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APLICAO PRTICA DA TCNICA DO PDCA E DAS FERRAMENTAS DA

QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS INDUSTRIAIS PARA MELHORIA


E MANUTENO DE RESULTADOS

Paulo Henrique Leonel

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA DE


PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSRIOS PARA A GRADUAO EM ENGENHARIA DE
PRODUO

Aprovada por:
________________________________________________
Prof. Eliane da Silva Christo, DSc.

________________________________________________
Prof. Jos Geraldo Ferreira, MSc.

________________________________________________
Prof. Marcos Martins Borges, DSc.

JUIZ DE FORA, MG BRASIL


JUNHO DE 2008

ii

LEONEL, PAULO HENRIQUE


Aplicao Prtica da Tcnica do
PDCA e das Ferramentas da Qualidade
no Gerenciamento de Processos
Industriais para Melhoria e Manuteno
de Resultados [Minas Gerais] 2008
IX, 76 p. 29,7 cm (EPD/UFJF, Graduao,
Engenharia de Produo, 2008)
Monografia Universidade Federal de
Juiz de Fora, Departamento de Engenharia
de Produo
1. Sistemas de Gesto da Qualidade
2. Metodologia PDCA
3. Ferramentas da Qualidade
4. Processos Industriais
I. EPD/UFJF

II. Ttulo (srie)

iii

AGRADECIMENTOS

A todos que participaram direta ou indiretamente desse projeto, aos operadores das
mquinas de pregos aos tcnicos e inspetores de manuteno e aos supervisores de
produo e analistas de manuteno da Trefilaria da ArcelorMittal Juiz de Fora.
A minha orientadora Prof. Eliane da Silva Christo e aos componentes da banca
examinadora Professores Jos Geraldo Ferreira e Marcos Martins Borges que
contriburam muito na elaborao desse trabalho.
A ArcelorMittal Juiz de Fora pela oportunidade de conduzir esse trabalho que me
proporcionou desenvolvimento pessoal e crescimento profissional.

iv
Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de
Produo como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia de
Produo.

APLICAO PRTICA DA TCNICA DO PDCA E DAS FERRAMENTAS DA


QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS INDUSTRIAIS PARA
MELHORIA E MANUTENO DE RESULTADOS
Paulo Henrique Leonel
Junho/2008
Orientadora: Eliane da Silva Christo
Curso: Engenharia de Produo
O trabalho em questo procura descrever passo a passo, atravs de um exemplo
prtico a aplicao da tcnica do PDCA e das ferramentas da qualidade no
gerenciamento de processos industriais, buscando melhorias e manuteno de
resultados. Tal metodologia foi utilizada com sucesso no processo de produo de pregos
da ArcelorMittal Juiz de Fora com o objetivo de aumentar a disponibilidade das
mquinas ENKOTEC utilizadas na fase de corte de pregos. Essas mquinas so
equipamentos de alta produtividade que utilizam um conceito totalmente novo para o
processo de fabricao de pregos quando comparadas aos modelos tradicionais
existentes em nossa fbrica at ento. Aproveitando-se dessas caractersticas
resolvemos adotar o conceito de clula de produo com esses equipamentos, com o
objetivo de tornar nosso processo mais gil e barato. Ao implantar o sistema percebemos
um alto ndice de paradas das mquinas ENKOTEC que impactava negativamente em
todo o processo de produo de pregos. A partir dessa constatao iniciamos um trabalho
para reduo desses ndices de paradas, alicerado pela metodologia do PDCA,
juntamente com a aplicao das ferramentas da qualidade que permitiu uma melhora
considervel no ndice de parada dos equipamentos, contribuindo para o aumento da
disponibilidade operacional dos mesmos.
Palavras-chaves: PDCA, ferramentas da qualidade, processos industriais e melhoria

v
Abstract of monograph presented to the Coordination of Department of Production
Engineering course as a partial fulfillment of the requirements for the undergraduate
degree.

PRACTICAL APPLICATION OF THE PDCA TECHNIQUE AND THE QUALITY TOOLS IN


INDUSTRIAL PROCESSES MANAGEMENT FOR IMPROVEMENT AND RESULT
MAINTENANCE.

Paulo Henrique Leonel


Junho/2008
Advisor: Eliane da Silva Christo
Department: Production Engineering
The work is question tries to describe step by step, through a practical example,
the application of the PDCA technique and the quality tools in industrial processes
management, looking for improvements and result maintenance. This methodology was
used successfully in the process of nail production at Arcelor Mittal Juiz de Fora aiming
to increase the availability of ENKOTEC machines used in the nail cut step. These
machines are high productivity equipment that uses a completely new concept to the
process of producing nails when compared to the traditional models present in our factory
so far. Making the most of these characteristics we have decided to adopt the concept of
production cell with this equipment, aiming to make our process more agile and cheaper.
By implanting the system we noticed a high level of ENKOTEC machines breakdowns
which impacted negatively all the process of nail production. From this verification we
started a work to reduce these breakdown levels, based on PDCA methodology, with the
application of the quality tools that permitted a considerable improvement in the equipment
breakdown
Key-words:

level,

contributing to

PDCA,

quality

the

tools,

increase
industrial

of

their

operational

processes

and

availability.

improvement.

vi

SUMRIO
Captulo I Introduo ................................................................................................... 01
Captulo II Controle de Qualidade e PDCA: Histrico e Conceituao...................03
1 Histria do Controle da Qualidade ...................................................................03
2 Conceitos Bsicos ............................................................................................05
3 O Ciclo PDCA de Controle de Processos ........................................................06
4 As Ferramentas da Qualidade e o Ciclo PDCA ...............................................11
5 Mapa de Raciocnio: Uma Ferramenta Utilizada no PDCA .............................26
Captulo III Aplicao Prtica do PDCA na Soluo de Problemas.........................27
1 Perfil do Setor Siderrgico Brasileiro............................................................... 27
2 Perfil da ArcelorMittal Juiz de Fora..................................................................29
3 Processo de Produo de Pregos....................................................................30
4 Contextualizao do Problema e Detalhamento do Trabalho Aplicativo..........36
Referncias Bibliogrficas...............................................................................................55
Anexo I Detalhamento do Mapa de Raciocnio ..........................................................56

vii

NDICE DE FIGURAS
Figura 01 Exemplo de Utilizao da Folha de Verificao e Grfico de Pareto na Fase
de Observao do Problema..............................................................................................15
Figura 02 Exemplo de Utilizao do Diagrama de Causa e Efeito na Fase de Anlise do
Ciclo PDCA.........................................................................................................................17
Figura 03 Exemplo de Utilizao de Histograma e dos ndices de Capacidade de
Processos na Fase de Identificao do Problema no Ciclo
PDCA..................................................................................................................................17
Figura 04 Exemplo de Utilizao do diagrama de Disperso na Fase de Anlise do Ciclo
PDCA..................................................................................................................................18
Figura 05 Exemplo de Utilizao do Grfico de Controle na Fase de Anlise do Ciclo
PDCA de melhorias............................................................................................................19
Figura 06 Exemplo de Utilizao das Tcnicas de Otimizao de Processos na Fase de
Anlise do Ciclo PDCA.......................................................................................................20
Figura 07 Exemplo de Utilizao do Grfico de Pareto na Fase de Identificao do
Problema do Ciclo PDCA de Melhorias, a partir de Anomalias Crnicas Prioritrias.........22
Figura 08 Exemplo de Utilizao de Grfico Seqencial na Fase de Verificao do
Problema no PDCA ............................................................................................................27
Figura 09 Foto Mquina de Pregos Modelo Convencional..............................................31
Figura 10 Foto da Mquina de Pesagem e Empacotamento de Pregos.........................32
Figura 11 Foto Mquina de Pregos ENKOTEC...............................................................33
Figura 12 Fotos Ilustrando a Diferena entre Arame com Baixa Camada Residual e
Arame com Camada Residual Maior..................................................................................33
Figura 13 Quadro Comparativo dos Processos de Produo de Pregos........................34
Figura 14 Fotos Ilustrativas do Novo Processo de Produo..........................................35
Figura 15 Grfico de Avaliao do sistema de Marcao de Paradas das Mquinas de
Pregos.................................................................................................................................39
Figura 16 Grfico do ndice Geral de Paradas das Mquinas ENKOTEC.......................41
Figura 17 Grfico de Pareto para Paradas por Mquina.................................................43
Figura 18 Grfico de Pareto por Motivo de Paradas mquina PP234..........................44
Figura 19 Grfico de Pareto por Motivo de Paradas mquina PP232..........................44
Figura 20 Grfico de Pareto por Motivo de Paradas mquina PP233..........................45

viii
Figura 21 Grfico de Pareto por Turma...........................................................................45
Figura 22 Grfico de Pareto por Turno de Trabalho........................................................46
Figura 23 Grfico de Anlise de Variaes das Paradas das Mquinas em 2004..........46
Figura 24 Diagrama de rvore da Mquina de Pregos ENKOTEC.................................48
Figura 25 Cronograma de Implementao do Plano de Ao.........................................50
Figura 26 Grfico de Acompanhamento do ndice de Paradas de Manuteno
Mecnica.............................................................................................................................51
Figura 27 Grfico de Acompanhamento do ndice de Paradas de Regulagem...............52
Figura 28 Grfico de Acompanhamento do ndice Geral de Paradas.............................52
Figura 29 Mapa de Manuteno Preventiva para as Mquinas ENKOTEC....................54
Figura 30 Cronograma de Limpeza para as Mquinas de Pregos com Destaque para as
Mquinas ENKOTEC (PP232, PP233 e PP234)................................................................54

ix

NDICE DE TABELAS
Tabela 01 Clculo do Erro de Marcao de Paradas......................................................40
Tabela 02 Clculo do Retorno Financeiro Previsto.........................................................42
Tabela 03 Clculo da Reduo do ndice Total de Paradas com o Atingimento das
Metas Especficas...............................................................................................................47
Tabela 04 Brainstorm: Causas Geradoras Levantadas pela Equipe...............................49
Tabela 05 Comparativo de Clculo do Retorno Financeiro Previsto X Obtido.............53

1
CAPTULO I
INTRODUO
1 Consideraes Iniciais
O desenvolvimento desse trabalho foi motivado pelo interesse em demonstrar que a
utilizao da tcnica do PDCA em conjunto com as ferramentas da qualidade,
adequadamente empregadas, pode levar as empresas a obter melhorias em seus
processos industriais, trazendo como conseqncia, melhores resultados econmicos.
O assunto em questo tornou-se indispensvel no meio industrial. Com a
globalizao da economia mundial, as empresas se viram obrigadas a trabalhar na busca
de melhorias de seus resultados para capacit-las a competir de maneira global e
consequentemente sobreviver nesse mercado.
Essa busca por melhoria de resultados econmicos e financeiros passa
obrigatoriamente pela melhoria de todos os processos internos, visando dentre outras
coisas, racionalizao, agilidade e reduo de custos.
Com isso, as tcnicas de gerenciamento de processos que trabalham com esse foco
ganharam muita fora nas empresas brasileiras a partir do incio dos anos 90. Essas
empresas se associaram a entidades dedicadas ao desenvolvimento gerencial de
equipes, tais como, Fundao Cristiano Otoni, Fundao Dom Cabral, Instituto de
Desenvolvimento Gerencial, etc.; e com a consultoria dessas entidades comearam a
capacitar seu quadro de empregados para trabalhar com essas ferramentas no dia a dia.
A partir da, devido interao das empresas com universidades, os cursos de
graduao que apresentam em suas grades curriculares disciplinas relacionadas gesto
de empresas, passaram a abordar em seus contedos todas as tcnicas que sero
desenvolvidas nesse trabalho.
Hoje, quando as empresas buscam profissionais no mercado para compor seus
quadros, esses j apresentam algum conhecimento a respeito dessas tcnicas de
gerenciamento.

2 Objetivos
O objetivo desse trabalho descrever a aplicao prtica da tcnica do PDCA em
uma situao real de busca de melhoria de processo dentro de uma indstria siderrgica,
apresentando toda a seqncia de implantao e os resultados obtidos.

3 Justificativas
As justificativas para desenvolvimento desse tema esto pautadas na facilidade para
o formando em abordar a aplicao prtica no contexto industrial de algumas disciplinas
do curso de graduao em Engenharia de Produo da UFJF, uma vez que est inserido
nesse contexto, como colaborador em uma indstria siderrgica de grande porte. Tendo
inclusive participado de programas de treinamentos internos sobre o referido tema.
4 Escopo do Trabalho
O presente trabalho foi desenvolvido na Trefilaria da ArcelorMittal Juiz de Fora
(Belgo Arcelor Juiz de Fora), na Fbrica de Pregos mais precisamente nas mquinas de
corte de pregos do fabricante ENKOTEC.
5 Metodologia
A metodologia que foi empregada no desenvolvimento desse Trabalho de
Concluso de Curso consistiu em apresentar uma exposio terica sobre os assuntos
abordados, incluindo todo o histrico e conceituao das tcnicas e ferramentas utilizadas
e como esses conhecimentos foram aplicados em uma situao real na busca de
melhoria de um processo industrial.
O objetivo principal com a utilizao dessa metodologia foi o de mostrar passo a
passo todas as etapas da tcnica do PDCA, na soluo de um problema real, a saber:

Identificao do Problema

Anlise do Fenmeno (Coleta e Anlise dos Dados Disponveis)

Anlise do Processo (Levantamento das Causas Geradoras)

Plano de Ao

Execuo

Verificao dos Resultados

Padronizao das Aes Implantadas

3
CAPTULO II
CONTROLE DE QUALIDADE E PDCA : HISTRICO E CONCEITUAO
1 A Histria do Controle da Qualidade
De acordo com WERKEMA (1995b), o controle da qualidade moderno teve seu
incio na dcada de 30, nos EUA, com a aplicao industrial do grfico de controle
inventado pelo Dr. Walter A. Shewhart, da empresa de telefonia Bell Telefhone
Laboratories. O Dr. Shewhart props o uso do grfico de controle para a anlise de
dados resultantes de inspeo, fazendo com que a importncia dada inspeo, um
procedimento baseado na deteco e correo de produtos defeituosos, comeasse a ser
substituda por uma nfase no estudo e preveno dos problemas relacionados
qualidade, de modo a impedir que produtos defeituosos fossem produzidos.
No entanto a segunda guerra mundial foi o grande catalisador para a aplicao do
controle da qualidade em um maior nmero de empresas americanas. Sua utilizao
tornou possvel a produo de suprimentos militares de boa qualidade, em grande
quantidade e mais baratos, e tambm permitiu que fossem atendidas as exigncias do
perodo de guerra.
O controle da qualidade tambm foi adotado relativamente cedo na Inglaterra. Em
1935, os trabalhos sobre controle de qualidade do estatstico E. S. Pearson foram
utilizados como base para os padres normativos britnicos (British Standard BS 600).
Outros padres relacionados ao controle da qualidade tambm foram formulados e
utilizados na Inglaterra durante o perodo de guerra.
Ainda conforme a autora, antes da segunda guerra mundial o Japo j conhecia os
Padres Normativos Britnicos BS 600 e alguns especialistas japoneses j haviam
comeado a estudar as tcnicas estatsticas modernas. Naquela poca os produtos
japoneses competiam em preo no mercado internacional, mas no em qualidade.
Aps a derrota do Japo, as foras americanas de ocupao chegaram ao pas e
descobriram que o sistema telefnico japons apresentava um grande nmero de falhas o
que era um empecilho para a administrao militar. Diante desse quadro, os americanos
determinaram, em 1946, que a indstria de telecomunicaes japonesa implantasse um
programa eficiente de controle da qualidade, com o objetivo de eliminar os defeitos e a
falta de uniformidade na qualidade dos equipamentos produzidos. Esse fato gerou

4
algumas dificuldades, mas como foram obtidos resultados muito bons, o mtodo
americano passou a ser utilizado por empresas de outros setores da economia.
Ainda nesse ano, foi criada a JUSE (Union of Japanese Scientists end Engineers),
uma organizao constituda por engenheiros e pesquisadores. Em 1949 a JUSE formou
o Grupo de Pesquisa do Controle da Qualidade, cujos membros trabalhavam em
universidades, indstrias e rgos governamentais. Esse grupo tinha como finalidade
disseminar as prticas e conhecimentos sobre o controle da qualidade para as indstrias
japonesas.
Em 1950 a JUSE convidou o estatstico William Edwards Deming, dos EUA, para
proferir um seminrio sobre controle da qualidade para administradores e engenheiros.
Nesse seminrio foram abordados os seguintes tpicos:

Utilizao do ciclo PDCA para melhoria da qualidade.

A importncia do entendimento da variabilidade presente em todos os


processos de produo de bens e servios.

Utilizao de grficos de controle para gerenciamento de processos.

Conforme WERKEMA (1995), o controle da qualidade foi ento amplamente


empregado no Japo com o uso intensivo de tcnicas estatsticas. No entanto, naquele
perodo o controle da qualidade japons passou a enfrentar alguns problemas, tais como:

nfase excessiva dada s tcnicas estatsticas causando a falsa impresso


de dificuldade na implantao.

Pouco interesse demonstrado por presidentes e diretores de empresas


pelo controle da qualidade, que permanecia como um movimento de
engenheiros e operrios.

Com o objetivo de resolver esses problemas, a JUSE convidou, em 1954 o


engenheiro americano J. M. Juran para proferir seminrios para a alta administrao de
vrias empresas japonesas explicando o papel que esses administradores deveriam
desempenhar para a implantao e o desenvolvimento das atividades de controle da
qualidade. A partir da, o controle da qualidade passou a ser entendido e utilizado como
uma ferramenta administrativa, o que representou uma transio do controle estatstico da
qualidade para o controle da qualidade total como praticado atualmente.
Durante a promoo das atividades de controle da qualidade, os pesquisadores e
usurios japoneses comearam a perceber que, enquanto alguns ramos do conhecimento
so universais e igualmente aplicveis em todos os pases do mundo, o controle da

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qualidade dependia muito de fatores humanos e culturais, devendo ento apresentar
diferenas de um pas para o outro.
A partir dessa percepo, foi desenvolvido, com base nos sistemas americano e
ingls, um mtodo japons para o controle da qualidade, que levava em conta a diferena
entre o Japo e os pases ocidentais. Esse mtodo foi evoluindo ao longo dos anos, tendo
dado origem ao Controle da Qualidade Total no estilo japons que segundo ISHIKAWA
(1989, 1993), apresenta as seguintes caractersticas bsicas:

Participao de todos os setores e de todos os empregados da empresa


na prtica do controle da qualidade.

Educao e treinamento em controle da qualidade.

Grupos internos, do mesmo setor, de controle da qualidade.

Auditorias do controle da qualidade e pelo presidente da empresa.

Utilizao de tcnicas estatsticas: disseminao das Sete Ferramentas da


Qualidade e emprego de outras tcnicas mais avanadas.

Campanhas nacionais de promoo do controle da qualidade.

Recentemente, vrios outros pases perceberam as vantagens do Controle da


Qualidade Total e um grande nmero de empresas espalhadas em todo o mundo vem
utilizando o mtodo do TQC japons, aps realizarem adaptaes necessrias s suas
situaes especficas.
2 Conceitos Bsicos
2.1 Qualidade
De acordo com a definio de CAMPOS (1992), um produto ou servio de
qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de
forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.
A partir dessa definio fica claro que qualidade no apenas a ausncia de
defeitos. De nada adiantar, por exemplo, fabricar um produto totalmente sem defeitos,
mas cujo preo to elevado que ningum estar disposto a compr-lo. Por outro lado, o
cliente no comprar um produto que no cumpra adequadamente a funo para a qual
foi projetado, ou que no seja seguro, por mais baixo que seja o preo.

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2.2 Processo
Segundo CAMPOS (1992), um processo uma combinao dos elementos,
equipamentos, insumos, mtodos ou procedimentos, condies ambientais, pessoas e
informaes do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricao de um bem ou
fornecimento de um servio. Um processo pode ser dividido em processos menores e
esta divisibilidade importante por permitir que cada processo menor seja controlado
separadamente, facilitando a localizao de possveis problemas e a atuao nas causas
destes problemas, o que resulta na conduo de um controle mais eficiente de todo o
processo.
2.3 Item de Controle e Item de Verificao
Conforme WERKEMA (1995b), os itens de controle so caractersticas
mensurveis por meio das quais um processo gerenciado. Os itens de controle de um
processo so afetados por vrias causas.
As principais causas que afetam os itens de controle do processo, e que podem
ser medidas e controladas, so denominadas itens de verificao.
Os itens de controle so estabelecidos sobre o resultado do processo e, portanto
definem responsabilidade. J os itens de verificao so determinados sobre as causas
do processo e ento definem autoridade. Os bons resultados dos itens de controle so
garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificao.
2.4 Problema
WERKEMA (1995b) conceitua um problema como sendo o resultado indesejvel
de um processo, ou seja, um item de controle que no atinge o nvel desejado.
3 O Ciclo PDCA de Controle de Processos
3.1 Introduo
O ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o
alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao.

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Segundo ISHIKAWA (1989, 1993) e CAMPOS (1992, 1994) o ciclo PDCA (Plan,
Do, Check, Action) composto das seguintes etapas:

Planejamento (P)
Essa etapa consiste em estabelecer metas e estabelecer o mtodo para alcanar
as metas propostas.

Execuo (D)
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e
coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do processo.
Na etapa de execuo so essenciais educao e treinamento no trabalho.

Verificao (C)
A partir dos dados coletados na execuo comparar o resultado alcanado com a
meta planejada.

Atuao Corretiva (A)


Etapa que consiste em atuar no processo em funo dos resultados obtidos,
adotando como padro o plano proposto, caso a meta tenha sido atingida ou
agindo sobre as causas do no atingimento da meta, caso o plano no tenha sido
efetivo.

De acordo com CAMPOS (1994), na utilizao do mtodo poder ser preciso


empregar vrias ferramentas para a coleta, o processamento e a disposio das
informaes necessrias conduo das etapas do PDCA. Estas ferramentas sero
denominadas ferramentas da qualidade. Entre as ferramentas da qualidade, as tcnicas
estatsticas so de especial importncia. Algumas dessas tcnicas so:

Sete Ferramentas da Qualidade (Estratificao, Folha de Verificao, Grfico de


Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Disperso, Grfico
de Controle)

Amostragem

Anlise de Varincia

Anlise de Regresso

Planejamento de Experimentos

Otimizao de Processos

Anlise Multivariada

Confiabilidade

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Ainda segundo o autor, para entender o papel das ferramentas da qualidade dentro do
ciclo do PDCA, devemos novamente destacar que a meta (resultado) alcanada por
meio do mtodo (PDCA). Quanto mais informaes (fatos, dados, conhecimentos) forem
agregadas ao mtodo, maiores sero as chances de alcance da meta e maior ser a
necessidade da utilizao de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor
estas informaes durante o giro do PDCA. Vale destacar que o aumento da sofisticao
das ferramentas empregadas dever ocorrer em funo do aumento da capacidade de
alcance das metas.
3.2 Metas para Melhorar Resultados
Segundo WERKEMA (1995b), as metas para melhorar, ou metas de melhoria,
surgem do fato de que o mercado (clientes) sempre deseja um produto cada vez melhor,
a um custo cada vez mais baixo e com entrega cada vez mais precisa. A entrada de
novos concorrentes no mercado e o surgimento de novos materiais e novas tecnologias
tambm levam necessidade do estabelecimento de metas de melhoria.
As metas de melhoria so metas que devem ser atingidas e para que isso seja
possvel ser necessrio modificar a forma atual de trabalho. As expresses reduzir em
30% a variao da dureza das peas de ao fabricadas pela empresa at o final do ano e
reduzir o prazo mximo de entrega do produto ao cliente de dois dias para um dia at o
final do ano so exemplos de metas para melhorar. Cada meta de melhoria gera um
problema que dever ser atacado pela empresa.
3.3 Atuao para Atingir as Metas de Melhoria de Resultados
Segundo WERKEMA (1995b), para atingir metas de melhoria de resultados
utilizamos o ciclo PDCA, que nesse caso tambm denominado Mtodo de Soluo de
Problemas, j que como visto anteriormente, cada meta de melhoria gera um problema
que a empresa dever solucionar.

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Em relao ao ciclo PDCA de melhorias, ainda segundo WERKEMA (1995b) devemos
fazer as seguintes observaes:

Planejamento (P)
O problema identificado na fase 1 da etapa P do PDCA gerado a partir da meta
de melhoria (estabelecida sobre os fins), a qual pode pertencer a uma das duas
categorias relacionadas a seguir:
Meta Boa aquela que surge a partir do plano estratgico, sendo baseada nas
exigncias do mercado e na necessidade de sobrevivncia da empresa.
Meta Ruim aquela proveniente de anomalias crnicas. O trabalho que
objetiva o alcance das metas ruins no agrega valor, j que apenas corrige algo
que anteriormente foi mal feito.
Aps o estabelecimento da meta e a identificao do problema, deve ser feita uma
anlise do fenmeno ou anlise do problema (observao), para que as
caractersticas do problema possam ser reconhecidas. A anlise do fenmeno,
realizada sobre os fins, consiste em investigar as caractersticas especficas do
problema, com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Esta anlise permite
a localizao do foco do problema.
A prxima fase da etapa P a anlise do processo (anlise), realizada sobre os
meios, que tem por objetivo a descoberta das causas fundamentais do problema.
Na anlise de processo devemos investigar o relacionamento existente entre o
fenmeno, concentrando nossa ateno no foco do problema identificado na fase
anterior, e quaisquer deficincias que possam existir no processo (meios).
Aps a conduo da anlise do processo, deve ser estabelecido o plano de ao
(sobre os meios), que um conjunto de contramedidas com o objetivo de bloquear
as causas fundamentais. Para cada contramedida constante do plano de ao,
dever ser definido o 5W2H. O QUE (WHAT) ser feito, QUANDO (WHEN)
ser feito, QUEM (WHO) far, ONDE (WHERE) ser feito, POR QUE (WHY)
ser feito e COMO (HOW) ser feito e qual ser o CUSTO (HOW MUCH).
A etapa de planejamento do ciclo PDCA de melhorias consiste ento no
estabelecimento de metas sobre os fins e na definio das aes que devero ser
executadas sobre os meios para que a meta possa ser atingida. Esta a etapa
mais difcil do PDCA. No entanto quanto mais informaes forem agregadas ao
planejamento, maiores sero as possibilidades de que cada meta seja alcanada.
Alm disto, quanto maior for o volume de informaes utilizadas, maior ser a

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necessidade do emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e
dispor estas informaes. Tambm importante destacar que a quantidade de
informaes e o grau de sofisticao das ferramentas necessrias etapa P
variam de acordo com o tipo de atividade no qual o giro do PDCA est inserido, ou
seja, dependem da complexidade do problema sob considerao.

Execuo (D)
A etapa de execuo do PDCA de melhorias consiste no treinamento nas tarefas
estabelecidas no plano de ao, na execuo destas tarefas e na coleta de dados
que sero utilizados na etapa seguinte, de confirmao da efetividade da ao
adotada.

Verificao (C)
Na verificao do ciclo PDCA de melhorias ser feita a confirmao da efetividade
da ao de bloqueio adotada. Se o bloqueio no foi efetivo e a meta de melhoria
no foi atingida, devemos retornar fase de observao, fazer uma nova anlise,
elaborar um novo plano de ao e emitir o chamado Relatrio de Trs Geraes,
que o documento que relata o esforo de se atingir a meta por meio do giro do
PDCA. O Relatrio de Trs Geraes deve mostrar:
O que foi planejado (passado).
O que foi executado (presente).
Os resultados obtidos (presente).
Os pontos problemticos, responsveis pelo no atingimento da meta (presente).
A proposio (plano) para resolver os pontos problemticos (futuro).
Caso o bloqueio tenha sido efetivo, resultando no alcance das meta, devemos
passar etapa A do PDCA de melhorias.

Atuao Corretiva (A)


A fase de padronizao da etapa A consiste em adotar como padro as aes que
deram certo, isto , as aes cuja implementao permitiu o alcance da meta.
Observe que, para que a consolidao do alcance da meta de melhoria possa
ocorrer, a nova maneira de trabalhar definida a partir do giro do PDCA de
melhorias dever ser utilizada no dia a dia, passando ento a constituir o novo
patamar que ser adotado como padro.
Aps a padronizao vem a fase de concluso, na qual deve ser feita uma reviso
das atividades realizadas e o planejamento para o trabalho futuro.

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Para encerrar as observaes relativas atuao para o alcance das metas de
melhoria, importante ressaltar que existem duas maneiras pelas quais estas metas
podem ser atingidas por meio do giro do ciclo PDCA.
1. Melhorando-se continuamente os processos existentes.
Nesse tipo de atuao so feitas sucessivas modificaes nos processos
existentes na empresa, tais como dar mais treinamento aos operadores, empregar
matrias primas de qualidade mais uniforme e otimizar a forma de utilizao de
equipamentos e ferramentas. Estas modificaes geralmente conduzem a ganhos
sucessivos obtidos sem nenhum investimento ou com pequenos investimentos.
2. Projetando-se um novo processo ou fazendo-se modificaes substanciais nos
processos existentes.
O projeto de um novo processo ou a realizao de grandes modificaes no
processo existente so aes necessrias quando as metas colocadas pelo
mercado so to desafiadoras que no podem ser atingidas pelo processo
existente. Geralmente este procedimento resulta em grandes avanos para a
empresa, mas tambm implica na realizao de investimentos elevados. A
implantao de um processo totalmente informatizado, visando o alcance das
metas de melhoria, um exemplo deste modo de atuao.
4 As Ferramentas da Qualidade e o Ciclo PDCA
4.1 Ferramentas Estatsticas
Conforme WERKEMA (1995b), uma descrio resumida da finalidade das
principais tcnicas estatsticas, que podem ser utilizadas como ferramentas integradas
aos Ciclos PDCA para melhorar e manter resultados e apresentada a seguir:

Estratificao
Consiste no agrupamento da informao (dados) sob vrios pontos de vista, de
modo a focalizar a ao. Os fatores equipamento, material, operador, tempo entre
outros, so categorias naturais para a estratificao de dados.

Folha de Verificao
Formulrio no qual os itens a serem verificados para a observao do problema j
esto impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos dados.
Normalmente construda aps a definio das categorias para a estratificao
dos dados, conforme fig. 01 a seguir.

12

Figura 01 Exemplo de Utilizao da Folha de Verificao e Grfico de Pareto na


Fase de Observao do Problema
Fonte: Livro As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos
WERKEMA (1995a)

13

Grfico de Pareto
Grfico de barras verticais que dispe a informao de forma a tornar evidente e
visual a priorizao de temas. A informao assim disposta tambm permite o
estabelecimento de metas numricas viveis a serem alcanadas, conforme
podemos observar na fig.01.

Diagrama de Causa e Efeito


Utilizado para apresentar a relao existente entre um resultado de um processo
(efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razes tcnicas, possam afetar
o resultado considerado. empregado nas sesses de brainstorming realizadas
nos trabalhos em grupo. Fig. 02.

Histograma
Grfico de barras que dispe as informaes de modo que seja possvel a
visualizao da forma de distribuio de um conjunto de dados e tambm a
percepo da localizao do valor central e da disperso dos dados em torno
desse valor central. A comparao de histogramas com os limites de especificao
nos permite avaliar se um processo est centrado no valor nominal e se
necessrio adotar alguma medida para reduzir a variabilidade do processo. Fig.
03.

Medidas de Locao e Variabilidade


Estas medidas processam a informao de modo a fornecer um sumrio dos
dados sob a forma numrica. Este sumrio quantifica a locao (onde se localiza o
centro da distribuio de dados) e a variabilidade (disperso dos dados em torno
do centro). O clculo destas medidas o ponto de partida para a avaliao da
capacidade de um processo em atender s especificaes estabelecidas pelos
clientes internos e externos.

ndices de Capacidade de Processos (Cp e Cpk)


Estes ndices processam as informaes de forma que seja possvel avaliar se um
processo capaz de gerar produtos que atendam s especificaes provenientes
dos clientes internos e externos. Fig.03

Diagrama de Disperso
Grfico utilizado para a visualizao do tipo de relacionamento existente entre
duas variveis. Estas variveis podem ser duas causas do processo, uma causa e
um efeito do processo ou dois efeitos do processo. Fig.04

14

Figura 02 Exemplo de Utilizao do Diagrama de Causa e Efeito na Fase de


Anlise do Ciclo PDCA
Fonte: Livro As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos.
WERKEMA (1995a)

Figura 03 Exemplo de Utilizao de Histograma e dos ndices de Capacidade de


Processos na Fase de Identificao do Problema no Ciclo PDCA
Fonte: Livro As Ferramentas da Qualidade no gerenciamento de Processos.
WERKEMA (1995a)

15

Figura 04 Exemplo de Utilizao do Diagrama de Disperso na Fase de Anlise


do PDCA
Fonte: Livro As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos.
WERKEMA (1995a)

Grfico de Controle
Ferramenta que dispe os dados de modo a permitir a visualizao do estado de
controle estatstico de um processo e o monitoramento, quanto locao e a
disperso, de itens de controle do processo. Fig.05.

Amostragem
As tcnicas de amostragem permitem que sejam coletados, de forma eficiente,
dados representativos da totalidade dos elementos que constituem o universo de
nosso interesse (populao).

Intervalos de Confiana, Testes de Hipteses, Anlise de Varincia


Estas

ferramentas

permitem

um

processamento

mais

aprofundado

das

informaes contidas nos dados, de modo que possamos controlar, abaixo de


valores mximos pr estabelecidos, os erros que podem ser cometidos no
estabelecimento das concluses sobre as questes que esto sendo avaliadas.

16

Anlise de Regresso
Ferramenta que processa as informaes contidas nos dados de forma a gerar um
modelo que represente o relacionamento existente entre as diversas variveis de
um processo, permitindo a determinao quantitativa das causas mais influentes
para o alcance de uma meta.

Planejamento de Experimentos e Otimizao de Processos


Processam as informaes contidas nos dados de modo a fornecer indicaes
sobre o sentido no qual o processo deve ser direcionado para que a meta de
interesse possa ser alcanada. Fig.06.

Anlise Multivariada
Processa as informaes de modo a simplificar a estrutura dos dados e a sintetizar
as informaes quando o nmero de variveis envolvidas muito grande.

Confiabilidade
Fazem parte deste grupo de ferramentas a anlise de tempo de falhas e os testes
de vida acelerada. Estas tcnicas processam as informaes de tal forma que as
necessidades dos clientes em segurana, durabilidade e manutenabilidade dos
produtos possam ser atendidas pela empresa.

Avaliao dos Sistemas de Medio


Estas tcnicas permitem a avaliao do grau de confiabilidade dos dados gerados
pelos sistemas e medio utilizados na empresa.

Figura 05 Exemplo de Utilizao do Grfico de Controle na Fase de Anlise do


Ciclo PDCA de Melhorias
Fonte: Livro As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos.
WERKEMA (1995a)

17

Figura 06 Exemplo da Utilizao das Tcnicas de Otimizao de Processos na


Fase de Anlise do PDCA.
Fonte: Livro As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos.
WERKEMA (1995a)

18

4.2 Integrao das Ferramentas Estatsticas aos Ciclos PDCA para Melhorar
Resultados
4.2.1 - Etapa de Planejamento (P)
Fase 1 : Problema
Conforme abordado por CAMPOS (1994) e WERKEMA (1995b), devemos nos
basear em fatos e dados para que possamos estar certos de que a meta de melhoria e o
problema correspondente que sero analisados so os mais importantes, no momento,
para a empresa. Para nos auxiliar nessa avaliao, as ferramentas estatsticas listadas a
seguir podem ser teis:
Amostragem e Anlise Multivariada: A utilizao das tcnicas de amostragem e de
anlise multivariada permitir que a empresa identifique seus clientes e tambm as
necessidades desses clientes, as quais podem dar origem s metas que devero ser
atingidas por meio do giro do PDCA. Estas tcnicas fornecem os mtodos para escolha
de um grupo representativo e tambm fornecem formas eficientes de coleta e anlise dos
dados que permitiro o estabelecimento da meta de melhoria.
Folha de Verificao: Empregada para a coleta dos dados necessrios
identificao da meta de melhoria e do problema por ela gerado.
Grfico de Pareto: Permite a priorizao de temas e o estabelecimento de metas
numricas viveis de serem alcanadas por meio do giro do PDCA. Fig.07
Histograma, Medidas de Locao e de Variabilidade e ndice de Capacidade de
Processos: Utilizadas a partir do emprego de dados histricos, dispem e processam as
informaes de forma a que seja possvel perceber a existncia de uma falta de
capacidade do processo em gerar produtos que atendam s especificaes. Esta falta de
capacidade pode dar origem a uma meta de melhoria.
Grfico de Controle: Permite a visualizao do nvel de variabilidade do processo
provocada pelas causas comuns de variao. Estas causas podem resultar nos
problemas crnicos e dar origem a uma meta de melhoria.

19

Figura 07 Exemplo de Utilizao do Grfico de Pareto na Fase de Identificao do


Problema do Ciclo PDCA de Melhorias, a partir de anomalias crnicas prioritrias.
Fonte: Livro As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos.
WERKEMA (1995a)
Fase 2 : Observao
Consiste no reconhecimento das caractersticas do problema. Nesta fase, as
ferramentas estatsticas relacionadas a seguir exercem um papel de grande importncia.
Estratificao: Estratificar as informaes sob vrios pontos de vista, tais como:
tempo, local, tipo, sintoma, indivduo, etc.
Folha de Verificao: Todos os fatores de estratificao de interesse (mquinas,
operadores, turnos, matrias-primas, tipo de defeitos, etc.) devem ser includos na folha
de verificao que ser utilizada para a coleta e o registro dos dados empregados na
observao do problema.
Grfico de Pareto: Dispem de forma visual as informaes obtidas a partir da
estratificao dos dados.
Histograma e Medidas de Locao e Variabilidade: Estas ferramentas processam
as informaes de tal forma que possvel observar se o problema est mais relacionado

20
localizao do valor mdio ou magnitude da variabilidade dos resultados gerados pelo
processo.
Intervalos de Confiana, Testes de Hipteses e Anlise de Varincia: Estas
tcnicas estatsticas podem ser empregadas para verificar se o problema ocorre de
maneira diferente nos diversos grupos definidos na estratificao realizada, sendo
possvel manter um controle do erro que pode ser cometido no estabelecimento da
concluso.
Tcnicas de Avaliao da Capacidade de Sistemas de Medio: Para que os
dados coletados com o objetivo de estudar as caractersticas do problema considerado no
giro do PDCA sejam confiveis, necessrio que o sistema de medio empregado
fornea resultados acurados (precisos e no viciados). Para que possamos avaliar se esta
condio est sendo satisfeita, ser necessrio quantificar a repetibilidade e a
reprodutibilidade dos mtodos de medio.
Fase 3 : Anlise
Consiste na descoberta das causas fundamentais do problema que est sendo
considerado. As ferramentas estatsticas apresentadas a seguir so muito utilizadas nesta
fase.
Diagrama de Causa e Efeito: uma ferramenta utilizada para apresentar a relao
existente entre o problema a ser solucionado e os fatores do processo que podem
provocar o problema. Alm de sumarizar as possveis causas do problema, tambm atua
como um guia para a identificao da causa fundamental e para determinao das aes
que devero ser adotadas.
importante destacar que as causas relacionadas no diagrama devem ser
reduzidas por meio da eliminao das causas menos provveis. Esta reduo pode ser
feita com base nos resultados obtidos a partir do emprego das tcnicas estatsticas na
fase anterior (observao).
Amostragem: O emprego das tcnicas de amostragem permitir que sejam
coletados, de forma eficiente, dados representativos do processo. Estes dados devem ser
utilizados na anlise das causas mais provveis para o problema.
Grfico de Pareto: Tomando como ponto de partida o conjunto das causas mais
provveis que tenham sido confirmadas aps a realizao dos testes de hipteses, o
grfico de Pareto permite a visualizao de quais so as poucas causas vitais que
devero ser bloqueadas para que a meta possa ser atingida.

21
Histograma e Medidas de Locao e Variabilidade: Processam a informao de
modo a tornar possvel a avaliao de como as causas mais provveis que esto sendo
testadas afetam a locao e a disperso dos resultados (efeito) do processo.
Diagrama de Disperso: Pode ser utilizado para a visualizao do tipo de
relacionamento existente entre o problema considerado no giro do PDCA e cada causa
mais provvel que tenha sido identificada. O emprego desta ferramenta tambm pode
permitir a visualizao de algum possvel relacionamento entre duas causas mais
provveis para o problema.
Anlise de Regresso: Pode ser empregada para modelar e quantificar a
intensidade do relacionamento existente entre o problema que est sendo solucionado e
as causas mais provveis identificadas nesta fase de anlise. Portanto, a anlise de
regresso processa as informaes de modo a identificar e priorizar as causas influentes
no problema.
Grfico de Controle: A possvel visualizao de configuraes especiais nos
grficos de controle pode nos fornecer indicaes sobre as provveis causas do
problema.
Intervalos de Confiana, testes de Hipteses e Anlise de Varincia: Estas
ferramentas podem ser utilizadas no teste das causas mais provveis (hipteses),
permitindo a confirmao, ou no, da existncia de um relacionamento entre o problema
(efeito) e as causas mais provveis identificadas.
Planejamento de Experimentos: uma tcnica estatstica de grande importncia
na execuo da fase de anlise do PDCA, porque seu emprego permite a identificao
das principais causas do processo sobre as quais devemos atuar no sentido de fazer com
que a meta seja alcanada. As causas mais provveis podem ser identificadas e testadas,
com o mnimo de tempo e custos e, ao mesmo tempo, com a manuteno de um nvel de
confiana pr estabelecido para as concluses, por meio da realizao de experimentos
estatisticamente planejados. Estes experimentos so importantes quando necessrio
projetar um novo processo ou fazer modificaes substanciais no processo existente para
que a meta possa ser alcanada, mas tambm podem ser empregados no melhoramento
contnuo de um processo j existente.
Otimizao de Processos: Para que a tcnica d otimizao de processos possa
ser utilizada, na maioria das situaes, ser necessrio realizar interferncias no
processo, ou seja, devero ser provocadas alteraes planejadas e controladas nos
fatores do processo com o propsito de observar as mudanas correspondentes nos seus

22
efeitos. Este procedimento ir gerar informaes que sero processadas para que
possamos confirmar as causas mais provveis e determinar o sentido no qual o processo
dever ser direcionado, com o propsito de atingir a meta.
Anlise Multivariada: Processa as informaes de forma a facilitar o entendimento
do relacionamento existente entre as variveis de processo.
Confiabilidade: Nesta fase os testes de vida acelerados so importantes para uma
rpida obteno de dados referentes durabilidade de produtos/componentes. A
modelagem estatstica adequada dos resultados obtidos sob condies de acelerao
permite a conduo de uma anlise de tempo de falha nas condies de uso do
produto/componente.
Fase 4 : Plano de Ao
A fase de elaborao do plano de ao consiste na concepo de um plano para
bloquear as causas principais que tenham sido identificadas na fase de anlise, ou seja,
consiste no estabelecimento das contramedidas s causas principais. As concluses
obtidas por meio do emprego das tcnicas estatsticas para o processamento das
informaes envolvidas no cumprimento das fases anteriores, devem sempre ser
mantidas em mente durante a elaborao da estratgia de ao.
4.2.2 Etapa de Execuo (D)
Fase 5 Execuo
Consiste na implantao do plano de ao. Nesta fase devem ser coletados dados
que sero utilizados na fase seguinte, de verificao da efetividade do bloqueio adotado.
Algumas ferramentas estatsticas que podem ser utilizadas nesta fase so:
Anlise de Regresso: A anlise de regresso pode ser utilizada na coleta de
dados do processo para substituio de um ensaio destrutivo, realizado para a obteno
da medida da varivel de interesse, por um ensaio no destrutivo e para obteno de
curvas de calibrao, que sero utilizadas para fornecer as medidas da varivel de
interesse.
Grfico de Controle: Permite o processamento e a disposio das informaes
sobre a estabilidade do processo. Estas informaes so muito importantes para
avaliao da efetividade do bloqueio adotado, tarefa a ser realizada na prxima fase do

23
PDCA, j que aps a adoo das contramedidas esperamos obter um processo estvel,
operando em um patamar de desempenho mais elevado.
4.2.3 Etapa de Verificao (C)
Fase 6 : Verificao
Consiste na confirmao da efetividade da ao de bloqueio. Esta confirmao
deve ser feita por meio do emprego dos dados coletados antes e aps a ao de
bloqueio, os quais permitiro a comparao dos resultados. Nesta fase, as ferramentas a
seguir so especialmente importantes
Grfico de Pareto: A utilizao dos grficos de Pareto para comparaes antes e
depois nos permite avaliar o impacto das mudanas efetuadas no processo e o grau de
alcance da meta.
Histograma e Medidas de Locao e de Variabilidade: Adotadas aps a
implantao das aes de bloqueio, nos permitem avaliar se o bloqueio foi efetivo e se
foram provocados efeitos secundrios.
Intervalos de Confiana, Testes de Hipteses e Anlise de Varincia: Estas
tcnicas podem ser empregadas, utilizando dados coletados aps a adoo do bloqueio,
para processar as informaes e forma que seja possvel realizar a verificao da
continuidade ou no do problema, mantendo um controle do erro que pode ser cometido
no estabelecimento da concluso.
Grfico de Controle: O grfico de controle pode ser utilizado para processar e
dispor as informaes necessrias para que possamos avaliar se aps a adoo das
contramedidas foi obtido um processo estvel, operando no patamar de desempenho
desejado. muito til para verificao da continuidade ou no do problema. Fig.08.
ndices de Capacidade de Processos: Caso tenhamos obtido um processo estvel
aps a adoo das aes de bloqueio, os ndices de capacidade podem ser empregados
como ferramentas que nos permitem avaliar se o processo de fato capaz de atender
meta.
Confiabilidade: Aps a adoo das contramedidas, possvel verificar se houve
ganhos considerveis com relao durabilidade do produto, por meio da realizao de
testes de vida acelerados.

24

Figura 08 Exemplo de Utilizao de Grfico Seqencial na Fase de Verificao do


Problema do PDCA.
Fonte: Livro As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos.
WERKEMA (1995a)

4.2.4 Etapa de Atuao Corretiva (A)


Fase 7 : Padronizao
A fase de padronizao do PDCA consiste na eliminao definitiva das causas
influentes detectadas, ou seja, preveno contra reaparecimento do problema. Nesta
fase, o novo procedimento operacional deve ser estabelecido ou o procedimento antigo
deve ser revisto. Essas medidas significam que a nova maneira de trabalhar deve ser
adotada no dia a dia, com o objetivo de manter o processo no novo patamar de
desempenho que foi alcanado. Neste sentido, so fundamentais a educao e o
treinamento no trabalho e o acompanhamento da utilizao do padro. Na fase de
padronizao, as ferramentas estatsticas mais utilizadas so:

25
Folha de Verificao: til na coleta de informaes que podem ser utilizados na
verificao da utilizao do padro.
Amostragem: O emprego das tcnicas de amostragem permitir que sejam obtidas
informaes representativas sobre a efetividade do cumprimento do padro.
Fase 8 : Concluso
A fase de concluso consiste na recapitulao de todo o processo de soluo do
problema e no planejamento do trabalho futuro. Nesta fase deve ser feita uma relao dos
problemas remanescentes e tambm deve ser elaborado o planejamento da soluo
destes problemas. Alm disso, deve ser feita uma reflexo sobre a prpria atividade de
soluo de problemas. Na fase de concluso, as ferramentas listadas a seguir exercem
um papel importante.
Grfico de Pareto: O grfico de Pareto dispe sob a forma visual e torna evidente
a priorizao dos problemas remanescentes que devem ser atacados no futuro.
Grfico de Controle: Permite que os resultados indesejveis remanescentes
devido s causas comuns de variao sejam isolados das anomalias provocadas por
causas especiais de variao, para as quais a adoo de contramedidas deve ser
imediata.
Histograma e Medidas de Locao e de Variabilidade: Estas ferramentas podem
ser empregadas para processar as informaes de modo a tornar possvel a visualizao
dos resultados obtidos abaixo ou acima do esperado, os quais so indicadores
importantes para aumentar a eficincia dos prximos trabalhos.

26
5 Mapa de Raciocnio: Uma Ferramenta Utilizada no PDCA
5.1 Objetivo
Segundo LOPES et al. (2001) o mapa de raciocnio no ciclo do PDCA tem como
objetivo documentar a seqncia de idias para a soluo do problema, mostrar o
caminho percorrido desde a definio da meta at a padronizao das aes efetivas.
5.2 Principal Benefcio
Deixar registrado e disponibilizado para a empresa todo o conhecimento gerado
durante o processo de soluo do problema caracterizado.
5.3 Principais Caractersticas

Registra todo o raciocnio que conduziu a uma tomada de deciso, para que, no
caso de insucesso, a avaliao do mapa indique o raciocnio incorreto que levou a
determinada concluso.

um dirio de bordo de toda a investigao do problema.

um documento vivo.

atualizado ao longo da evoluo do projeto.

O mapa de raciocnio sempre se inicia com a definio do problema ou da meta


(objetivo, valor e prazo) do projeto.

A seqncia de idias colocada em formato de fluxograma, por meio de


perguntas e respostas.

As perguntas e respostas podem ser diferenciadas por meio de figuras


geomtricas ou cores.

As respostas devem ser justificadas por fatos e/ou dados que ficam em anexo.

Apresenta todos os caminhos que simultaneamente foram percorridos para o


alcance da meta.

No anexo 01 desse trabalho, temos o exemplo de um mapa de raciocino com todo o


detalhamento utilizado na soluo do problema relativo ao estudo de caso que ser
abordado a seguir.

27
CAPTULO III
APLICAO PRTICA DO PDCA NA SOLUO DE PROBLEMAS
1 - Perfil do Setor Siderrgico Brasileiro
1.1 Introduo
Segundo o Instituto Brasileiro de Siderurgia (2008), o parque siderrgico brasileiro
compe-se hoje de 25 usinas, administradas por oito grupos empresariais. So eles:
1. ArcelorMittal Brasil - incluindo a ArcelorMittal Inox Brasil, ArcelorMittal Aos
Longos e ArcelorMittal Tubaro;
2. Aos Villares;
3. Grupo Gerdau;
4. CSN;
5. Usiminas/Cosipa;
6. Siderrgica Barra Mansa;
7. V&M do Brasil;
8. Villares Metals;
A privatizao trouxe ao setor expressivo afluxo de capitais, em composies
acionrias da maior diversidade. Assim, muitas empresas produtoras passaram a integrar
grupos industriais e/ou financeiros cujos interesses na siderurgia se desdobraram para
atividades correlatas, ou de apoio logstico, com o objetivo de alcanar economia de
escala e competitividade.
O parque produtor relativamente novo e passa por um processo de atualizao
tecnolgica. Est apto a entregar ao mercado qualquer tipo de produto siderrgico, desde
que sua produo se justifique economicamente.
Em funo dos produtos que preponderam em suas linhas de produo, as usinas
podem ser assim classificadas:
De semi-acabados (placas, blocos e tarugos)
De planos aos carbono (chapas e bobinas)

28

De planos aos especiais / ligados (chapas e bobinas)


De longos aos carbono (barras, perfis, fio mquina, vergalhes, arames e tubos sem
costura)
De longos aos especiais / ligados (barras, fio-mquina, arames e tubos sem costura)

1.2 Dados Estatsticos 2006


PARQUE PRODUTOR DE AO: 25 usinas (11 integradas e 14 semi-integradas)
administradas por 08 grupos empresariais e com presena em 09 estados da Federao.
CAPACIDADE INSTALADA: 37 milhes de t/ano de Ao Bruto, atendendo a 95% da
demanda interna de ao.
PRODUO:
Ao bruto: 30,9 milhes t
Produtos Siderrgicos: 29,9 milhes t
CONSUMO APARENTE: 18,5 milhes t
FATURAMENTO LQUIDO: R$ 54,4 bilhes (US$ 25 bilhes)
IMPOSTOS: R$ 10,5 bilhes (US$ 4,8 bilhes)
NMERO DE EMPREGADOS (prprios e terceiros): 111.557
SALDO COMERCIAL: US$ 6,9 bilhes / 15,0% do saldo comercial do Pas
10 PRODUTOR NO RANKING MUNDIAL
10 EXPORTADOR MUNDIAL DE AO (exportaes diretas)

29

3,5% DAS EXPORTAES MUNDIAIS: 12,5 milhes de t (US$ 6,9 bilhes)

Planos:

4,3 milhes de t

Longos:

2,5 milhes de t

Semi-acabados: 5,7 milhes de t

2 Perfil da ArcelorMittal Juiz de Fora


2.1 Consideraes Gerais
A ArcelorMittal Juiz de Fora uma empresa da ArcelorMittal Aos Longos que por
sua vez uma das trs empresas que compe a ArcelorMittal Brasil.
A ArcelorMittal Juiz de Fora uma indstria siderrgica com processo de produo
semi-integrado destinado fabricao de aos laminados longos. Inaugurada em 1984,
seu processo de produo de ao baseado na reciclagem de sucata metlica ferrosa e
ferro gusa. Os principais processos/equipamentos so:

Altos Fornos: 02 altos fornos a carvo vegetal.

Aciaria: forno eltrico a arco, forno panela e lingotamento contnuo.

Laminao: forno de reaquecimento de tarugos, laminador de rolos, laminador de


barras, endireitamento de barras.

Trefilaria: mquinas de trefilao, laminador de perfis, fbrica de pregos, fbrica


de telas e trelias, fornos de recozimento.
Est localizada no Distrito Industrial de Dias Tavares, em Juiz de Fora (MG), numa

rea de 200 hectares dos quais 170 ha so ocupados pelas instalaes da usina. A
unidade possui capacidade instalada para produzir:

1.000.000 de toneladas de ao bruto/ano.

1.000.000 de toneladas de laminados/ano.

300.000 toneladas de produtos trefilados/ano, entre arames para construo civil,


arames recozidos, pregos, telas soldadas, perfis e trelias.
A empresa atua no mercado de construo civil com participao sempre
crescente e figurando como lder ou co-lder em seus principais segmentos.

30

3 Processo de Produo de Pregos


3.1 Introduo
Pregar sem dvidas a maneira mais antiga e prtica utilizada pelo homem para
fixar e prender objetos.
O prego de uso geral, ou seja, o prego comum conhecido tambm por ponta paris
um prego de corpo cilndrico, fabricado a partir de arame trefilado de ao com baixo teor
de carbono (SAE 1010 a 1015), com a cabea em dois formatos, chata em forma de prato
e a de formato em bola mais conhecido como prego sem cabea. A ponta constituda
por quatro faces, na forma piramidal, formando vincos laterais que servem para cortar os
veios da madeira.
O processo de produo de pregos, como conhecido atualmente, utiliza-se de
mquinas denominadas prensas de pregos, que tem a finalidade de dar a forma final ao
produto, ou seja, processar o arame transformando-o em prego.
Aps a confeco do prego nas prensas, passamos fase de polimento do
produto que efetuada em tambores rotativos nos quais o prego abastecido juntamente
com serragem de madeira e tamborado por um determinado tempo a fim de promover
uma limpeza superficial, retirando os resduos oleosos provenientes das fases anteriores.
A retirada desses resduos se faz necessria para dar melhor aspecto ao produto e evitar
problemas na aplicao final, tais como, manchas em madeiras, entupimento em
pregadeiras automticas, etc.
Aps o polimento, passa-se fase de embalagem e acondicionamento, que
efetuada em mquinas de pesagem e envase (empacotamento). Nesta fase o produto
pesado em quantidades que podem variar de 500g a 1 kg e acondicionado em bolsas
plsticas que logo aps so colocadas em caixas de 20 kg que a embalagem em que
comumente o produto comercializado no mercado.

31
3.2 Detalhamento do Processo
Visando facilitar a compreenso do processo e suas caractersticas, faz-se
necessrio dividi-lo em trs etapas distintas, a saber:

Corte

Polimento

Embalagem

Corte
Consiste na fabricao propriamente dita do prego, essa fase ocorre nas prensas
de pregos, essas mquinas so acionadas por motor eltrico e seus movimentos so
transmitidos na sua grande maioria atravs de eixos excntricos e bielas. Essa tecnologia
foi desenvolvida no incio do sculo passado e com pequenas evolues ainda
largamente utilizada pelos fabricantes de pregos at os dias de hoje.
Por trabalharem com rotao muito alta, podendo chegar a 800rpm, e utilizarem a
estampagem por martelamento para formao da cabea do prego, essas mquinas
apresentam um nvel muito alto de rudo durante a operao, podendo facilmente
ultrapassar valores de 95 dB. Fig.09.
Necessitam tambm que o arame apresente certa camada de lubrificante residual
para que o corte da ponta seja efetuado sem problemas de qualidade.
Nessa fase o produto depois de fabricado acondicionado em caixas com
capacidade de 300 a 600 kg e enviado a fase seguinte.

Figura 09 Foto Mquina de Pregos Modelo Convencional


Fonte ArcelorMittal Juiz de Fora

32

Polimento
Aps cortado, o prego deve ser polido para retirada dos resduos oleosos que
porventura estejam aderidos a sua superfcie.
Essa limpeza executada em tambores metlicos rotativos, denominados
tambores de polimento, onde as caambas de pregos so basculadas juntamente com
serragem de madeira e tamboradas por cerca de 30 minutos para limpeza.
Devido a esse tamboramento, comum a ocorrncia de p de serragem em
suspenso nessa rea, bem como de rudo ocasionado pelo contato dos pregos com as
paredes metlicas dos tambores.
Depois de polido, o produto novamente colocado em caambas de 300 a 600 kg
e enviado a fase seguinte.
Embalagem e Paletizao
Depois de polido, o prego est pronto para ser embalado e disponibilizado na
forma em que comercializado. A embalagem efetuada por mquinas dotadas de
balanas e empacotadoras, que pesam o produto e empacotam em bolsas plsticas que
podem variar de 500g a 1 kg. Essas bolsas so acondicionadas em caixas de 20 kg e as
caixas depois de fechadas so empilhadas em pallets de madeira que podem comportar
de 40 a 60 caixas. Fig. 10.

Figura 10 Foto da Mquina de Pesagem e Empacotamento de Pregos


Fonte ArcelorMittal Juiz de Fora

33
3.3 Evoluo Tecnolgica do Processo
Corte
Em

1987,

Indstria

ENKOTEC

A/S

(Dinamarca), patenteou um novo modelo de


prensa de pregos para fabricao de pregos
comuns, baseado no emprego de sistemas
rotativos para as etapas de alimentao,
formao da cabea e da ponta do prego,
conforme pode ser visto na fig. 11 ao lado.
Figura 11 Foto Mquina de Pregos ENKOTEC
Fonte ArcelorMittal Juiz de Fora
Esse sistema representa uma grande evoluo no processo, pois a formao da
cabea no mais executada por martelamento e sim por um processo de laminao a
frio, reduzindo consideravelmente o rudo gerado nessa fase do processo. Alm disso, a
formao da ponta do prego ocorre por cisalhamento a partir de um movimento rotativo,
diferente do processo anterior em que esse movimento axial. Essa mudana
proporcionou a reduo da camada residual de lubrificante no arame. Fig.12.
Trabalhando com uma matria prima mais limpa (arame), os fabricantes que
incorporaram essa tecnologia conseguiram eliminar a fase de polimento dos pregos que
era necessariamente executada antes da fase de embalagem. Fig.13.

Figura 12 Fotos Ilustrando a Diferena entre Arame com Baixa Camada Residual
( direita nas fotos) e Arame com Camada Residual Maior.
Fonte ArcelorMittal Juiz de Fora

34

Processo Convencional (Wafios/Vitari)


Trefilao

Corte

Polimento

Embalagem

Processo Novo (Enkotec)


.

Trefilao

Corte

Embalagem

Figura 13 Quadro Comparativo dos Processos de Produo de Pregos.


Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora
Embalagem e Paletizao
Essa etapa do processo era executada de forma excessivamente manual na
grande maioria dos fabricantes. Os pregos eram acondicionados em sacos de papel e
logo aps em caixas de papelo contendo 20 sacos por caixa. Em seguida estas caixas
eram paletizadas tambm manualmente para envio ao mercado consumidor.
Em meados dos anos 90, os fabricantes comearam a investir em tecnologias de
pesagem e envase automtico para essa etapa do processo, bem como em sistemas
automticos para formao, enchimento e paletizao das caixas, tudo isso acoplado a
sistemas de transportes para produto at as mquinas de envase, e para os pallets
montados at os armazns de estocagem.

35
Corte dos Pregos

Embalagem e Paletizao

Figura 14 Fotos Ilustrativas do Novo Processo de Produo.


Fonte ArcelorMittal Juiz de Fora

36

4 Contextualizao do Problema e Detalhamento da Evoluo do Trabalho


Aplicativo
4.1 Consideraes Gerais
O presente trabalho surgiu em funo da necessidade de aumentar a disponibilidade das
trs mquinas de pregos ENKOTEC adquiridas pela Trefilaria da Belgo Juiz de Fora no
incio do ano de 2001.
Essas mquinas so equipamentos de alta produtividade (produzem 1.300 pregos/minuto)
que utilizam um conceito totalmente novo para o processo de fabricao de pregos,
quando comparados aos modelos de mquinas tradicionais existentes na nossa trefilaria
at ento.
Como se tratava de tecnologia nova para todos os profissionais envolvidos, tinham-se
muitas dificuldades para conseguir operar os equipamentos em padres aceitveis de
produo e paradas.
Outra caracterstica fundamental desses equipamentos, que eles podem trabalhar com
um arame intermedirio mais limpo, sem prejuzo para a qualidade final do produto,
diferentemente das mquinas convencionais que necessitam de certa camada de sabo
lubrificante residual (acima de 2,50 g/m) para no comprometer o processo de corte e
formao da ponta do prego. Isso permite eliminar uma das fases do processo de
produo, que a fase de polimento, que consiste em uma limpeza superficial do prego
aps o processo de corte.
Aproveitando-se dessas caractersticas, alta produtividade e eliminao da necessidade
de polimento, a partir de 2004 resolveu-se adotar o conceito de clula de produo com
esses equipamentos, pois sem a necessidade de se fazer o polimento dos pregos,
poderia acoplar as mquinas diretamente a uma embaladora, reduzindo a movimentao,
estoques intermedirios, tornando o processo de produo mais gil e barato.
Ao implantar o sistema percebeu-se um alto ndice de paradas das mquinas ENKOTEC
que prejudicava o processo e causava muitas paradas por falta de produto na mquina de
embalagem que estava acoplada a elas. A partir de ento, passou-se a observar um
aumento nos ndices de paradas alm de uma grande variabilidade, saindo de um
patamar de 38,33% em 2004 para 39,41% nos 03 primeiros meses de 2005. A alta
variabilidade observada foi creditada a aes gerenciais isoladas, tomadas durante o ano
de 2004, na tentativa de solucionar o problema, mas sem efetividade comprovada.

37
Baseado nesses dados definiu-se trabalhar no sentido de reduzir o ndice total de paradas
nesses equipamentos e para isso, aplicamos os conceitos da metodologia PDCA aliado
as ferramentas da qualidade, de forma a obter efetividade nas solues encontradas.
A busca por essa reduo demandou um plano de trabalho de identificao de aes
prioritrias a serem desencadeadas, estabelecimento e implantao de um plano de ao,
bem como no acompanhamento dos ndices de paradas dos equipamentos em estudo,
visando monitorar a eficcia das aes implementadas e correes de rota caso fosse
necessrio.
Estabeleceu-se como meta, reduzir o ndice de paradas das mquinas ENKOTEC de
39,41% para 20,00%, visando assim reduzir custo de produo e aumentar a
disponibilidade dos equipamentos.
Desta forma, pode-se observar que ao final da efetivao do plano de ao proposto, a
meta geral foi atingida e superada, pois se alcanou um ndice mdio mensal nos quatro
primeiros meses de 2006 de 19,13%.

38
4.2 - Introduo
O alto ndice de paradas das mquinas ENKOTEC, tendo como conseqncia a perda de
produo, queda na disponibilidade e aumento de custos de produo, motivou a
disposio de desenvolver um projeto de melhoria, baseado na metodologia do PDCA.
Tal projeto foi desenvolvido com objetivo de reduzir esse ndice e melhorar o processo de
produo em clulas, uma vez que as aes gerenciais isoladas adotadas at ento no
surtiram efeitos duradouros, justificando a variabilidade ocorrida nos valores observados
at ento.
O indicador para acompanhamento do projeto ndice de paradas (%), que o tempo
total de paradas dividido pelo tempo disponvel para a operao, conforme pode-se
observar na frmula de clculo a seguir.
IP (%) = ____PT______ X 100

onde,

TC PP
IP = ndice de Paradas (%)
PT = Paradas Totais (horas)
TC = Tempo Calendrio (24 horas x 30 dias x n. mquinas)
PP = Paradas Programadas (horas)
Os dados sobre o indicador para avaliao do histrico do problema esto disponveis no
Sistema Departamental da Trefilaria, onde so apontados diariamente os tempos de
paradas dos equipamentos individualmente, esses dados so alimentados manualmente
nesse sistema. Os valores de tempos de paradas so registrados pelo operador em
formulrio denominado Folha de Paradas, essa folha possui a relao dos cdigos de
paradas disponveis e os tempos de equipamento parado so registrados em mltiplos de
05 minutos.
Visando atestar a confiabilidade dos dados, fez-se uma avaliao do sistema de
marcao de paradas nas mquinas de pregos da seguinte forma:

Escolheu-se aleatoriamente 04 mquinas de pregos.

Revisou-se os hormetros das mquinas escolhidas. O hormetro um aparelho


instalado na mquina que mede o tempo real de operao do equipamento.

Registrou-se o valor inicial de cada um dos hormetros.

39

Durante 19 dias, a cada perodo de 24 horas realizou-se uma nova leitura e a


diferena entre as leituras significa o tempo real (em horas) de operao da
mquina no perodo.

Paralelamente recolheu-se a folha de paradas das mquinas escolhidas no


mesmo perodo para levantar o tempo de operao (em horas) apontado na folha.

Os dois valores foram ento comparados para anlise do sistema de medio.

Verificou-se pela anlise dos valores comparados, que havia uma tendncia a se obter
um tempo de operao maior que o real, ou seja, faltava marcao de paradas dos
equipamentos na folha fazendo com que o tempo de operao registrado nesta ficasse
maior que o tempo real de operao dos equipamentos coletados atravs da leitura dos
hormetros, conforme pode-se observar no grfico da figura 15.

Anlise Cruzada do Tempo de Operao das Mquinas de Prego


300,00

250,00

Horas

200,00
Real

150,00

Folha

100,00

50,00

0,00
1

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Am ostra

Figura 15 Grfico de Avaliao do Sistema de Marcao de Paradas das Mquinas de


Pregos
Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

40

No entanto, para avaliar a gravidade dessa diferena foi calculado o percentual de erro
conforme os dados da tabela 01 a seguir:
Tabela 01 Clculo do Erro de Marcao de Paradas
Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora
Clculo do Erro de Marcao de Paradas
Tempo de Operao (h)
Mquina
Tempo disponvel (h)
Real
Folha
Erro
202
24
15,86
15,71
0,14
226
24
18,03
18,79 -0,76
237
24
16,28
16,33 -0,05
239
24
18,26
19,30 -1,04
202
24
14,61
17,87 -3,26
226
24
20,53
21,51 -0,98
237
24
19,46
19,77 -0,31
239
24
12,35
15,44 -3,09
202
24
18,53
20,09 -1,55
226
24
19,24
20,79 -1,55
237
24
14,72
15,04 -0,32
239
24
18,58
19,96 -1,38
18,37
202
24
20,42 -2,05
20,78
226
24
21,33 -0,55
16,69
237
24
17,42 -0,73
13,56
239
24
14,88 -1,32
17,88
226
24
20,50 -2,62
22,19
237
24
22,42 -0,23
14,76
239
24
17,00 -2,24
Total
456
330,68 354,58 -23,90
Erro mdio (h)
-1,26
Erro percentual (%)
5,24

O erro encontrado no afeta as caractersticas (motivos) das paradas marcadas


atualmente e tambm no ir interferir nos resultados de reduo esperados para o ndice
de paradas das mquinas, ou seja, observa-se hoje um erro de 5,24 % nas marcaes,
esse erro continuar ocorrendo aps a verificao da efetividade das aes implantadas
para reduo do ndice de paradas, pois ele est ligado ao sistema de apontamento das
paradas que feito manualmente e estudo e propostas de alteraes nesse sistema no
fazem parte do escopo desse trabalho.

41

Em relao ao comportamento do ndice, percebeu-se uma alta variabilidade nos valores


do ano de 2004 e tambm nos trs primeiros meses do ano de 2005.
De janeiro a maio de 2004 observou-se uma tendncia crescente do ndice, a partir de
junho houve uma queda que provavelmente foi motivada por aes gerenciais isoladas.
J nos trs meses iniciais do ano de 2005, ocorreu novamente o mesmo comportamento
do incio do ano de 2004, indicando claramente um descontrole sobre a situao. Fig. 16.
No havia nenhum benchmark conhecido para o ndice, pois no se dispunha de
informaes sobre os concorrentes e dentro do Grupo a nica empresa que fabrica
pregos utilizando mquinas semelhantes a ArcelorMittal Juiz de Fora.
Tendo em vista o exposto, resolveu-se desenvolver o projeto para reduo do ndice total
de paradas das mquinas ENKOTEC da Trefilaria da ArcelorMittal Juiz de Fora.
ndice Geral de Paradas Mquinas ENKOTEC
80,00
71,43

70,00

56,75

60,00

59,03

39,41

38,33

40,00

45,65

43,33

36,21

27,23

30,00
28,69

25,77

43,90

39,73

34,60

30,46
19,93

20,00

15,53

10,00

Mdia 2005

fe
v/
05
m
ar
/0
5

no
v/
04
de
z/
04
M
d
ia
20
05
ja
n/
05

Ms
Mdia 2004

ou
t/0
4

ag
o/
04
se
t/0
4

ju
l/0
4

ju
n/
04

ab
r/0
4
m
ai
/0
4

ar
/0
4
m

ja
n/
04
fe
v/
04

d
ia

20
04

0,00

ndice %

50,00

ndice

Figura 16 Grfico do ndice Geral de Paradas das Mquinas ENKOTEC


Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

42
4.3 - Objetivos e Importncia do Trabalho Aplicativo

Este projeto possibilitou o aumento da disponibilidade das mquinas de pregos


ENKOTEC da Trefilaria da ArcelorMittal Juiz de Fora, reduzindo assim o custo na
produo de pregos e agilizando o processo de produo em clulas.
Os desafios que surgiram ao longo do desenvolvimento desse projeto, com certeza foram
muito importantes para o crescimento profissional de todos os envolvidos e para os
resultados da empresa.
A meta de se reduzir o ndice de paradas totais das mquinas de pregos ENKOTEC de
39,41% para 20,00% representou um desafio de importncia fundamental para o
incremento da produo de pregos, alm de propiciar uma possibilidade de retorno
financeiro anual de R$ 1.468.018,56, conforme pode-se observar na tabela 02 abaixo.

Tabela 02 Clculo do Retorno Financeiro Previsto


Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

Memria de Clculo do Retorno Financeiro Previsto


Tempo calendrio (h/ms)
720,00
Reduo do ndice de Paradas (%)
19,41
Ganho de reduo (h)
139,75
N de Mquinas
3
Ganho de Reduo Total (h)
419,26
Produtividade por mquina (Kg/h)
314,26
Ganho de Produo Previsto (t/ms)
131,76
Margem de Contribuio Pregos (R$/t)
R$ 928,50
Possibilidade de Ganho com Reduo das Paradas (R$/ms)
R$ 122.334,88
Retorno Financeiro (R$/ano)
R$ 1.468.018,56

43
4.4 Desenvolvimento: Procedimentos e Ferramentas Utilizadas no Trabalho
Aplicativo
Aps a identificao do problema e definio da meta a ser alcanada, mostrada nos
itens anteriores, foi realizada uma quantificao e priorizao dos principais focos do
problema. De posse dos dados relativos ao ndice de paradas, aps anlise dos mesmos,
considerou-se para efeito de estratificao os valores do perodo compreendido entre
jun/04 a mar/05, pois at mai/04 o ndice apresentava uma tendncia crescente e a partir
de jun/04 os valores observados no inicio de 2004 no se repetiram, caracterizando
assim, uma mudana de patamar. Com esses dados elaboraram-se grficos de
estratificao, desdobrando o ndice de paradas, por mquina, por motivo e por turno e
observou-se atravs deles que a mquina PP234 era responsvel por 47,7% das paradas
das ENKOTEC, conforme pode-se observar no grfico de pareto da figura 17, porm no
havia nenhuma explicao direta para essa diferena em relao s outras duas
mquinas.
Par eto Char t of Mquina
100

400000

80

60
200000
40
100000

0
Mquina
C ount
Percent
C um %

20

0
PP234
200250
47,7
47,7

PP232
127645
30,4
78,1

PP233
91723
21,9
100,0

Figura 17 Grfico de Pareto para Paradas por Mquina


Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

Percent

Count

300000

44
Observou-se tambm que o motivo de parada 42 (manuteno mecnica) era o principal
motivo de paradas nas trs mquinas analisadas, seguido do motivo de parada 06
(regulagem), conforme pode ser visto nos grficos de pareto das figuras 18, 19 e 20 a
seguir.
Pareto Chart of Motivo 20 04 e 20 0 5 - PP2 34
100

200000

Count

60
100000

Percent

80

150000

40
50000

20

0
M o tiv o 2004 e 2005
C o u nt
P ercent
C um %

42
166065
82,9
82,9

6
13520
6,8
89,7

41
5055
2,5
92,2

10
3885
1,9
94,1

43
3280
1,6
95,8

7
3100
1,5
97,3

2
2660
1,3
98,7

44
800
0,4
99,1

O th er
1885
0,9
100,0

Figura 18 Grfico de Pareto por Motivo de Paradas Mquina PP234


Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora
Pareto Chart of Motivo 20 04 e 2 00 5 - PP2 32
140000
100

100000

80

80000

60

60000

Percent

Count

120000

40
40000
20

20000
0
M o tiv o 2004 e 2005
C ount
P ercen t
C um %

0
42
6
43
81010 24350 5430
63,5
19,1
4,3
63,5
82,5 86,8

7
3740
2,9
89,7

41
3580
2,8
92,5

10
3190
2,5
95,0

2
2905
2,3
97,3

9
1420
1,1
98,4

5
460
0,4
98,8

8
O ther
385
1175
0,3
0,9
99,1 100,0

Figura 19 Grfico de Pareto por Motivo de Paradas Mquina PP232


Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

45

Pareto Chart of Motivo 2004 e 2005 - PP233


100

90000
80000

Count

60000
60
50000
40000

Percent

80

70000

40

30000
20000

20

10000
0
Motiv o 2004 e 2005
C ount
Percent
C um %

0
42
6
50775 23508
55,4 25,6
55,4 81,0

7
4355
4,7
85,7

41
3605
3,9
89,7

10
3385
3,7
93,4

2
1640
1,8
95,1

43
890
1,0
96,1

9
820
0,9
97,0

5
620
0,7
97,7

44
610
0,7
98,3

12 O ther
605
910
0,7
1,0
99,0 100,0

Figura 20 Grfico de Pareto por Motivo de Paradas Mquina PP233


Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora
Analisando os grficos de pareto das figuras 21 e 22, observa-se que no houve
diferenas significativas entre as turmas e os turnos de trabalho, indicando uma
homogeneidade na operao das mquinas.
Pareto Chart of Turma
100

400000

80

60
200000
40
100000

0
Turma
Count
Percent
Cum %

20

0
A
110125
26,2
26,2

C
110008
26,2
52,5

B
100750
24,0
76,5

D
98735
23,5
100,0

Figura 21 Grfico de Pareto por Turma


Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

Percent

Count

300000

46

Pareto Chart of Turno


100

400000

80

60
200000
40
100000

Percent

Count

300000

20

0
Turno
Count
Percent
Cum %

0
1
143220
34,1
34,1

2
142778
34,0
68,2

3
133620
31,8
100,0

Figura 22 Grfico de Pareto por Turno de Trabalho


Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora
Para procurar entender melhor o problema, conduziu-se uma anlise de variaes sobre
as principais fontes geradoras e verificamos uma variao muito grande dos tempos de
paradas ao longo dos meses de 2004, variao essa que ocorreu de maneira semelhante
nas trs mquinas conforme grfico da figura 23.
Gr fico s e que ncial do te mpo m dio de par ada por me s - 2 0 0 4

Tempo mdio de parada

500

V ariab le
P P 232
P P 233
P P 234

400

300

200

100

0
jan

fe v

m ar

a br

mai

jun
jul
m s

ago

set

out

nov

dez

Figura 23 Grfico de Anlise de Variaes das Paradas das Mquinas em 2004


Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

47
Aps todas essas observaes, constatou-se que os problemas especficos considerados
prioritrios e, portanto focos possveis de atuao dentro do projeto seriam:

Alto ndice de paradas por manuteno mecnica nas mquinas de pregos


ENKOTEC.

Alto ndice de paradas por regulagens operacionais nas mquinas de pregos


ENKOTEC.

Com isso, foi possvel estabelecer metas especficas com objetivo de atingir a meta geral
estabelecida, a saber:

Reduzir o ndice de paradas por manuteno mecnica e regulagens operacionais


em 50% nas mquinas de pregos ENKOTEC.

Conforme pode-se verificar na tabela 03, o atingimento das metas especficas tratadas
acima, nos levaria ao atingimento da meta geral, pois reduzindo-se o tempo de paradas
por manuteno mecnica e por regulagens operacionais em 50%, ter-se-ia uma reduo
do ndice total de paradas para valores abaixo dos 20% estabelecidos pela meta geral.
Tabela 03 Clculo da Reduo do ndice Total de Paradas com o Atingimento das
Metas Especficas
Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

CLCULO DA REDUO DO INDICE TOTAL DE PARADAS COM ATINGIMENTO DAS METAS ESPECFICAS
Ms
jun/04
jul/04
ago/04
set/04
out/04
nov/04
dez/04
jan/05
fev/05
mar/05
Reduo

Tempo
total (min)
129600
133920
133920
129600
133920
129600
133920
133920
120960
133920

Indice Cd. de Paradas Reduo 50% Indice com Reduo


Cdigo de Paradas Total
Paradas Total (%)
50%
6
42
6
42
8050
42580
60005
43,33
4025
21290
22,71
9575
21260
40295
28,69
4787,5
10630
16,95
7415
17080
38410
27,23
3707,5
8540
17,90
4890
21210
33980
25,77
2445
10605
15,64
5495
29750
42705
30,46
2747,5
14875
17,03
4635
13760
26090
19,93
2317,5
6880
12,82
2710
4040
86030
15,53
1355
2020
9,58
3060
34085
80115
43,90
1530
17042,5
24,54
4650
33080
42920
34,60
2325
16540
18,79
2930
29725
78945
39,73
1465
14862,5
21,83
30,92
17,78

48
Todas as metas especficas sero tratadas dentro do projeto, no sendo, portanto,
passveis de delegao.
Visando conhecer melhor o processo gerador do problema, foi construdo um diagrama de
rvore conforme figura 24, para as mquinas de pregos ENKOTEC, visando o
desdobramento do equipamento em subsistemas e componentes visto que as trs
mquinas so do mesmo modelo e em seguida conduzimos um brainstorming (tabela 04)
com toda a equipe envolvida, para identificao das causas geradoras, sendo que todas
as causas levantadas pela equipe no brainstorming foram consideradas prioritrias.

Mquina
Enkotec

Placa de
alimentao

Desempenadeira

Sistema de
formao
de pregos

Sistema de
corte

Sistema de
Alimentao

Rolos

Navalhas

Tampa

Rolamentos

Sistemas
auxiliares

Rolo
estampador

Base

Base

Roletes

Roletes

Mordentes

Correias

Presilhas

Eixo

Pinas

Desenrolador

Calhas

Esteira
transportadora

Aros

Figura 24 Diagrama de rvore da Mquina de Pregos ENKOTEC


Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

A quantificao das causas no se fez necessria visto que as causas levantadas so


todas constatadas a partir de observaes in loco.

49
Tabela 04 Brainstorm: Causas Geradoras Levantadas pela Equipe
Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

BRAINSTORM: CAUSAS GERADORAS DO PROBLEMA


CAUSAS LEVANTADAS

PARADAS

Falta de definio de tarefas que os operadores podem executar nas mquinas.


Regulagem
Pouca experincia do pessoal operacional em relao ao equipamento.
Falta de peas sobressalentes.
Manuteno

Tempo de reposio de peas originais muito longo.


Falta de um plano de manuteno preventiva adequado aos equipamentos.
Falta de conhecimento de operadores e tcnicos de manuteno a respeito do equipamento.

Regulagem e
Manuteno

Falta de desenhos das partes vitais do equipamento.


Falta de uma rotina adequada de limpeza dos equipamentos.

Visando o bloqueio e a minimizao das causas levantadas para o alto ndice de paradas
das mquinas de pregos ENKOTEC foi elaborado um plano de ao. Avaliou-se as aes
a serem implantadas quanto possibilidade de gerao de efeitos colaterais indesejveis
e concluiu-se que todas as medidas s poderiam gerar efeitos positivos em relao ao
problema analisado, bem como foram propostas medidas para todas as causas
fundamentais levantadas.
O plano de ao proposto foi totalmente implementado conforme mostrado no
cronograma da figura 25.
Aps a implantao de todas as medidas propostas, a meta de reduzir em 50% o ndice
de paradas por manuteno mecnica foi superada, pois se alcanou uma reduo de
67% nesse ndice, conforme grfico da figura 25. A meta de reduo de 50% nas paradas
por regulagens operacionais, ao contrrio do que se esperava, sofreu um acrscimo de
9%, conforme se pode ver no grfico da figura 26, fato esse que pode ser creditado a uma
melhor capacitao dos operadores em relao aos equipamentos fazendo com que

50
essas intervenes aumentassem e contribuindo assim para uma maior reduo no ndice
de paradas por manuteno.
CRONOGRAMA DE ACOMPANHAMENTO DE EXECUO DO PLANO DE AO
CRONOGRAMA 2005/2006
P/R
RESP
Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr
P
Treinar tcnicos de manuteno
Joel
R
P
Treinar operadores
Joel
R
Desenhar partes vitais das mquinas
P
Kleber
Enkotec
R
Criar cdigos de peas novas e colocar em
Kleber e
P
gesto
Maciel
R
Maciel e
P
Manter estoque de componentes crticos
Paulo Leonel
R
Criar plano de preventiva para as mquinas Maciel , rico
P
Enkotec
e Joel
R
P
Definir tarefas para os operadores
rico e Joel
R
Criar rotina de limpeza para as mquinas
P
Supervisores
Enkotec
R
ATIVIDADE

1
2
3
4
5
6
7
8

Legenda:

Barras:
P: Planejado
R: Realizado

Mai

Jun Status

Status:
Atrasado
Concludo
Em andamento e no prazo

Figura 25 Cronograma de Implementao do Plano de Ao


Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora
Apesar de no se atingir a meta de reduo de paradas por regulagem, a meta
geral de reduzir o ndice de paradas das mquinas ENKOTEC em 20%, foi superada,
atingindo valores mdios de 19,13% nos quatro primeiros meses de 2006, conforme
demonstrado na figura 28.
4.5 - Resultados

Aps a implementao das medidas relacionadas no plano de ao, a meta geral


de se reduzir o ndice de paradas total das mquinas de pregos ENKOTEC para 20,00%
foi superada, pois alcanou-se o valor mdio de 19,13% nos 04 primeiros meses de
2006. Isso corresponde a uma melhoria de 51,4% no resultado, em relao aos valores
obtidos no incio do projeto.
Em relao s metas especficas, tem-se os seguintes comentrios:

A meta de reduo do ndice de paradas por manuteno mecnica em 50% foi


superada, pois alcanamos uma reduo de 67%.

51

A meta de reduo do ndice de paradas por regulagens operacionais em 50%

no foi alcanadas, o que creditado a uma melhor capacitao dos operadores


em relao s mquinas, fazendo com que as intervenes operacionais
aumentassem

consequentemente

diminussem

as

intervenes

para

manuteno mecnica.
Com relao aos ganhos esperados, pode-se dizer que com os resultados obtidos na
reduo do ndice de paradas das mquinas ENKOTEC, consegui-se uma possibilidade
de retorno financeiro anual maior do que o esperado, atingindo o valor de R$
1.530.036,86.
Consequentemente obtive-se um retorno financeiro maior do que o previsto inicialmente
com a superao da meta geral, conforme dados da tabela 05.

Tempo de paradas mquinas ENKOTEC - Manuteno Mecnica


45000
40000

Minutos

30000
25000

24657

35000

20000

8121

15000
8944

10000
5000

abr/06

Mdia Final

fev/06

mar/06

jan/06

dez/05

out/05

nov/05

set/05

jul/05

ago/05

jun/05

abr/05

mai/05

fev/05

mar/05

jan/05

dez/04

nov/04

set/04

out/04

jul/04

ago/04

jun/04

Mdia Inicial

Ms
Mdia Inicial

Mdia Final

Manuteno Mecnica

Mdia Mensal

Figura 26 Grfico de Acompanhamento do ndice de Paradas de Manuteno Mecnica


Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

52

Tempo de paradas Mquinas ENKOTEC - Regulagem


12000

10000

5840

6000

5341

Minutos

8000

5533

4000

2000

m
ar
/0
M
6
d
ia
Fi
na
l

ja
n/
06

no
v/
05

se
t/0
5

ju
l/0
5

m
ai
/0
5

m
ar
/0
5

ja
n/
05

no
v/
04

se
t/0
4

ju
l/0
4

M
d
ia

In
ic
ia
l

Ms
Mdia Inicial

Mdia Final

Regulagem

Mdia Mensal

Figura 27 Grfico de Acompanhamento do ndice de Paradas de Regulagem


Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora
Indice de Paradas nas Mquinas ENKOTEC - Geral
45
40

41,56

35

Indice %

30
25

24,05

21,95

20,00

19,13

20
15
10

18,26

17,67

fev/06

mar/06

18,66

11,25

5
0
out/05

nov/05

dez/05

jan/06

abr/06

mdia

Ms
Mdia jan/abr-06

Meta

Indice Total

Figura 28 Grfico de Acompanhamento do ndice Geral de Paradas


Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

53

Tabela 05 Comparativo de Clculo do Retorno Financeiro Previsto X Obtido


Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora
Memria de Clculo do Retorno Financeiro Previsto X Obtido
Previsto
Obtido
Tempo calendrio (h/ms)
720,00
720,00
Reduo do ndice de Paradas (%)
19,41
20,23
Ganho de reduo (h)
139,75
145,66
N de Mquinas
3
3
Ganho de Reduo Total (h)
419,26
436,97
Produtividade por mquina (Kg/h)
314,26
314,26
Ganho de Produo Previsto (t/ms)
131,76
137,32
Margem de Contribuio Pregos (R$/t)
R$ 928,50
R$ 928,50
Possibilidade de Ganho com Reduo das Paradas (R$/ms) R$ 122.334,88
R$ 127.503,07
Retorno Financeiro (R$/ano)
R$ 1.468.018,56 R$ 1.530.036,86

4.6 - Concluses e Recomendaes:

Por se tratar de um projeto de reduo de ndice de paradas em equipamentos novos e


de tecnologia pouco conhecida para todos da equipe de trabalho, esse projeto tornou-se
para todos um desafio muito grande a ser superado.
Tanto assim, que foi necessrio a implantao de procedimentos especficos e
diferenciados para essas mquinas, tais como, mapa de manuteno preventiva e
cronograma de limpeza especficos, conforme detalhamento das figuras 29 e 30.
Considera-se ento, que a utilizao da metodologia PDCA na sua implementao
contribuiu para que os resultados fossem alcanados e at superados, de forma segura,
organizada e principalmente consistente e sistematizada.
Como principal recomendao, foi implantada toda a sistemtica desenvolvida nesse
projeto nas duas novas mquinas ENKOTEC que foram adquiridas pela Trefilaria da
ArcelorMittal Juiz de Fora no final do ano de 2005 e em 2006.

EQS

FREQ. 5 QUARTA

PP232
PP233
PP234
PP242
PP243
PP235

SEMANAS
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

TERA

FREQ.

JOEL + 1

EQUIP.

FREQ. 6 -

54

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

Figura 29 Mapa de Manuteno Preventiva para as Mquinas de Pregos ENKOTEC


Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

C R O N O G R A M A P A R A L IM P E Z A D A S M Q U IN A S D A F B R IC A D E P R E G O S
1 C o n j.
2 C o n j.
3 C o n j.
4 C o n j.
5 C o n j. E n k o te c
E Q 's
1 D IA

208
209

2 D IA

30

216

201
240

222
223

236

242

241

224
225

206

243

204

226
237

232

239

233

202

234

203

235

217

218
31
3 D IA

4 D IA

212
213

5 D IA

214

6 D IA

215

219

220

221

205

238

207

227

228

229

205
206
208
207
209

V E R S O II
LBC

Figura 30 Cronograma de Limpeza para as Mquinas de Pregos com Destaque para as


Mquinas ENKOTEC (PP232, PP233 e PP234).
Fonte: ArcelorMittal Juiz de Fora

55
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ISHIKAWA, K., Introduction to Quality Control, 3A Corporation, Tokyo. 1989.
ISHIKAWA, K., Controle de Qualidade Total: maneira japonesa, Editora Campos, Rio de
Janeiro, 1993.
CAMPOS, V. FALCONI, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia, 6 ed., Belo
Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1994.
CAMPOS, V. FALCONI, TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons),
Fundao Cristiano Otoni/Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas
Gerais. Belo Horizonte. 1992.
WERKEMA, MARIA CRISTINA C., As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de
Processos, 1 ed., Belo Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1995a.
WERKEMA,

MARIA

CRISTINA

C.,

Ferramentas

Estatsticas

Bsicas

para

Gerenciamento de Processos, 1 ed., Belo Horizonte, Fundao Cristiano Otoni, Escola


de Engenharia da UFMG, 1995b.
LOPES, VALRIA KIND, et.al, Programa Seis Sigma Black Belts Sesso 1 Industrial,
Fundao de Desenvolvimento Gerencial, Belo Horizonte, 2001.
IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia, Ao e Siderurgia, www.ibs.org.br, (consulta:
junho/2008)

56
ANEXO I
DETALHAMENTO DO MAPA DE RACIOCNIO

MAPA DE RACIOCNIO

Identificao do Problema

A P
CD

Qual o problema?

Alto ndice de paradas das mquinas de fabricao


de pregos Enkotec na Belgo Juiz de Fora.
Quais as conseqncias do problema?
Perda de produo.
Queda na eficincia.
Aumento do custo de produo.

Qual o melhor indicador para realizar o


acompanhamento deste projeto?

O indicador para o projeto o ndice de paradas, que


o tempo total de parada dividido pelo tempo
disponvel. O tempo disponvel o tempo calendrio
(tempo dirio, 24 horas, vezes 30 dias, totalizando
720 horas/ms) menos as paradas programadas.

57

Identificao do Problema

A P
CD

1
Existem dados confiveis sobre esse indicador para
se avaliar o histrico do problema?

Existem
dados
disponveis
no
Sistema
Departamental da Trefilaria onde so apontados os
tempos de paradas dirio por mquina. Os dados so
alimentados manualmente no sistema.
Os valores de tempo so registrados pelo operador
em formulrio denominado Folha de Paradas. Essa
folha possui a relao de cdigos de paradas
disponveis e os tempos so registrados em mltiplos
de 05 minutos.
Anexo 1 Avaliao do sistema de medio da
do tempo de parada

Identificao do Problema

A P
CD

Qual o histrico do problema?

Percebe-se uma alta variabilidade no ndice de


parada das mquinas de pregos nos anos de 2004 e
2005. De janeiro a maio de 2004 h uma tendncia
crescente do ndice. A partir de junho houve uma
queda provalvelmente motivada por aes gerenciais
isoladas. Em 2004 o ndice mdio de paradas foi de
38,33% passando para 39,41% entre janeiro e maro
de 2005. Anexo 2 Histrico do problema

58

Identificao do Problema

A P
CD

3
Existe algum benchmark comparvel?
No h um benchmarking conhecido, visto que a
BMPS-JF a nica usina do grupo tem esse tipo de
equipamento e no h como obter informaes do
nosso principal concorrente.
H uma meta para o problema?
Reduzir o ndice de parada das mquinas de
produo de pregos Enkotec da Trefilaria de Juiz de
Fora de 39,41% para 20%, at dezembro de 2005.
Esta meta est relacionada qual diretriz da BELGO
(ou Gerncia)?
Essa meta est relacionada ao objetivo estratgico
da GGTR que de:
Aumentar a produtividade das Trefilarias do Grupo
Belgo Anexo 3 Diretriz
4

Identificao do Problema

A P
CD

4
Esta meta exeqvel?
Sim visto que j foi atingida em dois meses em 2004.
Vale a pena investir na soluo deste problema?
Quais outros ganhos sero obtidos com o alcance da
meta?
Sim. A reduo do ndice de paradas das mquinas
de pregos enkotec, gera uma possibilidade de ganho
de margem operacional para a empresa que poder
se traduzir em um retorno financeiro anual de
R$ 1.467.401,00.
Como outro ganho, podemos considerar o aumento
de disponibilidade da mo de obra, tanto de
operao quanto de manuteno.
Anexo 4 Memria de clculo do retorno
financeiro previsto

O problema est focado?

No. Ser necessrio desdobr-lo com relao aos


fatores que o compe, objetivando o estudo de suas
caractersticas especficas.

59

Anlise do Fenmeno

A P
CD

5
H dados disponveis para uma quantificao e
priorizao das principais focos do problema?
Sim. Os dados so da mesma fonte utilizada na
identificao
do
problema,
sendo
portanto
considerados confiveis. Para estratificao sero
considerados os dados a partir de junho/04, pois at
maio/04 o ndice apresentava uma tendncia
crescente e a partir de jun/04 houve uma mudana
de patamar em que os valores observados at abril
no se repetiram.
Como o problema pode ser desdobrado?

O tempo de paradas pode ser desdobrado por


mquinas, por motivo, por turma e turno.

10

Anlise do Fenmeno

A P
CD

6
Quais foram os resultados da estratificao?
A mquina PP234 representa 47,7% do problema,
porm no h nenhuma explicao direta para esta
diferena em relao as demais mquinas.
Observa-se que o motivo 42, manuteno mecnica
o principal em todas as mquinas, seguido do
motivo 6, regulagem.
Anexo 5 Estratificao do Problema

necessrio e conveniente a conduo de uma


anlise de variaes sobre a(s) principal(is) fontes
geradora(s) do problema?
Sim. Verifica-se uma variao muito grande dos
tempos de paradas ao longo do meses de 2004,
variao est que ocorre de maneira semelhante
para as 03 mquinas analisadas.
Anexo 6 Anlise de variaes

11

60

Anlise do Fenmeno

A P
CD

7
possvel estabelecer metas especficas de modo
que seja possvel atingir a meta geral estabelecida?

Sim, reduzir em 50% o tempo de paradas por


manuteno mecnica e regulagem operacional
at Julho/2006.

Alguma meta especfica estabelecida pode ser


desdobrada?

No. As metas especficas no sero desdobradas.

12

Anlise do Fenmeno

A P
CD

8
As metas especficas so suficientes para se atingir a
meta geral estabelecida?

Sim. Reduzindo-se o tempo de paradas por


manuteno mecnica e regulagem operacional
em 50%, teremos uma reduo do ndice total de
paradas para valores abaixo de 20%, conforme
clculo anexo
Anexo 7 Clculo do ndice total de paradas
com reduo

13

61

Anlise do Processo

A P
CD

9
OOprocesso
processogerador
geradordo
doproblema
problemabem
bemconhecido?
conhecido?

Sim.
Sim. Foi
Foi construdo
construdo um
um diagrama
diagrama de
de rvore
rvore para
para as
as
mquinas
mquinas de
deprego
pregoEnkotec
Enkotec para
para desdobramento
desdobramentoem
em
subsistemas
e
componentes,
visto
que
as
trs
subsistemas e componentes, visto que as trs
mquinas
mquinasso
sosemelhantes.
semelhantes.

Anexo
Anexo88Diagrama
Diagramade
dervore
rvore

Quais
Quaisso
soas
ascausas
causasgeradoras
geradorasdo
doproblema?
problema?

Efetuamos
Efetuamos um
um brainstorm
brainstorm com
com aa equipe
equipe envolvida,
envolvida,
visando
visandodetectar
detectaras
ascausas
causasgeradoras
geradorasdo
doproblema.
problema.

Anexo
Anexo99- -Brainstorm
Brainstorm
10

14

Anlise do Processo

A P
CD

10
As
Ascausas
causasprioritrias
prioritriasgeradoras
geradorasdo
doproblema
problemaforam
foram
identificadas?
identificadas?

Todas
Todas as
as causas
causas levantadas
levantadas no
no brainstorm
brainstorm foram
foram
consideradas
consideradasprioritrias.
prioritrias.

necessrio
necessrioquantificar
quantificaraainfluncia
influnciade
decada
cadacausa?
causa?

No.
No. No
No necessrio
necessrio quantificar
quantificar aa influncia
influncia das
das
causas,
causas,devido
devidonatureza
naturezadas
dascausas
causaslevantadas.
levantadas.

11

15

62

Plano de Ao

A P
CD

11
J possvel estabelecer um plano de ao para
soluo do problema?

Sim. O plano de ao foi estabelecido e se encontra


em anexo.
Anexo 10 5W 1H

O plano de ao proposto possui medidas que


podem gerar efeitos colaterais?

No, todas as medidas geraro somente efeitos


positivos quanto ao problema analisado.
As medidas propostas so suficientes para o alcance
das metas especficas e geral?

Sim, pois foram propostas medidas para todas as


causas fundamentais levantadas.
12

16

Execuo

AP
C

12
O plano de ao proposto tem sido executado?

Sim. As medidas foram executadas de acordo com o


cronograma em anexo.
Anexo 11 Cronograma do Plano de Ao

13

17

63

Verificao

AP
D

13
As metas foram alcanadas?
A meta geral de reduzir o ndice total de paradas para
20% foi superada, atingindo valores mdios de 19,13%
nos 04 primeiros meses de 2006.
A meta de reduo de 50% no tempo de parada por
manuteno mecnica, foi superada, alcanamos uma
reduo de 67%.
O tempo de paradas para regulagens, ao contrrio do
que se esperava, sofreu um acrscimo de 9%, fato
esse que creditamos a uma melhor capacitao dos
operadores em relao aos equipamentos, fazendo
que essas intervenes aumentassem, contribuindo
assim para a reduo nas paradas de manuteno
mecnica.
Como a meta geral, e a de manuteno mecnica
foram alcanadas consideraremos o projeto como
encerrado.
Anexo 12 Verificao das metas

14

Ao

18

14

P
CD

Quais foram os pontos positivos e negativos do


projeto?
Podemos ressaltar como principal ponto positivo a
reduo no ndice de paradas das mquinas
ENKOTEC,
com
conseqente
aumento
de
disponibilidade para operao e possibilidade de
retorno financeiro anual maior que o previsto
inicialmente.
Anexo 13 Clculo do retorno financeiro obtido

Houve
alterao
procedimentos?

e/ou

criao

de

novos

Sim. Houve criao de rotinas para limpeza e


manuteno preventiva das mquinas.
Anexo 14 Procedimentos

Todos os
treinados?

envolvidos

com

processo

foram

Sim, conforme lista de presena.


15

Anexo 15 Listas de presena

19

64

Ao

P
CD

15

H recomendaes para trabalhos futuros?

A principal recomendao foi a implantao de toda


sistemtica desenvolvida pelo trabalho nas 02 novas
mquinas ENKOTEC que foram adquiridas pela
trefilaria no final do ano de 2005.

20

Identificao do Problema

Anexo 1 Avaliao do sistema marcao de paradas nas mquinas de


pregos

A P
CD

Para a avaliao do sistema de marcao do tempo de parada, utilizou-se o seguinte


procedimento:
1.

Foram escolhidas quatro mquinas que possuem hormetros.

2.

Esses hormetros foram verificados pela manuteno.

3.

Foi registrada o valor inicial de cada hormetro.

4.

De tempos em tempos realizada uma nova leitura. A diferena entre as leituras


o tempo real de operao do equipamento no perodo.

5.

O tempo de paradas obtido na folha de marcao de paradas e abatido do


tempo total disponvel no perodo em questo.

6.

Os dois valores so comparados ento para anlise do sistema de medio.

21

65

Identificao do Problema

A P
CD

Anexo 1 Avaliao do sistema marcao de paradas nas mquinas de


pregos
Anlise Cruzada do Tempo de Operao das Mquinas de Prego

300,00

250,00

Horas

200,00
Real

150,00

Folha

100,00

50,00

0,00
1

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Am ostra

Pelo grfico acima verifica-se que h uma tendncia a se marcar um tempo de


operao maior que o Real. Ou seja, falta marcao de paradas dos equipamentos na
folha. No entanto, para avaliarmos a gravidade dessa diferena foi calculado o
percentual de erro que ficou em mdia 5,24%, o que no afeta a caracterstica da
parada marcada. Dessa forma, considerando o sistema atual de marcao de paradas
esse erro aceitvel pela rea.
22

Identificao do Problema

A P
CD

Anexo 2 Histrico do problema


ndice Geral de Paradas Mquinas ENKOTEC

80,00
71,43

70,00

56,75

60,00

59,03

Melhor

39,41

45,65

38,33

40,00

43,33

36,21

27,23

30,00
28,69

43,90

25,77

39,73

34,60

30,46
19,93

20,00

15,53

10,00

Mdia 2005

5
/0

ar
/0

fe
v

05

n/
0
ja

20

de
z/
0

d
ia

Ms
Mdia 2004

04
no
v/

ou
t /0

4
t/0
se

o/
0

ju
l/0

ag

ai
/0
4
ju
n/
04

r/0
4

ar
/0

ab

4
/0

n/
0

fe
v

ja

d
ia

20

04

0,00

ndice %

50,00

ndice
23

66

Identificao do Problema

A P
CD

Anexo 3 Diretriz

Aumentar a competitividade
da Empresa, agregando valor
ao produto siderrgico

Custo dos
produtos

Custo total da produo

Clientes e Mercado

Finanas

MAPA ESTRATGICO - 2005


BMPS - Trefilarias

Aumentar participao
trefilados de
construo civil

Atendimento
aos clientes

Processos Internos
Pessoas
e Responsabilidade Social

DGA

Obsolescncia
equipamentos /
automao

Escala de
expedio

Qualidade

Taxa de
utilizao de
equipamentos

Aumentar
produtividade das
fbricas

Escala de
produo

Consolidar
reconhecimento pela
comunidade como
organizao tica e
socialmente responsvel

Aumentar participao
de barras trefiladas

Rendimento
metlico

Ser referncia
em segurana no
trabalho
na siderurgia mundial

Eficcia dos
programas

Ter clima organizacional


favorvel ao
desenvolvimento da
organizao

Eficcia da execuo do plano


de treinamento

Comunicao
direta

Gesto da
segurana

Ter pessoas
capacitadas para
enfrentar novos
desafios

Plano de
carreira
Legenda:
Objetivo Estratgico

24

Fator crtico de sucesso


Verso: 17 / 08 / 2004

Identificao do Problema

Anexo 4 Memria de clculo do retorno financeiro previsto

A P
CD

1- Tempo calendrio = 720h

2- % reduo do ndice de paradas = 19,41%

3- Ganho de reduo em horas = 11 x 22 = 139,7h

4- Nmero de mquinas ENKOTEC = 3

5- Ganho reduo total em horas = 33 x 44 = 419,1h

6 Produtividade de uma mquina ENKOTEC = 314,26 kg/h

7- Ganho de produo esperado no ms = 55 x 66 = 131,7 ton

8- Margem de contribuio pregos (mdia 2005 at nov) = R$928,50 (fonte:


RMD AF.G)

9- Possibilidade de ganho com a reduo do ndice = 77 x 88 = R$ 122.283,50


por ms

10- Retorno financeiro anual = 99 x 12 = R$1.467.401,40

10

25

67

Anlise do Fenmeno

A P
CD

Anexo 5 Estratificao

Pareto Chart of Mquina


100

400000

80

60
200000
40
100000

Percent

Count

300000

20

0
Mquina
Count
Percent
Cum %

0
PP234
200250
47,7
47,7

PP232
127645
30,4
78,1

PP233
91723
21,9
100,0

A mquina PP234 representa 47,7% do problema, porm no h nenhuma


explicao direta para esta diferena em relao as demais mquinas.

26

Anlise do Fenmeno

A P
CD

Anexo 5 Estratificao

Pareto Chart of Motivo 2004 e 2005 - PP234

Pareto Chart of Motivo 2004 e 2005 - PP232


140000

100

200000

100

80

80000

60

Count

100000

Percent

60000

40

40
40000

50000

20

20

20000
0
42
166065
82,9
82,9

6
13520
6,8
89,7

41
5055
2,5
92,2

10
3885
1,9
94,1

43
3280
1,6
95,8

7
3100
1,5
97,3

2
2660
1,3
98,7

44
800
0,4
99,1

Other
1885
0,9
100,0

Observa-se que o motivo 42,


manuteno mecnica o principal em
todas as mquinas, seguido do motivo
6, regulagem.

0
Motivo 2004 e 2005
Count
Percent
Cum %

0
42
6
43
81010 24350 5430
63,5 19,1
4,3
63,5 82,5 86,8

7
3740
2,9
89,7

41
3580
2,8
92,5

10
3190
2,5
95,0

2
2905
2,3
97,3

9
1420
1,1
98,4

5
460
0,4
98,8

8
Other
385 1175
0,3
0,9
99,1 100,0

Pareto Chart of Motivo 2004 e 2005 - PP233


100

90000
80000

80

70000
60000
Count

0
Motivo 2004 e 2005
Count
Percent
C um %

60
50000
40000

Percent

Count

60

100000

Percent

120000
80

150000

40

30000
20000

20

10000
0
Motivo 2004 e 2005
Count
Percent
Cum %

0
42
6
7
50775 23508 4355
55,4 25,6
4,7
55,4 81,0 85,7

41
3605
3,9
89,7

10
3385
3,7
93,4

2
1640
1,8
95,1

43
890
1,0
96,1

9
820
0,9
97,0

5
620
0,7
97,7

44
610
0,7
98,3

12 Other
605
910
0,7
1,0
99,0 100,0

27

68

Anlise do Fenmeno

A P
CD

Anexo 5 Estratificao

Pareto Chart of Turma

Pareto Chart of Turno


100

400000

100

400000

80

80

0
Turma
Count
Percent
Cum %

20

0
A
110125
26,2
26,2

C
110008
26,2
52,5

B
100750
24,0
76,5

D
98735
23,5
100,0

Count

Percent

40
100000

60
200000
40
100000

20

0
Turno
Count
Percent
Cum %

0
1
143220
34,1
34,1

2
142778
34,0
68,2

3
133620
31,8
100,0

No foram observadas diferenas entre turmas e turnos de trabalho. Isto pode


indicar uma homogeneidade da operao tanto nos turnos quanto nas turmas.

28

Anlise do Fenmeno

A P
CD

Anexo 6 Anlise de variao

Grfico sequencial do tempo mdio de parada por mes - 2004


500

Tempo mdio de parada

Count

60
200000

Variable
PP232
PP233
PP234

400

300

200

100

0
jan

fev

mar

abr

mai

jun jul
ms

ago

set

out

nov

dez

29

Percent

300000

300000

69

A P
CD

Anlise do Fenmeno
Anexo 7 Clculo da Reduo do ndice Total de Paradas

CALCULO DA REDUO DO INDICE TOTAL DE PARADAS COM ATINGIMENTO DAS METAS ESPECFICAS
Tempo total Cdigo de Paradas Total Paradas Indice Total Cd. de Paradas Reduo 50% Indice com Reduo
(min)
(min)
(%)
50%
6
42
90
6
42
jun/04
129600 8050 42580 6800
60005
43.33
4025
21290
22.71
jul/04
133920 9575 21260 2630
40295
28.69
4787.5
10630
16.95
ago/04
133920 7415 17080 2665
38410
27.23
3707.5
8540
17.90
set/04
129600 4890 21210 780
33980
25.77
2445
10605
15.64
out/04
133920 5495 29750 2750
42705
30.46
2747.5
14875
17.03
nov/04
129600 4635 13760 320
26090
19.93
2317.5
6880
12.82
dez/04
133920 2710 4040 77225
86030
15.53
1355
2020
9.58
jan/05
133920 3060 34085 38010
80115
43.90
1530
17042.5
24.54
fev/05
120960 4650 33080 1640
42920
34.60
2325
16540
18.79
mar/05
133920 2930 29725 42710
78945
39.73
1465
14862.5
21.83
Reduo
30.92
17.78
Ms

30

Anlise do Fenmeno

A P
CD

Anexo 8 Diagrama de rvore


Mquina
Enkotec

Sistema de
aliementao

Placa de
alimentao

Desempenadeira

Sistema de
formao de
pregos

Sistema de
corte

Rolos

Navalhas

Tampa

Rolamentos

Sistemas
auxiliares

Rolo
estampador

Base

Base

Roletes

Roletes

Mordentes

Correias

Presilhas

Eixo

Pinas

Desenrolador

Calhas

Esteira
transportador
a

Aros

31

70

Anlise do Fenmeno

A P
CD

Anexo 9 Brainstorm: Causas Geradoras do Problema

Regulagem

-Falta de definio de tarefas que os operadores podem executar nas mquinas.


-Pouca experincia do pessoal operacional em relao ao equipamento.

Manuteno

-Falta de peas sobressalentes.


-Tempo de reposio de peas originais muito longo.
-Falta de um plano de preventivas adequado aos equipamentos.

Regulagem
e
Manuteno

-Falta de conhecimento de operadores e tcnicos de manuteno a respeito do


equipamento.
-Falta de desenhos das partes vitais do equipamento.
-Falta de uma rotina adequada de limpeza dos equipamentos.

32

Plano de Ao
Item
Item

A P
CD

Anexo 10 Plano de Ao - 5W 1H

OOqu
qu

Por
Porqu
qu

11

Treinar
Treinar
tcnicos
tcnicos de
de
manuteno
manuteno

Nivelar
Nivelar
conhecimento
conhecimento
dos
dostcnicos
tcnicos
Divulgar
Divulgar
melhorias
melhorias ee
diferenas
diferenas de
de
equiptos.
equiptos.

22

Treinar
Treinar
operadores
operadores

33

Desenhar
Desenhar
partes
partes vitais
vitais
das
dasmaqs.
maqs.

Como
Como

Quem
Quem

Programando
Programando Joel
Joel
ee executando
executando
ootreinamento.
treinamento.

Onde
Onde

Quando
Quando Status
Status

Mquinas
Mquinas Set/05
Set/05
Enkotec
Enkotec

Nivelar
Nivelar
conhecimento
conhecimento Programando
Programando Joel
Joel
dos
ee executando
dos
executando
operadores
ootreinamento
operadores
treinamento

Mquinas
Mquinas Set/05
Set/05
Enkotec
Enkotec

Padronizao
Padronizao Atravs
Atravs
Nacionalizar
Nacionalizar GE.G
GE.G

Mquinas
Mquinas Fev/06
Fev/06
Enkotec
Enkotec

da
da Kleber
Kleber

33

71

Plano de A
Ao
Item
Item

OOqu
qu

A P
CD

Anexo 10 Plano de A
Ao - 5W 1H

Por
Porqu
qu

Como
Como

Quem
Quem

Onde
Onde

Quando
Quando Status
Status

44

Criar
evitar
Criar cdigos
cdigos Para
Para
evitar
de
peas
paradas
de
peas paradas por
por
novas
ee falta
novas
faltade
depeas
peas
colocar
em
colocar
em
gesto.
gesto.

Acionado
Acionado aa Kleber
Kleber ee Trefilaria
Trefilaria Jun/06
Jun/06
rea
de
Maciel
rea
de Maciel
suprimentos
suprimentos

55

Manter
Para
evitar
Manter
Para
evitar
estoque
estoque de
de paradas
paradas por
por
componentes
componentes falta
faltade
depeas
peas
crticos
crticos

Acionando
Acionando aa Maciel
Maciel ee DSU/P.G
DSU/P.G Jun/06
Jun/06
rea
de
rea
de Paulo
Paulo
suprimentos
suprimentos Leonel
Leonel

66

Criar
as
Criarplano
planode
de Manter
Manter
as
preventivas
mquinas
preventivas
mquinas em
em
boas
boas
condies
condies

Definindo
Maciel,
Definindo
Maciel, Mquinas
Mquinas Dez/05
Dez/05
rotinas
ee Erico
rotinas
Erico ee Enkotec
Enkotec
alocando
alocandoMO
MO Joel
Joel

34

Plano de Ao
Item
Item

OOqu
qu

A P
CD

Anexo 10 Plano de Ao - 5W 1H

Por
Porqu
qu

Como
Como

Quem
Quem

Onde
Onde

Quando
Quando Status
Status

77

Definir
evitar
Definir tarefas
tarefas Para
Para
evitar
para
os
para
os paradas
paradas por
por
operadores
atuao
operadores
atuao
indevida
indevida

Preparando
Erico
Preparando
Erico ee Trefilaria
Trefilaria Out/05
Out/05
relao
relao para
para Joel
Joel
os
os operadores
operadores
eeorientando
orientando

88

Criar
Criarrotina
rotinade
de Para
Para
limpeza
limpeza das
das preservar
preservar as
as
mquinas.
mquinas
mquinas ee
mquinas.
facilitar
aa
facilitar
manuteno
manuteno

Definindo
Paulo
Definindo
Paulo
cronograma
cronograma ee Leonel
Leonel
implantando
implantando

Mquinas
Mquinas Out/05
Out/05
Enkotec
Enkotec

35

72

Plano de A
Ao

AP
C

Anexo 11 - Cronograma do Plano de A


Ao

Cronograma para acompanhamento da execuo do plano


ATIVIDADE
1

RESP

Treinar tcnicos de manuteno

P/R

Joel

Treinar operadores

Desenhar partes vitais das mquinas Enkotec

Joel

Criar cdigos de peas novas e colocar em gesto

Manter estoque de crticos

Criar plano de preventiva para as mquinas Enkotec

Definir tarefas para os operadores

Criar de limpeza para as mquinas Enkotec

Kleber
Kleber e Maciel
Maciel e Paulo
Leonel
Maciel , rico e
Joel
rico e Joel
Supervisores

Set

Out

Nov

CRONOGRAMA 2005/2006
Dez Jan Fev Mar Abr Mai

Jun

Status

P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R

Legenda:

Barras:

Status:

P: Planejado
R: Realizado

Atrasado
Concludo
Em andamento e no prazo

36

Verificao

AP
D

Anexo 12 Verificao das Metas

Indice de Paradas nas Mquinas ENKOTEC - Geral


45
40

41.56

35

Indice %

30
25

24.05

21.95

20.00

19.13

20
15
10

18.26

17.67

fev/06

mar/06

18.66

11.25

5
0
out/05

nov/05

dez/05

jan/06

abr/06

mdia

Ms
Mdia jan/abr-06

Meta

Indice Total
37

ia

In

ic

ia
l

25000
24657

d
ia

In
ic
i
ju a l
n/
0
ju 4
l/
ag 04
o/
0
se 4
t /0
ou 4
t/
n o 04
v/
0
de 4
z/
0
ja 4
n/
0
fe 5
v/
m 05
ar
/0
ab 5
r/
m 05
ai
/0
ju 5
n/
0
ju 5
l/
ag 05
o/
0
se 5
t /0
ou 5
t/
n o 05
v/
0
de 5
z/
0
ja 5
n/
0
fe 6
v/
m 06
ar
/0
M ab 6
d r/
ia 06
Fi
na
l

Minutos

5341

Verificao
5533

Mdia Inicial

Mdia Inicial
Mdia Final

10000

Mdia Final

5840

Verificao

Regulagem

8944

Manuteno Mecnica
8121

Minutos
6000

ju
n/
0
ju 4
l/
ag 04
o/
0
se 4
t/0
ou 4
t/
n o 04
v/
0
de 4
z/
0
ja 4
n/
0
fe 5
v/
m 05
ar
/0
ab 5
r/0
m 5
ai
/0
ju 5
n/
05
ju
l/
ag 05
o/
0
se 5
t/0
ou 5
t/
n o 05
v/
0
de 5
z/
0
ja 5
n/
0
fe 6
v/
m 06
ar
/0
M ab 6
d r/
ia 0 6
Fi
na
l

M
d

73

Anexo 12 Verificao das Metas


C

AP
D

12000

Tempo de paradas Mquinas ENKOTEC - Regulagem

10000

8000

4000

2000

Ms
Mdia Mensal

Mdia Mensal

38

Anexo 12 Verificao das Metas


C
AP
D

Tempo de paradas mquinas ENKOTEC - Manuteno Mecnica

45000

40000

35000

30000

20000

15000

5000

Ms

39

74

Verificao

AP
D

Anexo 13 Memria de clculo do retorno financeiro obtido

1- Tempo calendrio = 720h

2- % reduo do ndice de paradas = 20,23%

3- Ganho de reduo em horas = 11 x 22 = 145,65h

4- Nmero de mquinas ENKOTEC = 3

5- Ganho reduo total em horas = 33 x 44 = 436,97h

6 Produtividade de uma mquina ENKOTEC = 314,26 kg/h

7- Ganho de produo esperado no ms = 55 x 66 = 137,3 t

8- Margem de contribuio pregos (mdia 2005 at nov) = R$928,50 (fonte:


RMD AF.G)

9- Possibilidade de ganho com a reduo do ndice = 77 x 88 = R$ 127.501,62


por ms

10- Retorno financeiro anual obtido = 99 x 12 = R$1.530.019,44

10

40

Ao

TERA

PP232
PP233
PP234
PP242
PP243
PP235

P
CD

SEMANAS
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

FREQ.
FREQ. 5
QUARTA

JOEL + 1

EQS

FREQ. 6 -

EQUIP.

Anexo 14 Mapa de Preventivas da Fbrica


de Pregos Mquinas ENKOTEC

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

OBS: As mquinas ENKOTEC em estudo pelo projeto, so as assinaladas em vermelho

41

75

Ao

P
CD

Anexo 14 Cronograma de Limpeza das


Mquinas de Pregos
C R O N O G R A M A P A R A L IM P E Z A D A S M Q U IN A S D A F B R IC A D E P R E G O S
2 C o n j.
3 C o n j.
4 C o n j.
5 C o n j. E n k o te c
E Q 's
1 C o n j.

1 D IA

208
209

216

201
240

222
223

236

242

241

224
225

206

243

204

226
237

232

239

233

202

234

203

235

217
2 D IA

30

218
31
3 D IA

4 D IA

212
213

5 D IA

214

6 D IA

215

219

220

221

205

238

207

227

228

229

205
206
208
207
209

V E R S O II
LBC

OBS:As mquinas ENKOTEC em estudo pelo projeto, so as assinaladas em vermelho


42

Ao

Anexo 15 Listas de Presena

P
CD

43

76

Ao

Anexo 15 Listas de Presena

P
CD

44