participar da sesso, deveremos focar
apenas os riscos inerentes ao projeto, no abordando riscos in
ternos da equipe ou do fornecedor.
O processo do brainstorm ing compreende os seguintes
passos:
selecionar participantes, distribuir as informaes sobre o
projeto, designar-se um secretrio e agendar a sesso;
na sesso, o gerente de projeto deve atuar como facilitador,
instigando e buscando a participao e a contribuio de
todos.
O brainstorming tem duas regras:
no ao no isto significa que no se deve questionar ou
rebater qualquer idia que tenha sido exposta, seno estare
mos colocando freios no processo criativo;
no existe outra regra.

Conforme as idias vo sendo expostas, o secretrio vai


documentando; ao final da sesso temos uma lista de riscos
identificados para o projeto.
Uma tcnica decorrente do brainstorming o brainwritting.
Com o mesmo objetivo, ele gera idias (riscos) por escrito, ao
invs de por debates, compreendendo os seguintes passos:
cada participante anota os principais riscos numa folha, sob
o seu ponto de vista;
aps um perodo de tempo combinado, as folhas so trocadas
(no sentido horrio, por exemplo) entre os participantes;
repete-se o passo quantas vezes forem necessrias e elaborase uma lista de riscos do grupo;
selecionam-se os riscos que faro parte da lista final.
Porm essas duas tcnicas apresentam dois limitadores:
pressupe que todos os participantes esto disponveis fisi
camente para a sesso (o que nem sempre possvel);
caso entre os participantes existam pessoas de uma mesma
estrutura hierrquica (tipo chefe e funcionrios), bastante

zar a tcnica Delphi, que pode ser usada complementarmente.

Esta tcnica funciona como se fosse um brainstorming re


moto e annimo, e apresenta o seguinte processo:
designa-se um facilitador e escolhem-se os participantes, que
sero os m esmos sta keh old ers abordados na tcnica de

GERENCIAMENTO

DE

Tcnica Delphi

EM

Uma das formas de se lidar com estes limitadores utili

RISCOS

dos funcionrios.

PROJETOS

comum a inibio e a conseqente no-contribuio por parte

brainstorming anteriormente descrita. Apenas o facilitador

43

ter conhecimento sobre os participantes e suas respectivas


respostas;
o facilitador distribui as informaes sobre o projeto e pede
aos participantes que gerem uma lista de riscos, individual e
anonimamente, e que lhe enviem essa lista;
o facilitador consolida as diversas listas em uma nica e a
redistribui aos participantes para que revisem/complemen
tem. Esse o momento em que cada participante se inspira
a partir dos riscos identificados por outros participantes;
os participantes devolvem a lista de riscos para o facilitador,
que novamente a consolida.
Este processo pode se repetir, sendo comum dois, trs ou
at quatro ciclos de redistribuio, possibilitando a inspirao
de todos a partir das idias de todos.
Uma variao da tcnica Delphi o uso de especialistas
como participantes que, separadamente, fazem recomendaes
especficas e de carter tcnico, fundamentalmente quanto aos
riscos do projeto.

Anlise Swot
Mais recentemente, os gerentes de projetos tm adotado a
anlise Swot para auxiliar no processo de identificao dos ris
cos de um projeto. Consideramos que todo projeto est asso
ciado a um negcio, e o primeiro passo em qualquer negcio
entender o ambiente externo no qual esse negcio est inseri
do, bem como o alinhamento estratgico desse ambiente exter
no com o ambiente interno. A forma de se fazer isso atravs
da anlise Swot (Como estamos preparados para atender ao
que identificamos fora). Os projetos estratgicos devero aten
der s oportunidades e ameaas identificadas no processo de
planejamento estratgico.

A anlise Swot uma abordagem de anlise estratgica


cuja abreviao deriva de foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas (strengths, weakness, opportunities e threats). Podemos
definir cada um dos elementos da anlise Swot como sintetiza
do no quadro 1.
Quadro 1
E l e m e n t o s d a a n l is e S w o t

Oportunidades

Tendncias sociais, econmicas, comerciais, mercadolgicas


e polticas, com conseqncias potencialm ente positivas

Ameaas

para o projeto
Tendncias sociais, econmicas, comerciais, mercadolgicas
e polticas, com conseqncias potencialm ente negativas
para o projeto

Foras

Recursos e competncias superiores de que se dispem


para explorar/alavancar oportunidades e minimizar
ameaas. So fatos

Fraquezas

Deficincias que inibem a capacidade de desem penho e


devem ser superadas para explorar/alavancar oportunidades
e m inim izar ameaas. So fatos

De forma a facilitar esta anlise, a metodologia prope um

Figura 5

EM

A n l is e Sw o t

PROJETOS

modelo como, graficamente, se pode visualizar na figura 5.

DE

RISCOS

O po rtunidades

GERENCIAMENTO

Fraquezas

Foras

Ameaas

45

Este modelo grfico ratifica a existncia de uma impres


cindvel e essencial associao entre os componentes do ambi
ente externo (ameaas e oportunidades) e os do ambiente in
terno (foras e fraquezas).
As oportunidades e ameaas do ambiente externo do pro
jeto so tendncias e, portanto, incertezas.
Nesse modelo, cada quadrante tem um significado, con
forme se pode ver no quadro 2.
Q uadro 2
S ig n if ic a d o

d o s q u a d r a n t e s d a a n l is e

Sw o t

Q uadrante

Caracterstica Estratgia de ao

Ameaa/fora

Estamos prontos para enfrentar essas ameaas

Oportunidade/fora

Estamos prontos para capturar ou alavancar essas


oportunidades

Ameaa/fraqueza

NO estamos prontos para enfrentar essas


ameaas

Oportunidade/fraqueza

NO estamos prontos para capturar ou alavancar


essas oportunidades

Nessas estratgias de ao, entende-se por estar pronta


(fora) possuir os recursos humanos, financeiros, logsticos,
sistmicos e competncias para atuar na oportuniclade/ameaa
do ambiente externo. O no estar pronta (fraqueza) pressu
pe a no-adequao ou inexistncia de um ou mais dos recur
sos necessrios para poder atuar na oportunidade/ameaa.
A partir do identificado nos quadrantes da anlise Swot
que desenvolveremos os planos de ao. As oportunidades e
ameaas para as quais estamos prontos (foras) devem ser cui
dadas para no as perdermos. No entanto todas as oportunida
des e ameaas que identificamos como no estando prontas (fra
quezas) devero obrigatoriamente ter um plano de ao, de
forma a transformarmos a fraqueza em fora. Porm, nesse mo-

mento de identificao dos riscos, suficiente a identificao


das variveis, sem ser necessria (ainda) a definio das estra
tgias, pois isso ser feito somente aps a anlise dos riscos.
A ltima etapa do processo de identificao dos riscos em
projetos o fechamento da lista de riscos que, agora, pode ser
refinada graas ao cumprimento das etapas anteriores. o que
veremos a seguir.

A lista de riscos
A lista de riscos dever ser expressa considerando-se dois
aspectos: primeiro, ela deve ser clara o suficiente para poder
ser entendida por todos. Nesse aspecto, vale a pena cuidar da
redao de cada risco identificado, evitando excesso de frases e
declaraes, bem como evitando o uso de termos tcnicos de
difcil compreenso, ou que possam gerar interpretaes dbias.
O segundo aspecto refere-se qualidade das informaes
expressas em cada risco identificado e descrito. Nele, vale a
pena destacar a importncia da exatido dos termos apresenta
dos nas declaraes do risco. Muitas declaraes de riscos, por

es de riscos em projetos.
Desta forma, o gerente do projeto deve saber que, embora
boas redaes no impliquem necessariamente entendimento,
se a qualidade das declaraes no estiver condizente com os
objetivos do gerenciamento de riscos, isso pode significar pro
blemas. Ou seja, uma m declarao de risco, seja por conta da
redao ou por conta da qualidade dos termos apresentados,
pode comprometer a avaliao futura dos riscos.

EM

em outras lnguas pode afetar o entendimento real das declara

RISCOS

do desenvolvido. O uso de linguajar tcnico ou mesmo de termos

DE

cidir com a linguagem da organizao onde o projeto est sen

GERENCIAMENTO

cos de dados de setores especficos e que podem, ou no, coin

PROJETOS

exemplo, so cpias fiis de termos tcnicos utilizados nos ban

A descrio final do risco obrigatoriamente dever ser fei


ta em um nico texto, contemplando a causa raiz do risco iden
tificado (fonte do risco) e o seu efeito. Se vamos tratar os riscos
posteriormente e existe a relao da causa com a probabilidade
e do efeito com o impacto, como vimos, no podemos deixar
de contemplar as duas partes da descrio, de forma a facilitar
o nosso trabalho posterior no processo de anlise dos riscos.
A forma de escrevermos os riscos deve ser: pode ocorrer,
causando assim um impacto em ... ou se (...) ocorrer, ento
um impacto em (...) poder ocorrer.
Exemplificando:
nova tecnologia utilizada limita a capacidade de alocao
de recursos tcnicos para o desenvolvimento, podendo oca
sionar atraso no cronograma em funo de curva de apren
dizado;
possvel forte elevao da taxa cambial provocar uma ele
vao dos custos do projeto em funo de equipamentos
importados.
Aps a identificao e descrio corretas dos riscos, deve
mos agora categoriz-los.

Categorizando os riscos
Neste momento devemos agrupar os riscos por afinidade,
criando as categorias ou refinando e complementando nossa
EAR, como vimos anteriormente. Esse agrupamento, como vis
to, nos auxiliar no processo de identificao de riscos nos pr
ximos projetos, fazendo com que as categorias funcionem como
filtros e elementos instigadores da reflexo para identificao
de riscos.
Alm disso, como em breve vamos ter que gerenciar (acom
panhar) os riscos do projeto, as categorias nos auxiliaro a distri-

bu-los entre os membros da equipe, procurando alocar as cate


gorias para pessoas com conhecimento especfico para lidar com
elas. Por exemplo, se temos riscos de categoria contratual, a
melhor pessoa para acompanhar esses riscos seria algum com
conhecimento de gerenciamento de contratos ou um advogado.
Para fazer a categorizao dos riscos identificados cum
primos o seguinte processo:
colocamos os riscos em post-its, um em cada;
em equipe, vamos colocando os post-its no quadro ou na
parede, agrupando os riscos por afinidade ou categoria;
ao final, damos um nome para a categoria.
Este processo vai gerar a EAR (RBS) deste projeto. claro
que se j tivermos uma EAR de projetos semelhantes, esse pro
cesso de categorizao ser facilitado, pois as categorias j esta
ro identificadas e, nesse caso, passa a ser um processo de refi
namento e aprimoramento das mesmas.
Essas categorias devem sempre estar associadas causa
raiz do risco e nunca ao seu efeito. Isso se deve ao fato de que a

O passo-a-passo da identificao dos riscos


O passo-a-passo no processo de identificao dos riscos

EM
RISCOS
DE

Aps vermos todas essas ferramentas, qual deve ser o pro


cesso para a correta gerao das listas de riscos de um projeto?

GERENCIAMENTO

elevao da taxa cambial provocar uma elevao dos custos


do projeto em funo cie equipamentos importados.
Neste exemplo, a categoria deveria ser cambial, e no
custos. Isso facilitaria sobremaneira a correta alocao dos ris
cos para as pessoas da equipe que tivessem o melhor perfil para
o acompanhamento futuro do risco.

PROJETOS

fonte do risco, aquela que deve ser cuidada e acompanhada, a


causa, e no o efeito. Exemplificando, no risco: possvel forte

est sintetizado na figura 6.

49

Figura 6
O PROCESSO DE IDENTIFICAO DE RISCOS

O produto final deste processo :


lista de riscos (de oportunidade e de ameaa) identificados
e descritos corretam ente (com causa e efeito), ou seja,
categorizados;

DE

PROJETOS

data de identificao (lembre-se de que se vamos acompa


nhar os riscos do projeto, o que no impede de identificar
mos novos riscos ao longo do seu desenvolvimento).
Neste captulo procuramos explicitar o que so os riscos e

SRIE

GERENCIAMENTO

seus componentes e quando devemos nos preocupar com o in

iv

50

cio do gerenciamento de riscos, alm de termos visto os pro


cessos de planejamento e de identificao dos riscos.
No prximo captulo analisaremos os riscos identificados
de forma a podermos determinar uma dimenso, um peso para
cada risco para nos auxiliar no processo decisrio do que fazer
com as situaes de incertezas do projeto.

N este captulo voc ver como podemos dar uma dimenso,


um peso, para cada risco, de maneira a podermos gerenci-lo
de forma diferenciada.
Uma vez tendo sido identificados os riscos do projeto em
questo, a equipe do projeto, sob a liderana do gerente ou de
algum por ele designado, deve proceder anlise desses riscos,
considerando que, invariavelmente, por mais que se invista no
confronto de cada um deles, pela prpria natureza conceituai de
um projeto, no ser possvel prevenir que todo e qualquer im
previsto deixe de ocorrer durante a sua execuo. Essa afirmao
pode parecer um tanto estica, porm fato que, por mais que a
equipe do projeto se dedique ao planejamento adequado e preci
so de um projeto, este ser sempre moldado luz de uma con
cepo do que h de vir no trabalho futuro do projeto, limitado
ao nvel de informao disponvel no momento.
Sendo assim, considera-se uma prtica recomendada pelo
moderno gerenciamento de projetos a anlise da probabilidade
e do impacto de cada um dos riscos identificados para que estes
possam ser tratados de modo conveniente e adequado.

Este captulo considera os processos necessrios para se


analisar a severidade dos riscos identificados pela equipe para
um projeto especfico e, depois, prioriz-los. Tais processos en
volvem os tratamentos qualitativo e quantitativo desses riscos,
de modo a tornar clara ao gerente do projeto e aos stakeholders
a importncia do tratamento prvio e da preveno de alguns
desses ricos em prol do alcance dos objetivos do projeto. A
premissa que devemos tentar minimizar as incertezas exis
tentes em qualquer coisa que lide com o futuro, tal qual um
projeto.
Estaremos, portanto, abordando os seguintes passos na
promoo de uma anlise adequada dos riscos identificados:
qualificao atribuio de um grau da probabilidade da
ocorrncia de riscos; atribuio de um grau do impacto da
ocorrncia de riscos; clculo do determinante geral de ris
cos do projeto; priorizao de riscos;
quantificao estimativa numrica da probabilidade da
ocorrncia de riscos; determinao numrica do impacto da
ocorrncia de riscos; clculo do valor monetrio esperado;
priorizao ele riscos.
Esses dois processos podem ser usados individualmente
ou em conjunto: utilizamos a qualificao para fazer uma prseleo dos riscos, para depois quantificarmos apenas os riscos
selecionados no processo de qualificao.
As inform aes geradas a partir da anlise dos riscos
priorizados fundamentaro o desenvolvimento de estratgias
de resposta a riscos, apropriadas ao caso especfico, objetivan
do a reduo do impacto negativo e o aumento potencial dos
benefcios decorrentes nos riscos positivos (oportunidades) do
projeto, como veremos no captulo 3.

Iniciando a anlise
Como vimos, os componentes do risco so:
o evento de risco, descrito com causa e efeito;
a probabilidade;
o impacto.
Todo risco tem uma probabilidade associada que no
zero (zero a certeza da no-ocorrncia) nem 100% (isto , a
certeza da ocorrncia, um fato) e, caso ocorra, provocar um
impacto. Sempre.
Existem duas maneiras de se dar um peso ao risco. Por
meio da qualificao ou da quantificao. Essas duas formas
no so mutuamente exclusivas e podem ser usadas complementarmente, como veremos a seguir.
Sem o peso de cada risco no temos como decidir adequa
damente sobre que tipo de reao seria vlido para esse risco
ou quanto estaramos dispostos a pagar para lidar com ele. Ns
fazemos esse tipo de anlise quando decidimos colocar nosso

do ao seu uso (probabilidade).


Os riscos de um projeto certamente mexem drasticamente
em seus resultados (tempo, escopo, custo, qualidade, resultado
financeiro etc.), e precisamos medi-los. Segundo Drucker, em
palestra proferida em seminrio promovido no Brasil, em 1984,
no se gerencia aquilo que no pode ser medido e, conse
qentemente, para gerenciar projetos temos que gerenciar as

EM

deramos o valor do carro (impacto), bem como o risco associa

RISCOS

rsticas pessoais, mas certamente no processo decisrio consi

DE

para pessoa, como vimos no captulo 1, em funo de caracte

GERENCIAMENTO

de um seguro anual? A deciso certamente variar de pessoa

PROJETOS

carro no seguro. Voc pagaria 50% do valor do carro de prmio

incertezas, e, para tal, temos que medi-las.

53

Neste momento temos nossa lista de riscos do projeto,


identificados, descritos corretamente, com causa e efeito, e
categorizados. Agora devemos analis-los, estim-los.
Aps estimarmos os riscos individualmente, observaremos
um efeito nos resultados totais do projeto, e a viso desses efei
tos que nos permitir tomar melhores decises sobre ele.
A seguir veremos o processo para efetuar a anlise dos riscos.

O processo
O processo de anlise dos riscos deve ser feito em uma
reunio de grupo, a exemplo do processo de identificao e,
preferencialmente, com o mesmo grupo. Nesse momento a par
ticipao de especialistas externos equipe ou at organiza
o pode ser importante, principalmente se:
a organizao no tiver histrico de riscos de projetos an
teriores;
a equipe no tiver experincia prvia em anlise de riscos.
Nesta reunio, a equipe dever analisar, a partir da lista de
riscos identificados e categorizados, a probabilidade e o impac
to de cada risco, decidindo seu peso ou grau de acordo com o
mtodo escolhido:
qualificao apenas;
qualificao para priorizao e pr-seleo e, depois, quan
tificao numrica dos riscos pr-selecionados;
quantificao numrica apenas.
Neste momento, referncias histricas ajudam sobrema
neira no processo de anlise dos riscos, conforme visto ante
riormente.
A correta descrio do evento de risco com causa e efeito
(feita no processo de identificao dos riscos, como visto no

captulo 1) nos auxilia, pois, para definirmos a probabilidade,


esta ser feita a partir da causa do risco e, para definirmos o
impacto, olhamos para a descrio do efeito.
Na abordagem qualitativa, os parmetros de probabilidade
e impacto so expressos por um sistema de avaliao que faz uso
de uma legenda, em escala categrica ordinal, composta por:
adjetivos - alto, mdio ou baixo (pouca preciso?) ou, en
to, muito alto, alto, mdio, baixo ou muito baixo;
cores;
escala numrica de 0 a 1, atribuindo um grau para denotar
ordenamento de mrito.
J numa abordagem quantitativa, os parmetros de proba
bilidade e impacto so expressos por valores numricos. Nessa
abordagem, a probabilidade do risco ser sempre um percentual,
o que significa a chance de a causa raiz do risco ocorrer. O
efeito do risco e seu conseqente impacto podero ser medidos
em termos de diversas unidades, como escopo, qualidade, tem
po, custo, satisfao do cliente etc.
Normalmente, as organizaes demonstram relativa difi

Dessa forma, comum que as organizaes sintam-se mais con


fortveis em utilizar critrios qualitativos ordinais na condu
o do gerenciamento dos riscos de seus projetos. Isso se deve
inexperincia da organizao ou da equipe do projeto no ge
renciamento de riscos. Qualificar mais fcil e mais rpido do
que quantificar.
Nessa etapa, em funo dessa insegurana em proceder s

EM
RISCOS

benchm arks e da no-existncia de especialistas com experin


cia em gerenciamento de riscos alocados equipe do projeto.

DE

tricos e de experincias passadas, de referncias tidas como

GERENCIAMENTO

to de forma quantitativa, decorrente da ausncia de dados his

PROJETOS

culdade ou desconforto em estimar a probabilidade e o impac

estimativas, as alternativas so:


55

no fazer o gerenciamento de riscos do projeto e simples


mente colocar um percentual de segurana (os 10% usuais
de margem de segurana?) no preo do projeto;
fazer o gerenciamento de riscos usando apenas o processo
de qualificao na anlise dos riscos;
fazer o gerenciamento de riscos usando o processo de quali
ficao para gerar um primeiro filtro, criando uma escala de
prioridades para os riscos e, a partir da, para os riscos sele
cionados, fazer a quantificao;
fazer o gerenciamento de riscos usando apenas o processo
de quantificao na anlise dos riscos.
Diante dessas alternativas, temos que tomar cuidado com
o que chamamos de efeito Tostines (o famoso anncio de um
biscoito): fresquinho porque vende mais, ou vende mais
porque fresquinho?.
O ambiente de riscos em projeto e o nosso usual descon
forto em lidar com isso podem nos levar a optar pela soluo
simplista de inflar o preo do projeto com uma margem de se
gurana, e a jamais teremos experincia, dados histricos, cul
tura, ou atitude perante as incertezas de um projeto. Temos que
quebrar esse crculo vicioso! No fazemos o gerenciamento de
riscos porque no temos dados histricos e experincias passa
das, ou no temos dados histricos e experincias passadas
porque no fazemos o gerenciamento de riscos?
Os parmetros bsicos da anlise de riscos de projetos e as
avaliaes da probabilidade e do impacto provocado pela ocor
rncia de riscos consolidam o nvel de informao gerado e
embasam as decises posteriores de priorizao e elaborao
de planos de abordagem aos riscos.
A estimativa de probabilidades e impactos dos riscos deve,
entretanto, ser precedida pelo estabelecimento de diretrizes,
padres e mtricas pertinentes, associados ao perfil caracterstico

de abordagem de riscos da organizao. Desse modo, pressupe-se que a organizao, em algum momento prvio, investiu
na definio de orientaes estratgicas que servissem de
norteadores para os gerentes de projetos conduzirem a admi
nistrao dos riscos dos projetos sob a sua responsabilidade.
Esse pressuposto considera ento que a organizao aborda, de
modo padronizado, o gerenciamento dos riscos cios projetos
que compem o seu portfolio.
A existncia de diretrizes e padres organizacionais facili
tar muito a anlise dos riscos, pois cria padres de referncia e
histricos e, a exemplo do que vimos no processo de identifica
o dos riscos, normaliza as estimativas. Alm disso, tipos de
projetos diferentes (ou organizaes de diferentes segmentos
de negocio) tero estimativas distintas, pois culturas organiza
cionais vrias podem influenciar de forma diferente o processo
de anlise dos riscos.
Urna das formas de as organizaes definirem os critrios
de aceitao dos riscos, com base em parmetros de probabili
dade e impacto, por meio de urna grade de tolerancia a riscos,

mos previamente urna escala numrica para converso da esca


la ordinal, de forma a possibilitar a gerao de grficos e pesos

EM

ferentes, conforme demonstrado na figura 7. Nela estabelece

RISCOS

perfil para aceitar ou no riscos decorrentes de severidades di

DE

numa escala ordinal, demonstrando a sua predisposio e seu

PROJETOS

caracterstica do perfil definido por uma organizao genrica,


na qual os eixos de probabilidade e impacto esto mensurados

probabilidade: muito alta (0,9), alta (0,7), moderada (0,5),


baixa (0,3), muito baixa (0,1);
impacto: muito alto (0,9), alto (0,7), moderado (0,5), baixo

GERENCIAMENTO

para os riscos. Por exemplo:

(0,3), muito baixo (0,1)


57

Figura 7
G r a d e d e t o l e r n c ia d e r is c o s

Ri: co F .

Risco

0,9

0,8
Ri ;co C J

0,7

0,6

'

0,5
0,4

0,3

Ri: co E ,

0,2
Risco 3

0,1

Ri ico D

0
0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

Impacto

No exemplo apresentado, pode-se interpretar que os ris


cos localizados no quadrante 1 (baixa probabilidade e baixo
impacto) seriam aceitveis para a organizao, enquanto os ris
cos posicionados no quadrante 3 (alta probabilidade e alto im
pacto) seriam considerados inaceitveis. Pode-se definir ainda
que os riscos localizados nos quadrantes 2 ou 4 necessitariam
de propostas de estratgias de preveno antes que pudessem
ser aceitos pela organizao. Adicionalmente, pode-se conside
rar que o nvel de risco aceitvel para a organizao depender
do perfil de averso ou aceitao a riscos e da importncia de
cada projeto, individualmente, para o portfolio estratgico da
organizao.
Outra forma de vermos o processo de seleo dos riscos a
serem tratados usando a mesma escala numrica, mas crian
do um grau para cada risco, como demonstrado na tabela 1.
Nesta tabela, a organizao poderia definir que, por pre
missa, s trataria (ou se preocuparia) com os riscos cujo peso
final fosse maior do que 0,1. Assim, todos os riscos qualificados

como muito baixos, tanto para probabilidade quanto para im


pacto, alm dos riscos de probabilidade e impacto baixos, no
seriam tratados (todos com resultantes menores do que 0,1). Alm
disso, esta tabela tambm d uma viso comparativa entre os
riscos, permitindo que se visualize um peso (nem sempre preci
so) para cada risco e que se compararem os riscos entre si.

Tabela 1
G r a u d e ris c o s q u a lif ic a d o s
Im pacto
Probabilidade
0,9 (M A)
0,7 (A)
0,5 (M )
0,3 (B)
0,1 (M B )

0,1 (M B )

0,3 (B)

0,5 (M )

0,7 (A)

0,09
0,07
0,05
0,03
0,01

0,27

0,45

0,63

0,9 (M A )
0,81

0,21

0,35

0,49

0,63

0,15

0,25

0,35

0,45

0,09
0,03

0,15

0,21

0,27

0,05

0,07

0,09

Considerando que a anlise de riscos de projetos , por


natureza, uma atividade carregada de subjetividade e que ava
liaes errneas por parte da equipe do projeto podem impactar
significativamente o alcance do sucesso de projetos, de se
esperar que padres organizacionais estabelecidos forneam
diretrizes para a abordagem da avaliao das probabilidades e
dos impactos caractersticos de cada um dos riscos identifica
dos. Tais diretrizes contemplariam a definio de critrios qua
litativos e/ou quantitativos que orientariam a avaliao das pro
babilidades e impactos e reduziriam o potencial de subjetividade
do trabalho.
Estas diretrizes e padres s podem ser gerados a partir do
incio do gerenciamento de riscos de projetos em uma organi
zao. Dados de projetos que terminam e que vo sendo orga
nizados e acumulados criaro a base de referncia histrica da
organizao e estabelecero uma cultura e um padro de com
portamento com relao a incertezas em projetos.

Neste momento, o produto final da anlise dos riscos a


lista de riscos do projeto, que contempla:
riscos identificados e categorizados (produto do processo
de identificao);
sua probabilidade e seu impacto analisados e qualificados
e/ou quantificados (produto do processo de anlise).
H que se enfatizar que o fato de probabilidades e impacto
serem avaliados de modo qualitativo ou quantitativo no signi
fica que a anlise dos riscos, como um todo, seja caracterizada
como qualitativa ou quantitativa. Na abordagem qualitativa de
riscos, estamos na verdade preocupados em qualificar a impor
tncia e a prioridade do risco, enquanto na abordagem quanti
tativa de riscos estaremos preocupados em quantificar o im
pacto dos riscos nos resultados do projeto.
Vamos ver agora os processos de qualificao e quantifica
o, entendendo seus respectivos benefcios de utilizao.

Qualificao
A abordagem qualitativa nos d uma primeira dimenso
do peso dos riscos. Podemos classificar as variveis probabili
dade e impacto em escalas ordinais, variando, por exemplo, de
muito baixo at muito alto.
Para tal podemos usar ferramentas computacionais que
iro facilitar o trabalho que ser conduzido pela equipe do pro
jeto. A figura 8 ilustra um exemplo de planilha de anlise de
risco via processo de qualificao. Nela so considerados, de
forma simples, riscos com impacto em custo, cronograma, es
copo e qualidade. A partir dos riscos listados vamos analis-los
quanto probabilidade e ao impacto, registrando nossa percep
o do peso da varivel na ferramenta. Notem que, ao se regis
trar os pesos para o impacto, um ndice de impacto geral para
aquele risco gerado.

Figura 8
P l a n il h a d e a n l is e q u a l it a t iv a d e r is c o

ANLISE DE RISCOS
IDENTIFICA O DO PROJETO:
A va lia o q u a lita tiv a do risco

Identificao de riscos
R isco
rr
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

r>___ = -* - -u- ____

\
' 5

C usto
..................

;
'

............

G E R E N C IA M E N T O

i
*

'

DE

R IS C O S

EM

P R O JE TO S

C ronogram a

Im pacto
E scopo

P rioridade do risco
Q ualidade

Geral

Probabilidade

Alta

Mdia

Baixa

Como dito, a organizao que autoriza o projeto que


geralmente oferece os critrios de avaliao das probabilidades
dos riscos identificados, os quais podem ser estimados segun
do padres qualitativos ordinais ou quantitativos. Cabe ainda
organizao oferecer subsdios norteadores, de modo que o n
vel de subjetividade intrnseco do trabalho possa ser mantido
dentro de padres adequados. De outro modo, o resultado da
anlise dos riscos estar absolutamente associado condio
de interpretao e anlise prprias da equipe do projeto.
A figura 9 ilustra a planilha de anlise de risco apresenta
da na figura 8 como padro tpico de uma organizao e agora
com os nveis definidos de estimativas de probabilidade.
No caso aqui ilustrado, as probabilidades dos riscos iden
tificados seriam avaliadas de acordo com o critrio definido no
comentrio colocado na clula na figura 9. Notem que isso
apenas um exemplo, e quem deve definir os pesos a prpria
organizao.
Tal como adotado na estimativa da probabilidade, a orga
nizao que autoriza o projeto que geralmente oferece os cri
trios de avaliao dos impactos dos riscos identificados, que
tambm podem ser estimados segundo padres qualitativos
ordinais ou quantitativos.
O impacto definido como o valor da conseqncia do
risco sobre os objetivos do projeto: uma estimativa de ganhos
ou perdas caso o risco acontea.
Entretanto o parmetro impacto do risco deve ainda ser
avaliado segundo um critrio adicional que aponta qual objeti
vo do projeto sofrer as conseqncias da ocorrncia do risco.
Desse modo recomenda-se que essa avaliao seja feita luz
dos condicionantes tpicos do sucesso de um projeto, ou seja,
do impacto do risco sobre o escopo do projeto, seu cronograma, seu oramento ou seu nvel de qualidade.

Figura 9
P l a n il h a d e a n l is e q u a l it a t iv a d e r is c o s : e s c a l a d e p r o b a b i l i d a d e

ANLISE DE RISCOS
IDENTIFICAO DO PROJETO:
Avaliao qualitativa do risco

Identificao de riscos
Risco
nfl

Descrio do risco
Custo

1
2

Escopo

Qualidade

Geral

Probabilidade

Alta

Mdia

Baixa

Probabilidade do risco se nenhum a


ao for tom ada:

6
7
8
9
10

GERENCIAMENTO

Cronograma

-------------------------------

3
4
5

l<

Prioridade do risco

Impacto

1. Muito improvvel de acontecer (0,1)


2. Mais provvel de no acontecer do
que de acontecer (0,3)
3. Probabilidade de acontecer ou no
igual (0,5)
4. Mais provvel de acontecer do que
de no acontecer (0,7)
5. Muito provvel que ocorra (0,9)

DE R I S C O S E M

PROJETOS

Esta anlise pode oferecer complicaes decorrentes de


vrios fatores:
riscos podem interagir de modos inesperados;
um nico evento de risco pode causar efeitos mltiplos;
oportunidade para um stakeholder (exemplo: custo reduzi
do) pode ser considerada ameaa para outro (exemplo: lu
cro reduzido).
Retomando a planilha de anlise de risco apresentada na
figura 9 como padro tpico de uma organizao, destacam-se na
figura 10, a seguir, os critrios de avaliao do impacto de riscos
sobre os condicionantes principais do sucesso de um projeto.

Figura 10
P l a n il h a

d e a n l is e q u a l it a t iv a d e r is c o : e s c a l a s d e im p a c t o

im pacto de risco na qualidade


do projeto
1. Impacto insignificante na qualidade do
projeto (0,1)
2. Poucos entregveis impactados, sem
efeito no aceite do projeto (0,3)
3. Alguns entregveis impactados,
perceptveis no aceite do projeto (0,5)
4. Impacto muito significante para o cliente
(0,7)
5. Inaceitvel para o cliente (0,9)

SRIE

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

Im pacto de risco no escopo


do projeto
1. Impacto insignificante no escopo do
projeto (0,1)
2. Poucos entregveis impactados, sem
efeito no aceite do projeto (0,3)
3. Alguns entregveis impactados,
perceptveis no aceite do projeto (0,5)
4. Impacto muito significante para o cliente
(0,7)
5. Inaceitvel para o cliente (0,9)

JV*
64

Impacto do risco no cronograma


do projeto
1. Aumento insignificante no custo (0,1)
2. Aumento no custo de menos do que
$1K por dia (0,3)
3. Aumento no custo de $1K a $5K por dia
(0,5)
4. Aumento no custo de $5K a S510K por
dia (0,7)
5. Aumento de mais de $10K por dia (0,9)

Im pacto d o risco no cronograma


do projeto
1. Atraso insignificante no cronograma (0,1)
2. Atraso de menos de 1 dia no
cronograma (0,3)
3. Atraso de 1 a 5 dias no cronograma
(0,5)
4. Atraso de 5 a 10 dias no cronograma
(0,7)
5. Atraso maior que 10 dias no cronograma
(0,9)

No caso aqui ilustrado, os graus atribudos ao impacto da


ocorrncia de riscos dos projetos esto especificados na pr
pria figura 10. Ressalte-se que, no caso do impacto no custo, o
grau pode ser atribudo tanto a partir de valores quanto em
percentuais sobre o valor total do projeto.
Em geral, o impacto total resultante da ocorrncia dos ris
cos para o projeto considerado o de maior valor dos pesos
atribudos para cada uma das condicionantes principais do su
cesso (custo, cronograma, escopo e qualidade). Por exemplo,
se um risco foi definido de baixo impacto para custo, cronogra
ma e escopo, entretanto foi considerado de alto impacto para
qualidade do projeto, o risco ser considerado de alto impacto.
A figura 11 ilustra a combinao dos diferentes tipos de impac
tos de riscos na planilha tpica de anlise de risco.
Os dados de probabilidade e impacto dos riscos devem ser
combinados de modo a se estabelecer uma avaliao geral do
peso de cada risco, multiplicando-se o impacto geral pela proba
bilidade e, conseqentemente, pelo total do projeto, somandose os resultados individuais dos riscos do projeto. Essa avaliao
costuma resultar na determinao de um valor representativo
geral dos riscos do projeto, o que complementa as informaes
para a tomada de deciso de aceitao do projeto ps-planejamento detalhado.
Esse risco geral uma mdia ponderada da importncia
dos riscos a que esse projeto est sujeito, ou seja, uma mdia
ponderada das multiplicaes de probabilidade e do impacto
de todos os riscos pertinentes identificados. O clculo do risco
geral do projeto feito por meio da somatria dos resultados
individuais de probabilidade contra impacto de todos os riscos
identificados, normalizada pelo mximo valor possvel, isto

se o mximo valor que probabilidade de um risco individual


qualquer pode assumir igual a 0,9 e o mximo valor que o
impacto desse mesmo risco pode assumir igual a 0,9, ento, o

"<j

SRIE G E R E N C IA M E N T O

DE

PROJETOS

Figura 11
P l a n il h a

d e a n l is e q u a l it a t iv a d e r is c o : im p a c t o

Impacto consolidado do
risco do projeto:

a n a l i s e d e r is c o s

A v a lia o ^ ^ - t r t r a do risco

Identificao de riscos
Risco
N2
1
2
3

Descrio do risco

Custo
0,5
0,3
0,9

Ocorrncia de chuvas
Falta de material por escassez
Paralisao da obra
J

Impacto
Cronograma Escopo
0,3
0,7
0,5
0,1
0,1
0,9

^fobabilidade
Qualidade
0,1
0,7
0,1

Geral ^
0,7
0,7
0,9

Impacto x Probabilidade
0,21
0,49
0,27

0,3
0,7
0,3
SOMA
RISCO GERAL

0,97
39,92%

Prioridade do risco
Alta
Mdia
Baixa
-

mximo valor que a multiplicao de probabilidade por impacto


desse risco individual pode assumir igual a 0,81. Sendo assim,
o risco geral do projeto calculado pela seguinte frmula:

U )
Risco geral = - ------ r

n (0 ,8 l)

A figura 12, planilha de anlise qualitativa de risco, de


monstra o clculo do determinante geral de riscos do projeto
por meio da aplicao da frmula citada.
Seguindo no clculo do risco geral do projeto, um fator de
peso poderia ter sido apiicado entre os condicionantes princi
pais do sucesso (custo, cronograma, escopo e qualidade) de
modo a fornecer uma viso mais adaptada ao perfil de riscos e
importncia dada a cada um dos condicionantes para o suces
so do projeto. Por exemplo, imagine um projeto de lanamento
de um novo produto no mercado que dever estar nas lojas
para aproveitar as vendas de Natal. Nesse caso, qualquer risco

ria a dar um peso maior aos riscos que impactassem mais o


condicionante de cronograma do que os demais.
Outro modo de analisar o risco geral do projeto atravs
da manipulao comercial dos riscos do projeto. Considerando
que o projeto ser vendido a um cliente, com contrato a preo
e escopo fechados, provavefmente a organizao dever se res
guardar dos riscos inerentes por meio de reservas financeiras

EM
RISCOS

apelo de mercado adequado. Sendo assim, a organizao tende

DE

rando que, fora do perodo de Nataf, o produto no teria um

GERENCIAMENTO

projeto poder colocar em perigo o prprio projeto, conside

PROJETOS

que venha a prejudicar o cronograma e que implique atraso do

que levaro em considerao os resultados do risco geral.


67

SRIE G E R E N C IA M E N T O

DE P R OJ ET OS

Figura 12
P l a n il h a

d e a n l is e q u a l it a t iv a d e r is c o r e s u l t a n t e d o im p a c t o e p l a n il h a
d e a n l is e q u a l it a t iv a d e r is c o : r is c o g e r a l

Neste processo estamos com a qualificao dos riscos em


escala ordinal e com nossa lista contemplando riscos de diver
sas naturezas. Aqui cabe um questionamento: ao usarmos o
processo de qualificao estamos atribuindo um grau a cada
risco, independentemente de sua natureza? Aventemos a hip
tese de que temos dois riscos de naturezas diferentes, conforme
apresentado na tabela 2, a seguir.
Tabela 2

Riscos

de n a t u r e z a s d if e r e n te s e seus pesos

Natureza do risco

Probabilidade

Impacto

Peso

Risco de produo
Risco de logstica

MA
MA

A
A

0,63
0,63

Estamos com isso afirmando que os pesos dos dois riscos


de naturezas diferentes so iguais? A importncia que devemos
dar ao tratamento dos dois riscos necessariamente a mesma?
No necessariamente! Isso comea a indicar que a qualificao

Quantificao
A anlise qualitativa dos riscos oferece benefcios consi
derveis no entendimento do projeto e de suas incertezas futu
ras em comparao com no se fazer o gerenciamento dos ris

EM
GERENCIAMENTO

DE

gerenciar aquilo que no somos capazes de medir. Conseqente


mente, se medimos timidamente, gerenciaremos timidamente.

RISCOS

riscos, a qualificao nos d apenas uma breve idia dos pesos


e das importncias dos riscos. Precisamos de algo mais intenso,
de forma a melhorar o nosso processo decisrio. No podemos

PROJETOS

certamente excelente ferramenta se a compararmos com o


que fazemos hoje, isto , apenas colocar um percentual de se
gurana. Porm, se quisermos um efetivo gerenciamento dos

cos. Entretanto devemos reconhecer que, isoladamente, a anlise


69

qualitativa pode no oferecer uma avaliao precisa do grau de


comprometimento potencial que os riscos identificados provo
cam nos objetivos do projeto.
A anlise quantitativa dos riscos preenche essa lacuna e
fornece informaes mais precisas para a avaliao mais ade
quada do projeto. Afinal, as decises de maior impacto para o
projeto costumam ser tomadas logo no incio de seu ciclo de
vida, durante sua concepo. Assim, a despeito das dificulda
des encontradas na materializao desse intento, estimativas as
mais precisas e o mais cedo possvel so consideradas funda
mentais.
Como vimos, devemos aqui dimensionar a probabilidade
e o impacto de cada risco. A probabilidade ser sempre um
percentual, e o impacto poder ser medido em termos de diver
sas unidades, como escopo, qualidade, tempo, custo, satisfao
do cliente etc.
Porm diferentes unidades de impacto tornam difcil, se
no impossvel, a comparao dos riscos de categorias diferen
tes entre si. Os riscos so do projeto, e devemos gerenci-los
independentemente da categoria qual pertencem. Portanto
devemos levar todos os impactos para a mesma unidade, de
forma a podermos comparar os riscos entre si. E a nica unida
de comum a todos os riscos a financeira. Podemos transfor
mar qualquer unidade de efeito em dinheiro. Isso far com que
possamos comparar os riscos entre si.
Lord Kelvin, fsico e matemtico escocs (1824-1907), afir
mou em torno de 1880 (Bernstein, 1997):
Quando se pode medir um elemento sob anlise e expressar
este elemento em nmeros, possvel demonstrar algum co
nhecimento sobre o elemento. Mas quando no se pode medir
o elemento sob anlise, nem expressar suas propriedades em

termos numricos, o conhecimento sobre ele reduzido e


insatisfatrio: este pode ser o inicio de algum conhecimento,
mas ainda est muito distante do estgio de cincia.
Uma nova reflexo: s existem dois setores da economia
que so essencialmente gestores de riscos, e, curiosamente,
ambos apresentam resultados de negcio acima da mdia: seto
res financeiro e segurador. Nesses, nenhuma deciso de neg
cio tomada sem que o gerenciamento de riscos seja feito. E,
fundamentalmente, a anlise dos riscos sempre quantitativa.
Ora, se esses dois setores apresentam excelentes resultados de
negcio, possuem larga experincia no gerenciamento de ris
cos e somente usam a quantificao, ser que isto no nos sina
liza algo? Devemos nos esforar para fazermos a anlise quan
titativa de forma a tentar obter para os nossos projetos os
mesmos benefcios que o preciso gerenciamento de risco traz
a esses dois setores. Isso pode ser demonstrado atravs da afir
mativa de Peter Bernstein (1997), executivo de mercado fi
nanceiro:

Quando quantificarmos os riscos, veremos que no h


muita dificuldade para estimarmos o impacto. Ele ser, na maio
ria das vezes, um valor que guarda relao com o valor total do
projeto porque:
significa uma multa contratual;
teremos que trabalhar mais x% com relao ao prazo origi
nal do projeto;

EM
RISCOS

questo de pura coragem.

DE

apelar para os Deuses e o destino. Sem nmeros, o risco uma

G E R E N C IA M E N T O

gens e probabilidades, o nico meio de lidar com os riscos

P R O JE TO S

Sem nmeros no h vantagens nem probabilidade; sem vanta

'V '

teremos um impacto de y% no escopo do projeto, o que


provocar um impacto no prazo;
poder causar um impacto ambiental no qual o custo de
recuperao ou o valor de uma multa de R$ z.
Nossa insegurana estar na estimativa da probabilidade,
pois isso ns nunca fizemos antes. Nunca paramos para pensar,
de forma concreta, nas incertezas. Porm aqui devemos nos
lembrar novamente do efeito Tostines mencionado. Mesmo
que no tenhamos histricos de projetos anteriores, ou possi
bilidade de usarmos a analogia externa, ainda assim devemos
fazer uma estimativa da probabilidade, de forma a podermos
iniciar o processo de anlise e de gerao da base histrica.
melhor estimarmos de forma pouco precisa do que no faz-lo.
Aqui podemos usar tcnicas de dinmica de grupo visando pe
gar diversas experincias, ou at usarmos especialistas para nos
apoiar nesse processo.
Tomemos como exemplo, novamente, uma seguradora.
Vamos imaginar que acabou de ser lanado um novo modelo
de carro no Brasil. Se o modelo novo, no tem histrico. Isso
significa que a seguradora no far o seguro do seu carro por
que no tem dados histricos? obvio que no! A seguradora
toma como base o histrico de outro carro com as mesmas ca
ractersticas, provavelmente aplica um fator de correo e de
termina o prmio do seguro do seu novo carro. A partir da, a
seguradora passa a acompanhar o histrico de comportamento
desse tipo de carro, de forma a gerar sua base de dados. E quan
do da renovao do seguro, ela faz o ajuste, pois a j tem dados
para referncia.
Isso aconteceu quando do lanamento, no Brasil, do carro
Fox, da Volkswagen. O primeiro seguro foi feito usando outro
carro como base histrica, e quando da renovao, como j
existia histrico, o valor do prmio foi ajustado. E a realidade

que o Fox teve um comportamento de muito maior risco do


que o inicialmente previsto pela seguradora, e, na renovao
do seguro, o valor do prmio subiu bastante, mesmo conside
rando todos os bnus por no-utilizao do seguro durante o
primeiro ano.
Ao estimarmos probabilidade e impacto para cada risco,
geramos o que a medida da exposio do risco, chamada de
valor esperado ou valor monetrio esperado (EMV expected
monetary value):
Valor esperado = probabilidade x impacto

O nome est dizendo: valor esperado o que se espera que


acontea!
Como que a seguradora calcula o prmio de um seguro?
Como um banco calcula a taxa de juros que voc deve pagar
em um emprstimo? Sempre por meio do valor esperado!
Imaginemos que voc comprou um carro no valor de R$
50 mil (impacto total possvel) e vai coloc-lo no seguro. Ima

que dirige o carro, se o carro dorme em garagem etc. Isso indi


ca que seu carro tem vrios riscos associados ao seu uso. Va
mos considerar apenas o risco de roubo, para efeito de entendi
mento da mecnica de funcionamento da anlise dos riscos, e
que a taxa histrica de roubo de carros iguais ao seu, na sua
cidade, , por exemplo, de 10%.
O valor esperado ser 10% x R$ 50 mil = R$ 5 mil. Esse

EM

quantas pessoas dirigem o carro, se voc tem filho adolescente

RISCOS

de risco ao perguntar quantos quilmetros voc roda por ms,

DE

um questionrio, no qual a seguradora ia avaliando a sua taxa

GERENCIAMENTO

colocar seu carro no seguro, voc provavelmente respondeu a

PROJETOS

ginemos que se trata apenas de um seguro contra roubo. Ao

valor o que a seguradora espera desembolsar em cada carro


73

segurado. Portanto, se a seguradora lhe cobrar R$ 5 mil de pr


mio, ela no estar ganhando nada! Ento, ela coloca um delta
em cima do valor esperado (digamos 20%) e lhe cobra de pr
mio, pelo seguro, R$ 6 mil. Porm, ao olhar para essa conta, a
seguradora no tem como garantir que a probabilidade ser re
almente de 10%, pois est segurando apenas um nico carro.
Para poder garantir que a probabilidade seja a mais prxima
possvel do existente nos registros histricos, necessrio au
mentar a amostra, ou seja, a quantidade de carros segurados.
Quando fazemos isso, estamos usando conceitos estatsticos e
nos aproximando da mediana. A seguradora nada mais do
que uma aglutinadora de volume, de forma a, pelo volume,
garantir a probabilidade usada para o clculo da exposio
ao risco ou valor esperado. O projeto carro tem vrios riscos
associados, e o prmio pago pelo seguro do carro contempla o
somatrio do valor esperado de cada um dos riscos mais o delta
de lucro da seguradora.
Essa simples conta explica:
por que fazemos o seguro de nosso carro. Afinal, no temos
voiume e, portanto, no temos como garantir a probabilida
de histrica. Para muitas pessoas, a probabilidade de roubo
no caso de um nico carro de zero ou 100%. Porm isso
um erro matemtico, pois a exposio ao risco realmente
baseada na probabilidade histrica, ou seja, no valor espera
do. E ns, usualmente, tomamos a deciso com base apenas
no impacto total. Entretanto, se voc no tiver problema
quanto ao valor total do impacto, provavelmente no far o
seguro. Um exemplo disso que, da frota brasileira de car
ros de alto luxo (do tipo Mercedes), apenas cerca de 3%
esto no seguro;

por que a seguradora faz seguros, pois, ao aglutinar volume,


a probabilidade se aproxima da mdia ou mediana retratada
na taxa histrica;
tambm por que organizaes que possuem grandes frotas
(por exemplo, locadoras de automveis) no tm nenhum
de seus carros no seguro. Se a exposio total igual ao
valor esperado, por que eu devo pagar o delta (ou lucro) da
seguradora? A locadora cobra o seguro do locatrio, mas
no o repassa para a seguradora. Afinal, ela, a locadora, tam
bm uma aglutinadora de volume e, nesse caso, por que
pagar o lucro da seguradora?
O valor esperado dos riscos do projeto ser o somatrio
dos valores esperados de todos os riscos:
Valor esperado dos riscos do projeto = 2 valores esperados de todos os riscos

Agora, para podermos fazer a anlise, precisamos de mais


um valor: o valor base.
Valor base o ltimo valor que temos antes de iniciar o
processo de gerenciamento de riscos. J calculamos todo o pro
jeto, j temos o escopo, o cronograma e o custo ou resultado
projetado, portanto j possumos o valor base. Esse seria, por
exemplo, o valor da proposta a ser apresentada ao cliente antes
de fazermos o gerenciamento de riscos (lembre-se do momen
to em que devemos iniciar o gerenciamento de riscos, aborda
do no captulo 1), ou, ainda, o custo total de um projeto a ser
desenvolvido internamente na organizao.
O valor esperado do projeto ser o valor base mais o
somatrio dos valores esperados dos riscos do projeto:
Valor esperado do projeto = valor base + Z valores esperados dos riscos

Estes dois valores sao fundamentais, porm no suficien


tes; precisamos de mais dois:
pior caso consideramos que todos os riscos de ameaa
poderiam se materializar pelo total, e nenhum risco de opor
tunidade se materializaria: valor esperado do pior caso =
valor base + S impacto dos riscos de ameaa;
melhor caso consideramos que todos os riscos de opor
tunidade poderiam se materializar pelo total, e nenhum ris
co de ameaa se materializaria: valor esperado do melhor
caso = valor base + impacto dos riscos de oportunidade.
Exemplificando, imaginemos um projeto de valor base de
R$ 300 mil que tenha cinco riscos, sendo quatro de ameaa e
um de oportunidade, como apresentado na tabela 3.
Tabela 3
Q

u a n t if ic a o d o s r is c o s

Im pacto
Data
identif.

Evento de ameaa
(descrio do risco)

P robabilidade

(input)

Valor
esperado

(%)

(RS)

(RS)

15-122005

Escopo

Informaes
incompletas e/ou
incorretas sobre a
representatividade das
localidades cobertas
podem impactar na
definio do escopo
do trabalho, resultando
em cobertura abaixo
do exigido pela
legislao

10

112.500

11.250

15-122005

RH

Seleo incorreta da
equipe de projeto
pode acarretar falta de
experincia nesse tipo
de projeto, resultando
em qualidade do
servio inferior
esperada pelo cliente

30

90.000

27.000

Categoria

continua

Im pacto
Na

Data
identif.

15-12-

P robabilidade
(% )

(input)

Valor
esperado

Categoria

Evento de ameaa
(descrio do risco)

(RS)

(RS)

Cliente

Se os representantes

20

45.000

9.000

40

45.000

18.000

2005

do cliente no
estiverem disponveis
para atender equipe
do projeto, o
cronograma deste
pode ser afetado,
resultando em
insatisfao do cliente
quanto ao cumprimento
dos prazos
estabelecidos

15-12-

Oramento Se o cliente se recusar

2005

a pagar over run,


mesmo que seja
causado por ele prprio,
poderemos ter impacto
na rentabilidade do
projeto

Valor esperado do projeto

65.250
Im pacto

Ns

Data
identif.

15-122005

Categoria

Evento de ameaa
(descrio do risco)

Qualidade 0 cumprimento da
metodologia e a

Probabilidade

(input)

Valor
esperado

(O/o)

(RS)

(RS)

20

112.500

22.500

qualidade do trabalho
podem acarretar a
identificao de riscos
associados ao negcio
do cliente, resultando
em novas oportunidades
de oferecimento de
servios ao cliente
Valor esperado do projeto

22.500

Com base nos valores apresentados na tabela 3, tere


mos os seguintes valores esperados calculados, conforme a
figura 13.

Figura 13
V a lo r e s e s p e ra d o s d o p r o je t o
Melhor
caso

187.500

Valor
base

Valor
esperado

R$ 300.000

R$ 342.750

Pior
caso

592.500

Agora, a nossa anlise do projeto tem um nvel de preci


so que nunca teve antes! Sabemos que o nosso preo original
para a proposta de R$ 300 mil (valor base); sabemos que, ao
aplicarmos o valor esperado dos riscos, nosso valor espera
do do projeto vai para R$ 3 4 2 .7 5 0 ; sabemos que, na pior das
hipteses, se tudo de ruim acontecer, teremos, no pior caso,
R$ 59 2 .5 00, e, no melhor caso, se tudo de bom acontecer,
R$ 187.500.
Lembrem-se de que, se no fizssemos o gerenciamento
dos riscos do projeto, teramos apenas o valor base original.
Agora, nosso processo decisorio fica muito mais apurado, pois
sabemos o tamanho das incertezas que podem impactar o vafor

SRIE

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

do projeto. esperado que este seja de R$ 342.750, ou seja


14,25% acima do valor base. O pior caso pode aumentar o va
lor base em 97,5%, e o melhor caso reduzir em 37,5%.
Com variaes desta monta comea a ficar cfaro para ns
por que o Extrae Chaos Report, emitido pelo Standish Group
(2 0 01), indica que, em mdia, os projetos estouram o ora
mento em 188% e o prazo em 222% (?!). Quanto desses nme
ros absolutamente inaceitveis so gerados pela no-anlise dos
riscos de um projeto? Raciocinamos de forma cartesiana, sob
situaes ideais, no pensamos nas incertezas e nos seus poss
veis impactos, e aceitamos 188% de mdia de estouro de ora
mento e 222% no prazo?
JV i
78

Isso s significa uma coisa: no tivemos controle efetivo


sobre o projeto!
De posse dos quatro valores apresentados na figura 14
podemos tomar a deciso de negcio sobre o projeto, conside
rando nossa caracterstica pessoal ou cultura organizacional e
como nos relacionamos com situaes de incerteza:
se no gostamos de correr riscos sob nenhuma hiptese e
no admitimos discuti-los com o cliente, o nosso preo para
o projeto deve ser prximo ao pior caso;
se no gostamos de correr riscos e acreditamos nas estatsti
cas, e ainda assim no admitimos discutir os riscos com o
cliente, o nosso preo para o projeto deve ser prximo ao
valor esperado;
se no queremos assumir o papel de uma seguradora e no
vamos assumir os riscos do projeto, o nosso preo para o
projeto deve ser prximo ao valor base. Nesse caso, ainda
devemos informar ao cliente a relao dos riscos e o conse
qente tamanho da sua exposio, o que pode significar au
mento esperado de custos de R$ 42.750, podendo chegar, no
pior caso, a R$ 292.500. Isso visa garantir que o projeto no
ser suspenso por falta de verbas (j viram isto acontecer?);
e ainda ganhamos uma vantagem de negociao comercial,
pois o risco positivo pode ser utilizado como um diferencial
no processo de negociao com o cliente.
Estas alternativas de deciso comprovam que o gerencia
mento de riscos no determinstico. Pessoas diferentes toma
ro decises diferentes com base nos mesmos nmeros. O ge
renciamento dos riscos no toma as decises por ns. Ele apenas
nos d um conjunto de informaes que melhorar substanci
almente nosso processo decisrio. A deciso e sempre ser
gerencial, e quanto melhores as informaes, melhor potenci
almente ser a deciso.

Toda esta anlise com relao aos valores esperados foi


feita considerando-se que o valor base o preo de uma pro
posta para um cliente ou a estrutura de custos e despesas de
um projeto interno de uma organizao onde somos cobrados
por custo. Nesse caso, as ameaas aumentaro o custo do pro
jeto e, conseqentemente, o preo final para o cliente, e as opor
tunidades reduziro o custo e, conseqentemente, o preo fi
nal para o cliente. Podemos chamar tal situao de foco de
anlise de custos, conforme a figura 14.
Figura 14
F o co DE a n lis e : c u s t o
Preo final do projeto
M argem

Custo total do projeto


Despesas

Despesas

Custos variveis

Custos variveis

Custos fixos

Custos fixos

Mesmo quando o caso de uma proposta com preo fe


chado para um cliente e, conseqentemente, contempla tam
bm o lucro ou a margem do fornecedor, ainda assim o foco de
anlise o custo, pois a anlise sob o ponto de vista de quem
paga, ou seja, o cliente, e, nesse caso, a margem ou lucro do
fornecedor custo para o cliente.
No entanto existiro projetos em que a anlise feita considerando-se no apenas o custo, mas sim o resultado financei-

ro a ser atingido, como, por exemplo, um plano de negocio.


Nesse caso, nossa anlise muda, pois os sinais dos riscos inverte
ro; as ameaas reduziro o resultado do projeto e as oportuni
dades aumentaro o resultado, conforme demonstra a figura 15.
Figura 15

Foco

DE a n lis e : r e s u lt a d o

Resultado

Despesas
Faturam ento

Custos variveis

de olharmos para a caracterstica de nosso projeto.


O foco de anfise com base no resultado deve ser conside
rado quando estamos fazendo um plano de negcios, ou o pro
jeto nosso e estamos com o valor base contemplando o mon
tante do resultado ou lucro, como visto na figura 16. Apenas

EM
RISCOS

para o valor base e identificando-se o que ele contempla, alm

DE

A deciso sobre o foco de anlise deve ser feita olhando-se

GERENCIAMENTO

Podemos intitular esta situao de foco de anlise de re


sultado.

PROJETOS

Custos fixos

nesse caso.
81

A deciso de qual ser o foco de anlise tem que ser feita


antes de calcularmos os valores esperados do projeto, pois, como
a deciso vai impactar os sinais dos riscos e o valor base sempre
conhecido ao iniciarmos o gerenciamento dos riscos, os valo
res ficam completamente diferentes.
No mesmo exemplo apresentado na tabela 3 e na figura
13, se o foco de anlise fosse resultado (ou seja, se o valor base
contemplasse o lucro ou resultado financeiro final do projeto),
os valores esperados seriam os explicitados na figura 16.
Figura 16
V alo res

Pior
caso

7.500

e sp e r a d o s d o p r o je t o : f o c o r esu lta d o

Valor
esperado

2 57 .25 0

Valor
base

R 3 0 0 .0 0 0

M elhor
caso

: 4 1 2 .5 0 0

Notem que, no caso do exemplo com foco de anlise de


custos, o pior caso o de maior valor (maior custo), e o melhor
caso o de menor valor (menor custo). Porm, quando o foco de
anlise resultado, o pior caso o menor valor (menor resulta
do), e o melhor caso o maior valor (maior resultado). O valor
esperado do projeto poder flutuar entre os casos extremos (pior
e melhor), podendo ficar, em qualquer dos focos de anlise, abaixo
ou acima do valor base, dependendo exclusivamente de se ter
mais riscos de ameaa do que de oportunidade, ou vice-versa.
Analisamos as caractersticas da qualificao e da quanti
ficao, mas nos fica a questo de qual das duas abordagens
(ou trs, se considerarmos o uso da qualificao e da quantifi
cao) mais vantajosa para o meu projeto.

Vantagens e desvantagens entre as duas abordagens:


qualificao e quantificao
Apresentamos neste tpico as abordagens de qualificao
e quantificao usadas em conjunto ou separadamente, visan
do determinar o peso ou tamanho de cada um dos riscos e,
conseqentemente, do projeto. Se olharmos para o mercado e
para o gerenciamento de projetos, veremos que hoje em dia
muito mais comum o uso da qualificao do que da quantifica
o. freqente as organizaes que esto ainda com baixo
nvel de maturidade em gerenciamento de riscos usarem ape
nas a qualificao. mais fcil e com resultados muito melho
res do que sempre tivemos com relao ao gerenciamento de
riscos, ou seja, nada!
As duas metodologias so vlidas e agregam alto valor para
o processo de anlise dos riscos. No entanto, ao compararmos
os resultados obtidos em um projeto, utilizando a qualificao
ou a quantificao, podemos concluir que o nvel de informa
o que obtemos ao usar a quantificao nos permite tomar
melhores decises do que quando usamos apenas a qualifica

o no d as informaes necessrias para o processo de toma


da de deciso de negcio.
No setor financeiro, os derivativos so os mais sofistica
dos instrumentos financeiros e, para muitos, incompreensveis.
Em 1994, a revista Time afirma em seu artigo de capa: este sis
tema fantstico de apostas laterais no se baseia em intuies

EM
RISCOS

qualificao, pois, para esses setores, o processo de qualifica

DE

gerenciadores de riscos e usam apenas a quantificao, e no a

GERENCIAMENTO

Alm disso, lembremos do sucesso dos setores da econo


mia financeiro e segurador que so essencialm ente

PROJETOS

o.

humanas ultrapassadas, mas em clculos concebidos e monito83

rados por feras da computao usando frmulas matemticas


obscuras, desenvolvidas pelos denominados quants, abreviao
dos analistas quantitativos.
(Bernstein, 1997:305)
Isto comea a sinalizar que devemos tentar usar a quanti
ficao, pois aumentar substancialmente nossa capacidade
gerencial por meio da gerao de melhores informaes sobre
as incertezas de um projeto.
A nica justificativa plausvel para se decidir utilizar so
mente a qualificao se nos sentimos inseguros em estabele
cer os nmeros para probabilidade e impacto dos riscos. Porm
lembrem-se do efeito Tostines, pois, se no comearmos a
quantificar, jamais geraremos histricos, e sem histricos no
teremos informaes para substanciar nossa deciso segura.
Uma vez que j qualificamos e quantificamos os riscos do
projeto, temos uma extensa lista de risco para ele, e, consideran
do que no teremos recursos ou tempo para controlar e gerenciar
todos os seus riscos, necessrio fazer uma priorizao desses.

Priorizao de riscos
A priorizao nos permite focar nossos esforos nos riscos
de maior peso para o projeto, ou melhor, naqueles com maior
potencial de causar danos ao projeto.
Desse modo, a equipe do projeto deve identificar, por meio
da priorizao, quais os riscos mais prementes e mais danosos
que necessitarian^ ser tratados imediatamente, e para os quais
deveriam ser desenvolvidas estratgias de reao; e quais os
que no vamos tratar por absoluta falta de recursos. Isso se
deve ao fato de que precisamos nos focar, ou dedicar maiores
esforos, nos riscos que representem a maior parte dos im
pactos.

Nesse aspecto, a literatura especializada no assunto tem


contribudo com os gerentes de projetos. Raz (2001), por exem
plo, sugere um modelo que visa a priorizao dos riscos de
projetos. Seu modelo integra os trabalhos do projeto (escopo),
com os eventos e as aes de reduo de riscos em projetos. Na
verdade, o modelo visa traduzir a relao entre os impactos dos
riscos identificados (em unidade monetria, por exemplo, reais
ou dlares) com as prioridades equivalentes.
A priorizao dos riscos pode ser feita de duas maneiras:
por meio da ferramenta de anlise comparativa dos riscos,
descrita adiante;
por meio da resultante do risco na qualificao ou do valor
esperado/impacto.
Essas duas formas no so excludentes, podendo ser usa
das em conjunto, sempre nessa ordem.

Priorizao por anlise comparativa dos riscos


Na priorizao da anlise comparativa dos riscos, a pre

um formulrio nico, conforme figura 17, na qual o nmero de


ocorrncias onde cada risco foi selecionado como o mais im
portante nas com paraes dois a dois (colu n a #) gera a

EM
RISCOS

ro do risco que acha mais importante, repetindo esse procedi


mento para todos os riscos do projeto. Depois disso, procede
remos a uma consolidao das opinies individuais, gerando

DE

distribuiremos os formulrios de avaliao dos riscos para os


participantes. Cada um far a sua avaliao, comparando os
riscos pelo texto e, na clula de intersesso, colocando o nme

GERENCIAMENTO

dois a dois, identificando, entre os comparados, qual o mais


importante.
Devemos desenvolver este trabalho em equipe, quando

PROJETOS

missa de que compararemos a descrio textual dos riscos,

priorizao dos riscos (coluna prioridade).


85

SRIE G E R E N C IA M E N T O

DE P R OJ ET OS

Figura 17
Fo r m u l r io

d e p r io r iz a o p o r c l a s s if ic a o

COMPARATIVA DE RISCOS

Riscos - am ea as
Risco 1
Risco 2
Risco 3
Risco 4
Risco 5
Risco 6
Risco 7

L
1
1
1

5
1

E
2
4
5
2
2

4
5

5
4 5 A
7 5
H L J

3
0
3
6
1

Prioridade
2
4
7
4
1

6
2

Neste exemplo, o risco considerado mais importante no


processo de avaliao dois a dois foi o de nmero 5, que apre
sentou seis ocorrncias, seguido dos riscos 1 e 7, com quatro
ocorrncias cada.
Lembramos que, se tivermos um projeto com muitos ris
cos (digamos, na ordem de centena, o que no incomum),
esta priorizao por anlise comparativa pode se tornar invivel
em funo do elevadssimo nmero de interaes de compa
rao dos riscos dois a dois.
Alternativamente, podemos fazer a priorizao dos ris
cos por resultante, valor esperado ou impacto.

Priorizao por valor esperado/impacto


Este mtodo considera apenas a resultante do risco (caso
tenhamos utilizado o processo de qualificao) ou o valor es
perado e/ou o impacto (caso tenhamos utilizado o processo
de quantificao). Aqui devemos, simplesmente, classificar os

um terremoto no Rio de Janeiro baixssima. No entanto, caso


ocorra, o impacto extremamente alto para a seguradora. O
valor esperado resultante (probabilidade x impacto) pode no
ser to alto em funo da baixssima probabilidade; no entan
to a seguradora, pelo impacto altssimo, decide que no cobri
r esse tipo de risco. Para se eximir dele, a seguradora coloca
uma clusula no contrato de seguro excluindo textualmente a
cobertura desse risco.

EM

em um seguro residencial. A probabilidade de ocorrncia de

RISCOS

finitiva. Tomemos como exemplo o risco de uma seguradora

DE

mento, pois no podemos considerar a classificao como de

GERENCIAMENTO

ou valor esperado/impacto.
A anlise gerencial de extrema importncia neste mo

PROJETOS

riscos pela varivel escolhida, em ordem descendente, fazen


do com que o risco mais importante seja o de maior resultante

87

Embora a equipe do projeto possa decidir no tratar al


guns riscos identificados, cujo impacto global foi considerado
moderado ou baixo, esses riscos devem ser monitorados e
rastreados durante a execuo do projeto, uma vez que a pro
babilidade e o impacto de sua ocorrncia podem mudar confor
me o andamento do projeto. O que foi considerado um risco de
baixa prioridade inicialmente pode se tornar, repentinamente,
um risco de alta severidade.
Neste captulo discutimos o processo de anlise dos ris
cos, de forma a conseguir determinar um peso para cada um.
Abordamos os mtodos de qualificao e de quantificao, seus
processos, vantagens e desvantagens de cada mtodo. Ao final,
vimos a importncia de estabelecermos uma prioridade para
facilitar o gerenciamento dos riscos ao longo do desenvolvi
mento do projeto.
Ainda dentro do processo de anlise dos riscos existem
ferramentas e tcnicas complementares que podem ajudar nes
te processo: a rvore de deciso e simulao de Monte Cario, a

SERIE

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

qual abordaremos no prximo captulo.

IV
88

Ferramentas
e

respostas

auxiliares
aos

riscos

A anlise quantitativa normalmente envolve processos que exi


gem o uso de tcnicas mais sofisticadas e, freqentemente, re
querem programas de computador complexos. Recomenda-se
que organizaes iniciantes no gerenciamento de riscos come
cem devagar, at que consigam desenvolver conhecimentos e
experincia suficientes para aproveitar melhor os seus benef
cios, sob pena de se perderem em um emaranhado de conheci
mentos estatsticos que no so de pleno domnio do gerente
de projetos.
De modo geral, as ferramentas mais utilizadas no apoio
anlise quantitativa de riscos, e que analisaremos a seguir, en
volvem:
rvores de deciso;
simulao de Monte Cario.
Em seguida faremos o planejamento de respostas aos ris
cos do projeto, que visa elaborao de um plano de aes
voltadas ao aproveitamento das oportunidades, bem como re
duzir as ameaas aos objetivos do projeto.

rvores de deciso
rvore de deciso um mtodo grfico de expresso,
em ordem cronolgica, das alternativas de ao disponveis
para um gerente de projetos, o qual necessita fundamentar a
escolha de uma delas com base em critrios de potencializao dos efeitos (resultados) que esto, invariavelmente, su
jeitos a incertezas. Como o nome est dizendo, a rvore de
deciso para ser usada em situaes nas quais temos deci
ses alternativas.
Nessas situaes espera-se estimar, com relativa preciso,
as probabilidades de ocorrncia desses eventos sujeitos a incer
tezas e o peso, probabilidade ou valor esperado de cada poss
vel alternativa considerada. Ao gerente de projetos caber es
colher aquela alternativa que demonstrar o melhor resultado
entre todas.
Basicamente, o processo de construo e anlise de rvo
res de deciso se fundamenta nos seguintes passos:
definio do problema;
identificao das alternativas a serem consideradas;
identificao dos eventos futuros decorrentes das alternati
vas escolhidas;
representao em tabelas ou grficos das alternativas e suas
ramificaes;
estimativa das probabilidades de ocorrncia para cada even
to futuro identificado;
determinao dos valores finais das alternativas;
tomada de deciso.
Para efeito de ilustrao, considere um exemplo no qual,
durante o planejamento dos recursos, o gerente de projetos e a
sua equipe esto diante de uma escolha do tipo fazer ou com-

prar (m ake or buyV na qual a deciso de preparao das m


quinas (setup) para fabricar, internamente, um componente de
um novo produto tem um custo bastante elevado em relao
importao desse mesmo componente da China. Acontece que
o custo varivel desse componente, caso fosse manufaturado
internamente, uma vez tendo sido realizado o setup das mqui
nas, seria bem menor que o preo de compra do componente
importado.
Sendo assim, vejamos como deveria proceder esse gerente
de projetos:
definio do problema a deciso em questo a de adotar
uma alternativa de maior retorno econmico para o provi
mento de recursos do projeto de um novo produto;
identificao das alternativas a serem consideradas pro
duzir internamente o componente ou passar a import-lo
da China;
identificao dos eventos futuros decorrentes das alternati
vas escolhidas a demanda pelo novo produto poderia ser
alta, mdia ou baixa, o que impactaria no retorno econmi
co do projeto (lucro lquido), que foi calculado como
explicitado na tabela 4.

Tabela 4
Ta b e l a

d e d e c is o : a l t e r n a t iv a s e n t r e p r o d u z ir e im p o r t a r

($ )

Lucro lquido
Deciso
Dem anda alta

Dem anda mdia

Dem anda baixa

Produzir

53

32

11

Im portar

45

30

15

1 Xavier et al., 2006.

Representao em tabelas ou grficos das alternativas e


suas ramificaes: a escolha (m ake or buy) que o gerente de
projetos dever fazer e os valores envolvidos na anlise esto
expressos na rvore de deciso (figura 18).

Figura 18
Ex e m p l o

d e r v o r e d e d e c is o in ic ia l

Estimativa das probabilidades de ocorrncia para cada


evento futuro identificado as probabilidades para cada alter
nativa de demanda foram estimadas como:
probabilidade de o produto ter demanda alta = 0,3 (30% );
probabilidade de o produto ter demanda mdia = 0,3 (30% );
probabilidade de o produto ter demanda baixa = 0,4 (40%).
Determinao do valor esperado e a tomada de deciso
o valor esperado (VME) obtido como a somatria da ponde
rao dos resultados em cada alternativa considerada multipli
cados pela probabilidade de ocorrncia da mesma. Em outras

palavras, o valor monetrio esperado de uma determinada al


ternativa de deciso o produto do valor final esperado da si
tuao pela sua probabilidade de ocorrncia. Desse modo, a
equipe do projeto pode determinar que caminhos oferecem um
resultado monetrio mais atraente ou, ainda, que oferea me
nor exposio ante os riscos observados.

No exemplo mencionado acima, o VME de cada alternati


va pode ser calculado como:
VMEproduzir = ($53)(0,3)+ ($32)(0,3)+ ($ 1l)(0,4) = $29,9
VME|mportar = ($45)(0,3)+ ($30)(0,3)+ ($ 15)(0,4) = $28,5

V M E p ro d u z ir = ( $ 5 3 ) ( 0 , 3 ) + ( $ 3 2 )( 0 , 3 ) + ( $ l l ) ( 0 , 4 ) = $ 2 9 , 9 - $ 1 5 = $ 14,9
V M E 1MPORt a r = ($ 4 5 ) ( 0 , 3 ) + ($ 3 0 ) ( 0 , 3 )+ ($ 1 5 ) ( 0 , 4 ) = $ 2 8 , 5 - $ 0 = $ 2 8 , 5

renciamento de riscos em projetos. bastante comum termos


alternativas de respostas a riscos, e a rvore de deciso nos au
xiliar sobremaneira nesse ponto.

G E R E N C IA M E N TO

DE

RISCOS

EM

P R O JE TO S

Os clculos apresentados nos levam, inicialmente, a con


siderar que a alternativa de produzir internamente, dadas as
estimativas de demanda, traria maior retorno econmico ao
projeto do novo produto do que a alternativa de importar.
Porm teramos ainda que levar em considerao o custo
do setup da produo, o que modificaria a deciso. Ao se apli
car o custo de setup da expectativa de resultado, que s existe
na alternativa de produzir localmente, a deciso muda. Veja
mos a figura 19 a seguir.
Esta ferramenta de deciso importante para o trabalho
do gerente de projetos, pois o auxilia no processo de tomada de
decises quando h decises alternativas, fato freqente no ge-

V-r'
93

Figura 19
Ex e m p l o

d e r v o r e d e d e c is o c o n c l u d a

Simulao de Monte Cario


A simulao de Monte Cario consiste em programas de
computador que fazem anlises estatsticas, executando seu

SERIE

G ER E N C IA M E N TO

DE

P R O JE TO S

projeto vrias vezes, de forma a lhe dar uma distribuio probabilstica dos possveis resultados selecionados. Usualmente,
somos determinsticos no planejamento de qualquer coisa. Por
exemplo, quando desenvolvemos um cronograma, geramos uma
nica estimativa de durao para cada atividade, mas sabemos
que isso no necessariamente um fato. Para sermos mais pre
cisos, precisamos aplicar uma distribuio probabilstica para
essa estimativa de durao, determinando no apenas a dura
o mais provvel, mas tambm duraes mnima e mxima
para cada atividade.
Modelos de simulao so usados na anlise de decises que se caracterizam por condies de riscos, ou seja,

modelos cujo comportamento de um ou mais fatores dado


como incerto.
No contexto de projetos, os modelos de simulao pres
tam-se, normalmente, avaliao mais precisa de anlise de
custos e prazos de entrega, que se encontram sob as condies
de incerteza na execuo do projeto. Por meio da modelagem
matemtica e da execuo de uma tcnica de simulao, o ge
rente de projetos e a sua equipe podero, em pouco tempo,
fundamentar melhor as condies que norteiam os seus proje
tos e tomar decises mais adequadas.
Entretanto importante ressaltar que os simuladores de
Monte Cario no foram desenvolvidos exclusivamente para
projetos. Eles podem simular qualquer coisa, bastando para
tal a definio das variveis (o que pode mudar) e o que se
deseja ver em funo das mudanas nas variveis. Os simula
dores de Monte Cario so tambm utilizados fora do contexto
de projetos.
Para entendermos melhor, vamos analisar um exemplo.
Suponha o caso de uma empresa que esteja elaborando uma
proposta de projeto em resposta a um edital de servios, cujas
clusulas contratuais estabelecem multas significativas por dia
de atraso. O gerente de projetos planejou os custos do projeto,
bem como identificou os riscos que norteariam a sua execuo.
A questo que ele tem em mo trata da introduo (ou no) de
reservas de contingncias de custos associadas aos riscos
prioritrios identificados e, em caso positivo, da quantificao
do valor dessa contingncia de modo a balancear as condies
de minimizao de prejuzos e a manuteno da competitivida
de da proposta. O que fazer? Que tal tentar as tcnicas de simu
lao em busca dessa resposta?
O mtodo de Monte Cario proporciona a estimativa das
probabilidades da obteno de resultados especficos de proje
tos, geralmente em prazos e custos, decorrentes da execuo

simulada (por meio de modelos) do projeto e de distribuies


de probabilidade. Em muitas situaes, pela incapacidade tc
nica ou pelo desconhecimento do uso desse mtodo, as equi
pes de projeto tendem a assumir as piores condies para ava
liar os resultados de um projeto, acrescentando contingncias
s duraes de atividades e aos custos orados de modo siste
mtico, decorrentes da identificao e anlise dos riscos (que tal
colocarmos 10% de reserva sobre o custo ou cronograma para
fazer frente s incertezas, e, se acontecer alguma coisa, a gente v
como que fica?). Essa prtica conservadora, ainda que simples
e barata, pode onerar a capacidade competitiva da proposta do
projeto e pode implicar sua desautorizao ou cancelamento.
O mtodo de Monte Cario, entretanto, permite que se abor
de o contexto de resultados de uma forma mais integrada e
abrangente por meio do uso de distribuies de probabilidades
nas estimativas do projeto. O processo ocorre de uma forma
iterativa, conforme esta seqncia de anlise:
modelagem da condio de risco do projeto e definio
das variveis dependentes e independentes do modelo es
tatstico;
definio das distribuies de probabilidade que melhor se
ajustam s variveis independentes do modelo proposto;
uso de simuladores computacionais para a gerao de gran
de quantidade de nmeros aleatrios relacionados s vari
veis independentes do modelo (o que pode variar) e vari
veis dependentes (o que muda em funo das variao da
variveis independentes);
avaliao das probabilidades associadas aos resultados do
modelo (variveis dependentes do modelo) e tomada de
deciso.
Para efeito de ilustrao considere o exemplo menciona
do a seguir e o dilema do gerente de projetos acerca da questo

dos custos e das multas. Imagine que o diagrama de rede do


projeto esteja ilustrado na figura 20 a seguir, o que implica que
o projeto tem seis atividades e est sendo planejado para termi
nar em 22 dias.

Figura 20
Cronograma

para

S im u l a o

de

onte

C a rlo

Vamos agora detalhar os passos da anlise.


Modelagem da condio de risco do projeto e definio
das variveis dependentes e independentes do modelo es
tatstico
Imagine que as estimativas de duraes das seis atividades
estejam sujeitas a incertezas e que, em decorrncia disso, o ge
rente de projetos procurou desenvolver trs estimativas basea
das em cenrios, os quais foram caracterizados como otimista,
realista e pessimista. Ele escolheu, ento, o modelo de distri
buio beta de probabilidades, segundo o qual a mdia e o desvio-padro das estimativas so calculados como:

_ [Otimista + 4 (Realista)+ Pessimista]


e ia

_
.
(Pessim ista-Otim ista)
Desvto-paarao = - ----------------------------------

Os valores calculados de mdia e desvio-padro com as


frmulas acima refletem as estimativas de durao apresenta
das na tabela 5. O gerente de projetos reconhece que as maiores
incertezas que ele identificou recaem sobre a atividade D, que
a de maior durao mdia e alto desvio-padro.

Tabela 5
D is t r ib u i o

p r o b a b il s t ic a d a s a t iv id a d e s p la n e ja d a s

Durao
otimista

Durao
realista

6,3

7,5

0,8

4,3

12

1,3

Atividades

Durao
pessimista

M dia

Desviopadro

5,5

0,8

0,3

Definio das distribu ies de probabilidade que m e


lhor se ajustam s variveis independentes do modelo
proposto
Essa premissa da utilizao de um modelo probabilstico
para cada atividade do projeto indica que as duraes de cada

SRIE

G E R E N C IA M E N TO

DE

P R O JE TO S

atividade podem variar segundo modelos individuais de proba


bilidade. No caso em estudo, simplificamos a situao definin
do que o tempo de durao de cada atividade segue um modelo
beta de probabilidade, como ilustrado na figura 21.
Ou seja, se a durao de cada atividade caracteriza-se
por um comportamento probabilstico, como definir a dura
o do projeto? A concluso at agora que o gerente de
projetos no consegue definir com certeza quanto tempo o
projeto vai realmente durar. Sero 22 dias ou mais? Ou me
nos? E o problema das multas contratuais? Isso lhe est ti
rando o sono.
98

Figura 21
D is t r ib u i o

b e ta d e p r o b a b il id a d e s

Figura 22
p a r a s im u l a o d e

o nte

C arlo

trios, relacionando as variveis independentes do mode


lo e a projeo das variveis dependentes
O gerente de projetos faz uso de simuladores de nmeros
aleatrios que, de acordo com a distribuio de probabilidades
beta definida e com os parmetros calculados (mdia e desvio-

DE

projeto vrias vezes por meio da gerao de nmeros alea

G E R E N C IA M E N TO

Uso de uma simulao computacional para executar o

RISCOS

EM

P R O JE TO S

Cronograma

padro) segundo a tabela 6, a seguir, passa a simular repetida99

mente, por vrias vezes (digamos mil interaes), o modelo de


execuo do projeto e calcula a durao total resultante de cada
uma das interaes efetuadas.
O uso de simuladores computacionais atualmente tem sido
bastante facilitado pela simplicidade de programao e pelas
condies de acesso que muitos softwares de mercado ofere
cem.
A tabela 6 ilustra parte do resultado das sim ulaes
efetuadas sobre o exemplo que vem sendo seguido.

Tabela 6
S im u l a o
Simulao

d a d u r a o d a s a t iv id a d e s p la n e ja d a s

1
2
3
4
5
6
7
8
9

5,3
4,5
5,7
6,5
6,5
6,9
3,8
5,3
6,4

3
2,7
3,1
3,7
2,7
3

5,3
6,2
8,5

6,7

3,4
2,7
3

6,7
6,3
5,9
6,9
6,2
6,6

3,6
4,2
5,4
5
6,2
4,5

4,1

5
5,8
6,3
5,2
4,4
6,3
6
7,4
6,2

996
997
998
9 99
1.000

5,7
5,3
5,9
6
5,8

2,5
3,7
2,6
2,7
3,2

6,5
6,9
6,8
5,4
6,4

4,7
3,7
4,4
4,2
2,8

5,2
5,2
2,6
6,2
3,6

6,8
7,6
7,7
6,7
6,8
6,8
7,6
6,6
6,8
8,1
6,8
8
6,5

2,7
4,4

Considerando que o diagrama de rede do projeto apresen


ta dois caminhos possveis: A , D , E , F e B , C , deveramos calcu
lar as duraes de ambos os caminhos por meio da soma das
duraes simuladas de suas atividades componentes e optar pelo
caminho de maior durao para efeito do clculo da durao
do projeto.
A tabela 7 apresenta parte dos resultados das mil duraes
simuladas do projeto.

Tabela 7
D urao

s im u l a d a d o s c a m in h o s d o c r o n o g r a m a

Durao do projeto

ADEF

BC

20,5

8,2

20,5

21,2

8,9

21,2

24,9

11,6

24,9

24,4

10,4

24,4

23,7

8,9

23,7

24,5

8,9

24,5

19,2

10,3

19,2

24,7

8,9

24,7

23,4

9,6

23,4

22,4

22,4

22,2

10,6

22,2

19,7

9,4

19,7

24,3

8,2

24,3

18,8

9,6

18,8

Avaliao das probabilidades associadas aos resultados do


modelo (variveis dependentes do modelo) e tomada de
deciso

O grfico aponta para as informaes de que o projeto:


tem apenas 26% de chance de terminar na data prevista de
22 dias;
90% de certeza nos aponta para 26 dias de prazo;
e, se quisermos ter quase 100% de certeza de que alcanare
mos o prazo compromissado, devemos definir a durao do

EM
RISCOS

co (figura 23).

DE

lada de probabilidades), essas permitiram a projeo do grfi

G E R E N C IA M E N TO

to e associadas sua ordem percentual (distribuio acumu

P R O JE TO S

Uma vez ordenadas as mil duraes simuladas do proje

projeto em 29 dias.

101

Figura 23
A n l is e

e s t a t s t ic a d a s im u l a o d e

onte

Carlo

Isso colocar o gerente do projeto e a sua equipe em esta


do de alerta para a condio de multas por atraso, que, pelas
condies aqui demonstradas, so muito provveis. Portanto
recomendvel que se faa ou uma renegociao de prazos, ou a
introduo de valores de contingncia nos custos previstos for
madores do preo de venda do projeto.
Por outro lado, a simples incluso de contingncias de
custos e/ou prazos, devido ao comportamento probabilstico
dos tempos de durao individual das atividades do projeto,
implica a reduo imediata de seu grau de competitividade. Um
projeto planejado para durar mais tempo e custar mais caro,
bvio, ser mais difcil de ser aprovado. Aqui residem a beleza
e a fora da anlise de Monte Cario, ou seja, os riscos devero
ser analisados e assumidos conjuntamente entre a equipe e os
patrocinadores do projeto.
Em suma, a simulao de Monte Cario permitir ao ge
rente do projeto, sua equipe e aos seus patrocinadores abor
dar de modo mais efetivo e formal a condio de riscos e im-

pactos do projeto e a probabilidade estimada do alcance dos


resultados esperados.
Urna vez que temos os riscos identificados, descritos com
causa e efeito, categorizados, com seu peso de probabilidade e
impacto determinado e priorizados, cabe-nos agora, por meio
do planejamento de respostas aos riscos, decidir o que fazer
com eles.

O planejamento de respostas
O planejamento de respostas aos riscos do projeto um
processo que visa elaborao de um plano de aes voltado
ao aproveitamento das oportunidades, bem como reduo das
ameaas aos objetivos do projeto.
Procura-se, com tais aes de resposta aos riscos do proje
to, reduzir ou minimizar os possveis impactos ou a probabili
dade de um risco negativo no projeto, mas, por outro lado, agir
de maneira oposta no caso de risco positivo, isto , tentando
maximizar seus resultados.

cia. Muitas empresas, ao analisar os riscos de projeto, despre


zam esse processo de avaliao ou mesmo avaliam de forma
equivocada, sem exatido. Atualmente, informaes publicadas
na mdia, em geral sobre fracassos em projetos, tm levado es
pecialistas em riscos a elaborar avaliaes mais detalhadas, tanto
durante a fase de planejamento do projeto, quanto na de exe

EM

impactos e sobre as probabilidades de ocorrncia dos riscos


pode gerar opes de respostas incoerentes ou sem consistn

RISCOS

mente bem-feito. No entanto a falta de informao sobre os

DE

ocorrer caso algum processo anterior no tenha sido efetiva

G E R E N C IA M E N TO

ar o planejamento das respostas aos riscos do projeto. Isso pode

P R O JE TO S

Existem inmeros fatores que podem afetar ou influenci

cuo e controle.
103

Nesse sentido, um caso brasileiro amplamente divulgado,


com o o foguete que explodiu na base de A lcntara, no
Maranho, e um internacional, como o furaco Katrina, que
arrasou a cidade de Nova Orleans nos Estados Unidos, fazem
parte de um conjunto de preocupaes atuais tpicas dos ge
rentes de projetos e de especialistas em avaliao de riscos.
Nesses casos ficou claro que a no-identificao e a falta de
anlise precisa de incertezas geraram a exposio aos riscos,
que, quando ocorreram, produziram enormes prejuzos e mor
tes e, no caso da base, a suspenso de suas operaes.
A questo que fica para ns : se tivesse sido efetuado o
gerenciamento dos riscos, no teriam sido gerados mecanis
mos de proteo ou minimizao dos possveis impactos?
O gerente de projeto, neste processo, no pode ser negli
gente e aceitar passivamente os riscos, ou estar perdendo o
controle sobre o projeto.
Para viabilizar as reaes aos riscos necessrio se enten
der como funciona o processo.

O processo de reao
A deciso da reao deve iniciar analisando-se o texto do
risco e seu valor esperado (exposio, no caso de riscos de
ameaa, ou alavancagem, em caso de riscos de oportunidade).
A seguir, imaginamos que tipo de reao seria possvel para
lidar com esse risco. Podem existir alternativas e devemos ana
lisar e escolher a melhor (podemos, nesse caso, usar a rvore
de deciso para nos ajudar a decidir sobre qual a melhor rea
o). Reaes podem ter custo e devero, obrigatoriamente,
alterar ou a probabilidade (se atacarmos a causa raiz do risco),
ou o impacto (se atacarmos o efeito), gerando um novo valor
esperado para aquele risco.

Essa reao e seu custo devem ser coerentes com relao


ao que provocam em termos de alterao na probabilidade ou no
impacto e, conseqentemente, no novo valor esperado ps-reao contra o valor esperado original do risco antes da reao.
Usando o mesmo exemplo apresentado no captulo 2, na
deciso se fazemos ou no o seguro (o seguro uma reao)
contra roubo do nosso carro, devemos analisar o valor espera
do original (R$ 5 m il), com o custo da reao (R$ 6 mil) e
contra o que essa reao provoca em termos de mudana na
probabilidade ou no impacto. A reao (seguro) no altera a
probabilidade do roubo, que continua em 10%, porm altera o
impacto para zero, gerando um novo valor esperado de zero. E
razovel ou aceitvel pagarmos R$ 6 mil para reduzirmos um
valor esperado de R$ 5 mil para zero? Algumas pessoas decidi
ro que sim e faro o seguro. Outras decidiro que no e devero
buscar outra reao para esse risco, com outra estrutura de custo,
que o satisfaa. A tabela 8 demonstra as variveis dessa anlise.
As reaes aos riscos tm que ser coerentes, como visto
anteriormente.
Na operao de um grande banco brasileiro foi identifica
do um risco negativo de impacto total de R$ 50 mil, e esse risco
provoca reaes emocionais no corpo gerencial dessa empresa.
O corpo gerencial se rene para discutir o que fazer diante des
sa inaceitvel situao (?!), e discute seriamente uma reao
de custo de R$ 1 milho para reduzir o valor esperado do risco
aps a reao para R$ 5 mil. Essa reao no coerente (em
funo de seu custo) com o que provoca em termos de benef
cio, nem com relao ao tamanho da exposio e, portanto,
no serve. Nesse caso melhor deixar o problema acontecer
vrias vezes do que reagir. Voc, leitor, faria o seguro anual do
seu carro (reao) por um custo, digamos, duas vezes maior do
que o valor total do veculo? Certamente no! No entanto a
percepo do que significam valores coerentes pessoal, e pes
soas ou organizaes diferentes tomaro decises diferentes com
base nos mesmos nmeros.

S E R IE

G E R E N C IA M E N T O

DE

P R O JE TO S

Tabela 8
A n lis e d e re a e s a o s ris c o s

AMEA AS

PREVEN V O

Data
identif.

15/12/05 R oubo

C ate g o ria

Evento
(descri,, o d o risco)
Possibilidade d e ro ub o d o
carro, g e ra n d o prejuzo
financeiro

V alor
Rea, o
e spe ra d o
$5.000 Seguro
$ 5.000

NOVO

Estrat gia
Transferir

Custo d a
re a , o

Resp.

$ .OOO N om e
$ 6.000

Data

Ime
d ia to

P ro ba b i
lid a d e (%)

Im p a c to
(input)

V alor
espe ra d o

......
10%

$0

$0

A reaao que decidimos fazer para mexer em um risco pode


ser feita em dois diferentes momentos, como veremos a seguir.

O momento da reao: preveno ou contingncia?


Ao analisarmos os riscos, podemos decidir por reaes
imediatas e por reaes para o momento em que o risco ocor
rer, como demonstrado na figura 24. essencial a identificao
do momento da reao ao risco, pois isso provocar condies
diferentes para o desenvolvimento do projeto.
Figura 2 4
m o m e n t o d a r e a o a o s r is c o s

conteno, e acontece antes da deciso final sobre o projeto,


alterando potencialmente as principais variveis de impacto no
projeto, como escopo, qualidade, tempo ou condies finan
ceiras. Isso se deve ao fato de que essas reaes significam custos

DE

anlise dos riscos, chamada de reao de preveno ou de

G E R E N C IA M E N TO

A reao imediata, feita no momento da identificao e da

RISCOS

EM

PR O JE TO S

imediatos, alterando as condies de desenvolvimento e de


107

anlise de viabilidade do projeto, pois vo reduzir exposies


ou alavancar resultados nos valores totais do projeto antes da
deciso final de go/no-go do projeto.
Um exemplo claro para ns de reao de preveno o
seguro que fazemos para o nosso carro. O preo total de posse
de um carro normalmente calculado como o valor do carro
mais o preo do seguro, e toda essa despesa feita no incio do
projeto carro.
Alm das reaes de preveno, podemos tambm ter rea
es de contingncia, que so aes planejadas agora, mas que
sero efetuadas no momento em que o risco ocorrer, e que sig
nificaro custos futuros que precisam ser planejados em reser
vas financeiras.
Estes dois momentos de reao podem ser complementa
res, o que poder provocar duas reaes para um mesmo risco,
sendo uma ou mais reaes de preveno e uma ou mais de
contingncia, ou, ainda, poderemos ter riscos para os quais no
temos o que fazer agora (preveno), mas podemos contingenci-los no futuro.
Todos os grandes bancos brasileiros possuem seus cen
tros de computao duplicados ou, no mnimo, contratam
servio de site de backup, uma operao terceirizada de cen
tro de computao de reserva. Isso se deve ao fato de a an
lise do risco de sua operao bancria ficar fora do ar. Como
o impacto para esse risco extremamente elevado, pois inter
rompe a operao em todas as suas agncias e filiais, o banco
decide reagir imediatamente a esse risco potencial criando
mecanismos de disponibilidade por meio da duplicao de
seu centro de computao. Essa reao bastante cara, sendo
realizada antes de o risco ocorrer, isto , uma reao de pre
veno, e seu custo imediato. Mas isso no suficiente.

Ademais, os bancos devem ter seus planos de contingncia,


que vm a ser o manual ou guia de aes que devem ser
efetuadas quando o risco ocorrer, e, nesse caso, vo significar
custos futuros, como, por exemplo, os procedimentos para
mudar a operao de um centro de computao para o outro
no momento em que o risco ocorrer.
Se no entendermos a diferena entre estes dois momentos
de reaes aos riscos, no conseguiremos definir custos imediatos
que influenciaro o valor do projeto agora, nem custos futuros
que direcionaro possveis reservas financeiras a serem feitas.
Aps selecionarmos a reao, devemos entender o que
ela provoca na probabilidade ou no impacto do risco. Descre
veremos a seguir o que chamamos de estratgias de reao
aos riscos.

Estratgias de reao aos riscos


Segundo o PMI (2004), existem varias estratgias possveis
de resposta aos riscos do projeto, conforme ilustra o quadro 3.
Quadro 3

T ipo s

d e estratgia d e resposta aos risc o s

Estratgia para riscos negativos

Estratgia para riscos positivos

Prevenir

Provocar

Transferir

Compartilhar

Mitigar

Melhorar

Aceitar

Aceitar

Quatro estratgias esto associadas com ameaas ou ris


cos que, se ocorrerem, podem ter impactos negativos nos obje
tivos do projeto:

Riscos de am eaas

Prevenir
A preveno de riscos envolve mudanas no plano de ge
renciamento do projeto para eliminar (prevenir) a ameaa apre
sentada por um risco adverso, visando isolar os objetivos do
projeto dos possveis impactos. Muitas das aes podem estar
relacionadas diretamente com o gerenciamento de projetos,
como, por exemplo, a extenso do cronograma, a reduo do
escopo, o esclarecimento dos requisitos, a obteno de informa
es, a melhoria da comunicao ou a aquisio de especialistas.
Mas prevenir riscos pode estar relacionado com novas for
mas de abordar, tecnicamente, a soluo proposta pelo projeto.
Nesses casos, uma reformulao gerencial deve ser considera
da. De qualquer forma, a estratgia de prevenir o risco tem como
alvo modificar o plano do projeto para eliminar a causa raiz
desse risco, protegendo, assim, os objetivos do projeto do im
pacto (PM1, 2004). A equipe do projeto, obviamente, jamais
poder eliminar todos os riscos, porm, para alguns casos, nos
quais h riscos especficos classificados como de alta criticidade

SRIE

G ER E NC IA ME NT O

DE

PR O JE TO S

ou de alto valor esperado, essa estratgia deve ser considerada.


O uso exagerado desta estratgia, contudo, pode levar o
projeto como um todo para uma posio conservadora, em que
se evitam utilizar novas tecnologias, novos fornecedores etc.
Prevenir, na prtica, significa implementar aes para le
var a probabilidade do risco a zero!

Transferir
A transferncia de riscos corresponde mudana da res
ponsabilidade de um impacto negativo de uma ameaa para
terceiros, ju n tam en te com a propriedade da resposta. A

110

transferncia confere outra parte a responsabilidade por seu


gerenciamento, embora esse fato no elimine os riscos. A trans
ferncia da responsabilidade pelo risco mais eficaz quando
relacionada exposio a riscos financeiros. A transferncia
de riscos pode envolver o pagamento de um prmio parte
que assume o risco, como no caso de um seguro. As ferra
mentas de transferncia podem ser bem diferentes e incluem,
entre outras, seguros, clusulas contratuais, limites de res
ponsabilidade, garantias etc.
Os contratos podem ser usados para transferir responsa
bilidades por riscos especificados para uma outra parte. A in
cluso de clusulas contratuais ou limites de responsabilidade
em um contrato ou proposta pode especificar qual das partes
ficar com um determinado risco.
Na prtica, a transferncia de um risco no o elimina, ape
nas discute sob a responsabilidade de quem ficar o nus do
risco. A probabilidade de o risco ocorrer continua existindo e
seu impacto potencial tambm.

mente mais eficaz do que a tentativa de reparar os danos aps


a ocorrncia do risco (contingncia). A adoo de processos
menos complexos, como, por exemplo, a realizao de testes,
ou a escolha de um fornecedor mais estvel constituem alguns
tipos de aes eficazes de mitigao.
Quando no for possvel reduzir a probabilidade, o geren
te de projetos e sua equipe podem adotar a reduo do impacto
do risco, concentrando-se no efeito deste. Por exemplo, o pro-

EM

Em geral, a mitigao no incio do projeto (preveno) certa

RISCOS

um limite em que o valor esperado resultante seja aceitvel.

DE

babilidade ou do impacto de um evento de risco adverso at

G E R E N C IA M E N T O

A mitigao de riscos em projetos visa reduo da pro

PR OJ E TO S

Mitigar

jeto de redundncia em um subsistema pode reduzir o impacto


de uma falha do componente original.
Alguns exemplos de mitigao dos riscos, independente
mente se de preveno ou de contingncia, esto no quadro 4.

Quadro 4
E x e m p lo s d e a e s d e m itig a o
Reduzir a probabilidade

Reduzir o impacto

Implantao de testes intermedirios


de desempenho
Alocao de mais recursos

Adoo de estrutura em redundncia


no produto
Implantao de dispositivos de
segurana

Ampliao do prazo
Desenvolvimento de prottipo

Aceitar
Nos riscos nos quais a probabilidade de ocorrncia bai
xa, bem como baixo seu impacto nos objetivos do projeto, ou
naqueles nos quais no h o que fazer, o gerente de projetos e
sua equipe podem simplesmente aceit-los. Nesses casos os
objetivos do projeto esto, de certa forma, desprotegidos, mas,
caso os riscos ocorram, podem ser contingenciados.
PR O JE TO S

cinadores. Certamente essa estratgia mais arriscada!

SERIE

G E RE NC IA M E NT O

DE

Em alguns casos, o gerente de projetos pode tomar a deci


so de aceitar apenas no mbito da gesto interna do projeto,
mas em outros tal deciso deve ser levada aos clientes e patro
A aceitao do risco pode ser de dois tipos: passiva ou
ativa. A passiva no exige nenhuma providncia, deixando a
equipe do projeto lidar com o risco, quando ele ocorrer, de
forma reativa. A aceitao ativa no inclui ao de preveno,
mas existir um plano de contingncia para ser executado no
caso de o risco ocorrer. Nesse caso, tambm s agimos a
posteriori (PM1, 2004).

112

Na prtica, a aceitao do risco, seja ativa ou passiva, no


mexe na probabilidade nem no impacto do risco agora, nem
significa custos imediatos.
A moderna viso do gerenciamento de riscos em projetos
tambm envolve a determinao de estratgias para aproveita
mento de oportunidades de eventos incertos aos objetivos do
projeto, que podem ser dadas por meio de quatro respostas: ex
plorar ou provocar, compartilhar, melhorar e aceitar, com o obje
tivo de alavancar seus resultados. Vejamos tais respostas a seguir.

Riscos de oportunidades

Explorar ou provocar

EM
RISCOS
DE

O compartilhamento de um risco positivo envolve a atri


buio da propriedade a terceiros que possam capturar melhor
a oportunidade em beneficio do projeto. Os exemplos de aes
compartilhadas incluem a formao de parcerias, equipes, em
presas de propsito especfico ou joint ventures para comparti
lhamento de riscos, que podem ser estabelecidos com o objeti
vo expresso de gerenciar oportunidades. Nesse tipo de estratgia
possvel fazer com que as organizaes do projeto possam
estabelecer alianas de tal forma que suas atuaes individuais
resultem em oportunidades mais eficazes.

GE R E N C IA M E N T O

Compartilhar

PR O JE TO S

Esta estratgia pode ser selecionada para riscos com im


pactos positivos e nos pontos em que a organizao deseja ga
rantir que a oportunidade seja concretizada. Essa estratgia tenta
eliminar a incerteza associada a um risco positivo especfico,
fazendo com que a oportunidade definitivamente acontea.
Na prtica, explorar ou provocar significa mexer apenas
na probabilidade do risco, provocando a causa raiz deste, trans
formando a incerteza em certeza, fato, e levando-a a 100%.

113

Melhorar ou alavancar
Esta estratgia visa alterar o tamanho de uma oportuni
dade por meio do aumento da probabilidade e/ou dos impactos
positivos e pela identificao e maximizao dos principais
acionadores desses riscos de impacto positivo. Procura facilitar
ou fortalecer a causa da oportunidade e direcionar e reforar de
forma proativa se suas condies de acionamento podem au
mentar sua probabilidade. Os acionadores de impacto tambm
podem ser direcionados tentando-se aumentar a suscetibilidade
do projeto oportunidade.

Aceitar
No caso de riscos de oportunidade, a aceitao funciona
exatamente da mesma forma do explicitado anteriormente no
caso de riscos de ameaas.
Os riscos de oportunidade nos quais a probabilidade de
ocorrncia baixa, bem como baixo seu impacto nos objeti
vos do projeto, ou nos riscos em que no h o que fazer, o geren
te de projetos e sua equipe podem simplesmente aceit-los no
mbito da gesto interna do projeto, da mesma forma que fize

SRIE

G ER E NC IA ME NT O

DE

PR O J E TO S

mos quando dos riscos de ameaas, ou seja, nada a fazer.

]V3

O plano de resposta ao risco corresponde ao seu registro


elaborado de forma detalhada, incorporando, para cada risco,
as seguintes informaes: a descrio completa do risco, sua
categoria, a data de identificao, a probabilidade e o impacto,
que geram conseqentemente o valor esperado do risco, a es
tratgia de resposta selecionada e suas respectivas ao e custos,
quem ser o responsvel pelo acompanhamento/ao, a data
planejada da reao ao risco, o nvel de risco residual esperado
(caso exista, o novo valor esperado), tanto no caso de reaes
de preveno quanto no de reaes de contingncia, conforme
exemplificado na tabela 9.

Tabela 9
Reaes ao s ris c o s

AMEA AS
N"

D a ta

PREVEN V O
V a lo r

C a t e g o r i a Evento

dentif.

( d e s c r i , o d o risco)

15/12/05 R oubo

Possibilidade d e ro u b o d o
carro, g e ra n d o prejuzo
fin an ce iro
_____

Rea,, o

Esperado

$ 5.000 seguro

Estra-

Cu s to d a

t g i a

rea,, o

Transferir

NOVO
Resp.

$6.000 Norme

C u s to d a

R esp.

rea ,, o

Ir t delegacia preencher o Boletim


de Ocorri ncia e comunicar t
seguradora

$ 100 Nome
$ 100

GERENCIAMENTO

DE RISCOS EM

PROJETOS

im e
d ia to

10%

Im pa cto
( in p u t)
$0

V a lo r
esperado
$0
$0

C O N T IN G N C IA
Rea,, o

P roba bi
l i d a d e (%)

$ 6.000

$5. 000

Data

D a ta

No exemplo da tabela 9, o responsvel (nome) est fazen


do uma reao de preveno (imediata), que o seguro contra
roubo, gastando R$ 6 mil, para reduzir o valor esperado do
risco de R$ 5 mil para zero. O mesmo responsvel planeja a
reao de contingncia, dizendo o que ser feito no momento
da ocorrncia do risco, e ora um custo (R$ 100) para esta
reao.

Quem vai ficar com os riscos do projeto?


As reaes aos riscos vo impactar substancialmente as
condies cle desenvolvimento do projeto. Todo o trabalho de
planejar, identificar, qualificar, quantificar e priorizar os riscos
visa exclusivamente criar as condies para que possamos to
mar melhores decises sobre o que fazer com as incertezas do
projeto, e esse o momento!
Agora vamos decidir o que deve ser feito com cada risco e,
principalmente, quem dever arcar com os possveis custos e
responsabilidade sobre eles. As alternativas so:
que riscos sero de responsabilidade e de custo do fornece
dor do projeto;
que riscos sero de responsabilidade e de custo do contra
tante ou cliente do projeto;
que riscos sero transferidos para terceiros.
As aes tomadas antes de assinarmos com o cliente (pre
veno) significaram custos imediatos, e isso altera substanci
almente os valores do projeto. Mais custo significa maior preo
ou menor resultado no projeto, e isso influencia diretamente a
deciso de go/no-go do projeto.
Alm disso, pensamos em reaes de contingncia, que
projetam custos e que geram uma necessidade de caixa futura,

para fazer frente s aes e poder minimizar os riscos no futu


ro, no momento da ocorrncia.
Neste momento precisamos responder s seguintes per
guntas:
o valor esperado ps-reao (risco residual, ou seja, o que
sobra de risco aps a reao) ser adicionado ao preo do
projeto, ou vamos pass-lo atravs de transferncias para o
contratante?
o custo das reaes deve ir para o custo do projeto? A res
posta para essa pergunta deve ser sempre sim, sob o ponto
de vista do gerenciamento de riscos. No razovel o con
tratado assumir custos de reaes de riscos de negcio que,
teoricamente, so do dono do projeto;
as reservas financeiras a serem feitas sero de responsabili
dade do caixa de quem? Do contratado ou do contratante?
Pela primeira vez estamos nos preocupando com a relao
comercial e a forma como ela afetada pelo gerenciamento de
riscos do projeto. Os tipos existentes de contratos (Xavier et
al., 2006) variam de um extremo, com preo totalmente fixo, a

elevado e o contratante exige um contrato de preo fixo, deve*


mos passar esse valor esperado para o cliente, ou embuti-lo
totalmente no preo. Se o contrato for de preo varivel, o risco
naturalmente j vai para a mo do contratante.
O uso de um contrato de preo varivel com base no custo
(conhecido no mercado como modalidade tempo & material
[time & m aterial]) ou de um contrato por administrao (costplus) transfere o custo dos riscos para o contratante, enquanto

EM
RISCOS

contrato, o risco passa para o contratante. Isso nos indica que,


se temos um projeto no qual o valor esperado ps-reao muito

DE

camente do contratado. Quanto mais para preo varivel for o

G E R E N C IA M E N TO

Quanto mais para preo fixo for o contrato, o risco tipi

PR OJ E TO S

outro, com preo totalmente varivel.

'V 117

um contrato de preo fixo tipicamente transfere todo o risco


para o contratado.
Agora que decidimos se os riscos vo ser gerenciados pela
equipe ou pelo cliente, precisamos definir quem sero os res
ponsveis pelo seu acompanhamento durante a execuo do
projeto. Temos a relao de todos os riscos analisados e de seus
respectivos planos de ao. Anteriormente, tnhamos categori
zado os riscos, como visto no captulo 2. Se considerarmos que
temos vrios tipos de riscos (categorias) e que temos uma equi
pe com experincias e capacidades diversas, a categorizao
dos riscos nos auxiliar a designar corretamente o responsvel
por seu acompanhamento. Procuraremos alocar os riscos de
uma determinada categoria em um recurso que tenha o conhe
cimento e a capacidade para entend-los e monitor-los. Essa
uma das razes para se efetuar a categorizao dos riscos: faci
litar o gerenciamento durante o desenvolvimento do projeto.
A influncia que os custos das reaes podem ter no pro
jeto, alm da possibilidade de existirem riscos desconhecidos
ou no identificados, aponta para a necessidade de termos que
fazer reservas no projeto, as quais podem ser efetuadas no pra
zo ou na parte financeira, ou em ambos, e so basicamente de
dois tipos, como veremos a seguir.

As reservas
Como visto, no delineamento das estratgias de respostas
ao risco um dos conceitos bastante explorados no ambiente de
projetos o de reservas, que no senso comum significa guardar
algo para casos de imprevisto. As reservas em gerenciamento
de projetos so utilizadas para os casos de aceitao de riscos e
para riscos residuais. Risco residual o que continua existindo
parcialmente aps uma resposta ao risco. Exemplificando: ao

se fazer o seguro do carro, o risco residual o valor da franquia


a ser paga em caso de sinistro.
Os tipos de reserva mais utilizados pelos gerentes de pro
jetos se configuram em prazo e custos.
Reserva de prazo quer dizer incorporar tempo adicional ao
projeto. So tambm chamadas, segundo o Guia PMBOK (PMI,
2004), reservas para contingncias, reservas de tempo ou buffers
no cronograma total do projeto como reconhecimento do risco
do cronograma. O gerente de projetos, junto com sua equipe,
dever, a partir da anlise de risco, considerar um percentual da
durao total da atividade/projeto para contingncias. Nesse sen
tido, pode ser um percentual da estimativa de durao da ativi
dade ou um nmero fixo de perodos de trabalho.
A contingncia de prazo pode ser calculada multiplican
do-se a probabilidade de ocorrncia de um evento de risco pelo
tempo adicional, caso o risco ocorra. Assim, se um evento com
40% de probabilidade de ocorrncia gerar impacto em torno de
20 dias de durao num determinado evento ou conjunto de
atividades, ser prudente fazer uma reserva de oito dias (ou
seja, 40% x 20 dias = 8 dias).
A reserva para contingncias pode ser usada total ou par
cialmente, ou ser reduzida ou eliminada posteriormente, con
forme informaes mais precisas sobre o projeto se tornem dis
ponveis. Muitos projetos, com o aparecimento de uma nova
tecnologia, por exemplo, ou mesmo um novo processo de rea
lizar uma determinada tarefa, tero seu tempo de execuo re
duzido. Neste sentido, as reservas podem ser eliminadas, o que,
certamente, dar mais flego ao projeto.
As reservas de contingncia tambm podem ser relaciona
das aos custos de um projeto, sendo normalmente chamadas
de provises para contingncias.
As reservas para contingncias so custos estimados que
devem ser provisionados, entre outros casos, visando criar as

condies para que atividades futuras incertas possam ser


executadas. Estes casos so eventos que, por alguma razo (aqui
entram as incertezas), precisam ter seus gastos provisionados.
A utilizao das reservas deve ser feita pelo gerente no momen
to em que achar adequado para o bom andamento das contas
do projeto.
Em termos prticos, a gerncia das reservas financeiras do
projeto pode se dar por meio da agregao das reservas de v
rias atividades relacionadas numa nica tarefa/atividade do cronograma, com durao nula. medida que as atividades do
cronograma estiverem gerando consumo, a reserva dever ser,
concomitan temen te, gerenciada de acordo com as necessida
des do projeto. Em muitos casos o fato de essa administrao
ser realizada prximo das atividades do projeto, de forma mais
exata, faz com que as reservas sejam utilizadas de modo mais
otimizado.
Alternativamente, podem-se agrupar as reservas numa s
atividade buffer e, considerando-se o mtodo da cadeia crtica
(ver Barcaui et al., 2006), posicion-las no final do caminho de
um conjunto de atividades do projeto. Da mesma forma que
ocorre nas atividades de reserva com durao nula, essas ativi
dades de buffer tambm devem ser administradas estreitamen
te, conforme o projeto vai sendo desenvolvido. Espera-se como
resultado que as variaes de custos do conjunto de atividades
do projeto relacionadas com aquelas que contm as reservas
sejam mais exatas.
A contingncia de custos deve ser calculada utilizando-se
os valores de probabilidade dos eventos de risco e os valores
dos impactos (medidos em moeda corrente) ou seja, o valor
esperado do risco como visto no captulo anterior. Na prtica
isso quer dizer que, se a um determinado risco forem associa
dos 60% de probabilidade de ocorrncia e seus efeitos no pro-

jeto forem, em termos financeiros, da ordem de US$ 10 mil,


tem-se que o valor das reservas de US$ 6 mil. Uma vez calcu
lado o valor da reserva para contingncia de custo, preciso
designar um perodo de tempo provvel para a ocorrncia do
evento e associar esse fato ao cronograma.
Caso os riscos no ocorram, tanto as reservas de prazo
quanto as de custos podem ser, evidentemente, liberadas. No
caso das reservas de custos, isso pode significar diminuio do
volume financeiro necessrio para o projeto.
Se planejamos as reaes de contingncia aos riscos e esti
mamos seus custos, a reserva total de contingncia j est defi
nida como o somatrio dos custos projetados das reaes de
contingncia.
Alm das reservas de contingncia para os riscos identifi
cados, ainda podemos ter no projeto situaes de incertezas
no identificadas previamente, desconhecidas, aquilo que no
sabemos que no sabemos. Para fazer frente a essas situaes,
planejamos as reservas gerenciais, que so to-somente reser
vas percentuais sobre os totais do projeto, seja em prazo ou

tido de negociar os valores em questo. bastante comum,


contudo, que tanto o gerente de projetos quanto os patrocina
dores negligenciem esse aspecto e que os problemas apaream,
comprometendo o sucesso do projeto.
No Brasil esta prtica ainda incipiente e nota-se que ela
mais comum em setores em que o gerenciamento de projetos
est presente h mais tempo, como, por exemplo, na engenha

EM

gerente de projetos argumentar com os patrocinadores no sen

RISCOS

sos esses valores podem ser proibitivos. Nesse aspecto, cabe ao

DE

variam de 5% a 10% do oramento do projeto. Em muitos ca

GE R E N C IA M E N TO

As reservas de contingncia e gerenciais historicamente

PR OJ E TO S

financeira.

ria da construo pesada.

121

Neste captulo vimos as ferramentas de apoio ao processo


de anlise dos riscos (rvore de deciso e simulao de Monte
Cario), bem como o processo de respostas aos riscos do proje
to. Neste momento j tomamos a deciso sobre o projeto, se
vamos em frente ou no, e sob que condies. No prximo
captulo veremos como controlar os riscos ao longo do desen

SERIE

G ER E NC IA ME NT O

DE

PR O JE TO S

volvimento do projeto.

JM
122

4
O

controle

dos

diferencial

riscos

com petitivo

Agora, que j decidimos sobre a validade do projeto e sua exe


cuo, iniciamos o desenvolvimento do projeto e temos que
acompanhar como est se comportando aquilo que planejamos
com relao aos riscos, ou seja, temos que controlar. Controle,
no contexto de gerenciamento de risco, significa verificar se
um determinado risco planejado ocorreu ou no e, caso ocorra,
um sinal deve ser dado aos stakeholders no intuito de alert-los.
Esse processo deve ser feito por membros da equipe designa
dos para o acompanhamento de cada categoria de riscos, como
visto no captulo 3.
O gerenciamento dos riscos do projeto vai aumentar subs
tancialmente suas chances de sucesso. Portanto podemos con
siderar que a metodologia de gerenciamento de riscos pode se
tornar um diferencial competitivo para os projetos e, conse
qentemente, para os negcios. Ser que isso verdade? Tam
bm neste captulo discutiremos essa afirmativa, de forma a
tentar valid-la.

O processo de controle dos riscos


Quando um risco se materializa, o responsvel pelo seu
acompanhamento d o alerta e, imediatamente, preciso res
ponder aos eventos de risco durante a execuo do projeto.
Durante esse processo de acompanhamento fica a dvida
sobre quando devemos faz-lo. Todo dia? Semanalmente? Men
salmente? Se no definirmos corretamente um sistema gerencial
de acompanhamento, ficaremos sujeitos a s fazermos revises
sobre os riscos quando tivermos tempo livre, ou seja, nunca.
Sistem a gerencial dos risco s sig n ifica com o vamos
acompanh-los. Com que periodicidade, quem estar envolvi
do, quais os momentos onde devemos parar para fazer uma
reviso nos riscos sob nossa responsabilidade. Os principais
momentos em que existe a necessidade de uma reviso nos ris
cos so:
sempre que houver qualquer mudana no projeto;
sempre que um evento de risco realmente acontea;
sempre que o projeto atinja um ponto de deciso ou milestone.
Nem mesmo a anlise mais detalhada e abrangente pode,
no entanto, identificar corretamente todos os riscos e probabi
lidades e, portanto, so necessrios o controle e a iterao. Nesse
aspecto, algumas recomendaes ao gerente de projetos so:
controle de perto o progresso do projeto;
execute em tempo hbil as reaes aos riscos quando ocor
rerem problemas ou vantagens inesperadas;
avalie extensivamente a eficcia das reaes aos riscos;
reaja com aes adicionais, se necessrio;
faa um acompanhamento contnuo.
Em termos prticos, por meio do controle que o gerente
de projetos se assegura do andamento do projeto em relao

aos possveis impactos dos eventos incertos que, se ocorrerem,


podem comprometer seus resultados.
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2004), monitoramento e
controle de riscos tratam do processo de acompanhamento das
possveis ocorrncias dos riscos anteriormente identificados,
dos riscos residuais ou mesmo dos novos riscos. Por meio do
controle, o plano de resposta aos riscos monitorado.
Os benefcios de um controle eficiente de riscos no geren
ciamento so:
as aes de respostas ao risco podem ser implementadas
conforme um planejamento prvio;
os stakeholders tm informao sobre o que est acontecen
do no projeto;
a exposio ao risco fica mais evidente, mesmo que de for
ma mais intensa;
ficam explcitas as necessidades de realimentao do pro
cesso de gerenciamento;
h envolvimento da equipe de projeto no gerenciamento dos
eventos que, teoricamente, poderiam estar ao largo de suas
atribuies;
os fundos de reserva (de contingncia e gerencial) so
gerenciados, evitando gastos desnecessrios.
O processo de controle de risco invariavelmente envolve a
necessidade de organizao de sees de reviso no mbito do
projeto. As revises so feitas por meio de reunies previamen
te agendadas com o intuito de gerenciar os riscos do projeto. A
conduo de tais reunies deve fazer com que o gerente de pro
jetos e sua equipe estejam preparados para tratar dos elemen
tos essenciais no gerenciamento dos riscos. Trata-se dos docu
mentos referentes ao plano de gerenciamento de risco, o plano
de resposta ao risco e as anlises expressas nos relatrios de

desempenho do projeto. Atravs da anlise dos dados do proje


to possvel entender o estado atual dos riscos. Assim, por
exemplo, ao examinar um terreno contaminado, o gerente de
projetos e sua equipe podero detectar que o nvel de concen
trao de uma determinada substncia txica atingiu ndices
que comprometem a situao de uma populao prxima. Nes
se sentido, possvel fazer ser executado o plano de resposta ao
risco. A ttulo de exemplo, uma das medidas pode ser a evacua
o imediata da rea. A execuo das aes planejadas no plano
de resposta ao risco deve dar ao projeto condies de continuar
sua prpria execuo.
As metodologias de gerenciamento de risco mais conhecidas
dedicam boa parte de seus processos a mostrar a importncia
do controle. No entanto um dos processos menos difundidos
entre os gerentes de projeto. Nesse aspecto, faz-se importante a
necessidade de comunicao com os stakeholders. Assim, todos
os controles das reaes aos riscos e todos os dados do plano de
gerenciamento de riscos devem ser comunicados aos diversos
stakeholders para que eles possam entender suas implicaes
(dos riscos e das reaes), bem como estar cientes do estado e
dos potenciais do risco. A equipe de projetos faz uso tambm
da comunicao, visto que entende a eficcia das reaes aos
riscos executados e dos contornos que porventura tenham sido
escolhidos.
A comunicao de todos os stakeholders necessria para
avaliar periodicamente a aceitabilidade do nvel de risco do
projeto sempre que ocorre alguma mudana significativa do
limiar de exposio.
Um exemplo de ferramenta para efetivao do controle de
risco em projetos, cuja comunicao fica fcil de ser efetivada,
pode ser vista na tabela 10.

Tabela 10
C o n t r o le d o s ris c o s

Data
Id en ti.

15/12/05 Escopo

127

Evento de am eaAa
(descri o d o risco)

Categoria

Novo valor
esperado

Informaies in com pletas e /o u


incorretas sobre a
representatividade das localidades
cobertas p od e im pactar na
d efini .o d o escopo do trabalho,
resultando em cobertura abaixo do
exigido p ela leglslao

G E R E N C IA M E N T O

DE

RISCOS

EM

PR O JE TO S

Nova estratEgia d e reaAo

R eaA o

R esponsve

Custo da
re a o

$50.000

$ 0 Nome

$ 50.000

$0

Data
reao

Data
ocorrncia

28/12/2005 !

Valor da
ocorrncia

$40.000

$ 40.000

Essa tabela mostra que, para cada risco identificado e ava


liado, possvel realizar alguns controles relevantes em termos
de projetos. Para cada risco, os controles dizem respeito, fun
damentalmente, a:
qual a nova reao, no planejada anteriormente;
o que essa reao provoca (mitiga, elimina);
qual o custo dessa reao;
qual o responsvel pela reao;
data da reao;
data de ocorrncia (materializao) do risco;
qual o impacto do risco, por que valor ele ocorreu.
O gerente de projetos, assim, tem que garantir a integrao
deste processo com as demais reas, afianando que o plano do
projeto seja atualizado sempre. Alm disso, o gerente deve com
prometer a equipe em relao s suas responsabilidades ante a
gesto dos riscos, em especial aqueles que respondem pelo acom
panhamento (donos) dos riscos. Esses devem monitorar e exe
cutar as estratgias de resposta para a reduo e minimizao e
reportar periodicamente o progresso obtido na conduo do
plano, bem como os efeitos imprevistos ou qualquer correo
necessria adotada no plano original.
Alm de alimentar as outras reas da gesto de projetos,
para um bom monitoramento dos gatilhos o gerente deve se
assegurar de que os relatrios de desempenho e a anlise EVA
sejam adequadamente comunicados, pois essas informaes
podem disparar os planos de resposta aos riscos.
Muitas vezes ocorre que, em alguns projetos, existem difi
culdades em detectar um evento de risco ou mesmo identificlo, dado o desconhecimento de seu evento. Os gerentes de pro
jeto, ento, quando ocorre um risco dessa natureza, respondem

por meio de aes que contm um certo grau de improviso em


sua essncia. So quebra-galhos (workarounds ), ou seja, respos
tas no planejadas a eventos negativos de risco, pois a resposta
no havia sido definida antes da ocorrncia do evento de risco.
Um caso tpico de ocorrncia de evento de risco de difcil
deteco ou mesmo ocorrncia no planejada foi o ocorrido no
projeto Apollo 13. A misso espacial americana teve sua nave
explodida antes de completar um tero da viagem, obrigando o
gerente de projetos a mudar seu objetivo de levar o homem
Lua e traz-lo de volta com segurana. O quadro 5 a seguir
mostra uma parte dessa interessante histria.
Q uadro 5

EM
RISCOS
DE

Caiu a voltagem do sistema eltrico do S4b.


Cinco aceleradas... a nova partida foi muito difcil.
Vocs perceberam alguma interrupo na corrente alternada por baixa
voltagem?
Acho que a tripulao registrou queda de voltagem no sistema eltrico B.
Acho que temos um problema de instrumentao, nave.
Tambm tivemos uma exploso muito grande associada ao alarme.
Tive a sensao de uma vibrao acompanhando a exploso. Mas no
uma grande vibrao.
Um dos tanques de oxignio do mdulo de servio tinha explodido e o gs
estava vazando. Numa espaonave o oxignio no s utilizado para que a
tripulao respire, mas tambm necessrio no processo de produo de

G E RE NC IA M E NT O

O lanamento foi bem.


O prximo passo da jornada lunar era deixar a rbita da Terra, seguir em
direo Lua e realizar 0 acoplamento do mdulo lunar chamado Aquarius
ao mdulo de comando Odissey.
Eles tinham separado 0 Aquarius do terceiro estgio do foguete Saturno, 0
S4b. Acoplados, Odissey e Aquarius se afastavam da Terra rumo Lua.
Ento a base de controle recebeu a mensagem que deixou o mundo com a
respirao suspensa: "Houston, estamos com um problema!".
Alguns comentrios e trechos de conversa das equipes da base de controle
com os astronautas que estavam no mdulo de comando foram amplamen
te divulgados, na poca, pela mdia:

PR OJ E TO S

A p o llo 13: parte de uma h is t ria de ris c o

continua
129

energia. Os astronautas teriam que desligar os motores para garantir o


combustvel da viagem de volta. A nave ficaria funcionando s com as
baterias. Por isso todos os equipamentos que no fossem essenciais teriam
que ser desligados.
Minhas preocupaes aumentavam a cada minuto. No sabamos se
conseguiramos pousar na Lua, ou mesmo voltar para casa.

Para a ocorrncia do evento exploso de um dos tan


ques de oxignio da nave no havia, aparentemente, um pla
no de respostas. Nesse sentido, aes improvisadas foram sen
do tomadas, at que uma srie de tcnicos coordenados por um
experiente gerente de projetos conseguiu trazer a nave de volta
Terra, com os astronautas salvos.
Neste, como em qualquer projeto, ao se encerrar o proces
so de controle dos riscos, o gerente de projetos e sua equipe
devem ter respostas para as seguintes questes:
os riscos mitigados foram contidos de maneira suficiente?
os riscos que aceitamos e que se materializaram podem ser
tolerados?
os resultados do plano de contingncia foram satisfatrios?
os contornos realizados geraram resultados eficazes?
o ciclo de vida do risco chegou ao fim?
necessria a tomada de alguma ao extra?
Estas so questes que provocaro reflexes por parte dos
gestores dos riscos, facilitando o seu processo de acompanha
mento.
Para o controle ser efetivo e termos uma base de lies
aprendidas, fundamental a documentao dos riscos ao longo
do desenvolvimento do projeto.

Documentao dos riscos e fechamento do projeto


de fundamental importncia que, durante o acompanha
mento dos riscos, a equipe responsvel registre tudo o que est
acontecendo com relao a eles. O simples fato de fazermos o
acompanhamento com uma ferramenta de controle como a
referenciada na tabela 10 suficiente para que a documentao
necessria seja gerada.
Ao trmino do projeto, teremos o registro de tudo o que
aconteceu com relao s possveis incertezas que cercam qual
quer projeto, pois:
pensamos e registramos as incertezas possveis;
descrevemos os riscos, identificando as causas possveis e
seus respectivos impactos;
categorizamos os riscos, dividindo-os por afinidade e possi
bilitando a sua alocao para os recursos mais capacitados
para seu acompanhamento;
analisamos os riscos, determinando sua importncia e pe
sos relativos;

quem seriam os responsveis pelos nus dos riscos, se o


cliente ou o fornecedor;
planejamos quem sero os responsveis operacionais por
acompanhar os riscos do projeto;
definimos um sistema gerencial de acompanhamento e exe
cutamos o projeto monitorando tudo o que estava aconte

EM
RISCOS

no, baseados nas incertezas e em seus possveis impactos;


determinamos a relao comercial ou de negcio, definindo

DE

tomamos a deciso sobre o projeto, se vamos em frente ou

G ER E N C IA M E N TO

o quanto de contingncia;

PR OJ E TO S

definimos estratgias de reao aos riscos, tanto de preven

cendo, efetuando o registro.


'V * r

Agora, ao fecharmos o projeto, criamos uma base de refe


rncia para uso futuro, pois sabemos:
que riscos identificados realmente se materializaram, quan
do e por quanto tempo. Isso nos permite validar o nosso
processo de estimativa, refinando-o para futuros projetos;
quais riscos identificados no se materializaram;
que riscos se materializaram e que no haviam sido identifi
cados previamente;
quais os impactos efetivos totais dos riscos ocorridos versus
o que havamos planejado;
o que essas incertezas provocaram nos resultados finais do
projeto.
Esta documentao permite uma anlise de lies apren
didas e gera uma base histrica que, cumulativamente, servir
de base para o planejamento de gerenciamento de riscos de
projetos futuros, pois a referenciaremos no processo de identi
ficao de riscos, utilizando a metodologia de analogia interna,
como visto no captulo 1.
O processo de gerenciamento de riscos significa, na reali
dade, saber lidar com as incertezas. Nossa vida est repleta de
incertezas, pois tudo o que se refere a futuro incerto. E isso
acontece tanto no aspecto pessoal quanto no profissional; tan
to em projetos, que so finitos, quanto na operao cclica de
uma organizao. Se quisermos ter domnio sobre o futuro, e
poder de influenci-lo, temos que planejar, traar metas e obje
tivos, aes a serem executadas de forma a tentar prever e pro
vocar o futuro. Mas com relao ao futuro, nada absoluta
mente certo.
Portanto fundamental a existncia de um processo que
nos permita lidar com as incertezas de forma estruturada, re
duzindo substancialmente a intangibilidade do futuro.

Aps vermos todo o processo de gerenciamento de riscos


em projetos, uma questo se levanta: pode o gerenciamento de
riscos influenciar de maneira decisiva os resultados dos proje
tos? Discutiremos isso a seguir.

Gerenciamento de riscos como fator crtico de sucesso


em projetos
Planejamento de um projeto pressupe projetar o futuro.
Nele, temos a cultura tradicional de pensar no que deve ser
feito (escopo), com que nvel de qualidade, em que prazo e
com que resultado financeiro. No entanto, aqui temos o hbito
de tratar o futuro como se tudo fosse certeza, estimando-o de
forma cartesiana. Nosso planejamento de tempo normalmente
considera uma estimativa de durao para cada atividade, como
se essa estimativa fosse 100% certa. Na prtica, sabemos que
no . Mas s identificamos o erro da estimativa ao final de
cada projeto ou, habilm ente, vamos ajustando as duraes
cartesianamente estimadas ao longo do projeto, reduzindo ou
aumentando as prximas atividades, de forma que, no final do

garante que o projeto est controlado, em um nvel que nunca


tivemos antes, pois reduzimos as incertezas;
reduzimos substancialmente a ocorrncia de surpresas e pro
blemas, com planos de ao para atacar os riscos;
melhoramos nossa relao comercial, pois reduzir as sur
presas e criar mecanismos de defesa nos d maior poder de
negociao e aproxima mais o planejado do efetivamente
realizado;

EM
RISCOS

do os seguintes benefcios:

DE

o mtodo para lidar com as incertezas dos projetos, provocan

G E R E N C IA M E N TO

via sido inicialmente planejado.


O gerenciamento de riscos nos traz, de forma estruturada,

PR OJ E TO S

projeto, o desvio seja o menor possvel com relao ao que ha

e, finalmente, e em razo do exposto, aumenta substancial


mente as chances de sucesso do projeto.
Dessa forma, podemos concluir que o gerenciamento de
riscos fator crtico de sucesso em projetos, e decidir no fazer
significa comprometer intencionalmente os resultados do mes
mo, como visto nos captulos anteriores.
Mas ainda resta uma dvida: como nossos clientes, sejam
internos ou externos, iro reagir com relao aos riscos do pro
jeto? Eles aceitaro que o produto desejado do projeto possa
ter incertezas que o impactaro?

Gerenciamento de riscos em projeto de consultoria:


um exemplo
Em 2003, Carlos, empresrio de consultoria, foi convida
do para apresentar uma proposta em uma concorrncia para o
desenvolvimento de uma consultoria estratgica para um cli
ente, empresa industrial. O executivo do cliente solicitou pro
postas a cinco empresas de consultoria e lhes enviou a cartaconvite e um documento anexo que especificava detalhadamente

SERIE

G ER E N C IA M E N TO

DE

PR OJ E TO S

a anlise da situao. Carlos analisou as informaes enviadas,


desenvolveu o plano do projeto, preparou a proposta e fez o
gerenciamento dos riscos. O projeto apresentava riscos eleva
dos, e Carlos decidiu no assumir os riscos de negcio, assu
mindo apenas aqueles inerentes ao seu trabalho e, para esses,
ajustando o seu valor base. Com relao aos riscos de negcio
do projeto, em sua proposta ele incluiu um captulo relacio
nando os riscos identificados, e quantificados, demonstrando
para o cliente qual a exposio do projeto, contemplando o
valor base, que foi o seu preo para o servio, o valor esperado
para os riscos do projeto, sinalizando que o projeto poderia ter
um custo bastante maior do que o valor dos servios especifi|v
134

cado no valor base, e recomendando ao cliente que fizesse uma


reserva financeira para enfrentar os riscos relacionados. Tam
bm mostrou ao cliente o pior caso, demonstrando qual pode
ria ser a necessidade de caixa do cliente para no interromper o
projeto caso tudo desse errado, se todos os riscos de ameaas se
materializassem.
Carlos ganhou a concorrncia e comeou o desenvolvi
mento do projeto, cuja durao total era prevista para quatro
meses (16 semanas). Prximo ao final do projeto, o executivo
do cliente convidou Carlos para um almoo. No almoo, se
guiu-se o seguinte dilogo:
Cliente: Carlos, voc sabe por que sua empresa ganhou
esta concorrncia?
Carlos: Talvez porque tenha sido a proposta que lhe
transmitiu a confiana de que os resultados compromissados
seriam alcanados.
O cliente que compra uma proposta escolhe-a apenas pela
confiana e pelo equilbrio, pois acredita que o fornecedor en
tendeu o problema, dimensionou corretamente a soluo e que
os prazos e custos so coerentes com a soluo proposta. Voc,

Cliente: Mas o que realmente me transmitiu essa segu


rana, de que a sua proposta era a melhor?
Carlos: No sei. Talvez o contexto global da proposta!
Cliente: Mas teve algo especfico que me chamou a aten
o e me fez escolher a sua proposta.
Carlos: E o que foi?
Cliente: Voc foi o nico fornecedor que me mostrou
que o projeto que eu tanto queria tinha riscos que poderiam

EM

vantagem sobre o fornecedor, mas sim o produto do projeto.

RISCOS

nunca so escolhidas porque o que o cliente quer no levar

DE

no eram coerentes com o servio proposto? Essas propostas

G E R E N C IA M E N TO

cedor no entendera o que era pedido, ou que os prazos e custos

PR OJ E TO S

leitor, j viu alguma proposta cuja sensao foi de que o forne

V *' '
135

impactar sua concluso. claro que no gostei de saber que o


projeto tinha riscos, mas o que voc identificou era lgico. Re
almente poderia acontecer. Posso at no concordar com al
gum dos riscos listados, mas voc me deu mecanismos geren
ciais para tomar deciso, mostrando-me o que deveria me
preocupar com relao a reservas financeiras. Isso demonstrou
que voc estava efetivamente preocupado com a concretizao
dos resultados do projeto.
Carlos: Era essa a inteno realmente.
Cliente: E ao olhar para as outras propostas, nenhuma
delas inclua nada referente aos riscos do projeto. E a me ficam
as seguintes alternativas: o fornecedor no identificou os ris
cos, no os quantificou, e, se eles ocorressem, ele teria que me
chamar para renegociar as condies do projeto, ou ento no
me entregaria o produto do projeto; ou ele identificou os ris
cos, mas decidiu no me comunicar, porque, se os riscos que
voc listou so efetivamente do dono do projeto, ou seja, eu, e,
aparentemente, pelos valores que voc me informou, e que eu
fiz alguns redimensionamentos, o fornecedor no incluiu no
preo de sua proposta tambm, ou seja, o fato de voc me de
monstrar que o projeto que eu queria poderia ter empecilhos
que o prejudicariam me transmitiu a segurana e a sua preocu
pao com a realizao dos objetivos do projeto, o que nenhum
dos outros fornecedores conseguiu transmitir.
O que este caso nos demonstra? Que, contrariamente ao
que imaginamos, o cliente contratante quer sentir a segurana
da entrega do produto do projeto, nas condies ofertadas, e o
gerenciamento dos riscos acabou sendo um diferencial compe
titivo para a empresa de Carlos.
Mas em algumas situaes no vamos conseguir negociar
os riscos com o cliente. Se estivermos atendendo a um edital de
licitao, provavelmente no conseguiremos discutir os riscos
com o cliente, e teremos que fazer o papel da seguradora, isto ,

incluir as despesas de preveno e de contingenciamento no


preo do projeto.
Entretanto, uma grande empresa pblica do setor de ener
gia j declarou que ir incluir em seus editais de licitao o
pedido de que as propostas contemplem o gerenciamento dos
riscos dos projetos propostos. Isso se deve ao fato de essa orga
nizao j ter acordado para a importncia do gerenciamento
dos riscos e dos resultados por ele apontados, a ponto de no
mais considerar vlidas propostas que no o contemplem.

Gerenciamento de riscos operacionais: um exemplo


No incio da dcada de 1990, a Petrobras comeou a ana
lisar a utilizao de unidades do tipo floating production storage
and offloading system (sistema flutuante de produo, armaze
namento e descarregamento [FPSO]), espcie de navio trans
formado em plataforma como alternativa s plataformas semisubmersveis offshore para a produo de petrleo em guas
profundas.
Um dos aspectos importantes neste processo o porte do

a anlise de riscos, isso foi descartado, pois, em mais de uma


dezena de FPSOs, com uma manobra de alvio por semana em
cada um, durante mais de 20 anos de operao (mais de 12 mil
manobras de alvio), fatalmente em algum dia o navio aliviador
poderia abalroar o FPSO na regio de popa e levar ambos, com
suas respectivas cargas, a pique, num imenso desastre ecolgi
co e econmico. Isso se deve a que navios de grande porte pos
suem um grande arrasto, tornando difcil sua abordagem a ou-

EM

do FPSO, ou seja, mais de 250 mil toneladas. Entretanto, aps

RISCOS

possvel, preferencialmente com capacidade de carga prxima

DE

nal em terra. A princpio, cogitou-se usar o maior navio aliviador

G E R E N C IA M E N T O

em alto-mar, coleta toda sua carga e a transporta at um termi

PR OJ E TO S

navio aliviador, embarcao petroleira que se acopla ao FPSO

VT
137

tras embarcaes, e o choque de dois navios de mesmo porte


certamente afundaria os dois. Como uma forma de preveno,
limitou-se o porte dos navios aliviadores, de forma que, se um
navio menor abalroasse o FPSO, no provocaria maiores danos.
Para se ter uma idia do potencial de danos, o maior de
sastre ecolgico da historia foi em 1989, quando o navio-tan
que Exxon Valdez derramou, na costa do Alasca, cerca 11 mi
lhes de gales de leo bruto, o equivalente a 41,7 milhes de
litros de leo.
O abalroamento de um FPSO da Petrobras se tornaria o
maior desastre ecolgico da histria!

Gerenciamento de riscos em projeto pessoal: um


exemplo
E na nossa vida pessoal, como o gerenciamento de riscos
pode nos ajudar? Isso pode ser demonstrado por meio do caso
a seguir, relatado por um dos alunos do MBA em gerencia de
projetos de uma turma do Rio de Janeiro. A situao exposta
foi a que se segue.
Paulo casado, pai de dois filhos e mora em um bom apar
tamento na Barra da Tijuca, financiado pela Caixa Econmica
Federal (CEF) em 20 anos. Esse financiamento, obtido em 1988,
correspondia a 5 mil unidades-padro de crdito (UPCs), utili
zadas pela CEF para fazer a quitao do saldo devedor ao final
do prazo de financiamento, independentemente da existencia
desse. Os financiamentos de 5 mil UPCs no contavam com o
benefcio desse fundo, portanto, ao final do contrato, o saldo
devedor deveria ser quitado, ou refinanciado com novas taxas,
por um prazo igual a 50% (10 anos), quando afinal deveria, en
to, ocorrer a quitao do saldo devedor, vista. A situao em
2000 era que Paulo j havia pago 12 anos de um financiamento

de 20 anos, e a dvida s havia crescido. Seu apartamento na


poca valia R$ 300 mil e sua dvida j montava em R$ 110 mil.
Neste momento, a CEF lanou um programa de incentivo
quitao dos financiamentos e Paulo conseguiu uma carta da
instituio garantindo um abatimento de 40% de seu saldo de
vedor em caso de quitao, levando a dvida para cerca de
R$ 70 mil. S que Paulo no tinha os recursos para efetuar sua
quitao. Ele fez uma reunio familiar e decidiram vender o
apartamento, quitar o saldo devedor e, com o que sobrasse,
comprar um apartamento menor. Eles colocaram seu aparta
mento venda, e sua esposa, que arquiteta e decoradora, ini
ciou a procura de outro apartamento, em torno de R$ 200 mil,
pois essa seria, aproximadamente, a sobra de caixa da venda do
seu apartamento aps a quitao do saldo devedor.
Na procura, sua esposa encontrou um apartamento, em
um prdio mais antigo, dentro do limite de preo que eles po
deriam pagar. Apaixonou-se pelo imvel e levou Paulo para vlo. Paulo, ao ver o apartamento, ficou horrorizado. O imvel,
tambm na Barra da Tijuca, tinha quatro quartos (seu original
era de trs quartos), com excelente planta, porm:
estava literalmente destrudo, em pssimo estado: imundo,
com vazamentos, encanamentos obstrudos, tomadas com
curto-circuito;
a proprietria morava na Alemanha, com procurador no Brasil;
tinha um inquilino h mais de 10 anos que pagava de alu
guel R$ 250 (o preo normal de um aluguel no mesmo pr
dio era de R$ 2 mil) e devia trs anos de taxas de condom
nio e de imposto predial e territorial urbano (1PTU);
estava venda h mais de quatro anos (?!).
Pelas condies financeiras, o ideal para Paulo era con
seguir fazer uma compra e uma venda casadas no tempo, para
que ele no precisasse alugar outro apartamento enquanto

aguardava a sada do inquilino e efetuava as obras no novo


apartamento.
Tal situao, com essas caractersticas, acabou fazendo com
que ningum decidisse comprar o apartamento, e, talvez por
causa disso, ele estivesse venda h quatro anos.
Com este cenrio, Paulo decidiu usar a metodologia de
gerenciamento de riscos para avaliar a situao. Os riscos iden
tificados foram os sintetizados no quadro 6.
Q uadro 6

Riscos
NR Categoria

Mercado

id e n tif ic a d o s : t r o c a d e a p a r ta m e n t o
Descrio

No encontrar comprador para


o seu apartamento que aceite
dar 30% de sinal, esperar 30
dias para que Paulo efetue a
quitao, obter os documentos
da CEF para assinar a venda,
provocando o cancelamento
do negcio

Prob. Im p.

MA

MA

Documentao A documentao do
apartamento no estar
regularizada, provocando o
cancelamento do negcio

MA

MA

Documentao A documentao da
proprietria estar incompleta,
podendo provocar aumento
de custos necessrio
regularizao

Legislao

A retirada do inquilino levar


mais do que dois meses,
provocando aumento de custos
no negcio em funo da
necessidade de aluguel de
outro apartamento

Resultado

MA

continua
140

Na

C atego ria

Prob.

D escrio

Im p .

Obras

Obras emergenciais, que


impedem a entrada no
apartamento, podem levar um
prazo superior a dois meses,
provocando a necessidade de
aluguel de outro apartamento.
Risco associado ao risco 4

6 Financeiro

Dvidas de taxas de condomnio


e IPTU do inquilino, provocando
aumento de custos

Venda do apartamento para


outro comprador, enquanto
Paulo no conseguisse vender

Mercado

Resultado

Alguns dos riscos (riscos 1 e 2) eram to graves em seu


impacto, que absolutamente inviabilizavam o projeto. Paulo en
to definiu reaes de preveno e de contingncia para poder
lidar com a situao de risco, conforme se pode ver no quadro 7.
Quadro 7

Preveno

Este risco inviabiliza a


Continuar procurando
continuidade do projeto
candidato compra que
aceite as condies de venda
Contratar advogado para
cuidar de toda a parte legal
da transao de compra

Esta reao atende aos


riscos 2 e 3

Preveno

Idem ao risco 2

Preveno

Como contingncia, alugar


Negociar com o inquilino,
oferecendo benefcios para a um apartamento enquanto o
processo de retirada do
sua sada imediata
inquilino no for concludo

G E R E N C IA M E N T O

DE

2 Preveno

Observao

PR O J E TO S

Reao

EM

NQ Estratgia

a o s r is c o s : t r o c a d e a p a r t a m e n t o

RISCOS

R eao

continua

141

N a Estratgia

Preveno

6 Preveno

R eao

O b servao

Desenvolver um plano de
obras, em etapas, que permita
as obras emergenciais e a
entrada no apartamento para
depois complementar as
obras

Como contingncia, alugar


um apartamento enquanto
as obras emergenciais no
forem concludas

Negociar
Negociar com
com aa proprietria
proprietria Este custo, pela legislao,
o abatimento das dvidas do de responsabilidade do
preo final do apartamento
proprietrio. Em caso
negativo, como contingncia,
financiar o montante da
dvida

7 Contingncia Partir para a compra de outro No h reao de preveno


apartamento
possvel

Com estas reaes, o negcio passou a ficar vivel, pois


Paulo tinha resposta para qualquer incerteza que pudesse acon
tecer no processo. Ele conseguiu um comprador para o seu
apartamento (risco 1) que aceitasse as condies de venda e
negociou sua sada em dois meses aps a assinatura da venda.
Como a documentao da CEF levaria em torno de um ms,
Paulo obteve um prazo de trs meses aps o sinal para sua sa
da do apartamento atual.
Paulo contratou um advogado, a um custo de R$ 3 mil,
para que cuidasse dos riscos 2 e 3 e lhe desse suporte no risco 4.
Toda a documentao foi tirada e estava em ordem. A propriet
ria teve que fazer documentos na embaixada brasileira no exte
rior, com traduo juramentada, para poder viabilizar a venda.
Com relao ao risco do inquilino (risco 4), este j havia
recebido a carta de oferta para compra do imvel e declinado
dela formalmente. Paulo j havia se apresentado ao inquilino,
que tinha conhecimento do processo de venda do apartamento
e da existncia de um comprador interessado. Pela situao de
abandono do imvel, pelo preo pago de aluguel (R$ 250) e pe
las dvidas, fcil concluir que o inquilino estava em dificulda
des financeiras. Logo aps a assinatura da venda de seu apar

Certamente, no! Foi o gerenciamento dos riscos envolvi


dos no negcio que permitiu a Paulo ter o domnio sobre o
processo e realizar um grande negcio.

PR OJ E TO S
EM
RISCOS
DE

Voc, leitor, teria decidido entrar neste negcio?


Seria possvel a negociao sem um adequado gerenciamen
to dos riscos envolvidos no negcio?

GE R E N C IA M E N TO

tamento e da compra do outro, feitas no mesmo cartrio, Paulo


foi ao seu novo apartamento, apresentou-se ao inquilino como
o novo proprietrio, entregou uma carta formal solicitando sua
sada, pois precisava do seu nico imvel para moradia (a le
gislao, neste caso, diz que o inquilino tem um prazo de seis
meses para liberar o imvel), declarou que reconhecia os direi
tos do inquilino quanto ao prazo de sada e o avisou que entra
ria com uma ao revisional de aluguel, pois um imvel com
aquelas caractersticas no custava R$ 250 de aluguel, mas sim
R$ 2 mil. Aes de reviso de aluguel so julgadas imediata
mente, e isso assustou o inquilino, em funo de sua situao
financeira, o que o fez abrir as portas para a negociao, na
qual Paulo ofereceu uma pequena quantia para sua sada ime
diata. O inquilino aceitou e desocupou o imvel em 10 dias.
Essa negociao tambm ajudou a soluo do risco 5, pois deu
a Paulo o prazo de 50 dias para fazer as obras emergenciais
antes de liberar o seu imvel anterior, o que foi feito.
Com relao ao risco 6, Paulo negociou com a proprietria,
que aceitou a entrega do apartamento com as dvidas das taxas
condominiais e do IPTU quitadas. O sinal dado por Paulo para o
negcio foi planejado para ser de valor suficiente para ser usado
pela proprietria para quitar essas dvidas. O risco 7 acabou no
acontecendo em funo da gerncia dos riscos anteriores.
Hoje, aps cinco anos e dois ciclos de obras, nas quais
foram gastos mais R$ 150 mil (perfazendo um total de R$ 350
mil), o novo apartamento de Paulo vale no mercado em torno
de R$ 700 mil
Neste caso, ficam-nos os seguintes questionamentos:

E com relao ao ambiente empresarial, no nvel estra


tgico, o gerenciamento de riscos pode ser utilizado? Como
ele auxilia as organizaes a identificar e determinar os im
pactos da instabilidade do ambiente? Isso pode ser visto ao
analisarmos uma das principais ferramentas de planejamen
to estratgico, a anlise Swot e seu desdobramento, o mode
lo OT.

Anlise OT: riscos de negcio


Esta anlise OT foi desenvolvida por Carlos Salles e par
te do artigo Modelo Swot - uma nova abordagem, publicado
nos anais do II Congresso Nacional de Excelncia em Gesto
(2004).
Conforme definido por Hunger e Wheelen (2001), a ges
to estratgica consiste em quatro elementos bsicos: anlise
sistemtica do ambiente, formulao da estratgia, implemen
tao da estratgia e avaliao e controle. A figura 25, a seguir,
mostra como esses quatro elementos interagem. O nvel execu
tivo da organizao desenvolve uma anlise sistemtica tanto
do ambiente externo, buscando oportunidades e ameaas, quan
PR O JE TO S

to do interno, buscando foras e fraquezas.


Figura 2 5

SRIE

G ER E N C IA M E N TO

DE

P ro c e ss o de gesto e stra t g ica

jy
144

Anlise
ambiental

1>

Formulao da
Implementao
da estratgia *
estratgia

Avaliao e
controle

H quatro aspectos que resumem os fatores estratgicos


para uma empresa: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.
A anlise Swot no deve resultar apenas na identificao das
competncias nicas de uma corporao, nas suas capacida
des e recursos especficos e no modo superior como so utili
zados, mas tambm na identificao das oportunidades, das
quais a empresa no est apta a obter vantagem devido falta
de recursos apropriados, e das ameaas, que podem impactar
o seu negcio.
Pelo modelo proposto por Hunger e Wheelen para a ges
to estratgica, tudo se inicia com a anlise ambiental, isto , a
identificao das variveis dos ambientes externo (oportunida
des e ameaas) e interno (foras e fraquezas), e isto feito uti
lizando-se a anlise Swot, que procura alinhar o ambiente in
terno com o externo.
Qualquer organizao, seja qual for seu segmento de ne
gcio ou composio acionria, s pode ter sucesso a partir do
ambiente externo no qual est inserida, isto , para aproveitar
as oportunidades existentes e minimizar as ameaas do meio
ambiente. Portanto sua estratgia deve garantir que suas aes,
metas e competncias estejam alinhadas a esse ambiente exter
no, que altamente mutvel.
Neste ambiente de alta volatilidade e competitividade e
conseqentes mudanas constantes, imperioso que as orga
nizaes estejam permanentemente analisando o meio ambi
ente no qual esto inseridas, de forma a identificar as mutan tes op ortu n id ad es e am eaas e, co n seq en tem en te,
direcionar suas aes e competncias para poder se adequar
a esse novo ambiente.
Para os chineses, em qualquer ambiente de mudana se
instala uma crise. Eles representam a palavra crise com dois
ideogramas combinados, conforme se pode ver na figura 26.

Figura 2 6
I d e o g r a m a d e c r is e

O primeiro ideograma significa riscos potenciais e o se


gundo, oportunidades escondidas. Em todo ambiente de mu
dana existem oportunidades que esto escondidas, isto , no
so visveis para todos ao mesmo tempo; somente alguns as
identificaro, e isso explica, em parte, por que em ambientes
competitivos sempre h uma organizao que sai na frente.
No ser pelo fato de ter identificado as oportunidades escon
didas antes de seus concorrentes? Alm disso, existem os ris
cos potenciais, isto , ameaas que podero, potencialmente,
afetar negativamente sua organizao. Nesse contexto, uma

SERIE

G ER E NC IA ME NT O

DE

PR OJ E TO S

oportunidade escondida no identificada nem aproveitada

JV i
146

pode significar a concretizao de uma ameaa que era ape


nas potencial.
Os chineses representam, milenarmente, a palavra crise
desta forma, o que nos leva a refletir que a parte de anlise
ambiental externa (Opportunities & Threats [OT]) apresentada
no Swot (Andrews et al., 1960)' tem esta idade.
A anlise Swot (figura 27) une a anlise dos fatores ex
ternos que podem influenciar uma organizao aos seus fato
res internos. Isso significa que o objetivo da anlise Swot
alinhar a organizao ao ambiente externo no qual ela est
inserida.

Figura Tl
A n l is e S w o t
Ameaas

O po rtunidades

As oportunidades e ameaas existentes no meio ambiente


vo afetar organizaes diferentes de formas diferentes. A mes
ma ocorrncia externa pode ser uma oportunidade para uma
organizao e, para outra, uma ameaa. Portanto, para iniciar

zas so decorrentes das oportunidades e ameaas.


Isto provoca uma certa dificuldade na anlise, o que faz
com que, pragmaticamente, seja muito comum vermos anli
ses Swot feitas atravs de listas independentes, nas quais os
elementos dos ambientes externo e interno esto completamente
desassociados, sem nenhuma relao entre si, conforme demons

EM

(figura 27), nos leva a pensar nos ambientes interno e externo


ao mesmo tempo, quando na realidade as suas foras e fraque

RISCOS

No entanto a anlise Swot, da maneira que ela proposta

DE

ferente pela mesma ocorrncia externa.

G E R E N C IA M E N T O

o seu negcio. Negcios diferentes sero afetados de forma di

PR OJ E TO S

uma anlise Swot, o primeiro passo o entendimento de qual

trado na figura 28.


147

Figura 28
A nlise S w o t

c o m elem en to s d esa sso cia d o s

Ameaas

O po rtun idad es

Foras

Fraquezas

Visando auxiliar a reflexo e facilitar a anlise, a recomen


dao que se quebre a anlise Swot em duas etapas, quando
primeiramente analisaramos somente o ambiente externo, por
meio da anlise OT, identificando todas as oportunidades e
ameaas, para ento fecharmos a anlise Swot, trazendo essas
oportunidades e ameaas para analis-las contra o ambiente
interno.
A racional para o desenvolvimento da anlise OT est cal
cada em premissas pragmticas, identificadas no desenvolvimento
de planos estratgicos de organizaes. Essas premissas so:
no podemos influenciar a anlise do ambiente externo com
nossa cultura tradicional. Na anlise Swot, somos induzidos
a pensar nos ambientes externo e interno ao mesmo tempo, e
nesse momento procuramos no ambiente externo nossa zona
de conforto, selecionando, mesmo que no intencionalmen
te, oportunidades e ameaas que nos sejam confortveis;

os fatores externos independem do atual estgio da organi


zao, de suas capacidades, competncias, cultura, crenas,
valores ou vontades internas. Isso um fato;
como a organizao fruto do meio ambiente no qual ela
est inserida, primeiramente preciso entender esse meio
ambiente para, depois, ver como estou diante dele. Nenhu
ma organizao tem foras ou fraquezas intrnsecas. Suas
foras e fraquezas so sempre com relao a alguma coisa
oportunidade ou ameaa;
o timing de anlise dos ambientes externo e interno dife
rente. O interno deve ser conseqncia do externo.
O desenvolvimento da anlise OT visa identificao
apenas dos fatores externos que influenciam as organizaes:
as ameaas e oportunidades do meio ambiente, associandoos dimenso tempo, conforme modelo apresentado na fi
gura 29.

Figura 29

O po rtun idad es

EM

Ameaas

PROJETOS

A n lise OT

IS)
2
3
U .

G E R E N C IA M E N TO

DE

RISCOS

=J

<

V
149

Neste trabalho, fundamental a identificao no apenas


das ameaas e oportunidades atuais, mas tambm do que vis
lumbramos de ameaas e oportunidades futuras. Essas oportu
nidades e ameaas so dependentes do tempo. Elas podem apare
cer, desaparecer, modificar-se ou mesmo virar o oposto (uma
oportunidade virar uma ameaa ou vice-versa) ao longo do tem
po. Essa varivel tempo no considerada nas ferramentas tra
dicionais de anlise ambiental, e a sua incluso permite uma
contextualizao muito mais precisa de prioridades e planos de
ao adequados ao momento da organizao.
Um bom exemplo disso foi a identificao, no primeiro
semestre de 2002, ano de eleio presidencial no Brasil, de que
havia uma enorme possibilidade de aumento substancial da taxa
cambial aps as eleies em virtude da insegurana com rela
o s polticas econmicas entre a eleio e a posse. Isso era
uma oportunidade ou ameaa essencialmente futura, pois no
se materializaria no primeiro semestre de 2002.
Como visto, ameaas e oportunidades so tendncias, e
no fatos. Se so tendncias e apontam para o futuro, so incer
tezas. Se so incertezas, so riscos. Se so riscos, so gerenciveis
de acordo com a metodologia proposta neste livro. A anlise

SRIE

G ER E N C IA M E N TO

DE

P R O JE T O S

OT ento pode ser vista como um processo para identificao e

fv
150

documentao dos riscos de negcio.


Neste captulo abordamos o processo de controle dos ris
cos ao longo do desenvolvimento do projeto e como o geren
ciamento de riscos fator crtico de sucesso em projetos, che
gando a ponto de poder se tornar um grande diferencial
competitivo nos projetos.

Concluses

Esperamos que com este livro voc tenha percebido a impor


tncia do gerenciamento de riscos e o que ele pode provocar de
melhoria nos seus resultados gerenciais. O futuro feito de
incertezas, e lidar com elas de forma um pouco mais estrutura
da nos d maior domnio sobre esse futuro, fazendo com que
seja possvel aproximar mais os resultados alcanados com rela
o ao que havia sido planejado. Significa que, com isso, pode
mos decidir, assumir e cumprir melhor nossos compromissos.
O que seria do mercado financeiro ou do mercado segura
dor sem o preciso gerenciamento dos riscos? Ser que esses
mercados teriam tanto domnio sobre a incerteza do futuro?
Para eles o gerenciamento de riscos certamente fator crtico
de sucesso.
Fator crtico de sucesso tambm para os projetos, o geren
ciamento de riscos no utilizado, ou, quando o , ainda feito
de forma tmida. Com a metodologia apresentada voc, leitor,
certamente ganhar um diferencial nos seus projetos, pois po
der lidar com informaes e tomar decises com muito maior
propriedade, se comparado com quem no pensou e lidou com

as incertezas. A cultura em gerenciamento de riscos ainda no


existe de forma disseminada no ambiente de projetos, mas cer
tamente em breve existir. Parafraseando Einstein, no saba
mos que no conhecamos a metodologia de gerenciamento de
riscos. S acordamos para sua importncia a partir do momento
em que temos um processo e uma metodologia, os quais nos
permitiro ter maior domnio sobre as incertezas de um projeto.
Isso tambm se aplica ao ambiente de negcios, no qual a
mesma metodologia aqui apresentada pode ser usada para ten
tarmos tomar tangveis as ameaas e oportunidades do meio
ambiente.
Esperamos ter contribudo para criar uma cultura, uma
atitude e uma metodologia para o gerenciamento de riscos. O
processo aqui apresentado vem sendo utilizado atualmente em
servios de consultoria por algumas poucas empresas, tanto no
Brasil, quanto no exterior. Gerenciamento de riscos, de forma
estruturada, ainda uma metodologia pouco conhecida e, con
seqentemente, pouco utilizada. Mas creditamos o seu ainda
pouco uso ao desconhecimento das pessoas e no no-concordncia destas com o processo.

SERIE

G ER E NC IA ME NT O

DE

PR O JE TO S

Inove, diferencie-se e tenha domnio sobre o seu projeto

N1
152

como voc nunca teve antes utilizando a metodologia de ge


renciamento de riscos.

Referncias
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G E R E N C IA M E N T O

DE

RISCOS

EM

PR OJ E TO S

mento de Projetos).

XT'
155

EMV expected monetary value (valor monetrio esperado ou valor


esperado [VE]).
Joint ventures unio de empresas com propsito especfico.
Milestone ponto de controle do projeto.
OT opportunities and threats (oportunidades e ameaas).
PMBOK Project Management Body of Knowledge.
PMI Project Management Institute.
Project charter termo de abertura do projeto.
RBS (risk breakdown structure) rvore hierrquica dos riscos do pro
jeto, tambm conhecida como estrutura analtica de riscos (EAR).
Risk taker pessoa tomadora de riscos que lida facilmente com situa
es de incerteza; jogador.
Simulao de Monte Cario ferramenta computacional que executa
simulaes de cenrios.
Site de backup operao terceirizada de centro de computao de
reserva.

Stakeholder pessoas fsicas ou jurdicas envolvidas ou que possam


intervir no projeto, ou que possam ter seus interesses afetados, positi
va ou negativamente, pelo projeto ou que nele intervm ou podem
intervir.
Swot acrnimo de strengths, weaknesses, opportunities e threats (for
as, fraquezas, oportunidades e ameaas).
Time & material ou cost plus modalidade de contratao que consi
dera a remunerao ou reembolso de tempo e materiais e custos gastos.
WBS (work breakdown structure) - rvore hierrquica dos produtos do
projeto, tambm conhecida como estrutura analtica de projetos (EAP).
Workaround respostas no planejadas a eventos negativos de risco;

SRIE

G ER E N C IA M E N TO

DE

PR O J E TO S

contorno.

M
158

Carlos Alberto Corra Salles Jr.


Mestre em sistemas de gesto pela Universidade Federal
Fluminense (UFF), ps-graduado em engenharia econmica e
administrao industrial pela Coordenao dos Programas de
Ps-Graduao de Engenharia da Universidade Federal do Rio
de Janeiro (Coppe-AD/UFRJ) e graduado em engenharia ele
trnica pela Universidade Santa rsula (USU). Consultor em
planejamento estratgico, gesto da tecnologia da informao,
gerncia de projetos, educao e treinamento. Coordenador
acadmico do MBA em gerencimento de projetos da Fundao
Getulio Vargas (FGV) e professor.

Alonso Mazini Soler


Doutor em engenharia de produo pela Escola Politcnica
da Universidade de So Paulo (USP), MBA em finanas empre
sariais pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabi
lidade (FEA) da USP e mestre em estatstica pela Universidade

Estadual de Campinas (Unicamp). Consultor em desenvolvi


mento de programas e projetos. Professor dos programas de
ps-graduao em gerncia de projetos do MBA/USP, MBA/FGV,
PEC/FGV.

Jos Angelo Santos do Valle


Mestre em engenharia civil pela UFE Ps-graduado em
tecnologia da informao, na rea de Inovao Tecnolgica e
Organizao Industrial pela Coppe/UFRJ. Ps-graduado em
engenharia civil, na rea de Estruturas, pela Coppe/UFRJ, gra
duado em engenharia civil pela UFRJ. Professor e coordenador
acadmico do MBA em gerenciamento de projetos da FGV.
Membro do Conselho Editorial da revista Mundo PM. Confe
rencista nacional e internacional, com diversas palestras e tra
balhos em todo o Brasil, nos Estados Unidos e na Europa sobre
gerenciamento de projetos.

Roque Rabechini Jr.


Doutor em engenharia de produo pela Escola Politcni
ca da USP (Poli/USP), mestre em administrao e engenheiro
de produo e ps-doutorando pela FEA/USP. Consultor em
estratgia e gerenciamento de projetos, ministra treinamentos
de capacitao gerencial e executiva. Professor dos cursos de
ps-graduao da FGV, da Fundao Instituto de Administra
o (FIA) da USP, do Laboratrio de Arquitetura e Redes de
Computadores (Larc) da USP, do Instituto de Pesquisas Tecno
lgicas (IPT) e da Unicamp. Autor de livros e diversos artigos
sobre gerenciamento de projetos apresentados em congressos
nacionais e internacionais, bem como de publicaes especiali
zadas como as revistas da FGV (RAE) e da FEA (Rausp). Foi
colunista da revista CaDesign.