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FACULDADE TEOLGICA NACIONAL

DISCIPLINA

LIDERANA

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Ensino Distncia
CONCEITO GERAL
Introduo

Imagem meramente ilustrativa.


O estudo da liderana de suma importncia, principalmente, na poca em que
estamos vivendo, a fim de ajudar o homem escolhido por Deus a ter sucesso em sua
misso. O desconhecimento deste assunto leva o lder cristo a cometer erros e
problemas que poderiam ser evitados, caso fossem tratados de acordo com as tcnicas
de liderana conhecidas nos livros que citam sobre o assunto.
Dividiremos este trabalho em duas partes, na primeira, abordaremos a questo da
liderana sob uma tica geral. Os conceitos, as relaes e as diferenas sero
apresentados do ponto de vista genrico, e somente ento, na segunda parte,
comentaremos o ponto de vista cristo.

1.1. Definies de liderana

Nas definies de Liderana constantes dos Manuais de Administrao comum


encontrarmos as expresses: ser aceito e respeitado pelo grupo; capacidade de unir
e manter em harmonia o grupo; manter um bom relacionamento com o grupo;
Identificao com o grupo; levar o grupo conquista dos objetivos; influenciar;
inspirar confiana, etc. Portanto, pode ser definida, de forma resumida, como sendo
aquela qualidade em um homem, que inspira confiana suficiente a seus comandados
de modo a aceitarem suas idias e obedecerem ao seu comando.
Por outro lado, h a liderana crist, objeto de anlise na segunda parte deste trabalho,
que pode ser definido como uma vocao em que h uma perfeita mistura de
qualidades humanas

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e divinas, ou um trabalho harmonioso entre o homem e Deus destinado ao ministrio e
bnos das demais pessoas.

1.2. Relao e diferena entre chefia e liderana

Voc, muitas vezes, deve ter-se perguntado: Afinal


de contas, eu assumo uma posio de autoridade,
mas sou um chefe, um lder ou um gerente?.
Voc pode at pensar: "Se o chefe chefia, chefio, se
o gerente gerencia, eu gerencio e se o lder lidera,
claro que eu lidero...

Imagem meramente ilustrativa

E mais do que isto: Voc lidera, chefiando e gerenciando, gerencia liderando e lidera
gerenciando. Ento, quer dizer que a mesma coisa? Os termos gerncia, chefia e
liderana so sinnimos? No, no so sinnimos!
Alguns querem complicar ainda mais, afirmando que DIRETOR o encarregado de
divises e o CHEFE, de sees.
A grande verdade que no existe uma terminologia exata, diferenciada, uma
semntica particular para cada linha de palavra quando se trata de assuntos tidos
como "no cientficos" como o caso da Administrao.
No vamos nos perder em conceituaes, mas apenas expor algumas relaes que
achamos fundamentais no processo de influenciar pessoas.
O Lder aquele que aparece no grupo, o que muitas vezes vai frente, o que tem
poder do prestgio e no da posio. claro, se tratando de uma liderana
democrtica.
O Lder aquele que exerce uma influncia, obtendodas pessoas maior cooperao e
menor oposio ou nenhuma oposio.

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1.2.1. A liderana uma funo do lder

Mas no s do lder, uma funo do liderado e da situao.


Hoje em dia no o homem com seu carisma, seu poder magntico e influenciador,
que lidera uma empresa voltada para seu mercado.
J foi a poca (e triste saber que h muitas empresas assim no Brasil) em que o
grande chefe, o Todo Poderoso dono do poder chegava com sua sombra, todos se
inclinavam diante de seu trono-gabinete, como subordinados submissos a este "deus"
sentado no topo da pirmide feudal empresarial.
Hoje, em muitos casos, a SITUAO quem dita as normas, quem d as rdeas,
quem define objetivos, quem mostra as alternativas de sadas e quem descreve os
objetivos, metas e planos.
E isto fcil de entender. Quando uma empresa est com terrveis problemas internos
de organizao, quem aparece o homem da administrao geral ou gerente
administrativo, quando a empresa est cheia de mercadorias pelas prateleiras, ningum
est comprando, quem aparece o gerente de vendas, quando a demanda grande,
os clientes querem comprar, a empresa no tem suficientemente para vender, quem
toma as rdeas e marca o passo o gerente de produo.

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1.2.2.Afinal, quem o lder da empresa? a situao...
1.2.3.Nem todo lder chefe, nem todo chefe lder
isto mesmo. O lder aquele que conquista, que cativa, que doutrina, que
desenvolve a automotivao. O chefe nem sempre cativa, impe; nem sempre
conquista, domina.
O lder influencia nas idias e, atravs delas, move os atos.
O chefe move os atos e, atravs deles, influencia as idias.
E a grande pergunta esta. O que voc gostaria de ser, fazer, agir?
Influenciar as idias e atravs delas mover os atos (e motivao vem de movere, o que
move os homens)?
Mover os atos e atravs deles influenciar as idias?
O lder, o gerente e o chefe tm uma coisa em comum: direito de mandar e poder de
fazer-se obedecido, comunho com o poder, com a autoridade.
O lder tem o poder do prestgio, o chefe que no lder tem o poder da autoridade
seca, apenas autoridade, autoridade de posio, de mando, e no de comando.
O poder do chefe no-lder o poder da cadeira, o poder do lder o poder da
comunho grupal, da representao dos sentimentos, razes e ao do grupo.
A autoridade do lder democrtico consentida, autoridade do chefe a da imposio.
No existe impor pelo prestgio, se o lder tem p restgio s pessoas seguem, no h
constrangimento nem dominao. H ao humana individual. E ao grupal. Em
busca de um objetivo comum.
verdade que o chefe e o lder so gerentes? Por qu?
Gerente, como o prprio nome o define, aquele que gere, aquele que administra. E
o que o gerente administra? Ele administra recursos, resultados, objetivos, ao
humana.
O gerente, por exemplo, gere recursos humanos que transformam bens materiais em
bens sociais. Ele negocia, prope objetivos maiores e melhores em seu setor.
E o que faz o chefe? O que faz o lder?
Se o chefe dirige um departamento financeiro, ele precisa administrar, atravs de seus
objetivos setoriais, recursos de economia, liquidez, minimizao de custos, fluxo
controlado de caixa.

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Gerir na cabea das outras gerncias, seus clientes, a idia de maximizao de lucros,
mas com minimizao de custos etc.
O que faz um chefe de um setor qualquer de produo?
Ele gere recursos para que acontea entre seus subordinados menor perda, menor
refugo, maior qualidade, entre outras funes.
No podemos chamar um lder poltico de gerente, se bem que ele precisa gerar
recursos de bem-estar para seus muncipes; em administrao, o chefe um gerente, o
lder um gerente.
Para terminar, perguntamos: O que mais importanteno processo da direo: ser um
chefe, um lder ou um gerente?
Sem querer fazer jogo de palavras, diremos que ser um chefe de liderana gerencial,
ou um gerente de chefia fundada em liderana total. Um chefe com fora de liderana e
uma liderana que gera resultados, que gera alternativas, decises, deliberaes, ao
individual e grupal, que gera planejamento em pocas de incertezas, um chefe cuja
liderana gera atravs das Relaes Humanas um clima organizacional de cooperao,
satisfao e produtividade.
Este, sim, ser grande na sua chefia, eficaz na sua liderana e efetivo na sua gerncia.

1.3. O que mais importante na Liderana: ser eficiente ou ser eficaz?

1.3.1. A importncia de ser eficaz

Um lder eficiente no consegue, necessariamente, levar sua Empresa a acertar no


alvo, mas pode ensin-la a bem segurar na arma, mirar bem e apertar certo o gatilho.

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Mas apertar certo o gatilho, mirar na mosca e segurar com mil tcnicas uma arma no
significa que voc vai acertar no alvo. Para comear, muito fcil recrutar pessoas que
saibam manusear corretamente uma arma, mas o que interessa acertar os objetivos.
Um gerente, um chefe lder no deve ser avaliado pela sua habilidade de, por exemplo,
fazer bons relatrios, bolar programas timos, estar presente nas horas certas,
simpatia ou empatia, capacidade de ver, prever, planejar, organizar, controlar etc. o
que se espera dele que o objetivo seja atingido, que sua empresa consiga chegar l,
com ele, por ele, atravs dele, nele.

1.3.2. Veja um exemplo de eficincia e eficcia


Se eu afirmo que nadar saber
movimentar bem os braos, flutuar na
gua com movimentos alternados e
sincrnicos entre ps e braos,
capacidade de respirar corretamente etc.
- que critrios posso ter para dizer quem,
entre duas pessoas, nada certo?

Duas pessoas podem ser eficientes, pois preenchem todos os requisitos que foram
mencionados acima. Mas se eu afirmo que nadar atravessar o rio, chegar ao outro
lado, atingir a outra margem a, sim, a diferena entre uma pessoa e outra pode ser
to grande como viver e morrer.
O que se pede a alguns gerentes que eles sejam eficazes, isto , capazes de chegar
com sua Empresa ao outro lado dos resultados, ao outro lado da plena realizao que
a margem total do Lucro e da Satisfao. O que se pede na eficcia que eles
saibam levar sua empresa atravs do rio abundante das organizaes humanas.

1.3.3. Diferenas entre eficincia e eficcia


A pessoa eficiente est preocupada apenas em trabalhar, cumprir seu cargo, a
pessoa eficaz est preocupada em resultados.

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Ela sabe que s conta ponto o resultado final, independente de esforo, atividade e
tempo. J a pessoa voltada para a eficincia se concentra no esforo, na atividade de
ao. Ela raciocina que o esforo MAIS atividades VEZES o tempo de concentrao
contam muitos pontos.
Uma pessoa eficiente se preocupa apenas em resolver problemas, sem se preocupar
com a explorao mxima de suas potencialidades e limitaes a partir da
criatividade.
O eficaz, mais do que tudo faz as COISAS CERTAS, enquanto que o eficiente faz
BEM AS COISAS. E sabemos que, na chefia, a pior coisa fazer bem feitinho o que
no precisa ser feito.
Uma pessoa eficiente tecnocrata e burocrata, isto , est voltada para a tcnica e no
para a estratgia, voltada para o sistema repetitivo, para a burocracia que muitas vezes
estraga ou engarrafa a realizao dos objetivos da empresa.
J o eficaz ideocrata, preocupa-se com as idias certas e no com AS IDIAS
BOAS e mercadocrata, isto , est voltado para o mercado como uma empresa
centrada para fora (mercado), que escuta a voz de seu negcio e no a voz de sua
burocracia interna como uma empresa voltada para dentro de si mesma, para seus
conflitos administrativos.
Enquanto a pessoa eficiente diminui os custos e elimina os riscos, a eficaz aumenta
os lucros e corre apenas os riscos certos.
Estamos vivendo numa poca em que o EXECUTIVO no aquele que EXECUTA
tarefas com eficincia, mas o que bola resultados com eficcia. O chefe eficiente
transforma as ordens que recebe em responsabilidades e depois filtra estas
responsabilidades em atividades-padro. J o lder eficaz no recebe ordens (ou no
v o que recebe como ordens), mas recebe idias organizacionais e as transforma em
retorno, performance, segundo a filosofia e poltica de sua empresa.
Assim como nadar eficientemente dar boas braadas, movimentar os braos
acima da cabea, fazer movimentos longos e curtos com os braos, nadar criativa e
eficazmente fazer sua empresa encontrar a outra margem, em suas plenas
realizaes mais do que boiar por cima da situao.
Resumindo, um gerente no um corpo com dois braos manipulando idias, mas sim
uma idia com um corpo (ou um corpo de idias) manipulando braos.

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1.4. Como dirigir um grupo de pessoas

Muitos ainda pensam que basta ter o ttulo de Diretor, de Chefe, ou de Mestre para que
isto d um prestgio tal, que todo o grupo vai obedecer, automaticamente, pessoa que
dirige, simplesmente por ter sido investida de autoridade.
Para se ter realmente autoridade, necessrio, para pessoa que dirige, no ter
somente uma srie de qualidades, mas ainda ter aprendido o ofcio da direo. Muitas
pessoas levam dezenas de anos para tomar conscincia de que certas atitudes no as
levam ao xito na direo, enquanto que outras conseguem dirigir bem quando esto
perto de sua aposentadoria. Ora, justamente isto que queremos evitar ao leitor. No
ser melhor aproveitar os erros dos outros do que esperar ser velho para saber dirigir,
assimilando logo na mocidade os princpios elementares que presidem a boa direo?
So estes conhecimentos que iremos abordar agora.

1.4.1. A necessidade da direo

fato observvel por todos que qualquer grupo social precisa ser dirigido por pessoa
que o guie para atingir os objetivos comuns ou satisfazer os interesses dos seus
membros. A procura de um lder por grupo recm-formado quase ato reflexivo, o qual
tem razes muito profundas. Desde os tempos mais remotos da tribo primitiva, os
homens tiveram chefes; alm disto, desde o nascimento, a criana est acostumada a
obedecer aos pais e aos professores, at acabar os estudos, efetuando-se uma
simples transferncia da autoridade pedaggica autoridade de grupo; as pessoas, na
sua grande maioria, esto, alis, to acostumadas a ser dirigidas, que se sentem
desajustadas quando tm detomar deciso, apesar de se considerarem independentes,
por serem adultas; elas so apenas pseudo-autnomas; as pessoas que tm
autonomia real so, relativamente, poucas; e so mais freqentes entre os dirigentes
que entre os dirigidos.

A procura de maior autonomia, de maior liberdade, a motivao profunda do homem


e da sociedade. A sua dependncia s autoridades chamadas tambm de Alienao
ou Heteronomia o que constitui a maior doena social dos nossos tempos.

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Fazer evoluir o homem, para faz-lo passar de autmato a homem consciente de suas
responsabilidades e da sua posio no mundo, tarefa primordial do dirigente.
Alm da necessidade psicolgica que os indivduos e os grupos sentem de ser
dirigidos, existe tambm uma razo propriamente administrativa e racional: na
consecuo dos objetivos comuns aos grupos, so necessrias, dentro da diviso de
trabalho, pessoas que distribuam as responsabilidades em funo das caractersticas
individuais; que coordenem os esforos dos indivduos e determinem o melhor caminho
a seguir. Dentro de qualquer grupo social, o lder a pea mestra, catalisadora das
energias individuais. Deve-se, por imediato, dar ateno toda especial aos dirigentes,
quando se quer criar, modificar ou aperfeioar uma coletividade, seja nao, empresa,
associao ou turma de alunos. Deve-se tomar cuidado, no somente na sua escolha,
mas tambm sua formao e no seu aperfeioamento.
Em caso de emergncia, mais interessante e racional ter um Estado-Maior bem
preparado que todos os soldados bem treinados. Com efeito, o Estado-Maior prepara soldados em pouco tempo, mas os soldados no treinaro um Estado-Maior.
Mas, para poder formar os futuros dirigentes, preciso descobri-los o mais cedo
possvel, para o que necessrio organizar um sistema de seleo que permita, dentro
de um grupo qualquer, reconhecer os futuros lderes. A psicotcnica presta grande
auxlio neste sentido.

1.5. Que um lder?

Depois de termos estudados as definies de diferentes autores sobre as expresses


lder e liderana, chegamos concluso de que: Lder todo o indivduo que,
graas sua personalidade, dirige um grupo social, com a participao espontnea
dos seus membros.
Qualquer indivduo s poder ser considerado como lder se pela sua personalidade:
a) dirige um grupo social;
b) tem a participao espontnea do grupo.

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1.5.1. Exemplificando

Numerosos ministros ou chefes de Estado foram lderes porque no incio de suas


chefias, dirigiram com o consentimento dos grupos. Deixaram de ser lderes, medida
que crescia a oposio. Os chefes, diretores, presidentes, supervisores, professores,
gerentes, dirigem, mas no so lderes enquanto no obtm a participao
espontnea do grupo.
Vice-versa, indivduos que pela sua personalidade podem obter a participao
espontnea do grupo so apenas lderes virtuais e s se tornam lderes reais quando
dirigem.
Muitas vezes, um indivduo torna-se lder porque tem a personalidade necessria para
uma situao particular de liderana; o homem da situao muito freqente na
poltica. Alm da situao, so as caractersticas do grupo e o meio ambiente que
determinam o tipo de lder desejado.
O lder pode ser estmulo, para o grupo ou pode ser reao ao grupo, e, na maioria
dos casos, os dois.
Os estudos de psicologia da aprendizagem mostram que os indivduos rendem muito
mais quando interessados. E o lder sabe fazer interessar os membros do seu grupo.
A produtividade de um grupo nessas condies sempre maior que a de um grupo
dirigido por um chefe ou diretor, mas no lder.

1.5.2. Eis a diferena

O chefe se contenta com tarefas; o lder consegue entusiasmo, interesse pelo trabalho
cooperao.

1.6. O tringulo da direo

Todo o mundo sabe que h vrias maneiras de dirigir, sendo que se podem distinguir
trs tipos principais de direo, que so os seguintes:

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a) A direo autocrtica ou ditatorial;
b) A direo laissez-faire ou deixa como est para ver como que fica;
c) A direo-liderada ou liderana.
Podemos representar estes trs tipos de direo num tringulo, em cujos ngulos se
situam estas trs maneiras de agir na direo. Esto muito bem colocados nas trs
extremidades do tringulo, pois so atitudes completamente opostas, como veremos a
seguir:

1.6.1. A direo autocrtica

O ditador no se importa em saber o que seus subordinados pensam. Ele os trata como
simples capacho, dando ordens que devem ser cumpridas sem discusso; faa isto,
faa aquilo; o lema do diretor. em geral uma pessoa irritvel, brutal, colrica,
egosta e incapaz de compreender os outros. No tem, alis, nenhum interesse para
isto. Muitas vezes trata os outros assim, porque ele mesmo foi criado de maneira
ditatorial e reproduz, inconscientemente, a atitude de seus prprios educadores, ou,
pelo contrrio, foi criado com mimo excessivo e acostumado desde cedo a mandar em
todos, inclusive em seus prprios pais.

O dirigente autocrtico provoca, em geral, revoltanas pessoas que ele dirige, ou,
ento, uma passividade completa que se pode resumir da seguinte maneira: melhor
fazer o que ele quer, mesmo se eu achar que ele vai levar o empreendimento ao
fracasso; no adianta discutir; a culpa ser dele e no minha; tambm no vou fazer
um pingo a mais do que ele me ordenar.

1.6.2. A direo laissez-faire

Laissez-faire em portugus quer dizer deixar fazer. O lema deste grupo de dirigentes :
deixar como est para ver como que fica. Em geral o dirigente desse tipo uma
pessoa muito insegura, que tem receio de assumir responsabilidades. Ao contrrio do
outro que dava

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ordens, este no d instruo nenhuma, cada um de seus auxiliares faz o que quer e
como bem entende. Na diviso do trabalho, na repartio das responsabilidades, a
confuso completa. A sua direo gera atritos e desorganizao entre seus
funcionrios.

1.6.3. A direo liderada ou liderana

A liderana a direo na qual se procura concentr ar toda a ateno sobre as


atitudes e interesses dos subordinados que no so tratados como simples auxiliares,
mas, sim, como colaboradores. O lder a pessoa que procura dirigir com a
cooperao, a participao espontnea e a boa vontade das pessoas que ele diri ge.
O lder no diz: faa isto, faa aquilo, mas, sim, preciso fazer isto, quer-me f azer
um favor, ns temos necessidade de levar este trabalho para frente, etc.
O lder considera o grupo mais capacitado em resolver os problemas do que ele
sozinho. Respeita o homem e cr nele. Consegue a cooperao do grupo, pela sua
competncia, pacincia, tolerncia e honestidade de propsito. No d ordens; d o
exemplo, estimulando, em vez de ameaar.
Toda a sua ateno est concentrada sobre o que o pessoal pensa; ele sabe obter o
mximo de produtividade atravs do mximo de boa vontade. O lder consegue, graas
a dois fatores principais, que so: a sua personalidade e a sua tcnica de liderar.

1.6.4. Outros tipos de chefes

Existem outros tipos de chefes. Podemos caracteriz-los da seguinte forma:

1.6.4.1. O chefe maquiavlico

Utiliza-se de intrigas; nunca rene os membros do grupo para trocar idias: mas em
particular com cada um deles. mestre em cochichar. Utiliza-se dos seus
subordinados como bonecos.

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Muitas vezes, propositadamente, organiza dios entre os componentes do grupo,
aplicando a frmula: Dividir para reinar. Em geral, os membros da coletividade que
dirige acabam por descobrir-lhe o jogo.

1.6.4.2. O chefe vaidoso e ambicioso

Torna-se chefe por causa do ttulo e do prestgio que lhe d a sua profisso; no
consegue ser imparcial, pois tem tendncia a favorecer os que obajulam.

1.6.4.3. O chefe instvel

Seus subordinados no conseguem seguir as suas instrues, pois ele muda de idia e
d instrues diferentes ou contrrias, enquanto ainda esto executando as primeiras
ordens. Mostra-se interessado por tantos assuntos ao mesmo tempo, que no
consegue aprofundar-se em nenhum.

1.6.4.4. O chefe paternalista

Como o nome indica, o chefe que tem com o seu pessoal um relacionamento de pai
para filho; o homem que usa a bondade para obter o que quer dos seus
subordinados. D presentes de Natal, de aniversrio, cuida especialmente do conforto
do seu pessoal, esperando mais trabalho em retribuio. O raciocnio dele : Eu fui
bom para voc, ento espero que voc seja bom para mim.

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1.7. Equilbrio do dirigente face ao ambiente de trabalho

Enquanto o ditador provoca medo, revolta ou passividade, o lder consegue comunicar


aos seus colaboradores equilbrio, alegria em trabalhar e em cooperar, enfim,
produtividade mxima. Grande parte disto provm de suas qualidades pessoais, as
quais descrevemos da seguinte forma:

1.7.1. Autocontrole

O lder uma pessoa que controla as suas reaes, que vira a lngua dez vezes na
boca antes de emitir uma opinio de grande responsabilidade. Ele no se deixa levar
pelos seus impulsos; quando algum fica malcriado com ele, procura, antes de tudo,
compreender porque a pessoa, mesmo se for seu subordinado se mostra irritada.

1.7.2. Empatia ou compreenso de outrem

O lder procura estar sempre a par dos problemas de cada um sabe fechar os olhos,
quando algum, que costuma trabalhar com calma e alta produo, fica durante uma
semana com baixa produo e denota irritao, simplesmente por que a sua esposa
est doente ou porque tem dificuldades financeiras. Enfim, o lder procura antes de tudo
compreender o ser humano, aproveitando as suas qualidades em benefcio prprio e
em beneficio da coletividade.

1.7.3. Procura da unanimidade

Alm disto, o lder procura sempre obter o acordo de todos, evitando apoiar-se s na
maioria, pois sabe que s vezes a minoria tem razo. Ele deixa a minoria ter sua
oportunidade para conquistar a maioria; o que acontece, por exemplo, quando se
renem 20 engenheiros e 2 contadores para resolverem problema oramentrio. Se os
20 engenheiros chegam a uma

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concluso errada, cabe ao lder dar aos contadores bastante fora para convencer os
engenheiros de que a realidade diferente.
Por isto o lder rene periodicamente os membros do grupo, discutindo francamente os
assuntos, fazendo com que cada um se sinta responsvel pelo seu setor e esteja
convencido da sua utilidade e importncia dentro da companhia.
Assim, eles sentem que fazem parte da direo e por isto cooperam ativamente.

1.7.4. Dar o exemplo


Entre as caractersticas pessoais do lder convm, ainda, lembrar que ele deve ter
qualidades superiores mdia do seu grupo, a fim de ser um exemplo. Para isto, o
mestre que quer ser lder de mecnica, tem de ser, de preferncia, o melhor dos
mecnicos. O que quer dirigir qumicos, e ao mesmo tempo lider-los, tem de entender
muito mais de qumica do que o grupo; isto necessrio inclusive para poder
transmitir novos conhecimentos aos colaboradores; neste sentido o lder tambm
educador.

1.7.5. Atitude de respeito humano

O lder respeita profundamente o ser humano. Trata-o com cortesia e delicadeza.


interessante notar que a atitude do lder tem uma importncia fundamental no ambiente
de trabalho e uma influncia muito maior do que se pensa sobre as prprias atitudes de
seus auxiliares, isto por vrias razes. A primeira estno fato de as pessoas imitarem,
inconscientemente, os seus superiores. Dizem os Psicanalistas que eles se identificam
com os superiores. Outra razo se encontra no fenmeno que foi descoberto h uns
dez anos pelos psiclogos sociais. Estes notaram que quando uma pessoa diz um
desaforo outra, e esta pessoa, por razes diversas, no retruca com desa foro
idntico, ela fica guardando isto dentro de si, quer dizer, fica num estado de tenso tal
que, na primeira oportunidade, ter de desabafar, de descarregar esta mesma tenso
contra outra pessoa. Esta pessoa poder ser um colega de trabalho, a esposa, o
marido, os filhos, o jornaleiro da esquina, o motorneiro do bonde, o motorista do nibus,
etc. Este estado de tenso se transmite, ento, de pessoa a pessoa como se fosse o
vrus da gripe.

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O leitor j deve estar entendendo onde queremos chegar. Se o dirigente estiver em
estado de tenso e descarreg-la sob a forma de clera, por exemplo, contra um de
seus auxiliares, esta descarga ser transmitida a toda a sua equipe de trabalho, por
uma espcie de ressonncia do desrespeito pessoa humana. Se, pelo contrrio, o
dirigente souber manter a calma, sua atitude de respeito humano se transmitir da
mesmaforma a toda a equipe que dirige.

1.7.6. Enfrentar as tenses e conflitos

Relaes Humanas muitas vezes so confundidas com panos quentes. Liderar, muito
pelo contrrio, consiste em criar tenses e no evit-las. Cada vez que uma pessoa ou
um grupo tem objetivos para alcanar, nasce, com este objetivo, uma tenso. Liderar
pessoas consiste ao mesmo tempo em liderar tenses.
Quando surge um conflito entre pessoas, o lder costuma reunir estas pessoas para
analisar as causas do conflito, e resolv-lo, com a participao de todos os
interessados; criou para isto um clima de franqueza e de compreenso mtua.

1.8. Como obter a cooperao dos dirigidos

J vimos que o lder procura, antes de tudo, comprender as pessoas. Para isto ele tem
de sentir dois pontos essenciais que os empregados costumam esperar de seus
chefes. So pontos que descreveremos a seguir:

1.8.1. Recompensa do esforo

A maioria das pessoas foi acostumada durante a infncia a receber castigo e, s s


vezes, a ver seu esforo recompensado. Falamos s vezes porque, infelizmente, todo
o mundo procura os erros dos outros e castiga-os, mas muito mais raramente se
procura as qualidades de cada um e se toma providncia para que o esforo pessoal
seja recompensado. Podemos, sem exagero, afirmar que estamos vivendo na
civilizao do castigo. Quem fala em castigo, fala

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em medo, culpabilidade e angstia; esse o ambiente que encontramos, geralmente,
nas empresas. Ora, a pedagogia e a psicologia modernas ensinam que se castigo d,
s vezes, resultado, o prmio, a recompensa do esforo de cada um d muito mais
ainda. No custa nada chamar um operrio e dizer-lhe estou satisfeito com o seu
trabalho! Isto ter um grande significado para o trabalhador, que passa a perceber
que seu esforo est sendo reconhecido. Com isto ele cooperar melhor.

1.8.2. Salrio justo

No adianta querer ser lder seno existe sistema de salrio justo, e se h, por
exemplo, operrios com cinco anos de casa que percebem menosque os que entraram
recentemente, ou se um trabalhador que produz 800 peas por hora ganha a mesma
coisa que um trabalhador que s produz 200 no mesmo tempo.

1.8.3. Promoo

O trabalhador tem de sentir que h possibilidades de progredir dentro da empresa e de


ser promovido. Se ele sente que tem aptides para ser promovido a um cargo de
mestria e, sem mesmo tentar experiment-lo neste cargo, em caso devaga, se contrata
algum de fora da empresa, este trabalhador sentir-se- profundamentemagoado e por
isto mesmo baixar a sua produo.

1.8.4. Compreenso

O trabalhador quer ser tratado com pacincia quando est por algum motivo
impossibilitado de render como de costume. Ele quer que seu chefe compreenda que
ele tambm um ser humano que tem as suas preocupaes, as suas dificuldades e
as suas doenas. Ele ser profundamente grato se o seu chefe ouvir suas razes e
render o dobro no perodo sucessivo melhora de sade.

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1.8.5. Tratamento corts

Qualquer pessoa quer ser tratada com cortesia e corresponde muito mais ao que se
espera dela se o seu dirigente observar as normas elementares de boas maneiras e de
delicadeza, as quais, alis, sero imitadas por todos.

1.8.6. Sentimento de sua importncia

Sem o varredor, os escritrios e as oficinas ficariam uma imundcia. preciso que o


varredor sinta que seus chefes esto reconhecendo a importncia de seu trabalho. Os
que lerem esse trabalho podero fazer a experincia; digam a um varredor que ele
importante, que sem voc isso ficaria uma sujeira, e vo ver atravs dos seus olhos,
de um sorriso, a sua satisfao e o seu agradecimento por se lhe reconhecer o valor do
trabalho.

1.8.7. Respeito posio de cada um

Um gerente que d ordens diretas a um subordinado de um chefe de sua equipe de


direo, est com isto desprestigiando a autoridade do mesmo, enfraquecendo a sua
posio e arriscando-se a magoar um de seus colaboradores. Qualquer pessoa que,
por motivo de emergncia, tomar uma iniciativa, afetar a outra, deve dar-lhe satisfao.

1.8.8. Participao consciente nos objetivos

Fixando claramente os objetivos a alcanar, convidando os subordinados a estudarem


juntos, periodicamente, como estes objetivos esto sendo alcanados, se desperta nas
pessoas uma das maiores motivaes: o sentimento de ser til.

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1.9. Os 10 mandamentos do lder

a) Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades, que so imensas.


b) Confiar no grupo, mais que em si mesmo.
c) Evitar crticas a qualquer pessoa em pblico, procurando sempre elogiar, diante do
grupo, os aspectos positivos de cada um.
d) Estar sempre dando o exemplo, em vez de ficar criticando todo o tempo.
e) Evitar dar ordens, procurando a cooperao de cada um.
f) Dar a cada um o seu lugar, levando em considerao os seus gostos, interesses e
aptides pessoais.
g) Evitar tomar, mesmo de maneira provisria, a iniciativa de uma responsabilidade
que pertena a outrem, mesmo pensando que faria melhor; no caso de chefes que
lhe so subordinados, evitar passar por cima deles.
h) Consultar os membros do grupo, antes de tomar uma resoluo importante, que
envolva interesses comuns.
i) Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e o porqu.
j) Evitar tomar parte nas discusses, quando presidir uma reunio; guardar
neutralidade absoluta, fazendo registrar, imparcialmente, as decises do grupo.

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2 - LIDERANA NO CRISTIANISMO

Imagem meramente ilustrativa.


2.1. Discusso preliminar

Observamos na primeira parte deste trabalho que, a maioria dos estudiosos do assunto,
concordam que o atributo bsico da liderana a capacidade de influenciar seus
liderados. Esse talvez seja o fator que determina o sucesso ou o fracasso de um lder.
A partir da comeam as divergncias de opinies sobre como liderar e que tipo de
influncia deve ser exercida. No caso do cristianismo tem-se um objetivo distinto e um
mtodo prprio para se exercer a liderana, o que ser estudado a seguir.
Na liderana crist preciso definir qual o objetivo e o mtodo a ser seguido pelos
lderes cristos, e este padro se encontra na prpria Bblia.
No texto de Ef 4.11-16, o apstolo Paulo fala acerca de Jesus afirma que: Ele mesmo
concedeu uns para apstolos, profetas, evangelistas, pastores e mestres, com vistas ao
aperfeioamento dos santos... para a edificao ... at que cheguemos unidade da f
e do pleno conhecimento do Filho de Deus... medida da plenitude de Cristo, ou seja,
afirma que o ministrio cristo foi concedido para que a igreja tivesse gradual
crescimento espiritual at que se alcanasse a imagem de Cristo que uma vez foi
implantada em ns por ocasio do novo nascimento. Uma das finalidades desse
crescimento ... para que no sejamos mais como meninos agitados de um lado para
outro e levados por todo vento de doutrina, pela artimanha dos homens e pela astcia
com quem induzem ao erro, e o resultado disso que ... todo corpo bem ajustado e
consolidado... efetu a o seu prprio aumento para edificao de si mesmo em amor.

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2.2. Aprovao

Na maioria das vezes pensamos que, pelo fato de termos nascido de novo, possuirmos
o Esprito Santo, e conhecermos a base da doutrina crist, j estamos capacitados a
exercer funes mais complexas no reino de Deus. Porm a Bblia mostra de uma
maneira muito sutil que os grandes lderes tiveram que passar por um perodo ou por
algum evento pelo qual foram provados e aprovados para determinadas obras. o que
sugere 2Tm 2.15. O exemplo de Davi tambm muito significativo. Todos ns
conhecemos o grande feito de Davi ao derrotar o gigante Golias e que se tornou um
marco na sua vida como ungido de Deus, porm o prprio Davi tinha confiana nessa
vitria, pois como ele mesmo conta em 1Sm 17.34-36: ... Teu servo apascentava as
ovelhas de seu pai; e vinha um leo ou um urso e tomava uma ovelha do rebanho, e
eu saa aps ele, e o feria, e a livrava da sua boca; e, levantando-se ele contra mim,
lanava-lhe mo da barba, e o feria, e o matava. Assim, feria o teu servo o leo como o
urso....
O que no entendemos muitas vezes que Deus vai nos provar at que nos tornemos
suficientemente preparados para determinada obra. Em 2Tm 2.20-21 o apstolo diz
que ... numa grande casa no h somente utenslios de ouro e de prata, h tambm
de madeira e de barro. Alguns para honra, outros, porm, para desonra. Assim se
algum a si mesmo se purificar... ser utenslio para honra... estando reparado para
toda boa obra. Em Rm 9.21 o apstolo tambm diz que ... no tem o oleiro direito
sobre a massa para do mesmo barro fazer um vaso de honra e outro para desonra. O
problema que o Oleiro, para transformar algum em vasos de honra precisa quebrlo para retirar dele as impurezas contidas no barro e refaz-lo para que esteja pronto
para ser cozido no fogo sem quebrar, ou seja, o Senhor precisa constantemente
quebrar-nos para retirar de ns as coisas que no o agrada e que futuramente seriam
determinantes para o nosso fracasso. S assim poderemos suportar o fogo da
provao.

2.3. Tipos de liderana


No obstante, sabermos que, existem diferentes tipos de igrejas, diferentes tipos de
lderes e diferentes tipos de liderados, contudo, a Bblia no determina qual deve ser
nosso estilo pessoal de liderana, apesar de indicar requisitos bsicos para
espiritualidade e moral do lder. Portanto o estilo do lder forjado de acordo com as
circunstncias do momento, sua

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personalidade, as necessidades do povo e do plano de Deus para determinada igreja.
Partindo disso encontramos diversas maneiras de encarar o ministrio ao mesmo
tempo em que podem ser cumpridos os requisitos bblicos.
No tpico tringulo da direo, abordado na primeira parte deste trabalho,
apresentamos ali, trs tipos de direo, como segue: a direo autocrtica ou ditatorial;
a direo laissez-faire ou deixa como est para ver como que fica; a direo-liderada
ou liderana. A estas, acrescentaremos o modelo cristo de liderana. Vamos, ento,
transferir estes tipos de direo para o campo eclesistico, apresentando suas
vantagens e desvantagens:

2.3.1. A direo autocrtica ou ditatorial

um tipo de lder que geralmente conta com a eclesiologia local para tomar todas as
decises necessrias para o andamento da obra, sem consultar os liderados.
a) Vantagens: mais fcil o Senhor falar com um homem do que com vrios. Exige
mais responsabilidade por parte de quem toma decises. Impede que falsos
cristos infiltrados na obra tenham voz ativa.
b) Desvantagens: Existe a possibilidade de um falso lder tirar proveito do povo.
Nem sempre um homem s tem uma viso geral dos assuntos a serem
decididos. No d oportunidade para que outros lderes despontem. D
oportunidade para se perpetuar determinados erros.

2.3.2. A direo-liderada ou liderana

o tipo de lder que procura participao dos liderandos.


a) Vantagens:
Mais gente pode realizar determinado trabalho tornando-o mais frutfero. D
oportunidade para os crentes crescerem ao realizar os trabalhos. O lder no
responsabilizado quando as decises no surtem efeito.

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b) Desvantagens:
Propicia a formao de grupos com interesses prprios (panelas). O lder pode contar
com um grupo pouco espiritual e que tenha dificuldades para tomar decises corretas.

2.3.3. Laissez-faire

o tipo de lder que no interfere diretamente no andamento da obra. Deixa que os


outros tomem decises sem sua participao e apenas exerce uma funo de
mediador de interesses diversos.
a) Vantagens:
Quase nenhuma.

b) Desvantagens:
O lder acaba perdendo sua autoridade, tornando-se desnecessrio. O povo fica sem
direo e sem crescimento.

2.3.4. Modelo Cristo

o tipo de lder que se espelha em Cristo e em seus ministros procurando um padro


de conduta para exercer o ministrio. o lder que procura ganhar a confiana de seus
liderados atendendo aos requisitos bblicos sem desmerecer sua responsabilidade,
sabendo aproveitar a capacidade dos outros e acima de tudo se entrega com amor ao
seu ministrio. O lder cristo no segue os padres e estilos de liderana do mundo.
So humildes, mas no enfraquecidos; dependentes de Deus, mas no sem iniciativa;
ousados, mas em moderao; confiantes, sem perder a perspectiva; se precaver de
seus liderados, mas sem perder a confiana neles; enfim, no se baseia em suas
experincias de liderana, mas tem a direo do Senhor.

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2.4. Preocupaes iniciais do lder cristo

Para exercer uma boa liderana o obreiro deve pensar e preparar o terreno para que
seu empreendimento se frutifique. Alguns conselhos so vlidos nessa hora para que o
lder no se... envolva nos negcios dessa vida, porque seu objetivo satisfazer
aquele que o arregimentou No se deve entender, obviamente, que os negcios dessa
vida so nossas obrigaes como cidado, ento podemos aplicar esse versculo ao
embarao que certas armadilhas nos causam. As diversas provaes podem vir de
quatro fontes diferentes, e identificar a origem delas de suma importncia para a
resoluo e posterior preveno dos problemas. So estas as fontes:

2.4.1. O prprio Senhor

Como no caso de Abro (Gn 22.1-19), a nao de Israel (Hc), a Igreja (1Pe 4.12-19) e
tantos outros exemplos, o prprio Deus criou situaes para que seu servo fosse
provado e a partir da aprovado por ele. Nesse caso o que temos que fazer exercitar
nossa f e confiar que aquele que criou tal situao tem um propsito bom para ns
atravs da provao.

2.4.2. O diabo

Em qualquer ocasio o diabo vai tentar manifestar o que lhe mais caracterstico o
dio contra a criao de Deus. Caso percebamos a ao maligna, devemos recorrer ao
conselho de Paulo aos efsios: ... revesti-vos de toda a armadura de Deus, para
poderdes ficar firmes contra as ciladas do diabo; sabendo, porm que a ao do
inimigo s pode chegar at onde o Senhor permitir (J 1. 6-12; 2.1-13).

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2.4.3. O homem

um caso semelhante ao do diabo, onde as pessoas podem manifestar seu egosmo,


cobia e maledicncia, coisas tpicas do corao humano (Mt 15.10-20). Tambm
nesse caso os limites da ao do homem so determinados pelo Senhor.

2.4.5. A carne

Existe tambm uma luta contra ns mesmos, ou seja, contra a natureza carnal que
ainda habita em ns e milita contra o esprito regenerado que Deus nos deu (Gl 5.1617). Neste caso nos cabe dominar nossas paixes e submeter nossa vontade carnal
ao propsito do Esprito que habita em ns.

2.5. Cientes dessas armadilhas que podem ser colocadas em nosso caminho, s
vezes com bons e s vezes com maus propsitos, devemos de antemo pensar em
certas coisas, como por exemplo:

2.5.1. Pensar antes nos problemas

No devemos esperar uma situao de perigo, tentao, falta de provises, confuso,


perseguio, traio e coisas do gnero, para pensarmos numa soluo. O correto
que meditemos constantemente como sair de uma possvel situao (Sl
119.15,27,48,78,99,148). Se estivermos preparados com antecedncia, saberemo
como agir. Se formos apanhados de surpresa podemos fraquejar (Mt 26. 41).

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2.5.2. Planejar

Algumas pessoas acreditam que no devem planejar nada para o futuro por causa de
interpretaes errneas de alguns versculos como T g 4.13-14, porm o que a Bblia
condena a presuno de contar com a prpria fora para traar seus caminhos sem
considerar o propsito de Deus; ao contrrio disso o Senhor Jesus nos exorta a
planejar nossos passos (Lc 14.28-32), pois assim poderemos compreender melhor a
vontade do Senhor; como pr em prtica essa vontade, e ter f quando as provaes
chegarem.

2.5.3. No criar situaes de embarao

O mundo d muitas voltas. A mentira tem perna curta e Jesus prometeu que, para
nosso prprio bem, no deixaria as coisas encobertas, mesmo que sejamos
envergonhados por isso. Portanto devemos evitar situaes que mais tarde tenhamos
vergonha de explicar, seja na vida amorosa, familiar, financeira ou social.

2.5.4. Cuidado com os outros

Devemos procurar conhecer bem os liderados. No dar liberdade tal que mais tarde
no se possa verificar ou cobrar. Ficar de olho nas panelas e seus propsitos. Evitar
que se faa injustia entre os irmos, para que os conflitos no se multipliquem, enfim,
devemos confiar naqueles que podem nos ajudar, mas no dar oportunidade para que
algum se deixe levar pelos perigos descritos nos itens anteriores (diabo e a carne).

2.6. Requisitos para ser um bom lder

2.6.1. Requisitos bblicos

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Em princpio devemos procurar na Bblia os quesitos bsicos para se escolher um bom
lder. Para isso podemos recorrer primeiramente s chamadas epstolas pastorais, que
so as que foram escritas pelo apstolo Paulo a Timteo e a Tito, seus colaboradores.
So estes os principais:

2.6.2. Qualificaes sociais

Modesto; hospitaleiro; ter bom testemunho.

2.6.3. Qualificaes morais

Ser irrepreensvel; esposo de uma s mulher; temperante; no dado ao vinho.

2.6.4. Qualificaes pessoais

Hospitaleiro; no cobioso; apto a ensinar; no vio lento; cordial; no avarento; no


arrogante.

2.6.5. Qualificaes de maturidade

Bom pai e marido; no pode ser novo convertido; sbrio apto a ensinar e a exortar.

2.7. Hbitos dos lderes

Entende-se por hbitos, o comportamento constante dos lderes, e que digam respeito
ao seu envolvimento na obra. Alguns hbitos so positivose outros so negativos
como veremos.

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2.7.1. Positivos

2.7.1.1. Estudar sempre

Conforme 2Tm 2.15 o obreiro tem que ... manejar bem a palavra da verdade. O
prprio Paulo em final de carreira solicitou a Timteo que levasse ... a capa... os livros,
e especialmente os pergaminhos.

2.7.1.2. Orar

atravs da orao que conhecemos a vontade de Deus, os seus propsitos e as


coisas que so ocultas aos olhos humanos.

2.7.1.3. Atualizar

O obreiro deve estar por dentro das notcias mais importantes sobre a situao
econmica e poltica do seu pas, alm de conhecer questes sobre direito, psicologia,
filosofia, sociologia etc.

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2.7.1.4. Aproveitar as oportunidades

O bom obreiro sabe tirar proveito das diversas oportunidades que aparecem.
otimista. Tem viso. Consegue ver a bno onde ningum mais v. Sabe aproveitar o
tempo e consegue produzir mais, com menos esforo.

2.7.1.5. Veste-se bem

Ou seja, est sempre de acordo com a situao. No gasta mais do que deve, mas
esta sempre ajustado ao ambiente em que se encontra.

2.7.2. Negativos

2.7.2.1. No delega poder

Talvez por medo de perder a autoridade, ou por no confiar nos liderados ou talvez
por no saber como fazer.

2.7.2.2. No credenciamento junto igreja

Muitos obreiros procuram desenvolver seu ministriosem estar vinculado a qualquer


igreja, mas isto no certo, pois o obreiro no realiza trabalho para si, mas para os
irmos que esto sob o pastorado das igrejas. Essa prtica descaracteriza o obreiro
alm de contrariar o exemplo bblico.

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2.7.2.3. Julgamento temerrio

Alguns lderes no sabem se colocar na pele de seus liderandos e emitem


julgamentos que no levam em considerao o ser humano, suas necessidades, suas
fraquezas e o cuidado de Deus para com suas ovelhas.

2.7.2.4. Preparar mensagens na ltima hora


O obreiro tem que estar em constante sintonia com o Esprito Santo, pois aquele que
tem uma mensagem a dar ao povo o far da melhor maneira posvel respeitando as
limitaes do lder, e preparar as mensagens com antecedncia uma boa maneira
de superar estas limitaes.

2.8. Os papis de cada um dentro de um grupo

A psicologia tem estudado o comportamento das pessoas quando se encontram dentro


de algum grupo, e muitas descobertas tm sido feitas e que podem ajudar o lder na
hora de conhecer seus liderados. A idia que, dentro de um grupo cada um assume
um papel diferente, de maneira inconsciente, e estes papis so importantes para a
dinmica de um grupo. Sem estes papis no h grupo, e vrias pessoas podem
assumir os mesmos papis, porm a maioria deles estar presente. Alguns exemplos
desses papis so:

2.8.1. Bode expiatrio

Neste caso, toda a maldade do grupo fica deposita da em um indivduo que, se tiver
uma tendncia prvia, servir como depositrio, at vir a ser expulso, o que, alis,
comum. Nesses casos. O grupo sair em busca de um novo bode... Decorre da a
enorme importncia de que o lder do grupo reconhea e saiba manejar tais situaes.
Outras vezes, o grupo modela um bode expiatrio sob a forma de um bobo da corte
que diverte a todos e que, por isso mesmo, ao contrrio de uma expulso, o grupo faz
questo de conserv-lo.

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2.8.2. Porta-voz

Cabe ao portador deste papel mostrar ao restante do grupo aquilo que pode estar, de
uma maneira oculta, pensando ou sentindo. No entanto, essa comunicao do portavoz no feita somente atravs de reclamaes ou conflitos, mas atravs da
linguagem no-verbal, das dramatizaes, silncios, aes, etc.
Uma forma muito comum de porta-voz a funo do indivduo contestador. Nesses
casos, imprescindvel que o lder do grupo (da mesma forma que os pais, numa
famlia) saiba discriminar quando a contestao , sistematicamente, de ordem
obstrutiva ou quando ela representa ser necessria, corajosa e construtiva.

2.8.3. Este papel cabe geralmente ao indivduo mais retrado do grupo. Neste caso,
esse indivduo, antes que os demais, capta os primeiros sinais das ansiedades que,
ainda em estado embrionrio, esto emergindo no grupo. Esse papel tambm
conhecido como "caixa de ressonncia", em razo de que tal indivduo-radar, por no
ter condies de poder processar simbolicamente o que captou, pode vir a expressar
essas ansiedades em sua prpria pessoa atravs de somatizaes, ou abandono do
grupo, ou de crises explosivas, etc.

2.8.4.Instigador

Este papel muito comum e importante nos grupos. Consiste na funo do indivduo
em provocar uma perturbao no campo grupal, atravs de um jogo de intrigas, por
exemplo, assim mobilizando papis nos outros. Assim, o instigador consegue tornar
realidade, seus conflitos interiores, alm de instigar os outros membros do grupo a pr
para fora seus conflitos interiores.

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2.8.5. Atuador pelos demais

uma modalidade de papel que consiste no fato de a totalidade do grupo delegar a um


determinado indivduo a funo de executar aquilo que lhe proibido, como, por
exemplo, hbitos extravagantes, conflitos com o lder ou coordenador, etc. Em tais
casos, o restante do grupo costuma emitir dupla mensagem: critica as atitudes desse
membro e, ao mesmo tempo do um disfarado estmulo, mostram um gozo prazeroso
e uma admirao por este membro, pois no fundo ele faz o que os outros gostariam de
estar fazendo.

2.8.6. Sabotador

Conforme este nome indica, o indivduo que desempenha o papel de sabotador,


atravs de inmeros recursos, procura colocar empecilhos para minar o xito da tarefa
grupal. Em geral o papel assumido pelo indivduo que seja portador de uma excessiva
inveja e egosmo, geralmente gosta muito de aparecer, no aceita ser subordinado e
gosta de ser exaltado.

2.8.7. Vestal

Tambm nos pequenos grupos (uma igreja, por exemplo) muito comum que algum
assuma o papel de zelar pela manuteno da moral e dos bons costumes. Um
exagero nesse papel constitui a to conhecida figura do patrulheiro ideolgico que
obstrui qualquer movimento no sentido de uma criatividade inovadora. H um srio
risco - nada incomum - de que o papel venha a ser assumido pelo prprio lder do
grupo.

2.8.8. Lder

O papel de lder surge em dois planos. Um o que, naturalmente, foi designado ao


lder ou obreiro. O outro o que surge, espontaneamente, entre os membros do
grupo. Neste caso, a

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liderana adquire cores muito diferenciadas, desde os lderes construtivos que exercem
o importante papel de integradores e que ajudam na unidade do grupo, at os lderes
negativos, nos quais prevalece uma excessiva necessidade de mandar e controlar as
pessoas.