Contenido

INTRODUCCIN .................................................................................................................................. 3
El problema ..................................................................................................................................... 4

I.

1.1.

PLANTEAMIENTOS DEL PROBLEMA .......................................................................... 4

1.2.

Objetivos Generales .............................................................................................................. 5

1.2.1.

Objetivos Especficos ..................................................................................................... 5

1.2.2.

Antecedentes .................................................................................................................. 5

Marco terico .................................................................................................................................. 8

II.

2.1

Definiciones de Cultura Organizacional ............................................................................. 8

2.2

Los elementos bsicos de una Cultura Organizacional .................................................... 11

2.2.1

Etnohistoria.................................................................................................................. 12

2.2.2

Etnoterritorio ............................................................................................................... 14

2.3

Creencias. ............................................................................................................................. 15

2.3.1

Mitos. ............................................................................................................................ 15

2.3.2

Religin. ........................................................................................................................ 15

2.3.3

Filosofa e Ideologa ..................................................................................................... 16

2.4

Valores .................................................................................................................................. 17

2.5

La Comunicacin en la Organizacin................................................................................ 18

2.5.1

El lenguaje dentro de las organizaciones................................................................... 19

2.5.2

Los Ritos y Rituales ..................................................................................................... 20

2.6

Caractersticas de la cultura Organizacional.................................................................... 21

2.7

Tipos de Cultura Organizacional ...................................................................................... 21

III.

2.7.1

Cultura Amistosa/Colaboradora ................................................................................ 22

2.7.2

Cultura Individualista ................................................................................................. 23

2.7.3

Cultura Familiar.......................................................................................................... 23

2.7.4

Cultura Agresiva ......................................................................................................... 24

Presentacin, anlisis e interpretacin de los resultados ..................................................... 26

3.1.1

Datos demogrficos: .................................................................................................... 26

3.1.2

Resultados a planteamientos sobre la etnohistoria: ................................................. 28

3.1.3

Resultados a planteamientos sobre las creencias: .................................................... 30

3.1.4

Resultados a planteamientos sobre los valores: ........................................................ 33

3.1.5

Resultados a planteamientos sobre la comunicacin: .............................................. 35

3.1.6

Resultados a planteamientos sobre la motivacin: ................................................... 38

pg. 1

3.1.7

Resumen de resultados. ............................................................................................... 40

Conclusiones ......................................................................................................................................... 42
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS: ................................................................................................. 44
ANEXOS ............................................................................................................................................... 45

pg. 2

INTRODUCCIN

La importancia de la cultura y la organizacin ha sido un tema de importancia desde los aos

80 hasta nuestros das, dejando de ser elementos perifricos en las organizaciones para
convertirse en un elemento de gran importancia estratgica.
El desarrollo de la cultura organizacional dentro de una empresa, permite el desarrollo de sus
integrantes en ciertas conductas y la inhibicin de otras. Una cultura laboral abierta y humana
alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, si las
personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite.
Este trabajo pretende estudiar la cultura organizacional y sus elementos, as como el liderazgo
en el marco de una organizacin determinada, aunque los motivos que conducen esta
investigacin se encuentran orientados a cuestiones acadmicas, nos permite observar y
conocer a los empleados que conforman dicha organizacin.
Ms que identificar, delimitar y desglosar la cultura que engloba una organizacin, este estudio
se enfoca en definir una estrategia de fortalecimiento de esa cultura existente a travs del
liderazgo presente en la organizacin; por lo que, al estudiar los elementos de la cultura se est
analizando tambin los aspectos del liderazgo asociado a esa cultura.
Se presentar el problema sobre los cambios en el mundo actual que repercuten en la vida
laboral de cada persona, la competitividad de estar en la vanguardia de los cambios y el avance
tecnolgico, dndose el contratar a personas ms jvenes por estar ms actualizados. Las
definiciones de diversos autores sobre la cultura organizacional as como sus elementos que lo
conforman para as, finalmente presentar un anlisis y la interpretacin de los resultados
obtenidos en la evaluacin del personal.

pg. 3

I.

El problema

1.1. PLANTEAMIENTOS DEL PROBLEMA

En el mundo actual los cambios en todo el aspecto de la vida social de las personas han
afectado en su comportamiento, estos cambios repercuten en la vida laboral de cada
persona, ya sea de una manera favorable o desfavorable, es por ello que las empresas
han optado por tener un personal ms capacitado y mantenerlos motivados; ya sea,
de manera individual o grupal.

Las

empresas necesitan ser competitivas, para ello necesitan tener el personal

suficientemente capacitado y eficiente, al tener este personal

sus niveles de

productividad sern ms altos. Para aprovechar al mximo el potencial del personal las
empresas deben conocer la problemtica individual y grupal de todas la reas de la
organizacin, esto con la finalidad de detectar el problema y establecer las mejoras
que necesit el rea, estos cambios se tienen que realizar con la finalidad de obtener
mejoras en la productividad de la empresa.

Las empresas en la actualidad estn optando por contratar personal ms joven, porque
estn ms actualizados con la tecnologa y los conocimientos globales actuales,
encomendndoles responsabilidades mayores, esto si bien es bueno, tambin es un
problema, porque los jvenes de hoy en da son ms volubles ante cualquier presin
laboral que se de en el entorno empresarial, problemas de esta ndole conllevan a que
el personal joven no sea tan tolerante ante los problemas que puedan suscitarse en el
entorno laboral, sea este un maltrato verbal, gestual o econmico, dando como
resultado el abandono laboral y la bsqueda de mejores ofertas laborales.

Se entiende que estamos hablando de un concepto determinado de cultura, es decir, la

reunin de conceptos como hbitos, normas, creencias, valores y experiencias que son
los encargados de dar una caracterizacin determinada a un grupo en concreto. En este
caso, centrndose exclusivamente en un mbito empresarial, como un negocio, una
administracin, institucin o corporacin entre otras.

pg. 4

1.2. Objetivos Generales

Describir la cultura organizacional presente en una empresa de Marketing B &

M Consulting

BPO. para el establecimiento de una estrategia de

fortalecimiento de una empresa de Marketing B & M Consulting BPO. a travs

de su liderazgo gerencial.

1.2.1. Objetivos Especficos

Realizar una revisin y actualizacin a la fecha del estado de los conceptos

Cultura Organizacional.

Dar una aproximacin a las definiciones de Cultura Organizacional

Identificar la Cultura Organizacional de la empresa, objeto de

investigacin mediante grficos de barras y tablas estadsticas.

1.2.2. Antecedentes

El estudio de la cultura en el mbito de las organizaciones, constituye un tema

fascinante y de gran inters, especialmente desde los ltimos cincuenta aos, hasta
ponerse de moda. Ya en los trabajos de Lewin, Lippit y White (1939) usaron los
conceptos de clima y normas de grupo, para referirse al fenmeno de la cultura en
las organizaciones. Los famosos estudios de Elton Mayo en la Hawthorne Western
Electric Co. efectuados en los aos veinte, hacen referencia a los fenmenos
culturales conceptualizndolos como normas de grupo. Desde los aos cuarenta,
se ha producido una enorme cantidad de trabajos de investigacin sobre las
costumbres y tradiciones de las organizaciones.

El origen del estudio de la cultura organizacional lo encontramos primeramente en

el concepto de institucionalizacin que surgi hace unos cincuenta aos. La teora
de Kurt Lewin "investigacin de accin" influy en los estudios de muchos
psiclogos sociales que usaron el concepto de "isla cultural" para delimitar las
diferencias que existen entre las condiciones que surgen durante el entrenamiento
y las que realmente existen en los lugares de trabajo.
pg. 5

El concepto de cultura organizacional no necesariamente es nuevo. Muchas de las

investigaciones originales sobre los fenmenos de la cultura en las organzaciones
fueron realizadas por psiclogos y sociolgos, como el anlisis de la estructura
social de un restaurant realizado por Whyte (1949) que presenta a la organizacin
como un conjunto negociado de patrones de interaccin. Jaques (1951), junto con
otros investigadores como Rice (1963), Trist, Higgin, Murray, y Pollok (1963),
hablaron de los sistemas socio-tcnicos como un concepto desarrollado por el
Instituto Tavistock de Londres.

Para los aos sesentas, el campo de la psicologa organizacional ya se encuentra

bien diferenciado de la psicologa industrial, segn reportan Bass (1965) y Schein
(1965), enfatizando el trabajo de grupos y usando el enfoque sistmico para toda
la unidad organizacional, pudindose describir lo que puede ser pensado como "un
patrn de normas y actitudes que cortan a travs de toda la unidad social".
Enfocando la teora de sistemas y las dinmicas de los sistemas, Katz y Khan
(1966) establecen las bases para el anlisis de las organizaciones y la cultura
organizacional.

Existe un debate sobre las similitudes y diferencias entre diversos investigadores.

Denison (1996) reporta con la tesis de que no se trata de una diferencia sustantiva
del fenmeno bajo investigacin, sino que se trata de una diferencia en la
perspectiva tomada sobre el mismo fenmeno: "El estudio de la cultura requiri
de mtodos de investigacin cualitativa y la apreciacin de los aspectos nicos de
los arreglos sociales del individuo. El estudio del clima organizacional, en
contraste, requiri de mtodos cuantitativos y el supuesto de la generalizacin a
travs de los arreglos sociales no solamente estaba garantizada sino que tambin
era el primer objetivo de la investigacin".1

Algunos de los factores inherentes al trabajo de los investigadores de la cultura en

las organizaciones, siguiendo a Denison (1996), son los siguientes:

Denison (1996) what's the difference between organizational culture and organizational climate

pg. 6

 Han estado ms preocupados con la evolucin de los sistemas sociales:

Rohlen (1974), Pettigrew (1979), Van Maanen (1979), Mohr (1982),
Schein (1985, 1990), Mirvis & Sales (1990).
Argumentan por la importancia de un entedimiento profundo de Las
premisas subyascentes: Schein (1985, 1990) y Kunda (1992).
El significado individual: Geertz (1973), Pondy, Frost, Morgan, &
Dandridge (1983), y El punto de vista interno de la organizacin.

Las primeras investigaciones fueron etnogrficas: Jacques (1951), Dalton (1959),

Rohlen (1974), Schein (1985) y Kunda (1992)

pg. 7

II.

Marco terico

2.1 Definiciones de Cultura Organizacional

A pesar de que el trmino cultura organizacional puede haber sido empleado por algunos
autores en aos anteriores, Para esta investigacin vamos a tomar en cuenta los
conceptos de 4 autores que consideramos son los ms representativos y son los trabajos
de Ouchi (1982), quien escribi Teora Z; Deal y Kennedy (1982), con Culturas
corporativas, Smircich (1983), Organizaciones y cultura y de Schein (1988), La cultura
empresarial y liderazgo.

Para Ouchi (1982) la cultura de una empresa la constituyen la tradicin, las

condiciones y los valores que dan lineamientos para un patrn de actividades,
opiniones y acciones, y afirma que, la denominada por l, organizacin Z tendra
unas caractersticas culturales muy especficas: confianza, amistad, trabajo en
equipo y administracin por participacin directa. Este autor concluye tambin
que las condiciones de trabajo humanizadas (propias de estas organizaciones)
no slo aumentan la productividad y las utilidades de la compaa, sino tambin
la auto estimacin de los empleados [ los cuales] expresan un mayor bienestar
emocional y tambin se sienten menos enajenados (1982, p. 215).

Deal y Kennedy, Culturas corporativas, afirman que los valores comunes de

la organizacin forman el ncleo de la cultura, por ello la organizacin debe
trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar Hroes modlicos y
Lderes a quien los dems intentan imitar.

Proponen que la cultura corporativa se basa en el entrecruce de seis elementos:

historia, valores y creencias, rituales y ceremonias, historias, figuras heroicas y
la red cultural informal de contadores de cuentos, chismosos, susurradores;
espas y sacerdotes. Su modelo de Tipos de Cultura Corporativa distingue cuatro
tipos de cultura corporativa; basados en dos elementos:

pg. 8

 Velocidad de retroalimentacin: Cun rpido son proporcionadas la

retroalimentacin y las recompensas (a travs de las cuales la gente sabe si
est haciendo un buen o un mal trabajo).
Grado de riesgo: El nivel de riesgo que se toma (grado de incertidumbre).
La combinacin de estos dos elementos dan como resultado los cuatro tipos de
culturas corporativas:
1. Cultura Tipo Macho / Tipo dudo (rpida retroalimentacin y
recompensa, de riesgo elevado): o La tensin proviene del alto riesgo
existente y del alto potencial de disminuir o aumentar la recompensa. o
El foco est puesto en lo inmediato, el individualismo prevalece sobre
el trabajo en equipo. o Ejemplos tpicos: publicidad, corretaje; deportes.

2. Cultura Tipo trabajo duro / juego duro (retroalimentacin y recompensa

rpida, poco riesgo): o La tensin proviene de la cantidad de trabajo en
lugar de la incertidumbre. o Foco puesto sobre la accin de alta
velocidad, altos niveles de energa. o Ejemplos tpicos: ventas,
restaurantes, compaas de software.

3. Cultura de Proceso (retroalimentacin y recompensas lentas, poco

riesgo): o La tensin es generalmente baja, pero puede provenir de las
polticas internas y de las deficiencias del sistema. o El foco est sobre
los detalles y la excelencia del proceso. o Ejemplos tpicos: burocracias,
bancos, compaas de seguros, servicios pblicos.
4. Cultura de Compromiso (retroalimentacin y recompensa lentas, de
riesgo elevado): o La tensin proviene del riesgo elevado y de la demora
en saber si las acciones emprendidas han valido la pena. O Foco en el
largo plazo, la preparacin y el planeamiento. o Ejemplos tpicos:
compaas farmacuticas, fabricantes de aviones, compaas de
prospeccin de reservas de petrleo.

Por su parte, Smircich (1983) plante la importancia de los sistemas de

significados compartidos, al argumentar que el surgimiento de la
pg. 9

organizacin social depende del surgimiento de esquemas interpretativos

compartidos, en el lenguaje y otras interpretaciones simblicas que se
desarrollan a travs de la interaccin social.

Analiz cinco planteamientos acudiendo a algunos conceptos tomados de la

experiencia antropolgica. En dos de ellos, (management comparativo,
management de contingencia) la cultura es vista como una variable
organizacional independiente/dependiente o como una variable interna o
externa de la organizacin. En los otros tres (conocimiento organizacional,
simbolismo organizacional y la perspectiva estructural/psicodinmica), la
cultura ya no es considerada una variable; por el contrario, es vista como una
metfora con la que es posible conceptualizar la organizacin como tal.

Intentando responder a la pregunta de si la organizacin tiene una cultura o ms

bien es una cultura como tal, es posible armar que a la luz de las dos primeras
perspectivas, la organizacin tiene una cultura (como una variable) (Pramo,
1998), mientras que en las ltimas tres la organizacin es una cultura (como
una metfora).

A continuacin, se sintetizan los principales contenidos de estas

aproximaciones conceptuales y pragmticas que pueden servir de sustrato
epistemolgico y terico de mltiples y divergentes esfuerzos de investigacin
acadmica y prctica:

1. En la perspectiva del management comparativo, donde la cultura es

considerada como un instrumento al servicio de las necesidades
biolgicas y psicolgicas del ser humano, las organizaciones son
instrumentos sociales establecidos para el cumplimiento de tareas
especficas (teora clsica de la administracin).

2. En la perspectiva del management de contingencia donde la cultura

funciona como un mecanismo adaptativo-regulatorio unificando a los
individuos dentro de las estructuras sociales, las organizaciones son
consideradas organismos adaptativos que existen a travs del proceso
pg. 10

de intercambio que sostienen con el ambiente donde se desenvuelven

(teora de la contingencia).

3. En la perspectiva del conocimiento organizacional, donde la cultura es

considerada como un sistema de conocimientos compartidos y donde la
mente humana genera la cultura mediante sistemas de conocimiento
que se mantienen en la cadena subjetiva del signicado que los miembros
de una organizacin comparten en diferentes grados y que parecen
funcionar como reglas a seguir

4. En una perspectiva simblica, Geertz (1973) trata a las sociedades o a

las culturas como sistemas de smbolos y signicados compartidos.
Cuando esta perspectiva es aplicada al anlisis organizacional, una
organizacin -como una cultura- es concebida como un modelo de
discurso simblico.

5. En la perspectiva estructural y psicodinmica, las organizaciones son

manifestaciones de procesos inconscientes (teora de la transformacin
organizacional).

Schein (1999) indica que la cultura es un patrn de suposiciones bsicas

compartidas que el grupo aprende como si resolviera sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna, que ha funcionado lo suficientemente
bien para considerarse vlido, y por lo tanto, se le ha enseado a los nuevos
miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a
esos problemas.

Este autor observa la cultura desde tres perspectivas atadas una con las otras,
estas son los artefactos y creaciones (es lo aceptado incondicionalmente),
valores (ideales y objetivos del grupo y los caminos aceptados para lograrlos)
y creencias fundamentales (lenguaje, tecnologa y organizacin social).

2.2 Los elementos bsicos de una Cultura Organizacional

pg. 11

Ya hemos clasificado a los cinco elementos fundamentales en tres niveles, situando: en

el nivel ms exterior a los "productos", como elemento ms directamente observable;
en el nivel intermedio a los valores y la comunicacin, como elementos que regulan y
explican los comportamientos de la organizacin; dejando como nivel ms profundo y
nuclear de la cultura organizacional, a las "presunciones bsicas" (etnohistoria y
creencias), no directamente observables, pero s analizables.

2.2.1 Etnohistoria
En la biografa de un individuo se producen los cambios propios del desarrollo, pero
permanece la identidad de la persona: "no se es lo mismo, pero se es el mismo". De
la misma manera, a travs de la etnohistoria de la empresa permanece su propia
identidad biogrfica.

La importancia de la etnohistoria como nervadura de identidad, es muy grande. Los

Estados, por ejemplo, ponen especial empeo en afirmar un pasado histrico
identitario y en afirmar, tambin, su pervivencia en la conquista del futuro.

Si a causa de un accidente, no pudiramos recordar el pasado (amnesia), o si como

a los animales no tuviramos la capacidad de pensar el futuro, no podramos
construir nuestra propia identidad. De la misma manera, es imposible para una
empresa vivir "a histricamente" (con la perspectiva del momento que "sucede"),
sin lesionar gravemente su identidad profunda.

En las etnohistorias de la empresa hay dos momentos, especialmente analizados:

La "fundacin" y la "larga marcha" (conciencia de "visin" del futuro y
formulacin de la "misin" a alcanzar, que dar sentido a la existencia del
grupo).
El ciclo vital de la empresa (las "tres edades") correspondiente al infante
adolescencia, a la madurez y a la decadencia, de todo proyecto)
El fundador y la larga marcha.

pg. 12

Todos los autores coinciden en que el "fundador" es una figura clave en la

etnohistoria de la empresa, porque tuvo la "visin" inicial y formul la "misin",
objetivo que justifica la existencia del grupo.
La figura del fundador es la de un "visionario" de futuro, ms carismtico que
administrativista. Suele tener conciencia de ser llamado a realizar una obra
importante, proyecta sus inquietudes interiores hacia el exterior y forma al grupo a
su imagen y semejanza, y otorga un carcter "trascendente" a su tarea, pues se
entrega a ella con toda su vida. "Fundar una empresa es, muchas veces, algo tan
trascendente que puede cambiar una biografa. Comenzar una empresa, no es slo
programarla, financiarla, etc., sino 'mezclar la propia historia con ella', compartir
una importante porcin de la propia vida con directivos, trabajadores, clientes, etc.,
como interlocutores necesarios. Muchas veces, un lder emplea ms tiempo de su
vida en la empresa que con la propia familia. La empresa, una vez que ha sido
creada, absorbe y exige un maridaje, una fidelidad y, sobre todo, tiempo vital"
(Carrillo,1994:57).
La figura del "padre fundador" ser, ms tarde, "totemizada" (cuadros, estatuas,
monumentos, etc.) y sus enseanzas sern "reverenciadas" ("tab").
El "acto creador" del fundador se culmina con la "larga marcha" con la que abre la
historia de la empresa, a travs de la cual consolida a la organizacin. La tarea
inicial del fundador es "crear un mundo" (cosmogona), para luego "ponerlo en
movimiento" (conquista, liberacin, salvacin: soteriologa).
El fundador, adems de crear una organizacin y ponerla en movimiento, anuncia
una "misin que alcanzar", (una "tensin escatolgica"). A travs de la formulacin
de la "misin", el lder organiza el grupo cuya razn de ser es la propia misin. En
ese roce cotidiano entre el lder y los miembros organizacionales para buscar
soluciones que permitan alcanzar la misin, se crea la "cultura de la empresa", como
hemos tenido ocasin de sealar.
Por lo tanto, el concepto de "misin" no puede reducirse a una mera prospectiva de
beneficios, sino a un acto de trascendencia, de afirmacin de la identidad como
permanencia (en este sentido, podemos hablar de la etnohistoria como una
"sacralizacin civil de la historia de la empresa".
pg. 13

El ciclo vital de la empresa.

Hemos definido la etnohistoria de la empresa a travs de tres mitos: la cosmogona
de los orgenes, la soteriologa de la "larga marcha" y la tensin escatolgica hacia
alcanzar la "misin". Ahora, debemos definir las "tres edades" del ciclo vital de la
empresa, a travs de su ascensin juvenil, su meseta adulta y su decadencia de vejez.
En las pequeas y medianas empresas, en las que la vida del fundador est muy
vinculada a las vicisitudes de la empresa (como sucede en las "empresas
familiares"), el ciclo vital de la empresa es el mismo que el ciclo vital del lder
(comienza la empresa entre los 30 y 40 aos, la consolida hasta los 60, y despus
debe dejarla). A un lder se le contrata en "lo mejor de su vida" (experiencia y
madurez, entre los 40 a los 55), para que d a la empresa "lo mejor de s" en esos
aos plenos, hasta que su proyecto y el mismo se hagan "obsoletos".
Este ciclo vital reducido pero intenso, tambin tiene su periodo "ascendente", su
etapa "mesetaria", y su periodo de obsolescencia y decadencia. Algunos lderes
(polticos, empresarios, etc.) pretenden superar esa barrera de los 8,12 o 15 aos,
segn liderazgos, pero en realidad, en sus ltimas etapas gastan su ya menguado
poder en mantenerse, frente a los que les acosan para ocupar su puesto ("en la selva,
nadie muere de viejo, sino depredado", deca Darwin).
2.2.2 Etnoterritorio
Etnoterritorio, explica Aguirre, Angel (2004) que la organizacin crea cuerpo
espacial (edificios, reas de produccin, despachos, patios de carga) a toda una serie
de interacciones

sociales y

roles

que

se

producen

dentro

de

la

organizacin, asignando espacios a las diversas personas y funciones.

Estas interacciones espaciales configuran las diversas formas que tienen los
miembros de la empresa de apropiarse o de apropiarles el espacio (desde la forma
de las mesas de reuniones y despachos hasta la privacidad o la personificacin)
(p.204). La esttica de los edificios, su ubicacin y disposicin, su
decoracin, proporcionan seales espaciales de identidad cultural de la
organizacin, como exhibicin de su corporalidad.

pg. 14

La territorialidad bsica de una empresa viene dada por su mbito de influencia

(local, nacional, multinacional) ms que por su ubicacin (p. 204).
Etnoterritorialmente la empresa es una elipse con dos centros, compuesta por dos
crculos territoriales implcitos que se necesitan, el espacio del organismo cuerpo
organizacional y el espacio del entorno apropiado que es el cliente.
2.3 Creencias.

Las creencias estn dentro de los elementos de la cultura organizacional y la podemos

definir como aquella idea o pensamiento que se cree seguro. Las creencias son
suposiciones acerca de cmo es la organizacin y como deberan ser. Al igual que los
valores sealan los modos de actuar de los empleados. Lo importante de las creencias
est en que si los empleados creen en lo que la organizacin tiene como meta ellos van
a dirigirse hacia ese camino.

2.3.1 Mitos.

Los mitos organizacionales hacen parte de una de las zonas ms difciles de

gestionar por parte de un consultor externo o interno de la misma: el de los
imaginarios, es decir el de las creencias, que se asumen como reales, lo sean o no.
Los imaginarios se construyen de las fuentes que los individuos se encuentran en su
entorno, como lo son sus jefes, documentos pblicos y medios de comunicacin de
la organizacin, de sus propios compaeros, de sus subordinados; con el ingrediente
adicional de que muchas veces, dichos mitos, se sustentan en bases poco probadas,
pero crebles, y se ocultan tras uno de los ms peligrosos elementos que componen
la comunicacin en las organizaciones: El rumor.

La gestin oportuna y frontal para reafirmar o dejar sin sustento dichos rumores,
bien o mal intencionados, es la base de una cultura organizacional transparente y a
la que se llega, por lo general, solo si la comunicacin fluye realmente en red y es
gestionada por un verdadero experto en el tema al interior de las organizaciones:
Un(a) director(a) de comunicaciones.

2.3.2 Religin.
pg. 15

Las religiones responden a menudo a estas necesidades psicolgicas, ms

comprensiva y potentemente que otros aspectos del significado cultural que
contribuyan a la construccin y al mantenimiento de las identidades del individuo y
del grupo. Las religiones proveen con frecuencia los estudios, los armazones de las
sociedades, las instituciones, los rituales, las tradiciones, y el otro contenido de
identidad -soporte que contesta a las necesidades de los individuos de la estabilidad
psicolgica bajo la forma de mundo fiable, de un sentido de pertenecer, de la
autoestima, e incluso de la uno mismo-. La capacidad peculiar de la religin de servir
como impulso humano de la identidad puede explicar la cultura que se desarrolla
dentro de las organizaciones.

Ningn otro aspecto de la cultura, ha ofrecido una respuesta a la necesidad humana

de desarrollar o asegurar la identidad. Por lo tanto, la religin est a menudo en la
base del individuo y de la organizacin. Se ha demostrado que la dimensin religiosa
presente en el ambiente de trabajo ha facilitado el compromiso que los miembros de
la organizacin tienen hacia ella, actuando como agente integrador de las
subculturas (Dvila, 1997).

2.3.3 Filosofa e Ideologa

Es muy importante recalcar que la filosofa organizacional en una empresa conlleva

a los valores, creencias y prcticas. Cada empresa tiene bien definida su filosofa y
nosotros como trabajadores debemos acatarnos a ellas. Muchas veces como
trabajadores no le tomamos importancia a esto y a veces sabemos lo que debemos
hacer y lo que no sin embargo lo hacemos o dejamos de hacer, cada empresa tienen
sus polticas, como por ejemplo (no portar uniforme o gafete en lugar indebido o
haciendo mal uso de ello), ya que de esto depende nuestra conducta, actitudes y
aptitudes.

Cuando hablamos de una planeacin estratgica es cuando planteamos

especficamente las metas a lograr as como tambin sabemos que debemos que
tomar riesgos, no se puede dejar en ultimo termino que podemos cometer errores
pg. 16

pero al igual saber corregirlos tener opciones si en algn momento la estrategia no

se concluye como se dispuso.

Debemos de formular decisiones en cualquier aspecto como lo que se plantea sea

real. Tenemos que programar una serie de actividades y el xito depender de la
buena ejecucin desde al principio hasta el final, al igual tenemos que presupuestar
las estrategias planteadas.

2.4 Valores

La palabra valor viene del latn valor, valere (fuerza, salud, estar sano, ser fuerte).
Cuando decimos que algo tiene valor afirmamos que es bueno, digno de aprecio y
estimacin. En el campo de la tica y la moral, los valores son cualidades que podemos
encontrar en el mundo que nos rodea. En un paisaje (un paisaje hermoso), en un persona
(una persona honesta), en una sociedad (una sociedad tolerante), y as sucesivamente.
Aunque son complejos y de varias clases, todos los valores coinciden en que tienen
como fin ltimo mejorar la calidad de nuestra vida. La clasificacin ms extendida es la
siguiente:

1. Valores biolgicos. Traen como consecuencia la salud, y se cultivan mediante

la educacin fsica e higinica.
2. Valores sensibles. Conducen al placer, la alegra, el esparcimiento.
3. Valores econmicos. Proporcionan todo lo que nos es til; son valores de uso y
de cambio.
4. Valores estticos. Nos muestran la belleza en todas sus formas.
5. Valores intelectuales. Nos hacen apreciar la verdad y el conocimiento.
6. Valores religiosos. Nos permiten alcanzar la dimensin de lo sagrado.
7. Valores morales. Su prctica nos acerca a la bondad, la justicia, la libertad, la
honestidad, la tolerancia, la responsabilidad, la solidaridad, el agradecimiento,
la lealtad, la amistad y la paz, entre otros.
Los valores morales son sin duda los ms importantes son los que orientan nuestra
conducta, en base a ellos decidimos cmo actuar ante las diferentes situaciones que nos
plantea la vida.
pg. 17

Los Valores en la Cultura Organizacional

Trasladando los valores al campo de la empresa, indudablemente la Alta Direccin es

la responsable por promover los valores dentro de la organizacin.
No olvidar que la cultura organizacional es la personalidad de la compaa y lo que
diferencia a una organizacin de otra en cuanto a procesos, procedimientos y relaciones.
Es as como dentro de esta cultura de la empresa se incluyen desde los conocimientos,
creencias y valores hasta las polticas, procedimientos, capacidades y habilidades
adquiridas por las personas en tanto miembros de la compaa para la que trabajan.
Cuando las personas conviven en una empresa van formando un algo en comn, como
una personalidad colectiva, sin perder sus diferencias individuales. Al ingresar personas
nuevas a la compaa, muchas veces no se les socializa adecuadamente, es decir, no slo
capacitarlos tcnicamente para el trabajo, sino culturalmente: cmo vestirse, a qu hora
se almuerza y con quin, cmo son las reuniones de trabajo, cmo se relacionan las
personas al interior de la empresa, quines son los lderes formales e informales, cmo
son los sistemas de comunicacin interna y externa, entre otros.

Comprender la cultura de la empresa es importante para que las personas lleguen a

conocer cules son las conductas apropiadas y esperadas dentro de la empresa. Es as
como, cuando una persona no se desempea segn lo esperado, una de las razones suele
ser que no se ha adaptado a la cultura organizacional. Por este motivo, es fundamental
que los lderes sepan considerar objetivamente la cultura imperante, ya que sta se puede
volver un obstculo para lograr el xito.

2.5 La Comunicacin en la Organizacin

Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso
organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin
y es determinante en la direccin y el futuro de la organizacin.

Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida,
adems, en direccin ascendente o descendente.

pg. 18

 Ascendente: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir,

de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar
retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos,
problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en
sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar
ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un
lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr
las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no
todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas
ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan
desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.
Descendente: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u
organizacin a un nivel ms bajo.

Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas,
dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.
Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin.
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la
nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de
la organizacin.
Asociar las acciones con las palabras.
Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente
nfasis en la comunicacin cara a cara.
Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y
decisiones dentro de la organizacin.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada
departamento o empleado necesita.
Luchar porque la informacin fluya continuamente.

2.5.1 El lenguaje dentro de las organizaciones

pg. 19

Una empresa es un sistema lingstico y que todo lo que ocurre en el interior de ella
puede ser examinado desde la perspectiva de las conversaciones. Las
conversaciones son el fundamento de toda empresa, todo lo que ocurre en ella se
genera a partir del lenguaje. Sin conversaciones no hay organizacin. La
comunicacin en la organizacin La generacin de confianza dentro de la
organizacin depende en gran medida de las normas de comportamiento y la
administracin.

Cuando las normas son claras, simples, legtimas y respetadas, se reduce la

incertidumbre y el margen de contingencia, incrementando la confianza. Los valores
son fundamentales para el desarrollo de la confianza en un sistema, estos se generan
en el marco de un trasfondo compartido y refuerzan el efecto regulador impuesto
por la norma. Sentido de transcendencia. Proyectar ms all del presente,
construccin del futuro. Generacin de confianza dentro de las organizaciones El
ser humano es un ser lingstico.

A travs de expresiones y manifestaciones comunicativas la organizacin se

proyecta y se articula con su interior y con cada uno de los individuos. Mediante la
comunicacin el individuo es capaz de formar alianzas con grupos que coexisten
dentro de una organizacin. El individuo y la organizacin La efectividad de
comunicar decisiones depender del estilo de direccin o implantacin de la cultura
corporativa. Los procesos de comunicacin permiten a los empleados manifestarse
y hacer sus propias interpretaciones. En base a los resultados obtenidos la
organizacin debe evaluar que tan efectiva fue la comunicacin Retroalimentacin
La comunicacin empresarial se hace estratgica en la medida que sabemos dnde
estamos y hacia donde queremos llegar Resultados, Metas, Objetivos.

2.5.2 Los Ritos y Rituales

Este es un punto de vista realista sobre la naturaleza humana. En la cultura

corporativa, los logros deben celebrarse si se desea prosperar. Se explicar la forma
en que se hacen las cosas, las normas aceptadas, el decoro, y qu se espera de cada

pg. 20

uno. Todos los rituales de la vida del trabajo deben conocerse, desde los despidos,
las contrataciones, los estilos de redaccin, las recompensas, las formas de reunirse.

2.6 Caractersticas de la cultura Organizacional

Podemos citar las siguientes caractersticas:

Identidad de sus miembros: El grado en que los empleados se identifican con
la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos.
nfasis en el grupo: Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y
no a personas.
Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administracin toman en
cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la
organizacin.
La integracin de unidades: La forma como se fomenta que las unidades de la
organizacin funcionen de manera coordinada e independiente.
El control: El uso de reglamentos, procesos y supervisin directa para controlar
la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
Los criterios para recompensar: Como se distribuyen las recompensas, como
los aumentos de sueldo y ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado
y por su antigedad, favoritismos u otros factores ajenos al rendimiento.
El perfil hacia los fines o los medios: De qu manera la administracin se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados
para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organizacin controla
y responde a los cambios externos.

2.7 Tipos de Cultura Organizacional

El concepto Cultura Organizacional en la actualidad es manejado con mayor frecuencia

por las empresas, de algn modo es un concepto bastante intuitivo; sin embargo es difcil

pg. 21

de entender toda su extensin, a la vez es un concepto primordial en los procesos de

cambios que exista en una organizacin y en la gestin de todos los cambios.

La cultura organizacional recoge elementos tan cotidianos como la forma en que

tomamos decisiones, la buena comunicacin, los tipos de liderazgo, los valores
aceptados, el grado de definicin de las normas, las relaciones entre directores y
colaboradores, la predisposicin a asumir riesgos y aceptar errores, la iniciativa e
innovacin demostradas, etc Es decir, la cultura es lo que se respira en una
organizacin, lo que transmiten los comportamientos de las personas que integran la
empresa.

2.7.1 Cultura Amistosa/Colaboradora

Segn Gareth y Goffe (2001), identifica con el concepto de cultura amistosa y

colaboradora a una cultura de red. Define la cultura en red en dos formas: positiva
y negativa ambas tienen sus propias y diferentes normas de supervivencia y ofrecen
un buen punto de partida para empezar a explorar esta intrigante forma de cultura.
Para tener claro el concepto de Cultura amistosa/colaboradora mencionaremos las
reglas de supervivencia positiva y negativa al que hace mencin el autor que
citamos lneas arriba.

1. Las reglas de supervivencia en la forma positiva:

Haz amigos por toda la organizacin.

Ayuda a los dems cuando lo necesiten.

Piensa que las reglas estn hechas para ser interpretadas.

Ten presente que tu carrera te pertenece.

2. Las reglas de supervivencia en la forma negativa:

Trae dos chaquetas al trabajo

Asegrate de que estas en la reunin que se hace antes de la reunin.

Enva tus correos electrnicos a las personas adecuadas.

Mantn tu cabeza baja.

pg. 22

La cultura amistosa/colaboradora se caracterizan por relaciones sociales ms rgidas

y la persona pertenece a grupos adscritos que la protegen a cambio de su lealtad.

2.7.2 Cultura Individualista

Segn diversos autores, el Individualismo es un conjunto de creencias, valores y

prcticas culturales en el que los objetivos individuales predominan sobre los
grupales. De forma opuesta, el Colectivismo como sndrome cultural, se asocia a una
dependencia de las personas con respecto a los grupos (Morales, Lpez y Vega, 1992;
Triandis, 1995).

Los sentimientos y la bsqueda del placer individual son elementos importantes del
bienestar en las culturas individualistas, mientras que en las colectivistas lo es el
cumplimiento de los deberes sociales (Triandis, 1995).
Segn (Hofstede, 1991). Las culturas individualistas se caracterizan por relaciones
sociales ms laxas.

Para un mejor entendimiento citaremos dos caractersticas que creemos que son las
ms resaltantes:

Creencias y actitudes:
En el Individualismo, para desarrollar la carrera laboral la habilidad es
importante, mientras que en el Colectivismo lo es ms el conocer a las
personas adecuadas

En el trabajo:
El compromiso e inversin en la organizacin es alto en el Individualismo y
bajo en el Colectivismo.

En el Individualismo se trabaja mejor individualmente mientras que en el

Colectivismo se trabaja mejor en grupo.

2.7.3 Cultura Familiar

pg. 23

Y segn Gareth y Goffe (2001), en una cultura comunal [este trmino para esta
investigacin asociaremos a cultura familiar], en su forma positiva las reglas para
sobrevivir son las siguientes:

nete a la familia.

Ama el producto.

Vive el credo

Sigue al lder

Y en la forma negativa:

De tu familia.

No te Preocupes por la competencia.

Rndete ante el lder.

La cultura familiar se caracterizan por un alto grado de sociabilidad y solidaridad,

sus comportamientos tienen niveles elevados de intimidad, respeto y amabilidad
entre sus miembros, pero la elevada solidaridad exige que se coloquen los objetivos
organizacionales primero, aunque signifique separar empleados con rendimiento
deficiente. El mantener el equilibrio de las dos clases de relaciones requiere de una
direccin exhaustiva y meticulosa.

Las culturas familiares suelen ser habituales en las empresas que empiezan porque
estas organizaciones son pequeas, estn centradas en un producto y estn
gestionadas por el fundador. Normalmente el fundador ha contratado para empezar a
sus amigos o colegas de profesin, quienes comparten su entusiasmo por el producto
y esperan obtener grandes ganancias si la empresa consigue tener xito.

Segn (Dyer 1988) en este tipo de cultura, gobiernan la empresa con una cultura muy
controladora, supervisando muy de cerca a los trabajadores. Los trabajadores son
concebidos como capaces de ejecutar las rdenes de la familia sin preguntar y ayudar
a la familia a alcanzar las metas.

2.7.4 Cultura Agresiva

pg. 24

Gareth y Goffe (2001) mencionan, que las culturas organizacionales de este tipo se
caracterizan por una alta solidaridad y una baja sociabilidad (p.119).As captura las
connotaciones del trmino: intensidad, enfoque, determinacin, como las anteriores
culturas este tambin maneja reglas de supervivencia, positivas como negativas,
para un mejor entendimiento lo mencionaremos con sus respectivos conceptos y
reglas:

En una cultura agresiva positiva, la claridad de las metas y la competencia hace que
las personas estn centradas en ganar. La cultura agresiva funciona tambin cuando
los horizontes temporales son cortos y los problemas simples. Se puede decir tambin
que es la ms adecuada cuando los clientes de una empresa la juzgan, pura y
simplemente slo por sus nmeros.

Las reglas de supervivencia en la forma positiva seran las siguientes:

Ven a trabajar el domingo.

Haz que las cosas ocurran.

Consigue tus objetivos

No lo pienses demasiado

En una cultura agresiva negativa, el enemigo no est tan slo afuera, sino que
tambin est adentro. Debido a ese obsesivo enfoque en resultados medidos, las
personas que no los consiguen pueden ser consideradas como intiles. En su peor
forma esto puede llevar a un trato inhumano de los dems.
Las reglas de supervivencia en la forma negativa seran las siguientes:

Ven a trabajar el domingo.

Hzselo a los dems antes de que puedan hacrtelo a ti.

Mantn un as en la manga.

Haz solo lo que se mida.

pg. 25

III.

Presentacin, anlisis e interpretacin de los resultados

El anlisis de resultados contiene la informacin encontrada durante el proceso de

investigacin. Esta informacin fue analizada de tal manera que guiarn la consecucin
de los objetivos planteados en el apartado I.

Estos resultados se presentan ordenados con sus respectivos anlisis, de manera que el
lector no tenga confusin alguna.

3.1 Resultados de la encuesta

En este apartado se presenta el anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos,

luego de aplicar el cuestionario a 10 empleados de Marketing B & M Consulting BPO
para describir la cultura organizacional.

Los resultados obtenidos se presentan en tablas y grficos estadsticos, donde los datos
recabados se distribuyen por frecuencia, la cual se utiliza para representar las respuestas
emitidas por los empleados encuestados de Marketing B & M Consulting BPO.

Es importante resaltar que los empleados respondieron sin dificultad alguna, lo que
suministr valiosa informacin para esta investigacin.

3.1.1 Datos demogrficos:

En relacin a los datos demogrficos, los resultados obtenidos fueron los siguientes:
TABLA N I
DISTRIBUCIN SEGN EDAD
EDAD
FRECUENCIA
20 a 29 aos
6
30 a 39 aos
2
40 a 49 aos
1
50 y ms aos
1
10
TOTAL

%
60
20
10
10
100

pg. 26

CANTIDAD DE PERSONAS

Figura N1
DISTRIBUCIN SEGN EDAD
7
6
5
4
3
2
1
0

20 a 29 aos

30 a 39 aos

40 a 49 aos

50 y ms aos

EDADES

En este grfico se observa que el personal de Marketing B & M Consulting BPO se

caracteriza por ocupar 6 empleados que se ubican entre las edades de 20 y 29 aos y, 2
empleados, con edades comprendidas entre 30 y 39 aos.
TABLA N II
DISTRIBUCIN SEGN SEXO
EDAD
Masculino
Femenino
TOTAL

FRECUENCIA
3
7
10

%
30
70
100

CANTIDAD DE PERSONAS

Figura N2
DISTRIBUCIN SEGN SEXO
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Msculino

Femenino
SEXO

pg. 27

Como se puede observan en la tabla y grfico anterior, de los 10 empleados encuestados

de la empresa Marketing B & M Consulting BPO, 3 corresponden al sexo masculino y
7 estn representados por el sexo femenino.

3.1.2 Resultados a planteamientos sobre la etnohistoria:

En este punto se muestran los resultados de los tems nmeros 1, 2, y 3 del

cuestionario aplicado a los empleados de Marketing B & M Consulting BPO y que
revelan su etnohistoria como indicador de la cultura organizacional.
TABLA N III
CONOCE LA MISIN DE LA EMPRESA
ESCALA
FRECUENCIA
%
Neutro
2
20
De acuerdo
7
70
Muy de acuerdo
1
10
10
100
TOTAL

Figura N3
CONOCE LA MISIN DE LA EMPRESA
CANTIDAD DE PERSONAS

8
7

6
5
4
3
2
1
0
Neutro

De acuerdo

Muy de acuerdo

OPCIONES

En la tabla y grfico anterior, se observa que 7 empleados que representan un 70%

de los empleados encuestados de Marketing B & M, estn de acuerdo con conocer
la misin de la empresa. La tendencia a que todos estn de acuerdo o muy de acuerdo
es de un 100%.

pg. 28

TABLA N IV
CONOCE LA VISIN DE LA EMPRESA
ESCALA
FRECUENCIA
%
Neutro
3
30
De acuerdo
5
50
Muy de acuerdo
2
20
10
100
TOTAL

CANTIDAD DE PERSONAS

Figura N4
CONOCE LA VISIN DE LA EMPRESA
6
5
4
3
2
1
0

Neutro

De acuerdo

Muy de acuerdo

OPCIONES

Se observa en la tabla y grfico anterior, que 5 empleados que representan un 50%

de los empleados encuestados de Marketing B & M, estn de acuerdo con conocer
la visin de la empresa. La tendencia a que todos estn de acuerdo o muy de acuerdo
es de un 100%.
TABLA N V
LA VISIN DE LA EMPRESA ES
DIFUNDIDA
INTERNAMENTE Y EXTERNAMENTE
ESCALA
FRECUENCIA
%
En desacuerdo
1
10
Neutro
4
40
De acuerdo
2
20
Muy de acuerdo
3
30
10
100
TOTAL

pg. 29

Figura N5
LA VISIN DE LA EMPRESA ES DIFUNDIDA
INTERNAMENTE Y EXTERNAMENTE
CANTIDAD DE PERSONAS

5
4
3
2
1
0
En desacuerdo

Neutro

De acuerdo

Muy de acuerdo

OPCIONES

Se observa en la tabla y grfico anterior, que 1 empleado que representan un 10%

de los empleados encuestados de Marketing B & M, est en desacuerdo sobre que
la visin de la empresa es difundida internamente y externamente.

3.1.3 Resultados a planteamientos sobre las creencias:

En este punto se muestran los resultados de los tems nmeros 4, 5, y 6 del

cuestionario aplicado a los empleados de Marketing B & M Consulting BPO y que
reflejan sus creencias como indicador de la cultura organizacional.

TABLA N VI
VISUALIZA EL FUTURO DE LA
EMPRESA
HACIA EL XITO
ESCALA
FRECUENCIA
%
En desacuerdo
1
10
Neutro
2
20
De acuerdo
4
40
Muy de acuerdo
3
30
10
100
TOTAL

pg. 30

CANTIDAD DE PERSONAS

Figura N6
VISUALIZA EL FUTURO DE LA EMPRESA
HACIA EL XITO
5
4
3
2
1
0
En desacuerdo

Neutro

De acuerdo

Muy de acuerdo

OPCIONES

Se observa en la tabla y grfico anterior, que 4 empleados que representan un 40%

de los empleados encuestados de Marketing B & M, estn de acuerdo en visualizar
el futuro de la empresa hacia el xito. La tendencia a que todos estn de acuerdo o
muy de acuerdo es de un 90%.
TABLA N VII
LE HAN INFORMADO SOBRE LA
FILISOFA QUE SIGUE LA EMPRESA
ESCALA
FRECUENCIA
%
Muy en desacuerdo
1
10
En descuerdo
1
10
Neutro
6
60
De acuerdo
2
20
10
100
TOTAL

CANTIDAD DE PERSONAS

Figura N7
LE HAN INFORMADO SOBRE LA FILISOFA QUE
SIGUE LA EMPRESA
7
6
5
4
3
2
1
0
Muy en desacuerdo

En descuerdo

Neutro

De acuerdo

OPCIONES

pg. 31

Segn la tabla y grfico anterior, se observa que a 2 empleados que representa un

20% de los empleados de Marketing B & M se les ha informado sobre la filosofa
que sigue la empresa y que la tendencia a la desinformacin sobre la filosofa que
sigue la empresa es de un 80%.

TABLA N VIII
CREE QUE LAS ACTIVIDADES QUE REALIZA
CONLLEVAN AL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
ESCALA
FRECUENCIA
%
En desacuerdo
1
10
Neutro
2
20
De acuerdo
5
50
Muy de acuerdo
2
20
10
100
TOTAL

Figura N8
CREE QUE LAS ACTIVIDADES QUE REALIZA CONLLEVAN
AL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
CANTIDAD DE PERSONAS

6
5
4
3
2
1
0
En desacuerdo

Neutro

De acuerdo

Muy de acuerdo

OPCIONES

Segn el grafico mostrado, se observa que la tendencia sobre la completa aceptacin

sobre creencia de que las actividades conllevan al cumplimiento de los objetivos de
la empresa es de un 80% de los empleados de Marketing B & M Consulting BPO,
incluyendo a los que estn en neutro.

pg. 32

3.1.4 Resultados a planteamientos sobre los valores:

A continuacin se muestran los resultados correspondientes a las respuestas a los

tems nmeros 7, 8, y 9 del cuestionario aplicado a los empleados, que reflejan los
valores de Marketing B & M Consulting BPO como uno de los indicadores de su
cultura organizacional.

TABLA N IX
CALIDAD DE SERVICIO: REFLEJA EFICACIA,
EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD LA EMPRESA
ESCALA
FRECUENCIA
%
Neutro
4
40
De acuerdo
4
40
Muy de acuerdo
1
10
No contestaron
1
10
10
100
TOTAL

Figura N9
CALIDAD DE SERVICIO: REFLEJA EFICACIA,
EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD LA EMPRESA
CANTIDAD DE PERSONAS

5
4
3
2
1
0
Neutro

De acuerdo

Muy de acuerdo

No contestaron

OPCIONES

Se observa en la tabla y grfico anterior, que 4 empleados que representan un 40%

de los empleados encuestados de Marketing B & M, estn de acuerdo en la calidad
de servicio de la empresa. La tendencia a que todos estn de acuerdo o muy de
acuerdo es de un 100%.

pg. 33

TABLA N X
RESPONSABILIDAD: CUMPLE LAS
TAREAS
ASIGNADAS CON MUCHO AHNCO
ESCALA
FRECUENCIA
%
En desacuerdo
2
20
Neutro
2
20
De acuerdo
5
50
Muy de acuerdo
1
10
10
100
TOTAL

CANTIDAD DE PERSONAS

Figura N10
RESPONSABILIDAD: CUMPLE LAS TAREAS
ASIGNADAS CON MUCHO AHNCO
6
5

4
3
2
1
0
En desacuerdo

Neutro

De acuerdo

Muy de acuerdo

OPCIONES

Se observa en la tabla y grfico anterior, que 5 empleados que representan un 50%

de los empleados encuestados de Marketing B & M, estn de acuerdo en la
responsabilidad de empresa. La tendencia a que todos estn de acuerdo o muy de
acuerdo es de un 80%., mientras que un 20% se encuentra en desacuerdo.

TABLA N XI
AMOR POR EL TRABAJO: REFLEJA
DEDICACIN
Y RESPETO AL TRABAJO EN EQUIPO
ESCALA
FRECUENCIA
%
En desacuerdo
1
10
De acuerdo
4
40
Muy de acuerdo
4
40
No contestaron
1
10
10
100
TOTAL
pg. 34

CANTIDAD DE PERSONAS

Figura N11
AMOR POR EL TRABAJO: REFLEJA DEDICACIN
Y RESPETO AL TRABAJO EN EQUIPO
5
4
3
2
1
0
En desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

No contestaron

OPCIONES

Se observa en la tabla y grfico anterior, que 4 empleados que representan un 40%

de los empleados encuestados de Marketing B & M, estn de acuerdo en el amor po
el trabajo que conlleva la empresa. La tendencia a que todos estn de acuerdo o
muy de acuerdo es de un 90%., mientras que un empleado no contest.

3.1.5 Resultados a planteamientos sobre la comunicacin:

A continuacin se muestran los resultados obtenidos para los tems nmeros 10, 11
y 12 del cuestionario aplicado en Marketing B & M Consulting BPO, los cuales
revelan la comunicacin como un indicador de su cultura organizacional.
TABLA N XII
HAY COMUNICACIN EFECTIVA CON
SU JEFE
ESCALA
FRECUENCIA
%
En desacuerdo
2
20
De acuerdo
5
50
Muy de acuerdo
3
30
10
100
TOTAL

pg. 35

CANTIDAD DE PERSONAS

Figura N12
HAY COMUNICACIN EFECTIVA CON SU JEFE
6
5
4
3
2
1
0
En desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

OPCIONES

Se observa en la tabla y grfico anterior, que 5 empleados que representan un 50%

de los empleados encuestados de Marketing B & M, estn de acuerdo con que hay
una comunicacin efectiva con su jefe. La tendencia a que todos estn de acuerdo o
muy de acuerdo es de un 80%., mientras que un 20% est en desacuerdo.

TABLA N XIII
CONSIDERA ADECUADO EL NIVEL DE
EXIGENCIA POR PARTE DE SU JEFE
ESCALA
FRECUENCIA
%
En desacuerdo
3
30
Neutro
2
20
De acuerdo
4
40
Muy de acuerdo
1
10
10
100
TOTAL

CANTIDAD DE PERSONAS

Figura N13
CONSIDERA ADECUADO EL NIVEL DE EXIGENCIA POR
PARTE DE SU JEFE
5
4
3
2
1
0
En desacuerdo

Neutro

De acuerdo

Muy de acuerdo

OPCIONES

pg. 36

Se observa en la tabla y grfico anterior, un 40% de los empleados encuestados de

Marketing B & M, estn de acuerdo con el nivel de exigencia por parte de su jefe.
La tendencia a que todos estn de acuerdo o muy de acuerdo es de un 70%, mientras
un 30% estn en desacuerdo.

TABLA N XIV
CONSIDERA USTED QUE LA
ORGANIZACIN
DE LA EMPRESA ES BUENA
ESCALA
FRECUENCIA
%
En desacuerdo
2
20
Neutro
1
10
De acuerdo
6
60
Muy de
acuerdo
1
10
10
100
TOTAL

CANTIDAD DE PERSONAS

Figura N14
CONSIDERA USTED QUE LA ORGANIZACIN DE LA
EMPRESA ES BUENA
7
6
5
4
3
2
1
0
En desacuerdo

Neutro

De acuerdo

Muy de acuerdo

OPCIONES

Segn se muestra en la tabla y en el grfico, un 60% de los empleados de Marketing

B & M Consulting BPO estn de acuerdo en considerar que la organizacin de la
empresa es buena, mientras que un 20% est en desacuerdo; la tendencia a que los
empleados estn de acuerdo o muy de acuerdo es de un 80%.

pg. 37

3.1.6 Resultados a planteamientos sobre la motivacin:

Las tablas y grficos expuestos a continuacin, corresponden a los tems nmeros

13, 14 y 15 del cuestionario aplicado en Marketing B & M Consulting BPO, y
muestran los resultados de la motivacin como indicador de la cultura
organizacional.
TABLA N XV
EL PUESTO QUE OCUPA EN LA ORGANIZACIN EST EN
RELACION
CON LA EXPERIENCIA QUE USTED
POSEE
ESCALA
FRECUENCIA
%
En desacuerdo
3
30
De acuerdo
4
40
Muy de
acuerdo
3
30
10
100
TOTAL

Figura N15
EL PUESTO QUE OCUPA EN LA ORGANIZACIN
EST EN RELACION CON LA EXPERIENCIA QUE
USTED POSEE
CANTIDAD DE PERSONAS

5
4
3
2
1

0
En desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

OPCIONES

En la tabla y grfico anterior, se observa que un 70% de los empleados de Marketing

B & M Consulting BPO estn de acuerdo o muy de acuerdo con el puesto que
ocupan dentro de la organizacin en relacin a su experiencia, mientras que un 30%
se encuentra en desacuerdo.
pg. 38

TABLA N XVI
SI PUDIERA DEJAR LA ORGANIZACIN POR OTRO TRABAJO A
IGUALDAD DE SUELDO Y CONDICIONES, SE QUEDARA EN LA EMPRESA
ESCALA
FRECUENCIA
%
En desacuerdo
1
10
Neutro
4
40
De acuerdo
4
40
No contestaron
1
10
10
100
TOTAL

CANTIDAD DE PERSONAS

Figura N16
SI PUDIERA DEJAR LA ORGANIZACIN POR
OTRO TRABAJO A IGUALDAD DE SUELDO Y
CONDICIONES, SE QUEDARA EN LA EMPRESA
5
4
3
2
1
0
En desacuerdo

Neutro

De acuerdo

No contestaron

OPCIONES

Segn la tabla y grfico anterior, se observa que la tendencia a que los empleados
de Marketing B & M Consulting BPO se quedaran en la empresa es de un 90%,
mientras que un 10% no se quedara.

TABLA N XVII
QU TAN SATISFECHO SE SIENTE
DE SER PARTE ES ESTA
ORGANIZACIN
ESCALA
FRECUENCIA
%
En desacuerdo
1
10
Neutro
3
30
De acuerdo
4
40
Muy de acuerdo
2
20
10
100
TOTAL

pg. 39

Figura N17
QU TAN SATISFECHO SE SIENTE DE SER PARTE
ES ESTA ORGANIZACIN
CANTIDAD DE PERSONAS

4
3
2
1
0
En desacuerdo

Neutro

De acuerdo

Muy de acuerdo

OPCIONES

Se observa en la tabla y grfico anterior, un 40% de los empleados encuestados de

Marketing B & M, estn de acuerdo con ser parte de esta organizacin. La tendencia
a que todos estn de acuerdo o muy de acuerdo es de un 90%, mientras un 10% estn
en desacuerdo.

3.1.7 Resumen de resultados.

Segn los resultados obtenidos por cada pregunta, se dividen tres niveles de cultura
organizacional dentro de la empresa: bajo, intermedio y alto.
TABLA N XVIII
RESUMEN DE ENCUESTA REALIZADA
NIVELES
RANGO FRECUENCIA %
ALTO

55 a 75

50

MEDIO

35 a 54

40

BAJO

15 a 34

10

10

100

TOTAL

pg. 40

CANTIDAD DE PERSONAS

Figura N 18
RESUMEN DE RESULTADOS
6
5
4
3
2
1
0
ALTO

MEDIO

BAJO

NIVEL

En la tabla y grfico anterior se observa que 5 empleados de Marketing B & M

Consulting BPO que representan un 50%, se encuentran en un nivel alto de cultura
organizacional, mientras que un empleado que representa el 10%, se encuentra en
un nivel bajo; la tendencia a que el nivel de cultura se encuentre en alto es de un
90%.

pg. 41

Conclusiones

La Teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de forma tal que el trabajo
realizado en equipo sea ms eficiente. La teora Z sugiere que los individuos no desligan
su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las
condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima
de los empleados.

La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente
encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio
bien y el de la empresa.

Resumiendo podemos dar como concepto de Cultura Organizacional se entiende

al conjunto de creencias, hbitos, valores, actitudes, tradiciones entre los grupos
existentes en todas las organizaciones. El trmino cultura organizacional es una
expresin muy usada en el contexto empresarial.

El tipo de Cultura amistosa/colaboradora estar ligada a las caractersticas del trabajo

en equipo, la creatividad, al trabajo motivador e innovador, a la bsqueda de soluciones
rpidas frente a un problema, la integracin, un flujo correcto de comunicacin, el
profesionalismo personal, la empata con los dems, el compromiso frente a los xitos
de nuestros compaeros, optar por decisiones democrticas.

La Cultura individualista es opuesta a la cultura amistosa o colaboradora, en este tipo

de cultura la toma de decisiones est centralizada en las organizaciones, lleva a que
los miembros solo hagan lo que se les dice y aclaren todas las decisiones con sus
superiores. Tambin podramos definir a la cultura individualista como conservadora,
tradicional y controlada por una burocracia.

Podramos interpretar que cultura familiar es una mezcla entre una cultura
organizacional amistosa/colaboradora y la cultura organizacional agresiva, la primera
aportara altos niveles de compromiso, profesionalismo, amistad y la segunda su nfasis
en los resultados.
pg. 42

La cultura agresiva se beneficia, con una visin centrada en prioridades objetivos y

estrategias, las empresas estn bajo presin competitiva, con cambios rpidos y
virulentos, pues le permite moverse rpidamente, mejorando la productividad y el
rendimiento de los empleados. En estas situaciones el tiempo del debate, la construccin
de consenso y el sostener las relaciones puede resultar altamente negativo.

Podemos definir los valores, la comunicacin y los ritos como una parte muy importante
dentro de una organizacin. Estos elementos son la brjula que orientan a todos los
miembros de la empresa a comportarse, vestirse, hablar, por ello, es muy importante
tener sesiones de seguimiento constante para su reforzamiento asegurndose que se
cumpla de manera efectiva, la comunicacin debe ser clara entre los colaboradores de
direccin y subordinados y ambas parte deben cumplir con todos los compromisos
asumidos como muestra de confianza y liderazgo.

La "funciones" culturales ms importantes de la etnohistoria y etnoterritorio son, entre

otras:
Proporcionar identidad biogrfica
Nos preguntamos por el pasado para iluminar el futuro
Sedimentar la cultura (los "significados compartidos" a lo largo de la historia)
Definir la "razn de ser del grupo" y sus planes estratgicos, desde la "misin".
Nos proporciona lderes (hroes) que personifican la identidad organizacional

pg. 43

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:

PEPSIC-Peridicos

electrnicos

en

Psicologa.

Recuperado

de:

http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S151861482002000200005

Campero. (2010). CSI (CLOSURE SYSTEMS INTERNATIONAL). Marco Terico.

Recuperado

de:http://informepracticabogota.blogspot.pe/2010/11/marco-

teorico.html

Lic.

Milngela

Vsquez.

(Caracas.

Marzo.

2009).

Recuperado

de:

http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR7656.pdf

Biblioteca Virtual de Derecho, Economa y Ciencias Sociales./Antecedentes de la

cultura organizacional. Recuperado de:
http://www.eumed.net/librosgratis/2007b/301/investigacion%20de%20la%20cult
ura%20organizacional%20o%20corporativa.htm

pg. 44

ANEXOS

ENCUESTA DE CULTURA ORGANIZACIONAL

EDAD:

GNERO:

PUESTO:
ESTADO CIVIL:

OBJETIVO
El presente cuestionario tiene la intencin de proveer elementos que permitan dar cuenta del grado
de satisfaccin laboral de los trabajadores de una organizacin en un momento determinado. Su
carcter es confidencial y annima, la informacin recabada se utilizar para fines acadmicos
exclusivamente.

INSTRUCCIONES
Para contestar las preguntas lee cuidadosamente el enunciado y escoja solo una respuesta, marcando
con un X sobre la opcin con la cual est de acuerdo o pertenezca. Agradecemos su colaboracin y
honestidad en el desarrollo del TEST. Conteste por favor todas las preguntas, evitando hacerlo al azar.
Considerar la siguiente escala de respuestas:
1. Muy en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Neutro 4. De acuerdo

PREGUNTAS

Conoce la misin de la empresa?

Conoce la visin de la empresa?

La visin de empresa es difundida internamente y externamente?

Visualiza el futuro de la empresa hacia el xito?

Le han informado sobre la filosofa que sigue la empresa?

Cree que las actividades que realiza conllevan al cumplimiento de los
objetivos de la empresa?
CALIDAD DE SERVICIO: Refleja Eficacia, Eficiencia y Efectividad la empresa.

RESPONSABILIDAD: cumple las tareas asignadas con mucho ahnco

AMOR POR EL TRABAJO: Refleja dedicacin y respeto al trabajo en equipo.

10

Hay comunicacin efectiva con su jefe?

11

Considera adecuado el nivel de exigencia por parte de su jefe?

12

Considera usted que la organizacin de la empresa es buena?

El puesto que ocupa en la organizacin est en relacin con la
experiencia que usted posee?
Si pudiera dejar la organizacin por otro trabajo, a igualdad de sueldo y
condiciones, se quedara en la empresa?
Qu tan satisfecho se siente de ser parte de esta empresa?

13
14
15

5. Muy de acuerdo
1

Emitido por Juan Lincoln Segura Poma

pg. 45